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Introducción a la administración
Unidad 1.
La administración y las organizaciones
Bienvenida
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Bienvenido a tu asignatura Introducción a la administración, es

para nosotros un gusto ofrecerte conocimientos que te ayudarán a
desarrollarte integralmente en tu ámbito profesional y personal.
Gracias a tu capacitación desarrollarás competencias que te

ayudarán a trabajar en equipo, mejorar tu trabajo individual y a
tener un trato humano con sensibilidad. Asimismo, realizarás una
serie de actividades de aprendizaje e identificarás las evaluaciones
y controles de la empresa, así como las características de nuestras
tiendas y el entorno al cual pertenecemos.
Estamos seguros que sabrás valorar y aplicar los conocimientos

que ponemos a tu disposición en la Licenciatura en Desarrollo
Gerencial; te deseamos mucho éxito en este proceso de
aprendizaje.
Competencias a desarrollar
Al concluir esta unidad serás capaz de:
• Comprender los temas fundamentales de la administración, así

como la relación existente entre la administración y las
organizaciones.
Temario
1. La administración y las organizaciones
1.1. Definición de administración.

1.2. Funciones de la administración.
1.3. Funciones de los administradores.
1.4. Roles gerenciales.
1.5. Definición de organización.
Instrucciones
Cuando identifiques una de las siguientes figuras deberás hacer

clic para abrir el recurso de aprendizaje que hemos incluido para
ti.
Puedes encontrar lecturas, videos, ejercicios de participación en

foro, enlaces a páginas de internet o actividades integradoras
para que dejes evidencia de tu aprendizaje.
Asimismo, puedes realizar actividades de auto-aprendizaje.

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audiovisuales que se presentan, mantén una mentalidad abierta,
reflexiva y analítica, y cuando respondas una actividad o un foro
expresa tus ideas de manera muy sencilla y clara; si haces esto,
aprovecharás al máximo tus estudios y obtendrás excelentes
resultados.
Instrucciones
Notas importantes:
1. Cada una de las actividades adicionales a tu material (foros,
lecturas, actividades integradoras, videos, etcétera) siempre te
llevan a una ventana auxiliar. Al terminar la actividad deberás
cerrar la pestaña que tienes abierta haciendo clic en la “X” para
volver a tu material.
Así se ve una pestaña: Clic aquí para cerrar
2. Ten en cuenta que todos los recursos que veas en este

material (lecturas, videos, foros, etcétera) son parte de la
evaluación del módulo, por lo que te sugerimos realizarlos o
revisarlos con la misma rigurosidad y disciplina que el resto del
contenido.
Instrucciones
Ahora ya estás listo para empezar a cursar tu materia, te invitamos

a que profundices en los temas que te presentamos para que
aproveches al máximo tus estudios.
¡Adelante!
Te invitamos a ver el siguiente video:
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Introducción
Para que puedas comprender qué es la administración, el primer

paso es ubicar los elementos que componen su práctica, es decir,
reconocer los principales conceptos que diversos autores han
utilizado a través del tiempo para definirla desde diferentes
enfoques y puntos de vista. La mayoría de ellos coinciden en
algunos elementos, por ejemplo, que está ligado directamente a la
consecución de objetivos comunes por medio del esfuerzo de las
personas y la utilización de recursos.
De esta manera, la administración se entiende como una disciplina

orientada al cumplimiento de objetivos organizacionales mediante
la coordinación del esfuerzo humano y el uso de recursos
materiales, financieros y tecnológicos. Así, la práctica
administrativa es un reflejo de la evolución de las organizaciones,
cuyo papel en la sociedad es responder a las necesidades de esta
y generar escenarios que permitan un desarrollo efectivo en los
campos de la ciencia y tecnología.
Introducción
Como disciplina de estudio, la administración necesita auxiliarse

de otras técnicas y áreas del conocimiento humano, como las
matemáticas, psicología, derecho, economía, sociología,
informática, entre otras. Aunque estas no van a convertirla en una
ciencia como tal, sí fundamentan las acciones y decisiones que
tome el administrador como responsable de una organización.
Por ello, las organizaciones exigen profesionistas cada vez más

completos no solo en su área, sino también en conocimientos
multidisciplinarios. La administración es uno de esos campos del
saber que ningún profesionista debe desdeñar, sobre todo si su
objetivo es triunfar y obtener los mejores puestos en las empresas
donde colabora, ya que las empresas necesitan que alguien dirija y
supervise las actividades: jefe, gerente, supervisor, vicepresidente,
etcétera.
Introducción
Henri Fayol, iniciador de la Teoría Clásica de la Administración,

establece que todos los administradores deben desempeñar
ciertas funciones de la administración: planear, organizar, dirigir y
controlar, y encaminarlas al logro de los objetivos
organizacionales.
Asimismo, algunos especialistas de la administración, como Henry

Mintzberg, efectuaron estudios para determinar que el
administrador realiza diez roles gerenciales o administrativos,
clasificados en tres series: relaciones interpersonales, relación con
la transferencia de información y toma de decisiones. Los
administradores hacen más que sistematizar y procesar la
información antes de tomar decisiones.
Definición de administración
¿Qué es la administración?
Entendemos como administración la realización de

todas aquellas actividades que nos permiten crear un
ambiente de trabajo para que las personas que
laboran en una organización logren sus objetivos de
forma eficiente.
Diversos autores modernos de la administración la entienden

desde enfoques distintos:
Autor(es) Definición de administración

Idalberto Chiavenato Conducción racional de las actividades de una
organización, con ánimo de lucro o sin este.
Harold Koontz y Heinz Weihrich Proceso de diseñar y mantener un ambiente en
el que las personas, trabajando en grupos,
alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
James Stoner y Edward Proceso de planear, organizar, liderar y controlar
Freeman el trabajo de los integrantes de una empresa u
organización; y de utilizar la totalidad de los
recursos organizacionales para alcanzar las
metas establecidas.
Enfoques de la administración
En fin, podemos citar más definiciones con el propósito de llegar a

una personal, sin que ninguna de ellas sea absoluta o definitiva.
Simplemente son puntos de vista, enfoques, porque la
administración se aplica de manera universal, pero cada individuo
y organización la adaptan a sus necesidades y entornos. Hay,
entonces, tantas concepciones válidas como oficios, organismos y
entornos existen. Así, la tarea de cada uno de nosotros es
comenzar a elaborar una definición, conscientes de que esta
evolucionará conforme vayamos teniendo nuevas experiencias. En
este material entendemos como administración la actividad
humana, cuyo objetivo es coordinar los recursos de una
organización para alcanzar de forma eficiente y satisfactoria
los objetivos individuales e institucionales.
Este concepto no engloba de modo absoluto los puntos de vista de

todas las organizaciones en la sociedad, sino que describe
concretamente su razón de ser.
Aunque la administración se relaciona con el mundo de los

negocios, este es solo una parte de su quehacer (en esto radica su
universalidad: está dirigida a toda actividad humana).
Unidad temporal
Especificidad
Universalidad
Características de la administración como concepto científico.

Características que permiten a la administración resaltar su

concepto científico:
Universalidad Especificidad Unidad temporal

• Se aplica a todo • Al igual que todas las • Para su estudio
organismo social, público ciencias del conocimiento, académico, las fases o
o privado, e internamente además de ser universal, etapas de la práctica
en todos los niveles de es específica, de acuerdo administrativa se analizan
responsabilidad. con las necesidades de de manera específica,
cada organismo. pero se aplican una y
todas a la vez, es decir,
cuando planeamos
estamos también
organizando, dirigiendo y
controlando; cuando
dirigimos, planeamos,
organizamos y
controlamos; y así
sucesivamente con las
otras etapas.
Las sociedades de hoy en día se tornan cada vez más complejas y

dependen en gran medida de instituciones y organizaciones
especializadas para lograr sus objetivos. Estas organizaciones son
guiadas y dirigidas por un personaje muy singular llamado
administrador. Al administrador se le denomina de diferentes
formas, dependiendo del nivel y responsabilidad que ocupe en las
organizaciones: gerentes, directores, jefes de área, funcionarios,
coordinadores, etcétera.
Un administrador desempeña un papel muy importante en las

organizaciones, ya que es básico y sobre él recaen un sinnúmero
de responsabilidades; por supuesto, sus funciones varían de
acuerdo al nivel jerárquico que ocupe; sus compromisos siempre
deben mantener un equilibrio, es decir, estar orientados hacia los
objetivos de la organización, pero también velar o conciliar por los
intereses de sus colaboradores.
Podemos encontrarnos con administradores o responsables de

departamentos u organizaciones que por su experiencia y
capacidades innatas de mando, están al frente del negocio o
empresa; de igual manera los propios empresarios toman el papel
del administrador y centran todas las responsabilidades de la
empresa en su autoridad y poder (también nos encontramos como
administradores a abogados, contadores, médicos, músicos,
ingenieros, etcétera); sin embargo, la creciente complejidad del
mundo globalizado, ha traído como consecuencia problemas
administrativos cada vez más difíciles de resolver y para cuya
solución se requiere una preparación académica mayor para poder
cubrir satisfactoriamente las demandas que el medio requiere.
Por lo tanto:
Es importante recalcar que el administrador es un profesional que

ha sido formado, entrenado y capacitado para enfrentar todas las
vicisitudes organizacionales.
Derivado de su formación profesional, el administrador puede

desempeñarse en diversos campos, pero también cuenta con un
perfil específico conformado por tres elementos básicos:
Cognoscitivo Habilidades Actitudes

El rubro cognoscitivo se refiere a los conocimientos que debe tener

el administrador, en primera línea están los estudios universitarios
con referencia a una licenciatura en administración, o equivalente,
en ámbitos organizacionales y empresariales.
Después vienen los conocimientos en el área tecnológica como

son multimedia, software y herramientas relacionadas al giro de la
institución en que se empleará el profesional. Por último, el
conocimiento de los idiomas más representativos del área
empresarial a nivel mundial, ya que esto se ha convertido en un
capital del sistema globalizado en que vivimos.
En segundo término están las habilidades, comprendamos a estas

como las capacidades relativas al desempeño y que no
necesariamente son innatas, estas pueden englobarse en cinco
categorías:
De
Interpersonales
comunicación
•1 •3 •5
•2 De
•4
De razonamiento
Técnicas
Conceptualización crítico
Por último, está el rubro de las actitudes, que se refiere a los

valores, la responsabilidad social y sustentabilidad que debe de
cultivar y promover el administrador en su vida diaria y en su
contexto organizacional.
Ejemplos:
• Iniciativa
• Creatividad
• Humanidad
• Transparencia
• Empatía
• Conciencia ambiental
• Raciocinio de recursos
• Liderazgo
• Calidad
Como conclusión podemos decir que el Licenciado en Desarrollo

Gerencial con acentuación en Ventas y Servicios, es el profesional
con visión estratégica, ética y de compromiso social, experto en
promover el logro eficiente de objetivos de organizaciones
públicas, privadas y sociales en sus diferentes niveles jerárquicos,
con base en la comprensión tanto de sus funciones básicas como
de su funcionamiento integral, en el diagnóstico de sus problemas
administrativos específicos y en la correspondiente propuesta e
implantación de soluciones innovadoras. Es capaz de desarrollar
nuevos modelos de negocios, así como de planear y realizar,
coordinando grupos interdisciplinarios, la creación de nuevas
organizaciones.
¿Sabías que…
De manera consciente o no, todos los seres

humanos aplicamos la administración en el
manejo de nuestras cosas personales y que lo
mismo hacen todos los trabajadores dentro de
una organización, solo que los gerentes,
supervisores, jefes, directores y otros encargados
de área, lo deben hacer de manera más
consciente y metódica que los demás? Sus
responsabilidades son mayores, por lo que tienen
que ser más cuidadosos en su implementación,
pues si nosotros, en lo individual no lo hacemos
bien, a los únicos que perjudicamos es a nosotros
mismos, mientras que si ellos lo hacen
deficientemente, afectan a toda la organización.
Lecturas sugeridas del tema
Martínez Crespo, Jenny, (2005), Administración y

Organizaciones. Su desarrollo evolutivo y las
propuestas para el nuevo siglo. Semestre Económico,
Vol. 8, N° 16, Universidad de Medellín, Colombia. Leer aquí
López Gallego, Francisco, (2005), Administración,

organización (y empresa): un intento de acotación
semántica. Universidad Eafit, Vol. 41, Medellín,
Colombia. Leer aquí
Chávez Hernández, Noé y Torres Sanabria, Guillermo,

(2012), La organización inteligente en un ambiente de
aprendizaje: una exploración de sus aspectos
generales, AD-minister N| 21, Universidad Eafit,
Leer aquí
Medellín, Colombia.
Nota: Las lecturas son para autoestudio, no se entrega resumen a tu profesor.

Funciones de la administración
A la administración la hemos definido en términos generales como

el proceso que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar los
recursos humanos, técnicos y financieros encaminados al logro de
los objetivos organizacionales. Joaquín Rodríguez y Valencia nos
dice además que es un proceso evolutivo que se adapta e influye
en las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas,
haciendo uso de ellas para lograr, en forma más satisfactoria, los
objetivos que persigue. De esta manera, la Teoría Clásica de la
Administración nació de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, y así abrió el camino a
toda una escuela sobre la naturaleza de la alta gerencia.
Clic aquí
Planear. ¿Qué se va hacer? Incluye la definición de metas,

establecimiento de la estrategia y desarrollo de planes para
coordinar las actividades.
Organizar. ¿Cómo se va hacer? Determinación de las actividades
a realizar, quién las llevará a cabo, cómo deben agruparse, quién
informa a quién y dónde se decidirá.
Dirigir. Supervisar que se estén realizando las actividades

conforme a lo planeado. Incluye la motivación y conducción de los
subordinados, selección de los canales de comunicación más
efectivos y resolución de conflictos.
Controlar. Vigilar las actividades para asegurar que se estén

llevando a cabo conforme se planearon y corregir cualquier
desviación significativa.
Planeación Organización Dirección Control
• Define las • Determina lo • Dirige y • Vigila las

metas, que se motiva a actividades
establece la necesita todas las para Conduce a:
estrategia y hacer, cómo personas cerciorarte
desarrolla se llevará a involucradas que se • Alcanzar el
subplanes cabo y quién y resuelve los realicen objetivo
para lo hará. conflictos. conforme a lo
coordinar las que se declarado en la
actividades. planeó.
organización.
Debemos de señalar la posición del proceso administrativo en

relación con el marco total de referencia, es decir, el administrador
recurre a los recursos básicos y los sujeta a una filosofía
administrativa que sigue al proceso de administración. Sin
embargo, tanto la filosofía del administrador como la aplicación del
proceso de administración, están influenciados por factores del
ambiente que condicionan, restringen e influyen en las decisiones
y acciones administrativas.
Esto conduce a la efectividad de la administración, es decir, en

lograr el trabajo correcto. A partir de esto, los resultados son
individuales o colectivos.
El proceso de administración en su entorno
Medio ambiente
Educativo
Social Gobierno
Filosofía Proceso de
administrativa administración
Recursos • Valores • Planeación
Efectividad Resultados
• Organización administrativa administrativos
• Creencia
• Actitudes • Dirección
• Control
• Individuales
• Humanos • Trabajo • De grupo
• Materiales • Lugar • De la
• Financieros • Tiempo organización
• Técnicos • Métodos • De la
comunidad
Económico Tecnológic
o Demográfico
Funciones de los administradores
En apartados anteriores hablamos del concepto y

desenvolvimiento de la figura del administrador en las
organizaciones, considerándolo como un importante agente de
productividad -eficiencia-, así como un enlace interpersonal y
formador de estructuras de trabajo. En este apartado,
abordaremos lo referente a sus funciones en general.
Las funciones del administrador están definidas por algunas

características como son los niveles jerárquicos, en los cuales se
desenvuelve, los puestos que desempeña en dichos niveles, así
como la responsabilidad que juega en los objetivos y estrategias
de la organización.
Las funciones básicas del administrador y que forman parte del

trabajo rutinario de la organización están definidas de la siguiente
manera:
“Define estrategias, diagnostica situaciones, mide los
recursos, planea su integración, soluciona problemas y
genera innovaciones y competitividad”.
Dentro de la agenda organizacional de las funciones del

administrador encontramos también aspectos como la promoción
de una cultura organizacional, la formación de equipos de trabajo,
así como el fomento al desempeño de la organización con calidad
y responsabilidad social.
A continuación haremos mención de algunas de las

responsabilidades generales del administrador dentro de las
organizaciones:
• Es el principal responsable de que se cumplan las metas

1 organizacionales.
• Es el principal negociador interno y externo de las operaciones
2 de la organización.
• El administrador imprime dirección y rumbo a las organizaciones.

3
• Procura que las relaciones interpersonales del grupo se basen en el respeto y la

4 solidaridad.
• Promueve liderazgo en las personas dentro del contexto organizacional.

5
• Toma decisiones con respecto a los recursos y estrategias a seguir.

6
• Es punto de referencia para mejorar las condiciones ambientales y de sustentabilidad.

7
• Es la fuerza y el poder de las organizaciones.

8
• Es generador y promotor de la cultura organizacional.

9
• Desarrolla capacidades entre sus colaboradores y busca la calidad y competitividad de

10 sus empresas en un entorno globalizado.
• Es un optimizador de los recursos materiales, técnicos y humanos.

11
Roles gerenciales
Roles gerenciales
Cuando estudiamos administración, es útil dividirla en cinco
funciones administrativas: Planeación, organización, integración,
dirección y control; así, los conceptos, principios, teorías y
técnicas de la administración se agrupan en estas cinco funciones.
Algunos estudiosos han organizado el conocimiento administrativo
alrededor de los roles de los gerentes. Este enfoque es valioso
para la administración, puesto que centra su atención en lo que
hacen los gerentes y proporciona evidencias de planeación,
organización, integración, dirección y control.
Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de la

gestión y la estrategia a nivel mundial, dedicó su tiempo a observar
la realidad del trabajo de un directivo, es decir, realizó un estudio a
5 administradores donde los observaba directamente y llevaba un
registro de las actividades diarias que hacían los gerentes; de tal
manera que escribió un libro titulado: “La naturaleza de la
gerencia” , en donde describe qué realizan realmente los gerentes,
cómo hacen lo que hacen y por qué lo hacen.
Roles gerenciales
Se identificaron 10 roles que podían ejercer los directivos de forma

individual o conjunta en una misma acción y estos roles se
clasificaron en 3 categorías: interpersonales, informativos y
decisorios.
Categorías de los roles administrativos:
Roles interpersonales Incluyen actividades de figura

decorativa, líder y enlace.
Comprende actividades de
Roles decisionales emprendedor, manejador de disturbios,
asignador de recursos y negociador.
Incluyen actividades de monitoreo,

Roles de información diseminación y vocero.
Roles gerenciales
A continuación, presentamos la gráfica de Mintzberg para una

mejor comprensión de los roles administrativos.
Roles administrativos de Mintzberg.

Rol Descripción Actividades identificables
Interpersonal
Jefe simbólico obligado a desempeñar de manera Dar la bienvenida a visitantes,

Figura rutinaria funciones de representación, de naturaleza firmar documentos legales.
decorativa legal o social.
Responsable de la motivación y activación de sus Desempeñar virtualmente todas

subordinados, responsable de la dirección (staffing), las actividades que involucran a
Líder capacitación y funciones asociadas. sus subordinados.
Mantiene una red de contactos e informadores Contestar la correspondencia y

externos que él mismo desarrolló y que le efectuar trabajos externos para el
proporcionan favores e información. consejo. Desarrollar otras
Enlace
actividades que involucren a
terceros.
Roles gerenciales
Roles administrativos de Mintzberg (continuación).
Información
Busca y recibe una gran cantidad de información Lectura de literatura e informes;

especial (en su mayoría actual) para desarrollar mantenimiento de contactos
un conocimiento profundo de la organización y su personales.
Vigilar
ambiente.
Surge como centro nervioso de la información
interna y externa acerca de la organización.
Transmite información que recibe de fuentes Tener reuniones de información
externas o de otros subordinados a integrantes de y hacer llamadas telefónicas
la organización. Cierta información es sobre para retransmitir información.
Diseminador
hechos, otra involucra la interpretación e
integración de diversas posiciones de valor de
quienes influyen en la organización.
Transmite información a externos acerca de los Llevar a cabo reuniones de
planes, políticas, acciones, resultados, etcétera, consejo y proporcionar
Vocero
de la organización. Sirve como experto en la información a los medios
industria de la organización. informativos.
Roles gerenciales
Roles administrativos de Mintzberg (continuación).

Decisional
Busca oportunidades en la organización y Organizar la estrategia y sesiones

su ambiente e inicia proyectos de de revisión para desarrollar nuevos
Emprendedor
mejoramiento para efectuar cambios; programas.
supervisa el diseño de ciertos proyectos.
Responsable de la acción correctiva Organizar sesiones de estrategia y
Manejo de
cuando la organización se enfrenta a estudio que involucren
disturbios
disturbios importantes e inesperados. perturbaciones y crisis.
Responsable de la asignación de recursos Programación, solicitud de
organizacionales de todo tipo. Toma o autorización, preparación de
Asignador de
aprueba todas las decisiones importantes cualquier actividad que involucre el
recursos
en la organización. presupuesto y la programación del
trabajo de los subordinados.
Responsable de representar a la Participación en las negociaciones
Negociador organización en las principales contractuales con el sindicato.
negociaciones.
Roles gerenciales
Henry Mintzberg sostiene lo siguiente:
“Si los diez papeles específicos identifican lo que en realidad

deben hacer los gerentes y constituyen los requisitos universales e
integrales del puesto del gerente, hace falta una concepción de la
administración lo suficientemente amplia para incluirlos. En opinión
de Mintzberg, es arbitrario opinar que solo los cuatro procesos
(planeación, organización, dirección y control), son trabajo
gerencial y que no lo son todas o algunas de las actividades
detalladas de las funciones. Por lo tanto, es un error, pensar que la
negociación, ser representante y otros papeles no forman parte de
la labor administrativa”.
Para reflexionar
¿Te has puesto a pensar en los roles que

desempeñas tú como administrador o los que
ejecuta tu jefe?
Un ejercicio interesante que podrías hacer es
anotar en un cuaderno las actividades que tu jefe
desempeña o las que tú desempeñas en tu diario
accionar, para lo cual te recomendamos que
durante un mes te dediques a registrar las
acciones y actividades que realizas día a día, de
manera que al final hagas una revisión de todas
las actividades que hayas realizado y trata de
clasificarlas dentro de los 10 roles que señala
Mintzberg, o bien crea un nuevo agrupamiento si
algunas de tus acciones no embonan dentro de
las planteadas por Mintzberg.
Para saber más
Montoya Restrepo, Iván Alonso y Montoya

Restrepo, Luz Alejandra, (2005) Visitando a
Mintzberg: su concepto de estrategia y principales
escuelas, Escuela de administración de negocios,
Leer aquí
Vol.5 3, pp 84-93, Universidad EAN, Bogotá,
Colombia, ISSN: 0120-8160
Montoya Restrepo, Iván A., (2009), La formación de

la estrategia en Mintzberg y las posibilidades de su
aportación para el futuro. Revista de la Facultad de
Ciencias Económicas, Universidad Militar Nueva
Leer aquí
Granada, Bogotá, Colombia.
Definición de organización
Conceptualización de las organizaciones
• Se le considera como un sistema sociotécnico incluido en

otro más amplio, que es la sociedad con la que interacciona,
Como influyéndose mutuamente (conjunto de reglas o principios
sistema enlazados y ordenados entre sí, para llegar a un mismo fin).
• Integrada por individuos y grupos de trabajo que responde a

una determinada estructura y dentro de un contexto al que
Sistema controla parcialmente, desarrollando actividades y aplicando
social recursos en pos de ciertos valores comunes.
• Al ser segunda etapa del proceso administrativo, se refiere a

la optimización de los recursos, a través del ordenamiento y
Como distribución del trabajo de forma estructurada y sistematizada
Proceso entre el personal.
El término “organización” se utiliza en diferentes sentidos y

campos; para referirnos a las actividades que va a realizar un
grupo de personas o para referirnos a una estructura formalizada
de funciones y puestos diseñados de antemano, donde se
establecen las relaciones, los niveles de autoridad y jerarquías,
etcétera. De esta forma, es que varios estudiosos de la
administración que han profundizado en la llamada “Teoría de la
organización”, encontraron diferentes elementos para
conceptualizar el término de organización.
Estos elementos se pueden agrupar en tres características

principales:
Características de las organizaciones.
2. Las organizaciones se
1. Las organizaciones son 3. Las organizaciones
distinguen de los grupos
grupos colectivos y tienen una interacción con
temporales como las
estables (las personas se el medio ambiente (Se
multitudes y la familia (Son
reúnen para formar grupos sostienen relaciones de
características internas de la
colectivos) intercambio)
organización)
• Orientación a un fin o • Interacción con el

• Un grupo de personas.
meta comunes o ambiente, toma y
limitados. proporciona cosas del
• Relativa permanencia o
• Actividades y ambiente influyendo y
existencia ininterrumpida.
responsabilidades siendo influenciado por el
diferenciadas. mismo.
• Una característica común
• Jerarquía de autoridad.
de la sociedad moderna.
• Coordinaciones
racionales deseadas.
Algunas características generales que vale la pena analizar de las

organizaciones son las siguientes:
• Cuentan con una estructura formal (organigrama) que nos permite

detectar aspectos de autoridad y comunicación.
• La existencia de propósitos y/o fines que sirven como guía de acción.
• Cuentan con recursos de todo tipo: financieros, técnicos, humanos de
información, tecnológicos, etcétera.
• Poseen reglas, políticas, normas, procedimientos que amoldan su
conducta y determinan disciplina que trasciende en eficiencia.
• Cuentan con centro de poder y división de trabajo y responsabilidades.
• Cuentan con personalidad jurídica propia y asumen responsabilidades
propias
• Son escenarios de interacción social.
Por lo tanto, podemos concebir diferentes puntos de vista para

conceptualizar a las organizaciones (social, económico, legal,
psicológico, financiero, etcétera).
Debemos entender que las organizaciones se presentan en

nuestro contexto como estructuras sociales deliberadamente
construidas o reconstruidas para satisfacer necesidades de la
comunidad, y en algunas ocasiones son creadas por mandato
gubernamental. Dichas organizaciones están conformadas por
normas, políticas, líneas de autoridad y comunicación.
Asimismo, cuentan con ciertos instrumentos administrativos que

permiten ser observadas desde el exterior y, de esta manera,
contactar con la sociedad en general con respecto a sus valores,
cultura, objetivos y misión en general.
Cuando nos referimos a la organización, también pensamos en

una empresa, y nos preguntamos: ¿cuál es la diferencia? Esta
radica en que la empresa siempre perseguirá un fin de lucro,
mientras que una organización no necesariamente persigue ese
mismo fin.
A la empresa se le puede definir como:
Una organización de una actividad

económica, que reúne los elementos de
capital y trabajo para orientar sus
relaciones hacia la producción de bienes
y/o servicios para el mercado.
Los recursos con los que una empresa cuenta para llevar a cabo
sus funciones son: técnicos, materiales, financieros y humanos.
Asimismo, una empresa debe estar constituida bajo un marco
legal, de ahí que para constituirse necesite hacerlo a través de un
documento denominado “Acta constitutiva”.
La forma en que puede hacerlo es variada, ya sea a través de una

propiedad individual, colectiva o anónima, entre otras.
a) Recurso
técnico
d) Recurso b) Recurso
material Empresa: financiero
c) Recurso
técnico
Recursos de la empresa para realizar sus funciones.

Desde el punto de vista de su actividad, giro, origen del capital y

magnitud, las empresas pueden clasificarse como:
Clasificación de las empresas.
Industriales Extranjeras Pequeñas
Comerciales Nacionales Medianas
Públicas o
De servicio Grandes
Privadas
Otros autores las clasifican de la siguiente forma:
a) Por su finalidad: lucrativas y no lucrativas.

b) Por su estructura legal: mercantiles, civiles, cooperativas.
• Por su giro: extractivas, de transformación y

A de servicios.
• Por su origen de capital: públicas y

B privadas.
• Por su finalidad: lucrativas y no lucrativas.

C
• Por su estructura legal: mercantiles, civiles,

D cooperativas.
Sin embargo, para comprender mejor el funcionamiento de las

organizaciones y su mecánica, en este caso, es importante
estudiarlas desde una perspectiva integral y, a la vez, analizar sus
partes. El estudio sistémico nos permite realizar esta visión, al
considerarla como un sistema abierto debido a que está en
constante interacción con el medio que le rodea, busca un
equilibrio y tiene la capacidad de transformar sus recursos y, para
que sobreviva, debe cumplir con los parámetros del propio sistema
organizacional (un proceso continuo de flujo de entrada,
transformación y salida).
Como sistema, la empresa está formada a su vez por otros

sistemas inferiores, llamados subsistemas. Para ejemplificar este
punto tomaremos como referencia el modelo sistémico de Fremont
E. Kast y de James E. Rosenzweig, que comprende cinco
subsistemas:
• Subsistema técnico
• Subsistema estructural
• Subsistema psicosocial
• Subsistema de objetivos y valores
• Subsistema administrativo.
Subsistema técnico
Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de

tareas; incluye las técnicas, instalaciones y equipo (tecnología)
usados para la transformación de insumos en productos. Cambia
de acuerdo con la especialización de conocimientos y habilidades
requeridas.
Subsistema estructural
Se refiere a la forma como se organizan y estructuran las tareas; y

está relacionado con la autoridad y comunicación. La estructura de
la organización también se determina por su constitución, puestos
jerárquicos y procedimientos. Este subsistema funciona como
puente entre el subsistema técnico y el psicosocial, que están en
interacción constante y, en ocasiones, rebasan la estructura
formal.
Subsistema psicosocial
Está compuesto por individuos y grupos de interacción. Se forma

por la conducta individual, motivación, relaciones, estatus, rol de
cada individuo y dinámica de grupo. Incluye los recursos humanos,
actitudes, liderazgo y comunicación, así como las relaciones
interpersonales.
Subsistema de objetivos y valores
En este subsistema es donde se crea la razón de ser de la

empresa, el logro de los objetivos es la respuesta que espera la
sociedad de la organización, y al mismo tiempo, forman parte de
las perspectivas de los miembros de la organización y se basan en
ellos para lograr su desarrollo profesional y personal dentro de la
empresa que laboran. Los valores básicos confirman el
establecimiento de estos objetivos y de la toma de decisiones.
Subsistema administrativo
Relaciona la administración con su medio; determina los objetivos;

y desarrolla planes de integración, estrategia y operación,
mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control.
Visión sistémica de la empresa.
SUBSISTEMA OBJETIVOS Y SUBSISTEMA

VALORES TÉCNICO
Valores y objetivos
Técnico –
Cultura
Conocimiento –
Filosofía
Técnicas –
Objetivos generales
Instalaciones y –
Objetivos de grupo SUBSISTEMA
ADMINISTRATIVO Equipo –
e individuales
Fijación de objetivos
Planeación
Integración
Organización Estructura –
Implementación Tareas –
Psicología Control Flujo de trabajos –
Recursos humanos Autoridad –
Relaciones interpersonales Grupos de Trabajo –
Reglas –
Procedimientos
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
PSICOSOCIAL ESTRUCTURAL
Por esta razón es que se concibe a la organización como un

convenio sistemático entre personas para llevar a cabo algún
propósito específico. En este sentido, una tienda de autoservicio es
una organización, así como una escuela o universidad; lo mismo
las dependencias gubernamentales, iglesias, la gasolinera de tu
colonia, un equipo de futbol, el Ejército Mexicano, etcétera.
Asimismo, el autor sostiene que las organizaciones desarrollan
una estructura sistemática que define y limita la conducta de sus
miembros. Esto incluye crear reglas y normas, identificar a algunos
miembros como “jefes” y conferir autoridad sobre otros miembros,
o establecer por escrito las descripciones de puestos para que los
integrantes sepan qué deben hacer.
Los integrantes de una organización se dividen en dos categorías:
• Operativos
• Laboran de forma directa en un
A puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros.
• Administradores
• Dirigen las actividades de otros.
También pueden tener algunas
B responsabilidades operativas,
además de supervisar el trabajo
de otros empleados en el
departamento.
Administradores
superiores
Administradores
de primera línea
Operativos
Niveles de la organización.
Ahora bien, si la tarea del administrador en términos generales es

planear, organizar, dirigir y controlar, entonces este se
responsabiliza de los innumerables recursos de la empresa;
procura crear un ambiente óptimo de trabajo; y promueve actitudes
positivas en el desarrollo de las funciones de cada uno de los
miembros de la organización. Por ello es pertinente que este
profesional maneje los diferentes enfoques que sugiere la práctica
administrativa, el enfoque técnico, humano y social.
Técnico
Posibilita al administrador utilizar tanto procedimientos como

técnicas que le harán más eficiente en su labor. Algunas técnicas
son el manejo de tiempos y movimientos, para desarrollar
habilidades que le permitan elaborar, comprender e implementar
documentos tan valiosos como los manuales de procedimientos.
O las de eficiencia y programación, como las redes PERT

(Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos) y CPM (Método
de la Ruta Crítica), a fin de aprovechar óptimamente tanto los
recursos financieros como el tiempo en que está programado el
proyecto a seguir, si consideramos que para la empresa todo se
convierte en aspectos económicos.
Humano
Significa que el papel de la administración es valorar el factor

humano. Si el administrador trabaja con personas, entonces va a
tener que dirigirlas, no a lidiar con ellas. Tratará a los trabajadores
como seres pensantes, no como animales de trabajo. Es decir,
buscará colaboradores, no solo engranes del proceso laboral.
Social
Este enfoque es tan importante como los anteriores. Ya aprendiste

que necesitas tener conocimientos de administración para aplicarla
adecuadamente (enfoque técnico) y la sensibilidad para trabajar
con el factor humano (enfoque humanístico), ahora falta que te
preguntes para quién trabaja la organización y qué significa para el
mundo externo. Estas y muchas otras interrogantes se responden
a partir del enfoque social de la administración.
Esta perspectiva permite ubicar a la organización en

el ecosistema organizacional donde está inmersa
dentro de la sociedad. ¿En qué parte de la cadena
económica se encuentra? ¿Cómo logra
sistemáticamente sus resultados en un círculo
social, económico y político? ¿Cómo influyen los
factores externos en la toma de decisiones de los
directivos? ¿Para qué le sirve la calidad?
Hay muchos aspectos que el administrador debe resolver para que

su empresa tenga una aceptación en la sociedad donde vive, y
forme parte del mercado actual. Recordemos que afuera la
competencia es dura y no solo podemos sobrevivir con nuestro
producto, porque seguramente hay más de una veintena de
empresas que lo ofrecen al mismo consumidor. Hay que pensar
también en el plus, en la calidad como factor íntegro, como
pasaporte al mercado local y a la economía global.
En consecuencia, la administración no es solo presupuesto,

control, pago de nóminas y reclutamiento de personal, sino toda
una filosofía para buscar tanto la productividad como la calidad a
través del factor humano, al que se debe garantizar un ambiente
digno de trabajo y un reconocimiento diario por sus resultados
objetivos y por aquellos esfuerzos que no se pueden medir, pero
que contribuyen de igual o mejor manera a los propósitos de una
empresa.
Estamos hablando del compromiso organizacional, creatividad,

recurso intelectual, lealtad a la empresa, inteligencia emocional, y
otros aspectos con los que poco a poco, como administrador, irás
creando tu propio mundo administrativo, es decir, tus escenarios
de eficiencia administrativa.
Actividad integradora
Apoyándote en el contenido del módulo y en la bibliografía,

presenta un texto donde expongas, de una manera resumida,
cómo implementarías los principios de administración vistos en
este módulo, para mejorar el funcionamiento de tu organización o
de tu área de trabajo.
Para ello, debes realizar un análisis de tu área de trabajo u

organización y escribir cómo piensas actuar para conseguir un
mejor desempeño organizacional.
Justifica las acciones que tomes apoyándote en las bases teóricas

que acabas de ver en el presente módulo. Cuida tu redacción y
ortografía, pues se tomará en cuenta en la evaluación.
Clic aquí
Desafío práctico: lecturas sugeridas del tema
Rodríguez, Julia, (291013), recuperado el 22 de

diciembre del 2017
Leer aquí
Pertuz Belloso, Rafael Antonio, (2013), Integración de
los subsistemas de la estructura organizacional de los
institutos universitarios venezolanos, Revista Leer aquí
Iberoamericana sobre calidad…, Madrid, España
Trabaja el siguiente desafío para que comprendas con

mayor claridad los puntos más relevantes del tema.
1. ¿Cómo se integran y coordinan los cinco

subsistemas administrativos en una organización?
2. Si fueras a realizar un cambio organizacional ¿a
cuál de los subsistemas le darías más énfasis? y
¿por qué?
Nota: Los desafíos prácticos son para autoestudio, no se entrega a tu profesor.

Estudio de caso
Debido a los cambios en el sistema de frenos de una bicicleta, se realizó un

pedido de discos a una empresa japonesa. Esta informó que el pedido llegaría
con una semana de retraso. El gerente de producción notificó al administrador
que la producción de bicicletas con frenos de discos se paralizó por falla del
material.
Variable: la producción se suspendió por retraso en el pedido de discos.
Alternativa 1. Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para

solucionar el problema en el menor tiempo posible para continuar con la
producción.
Ventajas: Se solucionará de forma inmediata el problema, reanudando así la

producción. Esto no provocaría pérdidas en las ventas.
Desventajas: Aumentarían los gastos de producción. Además se correría el

riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se utilizarían
repuestos nacionales y disminuiría la calidad del producto.
Nota: El estudio de caso es para autoestudio, no se entrega a tu profesor.

Estudio de caso
Alternativa 2. Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero

y hacerle un pedido de bicicletas ya ensambladas para cubrir los pedidos de
los clientes.
Ventajas: Se cumple con los pedidos de los clientes y no se reduciría la

calidad de las bicicletas.
Desventajas: Se pagarían gastos adicionales de transporte por el traslado de

la mercancía y aumentaría el coste / precio del producto.
Alternativa 3. Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por

el tiempo que tarde en llegar el pedido de discos de frenos.
Ventajas: Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con freno de tacos

sin generarse gastos adicionales a la compañía.
Desventajas: Los clientes que acostumbran comprar bicicletas con frenos de

discos no estarían satisfechos, pues sólo habría con frenos de tacos. Se
perderían clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas con frenos de
discos.

Estudio de caso
Selecciona la mejor decisión considerando las tres alternativas y

susténtala. Considera que el control es un elemento básico en
cualquier empresa, pues permite saber si los resultados son
adecuados a los planes ejecutivos que desea lograr la empresa. A
través del control se pueden precisar errores, identificar a los
responsables y corregir las fallas para encaminar de manera
correcta a la organización.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización,

garantizando que se cumplan los objetivos. Pero el control no solo
se debe hacer al final del proceso administrativo, sino
conjuntamente con la realización de las actividades para que se
corrijan de manera más eficaz y en el menor tiempo posible las
desviaciones que se presenten.

Foro unidad 1
¡Participa en el foro!
Ahora estás por concluir tu módulo, has avanzado mucho en tu

aprendizaje de administración y es momento que compartas tus
experiencias en el foro.
Preguntas
Foro unidad 1
Preguntas:
1. ¿Por qué el gerente administrador de una organización debe

desempeñar el rol de figura decorativa?, ¿es correcto eso?,
¿si, no, por qué?
2. ¿Por qué el líder es un diseminador? ¿Qué actividades realiza
y cuáles son sus funciones como diseminador?
3. ¿Por qué el gerente debe especializarse en el manejo de
disturbios y cómo debe prepararse para enfrentarlos cuando
se presenten?
Para ir al foro da clic en el siguiente botón:
Clic aquí
Conclusión
Conclusión
Las organizaciones son un sistema socio-técnico incluido en otro

más amplio, la sociedad con la que interactúan. Se integran de
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura en un contexto al que controlan parcialmente, y
desarrollan actividades y aplican recursos encaminados a ciertos
valores comunes. Por su parte, la administración consiste en
planear, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos,
técnicos y financieros, para alcanzar los objetivos
organizacionales.
La Administración es una ciencia social y universal, cuyo propósito

es desarrollar modelos y métodos generales que permitan a las
organizaciones entender su medio ambiente y alcanzar sus
objetivos.
Conclusión
Es universal, porque se lleva a cabo en todo organismo social,

público y privado; específico, en tanto se da en función de las
necesidades de cada organismo; y temporal, ya que se lleva a
cabo por etapas, aplicadas una y todas a la vez.
Conclusión
Los administradores se encargan de dirigir las actividades de otros

y supervisarlas mediante la realización de las funciones básicas de
la administración. Así, tienen como propósito generar un ambiente
de comunicación abierta, aprovechar al máximo todos los
recursos, detectar las necesidades y motivar al personal. Lo que
pueden realizar a partir de los tres enfoques:
Utilizan los procedimientos y técnicas

Técnico
para que su desempeño sea óptimo.
Les proporciona todos los elementos para
Humano darles importancia y valor a las personas
dentro de la organización.
Les ayuda a identificar las necesidades
Social internas y externas de la organización, y
las afectaciones del medio ambiente.
Unidad 2.
Surgimiento y evolución de la teoría administrativa
Al concluir esta unidad serás capaz de:
• Reconocer el surgimiento y evolución de la Teoría

administrativa, a través del conocimiento de las principales
corrientes o escuelas.
Temario
Unidad 2. Surgimiento y evolución de la teoría administrativa.
2.1 Antecedentes históricos de la administración.

2.2 Escuelas de la administración: científica y clásica.
2.3 Teoría General de la Administración.
2.4 Enfoques cuantitativos.
2.5 Enfoques cualitativos.
2.6 Enfoque contemporáneo de la administración.
Introducción
Las organizaciones forman parte de nuestras vidas, no solo como

administradores sino como miembros de una sociedad.
Históricamente, han tenido una gran responsabilidad: dirigir y
controlar nuestras vidas; se han encargado de nuestras
necesidades básicas y caprichos más sofisticados. Sin embargo,
por sí solas no pueden controlarse ni desarrollarse, requieren de la
experiencia de sus administradores.
En este marco, abordaremos la importancia del estudio de la

Teoría General de la Administración, producto de una mezcla del
análisis de las organizaciones y la injerencia de la administración
en estas entidades.
Clic aquí
Introducción
Esta teoría es la base para comprender la evolución del

pensamiento administrativo; en este punto ubicamos la relevancia
de la práctica administrativa como profesionales y definimos
nuestro objeto de estudio en la sociedad.
Conforme va cambiando la sociedad, la administración debe darle

soporte para su eficiente proceso de desarrollo. A su vez, la
sociedad también provee a la administración de valores, tecnología
y escenarios.
Por ejemplo, el ámbito tecnológico le aporta un nuevo papel a esta

disciplina, convirtiéndola de una práctica solo organizacional a una
actividad que se puede desarrollar fuera de las fronteras físicas de
la entidad (en ocasiones, ni siquiera se necesita un local o un
edificio para trabajar).
Antecedentes
Antecedentes
Para entender cómo ha evolucionado la dinámica de la

administración, es necesario realizar un recorrido histórico.
Empecemos por los pueblos primitivos, los cuales para sobrevivir y
crecer, se apoyaron en la fuerza bruta, el carisma, la inteligencia,
la experiencia y el linaje; también aprovecharon las condiciones
geográficas de donde habitaban y la comunicación con otros
grupos, formaban alianzas estratégicas, etcétera.
De alguna forma, desarrollaban

actos de planeación,
organización, dirección y control
para su beneficio.
Antecedentes
Posteriormente, los conceptos y técnicas administrativas siguieron

utilizándose de forma consciente o inconsciente por sociedades,
líderes y culturas a través de la historia. Por ejemplo, en la cultura
griega el comercio fue hereditario y la especialización estuvo a la
orden del día (a tal grado que los canteros no afilaban sus propias
herramientas).
Con este precedente, pasamos a la Revolución Industrial, en la

cual se acabaron viejos procedimientos artesanales de trabajo, y
se crearon y fortalecieron conocimientos industriales de forma
integral.
En este contexto, las

aportaciones científicas y
tecnológicas fueron cruciales en
la historia de la administración.
Antecedentes
Es precisamente en la Revolución Industrial donde tiene lugar el

origen de las propuestas clásicas de la administración.
En esta etapa, se presenta el acelerado crecimiento de las
empresas y su consecuente desorganización interior y exterior.
Estas estaban constituidas de diversas formas y tamaños, con
múltiples problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio de recursos, insatisfacción por parte de los
trabajadores, competencia aguerrida (pero con tendencias poco
definidas), pérdidas millonarias por decisiones mal tomadas,
etcétera.
Esta situación provocó el nacimiento de

una compleja y creciente administración,
con un enfoque científico capaz de
sustituir el empirismo y la improvisación
con la que se operaba hasta ese
momento.
Antecedentes
Un avance en este periodo fue el intento de realizar una

planeación a largo plazo de la producción, con el fin de reducir la
inestabilidad y la improvisación. Otro aspecto importante en este
momento fue que, al crecer considerablemente las empresas, se
presentó la necesidad urgente de hacerlas más eficientes y
optimizar mejor los recursos para enfrentar la competencia
desmedida que aumentaba día con día.
Antecedentes
Entonces surgieron conceptos como la “división del trabajo”

(división de actividades de carácter intelectual y operativo). Por
ejemplo, alguien tuvo que ocuparse en fijar las reglas y normas de
producción, determinar los puestos y funciones a desempeñar,
establecer métodos de administración, etcétera. Esta situación
generó condiciones económicas y técnicas que dieron pie al
surgimiento de las corrientes clásicas de la administración,
encabezadas por Taylor (Estados Unidos) y Fayol (Europa).
El panorama presentaba todos

los elementos necesarios para
una administración
fundamentada y constituida
como ciencia, basada en
principios aplicados en la
resolución de los problemas
organizacionales.
Antecedentes
La teoría de sistemas aborda los problemas y perspectivas de la

empresa desde una visión holística, es decir, como un todo; no de
manera separada, como se analizaban antes los problemas
sociales y organizacionales.
Los trabajos de Taylor y Fayol,

muestran la implementación de
la práctica administrativa en un
contexto técnico e inflexible, que
generó el enfoque científico de
la administración de Taylor. Sin
embargo, hay otros
planteamientos, como la Teoría
de Sistemas.
Antecedentes
Por lo menos hasta la década de los 80, los estudios

organizacionales han evolucionado de manera impresionante
respecto al comportamiento humano y su importancia dentro de la
empresa. Hasta antes de esa década encontramos teorías como
las siguientes:
• Teoría de las relaciones humanas.

• Teoría del comportamiento (neohumano-relacionismo).
• Administración por objetivos.
• Desarrollo organizacional y calidad.
• Teoría empírica.
Antecedentes
Relaciones
humanas
Teoría del
Empírica
comportamiento
Teorías
organizaciona-
les
Desarrollo
Administración
organizacional y
por objetivos
calidad
Escuelas de la administración: científica y
clásica
Escuela de la Administración científica
El enfoque clásico de la administración se concretó en dos

vertientes diferentes, pero complementarias: (1) Escuela de la
Administración Científica y (2) Escuela Clásica de la
Administración.
La Escuela de la Administración Científica tuvo como iniciador a

Frederick W. Taylor, quien fue secundado por Henry Lawrence
Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson y Henry Ford.
Esta perspectiva se planteó crear una verdadera ingeniería
industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática.
Frederick Taylor Henry Gantt Frank Gilbreth Harrington Emerson Henry Ford
Escuela de la Administración Científica
Se distinguió por ser una administración de abajo hacia arriba: del

nivel de operación a los niveles medios y altos. Enfatizó los
procesos para incrementar la productividad, y se ocupó en
aumentar la eficiencia de los trabajos operativos.
Asimismo, se prestó más atención al

trabajo, los movimientos necesarios en la
ejecución de una tarea y el tiempo-patrón
determinado para su ejecución. Este
cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario y la
reagrupación de movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etcétera,
creando con ello la organización racional
del trabajo.
El énfasis en las tareas es la principal característica de este

enfoque.
Durante su desarrollo profesional, Taylor inventó herramientas de

alta velocidad para cortar el acero. Asimismo, dedicó gran parte de
su trabajo a investigar cómo mejorar los resultados de las
actividades diarias de los operarios para aumentar la producción,
lo cual dio origen a los principios que fundamentan el enfoque
científico.
Taylor introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial para

motivar al personal, el cual consistía en crear dos tipos de tarifas.
Por ejemplo, si un trabajador obtenía una producción estándar, se
le pagaba una primera tarifa, independientemente de su salario
mínimo; si el mismo trabajador rebasaba el estándar, se le
remuneraba con la segunda tarifa.
La contribución principal de Taylor fue demostrar que la

Administración Científica no era un grupo de técnicas de eficiencia o
incentivos sino una filosofía, en virtud de la cual la gerencia reconoce
que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de
trabajo a través del entrenamiento, tiempos y movimientos.
Los trabajos de Taylor también tuvieron críticas: la Administración
Científica se preocupó más por las tareas (organización y ejecución),
trabajos y cargos del operario (tiempo y movimiento).
Razón por la que se le conoce como la teoría de la máquina, pues
concibe la organización como "una distribución rígida y estática de
piezas".
Tratando de crear eficiencia, la Administración Científica buscaba
arduamente la especialización del operario a través de la división y
subdivisión del trabajo; sin embargo, no se ocupó de la satisfacción de
los empleados, lo cual violaba su dignidad humana.
Henry Ford (1863-1947).
Mención especial hacemos para Henry Ford,

el fundador de uno de los consorcios más
importantes del siglo XX, Ford Motor
Company.
Durante su carrera, construyó un modelo de

automóvil con piezas auto-cambiables
estandarizadas. Influenciado y convencido de
las teorías de Taylor, realizó una serie de
aplicaciones a la administración de la
producción.
Además, Ford también fue uno de los primeros empresarios en

utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de
mercadeo, implantó la asistencia técnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente política de precios.
Ford adoptó tres principios básicos:
•A
• De intensificación. Disminuir el tiempo de producción empleando
inmediatamente los equipos y la materia prima; así como la rápida
colocación del producto en el mercado.
•B
• De la economicidad. Acelerar los procesos para transformar la materia
prima, reduciéndola el mínimo.
•C
• De la productividad. Acelerar la capacidad de producción del hombre en
el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y línea de
montaje.
Escuela Clásica de la Administración
La segunda vertiente, la Escuela Clásica de la Administración,

se le atribuye a Henri Fayol (Francia) y a un grupo de seguidores
encauzados en estudiar a fondo las organizaciones. Esta escuela,
estaba integrada principalmente por ejecutivos de las empresas de
la época: el mismo Fayol, James D. Mooney, Lyndall F. Urwick,
Luther Gulick, y otros más.
Al igual que Taylor, Fayol se ocupó en aumentar la eficiencia de la

empresa, pero no con base en los procesos de producción sino a
través de la forma y disposición de los puestos, de las funciones
de la organización y sus interrelaciones estructurales.
Henri Fayol James Mooney Lyndall Urwick Luther Gulick

Este enfoque es inverso al de la Administración Científica, va de

arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución).
Se caracterizó por atender la estructura organizacional, basada en

los principios generales de la administración y la
departamentalización.
El objetivo era tener una visión global para

un mejor manejo de la empresa y
subdividirla bajo la centralización de un
jefe principal. Se trató de una corriente
eminentemente teórica y
"administrativamente orientada".
Para Fayol, los aspectos principales de esta corriente son tratados en

la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando,
unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Asimismo, destaca el concepto de universalidad de la administración,
que concibe como actividad común, la cual debe llevarse a cabo en
todas las organizaciones sin importar tamaño, giro o país en que se
encuentre. Además, identifica las funciones que realiza toda empresa:
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas.
Fayol argumentó que la administración podía estudiarse en las
escuelas, ya que estaba convencido de que esto beneficiaría a los
individuos, empresas, gobierno, etcétera. Lo más conocido de su obra
son los catorce principios para tener éxito al ejercer la función
administrativa; aunque siempre sostuvo que su aplicación es asunto
de medidas y, como todas las técnicas que deben aplicarse en la
entidad, pueden ser flexibles.
¿Sabías que…
…la gran mayoría de la gente no se esfuerza lo

suficiente para conseguir sus metas y que
poniéndolas por escrito, es el primer paso y uno
de los más importantes para poder alcanzarlas?
Hay una frase que dice: “Voy tras lo difícil porque

en lo fácil siempre hay fila”.
Así que no te desanimes, investiga la historia de

los personajes vistos en esta sección y verás que
sus logros no fueron nada fáciles y tampoco
estuvieron exentos de grandes fracasos. Lo
importante es que se arriesgaron.
Biografías y Vidas, La Enciclopedia

biográfica en línea. Henry Fayol.
Leer aquí

biográfica en línea. Henry Ford.
Leer aquí

biográfica en línea. Frederick Winslow
Taylor. Leer aquí
Nota: Las lecturas son para autoestudio, no se entrega resumen a tu profesor.

Teoría General de la Administración
Teoría General de la Administración (TGA)
El concepto Teoría General de la Administración (TGA) está

formado por dos corrientes de estudio. La primera permite conocer
todo lo relacionado al análisis de las organizaciones, es decir, las
entidades lucrativas y no lucrativas que conforman la estructura
social en donde vivimos.
La segunda se enfoca a la práctica profesional del administrador,

examina los procesos, instrumentos y herramientas que le ayudan
a ser más eficiente en su trabajo.
La TGA comenzó con el estudio de Taylor en su análisis de las

tareas. A partir de este concepto, ha ido evolucionando, dando
paso a otras teorías y enfoques, lo que ha permitido completar las
cinco variables en que basa su estudio general:
2. 3. 4. 5.
1. Tareas
Estructura Personas Ambiente Tecnología
Cada teoría busca enfatizar una de esas cinco variables. Por

ejemplo, en sus investigaciones, Taylor consideró de gran
relevancia el estudio de los aspectos técnicos del proceso
productivo de una organización y acentuó los procedimientos de
trabajo, el mejoramiento de herramientas y el desarrollo de
técnicas del estudio de tiempos y movimientos.
Por el contrario, en los estudios de la corriente humanística lo
técnico pasa a segundo plano y se da prioridad a las necesidades
humanas y a la formación de grupos interactivos de trabajo.
Actualmente también se están forjando teorías centradas en la
administración por los valores y el estudio del capital intelectual,
entre otras.
Desde el comienzo del estudio de la Administración Científica

hasta nuestros días, todas las teorías se consideran vigentes, no
han desaparecido debido a que también las organizaciones de
nuestra sociedad son multifacéticas.
El administrador debe conocerlas y manejarlas, de modo que
tenga alternativas para cada situación. Por ejemplo, pensemos en
las empresas actuales: sus talleres de montaje se administran con
los mismos principios de la Administración Científica, pero en su
estructura organizacional predominan los principios de la
Administración Clásica y Neoclásica; de la misma manera, su
organización, como un todo, puede ser explicada a través de la
Teoría Burocrática.
Los supervisores se preparan desde los enfoques del humanismo
y los gerentes lo hacen a partir de la Teoría del Comportamiento
Organizacional.
Así, los enfoques de la TGA están en todos los rincones de

nuestra organización, ya sea para solucionar cualquiera de las
variables descritas (tareas, estructura, personas, tecnología y
ambiente), o para darles una interacción que permita enfrentar el
desafío de los escenarios económicos, políticos y sociales de
nuestra sociedad.
Retos que deben enfrentar en el futuro nuestras
organizaciones y la TGA:
a)
b) c) d) e)
Crecimiento Internacionalización
Competencia Sofisticación de Tasas elevadas
de las de los organismos.
más aguda. la tecnología. de inflación
organizaciones.
Enfoques cuantitativos
Recordemos que el administrador resuelve problemas y examina

alternativas a través de la construcción o planteamiento de
modelos.
Estos se consideran como representaciones de algo, pueden ser

tanto físicos (una maqueta) como intangibles (una gráfica o una
serie de ecuaciones), y su importancia radica en que permiten
manipular, mediante simulación, situaciones reales, complejas y
difíciles.
En este orden, un instrumento de gran valía

son los modelos matemáticos, los cuales
generan escenarios o situaciones reales que
obedecen a determinadas leyes o
regularidades que ayudan al gerente en la
toma de decisiones.
Los pasos esenciales en el proceso de toma de decisiones son los

siguientes:
• 1.Planteamiento del problema; es decir, hallar lo que

realmente evoca a una toma de decisión, delimitar
escenarios.
• 2. Definir las posibles alternativas de solución.
• 3. Seleccionar la alternativa más favorable de la
organización.
Estas decisiones pueden clasificarse en programadas y no

programadas.
Las primeras, que abundan en el proceso de planeación de cada

entidad, tienen como características condiciones más o menos
estáticas con escenarios de un alto grado de previsión y certeza en
su elaboración, así como amplia información que permite tener
mayor convicción a quien toma las decisiones. Al contrario, las no
programadas cuentan con escenarios dinámicos, imprevisibles e
información inadecuada o nula.
Desde la perspectiva del problema, las acciones van dirigidas a

resolverlo, pero no se indican los medios suficientes para la
implementación directa de las soluciones; solo se generan
diferentes modelos para ponerlas en práctica, es decir, se busca
más por la eficiencia de la solución.
Finalmente, reconocemos los invaluables servicios que ofrecen las

técnicas de PERT (Program Evaluations and Review Technique),
CPM (Critical Path Method), estadística descriptiva, análisis
financiero (interés simple y compuesto), anualidades,
programación lineal, etcétera, que permiten al administrador o
contador desempeñar un trabajo objetivo dentro de las
organizaciones.
Sin estas técnicas, sería imposible alcanzar las metas de

ingeniería financiera, investigación de mercados, control de
almacenes, estrategias de servicio al cliente en bancos, oficinas
públicas, y un sinnúmero de tareas que el contador, como
responsable de una entidad, solicita hacer.
A continuación se presentan las aportaciones más importantes de

la Escuela Matemática.
Aplicaciones actuales en las organizaciones:
Investigación de mercados
(comportamiento de ventas
Calidad de productos o servicios.
Grado de satisfacción o daño que

produce un bien a la sociedad.
Publicidad y posicionamiento de
marca.
Lanzamiento de un producto o
servicio.
Todo lo que requiere planeación y

control de las operaciones de una
empresa.
Enfoques cualitativos
Escuela de las Relaciones Humanas.

La Escuela de la Administración Científica se desarrolló desde un
enfoque técnico, es decir, concibió la productividad a través de
herramientas y técnicas preponderantemente ligadas a la
ingeniería de la empresa (hablamos de Ingeniería porque
precisamente esta disciplina dio origen a los primeros estudios de
la administración de empresas).
Más tarde, con las investigaciones y experimentos de los esposos

Gilbreth, este periodo científico y netamente técnico fue cambiando
de matiz a las teorías administrativas con un enfoque humano.
En sus estudios acerca de la mejor manera de

lograr las cosas (the best way), incluyeron
aspectos de la psicología industrial; así, no sólo
mejoraron los procedimientos laborales, sino
también evitaron al máximo la fatiga humana y
minimizaron los riesgos de trabajo.
Este cambio de paradigma de la Administración Científica dio

pauta para investigaciones posteriores de psicólogos y sociólogos
interesados en las organizaciones, específicamente empresariales.
Entonces se creó una corriente del pensamiento administrativo, la
Escuela de las Relaciones Humanas, que considera al individuo
como el recurso más importante de la organización.
A partir de esta nueva óptica, comienzan a desarrollarse nuevos

experimentos en las organizaciones, con el fin de observar las
conductas y el comportamiento del trabajador, primero en grupo y
más tarde de manera individual. Elton Mayo, Kurt Lewin, Mary
Parket Follet, son algunos de los autores que sobresalen en esta
época.
El experimento que identifica esta corriente fue realizado por Elton

Mayo en la Western Electric. En principio, el objetivo del trabajo
era definir la relación entre factores físicos y productividad, pero
los resultados fueron más allá de las expectativas: hallaron un
elemento inusual y poco aceptable: el factor psicológico.
A partir de esto, Mayo realizó cuatro experimentos más con el

propósito de observar de cerca el comportamiento de los obreros
cuando trabajaban en equipo, así como las respuestas de los
mismos ante diferentes estímulos, desde los materiales (luz interna
en los talleres), hasta otros como aumentar o disminuir descansos
y recortar jornadas laborales.
Las conclusiones obtenidas de este experimento fueron:
A. El nivel de operación es resultante de la integración social.
B. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo, es decir,

manifiesta un comportamiento social.
C. Las recompensas y sanciones sociales son más importantes que las

económicas.
D. La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta

por grupos informales.
E. El contenido y naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la

moral del trabajador.
F. La faceta emocional juega un papel importante en los estudios de la

organización.
Escuela Empírica.
Características generales:
Ejecución de las tareas Método del uso de casos reales

administrativas a partir del utilizado para transferir
pasado reciente. experiencia a los alumnos.
En la práctica, se emplea la
Teoría de hechos y corrección investigación inmediata para
de errores. buscar y analizar los problemas
de forma efectiva.
Resultados no del todo

convincentes. Investiga lo que hacen otras
empresas y toma lo provechoso
de esa experiencia.
Aportaciones de los autores más importantes de la Escuela

Empírica:
Peter Drucker • Junto con Taylor y Fayol, es pilar del pensamiento administrativo.
• Su obra orienta a quienes ocupan puestos directivos.
• Su propósito es que los directivos analicen su propio trabajo y desempeño, hagan un
diagnóstico de sus debilidades y aumenten sus cualidades.
Ernest Dale • Se le considera el padre de la Escuela Empiriológica.

• Aportó al área de técnicas de investigación en el campo administrativo: organización,
descentralización y centralización.
Describió las etapas de una organización:

• Detallar el trabajo: metas.
• Dividir el trabajo: combinación lógica y eficiente, agrupación de personas con tareas
relacionadas.
• Departamentalización: interacción con procedimientos establecidos.
• Coordinar el trabajo: establecer un mecanismo conforme a un objetivo común.
• Seguimiento y reorganización: vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para
mantenerla o mejorarla.
• Analizó las ventajas y desventajas de los organigramas.
Dale Carnegie • Estableció que la función básica de toda organización es que hombres y mujeres
conozcan sus habilidades personales.
• Ofreció algunos secretos del éxito.
• Señaló que la felicidad del ser humano reside en sus actos, no en sus ideales.
• Logró grandes beneficios para la empresa General Motors Corporation.
• Estableció una administración de estilos de cambio anual (planeación obsoleta).
• Bajo su dirección, la GMC se convirtió en la más grande y exitosa industria del mundo.
Hoy en día, muchos contadores, ingenieros, abogados,

economistas, sociólogos y politólogos han utilizado los
aportes de la Escuela Empírica en el área administrativa.
Escuela Estructuralista.
Los antecedentes de esta corriente se encuentran en la aplicación

de la sociología. Recordemos que las escuelas Científica y
Humanística habían considerado a la empresa como una entidad
autosostenible, donde todas las situaciones buenas o malas se
daban dentro de la misma y se resolvían por mandato interno.
Esta visión cambió favorablemente con la aparición de la Escuela
Estructuralista. Una de las aportaciones más importantes fue
concebir a la organización como un ente influido por las demás
organizaciones que hay a su alrededor, sin importar la clase o giro
que representen.
Los autores más destacados de esta escuela analizan la

organización a través de factores internos como autoridad, poder y
comunicación.
Según Etzioni, las organizaciones pueden ser

altamente coactivas, utilitarias, normativas y
mixtas.
Según Mayntz, las organizaciones se clasifican

en: a) organizaciones estructuradas
jerárquicamente, b) organizaciones
estructuradas democráticamente y c)
organizaciones estructuradas con autoridad
técnica.
Hoy en día, como parte de los trabajos desarrollados en la

Escuela Estructuralista, se aplican conceptos como
“cultura organizacional”, “valores” y “costumbres en las
organizaciones”.
Escuela de Sistemas.
Surgió con los trabajos de Ludwig Von Bertalanffy, publicados a

mediados del siglo XX, en los cuales asegura que no hay elemento
físico o químico independiente, ya que todos están integrados en
unidades relativamente interdependientes.
Comprender la organización como un todo es

tarea de un análisis sistémico, por eso la
Teoría General de Sistemas (TGS) es
fundamental en el pensamiento administrativo.
(Un sistema es concebido como el conjunto de
elementos interdependientes e interactuantes
encaminados al logro de un objetivo en
común).
La TGS permite apreciar la forma de cómo la organización logrará

sus objetivos a través de una filosofía de integración y ayuda
mutua. El profesionista actual no puede analizar un problema de
manera aislada; el modelo debe ser integral y responder a las
necesidades de su organización. Todos los miembros de una
organización son clientes internos y cada acto que realice un
departamento afectará directa o indirectamente a los demás.
Es decir, se pretende obtener resultados más evidentes que los

que lograría cada elemento independientemente. En este sentido,
se aplican conceptos como sinergia, empowerment, equipos
autorregulados, etcétera.
La TGS impactó en una amplia gama de áreas científicas porque

sus principios se hicieron interdisciplinarios, así como las nociones
de información, retroalimentación, control, estabilidad, etcétera.
La Escuela de Sistemas permite a la empresa

saber cómo sobrevivir en la interacción social.
Escuela Neohumano-relacionista.
Se puede afirmar que el Neohumanorrelacionismo, llamado

también Teoría del Comportamiento o Behaviorista, es el análisis o
estudio del enfoque del comportamiento organizacional.
Esta corriente surgió al final de la década de 1940, con una

redefinición total de los conceptos administrativos; se manifestó
como una oposición fuerte a la Teoría Clásica y a la Teoría de las
Relaciones Humanas (a la que juzgó como acción romántica de los
problemas formales dentro de la organización).
El Neohumanorrelacionismo pone el mayor

énfasis de las ciencias de la conducta
(Psicología Organizacional) en la teoría
administrativa, así como en la búsqueda de
soluciones democráticas y flexibles a los
problemas organizacionales.
Para explicar el comportamiento organizacional, esta teoría se

fundamenta en el estudio de la conducta individual de las
personas, lo que conlleva el análisis sobre la motivación humana.
Precisamente la motivación humana es uno de los temas centrales
del Neohumanorrelacionismo. Considera que es primordial
elaborar un estudio sobre las necesidades.
El ser humano está inmerso en un sinfín de necesidades

complejas y diferenciadas que orientan y dinamizan su
comportamiento en dirección a ciertos objetivos personales; pero
las satisface parcialmente, porque siempre encontrará nuevas
necesidades. Esto lo convierte en un ser insatisfecho, ávido de
éxito, poder y realización. De aquí la importancia que el
administrador conozca este renglón de la vida organizacional, y
utilice la motivación adecuada para mejorar la calidad de vida
dentro de las entidades.
Abraham Maslow.
Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor

norteamericano, fue uno de los mayores especialistas en el estudio
de la motivación humana. En su obra Motivation and personality,
destaca su teoría de la jerarquía de las necesidades (necesidad es
un estado de desequilibrio físico-mental que experimenta el
individuo cuando se da cuenta que carece de algo).
Maslow postula que la motivación de las

personas depende de la satisfacción de
cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de
seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealización.
Pirámide de satisfacción de necesidades:
• Autorrealización
• Son las más elevadas y se hallan en la cima de la pirámide. El individuo se pone retos en todo lo que emprende; la mejora continua y la
calidad en todo lo que realiza son sus cartas de presentación; viaja constantemente y genera una dinámica en todos sus actos. Pero
cuando no encuentra su autorrealización, se encierra en un estado de mediocridad y parecerá poco creativo en sus tareas y conflictivo en
todos los ámbitos, tanto en la familia como en su trabajo.
• Estima
• Es la posición, el estatus en que se valora el individuo. Comprende la autopercepción, autoconfianza, deseo de fuerza y confianza. Si no
resuelve estas necesidades, el individuo se ve frustrado, se siente inferior, dependiente y desamparado.
• Sociales
• Cuando las necesidades primarias o fisiológicas se encuentran satisfechas, el individuo tiene la necesidad de afiliación, asociación,
participación, afecto, amor. Pero si no se cubren, se vuelve hostil, antagónico e inadaptado con los que le rodean.
• Seguridad
• Indican la preocupación por la estabilidad y protección contra todo lo extraño que amenace los intereses de la persona.
• Fisiológicas
• Comer, dormir, abrigo, deseo sexual, entre otras, son necesidades instintivas y nacen con el individuo, se relacionan con la preservación
de la especie.
Frederick Herzberg.
Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también

conocida como la “Teoría de los dos factores” (1959). Según esta
teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
• La satisfacción, que es principalmente el

resultado de los factores de motivación.
Estos factores ayudan a aumentar la
satisfacción del individuo, pero tienen poco
efecto sobre la insatisfacción.
• La insatisfacción es principalmente el
resultado de los factores de higiene. Si
estos factores faltan o son inadecuados,
causan insatisfacción, pero su presencia
tiene muy poco efecto en la satisfacción a
largo plazo.
Comparación de las teorías de Maslow y Herberg:

Jerarquía de las necesidades Teoría de los dos factores
Maslow Herberg
-Trabajo interesante
MOTIVADORES
-Logro
-Desarrollo en el
trabajo
-Responsabilidad
-Avance
-Reconocimiento
• Autorrealización
• Estimación -Categoría
• Sociales
FACTORES DE HIGIENE
-Relaciones
• Seguridad
• Fisiológicas interpersonales
-Calidad de supervisión
-Políticas y
administración
-Condiciones de trabajo
-Seguridad en el trabajo
-Salario
Douglas McGregor.
Postula que existen dos estilos básicos de dirección: la

administración tradicional a la que él llama Teoría X y otro que
considera la naturaleza del ser humano, a la que denomina Teoría
Y.
Ambas tendencias provienen de dos distintas suposiciones acerca

de la conducta de las personas.
Teoría X.
Conocida también como Teoría de las Suposiciones Tradicionales
de la Conducta Humana, se fundamenta en convicciones
incorrectas sobre el comportamiento humano:
• El ser humano es por naturaleza indolente, perezoso, le

desagrada el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
• Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a
trabajar y motivadas para lograr los objetivos de la empresa.
• Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la
responsabilidad y son poco ambiciosos.
Este enfoque refleja un estilo de dirección duro, rígido y autocrático

que supone a las personas como meros recursos o medios de
producción. Los individuos dentro de este estilo de liderazgo
trabajarán bajo un marco ya planeado, con esquemas y
estándares; se limitarán a los objetivos de la empresa y dejarán
pasar el tiempo satisfaciendo exclusivamente sus necesidades
primarias de vida.
Es un ejemplo clásico del taylorismo: la dirección creará todos los

planes de trabajo y seguridad del obrero a cambio del control
absoluto e impositivo de las reglas del juego; no aceptará
sugerencia alguna, ni permitirá otorgar incentivos más allá de los
ganados por el trabajador en su lote productivo.
El trabajador se acostumbrará a ser dirigido y toda la

responsabilidad la tendrá siempre la dirección. El salario será el
único estímulo válido, pues prevalece un ambiente de
desconfianza, vigilancia y control; si el estímulo salarial no llega, el
trabajo no sale.
Teoría Y.
En contraposición a lo anterior, la Teoría Y es la concepción
moderna de la administración: se basa en ideas y premisas
actuales, que conciben al ser humano de la siguiente manera:
• Al ser humano le agrada el trabajo.
• Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así
a raíz de las estructuras de organización que han propiciado
esta actitud.
• La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la
disposición para dirigir la conducta hacia las metas de
organización, se encuentran latentes en todo el ser humano.
• Es responsabilidad de la administración desarrollar las
potencialidades de los trabajadores.
• La administración debe establecer las condiciones para que el
personal pueda alcanzar sus objetivos personales, mediante la
consecución de los objetivos de las empresas.
Administrar bajo la Teoría Y generará mayor utilidad a la

organización, no solo en el ámbito lucrativo, sino también en el
desarrollo de su factor humano, ya que propone, como lo
analizamos en los puntos anteriores, un estilo de administración
altamente participativo, democrático y basado en valores humanos
y sociales.
Además, la Teoría Y plantea una administración por objetivos
que realza la iniciativa individual y crea oportunidades de liberar
potencialidades con miras al autodesarrollo de las personas.
Este enfoque neohumanorrelacionista suele aplicarse en empresas

a través de un estilo de liderazgo basado en una serie de medidas
innovadoras y humanistas:
a) Descentralización de las decisiones y

delegación de responsabilidades.
b) Ampliación del cargo, creación de retos

para una mayor valoración o significación
del trabajo.
c) Participación del trabajador en las altas

decisiones, una administración
participativa y consultiva.
d) La autoevaluación del desempeño.

Aplicaciones actuales en las organizaciones.

Entre las principales aplicaciones que la Escuela
Neohumanorrelacionista ha logrado hoy en día, se encuentran:
•1
• Permitir a las organizaciones estudiarse a sí mismas.
•2
• Evitar situaciones negativas en las organizaciones, para lo cual se
analizan las necesidades, proyecciones y logros del factor
humano.
•3
• Considerar aspectos de motivación, liderazgo, cambio
organizacional y autoridad.
Para reflexionar
En su libro Liderazgo al más alto nivel, Ken

Blanchard presenta varios ejemplos de empresas
que se han dedicado a implementar los estándares
de calidad en el servicio a los clientes,
consiguiendo niveles de satisfacción que por lo
común no logran la mayoría de las empresas.
Son compañías que al dar un servicio
extraordinario al cliente, parece que le dan mucho
más y que podrían estar ganando menos dinero,
pero lo compensan con el número de clientes
frecuentes que consiguen, como el caso de una
gasolinera que te limpia los parabrisas y faros de
tu auto sin costo adicional.
Enfoque contemporáneo de
la administración
Enfoque contemporáneo
Teoría de la Contingencia.
• Parte de la premisa de que las cosas puedan suceder o no.

• Esta perspectiva enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo,
todo “depende de”.
Se analiza en dos segmentos:
1. Ambiente general.
Constituido por un conjunto de condiciones semejantes para
todas las organizaciones.
2. Ambiente de tarea.
Conformado por proveedores de entradas, clientes o usuarios,
competidores y entidades reguladoras.
Teoría del Desarrollo Organizacional (DO).
Surgió con la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de

adiestramiento de sensibilidad, dinámica de grupo o T–groups.
Centra su atención en el cambio planificado.
Uno de los estudiosos del cambio
planificado es Warren Bennis, quien
puntualiza que el DO es una respuesta al
cambio. Este análisis no es nada nuevo,
en el primer tercio del siglo pasado era
motivo de estudio organizacional: Kurt
Lewin creó la Teoría del Cambio.
A partir de estas propuestas, los investigadores se dan cuenta de

que en todas las organizaciones y países existe una resistencia
natural al cambio.
El DO busca educar a la gente y a la vez genera una estrategia

para cambiar (“descongelar”, diría Lewin) la cultura organizacional,
con el fin de preparar tanto a las organizaciones como a las
sociedades para recibir la ola de nuevas tecnologías, ideologías y
estilos de vida.
Tiende a generar mayor cooperativismo entre los trabajadores,

exhortándolos a integrarse a las decisiones de la empresa. El
concepto de trabajador cambia por el de colaborador; y el de
empresa autocrática, al de organización flexible.
Este recorrido ha tenido como propósito sensibilizarte en la

importancia del análisis del comportamiento organizacional a
través de una revisión de la conducta individual, que pueda crear
escenarios adecuados para la productividad de una organización.
Finalmente, considera que además de lo expuesto en este

apartado, el examen del comportamiento humano ha generado
otras corrientes modernas de la administración, como la
administración por objetivos, el empowerment, equipos
autorregulados de trabajo, jamming, y otras que analizan el buen
liderazgo organizacional.
Metas del DO.

• Mejorar el funcionamiento de los individuos, equipos y la
organización total.
• Impartir habilidades y conocimientos para perfeccionar la
organización.
Características del DO
• Se aplica conforme a las circunstancias.
• Se realiza en un periodo de tres a cinco años.
• Es un todo compacto.
• Su ejecución debe ser respaldada y administrada por la
gerencia.
Blake y Mouton son los principales representantes del DO, al que

definen como la disciplina de las ciencias aplicadas de la conducta
para mejorar las organizaciones y las personas que trabajan en
ellas.
Administración de calidad.
Definición: Se entiende como la satisfacción que obtienen los

usuarios al adquirir los productos o servicios ofrecidos en el
mercado.
Modelo de William Edwards Deming.
• Considera aspectos de control estadístico y
define su filosofía de la calidad en 14 puntos.
Anexa siete puntos para detectar las
enfermedades mortales en una empresa.
Modelo de Kaoru Ishikawa.

• Establece los principios básicos de la calidad
empleados en la Administración de la Calidad
Total.
Modelo de Joseph Juran.
• Propone tres etapas para la gestión de la calidad:
1. Planificación.
2. Control.
3. Mejora.
Modelo de Philip B. Crosby

• Considera que la calidad debe comenzar con el compromiso de
la alta dirección.
• Propone la vacuna pro-calidad en tres acciones administrativas:
determinación, educación e implantación.
• Pregona sus lemas “La calidad es gratis” y “Cero defectos”.
• Enfoque americano: se desarrolla en conceptos de liderazgo y
control.
• Enfoque japonés: se realiza en una cultura basada en
tradiciones y valores.
Reingeniería.
• Es un instrumento de cambio organizacional, modificación de

un estado, condición o situación, transformación, alteración de
aspectos significativos.
• Maneja dos elementos básicos: la innovación y el logro de

incrementos radicales en los indicadores de desempeño del
negocio.
Benchmarking.
• David T. Kearns lo define como un proceso continuo de medir y

comparar los productos, servicios y prácticas con las empresas
líderes.
• Con la combinación de la experiencia y la comprensión de otros
procesos, se puede desarrollar uno propio.
• Se fundamenta en cuatro principios: conocer la operación
interna, identificar a los líderes, incluir solo al mejor y obtener
superioridad.
• Fases para llevarlo a cabo: planeación, análisis e integración.
Enfoque administrativo.
Mintzberg identifica 10 papeles administrativos:
• Interpersonales: 1) representante, 2) líder 3) de enlace.

• Informativos: 4) receptor, 5) difusor, 6) vocero.
• De decisión: 7) emprendedor, 8) solucionador de problemas, 9)
asignador de recursos y 10) negociador.
Blog de Philip B. Crosby.
Leer aquí
Anónimo emprendedor.
Leer aquí
Trabaja el siguiente desafío para que comprendas con mayor

claridad los puntos más relevantes del tema.
1. ¿Cuál de todos los enfoques modernos es el que te parece
más adecuado? Explica tus razones.
2. ¿Qué te deja el enfoque de administración total de la calidad y
el enfoque de la administración por valores? Explica.
Nota: Los desafíos prácticos son para autoestudio, no se entregan a tu

profesor.
Estudio de caso
Accede a la siguiente liga y estudia la implementación de la

administración por valores en una empresa pública en Colombia.
Clic aquí
Analiza la información y presenta tu opinión sobre los resultados

de la implementación de la administración por valores y cómo
contribuyó a la mejora de sus procesos administrativos.
Foro Unidad 2

aprendizaje de administración y es momento que compartas tus
Preguntas
Foro Unidad 2
Preguntas:
1. ¿Qué piensan de la administración por valores como una

estrategia administrativa para la mejora en las
organizaciones?
2. ¿Por qué pensarían que coordinadas con la administración de
la calidad podría ser o no una fuerza promotora de la mejora
en el desempeño de los trabajadores y, por ende, de las
organizaciones?
3. ¿Por qué un gerente debe especializarse en estos procesos?
¿Qué beneficios le aportarían?
Clic aquí
Actividad Integradora Unidad 2
Ya que has concluido la Unidad 2, es momento de dejar evidencia

en tu plataforma de estudios, realiza lo siguiente:
1. Elabora un resumen de la lectura Las organizaciones y la

evolución administrativa con extensión de una cuartilla.
Clic aquí
Para ingresar a la actividad, pulsa el siguiente botón.
Clic aquí
Conclusión
Conclusión
En esta unidad, hemos presentado los inicios de la administración

en las diferentes civilizaciones; y posteriormente, su apertura al
mundo, con sus grandes aportaciones durante la Revolución
Industrial. La administración, conceptos y técnicas administrativas
han sido utilizados de forma consciente o inconsciente por
sociedades, líderes y culturas a través de la historia.
Los inventos que dieron origen a la Revolución Industrial, así como

las condiciones sociales establecidas, ocasionaron que quienes
habían generado un lucro e incrementado su capital, quisieran
optimizarlo.
Los avances en la ingeniería se daban a pasos agigantados, y

suscitaban aceleradamente innovaciones y mejoras a lo ya creado.
Esto originó una mejor y más racional utilización de la mano de
obra.
Conclusión
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los

primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era
americano, Frederick Winslow Taylor, quien en un inicio encabezó
la Escuela de Administración Científica, encauzada a aumentar la
eficiencia de la industria a través de la racionalización del trabajo
operario.
El otro era europeo, Henri Fayol, quien propuso la Teoría Clásica,

dirigida a aumentar la eficiencia de la empresa a través de su
organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas.
Conclusión
A pesar de que ambos pensadores no se comunicaron entre sí y

partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la
administración, cuyos postulados dominaron el panorama
administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras
décadas del siglo XX.
A ellos se sumaron otros autores, quienes también realizaron

grandes aportaciones. Como la conocemos actualmente, la
administración nace a partir de este mundo dinámico y por la
creación de empresas y actividades mercantiles como los bancos,
venta de acciones, moneda, etcétera. Este concepto ha ido
evolucionando, dando paso a otras teorías y enfoques: científico,
cuantitativo, estructuralista, de sistemas, humano-relacionista,
comportamiento humano, desarrollo organizacional, hasta llegar al
enfoque contemporáneo.
Para saber más
Duque Oliva, Edison Jair, (2005) Revisión del

concepto de calidad del servicio y sus modelos de
medición, INNOVAR. Revista de Ciencias
Administrativas y Sociales, Vol. 15 # 25, pp 64-80,
Leer aquí
Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia,
ISSN: 0121-5051
López Gumucio, Ricardo, (2005), La calidad total en la

empresa moderna. Perspectivas, Vol. 8 # 2,
Leer aquí
Universidad Católica Boliviana San Pablo,
Cochabamba, Bolivia.
Unidad 3.
Funciones de la administración o proceso
administrativo
Al terminar el estudio de esta unidad, el alumno deberá ser capaz

de:
• Definir la planeación
• Describir el proceso de planeación
• Describir los componentes de un plan
• Explicar cuáles son las principales técnicas para el estudio de
pronósticos.
Temario
3. Funciones de la administración o proceso administrativo.
3.1 Proceso administrativo.

3.2 Planeación.
3.3 Actitudes con respecto a la planeación.
3.4 Componentes de un plan.
3.5 Tipos de planes.
3.6 Técnicas para el estudio de pronósticos.
3.7 Niveles de planeación organizacional.
Introducción
La administración exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo

de pensamiento sistémico, con bases sólidas en la investigación y
elaboración de teorías que rompan con formas de trabajo rutinarias
e improvisaciones por parte de quien las realiza. Estas son
algunas de las características de la administración que dan como
resultado el uso de la herramienta más importante de las
organizaciones: el proceso administrativo.
Para definir el proceso administrativo, es necesario saber primero

cuáles son los elementos que lo componen. Al igual que un
procedimiento, todo proceso está formado por etapas (planear,
organizar, dirigir, controlar), pero en este caso es cíclico: donde
termina la última etapa del proceso hay una conexión con la
primera etapa y se reinicia el proceso tantas veces como sea
necesario.
Introducción
Así, el nuevo proceso es retroalimentado por el anterior, es decir,

la última etapa sirve para planear la nueva jornada de trabajo. En
consecuencia, el proceso administrativo es un conjunto de fases
que permiten que se lleve a cabo la práctica profesional de la
administración.
Durante esta unidad revisaremos a detalle la primera fase del

proceso administrativo: la planeación.
Proceso administrativo
Definición de administración.
Hemos definido a la administración en términos generales como el

proceso que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar los
recursos humanos, técnicos y financieros encaminados al logro de
los objetivos organizacionales. De esta manera, la Teoría Clásica
de la Administración nació de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, y así
abrió el camino a toda una escuela sobre la naturaleza de la alta
gerencia.
Clic aquí
Etapas del proceso administrativo:
Planear. ¿Qué se va hacer? Incluye la definición de metas,

establecimiento de la estrategia y desarrollo de planes para
coordinar las actividades.
Organizar. ¿Cómo se va hacer? Determinación de las actividades

a realizar, quién las llevará a cabo, cómo deben agruparse, quién
informa a quién y dónde se decidirá.
Dirigir. Motivar y conducir a los subordinados, seleccionar los

canales de comunicación más efectivos y resolver conflictos.
Controlar. Vigilar las actividades para asegurar que se lleven a

cabo conforme a lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa.
Planeación Organización Dirección Control
• Define las • Determina • Dirige y • Vigila las Conduce a:

metas, lo que se motiva a actividades
necesita • Alcanzar el
establece la todas las para
estrategia y hacer, personas cerciorarse objetivo
desarrolla cómo se involucradas de que se declarado en la
sub planes llevará a y resuelve realizan
cabo, y organización.
para los conforme a
coordinar quién lo conflictos. lo
las hará. planeado.
actividades.
Debemos señalar la posición del proceso administrativo en

relación con el marco total de referencia, es decir, el administrador
recurre a los recursos básicos y los sujeta a una filosofía
administrativa que sigue al proceso de administración. Sin
embargo, tanto la filosofía del administrador como la aplicación del
proceso de administración, están influenciados por factores del
ambiente que condicionan, restringen e influyen en las decisiones
y acciones administrativas.
Esto conduce a la efectividad de la administración, es decir, en

lograr el trabajo correcto. A partir de esto, los resultados son
individuales o colectivos.
El proceso de administración en su entorno.
Medio ambiente
Educativo
Social Gobierno
Filosofía Proceso de
administrativa administración
Recursos Efectividad Resultados
• Valores • Planeación
• Organización administrativa administrativos
• Creencia
• Actitudes • Dirección
• Control
• Individuales
• Humanos • Trabajo • De grupo
• Materiales • Lugar • De la
• Financieros • Tiempo organización
• Técnicos • Métodos • De
comunidad
Económico Tecnológic
o Demográfico
Planeación
Planeación
Definición.
El proceso de planeación es la herramienta para administrar las
relaciones con el futuro; es una aplicación específica del proceso
de toma de decisiones. Las decisiones que buscan influir en el
futuro o que se pondrán en práctica en él, son decisiones de
planeación. Este proceso consiste en:
• Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios

para realizarlos.
• Imaginar una situación futura y trabajar para construirla.
Planeación
Planeación significa elaborar estrategias que permitan lograr una

meta ya definida y establecida. Para que pueda hacerse esto, es
necesario contar con varios elementos:
1. Analizar y comprender un hecho o una situación específica.

2. Definir los objetivos que se desean alcanzar.
De cierta manera planear algo define el lugar o momento en donde

nos encontramos y plantea a dónde se quiere ir y señala paso a
paso lo que se debe hacer para llegar hasta allí.
Planeación
Gracias a la planeación las personas pueden ser capaces de

lograr los objetivos que se proponen.
El tiempo que se lleve el logro de dicho objetivo puede variar

dependiendo de cada persona, pues deben considerarse los
recursos con los que cuenta el individuo para cumplir con lo
planeado, además de las diversas situaciones que se pueden
presentar durante el camino hacia el objetivo.
Esto es muy frecuente en ciertos escenarios que se presentan en

el día a día, sobre todo con aquellos que se encuentran
relacionados con acontecimientos a largo plazo.
Planeación
Un ejemplo de ello se da dentro del entorno laboral, debido a que

la mayoría de las organizaciones empresariales que buscan
obtener ganancias en determinados periodos de tiempo, deben
hacer uso de la planeación tomando en consideración algunos
factores como gastos, inversiones, tiempo de recuperación,
créditos bancarios y posibles imprevistos que se puedan presentar
en dicho lapso.
Todo eso debe incluirse en la planeación, con el objetivo de

organizar eficientemente la producción de las organizaciones,
además de evitar, en lo posible, los posibles inconvenientes.
Planeación
La planeación se puede clasificar de diferentes maneras:
1. Según su especificación:
a. Planeación táctica. Aquellas que se realizan en un corto

tiempo, para superar un hecho inesperado.
b. Planeación estratégica. Se realiza por el personal
administrativo de las organizaciones con el objetivo de
analizar los elementos externos e internos y su impacto
en los objetivos de dicha organización.
2. Según el tiempo. Puede ser táctica o estratégica. A unos

cuantos días, hasta años.
3. Según el tamaño. Puede ser igualmente táctica o estratégica,
abarcando un departamento, área, empresa o corporación.
Actitudes con respecto a
la planeación
Actitudes con respecto a la planeación
Ejemplos de actitudes.
La planeación es también una cuestión de actitud. Planear es el

resultado de las actitudes que favorecen el cambio, que reconocen
la necesidad del cambio y de la acción para hacer que suceda.
En un periodo de 10 años o menos, tendrás la oportunidad de

observar grandes cambios en el mundo de las organizaciones. En
un lapso mayor, los cambios serán drásticos.
El cambio es lo único inmutable que existe en la naturaleza y la

sociedad.
Por ejemplo:
• Antes de la década de 1980, Microsoft y Windows eran

nombres desconocidos.
• En 1989, tras 70 años de existencia, la antigua Unión Soviética

se derrumbó y se desintegró en países independientes, siendo
Rusia el mayor de ellos. La desaparición de la URSS acabó con
la Guerra Fría y terminó con la idea del comunismo.
Ejemplos de actitudes.
Las empresas y otro tipo de organizaciones

se transforman para crecer y sobrevivir, o
desaparecen; todo depende de su
capacidad para enfrentarse con los
cambios.
Uno de los factores que explican la

capacidad de supervivencia es la actitud de
los administradores en relación con el
futuro. Esta puede ser proactiva o reactiva.
Dependiendo de la actitud que predomine
entre los administradores, la organización
se verá más o menos afectada por los
acontecimientos.
Actitud proactiva
La actitud proactiva está representada por las fuerzas que desean

e impulsan los cambios en la organización. Es la actitud de los
administradores que procesan de manera positiva las tendencias
que provienen del ambiente y del interior de la empresa. Esa
información, que se utiliza en forma proactiva, provoca cambios
que permiten a la organización alterar de manera dinámica sus
sistemas internos y sus relaciones con el ambiente.
• Un ejemplo de actitud proactiva es la invención japonesa de la

administración esbelta y su filosofía de hacer productos de alta
calidad y a bajo costo.
Actitud reactiva
La actitud reactiva está representada por las fuerzas que desean y

mantienen la estabilidad, que conservan el status quo. Es la actitud
de los administradores que no procesan la información proveniente
del medio ambiente externo y del interior de la propia organización.
Esa información no provoca ningún cambio.
Las fuerzas que ofrecen resistencia a los cambios conservan la

estabilidad. Por ejemplo: la comodidad con la situación actual, la
tradición y la fuerza de los hábitos o del pensamiento conservador,
los sistemas de control y los procedimientos estandarizados, que
definen el comportamiento aceptable y hacen que las personas
reaccionen en forma convencional.
¿Sabías que…
La gran mayoría de la gente reacciona y se

acomoda a los cambios que unos cuantos
seres humanos proactivos están tratando de
conseguir para que la humanidad en su
conjunto mejore?
Hay gente que hace que las cosas sucedan;

hay otros que observan cómo suceden las
cosas y hay otros que no se dan cuenta de
nada.
¿A qué grupo perteneces?

López Salazar, Alejandra, (2005), La planeación

estratégica en la pequeña y mediana empresa: una
revisión bibliográfica, EconoQuantum, Vol. 2, N| 1 pp
141-164, Universidad de Guadalajara, recuperado el
Leer aquí
27 de diciembre de 2017.
García, Melitón Y Valencia-Martínez, Marisol, (2014),

Nociones y prácticas de la planeación didáctica desde
el enfoque por competencias de los formadores
docentes, Ra Ximhai, Vol. 190 N° 5 pp15-24,
Leer aquí
Universidad Autónoma Indígena, México, recuperado
el 27 de diciembre de 2017.
Nota: Las lecturas son para autoestudio, no se entrega un resumen a tu

profesor.
Componentes de un plan
Planes formales e informales.
Los planes son el resultado del proceso de planeación. Un plan es

una guía para las acciones a tomar; establece a qué situación se
deberá llegar, lo que debe hacerse para alcanzarla y los recursos
que se aplicarán en ese esfuerzo. Los planes también deben
incluir una previsión de los medios de control de la acción y de
consumo de los recursos, para asegurar que se alcancen los
objetivos.
Algunos planes son informales y no llegan a registrarse en papel.
Por ejemplo, si pretendes titularte algún día en la materia que trata

este curso; ese es tu objetivo. Desde luego, tienes idea de esa
información, pero probablemente no está escrita en ningún lugar.
En otros casos, es necesario formalizar y documentar los planes.

Algunas organizaciones, como el gobierno y las grandes
burocracias, están altamente reglamentadas y documentan todos
sus planes para consulta posterior, definición de
responsabilidades, comunicación y exigencias legales.
Objetivos y metas.
Los objetivos son los resultados deseados. Son fines, propósitos,

intenciones o estados futuros que personas y organizaciones
pretenden alcanzar mediante la aplicación de esfuerzos y
recursos. Aunque no siempre son explícitos, los objetivos son la
parte más importante de los planes. Hay quien afirma que sin
objetivos no hay administración. Un objetivo puede ser una
situación, resultado o estado futuro deseado, como obtener una
participación en el mercado, vencer a un oponente, pasar el
examen de admisión a la universidad, reducir la violencia en una
comunidad o desarrollar una habilidad.
Diferencia entre metas y objetivos.
Muchos autores discuten si hay o no diferencias, pero me parece

que lo que explica Alan Lakein deja claro la diferencia entre
ambos.
Él señala que una meta es obtener libertad financiera, es decir,

contar con los recursos pecuniarios suficientes para cubrir todas
las necesidades y deseos de una persona: alimentación, vestido,
estudios, un hogar, un automóvil, seguros de gastos médicos y de
vida, etcétera.
Esto varía de persona a persona, pues hay quien desea una casa
mayor, alimentos de mayor calidad, escuelas privadas para sus
hijos y demás.
Diferencia entre metas y objetivos.
Un objetivo es cuántos ingresos en dinero necesito obtener

mensualmente y cuánto necesito tener ahorrado para cubrir lo
señalado en la meta previa. Habrá quien diga que necesita
$15,000, otro $35,000 o quizás alguien más de $100,000
mensuales o mucho más.
Esto es un objetivo específico que permite satisfacer necesidades

y deseos que considero indispensables para mí y para ofrecer a mi
familia un nivel de vida determinado. Como se señaló, varía de
persona a persona y de familia a familia.
Como vemos, la meta es más general,

más indeterminada; el objetivo es
específico.
Medios de realización.
Para alcanzar los objetivos es preciso definir uno o más cursos de

acción, realizar actividades y emplear recursos. Un plan debe
contener la definición de los recursos de acción, de las actividades
operativas y de los recursos necesarios para lograr los objetivos.
Por ejemplo, los cursos de acción se ponen en práctica por medio

de actividades que movilizan la energía humana y los recursos,
como tiempo, espacio, equipos, etcétera. Así pues, en un plan es
necesario incluir también la previsión de los recursos y de las
actividades necesarias para lograr los objetivos. Por ejemplo, si el
objetivo es reducir desperdicios, una actividad es identificar las
fuentes de desperdicios más significativos.
Medios de control.
Los medios de control consisten en información que sirve para

evaluar hasta qué punto se están alcanzando los objetivos y hasta
qué punto son apropiados los cursos de acción. Por ejemplo:
▪ Las calificaciones y otros indicadores de tu desempeño escolar

son la información o los medios de control de tu objetivo, que es
obtener un diploma.
▪ El seguimiento del consumo de recursos es un medio de control
del objetivo, que es combatir el desperdicio.
Tipos de planes
Tipos de planes
1. Planes temporales.
Los planes pueden clasificarse de acuerdo a diferentes criterios.

Uno de los más relevantes para los administradores es el de la
permanencia, que divide los planes en temporales y permanentes.
Los planes temporales, llamados también planes con un fin
singular, culminan cuando se alcanzan los objetivos. Algunos
ejemplos de planes temporales son el calendario de este curso, el
cronograma de la construcción de una casa y el presupuesto de
una campaña publicitaria. De manera general, los planes
temporales contienen decisiones no programadas.
Tipos de planes
2. Planes permanentes
Los planes permanentes son las decisiones programadas que se

usan en situaciones predefinidas. Las políticas, los procedimientos
y cierto tipo de objetivos son planes permanentes.
Políticas.
Política es sinónimo de directriz. Una política o directriz es una

orientación genérica que define, en líneas generales, el curso de
acción a seguir cuando se presenta determinado tipo de problema.
La política orienta el proceso de tomar decisiones, dejando a los
gerentes la selección de los detalles. La orientación de admitir solo
a recién titulados como candidatos a gerentes, es una política de
recursos humanos que muchas organizaciones utilizan. Las
políticas se elaboran y clasifican de acuerdo con las áreas
funcionales de las organizaciones.
Tipos de planes
Por ejemplo:
▪ Ofrecer una beca integral de estudios en cursos de posgrado

para funcionarios que alcanzaron el nivel de “excelencia” en la
evaluación de desempeño (política de recursos humanos).
▪ Evitar endeudamientos (política de finanzas).
▪ Comprar solo a proveedores con certificación de calidad

(política de compras).
Tipos de planes
Procedimientos.
Los procedimientos, llamados también rutinas o normas, son

descripciones detalladas de secuencias de actividades que deben
llevarse a cabo para que sea posible cumplir un objetivo. Los
procedimientos intentan reducir al mínimo las posibilidades de
error y, para ello, definen con precisión el comportamiento a
seguir. Al contrario de las políticas, los procedimientos no dejan
ningún margen de autonomía para quienes toman las decisiones.
Ejemplo: Un funcionario deberá llenar el formulario F1, anotando la

hora en que terminó de hacerlo y anexarlo al pedido entregado por
el interesado. Enseguida, deberá escribir el número de pedido en
el libro de registros y enviar los documentos al jefe de sección a
quien se dirige el pedido.
Técnicas para el estudio
de pronósticos
Técnicas para el estudio de pronósticos
Incertidumbre y futuro conocido. En el proceso de planeación

existen diversas técnicas de ayuda para estudiar el futuro; algunas
están destinadas a lidiar con el futuro conocido. Se trata de
técnicas que consisten en procesar información concreta para
producir nueva información del mismo tipo. Otras se destinan a
lidiar con la incertidumbre y el futuro desconocido.
Son técnicas que dependen de opiniones y de la especulación

creativa, además de información para producir escenarios.
Cómo lidiar con la incertidumbre.
Muchos aspectos y datos del futuro se conocen porque son el

resultado de evoluciones previsibles del presente. El aumento de
la capacidad de memoria de las computadoras y la sustitución del
dinero por la tarjeta de débito, son tendencias previstas desde
hace mucho tiempo, pues ya existían en los proyectos de los
ingenieros y laboratorios de investigación de las empresas.
El futuro conocido es solo parcialmente

conocido, porque la evolución de una
tendencia, así como el envejecimiento de la
población o la disminución de las tasas de
natalidad, no revela otras tendencias que
podrían interferir y modificarlas más tarde.
Cómo lidiar con la incertidumbre.
Las técnicas de estudio del futuro conocido se basan en una

proyección de datos de la realidad actual. Si hay un evento o
tendencia que sucede en la actualidad, deberá continuar
ocurriendo en el futuro. Si en los últimos años la población ha
crecido a una determinada tasa, lo mismo sucederá en los
próximos años, a menos que un evento altere esa tendencia.
Hay cuatro técnicas principales para lidiar con el futuro previsible:

análisis de series temporales, proyecciones derivadas, relaciones
causales y encuestas de opinión y actitudes.
Análisis de series temporales.
El análisis de series temporales es el estudio de datos a lo largo de

determinados períodos, como las ventas diarias de automóviles o
el número de matrimonios o nacimientos, mes tras mes, en los
últimos años.
Esos datos se ordenan en gráficas y con ellos se lleva a cabo un

estudio estadístico, de modo que posibiliten la identificación de
tendencias y fluctuaciones. Algunos ejemplos de tendencias son
las tasas de crecimiento o disminución de la población, de las
ventas de casas, televisores u otros factores. El análisis de series
temporales se basa en la premisa de que el futuro es la
continuación del pasado. Sin embargo, ese método no siempre es
seguro y muchas proyecciones acaban sin confirmarse.
Proyecciones derivadas.
Las proyecciones derivadas son estudios que buscan identificar

asociaciones entre el comportamiento de dos variables. Por
ejemplo, se puede estudiar la relación entre la construcción de
casas y la venta de mobiliario; el crecimiento de los ingresos de la
población y el aumento en el consumo de determinados productos;
la cantidad de accidentes de tránsito, los crímenes cometidos y las
horas del día o las regiones de la ciudad.
Dicha información puede utilizarse para tomar

decisiones sobre la realización de ferias de
muebles, la colocación de productos en los
anaqueles de los supermercados o la
disponibilidad de policías en las calles.
Relaciones de causa y efecto.
El estudio de las relaciones de causa y efecto intenta determinar lo

que provoca ciertos acontecimientos y la existencia de posibles
“leyes” de comportamiento o regularidad. Hipotéticamente, puede
suponerse que por cada cinco clientes que entren en una tienda, o
bien, por cada cinco visitas, se efectúa una venta. Por lo tanto, el
vendedor y el gerente de ventas pueden planear la existencia de
por lo menos cinco visitas o contactos para efectuar una venta.
Encuestas de opinión y actitudes.
Las encuestas de opinión y actitudes son útiles para comprender

las tendencias actuales y hacer proyecciones. Se puede pedir a los
consumidores actuales que juzguen la calidad de los productos, o
preguntar a consumidores potenciales el precio que estarían
dispuestos a pagar, usando escalas u otro tipo de indicadores de
juicios. Las encuestas de opinión y actitudes tienen en general una
alta probabilidad de acierto, como es el caso de las investigaciones
de intención del voto en las elecciones.
Método Delfos.
El método Delfos lleva el nombre del antiguo oráculo griego, al

cual acudía la gente para pedir consejos sobre el futuro. Es una
forma de encuesta de opiniones, centrada en un asunto específico,
en el que se hacen preguntas a un grupo de especialistas, en
general por medio de cuestionarios.
La investigación se realiza en varias rondas y

en cada una se informa a los especialistas
sobre los resultados de la ronda anterior. Este
procedimiento de informar los resultados
anteriores presupone que el conocimiento de
la opinión de los colegas ayuda a mejorar el
grado de acierto de las proyecciones. Es una
técnica que se utiliza mucho para la previsión
e identificación de tendencias.
Construcción de escenarios.
La técnica de los escenarios se basa en

preguntas del tipo “y si…”:
¿Y si los países desarrollados decidieran

facilitar la inmigración para reponer sus
pérdidas poblacionales?, ¿cuál sería el
impacto sobre la población? ¿Y si se
descubriera una cura para el SIDA? ¿Y
si…?
Como los escenarios lindan con lo imprevisible, las respuestas

dependen mucho más de especulaciones intuitivas que de
información concreta.
En términos generales, un escenario consiste en especulaciones

sobre posibles eventos, con alguna base sobre la realidad actual.
En ocasiones, el escenario se basa en los eventos imposibles, por
lo menos a la luz de la tecnología actual. En el siglo XIX el
submarino de Julio Verne era una obra de ficción, que se concretó
en la Primera Guerra Mundial. Hoy, la ficción es un viaje a las
estrellas.
¿Y si…?
Niveles de planeación organizacional
Planes estratégicos.
La planeación estratégica es el proceso de definir la misión o

negocio y los objetivos de la organización, considerando las
amenazas y oportunidades del ambiente y otros factores. Los
planes estratégicos establecen los productos y servicios que se
pretenden ofrecer, los mercados y clientes que se desea atender y
las formas de lidiar con la competencia.
La responsabilidad de definir los planes estratégicos es de la alta

administración, casi siempre con la participación de funcionarios
de otros niveles en ese proceso.
Planes funcionales.
Los planes funcionales (llamados también estrategias o planes

administrativos, departamentales o tácticos) se elaboran para
posibilitar la realización de los planes estratégicos. Los planes
funcionales abarcan áreas de actividades especializadas de la
empresa (marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas y
nuevos productos).
Los planes son responsabilidad de los gerentes de esas áreas,

quienes también pueden recibir la ayuda de unidades
especializadas.
Planes operativos.
La planeación operativa es el proceso de definir medios para la

realización de objetivos, como actividades y recursos. Los planes
operativos, llamados también estrategias operativas, especifican
las actividades y los recursos que son necesarios para realizar
cualquier especie de objetivos. Aunque los planes operativos sean
más característicos de la base de la pirámide organizacional,
siempre hay un contenido operativo en cualquier tipo de plan.
Alvarado Martínez, Luis Felipe; Aguilar Valdés,

Alfredo; Cabral Martell, Agustín et al, (2014)
Implementación de un sistema de planeación
estratégica, balance scorecard en la S.P.R.: Nueva
alianza de agricultores, Francisco l. Madero, Leer aquí
Coahuila, Rev. Mexicana de Agronegocios, Vol.
XVIII N° 34, pp 897-907.

1. Conforme a lo leído en los enlaces previos, ¿cuál de los

métodos de planeación implementarías en tu área de trabajo,
sucursal o tu empresa para conseguir los objetivos
organizacionales, de tu sucursal o de tu área establecidos?
Explica tus razones.
1. ¿Qué te deja la implementación correcta de un plan

estratégico en tu área de trabajo? Explica.

profesor.
Estudio de caso
Accede a la siguiente liga y estudia la implementación de la

Administración por Valores en una empresa pública en Colombia.
Alvarado Martínez, Luis Felipe; Aguilar Valdés, Alfredo; Cabral

Martell, Agustín et al., (2013), Diseño de un sistema de planeación
estratégica basado en el balanced scorecard: el caso de la Antonio
Narro, Rev. Mexicana de Agronegocios, Vol. XVII N° 32, pp 382-
392, Soc, Mexicana de Administración Agropecuaria, Torreón,
Coah. ISSN: 1405-9282, recuperado el 28 de diciembre de 2017
Leer aquí

de la implementación de la planeación mediante el uso del
balanced scorecard, en la Universidad Antonio Narro.

Foro Unidad 3

aprendizaje de lo que es la planeación y es momento que
compartas tus experiencias en el foro.
Preguntas
Foro Unidad 3
Preguntas:
1. ¿Qué piensas de la planeación estratégica como herramienta

administrativa para la mejora en las organizaciones?
2. ¿Por qué pensarías que la planeación estratégica, coordinada
con el uso del balanced scorecard, podría ser de gran utilidad
para las organizaciones? Explica.
Clic aquí
Responde lo siguiente:
1. Escribe tu definición de planeación.
1. De las técnicas para el estudio de pronósticos ¿cuál has

utilizado? O ¿cuál crees que podrías utilizar?
Para ingresar a la actividad, pulsa el siguiente botón.
Clic aquí
Conclusión
Conclusión
El proceso administrativo es el conjunto de fases relacionadas

entre sí para efectuar la administración. Esta división se hace con
fines de estudio, ya que las etapas deben ejecutarse de forma
simultánea en mayor o menor grado, y no puede aislarse una de
otra.
Esta clasificación nos permite analizar y entender la relación del

proceso administrativo con las áreas funcionales de la
organización, dado que, en gran medida, su productividad y
eficiencia dependen de cómo se lleve a cabo. Es decir, para lograr
los objetivos planteados es necesario aplicar correctamente el
proceso administrativo en sus etapas esenciales: planeación,
organización, dirección y control.
Conclusión
La planeación consiste en determinar en el presente las acciones

o resultados que se esperan realizar y alcanzar en un futuro, a
partir de un objetivo establecido (qué se va a hacer).
En esta etapa se define un conjunto de estrategias (acciones más

adecuadas para que una empresa enfrente a la competencia),
programas (planes donde se establece la secuencia de actividades
para alcanzar los objetivos), procedimientos (cronología y orden de
actividades para llevar a cabo un trabajo que se repite), metas
(fines alcanzables en un tiempo determinado), políticas (guías para
orientar la acción) y objetivos de una organización (dirección de
esfuerzos para alcanzar una meta).
Conclusión
La esencia de la planeación es conducir a la empresa hacia

mejoras, mediante el establecimiento de planes bien estructurados
y delimitados que aseguren el éxito. Con una buena planeación se
disminuyen errores, riesgos y problemas que puedan presentarse
en las siguientes etapas.
Para saber más
Serna Correa, Gloria Amparo y Miranda Miranda,

Juan Francosco, (2003) Experiencias de planeación
organizacional en centros y grupos de investigación,
Estudios gerenciales N° 89, pp 73-92, Universidad Leer aquí
ICESI, Cali, Colombia, ISSN: 0123-5923.
Mora-Riapira, Edwin H.; Vera-Colina, Mary A. y

Melgarejo-Molina, Zuray A., (2015), Planificación
estratégica y niveles de competitividad de las
Mipymes del sector comercio en Bogotá, Estudios
Leer aquí
Gerenciales Vol. 31 # 134, pp79-87, Universidad
ICESI, Cali, Colombia, ISSN: 0123-5923.
Unidad 4.
Proceso de organización
Al terminar el estudio de esta unidad, el alumno deberá ser capaz

de:
• Explicar los principios y las etapas del proceso de organización.

• Definir responsabilidad y autoridad, y sus implicaciones:
especialización y jerarquía.
• Describir un organigrama y sus componentes.
Temario
4. Proceso de organización.
4.1 Proceso de organización.

4.2 División de trabajo.
4.3 Definición de responsabilidades.
4.4. Autoridad.
4.4 Jerarquía.
4.5 Estructura organizacional y organigrama.
Introducción
Si los empleados son capaces y tienen disposición, todo su

esfuerzo se verá reflejado en el cumplimiento de los objetivos de
las instituciones. Si además conocen bien sus funciones,
trabajarán en conjunto de manera adecuada.
Precisamente la naturaleza de una organización está en la

definición de las funciones administrativas: planear, organizar,
dirigir y controlar; a partir de las cuales diseña y define una
estructura que deja claro al personal cuáles son sus tareas y
responsabilidades. De este modo, cada empleado realizará sus
actividades sin interferir en las de otros, lo cual no implica
desconocerlas, ya que estas se relacionan entre sí y están
encaminadas al logro de los objetivos.
Introducción
El proceso de organizar inicia con el establecimiento y clasificación

de las actividades. Luego, estas se agrupan por tareas comunes
de acuerdo con los recursos y objetivos organizacionales. Aquí
entran el análisis de puestos, la división del trabajo, la
departamentalización, la especialización (principios fundamentales
de la organización), la delegación, la autoridad y la comunicación.
Introducción
En muchas ocasiones, la autoridad y la

comunicación se ubican solo en el
proceso de dirección, pero es importante
enfatizar que en la organización también
se deben considerar ambos aspectos.
En este caso, se estudian las estructuras
organizacionales como autoridad lineal,
staff y descentralizada, así como la
comunicación formal e informal.
Definición.
Organización, del griego "organón”, que se traduce como

“herramienta o instrumento”. De ahí, organización: acción y efecto
de convertir una cosa en algo que funciona bien.
Sufijo –ción (acción y efecto) y el elemento –izar (convertir en)

sobre la palabra “órgano”. Órgano como elemento de un sistema y
un sistema en sí mismo.
Organización es el acto de disponer y coordinar

los recursos utilizables (materiales, financieros,
tecnológicos y humanos).
La organización funciona mediante normas y bases de datos que

han sido dispuestas para estos fines.
Las organizaciones son sistemas que se diseñan con la finalidad

de lograr metas y objetivos a través de los recursos humanos,
materiales, financieros y demás. Están compuestas
por subsistemas que se interrelacionan para cumplir funciones
especializadas.
Se han estudiado las organizaciones como sistemas sociales y

como estructuras de acción.
El desarrollo de una teoría de la organización implica establecer

primero sus leyes o principios teóricos para así continuar
construyendo una teoría sobre ellos.
Una forma de hacerlo es clasificando las diferentes formas de

organizaciones, como el caso de la burocracia como
administración o los elementos que componen la organización,
como el estudio del liderazgo formal e informal.
Por lo común, la organización se encuentra en todas partes, lo que

dificulta una definición independiente, o bien, sin involucrarse en
una aplicación particular.
Esto es así porque la organización es un elemento estructural y

condicional de los sistemas, siendo social, cuando el propio
sistema así lo es.
La disciplina que estudia la forma de

administrar a las organizaciones es la
administración de empresas.
Al organizar algo, se distribuyen y ordenan objetos, cosas,

funciones, materiales, recursos e incluso personas para realizar
una determinada tarea.
En esta palabra está inherente que todo quede en orden y

correctamente establecido, con el objetivo de ahorrar tiempo y
maximizar la optimización de todas las tareas a emprender.
En este proceso se plantea de forma clara cuáles van a ser las

tareas que cada miembro del equipo va a ejecutar, para que no
haya nadie con más o menos trabajo y que las tareas sean hechas
de forma eficiente.
Este concepto se relaciona con el tema de poner en orden las
cosas. En este sentido, se refiere al hecho de acomodar los
objetos que se encuentran en lugares inadecuados o que no
pertenecen, con el fin de dejar el espacio dispuesto.
También se denomina con el verbo organizar al tema de la
organización del trabajo del personal de una empresa: quién
tendrá a su cargo cada una de las tareas y quién será la
encargada de hacer un trabajo en específico.
Organizar también se refiere a la acción de planeación de una

actividad en específico, que puede ser social o profesional.
En este aspecto, se determinan quiénes serán los responsables de

realizar cada tarea, el lugar donde se realizarán las actividades, el
horario de comida, los horarios de trabajo y demás, por ende,
organizar se refiere a la planeación general de una actividad.
De organizar se deriva el concepto de organización que son

estructuras sociales creadas con el fin de cumplir metas y objetivos
determinados por reglas específicas en los que trabajarán un
grupo de personas, quienes serán los encargados de cumplir con
los procesos de forma óptima.
Estas tienen una estructura sistemática para que

las personas a cargo produzcan bienes y servicios
que se usarán en un futuro.
Las organizaciones tienen ciertas normas específicas que deben

ser cumplidas por todas las personas de la institución.
El significado de la palabra organización, según la unión de sus

dos palabras componentes: organón (instrumento, herramienta,
útil) e izar que significa convertir; dan como resultado: “convertir
una cosa, hecho o función en algo útil, que trabaja”.
Una organización es un grupo social formado por personas, tareas

y administración, que interactúan en el marco de una estructura
sistemática para cumplir con sus objetivos.
El proceso de organización consiste en dividir el trabajo y atribuir

responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales
etapas en dicho proceso son:
1. Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.

2. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados
para alcanzar los objetivos.
3. Definir las responsabilidades de la realización del trabajo.
4. Definir los niveles de autoridad.
5. Diseñar la estructura organizacional.
La estructura organizacional es la síntesis del proceso de

organización. En el estudio de esa estructura y en los siguientes
temas se analizarán todas estas etapas.
División del trabajo
La división del trabajo es el proceso por medio del cual una tarea
se divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a una
persona o grupo de personas.
La división del trabajo permite a las organizaciones lograr objetivos

complejos, como ensamblar equipos grandes, fabricar productos
en grandes cantidades y atender a diferentes tipos de clientes en
distintos lugares.
En todas las organizaciones existe la división del trabajo.
En una empresa pequeña, como una tienda de autoservicio

exprés, los empleados se especializan en tareas distintas: uno
acomoda los alimentos no perecederos, mientras que otro atiende
a los clientes y otro cuida las mercancías y la caja.
En las grandes organizaciones, como las cadenas de tiendas de
autoservicio, bancos y compañías aéreas, hay una gran cantidad
de personas especializadas en realizar esas y muchas otras
tareas.
Identificación de las unidades de trabajo.
Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en

unidades o bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr
uno o más objetivos.
Por ejemplo, imagina que formas parte de un grupo de estudios

integrado por cinco personas y que la profesora les pide investigar
sobre los modelos de administración que se usan en cinco
empresas. Tres personas del grupo podrían realizar el trabajo de
campo, una la bibliografía y la quinta redactaría el informe.
• Objetivo: investigar modelos de administración en cinco empresas:

• Bloque de trabajo:
• investigación de campo
• Investigación bibliográfica
• Redacción el informe
Denominación de las unidades de trabajo
A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y

cada uno de ellos realiza una parte del trabajo total que es
necesario para lograr los objetivos.
▪ Departamento es una designación genérica; se les puede

llamar unidades, sectores, divisiones, gerencias, direcciones,
secciones o áreas. Esos nombres son arbitrarios y cada
organización puede usar los que desee.
▪ En ciertos casos, el departamento

tiene una sola función de la
organización (por ejemplo, el de
Administración de Recursos
Humanos).
▪ En otros, un departamento
concentra diversas funciones (por
ejemplo, el de Administración de
Recursos Humanos y de Servicios
Generales).
Definición de responsabilidades
Las responsabilidades son las

obligaciones o deberes de las personas
para realizar tareas o actividades; al
conjunto de tareas de las cuales se
responsabiliza una persona se le llama
cargo. Normalmente, un departamento es
un conjunto de cargos; sin embargo,
como sucede en las organizaciones
pequeñas, un departamento puede
corresponder a un solo cargo.
Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organización;

consiste en el conjunto de tareas o actividades que debe
desempeñar una persona (ocupante del cargo).
Hay cargos integrados por un solo ocupante (por ejemplo, el de

presidente) o un número pequeño de ocupantes (secretarias y
analistas), así como cargos con un gran número de ocupantes
(auxiliares, profesores y editores). A los cargos que tienen más de
un ocupante se les llama posiciones.
▪ Los cargos tienen títulos que identifican la tarea principal (o

profesión): editor, secretaria, profesor, asistente del gerente
general o director de recursos humanos.
▪ El contenido del cargo especifica las tareas o responsabilidades

(llamadas también funciones del cargo) que el ocupante debe
desempeñar.
• Proyecto de investigación
• Investigadores de campo
• Investigador de bibliografía
• Redactor
Autoridad
Autoridad
Además de dividir el trabajo, el proceso de

organizar implica atribuir autoridad a las
personas o a las unidades de trabajo.
La autoridad (estrictamente hablando,

autoridad formal), es el derecho legal que
tienen los jefes o gerentes de dirigir a los
integrantes de su equipo.
La autoridad implica también el poder de

utilizar o comprometer los recursos
organizacionales.
Autoridad
Puede atribuirse a personas, unidades de trabajo de una compañía

o a organizaciones, como el departamento de auditoría de las
empresas, una comisión de investigación, la policía o el poder
judicial.
La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad. Como los

gerentes tienen la responsabilidad del desempeño de otras
personas, las organizaciones les dan autoridad sobre ellas.
La atribución de la autoridad implica dos conceptos fundamentales

del proceso de organización: jerarquía y amplitud de control.
Autoridad
Ejemplo:
Jerarquía • Coordinador del proyecto de investigación

• Investigación de campo
• Investigadores bibliográficos
• Análisis y redactores
Amplitud de control
¿Sabías que…
La gran mayoría de los directivos delegan

responsabilidades en los gerentes, pero no les
brindan la suficiente autoridad para la toma de
decisiones y se tienen gerentes con muchas
responsabilidades que no tienen autoridad para
exigir a sus subordinados?
Lo complejo de esta situación es que los
directivos deben delegar responsabilidades y al
mismo tiempo un cierto nivel de autoridad para
que los gerentes cuenten con las herramientas
necesarias para poder exigir el cumplimiento de
sus órdenes. Si se consigue esto, las funciones
dentro de la empresa tienden a fluir suavemente,
sin complicaciones.
Rivas Tovar, Luis Arturo, (2009), Evolución de la teoría de

la organización, Universidad y empresa, Vol. 11, N° 17 pp
11-32, Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia,
recuperado el 28 de diciembre de 2017. Leer aquí
Rivas Tovar, Luis Arturo, (2002), Nuevas formas de

organización, Estudios gerenciales, N° 82, pp 13-45,
Universidad ICESI, Cali, Colombia, ISSN: 0123-5923
Leer aquí
recuperado el 28 de diciembre de 2017.

profesor.
Jerarquía
Jerarquía
La autoridad se divide verticalmente en

niveles; las personas que se
encuentran en determinado nivel
tienen autoridad sobre las que están
en un nivel inferior. A la inversa, en
cualquier nivel, las personas tienen
responsabilidades y rinden cuentas a
quienes están arriba de ellas (o se
reportan con ellas).
Jerarquía
A esa disposición de la autoridad en niveles

se le llama jerarquía o cadena de mando; a
la cantidad de niveles se le conoce como
número de escalones jerárquicos.
En la mayoría de las organizaciones, los

gerentes se agrupan en tres niveles
jerárquicos principales: ejecutivos, gerentes
intermedios y supervisores o equipos
autodirigidos.
Jerarquía
Alta administración.
En lo alto de la jerarquía, en el primer escalón, se encuentran los

ejecutivos con títulos como director, director ejecutivo y presidente.
Los ejecutivos tienen autoridad sobre todos los demás gerentes;

arriba de los ejecutivos se encuentran en algunas organizaciones
los organismos colegiados o consejos de administración o consejo
directivo, que representan a los accionistas o miembros de una
sociedad.
Jerarquía
Las tareas más importantes de la alta gerencia son la coordinación

de todos los departamentos, la planeación estratégica, la
evaluación del desempeño global de la organización, la
designación de gerentes para los demás niveles y las decisiones
sobre inversiones.
Cuando la alta dirección se involucra en las nuevas estrategias

administrativas como la administración de la calidad, la
administración por valores, los procesos de reingeniería y demás,
los resultados son palpables.
No solo deben delegar y apoyar a sus

subordinados, sino involucrarse con ellos
participando continuamente en los procesos
de seguimiento de resultados.
Jerarquía
Ejecutivos
• Presidente
• Directores
• Gerentes
• Supervisores
de primera línea
• Equipos
autodirigidos
Jerarquía
Gerentes intermedios.
En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos, se encuentran los

gerentes intermedios; son responsables de la coordinación de las
unidades de trabajo llamadas departamentos, divisiones o
gerencias.
Son ellos quienes transforman los grandes objetivos de la alta

gerencia en objetivos específicos, definen y movilizan los recursos
y controlan la realización de las actividades.
Jerarquía
Los gerentes intermedios cuidan las partes especializadas o

funciones de la organización: producción, finanzas, marketing y
recursos humanos.
Abajo de los gerentes intermedios están los supervisores y los

equipos autodirigidos.
Supervisores y equipos autodirigidos:
En el último nivel, en la base de la jerarquía, se encuentran los

supervisores y, en algunos casos, los líderes de equipos
autodirigidos.
Jerarquía
Líder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente

para los que dirigen grupos formados por funcionarios operativos,
responsables de la realización de tareas que ofrecen productos y
servicio a los clientes.
En algunas organizaciones no hay supervisores, sino equipos

autodirigidos. En ese caso, los equipos se relacionan directamente
con un gerente, sin supervisores intermedios.
Los equipos autodirigidos tienen responsabilidad y autoridad para

tomar e implantar la mayoría de las decisiones que correspondían
a los supervisores. El liderazgo de los grupos autodirigidos de
trabajo es un papel que todos los integrantes pueden desempeñar
en forma alternada.
Estructura organizacional y
organigrama
Estructura organizacional y organigrama
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones

sobre la división del trabajo y la atribución de autoridad y de
responsabilidades a personas y unidades de trabajo; es también
un mecanismo de coordinación entre los individuos y dichas
unidades.
La estructura organizacional está representada por la gráfica

conocida como organigrama.
Diseño del organigrama.
División del trabajo y definición de responsabilidades:

Los rectángulos indican cómo se hizo la división del trabajo. Cada
rectángulo representa un bloque (o unidad) de trabajo y, al mismo
tiempo, las responsabilidades de cada persona o grupo de
personas en la ejecución de actividades.
Autoridad y jerarquía.
En el organigrama, el número de niveles en los que se distribuyen

los rectángulos muestra cómo se escalona la autoridad, desde el
gerente con mayor autoridad en la cima de la estructura hasta el
que tiene menor autoridad en la base. Jerarquía es sinónimo de
cadena de mando; el poder de dirigir desciende en cada nivel
hacia el inmediatamente inferior, que tiene la obligación de
obedecer.
Comunicación y coordinación.
Las líneas que unen los rectángulos muestran su
interdependencia. El sistema de comunicación de una estructura
organizacional permite la acción coordinada de los bloques de
trabajo.
Líneas de comunicación
Autoridad y jerarquía (cadena de mando)
•
•
Unidades de trabajo (cargos y departamentos)

Línea y asesoría.
En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre

cada nivel jerárquico y el nivel inferior. En la organización de línea
y asesoría, hay unidades de trabajo situadas al lado de la línea.
Esas unidades de asesoría prestan servicios a unidades de línea,
en particular al nivel jerárquico inmediatamente superior.
Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel

de asesoría, es la comunicación social. Esa asesoría realiza
actividades como: auxiliar a los gerentes en las actividades de
comunicación con el público externo (por ejemplo, al brindarles
orientación cuando necesitan dar entrevistas) y ofrecer información
a los órganos de comunicación social. El área jurídica también es
una unidad de trabajo que en muchas organizaciones desempeña
un papel de asesoría.
Línea y asesoría
•
•
ORGANIZACIÓN DE LÍNEA: no hay interferencia entre el jefe y los subordinados.

Línea y asesoría
•
•
ORGANIZACIÓN DE LÍNEA Y ASESORÍA: el jefe es auxiliado por una función

de apoyo, al lado de la línea de mando.
Rizo Rabelo, Noemí y Pérez de Armas, Marlet,

(2003) Modelo para la organización de la gestión
tecnológica en las empresas de producción de
bienes y servicios, Ciencia y sociedad, Vol. XVIII
N° 1, pp 72-89, ISSN: 0378-7680, recuperado el Leer aquí
28 de diciembre de 2017
Pérez Pérez, Juan Carlos, (2005), Las

organizaciones: una red de relaciones, Revista
Virtual, Universidad Católica del Norte, Medellín, Leer aquí
Colombia, ISSN: 0124-5821

1. Conforme a lo leído en los enlaces previos, ¿por qué es

importante poner énfasis en las relaciones interpersonales
dentro de las organizaciones? Explica tus razonamientos.
2. ¿Cómo puedes mejorar en tu organización las relaciones
interpersonales para que se mejore el desempeño en el
trabajo? Explica.

profesor.
Carrillo Pacheco, Marco Antonio, Salinas García, Rolando Javier,

Real Cabello, Gaspar et al. (2013), Organización e involucramiento
en el trabajo. Un estudio de caso, Universidad Autónoma de
Querétaro, México,. ISSN: 2007-8064, recuperado el 28 de
diciembre de 2017.
Leer aquí
De la lectura anterior, analiza la información y presenta tu opinión

en la plataforma dando clic al botón de abajo, sobre los resultados
de la implementación de la búsqueda de la calidad dentro de una
empresa ubicada en Querétaro, México.
Clic aquí
Foro Unidad 4
Ahora que estás por concluir tu módulo, has avanzado mucho en

tu aprendizaje acerca de la implementación de la organización
dentro de las organizaciones, y es momento que compartas tus
Preguntas
Foro Unidad 4
Preguntas:
1. ¿Qué piensas de la aplicación de la “implicación incentivada”

utilizada en la empresa de Querétaro para conseguir una
mejora en la organización?
2. ¿Por qué involucrar a los trabajadores en estas acciones es
muy útil para lograr los resultados establecidos desde un inicio?
Explica.
¿Qué beneficios le aportarán?
Clic aquí
Conclusión
Conclusión
El proceso administrativo es el conjunto de fases relacionadas

entre sí para efectuar la administración. Esta división se hace con
fines de estudio, ya que las etapas deben ejecutarse de manera
simultánea en mayor o menor grado, y no puede aislarse una de
otra.
Esta clasificación nos permite analizar y entender la relación del

proceso administrativo con las áreas funcionales de la
organización, dado que, en gran medida, su productividad y
eficiencia dependen de cómo se lleve a cabo. Es decir, para lograr
los objetivos planteados es necesario aplicar correctamente el
proceso administrativo en sus etapas esenciales: planeación,
Conclusión
La organización es una estructura formalizada de funciones y

puestos creados de antemano, con sus relaciones, jerarquía y
niveles de autoridad, de acuerdo con las actividades y objetivos de
la empresa.
Es, entonces, la serie de acciones que deben desempeñarse en un

puesto determinado, por un individuo que cubre un perfil específico
para llevarlas a cabo con profesionalismo.
En el caso de las personas, deben realizar tareas comunes,
diseñadas lo mejor posible para que su ejecución sea adecuada.
Así, cada empleado cumplirá con sus funciones sin perder de vista
el objetivo del grupo.
Para aprender más
Crear un organigrama con SmartArt de Microsoft Office.
Clic aquí
El organigrama que desarrolles deberá ser una propuesta de

mejora para tu empresa o área de trabajo.
Nota: Actividad para autoestudio, no se entrega a tu profesor.

Unidad 5.
Proceso de dirección y control
Al terminar el estudio de esta unidad, el alumno será capaz de:
• Definir los criterios básicos de medición y evaluación del

desempeño de las organizaciones: eficiencia, eficacia y
competitividad.
• Explicar el papel del proceso de toma de decisiones en la
administración de las organizaciones.
• Explicar cuáles son las habilidades, los conceptos y las técnicas
del proceso de toma de decisiones.
• Explicar la relación entre los procesos de planeación,
• Definir dirección y control.
• Establecer la relación entre control y
evaluación del desempeño.
Temario
5. Proceso de dirección y control.
5.1 Desempeño de la organización.

5.2 Productividad.
5.3 Eficacia.
5.4 Competitividad.
5.5 Decisiones.
5.6 Proceso de resolución de problemas.
5.7 Proceso de control.
5.8 Control por niveles jerárquicos.
5.9 Componentes de un sistema de control.
5.10 Eficacia de los sistemas de control.
Introducción
La naturaleza de la Dirección está inmersa en la esencia de la

propia organización, pues tiene como responsabilidad dirigir los
esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos a través de la
ejecución de los planes, el liderazgo y la motivación.
La Dirección es un factor indispensable para que exista una buena

administración. A través de ella se ponen en marcha los
lineamientos establecidos en la etapa de planeación y
organización, se logran las normas de conducta más deseables en
los integrantes y se alcanza buena comunicación. Esta etapa del
proceso administrativo reúne conceptos relacionados directamente
con las personas: autoridad, comunicación, liderazgo, motivación y
supervisión, elementos básicos de la dirección que sirven para
conocer y entender cómo dirigir grupos humanos, conciliando sus
necesidades.
Introducción
Como función del proceso administrativo,

el control consiste en supervisar todos los
niveles mediante un mecanismo para
evaluar el trabajo realizado en la
planeación, organización y dirección.
Debe aplicarse sobre todas las
actividades y personas encargadas de
ejecutar planes; y pueden establecerse en
diferentes etapas del trabajo: antes,
durante y después de realizar las
actividades.
Introducción
Como herramienta para medir y corregir el desempeño de las

funciones de una organización, el control tiene como propósito
ayudar a los administradores al mejor logro de los objetivos y
planes.
Es parte importante de la administración, ya que nos permite

determinar si tenemos la estructura organizacional, personal y
dirección adecuados y podemos verificar la situación real de la
empresa y determinar si se está haciendo lo correcto.
Desempeño de la organización
Quienes administran organizaciones son responsables de la

realización de objetivos y de la forma en que se utilizan los
recursos. El desempeño de una organización es el reflejo de la
competencia de sus administradores. Una compañía eficiente,
eficaz y competitiva demuestra que tiene administradores de alto
desempeño.
Los criterios básicos de evaluación del desempeño se dividen y se

complementan con otros. Los administradores de todos los tipos
de organizaciones disponen de sistemas complejos de evaluación,
formados por un gran número de criterios. En la siguiente figura se
presentan algunos de los más importantes que todos los
administradores de organizaciones deben tomar en cuenta.
Satisfacción
de los accionistas
Desempeño eficaz
como negocio
Satisfacción de los
clientes
Calidad de los
productos y servicios
Satisfacción de los Eficiencia en el uso de

funcionarios los recursos
Productividad
Productividad
El criterio más sencillo para evaluar la eficiencia de un proceso,

organización o sistema es la productividad, que se define como la
relación entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos.
Todo sistema tiene un índice de productividad, que es la cantidad
de productos/servicios que ofrece cada unidad de recursos. Por
ejemplo: la cantidad de alumnos por profesor, la cantidad de
personas atendidas por hora, o la cantidad de productos ofrecidos
por empleado.
Producción
Productividad =
Recursos
Productividad
La idea básica de la productividad tiene diversas variaciones:
• Entre dos sistemas que utilizan la misma cantidad de recursos,

es más productivo aquel que produce mayor cantidad de
resultados.
• Entre dos sistemas que producen la misma cantidad de

resultados, es más productivo aquel que emplea menor
cantidad de recursos.
Productividad
La productividad de un sistema aumenta cuando la cantidad de

recursos disminuye para producir los mismos resultados o cuando
la misma cantidad de recursos produce resultados cada vez
mayores.
En términos generales, cuanto más elevada es la cantidad de

resultados obtenidos con la misma unidad de recursos, más
productivo es el sistema. A lo largo de un periodo, la productividad
puede aumentar porque la producción aumenta y, al mismo
tiempo, porque disminuye el volumen de recursos empleados.
Eficacia
Eficacia
El museo de las organizaciones está lleno de historias de

eficiencia. Se trata de empresas que fabricaban máquinas de
escribir, discos de vinilo, calculadoras mecánicas y otros productos
que fueron superados por la evolución de la tecnología, por un
competidor más apto o por el cambio de preferencia de los
consumidores. Por más que ellas fueran eficientes, perderían la
razón de ser y su capacidad de resolver problemas.
No sirve de mucho producir resultados de manera

eficiente, si no son los correctos.
Eficacia
Eficacia es el concepto de desempeño que implica comparar entre

objetivos (desempeño esperado) y resultados (desempeño
realizado). Eficacia también significa el grado o índice de
realización de los objetivos finales de la organización: satisfacción
tanto de los clientes como de los accionistas, impacto en la
sociedad y aprendizaje organizacional.
Satisfacción de los clientes.
La satisfacción de los clientes es un objetivo prioritario para todas

las empresas. Sin clientes satisfechos, se comprometen las demás
medidas de desempeño.
Eficacia
Los indicadores de satisfacción de los clientes que pueden usarse

para planear y medir el desempeño de una organización son, por
ejemplo:
• Satisfacción de los clientes con los productos y servicios de la

organización
• Retención (fidelización) de los clientes
• Obtención de nuevos clientes
• Volumen de reclamaciones
• Atención a las reclamaciones
• Facilidad de acceso a los servicios de asistencia a los clientes
• Repetición de negocios (o lealtad de los clientes).
Eficacia
Cuando se considera la eficacia, la inclusión del cliente en la

definición de calidad se vuelve prioritaria. La calidad empieza a
convertirse entonces en algo más que hacer productos sin
defectos. La calidad, cuando se piensa en el cliente, significa
ofrecer el producto o servicio adecuado que satisfaga necesidades
específicas. Por lo tanto, el problema de administrar la calidad no
se reduce a planear especificaciones y hacer el producto en forma
correcta. Dentro de la perspectiva de la eficacia, calidad es hacer
el producto correcto de manera correcta.
Eficacia
Aprendizaje organizacional.
El aprendizaje de una organización puede evaluarse por la

capacidad de obtener y utilizar conocimientos. Algunos indicadores
de desempeño relativos al aprendizaje y al dominio del
conocimiento por parte de la organización son los siguientes:
• Adquisición de competencias por parte de los empleados

• Nivel de capacitación de los empleados (calidad del material
humano)
• Bancos de datos estratégicos
• Propiedad de software estratégico
• Patentes y derechos de autor
• Métodos de mapeo y utilización de las competencias de los
empleados.
Eficacia
Aprendizaje organizacional.
La capacidad de innovación es uno de los beneficios de la

adquisición de conocimientos y un factor de competitividad.
Innovación significa la capacidad de presentar y desarrollar nuevos
productos y servicios que efectivamente lleguen al mercado. Por
ejemplo, una compañía aérea tuvo la idea de ofrecer millas de
vuelo gratis a los pasajeros frecuentes.
Esa idea innovadora fue copiada y hoy en día

ya no se sabe quién la inventó. Como la idea
innovadora de hoy será trivial el día de
mañana, la producción continua de nuevas
ideas es una condición para la supervivencia.
Competitividad
Competitividad
Competitividad es una traducción particular de la idea de eficacia,

que se aplica en particular a las empresas. Estas son de
naturaleza competitiva, pues compiten entre sí por la preferencia
de los mismos clientes y consumidores.
El éxito de una puede significar el fracaso de otra. Hay varias

compañías que quieren vender sus automóviles, jabones y
computadoras.
La más competitiva es aquella que logra que un gran número de

personas se conviertan en sus clientes, que consigue obtener
utilidades y sobrevivir con eso.
Competitividad
Para ser competitivas, las empresas necesitan tener un

desempeño mayor que otras que disputan los mismos clientes.
Una organización es competitiva cuando tiene alguna ventaja

sobre sus competidores.
La ventaja competitiva hace que una empresa sea preferida por los
clientes, que sea más competente en alguna forma de relación con
el ambiente o que disponga de algún recurso singular.
Decisiones
Decisiones
Una decisión es una elección entre

distintas opciones o posibilidades. Las
decisiones se toman para resolver
problemas o aprovechar oportunidades.
El proceso de tomar decisiones (o
proceso de decisión) es la secuencia de
etapas que va desde el momento en que
se identifica una situación que ofrece un
problema u oportunidad, hasta la elección
y puesta en práctica de una acción o
solución.
Decisiones programadas
Cuando la decisión se concreta, el ciclo se cierra y se crea una

situación nueva, que puede generar otras decisiones o procesos
para resolver problemas.
Las decisiones programadas forman parte del acervo de

soluciones de la organización. Resuelven problemas que ya han
enfrentado antes y sistemáticamente. En estos casos no es
necesario hacer un diagnóstico, crear opciones o elegir un curso
de acción original. Basta aplicar un curso de acción predefinido.
Algunos ejemplos de decisiones programadas

son políticas, algoritmos, procedimientos y
reglas para tomar decisiones.
Decisiones programadas
• Por ejemplo, el límite de crédito del cheque especial funciona

como un préstamo automático. Cuando el cliente usa ese
crédito, inmediatamente entra en acción una regla de toma de
decisiones: los intereses empiezan a cobrarse. No es necesario
que el cliente vaya al banco, pida el préstamo o se analice su
caso. El procedimiento ya está listo para funcionar.
• Otro ejemplo: en un lote de productos, cierta pieza está

defectuosa. La empresa fabricante convoca a los propietarios
para cambiarla. La convocatoria es la decisión programada para
este tipo de problema.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas se toman una a la vez con el fin

de resolver problemas que las estandarizadas no logran
solucionar. Son las situaciones nuevas a las que la organización
se enfrenta por primera vez y admiten distintas formas de solución,
cada una con ventajas y desventajas. Las situaciones de este tipo
necesitan un proceso de análisis sucesivo, desde la comprensión
del problema hasta la toma de una decisión.
• Por ejemplo: una compañía está endeudada, vende poco y

enfrenta una competencia feroz. Se propone una solución:
reducir el número de empleados para bajar los costos, pero los
sindicatos se oponen a ello. Esta situación es inédita y exige un
proceso original de solución de problemas y toma de
decisiones.
Decisiones no programadas
Las decisiones programadas ahorran tiempo y energía intelectual,

evitando así que los gerentes se desgasten en resolver problemas
que ya han sido resueltos. Así pues, uno de los objetivos del
proceso de decisión debe ser procurar el mayor número posible de
oportunidades para crear decisiones programadas.
Proceso de resolución de
problemas
Proceso de resolución de problemas
El proceso de tomar decisiones para resolver problemas y

aprovechar oportunidades tiene cinco fases principales:
1. Identificación del problema u oportunidad.

2. Diagnóstico. Evaluación
3. Generación de una opción.
4. Elección de una opción.
5. Evaluación de la decisión. Decisiones
Frustración,
ansiedad, duda,
curiosidad Opciones
Elección: juicio
Problema y evaluación
de opciones
Diagnóstico
Diagnóstico: búsqueda Concepción de opciones:

de entendimiento proceso creativo
A fin de ayudar a los gerentes en su tarea de tomar decisiones, se

han desarrollado diversos recursos. Algunos son solo directrices
genéricas que se aplican a cualquier situación. Otros son técnicas
dirigidas a problemas específicos; por ejemplo, para la
administración de calidad.
Tales recursos no ofrecen soluciones automáticas para los

problemas que los gerentes enfrentan. El proceso de tomar
decisiones siempre será una actividad humana susceptible de
errores. El papel de las técnicas es estructurar el proceso de
decisión, ayudar a los gerentes a eliminar la improvisación y
aumentar el grado de certidumbre en la toma de decisiones. Un
proceso estructurado de resolución de problemas intenta asegurar
una decisión lógica, que sea coherente con el problema y que
disminuya la probabilidad de errores.
Identificación del problema u oportunidad.
El proceso de tomar decisiones comienza con una situación de

frustración, interés, desafío, curiosidad o irritación. Hay un objetivo
que debe alcanzarse y surge un obstáculo, se presenta alguna
condición que debe corregirse, se produce un hecho que exige
algún tipo de acción o se presenta una oportunidad que puede
aprovecharse.
Por ejemplo: una empresa percibe que está sufriendo

pérdidas financieras y teniendo una imagen de
productos defectuosos. Esa es la fase en que se
percibe que el problema está ocurriendo y que es
necesario tomar una decisión.
Diagnóstico.
La etapa de diagnóstico consiste en intentar entender el problema

u oportunidad e identificar sus causas y consecuencias. El
diagnóstico puede resumirse en una pregunta. Por ejemplo: ¿por
qué ocurren los defectos que están causando pérdidas?, ¿cuáles
son los problemas más frecuentes?, ¿por qué es un problema?
Es más fácil diagnosticar unos problemas que otros. Es el caso de

los accidentes de tránsito, cuyas causas son bien conocidas:
imprudencia, exceso de velocidad y vehículos en mal estado.
Otros problemas requieren estudios tardados para que puedan
analizarse y entenderse. Es el caso de la falta de agua, energía
eléctrica o espacio para despejar la basura en las grandes
ciudades.
Algunas técnicas se desarrollaron para ayudar a los gerentes a

analizar problemas en forma sistemática, al estudiar sus causas,
consecuencias y prioridades. A continuación se muestran dos de
esas técnicas: el diagrama de Ishikawa (diagrama de pescado) y el
principio de Pareto.
Generación de opciones.
Una vez que se ha definido y diagnosticado el problema, la etapa

siguiente consiste en generar opciones para la solución. Muchas
veces estas surgen junto con el problema u oportunidad. En otros
casos no hay opciones previas y es preciso tener ideas. Las
técnicas que estimulan la creatividad son fundamentales en este
proceso.
La lluvia de ideas dichas y escritas son
dos procedimientos que estimulan la
creatividad y que tienen un amplio uso
en procesos sistemáticos de toma de
decisiones.
Lluvia de ideas.
La lluvia de ideas funciona con base en dos principios: la

suspensión de juicios y la reacción en cadena. Ambos ocasionan
que las personas se expresen con libertad, sin temor a las críticas.
También propician que las ideas se asocien y que se generen
nuevas ideas, en un proceso cuyo objetivo es asegurar una gran
cantidad de opciones.
▪ El concepto lluvia de ideas (brainstorming)

fue creado para designar el proceso en
que las personas interactúan verbalmente
dentro de esas condiciones. Cada persona
habla, dando sugerencias para resolver un
problema, sin que estas sean criticadas
por otros participantes.
Lluvia de ideas.
Cuando existe un número suficiente de ideas, o cuando se agota

su flujo, el proceso se interrumpe, se hace un resumen de las
distintas sugerencias y se agrupan en categorías. Por último, se
evalúa cada sugerencia o categoría de sugerencias.
Lluvia de ideas escritas.
Cuando las personas interactúan por escrito, sin comunicación

verbal, el proceso se llama lluvia de ideas escritas.
Cada participante recibe una hoja de papel, en la cual anota sus

ideas o sugerencias para resolver un problema. Las hojas se
intercambian en forma aleatoria entre los participantes, de modo
que cada uno pueda leer las contribuciones de los colegas y añadir
otras, mediante la asociación de ideas.
Lluvia de ideas escritas.
El intercambio de hojas continúa hasta que se agotan las ideas. A

partir de este punto, el grupo realiza un resumen y agrupa los
resultados.
Las distintas ideas producidas se analizan una por una y se
ponderan sus ventajas y desventajas. Muchas veces, una decisión
nace automáticamente de este proceso, cuando se hacen
evidentes las ventajas de una opción en particular.
Elección de una opción.
En la toma de decisiones, las opciones se evalúan, juzgan y

comparan para poder hacer una elección, la cual depende de la
evaluación y la ponderación de opciones, esto permite seleccionar
la idea que presenta mayores ventajas.
El pensamiento crítico, además de la creatividad, es fundamental

para las decisiones. Los administradores pueden usar dos técnicas
para organizar el proceso de hacer elecciones:
Elección de una opción.
1. Árbol de decisiones:
El árbol de decisiones es una técnica de representación gráfica de

opciones. A medida que estas se identifican, se diseñan como
ramas de un árbol.
La técnica es útil, pues ayuda a visualizar posibilidades que debe

considerar quien toma las decisiones.
Árbol de decisiones.
Por ejemplo, el alcalde de una ciudad estaba preocupado por la

posibilidad de lluvias intensas. Si lloviera, habría inundaciones,
caída de árboles y destrucción de casas, lo que exigiría ayuda
inmediata, además de generar solicitudes de indemnizaciones.
Para enfrentar esa situación, el alcalde debería movilizar una gran

cantidad de funcionarios, camiones, máquinas y material de
limpieza.
Dicha movilización significaría gastos adicionales con horas extra y

la contratación de prestadores de servicios, además del trabajo de
dejar todo listo en caso de presentarse la lluvia.
Si no se movilizaran los recursos y no lloviera, no habría problema.

Sin embargo, si no se movilizaran los recursos y lloviera, habría
una catástrofe. Entonces, él piensa que tal vez sea adecuado
consultar los pronósticos meteorológicos para saber si lloverá o no.
No obstante, ese servicio no es confiable, así que para analizar
mejor la situación, decide diseñar un árbol de decisiones.
El diseño del árbol resume la complejidad del problema, pero no

señala qué decisión tomar. En términos generales, lo mismo
sucede con otras técnicas. Estas ayudan a organizar el raciocinio,
registrar las opciones y mostrar sus ventajas y desventajas. No
obstante la decisión sigue siendo una acción humana, que implica
la elección personal de una opción.
Llueve Todo bien
Organizar
Previsión ayuda No llueve Frustración, gasto extra
de lluvia
Llueve Desastre, ciudad furiosa
No organizar
ayuda
No llueve ¡Menos mal!
Organizar Llueve ¡El alcalde es sabio!

ayuda
Previsión No llueve ¡El alcalde no sabe
de buen tiempo nada de nada!
Desastre, pero la culpa es del
Llueve pronóstico del tiempo que siempre
No organizar se equivoca.
ayuda
No llueve ¡El alcalde no sabe
nada de nada!
¿Sabías que…
Una de las técnicas más utilizadas para recabar

información mediante alternativas de acción
propuestas por las personas involucradas en una
situación problemática, es lo que se conoce como
“brainstorming” o lluvia de ideas?
Para que esta técnica funcione correctamente es
necesario dejar ir la imaginación y no juzgar ninguna
idea. Una vez recolectadas diferentes ideas, se trata
de seleccionar las que se consideren más adecuadas
y una excelente manera de hacerlo es que cada
integrante del equipo numere del 1 al 5 las que
considere más importantes. Al final se seleccionan
las 5 que tengan los números más bajos y se vuelve
a discutir cuál es la mejor y se repite nuevamente el
proceso entre esas alternativas y así la decisión que
se toma es compartida por todos y quedan con mejor
disposición para trabajar en ella.
Romero Infante, Jaime A. y Moré-Jaramillo, Rafael A.

(2013), Sistema de solución creativa para problemas
recurrentes, Ingeniería y competitividad, Vol. 15, N° 1
pp 21-35, Universidad del Valle, recuperado el 29 de Leer aquí
diciembre de 2017.
Acevedo Borrego, Adolfo, Linares Barrantes, Carolina

y Cachay Boza, Orestes, (2010), Herramienta para
superar el dilema gerencial: Toma de decisiones o
Leer aquí
resolución de problemas, Industrial Data, Vol. 13 N° 1
pp 18-27, Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
recuperado el 29 de diciembre de 2017.

profesor.
Proceso de control
Proceso de control
En el proceso de administración, el control no tiene el significado

popular de fiscalización. Control es el proceso de producir
información para tomar decisiones sobre la realización de
objetivos.
Este proceso permite mantener una organización o sistema

orientado hacia los objetivos. Al ejercer la función de control, el
administrador trabaja como el piloto de un vehículo, monitoreando
en forma constante a la organización para que se mantenga en la
ruta, evite los accidentes y llegue a su destino.
El proceso de control ofrece información y posibilita tomar

decisiones sobre:
▪ Cuáles objetivos debe alcanzar una organización o sistema

▪ El desempeño de la organización o sistema en comparación
con los objetivos
▪ Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las
actividades hasta el objetivo
▪ Lo que debe hacerse para asegurar la realización de objetivos
▪ La necesidad de cambiar el objetivo.
Proceso de control
El proceso de control, así como los demás procesos

administrativos, está formado por otros procesos; buscar
información sobre el desempeño también se le llama monitoreo o
seguimiento; comparar y sacar conclusiones sobre el desempeño
también se llama proceso de evaluación.
Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que

tiene como finalidad mantener un sistema en la dirección de un
objetivo, con base en información continua sobre las actividades
del propio sistema y sobre el objetivo.
Así, el objetivo se convierte en el criterio o modelo de control y en

la evaluación del desempeño del sistema, así como el mapa
muestra al conductor del vehículo hacia dónde debe ir.
Control por niveles jerárquicos
El proceso de control se aplica a toda la

organización. Todos los aspectos del
desempeño de una institución deben
monitorearse y evaluarse en sus tres
niveles jerárquicos principales:
estratégico, administrativo (o funcional) y
operativo.
Control estratégico.
El control en el nivel estratégico complementa la planeación

estratégica. Una vez que esta trabaja con la definición de
misiones, estrategias, objetivos y ventajas competitivas, el control
estratégico intenta monitorear:
▪ El grado de realización de las misiones, estrategias y objetivos

estratégicos
▪ La adecuación de las misiones, objetivos y estrategias a las
amenazas y oportunidades del ambiente
▪ La competencia y otros factores

externos
▪ La eficiencia y otros factores internos
▪ Con base en esa información, que se

monitorea en forma continua, los
directores de una organización definen
y redefinen sus estrategias para
asegurar sus posiciones, defenderse
de la competencia, mejorar la
competitividad de sus sistemas
internos, explorar oportunidades,
etcétera.
Controles administrativos.
En una organización, los controles administrativos se practican en

las áreas funcionales: producción, marketing, finanzas, recursos
humanos.
Son controles que producen información especializada y posibilitan

la toma de decisiones en cada una de esas áreas. Hay criterios y
patrones de control tradicionales para todas ellas.
Por ejemplo:
▪ Cantidad y calidad de los productos y servicios, y productividad

(área de producción).
▪ Índices de rotación, ausentismo y atrasos (área de recursos

humanos).
▪ Participación en el mercado y desempeño del esfuerzo

promocional (área de marketing).
La síntesis de información sobre el desempeño de las áreas

funcionales es uno de los componentes del control de nivel
estratégico.
Control operativo.
El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de

recursos en cualquier nivel de la organización. Los cronogramas,
diagramas de precedencia y presupuestos son las principales
herramientas de planeación y, al mismo tiempo, de control
operativo. En una analogía con un vehículo, el tiempo y el
consumo de combustible son los principales criterios para el
control operativo.
Componentes de un sistema
de control
Componentes de un sistema de control
Patrones de control.
Los patrones de control consisten en información que permite

evaluar el desempeño y tomar decisiones. Se extraen
directamente de los objetivos (resultados esperados), de las
actividades que deben realizarse y de los planes de aplicación de
recursos.
Así, por ejemplo, si usted se compromete a entregar un producto
con ciertas especificaciones de calidad en un determinado día,
consumiendo no más de $1, esos datos son sus patrones de
control y están registrados en las herramientas de planeación:
cronogramas, presupuestos, hojas de cálculo de recursos,
especificaciones de calidad, etcétera.
Reflexiona la siguiente imagen.

Patrones de control.
Proceso de
Objetivos
dirección
Actividades
Patrones Comparación Resultados
Retroalimentación y acción correctiva.

Adquisición de información.
¿Qué es información?
La definición de la información a producir depende de los patrones
de control. Si pretende controlar la calidad de un proceso, el
administrador necesita información sobre la calidad, planeada y
real, de los productos y servicios. Si pretende controlar la
ejecución de un presupuesto, la información necesaria solo es el
propio presupuesto y los informes de los gastos.
¿Cómo adquirir información?
Existe una gran variedad de medios para obtener información de

control a disposición de los administradores:
▪ Inspección visual
▪ Reuniones con el equipo
▪ Cuestionarios llenados por los clientes, como los que se usan
en aviones y hoteles
▪ Sistemas automatizados de recolección y procesamiento de
información
▪ Informes verbales o escritos
▪ Gráficos y mapas.
Adquisición de información.
Otra decisión importante es la elección del momento en que se

produce la información: antes, durante o después de la ejecución
de actividades.
Control previo Control del proceso Control posterior
ACTIVIDAD
Auditoría de Control estadístico Control

sistemas del proceso tradicional
de la calidad de la calidad
Información al final de la actividad. Un procedimiento de amplio

uso es producir la información en la etapa final de la ejecución de
las actividades. Por ejemplo, la evaluación del desempeño de los
estudiantes todavía se hace mediante pruebas y exámenes al final
del curso.
La deficiencia principal de ese tipo de medición es el hecho de que
la actividad ya ocurrió. En el caso de un problema grave, podría
ser demasiado tarde para poner en práctica cualquier acción
correctiva. Una información de este tipo muestra que la actividad
debe modificarse en el futuro, pero no posibilita corregir lo que ya
aconteció.
• Información durante la actividad. Debido a las deficiencias

del control al final, se utilizan procedimientos de inspección
durante la ejecución de la actividad. Un ejemplo es el control
estadístico de proceso, hecho a lo largo del proceso productivo.
Esta técnica controla el propio proceso de producción a fin de
prevenir los defectos o problemas, evitando así la corrección y
los rechazos al final de la línea.
• Información antes de la actividad. Los controles previos

también se utilizan en ciertos casos. Las pruebas de selección
de personal, la auditoría de sistemas de calidad y los
programas de mantenimiento preventivo son ejemplos de
controles previos.
Comparación y acción correctiva
En la etapa final del proceso de control, la información sobre el

desempeño real se compara con los objetivos o patrones. Con
base en esa comparación, se puede iniciar una acción para
corregir o reforzar la actividad o desempeño. La comparación
puede indicar tres situaciones:
▪ Desempeño real igual al esperado. Cuando se realiza el

objetivo, una acción de refuerzo puede ser apropiada. Por
ejemplo, un premio como incentivo para el equipo que alcanzó
sus metas.
▪ Desempeño real inferior al esperado. Una acción correctiva

debe ponerse en práctica para hacer que el desempeño llegue
al nivel deseado. Por ejemplo, se pueden aplicar más recursos.
Esta información también podría revelar que se ha
sobreestimado el nivel del objetivo y que es necesario reducirlo.
▪ Desempeño real superior al esperado. La acción de refuerzo,

en este caso, tiene la finalidad de sustentar el desempeño que
sobrepasó el objetivo, o un desempeño superior al promedio.
Por ejemplo, puede asignarse al departamento de producción
un número de funcionarios más grande para que atiendan un
volumen de ventas mayor a lo previsto; o puede premiarse al
equipo por un desempeño excepcionalmente elevado.
Reinicio del ciclo de planeación.
La información producida por el proceso

de control permite tomar decisiones sobre
nuevos objetivos y nuevos patrones de
control. Así como el control complementa
la planeación, también ocurre lo inverso.
Con frecuencia, solo es posible planear a
partir de información de control, y no de
proyecciones o previsiones sobre el
futuro.
Eficacia de los sistemas
de control
Eficacia de los sistemas de control
Enfoque en los puntos estratégicos.
Los puntos estratégicos de control son aquellos en los que:
▪ Hay mayor probabilidad de ocurrencia de algún desvío, en

relación con los resultados esperados
▪ Los desvíos provocarían los mayores problemas
▪ Las actividades, operaciones o procesos son críticos para el

desempeño de la organización.
Una forma de detectar los puntos estratégicos de control consiste

en localizar las actividades de transformación.
Es lo que ocurre cuando un producto en existencia se desplaza
para su expedición y se transforma en un artículo de las
existencias de un cliente, o cuando ese artículo, que ya forma
parte de nuevas existencias, es solicitado para formar parte de otro
producto.
Otra forma de localizar esos puntos

consiste en identificar los elementos
más significativos de determinada
operación, mediante la aplicación del
principio de Pareto: la menor parte de
los artículos de una operación responde
por la mayor parte de las ocurrencias y
problemas.
Por ejemplo: 10% de la cantidad de los productos representan

60% del valor de las ventas; 20% de la cantidad de las existencias
responden por 70% de su valor, o en el 1% de los cruces de la
ciudad suceden 80% de los accidentes.
En estas áreas, los problemas tienen consecuencias más dañinas

y por ello la acción correctiva puede ser más eficaz.
Precisión.
La información debe tener la precisión

necesaria para permitir la decisión
adecuada. Por ejemplo, en la ejecución
de un presupuesto es importante saber
cuánto se gastó y cuánto queda
disponible. Las variaciones son difíciles
de evitar y la finalidad del control es
hacerlas evidentes por medio de la
información. Si esta es imprecisa, tomar
la decisión podría ser extremadamente
difícil o imposible.
Rapidez.
La información producida por un sistema

de control debe enviarse a la brevedad al
encargado de tomar decisiones, de modo
que la acción correctiva o de refuerzo se
ponga en práctica a tiempo para producir
los efectos esperados. En caso contrario,
es posible que quien tome decisiones
actúe cuando ya sea demasiado tarde.
Aceptación de las personas.
Las personas tienden a resistirse al control y a

sabotear los sistemas de control, a menos que:
▪ Entiendan por qué se les está controlando

▪ Perciban el control como un proceso
importante para su trabajo o su seguridad
▪ Perciban el control como evidencia de su
importancia como individuos.
Dextre Flores, José Carlos y Del pozo

Rivas, Raúl Sergio, (2012) ¿Control de
gestión o gestión de control?,
Contabilidad y negocios, Vol. 7, N° 14, pp
69-80, Lima, Perú, recuperado el 29 de
diciembre de 2017.
Leer aquí

claridad los puntos más relevantes del tema:
1. Conforme a lo leído en el enlace previo, ¿cómo es que el

control es a la vez una herramienta de la administración y al
mismo tiempo por qué es necesario gestionar el control para
que brinde resultados eficaces en una organización? Explica.
Nota: Los desafíos prácticos son para autoestudio, no se entrega a tu profesor.

Accede a la siguiente liga y estudia el análisis comparativo de la

administración estatal en México.
Martínez Vilchis, José, (2005), Nueva Gerencia Pública: análisis

comparativo de la administración estatal en México, Convergencia,
Vol. 12 N° 039, pp 13-49, Universidad Autónoma del Estado de
México, Toluca, Méx. ISSN: 1405-1435, recuperado el 29 de
diciembre de 2017.
Leer aquí

comparativos de la administración estatal en los 18 estados
estudiados.
Clic aquí
Foro Unidad 5

aprendizaje sobre la importancia de implementar la toma de
decisiones y los sistemas de control dentro de la administración
empresarial, por lo que es momento que compartas tus
Preguntas
377
Foro Unidad 5
Preguntas:
1. ¿Qué piensas de los diferentes sistemas para tomar

decisiones?, ¿cuál te parece mejor o bien el más sencillo de
implementar?
2. ¿Qué resultados piensas que pueden conseguirse mediante un
adecuado sistema de control administrativo y cómo permite
este tomar mejores decisiones a los directivos y gerentes?
Explica.
Clic aquí 378

Conclusión
Conclusión
La Dirección consiste en guiar y conducir a los subordinados al

logro de los objetivos. Esta fase tiene como elementos importantes
el liderazgo, con sus diferentes modelos; la motivación y sus
teorías diversas; la comunicación vista como proceso; y la toma de
decisiones con su aplicación en las diversas áreas funcionales.
Es la parte humana de la administración, ya que considera las

características propias de los trabajadores. La organización
invierte en la capacitación, ya que para lograr sus fines requiere
conservar al personal.
Los elementos más importantes de la Dirección son el liderazgo,

motivación, comunicación y toma de decisiones.
Conclusión
El primero consiste en propiciar el ambiente adecuado para que

los subordinados, a través de su trabajo, puedan satisfacer sus
necesidades personales y cumplir los objetivos de la organización.
No existe un estilo de liderazgo ideal, más bien se debe ejercer el
que más convenga a cada situación.
La motivación es el “motor interno” que impulsa a los individuos a

realizar determinadas conductas que satisfagan sus necesidades.
En este orden, el administrador debe conocer diferentes teorías
para motivar a los grupos de trabajo.
Conclusión
En lo que respecta a la comunicación, es importante para el

funcionamiento de una entidad. Se podría comparar con el oxígeno
que respiramos, pues sin este no es posible funcionar; pero a
pesar de su importancia y cotidianidad, en ocasiones es difícil
ejercerla adecuadamente.
Cuando es eficiente, permite conocer los planes, instrucciones,

órdenes, informes, reportes, etcétera, de las personas que trabajan
en una organización.
Y la toma de decisiones consiste en la elección entre dos o más

alternativas para resolver problemas en forma racional, a través de
un proceso sistemático y continuo.
Conclusión
El control es primordial en la administración, sin este el ejecutivo

no podrá verificar cuál es la situación real de la organización, y no
habrá un mecanismo para corroborar e informar si los hechos
corresponden a los objetivos. Cuando no existe, hasta el mejor de
los planes se puede desviar, al no haber un parámetro para
corregir las fallas detectadas en el proceso.
El control también sirve para enfrentar cambios: los

mercados se transforman, la competencia en todo el
mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atención del público; surgen materiales y
tecnologías; se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales, etcétera. Esta función ayuda a los
gerentes a responder a las amenazas u oportunidades
de tales circunstancias, porque les permite detectar los
cambios que están afectando los productos y servicios
de sus organizaciones.
En Coppel…
Es importante no solo que logres una adecuada administración de

tu personal o si no tienes personal a tu cargo, una correcta
administración de tus responsabilidades, tiempos, roles e incluso
de tus potencialidades; es decir, como colaborador de esta gran
empresa, debes situarte en una de dos clasificaciones:
1) Soy un colaborador(a) que no tiene personal a cargo. Esto

significa que debes centrarte en ser una persona cada vez más
productiva (generar más valor a la empresa por cada hora de tu
trabajo) y eficiente (lograr hacer más en menos tiempo y utilizando
la menor cantidad de recursos).
En Coppel…
Para lograrlo es fundamental que

entiendas con claridad qué
responsabilidades tienes, qué se
espera de ti, en caso de que no estés
seguro de ello, acércate con confianza
a tu jefe directo y plantea tus dudas o
inquietudes, organiza muy bien tus
tiempos para que logres concluir tus
tareas a tiempo y con calidad y sobre
todo recuerda que si das algo más, un
extra, eso te coloca en la mente de tu
jefe para futuras promociones o
ascensos.
En Coppel…
2) Soy un colaborador(a) que sí tiene personal a cargo. Esto

significa que tienes una doble responsabilidad, ya que además de
organizar todo lo que se comentó en el punto anterior, ahora
también deberás crear las condiciones, el ambiente, para que
todos aquellos que dependen de ti, se desarrollen y mejoren,
alcancen sus metas y logren sus resultados, esto también les dará
la posibilidad de crecer y tomar mayores responsabilidades.
En Coppel…
Coppel es una empresa en crecimiento constante, por lo que al

alcanzar tus metas y lograr que tus colaboradores también lo
logren, inicias un camino hacia mayores y mejores oportunidades
dentro de nuestra empresa y por consecuencia también mejoran
las condiciones para tu familia, a esto le llamamos Plan de Vida y
Carrera, un programa que la División de Recursos Humanos ha
desarrollado y está constantemente monitoreando para lograr que
las mejores personas ocupen los mejores puestos en nuestra
empresa.
En Coppel…
Por otro lado, en nuestra empresa hemos iniciado un Programa de

Administración de Categorías, esto significa que ahora cada uno
de nuestros departamentos en nuestras tiendas, físicas o digitales
como Coppel.com, compite junto a todos aquellos departamentos
o tiendas que venden los productos o servicios que ofrecemos en
ese departamento.
En Coppel…
Como ejemplo, te mencionamos el departamento de Juguetería en

nuestras tiendas, este departamento ahora compite junto a todas
las tiendas y cadenas de jugueterías de nuestro país, tanto en
precio como en surtido, acomodo, variedad y sobre todo, servicio,
de tal forma que nuestro departamento de Juguetería ahora es
como una empresa que debe ser rentable, tener un gran servicio y
todo aquello que le permita competir exitosamente en el mercado
por la preferencia de nuestros clientes, y así como el departamento
de Juguetería, cada departamento funciona de la misma manera
en nuestras tiendas.

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Introducción a la administración

Estimado alumno (a)

Bienvenido a tu asignatura Introducción a la administración, es

Gracias a tu capacitación desarrollarás competencias que te

Estamos seguros que sabrás valorar y aplicar los conocimientos

Al concluir esta unidad serás capaz de:

• Comprender los temas fundamentales de la administración, así

1. La administración y las organizaciones

1.1. Definición de administración.

Cuando identifiques una de las siguientes figuras deberás hacer

Puedes encontrar lecturas, videos, ejercicios de participación en

Asimismo, puedes realizar actividades de auto-aprendizaje.

Toma el tiempo que

Lee con detenimiento cada lectura, ve y analiza los materiales

Así se ve una pestaña: Clic aquí para cerrar

2. Ten en cuenta que todos los recursos que veas en este

Ahora ya estás listo para empezar a cursar tu materia, te invitamos

Te invitamos a ver el siguiente video:

Para que puedas comprender qué es la administración, el primer

De esta manera, la administración se entiende como una disciplina

Como disciplina de estudio, la administración necesita auxiliarse

Por ello, las organizaciones exigen profesionistas cada vez más

Henri Fayol, iniciador de la Teoría Clásica de la Administración,

Asimismo, algunos especialistas de la administración, como Henry

Entendemos como administración la realización de

Diversos autores modernos de la administración la entienden

Autor(es) Definición de administración

En fin, podemos citar más definiciones con el propósito de llegar a

Este concepto no engloba de modo absoluto los puntos de vista de

Aunque la administración se relaciona con el mundo de los

Características de la administración como concepto científico.

Características que permiten a la administración resaltar su

Universalidad Especificidad Unidad temporal

Las sociedades de hoy en día se tornan cada vez más complejas y

Un administrador desempeña un papel muy importante en las

Podemos encontrarnos con administradores o responsables de

Es importante recalcar que el administrador es un profesional que

Derivado de su formación profesional, el administrador puede

Cognoscitivo Habilidades Actitudes

El rubro cognoscitivo se refiere a los conocimientos que debe tener

Después vienen los conocimientos en el área tecnológica como

En segundo término están las habilidades, comprendamos a estas

Por último, está el rubro de las actitudes, que se refiere a los

Como conclusión podemos decir que el Licenciado en Desarrollo

De manera consciente o no, todos los seres

Martínez Crespo, Jenny, (2005), Administración y

López Gallego, Francisco, (2005), Administración,

Chávez Hernández, Noé y Torres Sanabria, Guillermo,

Nota: Las lecturas son para autoestudio, no se entrega resumen a tu profesor.

A la administración la hemos definido en términos generales como

Planear. ¿Qué se va hacer? Incluye la definición de metas,

Dirigir. Supervisar que se estén realizando las actividades

Controlar. Vigilar las actividades para asegurar que se estén

Planeación Organización Dirección Control

• Define las • Determina lo • Dirige y • Vigila las

Debemos de señalar la posición del proceso administrativo en

Esto conduce a la efectividad de la administración, es decir, en

El proceso de administración en su entorno

En apartados anteriores hablamos del concepto y

Las funciones del administrador están definidas por algunas

Las funciones básicas del administrador y que forman parte del

Dentro de la agenda organizacional de las funciones del

A continuación haremos mención de algunas de las