Está en la página 1de 4

SISTEMAS DE ALTA DIRECCION Los resultados obtenidos en la implementacin de la estrategia dependen de la coherencia entre las responsabilidades definidas en la estructura

y los objetivos formulador en la estrategia. Estos resultados dependen de las cualidades y la calidad de la actuacin de las personas que reciben los derechos de decisin. Toda empresa es una organizacin viva inmersa en la evolucin de su entorno; y su estrategia es un blanco mvil que debe evolucionar en los mbitos del mercado, producto y ventajas competitivas. Los directivos son seres libres que tienen posibilidades de mejorar y tambin de equivocarse. Los SAD ayudan a corregir los posibles ngulos de desviacin en la accin directiva; transformndola de accin directiva en curso a accin directiva adecuada para lograr los objetivos Los SAD son sistemas orientados a gobernar a los directivos en el corto, mediano y largo plazo. Son sistemas dedicados a promover un determinado comportamiento en las personas que hoy son importantes para la consecucin de la estrategia; o lo sern maana. Son sistemas que miden, controlan y corrigen; pero adems buscan potenciar al directivo de cara a un futuro desempeo de responsabilidades. Se aplican en forma individual a cada directivo. Tanto el ngulo de desviacin en la accin directiva como la diferencia en la intensidad en esfuerzo no son debidos a la mala intencin de las personas, sino a que las personas estn siendo mal conducidas. COMUNICACION - RENDICION DE CUENTAS Los desvos se producen por: errores a la hora de hacer explcitos los objetivos la persona no ha comprendido acertadamente Comunicar tiene dos componentes: Informar de manera precisa y al mismo tiempo con suficiente grado de completitud Lograr que la informacin sea aprehendida por quien la recibe; que le otorgue credibilidad y la comparta La accin positiva de correccin se logra con un buen sistema de comunicacin, dado que el ser humano tiende a actuar de acuerdo con la informacin que posee. El sistema de rendicin de cuentas se apoya en la teora de que el ser humano tiende a actuar de acuerdo con la orientacin en la que se sabe y se siente medido. La aplicacin del sistema de rendicin de cuentas significa dar razn de manera sistemtica y ordenada de lo que se hecho, de los logros conseguidos y de las dificultades encontradas; con la intencin de que se produzca una mejora.

Para que haya xito, es imprescindible que exista una coherencia plena de ambos sistemas con la estrategia de la empresa. Al directivo hay que comunicarle la estrategia para que la aprehenda; y l rendir cuentas sobre lo que est ocurriendo en el proceso de implementacin de la estrategia. EVALUACION CARRERA PROFESIONAL En la empresa se evala de manera implcita a quienes trabajan en ella, con independencia de si estas personas evaluadas lo consideren justo o injusto. Es prcticamente imposible disponer de un sistema de evaluacin completamente objetivo, pues lo realizan personas a otras personas con su propio grado de subjetividad. La importancia de disear estos sistemas es evitar errores que procedan de una subjetividad mal entendida y aplicada. Un sistema de evaluacin sirve para: apreciar los resultados que los directivos alcanzan hoy conocer las cualidades actuales y potenciales en las que apoyarse para la consecucin en un futuro de los futuros objetivos. La evaluacin por resultados busca: la accin de correccin en el ngulo de desviacin y en la intensidad de la accin apoyndose en la tendencia de la persona a actuar de acuerdo con la orientacin en la que sabe (dem rendicin de cuentas) establecer una de las bases en la cual hay que apoyarse para conocer las cualidades de los directivos. El reto del diseo es incrementar el nivel de objetividad Para incrementar la objetividad y la eficacia, la empresa debe tener en cuenta que: los resultados a evaluar deben ser objetivos estratgicos concretos los objetivos deben ser cuantificables en unidades reales. Debe poder medirse si se han logrado o no, determinando en forma precisa el grado en que ha sido alcanzado. La apreciacin de estas unidades reales sea realizada por ms de una persona, para que aumente el nivel de realismo y precisin Preguntar a dos o ms personas (superior, pares, subordinados) Rendir cuentas es comunicar sobre lo que se est haciendo, es informar sobre lo realizado. Evaluar por resultados es apreciar, es emitir juicios sobre las circunstancias en las que se ha realizado el trabajo, y medir lo que se ha alcanzado. Para llevar a cabo tareas directivas genricas se requieren los conocimientos profesionales propios de la direccin de empresas. En la evaluacin de las cualidades personales se debe partir de la identificacin de cules son los conocimientos ms importantes que deben poseer los directivos de la empresa. Es necesario que el directivo adems posea las actitudes propias de la cultura de la empresa.

Identificacin de Conocimientos Industria especfica Estrategia Producto Profesionales - Rubro Idiomas

Actitudes Fidelidad a los valores de la empresa Compromiso con el proyecto de la empresa Colaboracin y trabajo en equipo Orientacin al cliente y a la reduccin de costos Iniciativa e Innovacin Liderazgo operativo Internacionalidad

La evaluacin de las cualidades personales se relaciona directamente con el sistema de carrera profesional; el cual busca desarrollar estas cualidades de manera que al lograr lo disminuya el ngulo de desviacin del directivo. La capacitacin se leva a cabo por dos caminos: la experiencia, aprender haciendo las propias tareas directivas la enseanza, aprender asistiendo cursos o seminarios adems, se deben considerar dos componentes complementarios: la formacin y la rotacinpromocin. Un buen profesional de direccin de empresas debe poseer dos caractersticas: saber estructurar los problemas complejos de la direccin estratgica de su empresa poseer capacidad de delegar y controlar (ser un integrador, apoyado por otros directivos y mandos medios para la resolucin de dichos problemas) La esencia de una carrera profesional en una empresa consiste en recorrer la serie de etapas que conducen a incrementar los conocimientos y las capacidades integradoras. REMUNERACION El sistema de remuneracin de una empresa est conformado por dos componentes: Remuneracin Fija (RF), es comn establecer escalones que corresponden a las remuneraciones a percibir por los diferentes niveles o categoras de directivos. Remuneracin Variable (RV), cuyo nivel de percepcin depende del grado en que se alcancen los objetivos. El avance de una posicin a otra dentro de un mismo nivel (ej. dirigir una operacin de mayor volumen) debe corresponder a que el directivo ha tenido un comportamiento satisfactorio, unido a un incremento real y progresivo en sus conocimientos ya la equivalente mejora de sus actitudes. El paso de un nivel inferior a otro superior (ej. pasar de una direccin funcional a una divisional) significa incrementos notables en la exigencias a sus capacidades directivas El solapamiento entre dos niveles es til cuando se establecen condiciones a cumplir; como titulaciones acadmicas, idiomas, etc

La RV es la parte de la remuneracin del directivo cuya consecucin queda ligada: a que la empresa alcance despus de un tiempo- una situacin mejor que la situacin de partida a que el directivo consiga unos objetivos que le han sido fijados previamente La eleccin de estos objetivos le est indicando claramente al directivo qu es lo importante para la empresa. Para fijar Las condiciones de la RV, se debe establecer el peso que cada uno de esos objetivos tiene sobre el total que se cobrara suponiendo que se alcanzaran todos los objetivos. Un sistema de remuneraciones bien diseado debe promover -con la estructura de sus componentes (RV y RF)- la dedicacin del esfuerzo del directivo al corto y largo plazo, al trabajo individual y al trabajo en equipo. Para que la RV llegue a mover a un directivo, debe superar con su importe un mnimo de la RF (entre 10% y 15%); en caso contrario, no motivar esfuerzos intensos del directivo. La experiencia indica que la proporcin de RV en el total de la remuneracin debe ser mayor para directivos de niveles supriores y menor para los directivos de niveles inferiores.