CONTROL DEL PLAN

ESTRATÉGICO

Módulo 4 – Unidad 4

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4.1. EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................................................ 4

4.2. TEMAS EMERGENTES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ...........................................................17

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Unidad 4. Control del plan estratégico

Dentro de lo que representa un plan estratégico, hay una serie de pasos a seguir para poder
alcanzar los objetivos propuestos por la organización. Es así como la gerencia, junto con la
alta dirección, establecen los lineamientos principales para que toda la organización sea
gestionada.

El proceso comienza con una planificación y diseño desde la visión, misión y valores de la
empresa. Luego, se establece la conformación de los objetivos (de corto, mediano y largo
plazo). En esta parte del proceso, participan todos los miembros de la organización, los
cuales deben conocer la importancia de llevar adelante este plan, del compromiso que la
organización requiere de cada uno de sus integrantes y de las acciones que se llevarán a
cabo para implementar las estrategias propuestas dentro de este plan (Torres Hernández,
2015).

Una vez ejecutado todo lo propuesto en términos de estrategias y tácticas, los

administradores deben volver sobre el camino transitado y medir si los resultados
observados son similares a los esperados o no. De esto trata el control del plan, de
establecer un punto de comparación, criterio o indicación que permitirá a los
administradores ver el camino por el que transita la empresa.

Para este control se deben utilizar indicadores que permitan valorar las variables y
compararlas con un nivel considerado estándar (el cual fue definido por la misma
organización). En caso de que haya desvíos, los administradores deben pensar en nuevas
acciones correctivas que permitan llegar a lo planeado (Torres Hernández, 2015).

Sin embargo, todo esto no se hace de manera despersonalizada. Tal como se dijo al
comienzo, la organización depende de sus miembros y, por lo tanto, debe haber una
dirección gerencial que tenga en cuenta esta dimensión. Allí aparecen nuevos temas

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relacionados con la responsabilidad social empresarial, el medioambiente y los nuevos
enfoques para pensar en una organización del futuro.

4.1. Ejecución y control del plan estratégico

El plan estratégico no puede quedar solo en una idea, se debe planificar y llevar a cabo ya
que si, por ejemplo, la empresa decide confeccionar uno y no lo ejecuta, significará una
pérdida de esfuerzo, tiempo y recursos.

En consecuencia, la implementación del plan estratégico implica la ejecución de las

estrategias definidas y llevar a cabo las acciones programadas para luego poder llevar
realizar el ejercicio del control que permitirá evaluar si los resultados que se obtienen
coinciden con lo planificado. En caso de que esto no sucediera, se deben ejecutar las
acciones que sean necesarias para corregir los desvíos (Torres Hernández, 2015).

Torres Hernández (2015) menciona que la etapa de implementación del plan estratégico
implica:

• “Operar el plan.

• Pasar de las palabras a los hechos.

• Hacer que las ideas se conviertan en realidades.

• Convertir el plan en acciones y después en resultados.

• Hacer que suceda, no decir que sucederá” (p. 261).

Las etapas de planeación e implementación, que, si bien poseen una relación estrecha e
interdependiente, requieren perfiles de personas ejecutoras totalmente distintas. Así, la
planeación necesita de personas analíticas, mientras que las personas que llevan adelante
la implementación del plan estratégico deberán poseer un perfil más pragmático. Aun así,

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en ambas etapas los gerentes deben participar para guiar y colaborar con los ejecutores
(Torres Hernández, 2015).

Tabla 1. Perfiles para la planeación e implementación del plan estratégico

Fuente: Torres Hernández (2015, p. 261)

En cuanto a las tareas de implementación del plan estratégico, podemos identificar algunas
que se pueden considerar principales y otras tareas complementarias (otras tareas de
implementación). Dentro de estas actividades principales, están aquellas que competen a
toda la organización: las corporativas. A su vez, existen otras que son competencia de la alta
dirección o de los mandos medios en especial: algunas actividades estratégicas y otras
operativas. (Torres Hernández, 2015).

A continuación, en la imagen 1, se presentan las tareas principales en la implementación de

estrategias.

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 Imagen 1. Tareas principales en la implementación
Fuente: Torres Hernández (2015, p. 262)

Dentro de las tareas complementarias, podemos mencionar, en primera instancia, la

participación. Esta actividad requiere que los directivos y gerentes participen tanto del
proceso de planeación como de implementación de las estrategias, dado que las estrategias
se irán repartiendo para las áreas y niveles de mando en función del tipo de que se trate.
Entonces, cuando las directivas lleguen a los niveles más operativos serán acompañadas por
la ayuda de los gerentes, quienes evitarán que las órdenes les lleguen a los niveles
operativos de manera sorpresiva ya que podría generar un cierto malestar (Torres
Hernández, 2015).

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El compromiso complementa el proceso de la implementación. Sensibilizar a todos los
miembros de la organización logrará que se sientan parte y, por ende, más comprometidos
con los proyectos propuestos y resultados obtenidos (Torres Hernández, 2015).

La comunicación, también considerada una tarea complementaria, debe fluir en todas las
direcciones dentro de las estructuras. Debe ir en sentido vertical traspasando todos los
niveles de la organización, pero también en sentido horizontal para permitir que todos
sepan cuál es el rol asignado dentro del trabajo en equipo y, a la vez, coordinado con las
demás áreas. La comunicación no solo se debe tratar de las actividades y tareas a realizar,
sino que también se deben compartir los objetivos, resultados esperados y la efectividad
esperada de las acciones, etc. (Torres Hernández, 2015).

Niveles de la organización por responsabilidad

Para identificar las principales responsabilidades que posee cada miembro de la

organización (de acuerdo con el lugar que ocupa), caracterizaremos los distintos niveles de
la estructura jerárquica según la responsabilidad adquirida en el proceso de
implementación.

Alta Dirección: está compuesta por los ejecutivos que llevan adelante la administración
general de la organización. Su mayor preocupación tiene que ver con el lugar que ocupa la
organización en relación con el entorno, se encargan de fijar las estrategias y de delegar su
implementación hacia los niveles inferiores. Su horizonte de análisis es hacia el largo plazo
y, por tal motivo, son importantes para fijar el rumbo de la organización (Torres Hernández,
2015).

Mandos medios: sirven de nexo entre el nivel de los altos ejecutivos con los niveles
operativos. Se encargan, principalmente, de las estrategias de tipo tácticas y de definir las
acciones para llevar adelante las estrategias corporativas de la alta dirección. A su vez,
definen los objetivos por unidad de negocio a partir de estrategias y transmiten la

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información entre el nivel superior y los niveles operativos. Su función en lo que respecta a
la comunicación es clave ya que traducen los mensajes hacia las unidades de negocio
(Torres Hernández, 2015).

Administradores del nivel operativo: son aquellos que sirven de nexo con los trabajadores
ya que tienen contacto directo con ellos y llevan adelante la tarea de control. Instrumentan
a los planes propuestos por los administradores de los mandos medios y también pueden
ser el enlace entre el personal operativo y el personal administrativo. Aquí también se les
pide cierto nivel de innovación, que sean creativos para la resolución de problemas como
así también que puedan crear nuevas acciones que permitan eficientizar los procesos
(Torres Hernández, 2015).

Personal operativo: está compuesto por el personal que realiza las actividades y tareas
dentro de la organización. Pueden ser de tipo administrativas o relacionadas de manera
directa con la producción (Torres Hernández, 2015).

Ejecución de las estrategias

Debemos distinguir entre las estrategias y tácticas. Tal como lo señala Torres Hernández
(2015), según su finalidad, se pueden distinguir como:

• “Estrategias: para plan y/o programa institucional que cubre el largo plazo y toda la
organización.

• Tácticas: para proyectos, actividades o tareas que cubren el corto plazo y solo una
parte de la organización” (p. 280).

Ambos términos tienen su origen en la terminología militar, los cuales fueron llevados hacia
la teoría de las organizaciones para delimitar lo que representan las formas de alcanzar los
objetivos de mayor largo plazo y los planes de corto plazo. Así también se destaca el aporte
de Ronda Pupo (2004), donde advierte que el concepto de estrategia ya era utilizado en el
año 300, por Tzun Tzu, en el “Arte de la guerra” (p. 30). En su concepción del término, el

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lenguaje bélico se traslada al mercado, mencionado así que actualmente la estrategia tiene
un desarrollo secuencial, en el cual:

Pasa por una etapa donde la interrelación de la organización con el entorno es

protagonista, una etapa de formulación y cumplimiento de objetivos organizacionales, y
después de muchos años regresa a la competencia. Esta vez la guerra es en el mercado,
liderado por el neoliberalismo norteamericano. Mas de aquí el concepto debe
desplazarse hacia los valores para dar un enfoque humanista a la estrategia. (Ronda Pupo,
2004, p. 32)

Tabla 2. Diferencias entre estrategias y tácticas

Fuente: Torres Hernández (2015, p. 281)

Las tácticas son las que se encargan de llevar el plan adelante para poder alcanzar los
objetivos de corto plazo. Es decir, establecen cómo se conformará el esquema de trabajo
para ver la mejor manera de llegar a esos objetivos y, además, servirá de base para el futuro
control de resultados (Torres Hernández, 2015).

Dichas tácticas son ideadas y ejecutadas por los administradores de los mandos medios de
la organización, los cuales tienen como responsabilidad traducir las estrategias propuestas
desde la alta dirección. Les brindan forma de plan ordenado para alcanzar los resultados
plantados de la mejor manera. También, deben comunicar a los niveles inferiores acerca de
los principales lineamientos a ejecutar para alcanzar los resultados (Torres Hernández,
2015).

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La posibilidad de llevar adelante las tácticas de la manera planificada implica que los
administradores de mandos medios tengan una cuota de poder para guiar las conductas y
acciones hacia el cumplimiento de lo buscado (Torres Hernández, 2015). Asimismo, el poder
que pueda poseer un administrador no es permanente en el tiempo, ni su grado
permanecerá inalterado. Este poder va cambiando e implica que, para mantenerlo o
aumentarlo, el administrador debe también aplicar variadas tácticas (Torres Hernández,
2015).

Estas tácticas dependen del tipo de organización y del tipo de grupo humano que tenga que
liderar. El líder debe influir en la conducta de los miembros de la organización en la
búsqueda del cumplimiento de los objetivos propuestos.

Así, podemos identificar distintas tácticas de influencia que permiten ejercitar el poder de
la mejor manera:

1. Persuasión racional: El agente emplea argumentos lógicos y evidencia concreta para

demostrar que una propuesta o solicitud es viable y conveniente, para lograr los objetivos
importantes de una tarea.
2. Informar: El agente explica la forma en que al realizar una solicitud o apoyar una
propuesta se beneficiará personalmente al objetivo o ayudará a que el individuo avance
en su carrera.
3. Recurrir a la inspiración: El agente apela a valores e ideales, o busca motivar las
emociones de la persona objetivo para obtener su compromiso con una propuesta o
solicitud.
4. Consulta: El agente motiva al individuo a que sugiera cómo mejorar una propuesta, a
que ayude a planear o modificar una actividad, para la cual se desea contar con el apoyo
y la participación de la persona objetivo.
5. lntercambio: El agente ofrece un incentivo, sugiere un intercambio de favores, o indica
su disposición a corresponder más adelante, a cambio de que la persona objetivo realice
lo que el agente le solicita.
6. Colaboración: El agente ofrece entregar recursos y asistencia convenientes, a cambio
de que la persona objetivo lleve a cabo algo o apruebe la propuesta de un cambio.
7. Exhortaciones personales: El agente solicita a la persona objetivo que en nombre de la
amistad realice o apruebe algo, o solicita un favor personal antes de señalar de qué se
trata.

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 8. Congraciarse: El agente utiliza elogios y alabanzas antes o mientras intenta influir, o
expresa estar seguro de que la persona objetivo tiene la capacidad de realizar una
solicitud difícil.
9. Tácticas legitimadoras: El agente busca legitimar una solicitud o verificar la autoridad
para llevarla a cabo mediante reglas, políticas formales o documentos oficiales.
10. Presión: El agente emplea amenazas, exigencias, supervisión constante o
recordatorios continuos para influir en la persona objetivo.
11. Tácticas de coalición: El agente busca la ayuda de otros para convencer a la persona
objetivo de que haga algo, o se sirve del apoyo de los demás para que la persona objetivo
acceda. (Torres Hernández, 2015, pp. 283-284)

Cada una de estas tácticas para ejercer el poder, se pueden utilizar de acuerdo al tipo de
persona sobre la cual se busca influir, el lugar que ocupe dentro de la organización y el
entorno en el momento que debe realizarse la actividad, etc.

No todas las tácticas son igual de efectivas en cualquier circunstancia o sobre cualquier
persona. Por tal motivo, esto requiere que previamente se evalúen todos estos aspectos
para encontrar el mecanismo o táctica adecuada. Recordemos que, si se genera
descontento o cierto rencor, no será sostenible la táctica elegida porque no contará con el
apoyo del agente sobre el cual se buscó influir (Torres Hernández, 2015).

Cuando se diseñan tácticas y estrategias para llevar adelante determinado grupo de

acciones, no siempre se logran los resultados esperados. Hay una diferencia entre lo que se
piensa hacer, lo que se hace y el resultado final. Pero, más allá de que siempre puede haber
diferencias entre lo deseado y la realidad, uno puede al menos definir con cierta seguridad
las conductas de los que llevan adelante las actividades (Torres Hernández, 2015). Existen
determinados factores que deben manejarse bien desde el aspecto técnico y que permitirán
poder predecir estas conductas de los agentes involucrados con cierto nivel de seguridad.

En primer lugar, tenemos las políticas, que según Torres Hernández (2015) son “[…]
sustentos relevantes para hacer que las estrategias y las tácticas funcionen” (p. 286). En un

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sentido similar, Ronda Pupo (2004) expresa que las políticas “son enunciados o acuerdos
generales sobreentendidos que canalizan el pensamiento y la acción en la toma de
decisiones; establecen los límites o rangos mediante los cuales hay que tomar una decisión”
(p. 48).

En definitiva, se puede deducir de las perspectivas mencionadas que las políticas conforman
una guía consensuada sobre líneas de acción posibles y establecen los límites claros acerca
de los tipos de recompensas y sanciones que se pueden implementar dentro de la
organización. Existe una guía administrativa sobre las acciones que se realizan y se pueden
establecer los sistemas de recompensas por llegar a alcanzar las metas programadas por la
empresa.

En segundo lugar, un factor muy relevante es el conflicto: “implantar nuevas estrategias y

nuevas tácticas implica mayor disciplina, desplegar más esfuerzos y poner más atención.
Capacidades que los trabajadores y empleados no siempre están dispuestos a poner en
práctica […]” (Torres Hernández, 2015, pp. 286-288).

El conflicto puede surgir gracias a que las organizaciones son sistemas formados por
personas, quienes tienen distintas personalidades, distintos puntos de vista y maneras de
abordar los problemas. La resolución de conflictos es algo que los administradores deben
manejar para evitar llegar a la inacción o no alcanzar los objetivos establecidos. Además, se
debe evitar que vuelvan a surgir en algún otro momento de los procesos.

Asimismo, no siempre el conflicto debe verse como un obstáculo por vencer. En muchas
organizaciones, esto se toma como algo positivo en función de cómo se trata y de lo que
puede surgir a partir de él. Estas soluciones pueden ser creativas y establecer nuevos puntos
de vista (Torres Hernández, 2015).

En tercer lugar, la resistencia al cambio es otro factor a considerar ya que no somos

estáticos. Torres Hernández (2015) afirma que el cambio representa “[…] el abandono de

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algo conocido por algo nuevo e incierto, de tal forma que cualquier cambio o aviso de
cambio genera ansiedad en las personas por la incertidumbre que va aparejada al cambio”
(p. 290). El cambio y la resistencia son el principal obstáculo que puede tener la
implementación de estrategias, por lo que un administrador eficiente debe superar estas
resistencias y transformarlas en una nueva oportunidad. Es por este motivo que debe
apreciarse el enfoque de Ronda Pupo (2004) sobre el liderazgo del cambio, necesario para
que “la organización se adecúe y perfeccione continuamente ante las exigencias del
entorno” (p. 39). En este sentido, la capacidad dirigencial para impulsar las políticas
necesarias que puedan implementar un cambio estratégico, debe atender los siguientes
aspectos:

• Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o

tendencias del entorno o tendencias internas que justifican el cambio. El líder impulsa
constantemente el carácter proactivo de la dirección estratégica.
• Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
• Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una
vez que consigan el inicio de un proceso de cambio planificado. (Ronda Pupo, 2004,
p. 48)

En definitiva, la promoción del cambio estratégico organizacional es también una forma de

vencer la resistencia y esto se logra mediante una organización con cultura flexible, en la
cual sus miembros tomen el cambio como algo cotidiano. Por lo tanto, cuando se desean
implementar estrategias, es importante que nadie se sienta invadido de alguna manera y
se lo tome como algo natural (Torres Hernández, 2015).

Factores por nivel para el éxito en la implementación de estrategias y tácticas

Para que las estrategias sean exitosas, deben participar de alguna manera todos los
involucrados dentro de la organización ya que así se comprometen con sus metas y
objetivos. Sin embargo, cada nivel organizacional posee algunas responsabilidades

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específicas sobre algunos factores para el éxito en la implementación de estrategias y
tácticas de la empresa.

Tabla 3. Factores de análisis en la implementación de estrategias por nivel

Fuente. Torres Hernández (2015, p. 293)

Los niveles jerárquicos tendrán incidencia sobre los factores señalados en la tabla, ya que
además de participar en la implementación diaria, brindarán los recursos necesarios para
participar activamente en las actividades de la organización.

Las actividades que deben desarrollarse durante el proceso de implementación de

estrategias van a determinar los tipos de recursos que serán necesarios llevar a cabo para
hacerlas viables, como así también su costo económico. De esta manera, “una vez
cuantificadas se incluyen en un presupuesto que tiende a permanecer como el documento
de control permanente. El presupuesto permite, posteriormente, comparar las

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realizaciones con las estimaciones referentes a lo que se debía hacer” (Steiner, 1969 en
Morcillo Ortega, 2005, p. 180).

Lo anterior tiene una importante implicancia: el presupuesto debe ser coherente con las
estrategias que se proponen implementar y deben servir de base para impulsar las acciones
del cambio (Torres Hernández, 2015).

Control del plan estratégico

Una vez implementadas las estrategias, llega el momento de controlar su grado de

cumplimiento. Para ello, se deben establecer metas o puntos de control y, a la vez, se debe
evaluar si se transita por el camino adecuado para lograr esas metas propuestas. Estos
controles se realizan mediante el uso de algún tipo de indicadores que reflejen de manera
concreta y clara la situación a dicho punto para evaluar la posible necesidad de ejecutar
acciones correctivas, las cuales permiten ir desde la situación real a la deseada (Morcillo
Ortega, 2005).

Por otro lado, el control no solo sirve para analizar si el camino es el correcto, sino que
además permite evaluar si las metas propuestas durante la planificación son alcanzables.
Esto se debe a que se puede presentar una situación en donde las metas parecían
alcanzables en una primera instancia, pero al implementar las acciones, queda en evidencia
que eran demasiado ambiciosas y si no se modifica, puede ocasionar situaciones de tensión
o frustración entre los responsables de las actividades realizadas.

El control puede ser integral o específico para algunas áreas o para determinados aspectos
que se necesitan controlar desde más cerca (por ejemplo, variables críticas que pueden
afectar otros aspectos de la organización). En función de ello, es que los indicadores
utilizados deben brindar información específica y adecuada (Morcillo Ortega, 2005).

Para el caso de organizaciones más complejas, con negocios diversificados, las

responsabilidades pueden asumir tres formas organizativas diferentes:

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 • Planificación estratégica: la oficina central participa en muchas de las decisiones
estratégicas clave de las divisiones al determinar, mediante un análisis minucioso, la
coordinación y la redistribución de los recursos entre las divisiones.
• Control financiero: la oficina central transfiere a las divisiones la planificación
estratégica, por lo que desarrolla un control estratégico mínimo centrado
fundamentalmente en la fijación y control de los presupuestos a corto plazo de las
divisiones.
• Control estratégico: es un estilo híbrido que comprende a la vez la autonomía de la
división y la promoción de los intereses corporativos. La responsabilidad de la
estrategia recae en la división, pero debe ser aprobada por las oficinas centrales.
(Goold y Campbell, 1987 en Morcillo Ortega, 2005)

Para llevar adelante el proceso de control, debemos realizar cinco pasos: establecimiento
de estándares, medición de resultados, comparación del desempeño con el estándar,
corrección y retroalimentación (Luna González, 2015).

El primero de ellos implica determinar la situación ideal de la ejecución. Es lo que espera la

empresa como resultado de la implementación de la estrategia. Los estándares deben estar
definidos para todas las áreas y no solo para aquella encargada de las tareas operativas
(Luna González, 2015).

La medición de resultados consiste en

[…] la valoración de ejecución de los resultados, aplicando las unidades de medida,

que deben ser determinadas de acuerdo con los estándares. Al establecer dichas
unidades, este es uno de los problemas más complicados, sobre todo en áreas
eminentemente cualitativas. (Luna González, 2015, p. 302)

Una vez definidos los estándares y los indicadores, se deben comparar ambos valores. De
esta manera se podrán identificar aquellas variables que sufrieron un mayor desvío y sus
características (Luna González, 2015). En este punto, los administradores son los que
tendrán mayor responsabilidad porque deben evaluar las desviaciones, tanto en tareas

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operativas como en aquellas que implican participación dentro de la coordinación en la
implementación de las estrategias.

Luego de comparar el nivel de desviaciones, llega el momento de tomar decisiones que

tengan que ver con la adopción de medidas correctivas. Aquí el rol de los administradores
es clave puesto que deben reconocer si los desvíos observados representan causas o
consecuencias de alguna variable en particular. De esa manera, podrán saber cómo afrontar
la decisión y el sentido del cambio a realizar (Luna González, 2015).

Finalmente, llega la retroalimentación,

[…] es necesaria en el proceso de control, dado que a través de ella la información

obtenida se ajusta al sistema administrativo al transcurrir el tiempo. De la calidad
de la información, tendrá como resultado el grado y oportunidad con que se
retroalimenta el sistema. (Luna González, 2015, p. 302)

4.2. Temas emergentes de dirección estratégica

Uno de los grandes temas que preocupan no solo a las empresas, sino también a la sociedad
en su conjunto, es el impacto medioambiental que generan las actividades. Dado que las
organizaciones son sistemas que forman parte de la sociedad y están integradas a esta, hay
una cuota de responsabilidad en su conducta sobre el cuidado medioambiental.

Si bien los impactos son diversos, podríamos clasificar los más relevantes, no
necesariamente en la magnitud de los impactos sino más bien en aquellos que son más
mencionados en los medios y que producen mayor preocupación en el seno de la sociedad.
Así, Morcillo Ortega (2005) los clasifica como:

• Problemas globales: calentamiento global, reducción de la capa de ozono, etc.

• Problemas con el aire: contaminación del aire en las ciudades, lluvia ácida, atmósferas
contaminadas en el interior de edificios inteligentes, etc.

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 • Problemas con el agua: control de la contaminación del agua (vertidos, depuración,
etc.), problemas con el agua potable, sequías, protección de zonas húmedas,
deterioro de costas, etc.
• Problemas de interior: eliminación de basuras y residuos peligrosos, problemas con
pesticidas y sustancias tóxicas, deforestación y pérdida de diversidad biológica,
problemas con los bosques tropicales, erosión, extinción de especies, etc. (Morcillo
Ortega, 2005, p. 15)

Como dijimos, estos problemas interesan a la sociedad en su conjunto, pero debemos tener
en cuenta que las organizaciones están formadas por personas y por lo tanto, esta
preocupación se refleja también desde adentro mismo de las organizaciones y no solo
desde el exterior.

Las preocupaciones generalizadas poseen como posibles respuestas dos teorías: la

postmaterialista y la materialista. Bajo la primera teoría, se afirma que como la sociedad ya
cubrió las necesidades básicas, comienza a tomar preocupación por algunas necesidades
llamadas superiores, como es el caso del cuidado del medioambiente, la cultura o el arte.
La segunda teoría postula que hay una percepción de que los recursos naturales comienzan
a ser escasos y por tal motivo se visualiza la necesidad de su cuidado y uso racional (Morcillo
Ortega, 2005).

Esta idea de la necesidad de cuidar el medioambiente también se fue potenciando por la

cantidad de desastres naturales sucedidos desde la década de los 80 hasta la actualidad,
sumado a la masividad de los canales de información y comunicación que realizan un
tratamiento mucho más detallado y profundo, con información permanente a lo largo de
todo el abanico de medios, generando que sea material de interés para la gente (Morcillo
Ortega, 2005).

La incorporación del tema medioambiental en las organizaciones se puede reflejar dentro

de lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, aunque tenemos dos
visiones que abordan este punto. La primera de ellas separa al cuidado del medioambiente

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de la responsabilidad social empresarial. La segunda lo incorpora dentro del estudio y
desarrollo de la responsabilidad social empresarial (Morcillo Ortega, 2005).

Para definir en detalle la primera postura, Morcillo Ortega (2005) menciona que la
responsabilidad social empresarial “[…] tiene que ver con la creciente aceptación de su
compromiso con la sociedad (más allá del marco de negocios) por parte de las empresas”
(p. 21). Mientras que “las medioambientales están más bien relacionadas con la emergencia
de nuevas actividades o negocios provenientes de los temas vinculados con el medio
ambiente” (p. 21).

En cuanto a la segunda línea, Morcillo Ortega (2005) “[…] la preocupación por el medio
ambiente constituye una de las áreas de preocupación en la responsabilidad social de la
empresa […] (p. 21).

Dirección estratégica basada en el conocimiento

La evolución de las técnicas y procesos a lo largo de los últimos siglos provocó que la
actividad económica generadora de valor fuese mutando mediante la utilización de diversos
recursos y capacidades que se fueron adecuando a estas nuevas tendencias. Con la
aparición de las tecnologías de información e internet, surge una nueva economía basada
en el conocimiento (Morcillo Ortega, 2005).

Por lo tanto, ahora nos encontramos en la sociedad del conocimiento, que descansa sobre
este tipo de nueva economía y la cual da lugar a un nuevo capitalismo o capitalismo
posindustrial (Morcillo Ortega, 2005). Entonces, esta nueva economía se apoya en la
generación y distribución del conocimiento como fuente de creación de valor. Los recursos
intangibles serán, por tanto, cada vez más valiosos y resulta imperioso que las
organizaciones cuenten con los llamados trabajadores del conocimiento para agregar valor
y establecer nuevas ventajas competitivas (Morcillo Ortega, 2005).

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A partir de esto, Morcillo Ortega (2005) expone las características que posee la sociedad del
conocimiento y la creación de valor mediante esta nueva manera de hacer las cosas que se
refleja en tres dimensiones:

Una sociedad sin fronteras, debido a que el conocimiento se difunde y puede circular con
menor esfuerzo que el dinero. Una sociedad con movilidad ascendente, debido a que el
conocimiento puede ser adquirido fácilmente por todos a través del sistema educativo,
de sus procesos de aprendizaje y de las facilidades de la «sociedad red». Una sociedad en
la que el potencial de fracaso es igual que el de éxito. Todos podemos adquirir los medios
de producción necesarios, por ejemplo, el conocimiento requerido para el desempeño de
determinada tarea o trabajo, pero no todos pueden vencer o ganar. (Morcillo Ortega,
2005, p. 94)
Es interesante sumar en este punto también el aporte de Forero de Moreno (2009), que
destaca el gran avance que ha tenido, de la mano de la tecnología y la información, el sector
terciario correspondiente a los servicios, que se diversifica en un amplio abanico de
actividades como “el transporte, la comunicación, las redes de distribución comercial, el
almacenamiento, las nanzas y créditos, asesorías, publicidad, diseño de software,
informática y telemática, medios masivos de comunicación, industrias del entretenimiento,
turismo, e incluso, venta informal” (p. 41).

Desde estas dimensiones, se debe pensar a la organización con una creación de valor
basada, principalmente, en la gestión de sus activos intangibles de tal manera que dicho
valor sea apreciado por el mercado. A su vez, además de mencionar a los activos intangibles,
debemos tener en cuenta las actividades intangibles. En este sentido, explica Morcillo
(2005):

En el primer caso, se crea el capital físico o tangible (expresión agregada del valor de los
activos tangibles) a través de la producción basada en los recursos tradicionales
(materiales, energía y capital) y en el segundo, se crea capital intelectual (expresión
agregada del valor de los activos intangibles) a través de la producción con origen en los
recursos intangibles, los cuales son desarrollos del conocimiento, talento e imaginación.
(Morcillo Ortega, 2005, p. 94)
De esta manera, el conocimiento y la información se convierten en ese activo intangible que
otorga un valor agregado para el sector empresarial, en especial las empresas

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transnacionales, que se desenvuelven en un ámbito de constantes cambios en el
comportamiento del consumidor y donde, gracias al impulso de las sociedades del
conocimiento, se llega a satisfacer las nuevas demandas, a partir de la capacidad de innovar
(Forero de Moreno, 2009, p. 42-43).

Por lo tanto, la sociedad del conocimiento se basa en una nueva economía que agrega valor
a través del uso de activos intangibles (capital intelectual) y desarrolla actividades
intangibles (conocimientos, talento e imaginación) para su desarrollo (Morcillo Ortega,
2005).

Imagen 2. Valor de la empresa en la nueva economía

Fuente: Morcillo Ortega (2005, p. 95)

Se puede ver que el proceso de creación de un valor a partir de las actividades y activos
tangibles e intangibles es un proceso dinámico en el cual el conocimiento es un
protagonista.

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Teoría de los recursos

Hay consenso generalizado acerca de que aquellas organizaciones que logran construir una
ventaja competitiva sustentable lograrán ser exitosas y mantener su posición y crecimiento
a lo largo del tiempo. Estas ventajas competitivas descansan sobre una base estructurada
por los recursos que dispone, pero principalmente por las capacidades que posee (Morcillo
Ortega, 2005).

Entonces, tal como afirmó Selznick (1957), en Morcillo Ortega (2005), “[…] las capacidades
son una base más sólida de la ventaja competitiva, por lo que pasan a formar parte de la
propia estrategia que, a su vez, se convierte en la variable dependiente” (p. 183). Esto tiene
que ver con que las capacidades son internas a una empresa y, por lo tanto, contienen
información que no está disponible para el resto de los rivales. Una ventaja competitiva
basada en ellas puede perdurar en el tiempo.

Asimismo, Ibarra Mirón y Suárez Hernández (2002) identifican una relación directa entre las
capacidades y recursos con la dimensión de la organización, en tanto que esta dimensión
puede ser explicada “por el conjunto de recursos, y su crecimiento por la capacidad de
generar, a partir de dichos recursos, servicios empresariales y, en particular, servicios
directivos, siendo los servicios los configuradores de las competencias empresariales y
directivas” (p. 68).

Esto resulta novedoso con relación a que, tradicionalmente, se planteaba que el entorno
externo, dado por la estructura de la industria en la cual está inmersa la empresa, debería
ser la fuente de la ventaja competitiva. Aquí, entonces, ya no importa en qué mercado se
compite, sino que se le asigna mayor importancia al cómo se compite. La organización debe
reconocer sus capacidades, las cosas que hace bien y que lo hacen distinto al resto, y
potenciarlas para basar en ellas la ventaja competitiva (Morcillo Ortega, 2005).

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Los recursos son la principal fuente de las capacidades y, tal como dijimos anteriormente,
en la teoría moderna los recursos más relevantes para el agregado de valor son aquellos
intangibles, compuestos por los conocimientos.

Como resultado, el desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja
competitiva se ha convertido en la principal meta para la formulación de la estrategia. De
ese modo, mientras la visión convencional de la ventaja competitiva se orienta hacia sus
fuentes genéricas, o sea, ventajas en coste y diferenciación, la perspectiva basada en los
recursos se centra en los recursos y capacidades que están en la base de esas ventajas.
Por ejemplo, el establecimiento de una ventaja en coste requiere posesión de plantas
eficientes, procesos tecnológicos superiores, posesión de fuentes de materias primas de
bajo coste o acceso a mano de obra barata. (Ibarra Mirón y Suárez Hernández, 2002, p.
69)

A su vez, el nivel y desarrollo de conocimientos no parten necesariamente del stock de

conocimiento que posee cada persona, sino que también deben tomarse en cuenta aquellos
conocimientos que surgen y se desarrollan en la organización como un todo (Morcillo
Ortega, 2005).

Un criterio utilizado para delimitar las capacidades y su identificación para que a partir de
ellas surjan ventajas competitivas es, según Morcillo (2005), el análisis de las siguientes
cualidades:

• Deben ser valiosas: se puede considerar a una capacidad valiosa cuando le genera a
la empresa un fuerte impulso de la demanda por sus bienes o servicios. Debemos
tener en cuenta aquí que las capacidades responden también a un período
temporal: lo que puede ser valioso en algún momento del tiempo o bajo
determinadas circunstancias en el mercado, puede dejar de serlo luego. La
organización debe estar preparada para esto y reinventarse de tal manera que
continúe vigente, ya sea con la misma capacidad o con el desarrollo de otra más
valiosa para dicho contexto (Morcillo Ortega, 2005).

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• Deben ser raras: si competimos con un producto o servicio homogéneo, hay muy
poca posibilidad de encontrar una capacidad que resulte distinta a la del resto de la
competencia. La diferenciación permitirá que la organización goce de cierto poder
en el mercado y puede provenir de la oferta de factores que sea fija o semifija (es
decir, que sea rígida en el corto plazo) o del poder de mercado. Estas
diferenciaciones pueden establecerse a partir de la innovación permanente o de
otorgar atributos a los productos distintos a aquellos que poseen los productos de
la competencia (Morcillo Ortega, 2005).

• Las capacidades deben ser difíciles de imitar: si las capacidades de la empresa

pueden ser imitables por los rivales, la ventaja que era sostenida por estas
capacidades comienza a perder solidez y, por lo tanto, se perderán las rentas
obtenidas por la diferenciación. Una manera de sostener las capacidades y que no
resulten imitables es mediante la construcción de alguna limitación al ingreso al
mercado: mientras más alta sea dicha barrera, más tiempo tendrá la empresa para
afianzarse en el mercado y establecer una imagen de la marca que los consumidores
tengan cierta fidelidad (Morcillo Ortega, 2005).

• Deben ser difíciles de sustituir: las capacidades difíciles de sustituir son las que
carecen de un equivalente estratégico. Entonces, la sustitución proviene cuando la
competencia logra capacidades que resultan ser alternativas a las de la empresa
pero que le permiten al consumidor satisfacer la misma necesidad. Hay una relación
muy estrecha entre la sustituibilidad de un producto y la elasticidad de su curva de
demanda: mientras menos sustitutos tenga un bien, más inelástica será su
demanda, por lo que la empresa tendría mayor capacidad para administrar el precio
sin perder ingresos por venta. Aquí también aparece el concepto de la destrucción
creativa, que está presente cuando una capacidad pasa a sustituir a otra, la cual

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 queda obsoleta y obliga a la empresa a desarrollar la nueva capacidad (Morcillo
Ortega, 2005).

Imagen 3. Cualidades de las capacidades para ser ventaja competitiva

Fuente: Elaboración propia en base a Morcillo Ortega (2005, p. 191)

Tanto las capacidades como los recursos se pueden integrar dentro de la estructura
organizacional de manera horizontal y vertical. Deben atravesar a las áreas de todas las
jerarquías, desde las estratégicas hasta las operativas (Morcillo Ortega, 2005).

Dirección estratégica por valores

La dirección estratégica por valores se basa en una visión humanista de la dirección, con
ideas de construcción participativa por todos los miembros. Así, Ramírez y Tejada
Betancourt (2020) la definen como “[…] una herramienta renovada de liderazgo estratégico
basada en valores, es decir, es un diálogo sobre los valores, una forma de entender y aplicar
conocimientos y experiencias adquiridos a la organización” (p. 276).

Entonces, la dirección por valores busca incluir a la persona dentro del pensamiento
directivo humanizando la finalidad de la empresa como ente económico. A través de esta

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idea, se busca que se formulen proyectos de tipo colectivo, entre varias personas,
estructurando una cultura de compromiso con la organización. Su finalidad consiste en:

• Simplificar. Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes

necesidades de adaptación a cambios a todos los niveles de la empresa, haciendo que
trabajar sea más práctico y dinámico.
• Orientar. Encauzar la visión estratégica del conjunto hacia donde ha de ir la empresa
en el futuro.
• Comprometer. Integrar la dirección estratégica con la política de personas (recursos
humanos), con el fin de desarrollar el compromiso por un rendimiento profesional de
calidad en el día a día con una mayor implicación profesional y emocional, haciendo
que el personal sea y se sienta parte de la empresa y de las decisiones tomadas.
(Ramírez y Tejada Betancourt, 2020, p. 278)
Entonces, la dirección por valores resulta ser un sistema abierto e impredecible ya que se
basa en las potencialidades incentivadas de las personas para que, mediante su creatividad
y competencias, puedan desarrollar nuevos paradigmas que lo diferencien de la dirección
tradicional. Todo esto le otorga flexibilidad y dinamismo (Ramírez y Tejada Betancourt,
2020).

Si bien este tipo de dirección se basa en valores y posee este dinamismo, se debe comenzar
por el establecimiento de objetivos o metas, las cuales deberán ser alcanzables para evitar
que el personal pierda la motivación.

Cuando las empresas atraviesan un entorno turbulento, con permanentes cambios y

muchos de ellos impredecibles, se presenta una elevada complejidad organizacional. Los
objetivos tenderán a modificarse en función de cada cambio, muchas variables comienzan
a modificarse, como así también la relación que se pudo establecer entre ellas con
anterioridad. Esto implica que el dinamismo que tendrá la organización será mucho mayor
y estará determinado por dichas turbulencias (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

A partir de esto podemos establecer que mientras más turbulento sea el entorno, mayor
complejidad organizacional habrá. Esto llevará a la necesidad de modificar recursos y
capacidades, así como a adquirir nuevos para enfrentar este entorno.

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 Tabla 4. Adaptación a la dirección estratégica por valores.
Fuente: Ramírez y Tejada Betancourt (2020, p. 283)

Los valores que se van a utilizar en este tipo de dirección estratégica deben estar
adecuadamente definidos y descriptos desde el punto de vista de la teoría ya que es
necesario que tengan un sustento (no deben ser débiles y con poca posibilidad de llevarlos
a la práctica en la implementación).

Los valores que se forman en la conciencia del individuo son el resultado de la influencia
por un lado de los valores objetivos de la realidad con sus constantes prácticas, y por el
otro de los valores institucionalizados que le llegan en forma de discurso ideológico,
político, pedagógico, etc. Una u otra influencia se realizan a través de diferentes
mediaciones: la familia, la escuela, el barrio, los colectivos laborales, la cultura artística,
los medios de comunicación y las organizaciones sociales. (Ramírez y Tejada Betancourt,
2020, p. 284).

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