Integracion de Procesos Empresariales

.
Integración de
Procesos
Empresariales
INTEGRACIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 2
Índice
Presentación 4
Red de contenidos 5
Unidad de Aprendizaje 1
PROCESOS EMPRESARIALES Y APLICACIÓN BPM 6
1.1 Tema 1 : Introducción – Definición Sistemas integrados y su 8
importancia.
1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o 8
actividades del Negocio.
1.1.2 : Funciones básicas de la empresa. 9
1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados. 16
1.2.1 : Planeamiento Estratégico en las organizaciones. 16
1.2.2 : Integración de los procesos entre áreas funcionales. 17
1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificación de los Procesos. 18

1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del 18
Negocio.
1.3.2 : Reingeniería de procesos. 21
1.4 Tema 4 : Elaboración de mapas de Procesos. 23

1.4.1 : Elaboración de Mapas de Procesos. 23
1.4.2 : Ejemplo Práctico. 28
ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS
2.1 Tema 5 : Gestión de Planeamiento en los Sistemas Integrados de Gestión 33
(SIG).
2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas de Integrados. 33
2.1.2 : Gestión de procesos empresariales. 34
2.2 Tema 6 : Selección de SIG para PYMES o para grandes empresas. 36

2.2.1 : Gestión de procesos del Negocio. 36
2.2.1.1 : Gestión de Recursos Humanos. 37
2.2.1.2 : Gestión Financiera. 39
2.2.2 : Selección de herramientas adecuadas a cada negocio. 44
2.3 Tema 7 : Fases de implementación los SIG y Lecciones Aprendidas. 47

2.3.1 : Metodología de implementación de los Sistemas Integrados. 47
2.3.2 : Lecciones Aprendidas. 50
OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS
3.1 Tema 8 : Gestión de la Empresa Extendida. 54
3.1.1 : Los procesos van más allá del proceso de la empresa. 54
3.1.2 : Beneficios de manejo de la empresa extendida. 56
3.2 Tema 9 : Gestión de la cadena de suministros en las empresas. SCM 58

(Supply Chain Management).
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

3.2.1 : Implementación de la Cadena de suministros. 58

3.2.2 : Integración de procesos. 61
3.3 Tema 10 : Gestión de Relación con Clientes en las empresas. CRM 64

(Customer Relationship Management).
3.3.1 : Evolución del Marketing empresarial. 64
3.3.2 : Integración de procesos. 67
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DOCUMENTAL
4.1 Tema 11 : Manejo de un Proyecto BPM. 71
4.1.1 : Definiciones de un proyecto BPM. 71
4.1.2 : El desafío de un proyecto BPM. 72
4.1.3 : Elementos Claves: 74
4.1.3.1 : Objetivo (alcance). 74
4.1.3.2 : Metodología. 74
4.1.3.3 : Roles Claves. 75
4.1.3.4 : Entregables. 75
4.2 Tema 12 : Gestión del conocimiento y Gestión documental. 76

4.2.1 : Gestión del conocimiento. 76
4.2.2 : Gestión documental. 78
4.3 Tema 13 : El impacto de las TI en los Negocios. 83

4.3.1 : Revoluciones y combinaciones tecnológicas. 83
4.3.2 : BMP una estrategia para gestionar los procesos. 86
4.3.3 : BPMN, una notación estándar para modelar los procesos. 88
4.3.4 : BPMS, herramientas para implementar los procesos su 93
operación y gestión.
CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

Presentación
Es un curso orientado a la carrera de Administración y Sistemas de la Escuela de
Tecnología, brinda al alumno una visión integral de los procesos dentro de una
organización, como se relacionan entre sí y con su entorno, además del impacto de
las TI en los negocios, lo que lo ayuda a desarrollar su capacidad de análisis y diseño.
Permite al alumno la realización del análisis funcional de procesos y la implementación
del modelado con BPM dentro de las organizaciones tanto a nivel transaccional como
a nivel táctico y estratégico
Durante los últimos años, el entorno de las empresas se ha visto cada vez más
competitivo, y solo aquellas que mantienen su información integrado y con el uso de
herramientas informáticas para la toma de decisiones, es capaz de enfrentar al cambio
organizacional y a los cambios económicos que son cada vez más rápidos en nuestro
entorno nacional y mundial.
El curso es teórico práctico que está centrado en actividades de Integración de

Procesos, mediante una herramienta BPM (Business Process Management), que
concluye en un proyecto integrador. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento de
los procesos de negocio, para tener una mejor visibilidad y mejor integración de los
mismos. En este punto se refuerza los conocimientos de los Sistema Integrados de
Gestión y otros Sistemas de Gestión como el CRM (Customer Relations
Management), SCM, la Gestión del conocimiento y la gestión documental.
Luego se desarrolla cada componente de almacenamiento (archivos de la BD) y se
hace conocer las buenas prácticas. Se continúa con la creación de objetos (tablas e
índices), pero centrados en los casos de buen rendimiento de la base de datos.

Red de contenidos

UNIDAD
1
PROCESOS EMPRESARIALES Y
APLICACIÓN BPM
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, a partir del correcto entendimiento de la
importancia de los Procesos de los Negocios y el papel que cumple las
Tecnologías de Información dentro de las organizaciones, podrá aplicar
procesos BPM para la implementación de sistemas integrados en la
organización.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Definición de los Sistemas integrados y su importancia.
1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividades
del Negocio.
1.1.2 : Funciones básicas de la Empresa.
1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados.

1.2.1 : Planeamiento Estratégico en las organizaciones.
1.2.2 : Integración de los procesos entre áreas funcionales.
1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificación de los Procesos.

1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del
Negocio.
1.3.2 : Reingeniería de procesos.
1.4 Tema 4 : Elaboración de mapas de Procesos.

1.4.1 : Elaboración de mapas de procesos.
1.4.2 Elaboración de procesos para la integración del Negocio de la
empresa seleccionada.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Identificar los procesos de la empresa, usando el concepto de la Cadena

del Valor.

 Identificar misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa

seleccionada.
 Aplicar los procesos y estructuras de la empresa para integrarlos y
optimizarlos.
 Elabore mapas de procesos para la integración del Negocio de la
empresa seleccionada.

1.1. DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS Y SU

IMPORTANCIA
1.1.1. Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividades
del Negocio.
Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas

durante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas en
diferentes lenguajes, usar diferentes tecnologías, de desplegarse en diferentes
plataformas de hardware y sistemas operativos. Incluso pueden tener interfaces de
usuario no consistentes.
Estas aplicaciones van a depender de la funcionalidad del negocio, la cual depende de

los objetivos estratégicos de la organización, y estos a su vez van de depender de la
misión y visión de la organización sobre la cual se diseñan los procesos.
En el transcurso del tiempo, algunas funciones y actividades van cambiando y tienen

como resultado la funcionalidad aislada, acciones redundantes, costos más altos y
respuestas ineficientes para sus clientes. Esto se traduce en una empresa “No
Integrada”.
Por otra parte existe la necesidad creciente de integrar sus procesos internamente y
con sus socios de negocio y otras compañías fuera y dentro de las fronteras de su
empresa, tal como se muestra en la Figura 1. El objetivo es lograr una posición
favorable en el marco de la competencia en los negocios y con ello lograr la
“integración de los procesos empresariales”.
Definición de un Sistema Integrado:

Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales, trasladan y procesan la información en tiempo
real, esta orientado a la creación del valor en los procesos empresariales.
Un Sistema Integrado, es aquel en el que un dato ingresa por un punto único del
sistema y actualiza en tiempo real la Base de Datos, que también está integrada, este
traslada la información procesada a todos los sub-sistemas o módulos del sistema que
hacen uso de esa información.
Tenemos en la Figura 1, una empresa que es un Broker de Seguros, cuyas funciones

se dividen en tres áreas principales:
 Misionales o Actividades Primarias, cumplen con la misión de la
organización y con los objetivos del negocio:
o Atender a sus clientes en la adquisición.
o Soporte de toda clase de seguros.
Aquí se analizan las acciones de la misión corporativa, conseguir un negocio a
largo plazo y genera un valor a la organización, no solo conseguir clientes sino
atenderlos y mantenerlos en el tiempo.
 Soporte misional, son las que apoyan y soportan esas actividades principales,
el área de planeamiento y el área técnica.
 Soporte al negocio, que son las que apoyan la actividad para su normal
funcionamiento, están diferenciadas en Administrativas y Financieras, sin estas
a largo plazo el negocio no tiene viabilidad.
Como se puede apreciar en la Figura 1, el gráfico va hacia el Cliente y de acuerdo a él
se establece su prioridad así como el Servicio, el conocimiento técnico y la plataforma
tecnológica, etc.
.

Se deben evaluar los proveedores que en este caso son las Compañías de Seguros,
las cuales deben ser objeto de análisis con relación al mercado, infraestructura,
niveles de servicio y demás componentes que harán de esa alianza una relación
Gana-Gana.
Las barreras de Entrada/Salida son los impedimentos para entrar o salir del negocio,
es útil para evaluar el inicio o permanencia en la actividad, la competencia.
Saber identificar la competencia es valioso ya que podemos prepararnos para

enfrentarla, establecer las estrategias y si podemos enfrentarla o no, en muchas
ocasiones la competencia nos abre el camino hacia nuevas oportunidades.
Figura 1.- Cadena del Valor de un Intermediario de Seguros

Fuente.- Tomado de http://mayoresventas.com/intermediario/cadena-de-valor/
Con este esquema contamos con una organización que ha logrado integrar sus
proceso internos (estratégicos, tácticos y operaciones) con sus proveedores (las
compañías que los proveen de seguros), con sus clientes (aquellos a los que les
brindan su “producto”), y tiene en cuenta a sus competidores y las barreras de entrada
y salida al mercado actual atiendes.
En este caso, el Broker de seguros, ha usado la metodología de la Cadena del Valor

que pasaremos a explicar a continuación.
1.1.1.1. La cadena del Valor

La Cadena del Valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades
del negocio, generando valor al cliente. Michael Porter lo propuso en su obra
“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985).
El Objetivo es identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con

ello obtener ventaja competitiva. Permite realizar el análisis de una empresa a través
de su separación en sus principales actividades. Y es el esquema que utiliza para

plantear la integración de los procesos del negocio. Uno de sus objetivos es lograr
integrar los procesos del negocio para hacer la organización más eficiente.
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo

que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de

sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de
industrias relacionadas, e identificar las mejores prácticas de la industria.
Figura 2.- Cadena del Valor en la empresa

Fuente.- Tomado de: http://blog.pucp.edu.pe/item/37910/la-cadena-de-valor-y-el-mantenimiento
En la Figura 2 tenemos graficadas las principales actividades de las organizaciones

que las divide los dos conceptos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.
Entre las actividades principales o primarias tenemos:

1. Logística interna.
2. Operaciones.
3. Logística externa.
4. Marketing y ventas.
5. Servicios.
Entre las actividades de apoyo o secundarias tenemos:

1. Infraestructura.
2. Investigación & Desarrollo.
3. Recursos humanos.
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades

estratégicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que
ellos.
1.1.1.2. Procesos del negocio
Un “Proceso” es un conjunto de actividades enlazadas entre si que partiendo de una o

más entradas los transforman generando resultados. El problema es que los puntos de
inicio y finalización de un proceso no son tan evidentes.
Los elementos de los procesos del negocio son:

.
Figura 3.- Elementos de los procesos
Un proceso puede ser desarrollado por una persona, en un mismo departamento (por
ejemplo del jefe del departamento 1.1.1 de la Figura 4), pero esto no es lo normal.
Figura 4.- Ejemplo de organigrama de una empresa

Fuente.- Tomado de http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
Lo normal es que los procesos sean transversales a las labores funcionales de las
empresas. Esto dificulta el control y gestión del proceso, diluyendo la responsabilidad
que estos departamentos tiene sobre el proceso.
Organización, conjunto de procesos relacionados entre si, de esta forma los procesos
son parte de la cultura de una organización, se registran y difunden en manuales de
procedimientos, diagramas de flujo y hasta en forma verbal.
Son la base operativa de la empresa y el éxito y fracaso de la misma va a depender de

la eficiencia con que sean gestionados.
Los procesos del negocio podrán ser modelados para diversos procesos claves que
logren los beneficios de la empresa de acuerdo a su misión y visión.
1.1.2. Funciones básicas de la empresa.
Los procesos en las empresas son difíciles de comprender por ser complejos, amplios
y confusos; con múltiples puntos de contacto entre si y un buen número de áreas
funcionales relacionadas, estos de plasman sobre gráficos llamados Organigramas, y
a veces es necesario modelarlos, para poder organizar y documentar la información.
Un Organigrama, es una gráfica que representa la organización de una empresa, en el
se plasman las funciones de la misma.
Las áreas funcionales, definidas como actividades principales, determinan los

procesos claves del negocio y esta funcionalidad se organiza jerárquicamente en la
estructura llamad Organigrama, la cual plasma las funciones de la empresa. En la
Figura 5, vemos un ejemplo de la estructura funcional de una empresa

Figura 5.- Organigrama

Fuente.- Tomado de http://www.rep.com.pe/rep/Enlaces/Organigrama.aspx
Las funciones de una empresa corresponden a la agrupación de actividades que

desarrolla la empresa con el fin de lograr sus objetivos de negocio, estas son:
 Marketing y Ventas,
 Operaciones y Mantenimiento (Producción),
 Finanzas
 Contabilidad
 Recursos Humanos, Capital Humano (Desarrollo del Talento Humano)
 Legal o jurídica,
 Servicios Post-Venta,
 Gestión Tecnológica,
 Investigación y Desarrollo.
 Infraestructura y Planeamiento
 Seguridad, y Gerencia.
Operaciones
Le corresponde formular y desarrollar los métodos más adecuados para la elaboración
del producto, al suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones,
los materiales y las herramientas requeridas.
Funciones
 Ingeniería de producto.
 Ingeniería de planta.
 Ingeniería Industrial
 Fabricación.
 Planeación y control de la producción.
 Abastecimiento (compras y logística interna)

Mercadotecnia y ventas
Analiza los factores y hechos que influyen en el mercado para desarrollar lo que el
cliente quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición
en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al
precio adecuado.
Funciones
 Gestión de Marketing
 Investigación de Mercado (campañas de marketing)
 Planeación y desarrollo de producto
 Diseño de la Plaza o punto de venta
 Precio
 Promociones
 Distribución (Logística Externa)
 Ventas
 Comunicación (publicidad)
Finanzas
Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el
funcionamiento del Negocio.
Funciones:
 Financiamiento
 Planificación financiera.
 Tesorería
 Relaciones financieras
 Obtención de recursos
 Inversiones
 Gestión de las relaciones con inversionistas
Contabilidad
Corresponde a las funciones que controlan la parte que tiene que ver con los
inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadísticas
empresariales.
Funciones
 Contabilidad General (incluye registros contables, Balances, elaboración de los
Estados Financieros)
 Inventarios
 Costos (Contabilidad de Costos)
 Estadísticas empresariales.
Capital Humano
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de
acuerdo con los objetivos de la organización y del negocio.
Funciones:
 Contratación y empleo ( reclutamiento y selección)
 Capacitación y desarrollo del personal
 Sueldos y salarios acordes.
 Motivación del personal.
 Relaciones laborales.
 Servicios y Prestaciones.
 Higiene y seguridad ocupacional.
 Planeamiento del Capital Humano
 Instalaciones acorde a los objetivos de la empresa.

Legal (Jurídica)
Esta función básica tiene como propósito principal proveer soporte a la empresa como
entidad y a todas sus operaciones.
Funciones
 Generar la normatividad interna de la empresa (base de los procesos
empresariales)
 Representar legalmente a la empresa en juzgados o tribunales
 Controlar las normativas generales, junto con la dirección administrativa, para
el buen funcionamiento de la empresa.
 Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas
correspondientes por faltas al interior de la empresa (sanción administrativa).
 Proveer soporte a las áreas de la empresa en la realización de contratos con
proveedores, clientes y empleados (incluye solución de disputas)
 Proveer soporte a las áreas de la empresa para trámites gubernamentales
fiscales, de medio ambiente, comercio internacional, entre otros.
Servicios Post-Venta
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y/o
realzar el valor del producto o servicio.
Funciones
 Instalación y Preparación.
 Garantías
 Suministro de recambios o repuestos
 Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
 Atención al cliente (devoluciones, resolución de quejas, atención a comentarios
y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)
Gestión Tecnológica]
Son los procesos relacionados con la gestión de la tecnología y comunicaciones, que
utilizada la empresa, viene a ser todo el soporte informático a las operaciones del
Negocio.
Investigación y Desarrollo]
Esta área comprende los procesos de investigación y desarrollo de:
 Tecnología y comunicaciones (e.g. obtención y mejora de la tecnología),
 Procesos (operaciones), y Modelos de negocio (planeamiento).
 Desarrollo de Mercados.
 Desarrollo de Proveedores.
Infraestructura
Son los procesos relacionados con la gestión y desarrollo de la infraestructura del
negocio para la fabricación y equipos, para la Planificación.
Seguridad
Esta función básica está encargada de la dirección, la administración, la organización,
y la coordinación de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa.
Su objetivo es velar por el bienestar y/o integridad de las personas que laboran en la
organización, el patrimonio y los negocios, se puede lograr mediante:
 Recursos Humanos: Vigilancia guardias de seguridad
 Recursos Tecnológicos: Alarmas, monitoreo por cámaras, detectores de
metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas
(manuales o por un aplicativo informático).

Gerencia (Management)
Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las demás funciones
básicas de la empresa. Físicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas
corporativas de la empresa.
Figura 6.- La Gerencia define el flujo de los procesos en la organización

Fuente.- Tomado de http://ww.xxxxxxxxx
La efectividad de la administración depende la coordinación balanceada entre las

etapas del proceso administrativo y de las actividades de cada una las áreas. Las
funciones se diferencian de acuerdo el tipo de Negocio, por ejemplo en la Figura 7,
vemos la organización de una municipalidad, la cual tiene funciones en diferentes
áreas administrativas a las mostradas en la Figura 5.
Figura 7.- Organigrama de una Municipalidad de Huarochirí

Fuente.- Tomado de http://www.munihuarochiri.gob.pe/portal/municipalidad/organigrama.html

1.2. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

1.2.1. Planeamiento Estratégico en las organizaciones
En el punto 1.1.1 se han definido los conceptos de procesos y porque estos deben
estar integrados y en el 1.1.2 las funciones de la empresa, conceptos necesarios para
realizar el Planeamiento Estratégico de cualquier empresa, Mypes, Pymes o Grandes
Corporaciones.
Conceptos básicos:
 Visión, es el sueño compartido de lo que la empresa desea ser. Una vez
definida, todas las acciones fijan ese punto.
 Misión, es el motivo por el cual existe la empresa, determina las funciones
básicas que la empresa va a desempeñas para cumplir su misión.
 Objetivos Estratégicos, son los resultados que la empresa piensa alcanzar o
los que piensa llegar. Realizando acciones que les permitan cumplir su misión,
inspirados en la visión.
El Planeamiento Estratégico de las empresas nace con de definición de la Visión y

Misión de las mismas, la cuales se traducen en Objetivos Estratégicos del Negocio. Es
sobre estos principios que se inicia la integración de los procesos del Negocio. En la
Figura 8 vemos el diagrama de este proceso para el Planeamiento Estratégico.
Figura 8.- Elaboración del Planeamiento Estratégico

Fuente.- Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrategico
Las aplicaciones que se desarrollen para la empresa, van a depender de las

funcionalidades del negocio, las cuales dependen de los objetivos estratégicos de la
organización, y estos a su vez van de depender de la misión y visión de la
organización sobre la cual se diseñan los procesos.
En la mayoría de las empresas existen diferentes aplicaciones o sistemas de

información y de producción, que se han ido desarrollando en el tiempo y no suelen
estar interrelacionados entre si y mucho menos están relacionados con los sistemas
de soporte y atención al cliente.
Esta es la situación de una empresa que no tiene sus procesos integrados, lo que no
les permite trabajar en forma efectiva y eficiente.
Para cambiar esta situación, dentro del trabajo de planeamiento estratégico, lo primero
que hay que hacer es:
 Alinear los procesos a la misión y visión del negocio,

 Definir en detalle los procesos de negocio se han de integrar los sistemas de

productividad, de información, de servicio y de comunicaciones en un objetivo
común; la satisfacción del cliente y su fidelidad.
 De este modo, una correcta infraestructura soportada por unos efectivos
procesos de negocio ha de resultar en un servicio de calidad para el cliente,
más resolutivo y de menor coste.
 Todos los procesos alienados generan un servicio realmente eficiente.
El concepto de sistemas integrados de gestión ha ido tomando fuerza en los últimos

años a partir de las crecientes exigencias de los mercados, medioambientales y
laborales, así como la presión de los competidores en los mercados globales.
1.2.2. Integración de los procesos entre áreas funcionales.
Los procesos en las empresas son difíciles de comprender por ser complejos, amplios
y confusos; con múltiples puntos de contacto entre si y un buen número de áreas
funcionales relacionadas, es por eso es necesario modelarlos, para poder organizar y
documentar la información.
Lo que dificulta la integración, esta en que las empresas se organizan por

departamentos funcionales y los procesos son transversales a estos, esta
organización dificulta la eficacia y eficiencia en los servicios como por ejemplo la
satisfacción al cliente.
La integración de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con la

inteligencia en la gestión de interacciones, ya que a mayor integración se pueden
definir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correcto
direccionamiento hacia los clientes.
Para poder integrarlos, es necesario primero modelar los procesos. Un modelo es la

representación de una realidad compleja, permite tener información sobre la amplitud,
tiempos y actividades.
Por ejemplo:
1. Los equipos de operaciones de TI se ocupan en general del rendimiento del
sistema a nivel de software y hardware, de la información para una rápida
detección de fallos y de brindar el nivel esperado de servicio de los sistemas
que se ejecutan, para dar soporte a la continuidad del negocio. Este es un
proceso transversal al negocio.
2. La gente de ventas y marketing estará interesada en aumentar las ventas y las
oportunidades de ventas cruzadas asociadas con un cliente y sus operaciones.
Este proceso involucra a Operaciones y Logística.
Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas

durante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas.
La integración de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con la

inteligencia en la gestión de interacciones, ya que a mayor integración se pueden
definir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correcto
direccionamiento de los clientes.
La integración efectiva de aplicaciones puede ofrecer a las organizaciones los

siguientes beneficios:
 Introducir nuevas aplicaciones y tecnologías más eficientemente.

 Modificar y automatizar sus procesos de negocio para cumplir con sus nuevos
requisitos
 Proveer más canales de distribución.
 Reemplazar el procesamiento por lotes con procesos en tiempo real
 Enlazar back-office y sistemas como los ERP a nuevas aplicaciones como el
CRM.
 Compartir datos entre aplicaciones de Sistemas, integración en la Web por
EDI, XML o servicios Web.
1.3. APLICANDO BPM IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

1.3.1. Modelo que clasifica y organiza los procesos.
La metodología BPM (Business Process Management) o Gestión de los procesos de

negocios, busca que las organizaciones sean más eficientes, eficaces y cambiar el
enfoque de gestión jerárquica tradicional. Afirma además que este enfoque debe ser
activado por la tecnología.
Pero se debe tener claro, que no es la tecnología la que genera el cambio, sino es el
enfoque de procesos, apoyado por la tecnología el que genera la viabilidad de la
mejora.
Como consecuencia tenemos una evolución en la arquitectura tecnológica, como se
muestra en la Figura 9, donde, pasa de la Arquitectura del Sistema de Base de datos
(DBMS) a la Arquitectura del Sistema de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS).
Figura 9.- Evolución de la Arquitectura Tecnológica

Fuente.- Tomado de Club BPM
BPM parte de los siguientes conceptos:

1. Los procesos, son una secuencia de actividades, que deben dar soporte a la
estrategia del Negocio, que permitirá analizar la efectividad operativa,
facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta
para la mejora continua.
2. Para poder gestionar cualquier cosa, se debe:
a. Identificarlo y definido.
b. Contar con medidas de su actuación.
c. Asignarle objetivos y metas.

Antes de introducir el BPM, tenemos el Modelo del Negocio centrado en la estructura

organizativa, como se muestra en las Figuras 5 y 7.
Es la Metodología BPM la que nos lleva a un Modelo de Negocio centrado en los
Procesos, como se grafica en la Figura 10.
Figura 10.- Modelo de Negocio centrado en Procesos

Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM
La descripción explícita de los procesos, que muestran todas las actividades

asociadas, las normas y los sistemas finales, y los eventos generados por las
instancias del proceso de negocio en ejecución, facilitan enormemente la visibilidad del
proceso y a partir de allí se le puede integrar con el resto de procesos del negocio.
Es la Metodología BPM la que nos lleva a pasar de la Dirección Funcional Figura 11 a
la Dirección por procesos Figura 12.
Figura 11.- Dirección Funcional


Figura 12.- Dirección por Procesos

¿Qué nos lleva a modelar los procesos?:

1. La orientación al cliente: seleccionar la propuesta de valor al cliente y construir el
modelo de negocio adecuado para ofrecerla y mejorarla consistentemente.
2. La estrategia: desarrollar y explotar competencias distintivas a partir de los
recursos y capacidades, para moldear la interacción con el entorno y posicionarse
de forma sostenible en el ámbito de actuación.
3. La organización del negocio: gestionar por procesos y configurar la estructura
organizativa que apoye esta gestión.
4. El aprendizaje organizacional: instaurar prácticas y sistemas para crear una
organización que genera (o adquiere), difunde y emplea conocimiento útil para
mejorar su desempeño
5. La medición y control del desempeño: diseñar y desplegar un sistema de
indicadores y criterios cuantitativos y cualitativos alineados con los objetivos y
estrategias de la empresa
6. Una mayor agilidad en los negocios, característica esencial de las empresas
ganadoras en el mercado global competitivo de hoy.
En la Figura 12, mostramos el proceso que sigue BPM para modelar y diseñar los
procesos de negocio, el cual participan:
 Los usuarios conocedores del negocio
 Los analistas/arquitectos de los proceso
 El Jefe del proyecto y los analistas funcionales que modelan la solución.
Una vez concluido el modelo, se obtiene:

 El diseño de los Procesos BPM
 Los Requerimientos del Negocio y de Sistemas
 Los Modelos Lógicos de Procesos.
 Los Modelos de Datos
 Servicios Funcionales
 Reglas del Negocio
 Diseño de Pantallas, salidas e interfaces
 Indicadores.

 Agilidad en la empresa para responder rápidamente ante los cambios

previstos y no previstos en la ejecución del negocio.
La empresa y los participantes de TI pueden modificar rápidamente los procesos

existentes en función de lo que sea necesario según los imperativos del cambio. En la
siguiente Figura 13, esta el diseño de toda esta metodología BPM.
Figura 13.- Gestión, Automatización, Orquestación monitorización de Procesos

1.3.2. Reingeniería de procesos.
La reingeniería de procesos es un rediseño radical de los procesos de negocio, para

lograr mejoras dramáticas en costos, calidad, servicio y rapidez.
Busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos,
sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas.
Busca elevar la eficiencia, eficacia, productividad y efectividad de la organización. Para
atender sus objetivos de negocio.
Por ejemplo cuando los bancos al final del siglo pasado (para el Peru fue mas o
menos en 1994, siendo e Banco Santander el primero en brindar este servicio),
cambiaron la forma de pagar los servicios (agua, luz, teléfono, etc.), de un pago
presencial a pagos por Internet.
Rediseñar un proceso significa hacerlo mas eficiente y eficaz, y eso solo se logra
después de haberlo modelado. Elimina las actividades que no dan valor agregado y
aumenta la satisfacción del cliente.
Como establecen Howard Smith y Peter Fingar en “Business Process Management -
The third wave” book - 2002
“Este todo unificado llega a ser un nuevo fundamento sobre el cual la empresa es
construida... una empresa más en consonancia con la verdadera naturaleza de los
procesos de negocio y su gestión”.
La Reingeniería, no debe perder de vista la Visión del Negocio, basado en el Plan

Estratégico de la organización y los procesos del negocio.

Figura 13.- Modelo BPM

Preguntas como:
 ¿por qué hacemos lo que hacemos? y
 ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?,
Llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. Debe quedar
claro que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
La reingeniería esta destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel

operativo y complementa con la estrategia y políticas de una organización.
Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas

en los procesos administrativos, regulativos con la pretensión de elevar la eficiencia, la
eficacia, la productividad y la efectividad de la producción y alcanzar un balance
positivo.
Implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla, se convierte en
una re configuración profunda del proceso que se trate.
La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a

distintas situaciones:
 Corrección de deficiencias en el proceso.
 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo.
Etapas del rediseño o reingeniería de procesos:

 Plan estratégico., verificar la estrategia de la organización analizando las
probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del
rediseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la
organización, cuales serán los procesos cuyo rediseño es prioritario
 Análisis de los procesos y propuestas, la reingeniería del proceso sólo tiene
sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El rediseño es
imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos
previamente establecidos
 Implementación, La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los
procesos está relacionada en gran medida con el apoyo de la alta gerencia y/o
responsables, la predisposición del personal para comprometerse con los cambios
y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Debe ser

flexible y con la capacidad de adaptarse a eventuales cambios. Esta etapa incluye

la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los
cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados
Pasos para el desarrollo de la reingeniería:

 Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.
 Selección de los procesos fundamentales.
 Selección del líder y de los miembros del equipo.
 Formación y entrenamiento del equipo.
 Elaboración del mapa de procesos (diagrama).
 Identificación de los problemas.
 Análisis de los problemas.
 Propuesta de rediseño o reingeniería.
 Elaboración del diagrama del nuevo proceso.
 Definición de las formas de medición.
 Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y
planificación de los cambios propuestos.
 Implementación de los cambios propuestos.
El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe
traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando
claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del
rediseño o reingeniería.
Para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al
proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la
cuestión normativa (al proceso actual y a las mejoras propuestas) y tecnologías de la
información y la comunicación (que son las que se aplican como parte de la
implementación de la reingeniería).
La propuesta final debe incluir, los aspectos fundamentales del cambio propuesto y las
ventajas y/o beneficios de la “propuesta de mejora” sobre el proceso existente.
1.4. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

1.4.1. Elaboración de mapas de procesos
El mapeo de procesos se basa en que las organizaciones deben documentar,

automatizar, analizar y monitorizar los procesos del negocio, de “principio a fin”, ya que
los procesos cruzan las fronteras funcionales, tal como se muestra en la Figura 11.
Se planteo en el punto 1.3, que BPM requiere de la tecnología para llegar a los
objetivos planeado, esta integración esta en relación 60-40, donde 60% corresponde a
Gestión del Negocio y 40% corresponde a la tecnología.
El BPM, con su tecnología BPMS, van a transformar los procesos y actividades

empresariales, con ventajas como las siguientes:
 Automatización de tareas repetitivas
 Monitoreo y gestión de procesos
 Alineamiento entre Negocio y Sistemas
 Anticipación y adaptabilidad a los cambios.

Los pasos para la elaboración del mapa de procesos son:

1. Modelo Lógico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la
descomposición funcional, diagramas lógicos de los procesos, su especificación e
incluye las reglas del negocio. Su salida es el Modelo Conceptual de Datos.
2. Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas físicos de los procesos y
los componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la Interacción de Procesos
y Datos.
3. Diseño BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de pantallas,
de salida y de interfaces.

Ejemplo para el proceso de la verificación de una Orden de Pago, tenemos:

 En el modelo Lógico sin restricciones sólo se consideren los eventos, que
se va a pagar y porque se paga, a partir de allí se procede con las
respuestas.
 En el modelo físico con restricciones, se contemplan todas las variables del
proceso, teniendo en cuenta:
 ¿A quién se va a pagar?
 ¿Qué es lo que se va a pagar?
 ¿Cómo se efectuara el pago?
 ¿Cuánto es lo que se va a pagar?
 ¿Dónde se efectuar el pago?
 ¿En cuánto tiempo debe efectuarse el pago?

La técnica usada para la modelización, incluye:

 Creación de Eventos, sucesos que ocurren interna o externamente en el
área del negocio. Figura 15
 Respuestas, aquellas que puede dar el área del negocio para cada evento.
 Una factura a un cliente
 Una mercancía al cliente
 Una constancia de matricula
 Matricular a un curso.
 Diagramas de descomposición, técnica empleada para representar de

forma estructurada los procesos desde un nivel general hasta un nivel
detallado.
 Modelo conceptual representan en forma general
 Modelo Lógico, representa el detalle.
 Diagrama de Flujo de Procesos, técnica para representar gráficamente

cada proceso de Negocio, muestra las actividades y la información que
fluye entre ellas, los entes externos y el almacén de datos.
 Áreas funcionales, gestionan un servicio, se realiza en paralelo, no
dependen de la estructura organizativa
 Procesos, corresponden a cada Evento, es la descomposición de un
área funcional, identifica una etapa o porción del ciclo de vida del
recurso o servicio.
 Actividades, corresponden a la descomposición de los procesos,
representan el detalle para lograr atender a los eventos y sus
respuestas. Tiene inicio y fin bien definidos.
 Especificaciones Funcionales, es la especificaron detallada de los

procesos.
 Modelo Conceptual de Datos, permite entender el significado de los datos

que se manipulan y almacenan en cada área del negocio. Refleja las reglas
de la organización. Este modelo debe:
 Corresponder con la información almacenada y manipulada por el
área del negocio.
 No tener características físicas
 No tener en cuenta soluciones físicas.
 Interacción de Proceso y Datos
 Diseño BPM derivado, por cada Diagrama de Flujo de Procesos “DFP”,

consiste en:
 Identificar y documentar aspectos Físicos de los Flujos, tiempo de la
respuesta, volumen, frecuencia, crecimiento esperado.
 Particionar los DFP en componentes de Negocio, manual o
automatizado, Online o Batch, Centralizado o Descentralizado.
 Identificar y documentar aspectos físicos de los componentes.
 Identificar y documentar aspectos físicos de los Flujos de
Información entre componentes.
 Convertir DFP en Diseño Preliminar de Proceso.

Figura 15.- Eventos y Respuestas

Figura 16.- Diagramas de descomposición


Figura 17.- Diagrama de Flujo de Procesos: Planificar, prepara y ejecutar lanzamiento de un Producto
Figura 18.- Modelo de Datos Semántica

Figura 19.- Modelo de Conceptual de Datos


Figura 20.- Derivación del Modelo de Conceptual de Datos

1.4.2. Ejemplo práctico.
CASO 1: Proceso de Alquilar
Tenemos una empresa Inmobiliaria que recibe solicitudes de alquiler de inmuebles de

diferentes categorías (casas, departamentos, oficinas, estudios, etc.).
El proceso se inicia con el entendimiento de las necesidades del cliente, para saber
que tipo de producto se le puede ofrecer, y cierra con la elaboración y entrega del
contrato de alquiler.
Incluye la definición de pantallas para:

 Consulta de disponibilidad de inmuebles
 Registro de solicitud de alquiler
 Datos del solicitante.
 Consulta de solicitud de alquilar
 Registro de alquiler
 Alta del inquilino
 Agenda de seguimiento.

Figura 21.- Diagramación del Modelo del Proceso alquilar

CASO 2: Tramite de un Siniestro, para una empresa que alquila autos
Los eventos de este trámite son:

Diagrama estructurado de procesos:
Figura 22.- Diagrama estructurado de Procesos

Desarrollar los diagramas de flujo de:

1. Apertura de Siniestros
2. Asignar el Siniestro al tramitador
3. Tramitar Expedientes
a. Análisis Previo
b. Fase de Gestión y Decisión

Resumen
1. El Objetivo del Diagrama de Flujo de Procesos es representar cada proceso, con
sus actividades y flujos de información de una forma totalmente lógica.
2. El nivel de detalle del Diagrama de Flujo de Procesos depende del tipo de modelo
que se realice, es decir, en un modelo conceptual no se llega al nivel de detalle de
cada proceso, mientras que en un modelo lógico si se llega al detalle de cada
proceso
3. Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales, trasladan y procesan la información en
tiempo real, esta orientado a la creación del valor en los procesos empresariales,
4. La metodología BPM (Business Process Management) o Gestión de los procesos

de negocios, busca que las organizaciones sean más eficientes, eficaces y
cambiar el enfoque de gestión jerárquica tradicional. Afirma además que este
enfoque debe ser activado por la tecnología.
5. Los pasos que se utilizan la elaboración del mapa de procesos son:

 Modelo Lógico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la
descomposición funcional, diagramas lógicos de los procesos, su
especificación e incluye las reglas del negocio. Su salida es el Modelo
Conceptual de Datos.
 Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas físicos de los
procesos y los componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la
Interacción de Procesos y Datos.
 Diseño BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de
pantallas, de salida y de interfaces.

UNIDAD
2
LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTIÓN EN LAS EMPRESAS
Al término de la unidad, el alumno, identifica la importancia de la
implementación de los Sistemas de Integrados de Gestión, sobre la base de
una integración de procesos en la empresa sin importar su tamaño o presencia
en el mercado.
TEMARIO
2.1 Tema 5 : Gestión de Planeamiento en los Sistemas Integrados de
Gestión (SIG).
2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados.
2.1.2 : Gestión de procesos integrados
2.2 Tema 6 : Selección de SIG para PYMES o para grandes empresas.

2.2.1 : Gestión de los procesos o actividades del Negocio.
2.2.1.1 : Gestión de Recursos Humanos
2..2.1.2 : Gestión Financiera
2.2.2 : Selección de herramientas adecuadas a cada negocio
2.2 Tema 7 : Fases de implementación los SIG y Lecciones Aprendidas.

2.1.1 : Metodología de implementación de los Sistemas Integrados.
2.1.2 : Lecciones Aprendidas.
 Identificar y conocer la diferencia entre un sistema integrado y un sistema
no integrado en el Proyecto que se esta llevando en paralelo al curso
 Identificar la gestión de procesos en un sistema integrado.
 Aplicar los pasos de selección de herramientas para elegir el sistema
integrado apropiado para la empresa del el Proyecto que se esta
llevando en paralelo al curso.

2.1 GESTIÓN DE PLANEAMIENTO EN LOS SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTIÓN (SIG)
2.1.1 Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados.
Al interior de las empresas los sistemas de información están compuesto por varios
subsistemas o módulos: ventas, compras, producción, logística, gestión de activos,
personal, finanzas, contabilidad, etc.
Las empresas con sistemas no integrados padecen el síndrome de la Torre de Babel,
debido a que cada módulo opera con independencia de los demás. La pregunta es
¿Cómo se vinculan los datos entre los módulos de un sistema de información?, la
respuesta nos permitirá conocer las diferencias entre un sistema integrado y uno que
no esta integrado.
Existen tres formas de vincular los datos:
 Manual
Se reingresa manualmente la información en dos o más módulos del sistema.
Si un cliente A pide un producto X se ingresa por primera vez en el módulo de
Ventas, al registrarlo nuevamente en el módulo de Producción es posible que por
error se ordene fabricar el producto Y para entregar al cliente B y al volver a
ingresarlo en Contabilidad se puede asentar erróneamente en la cuenta del cliente
C. La duplicación de datos es más costosa que el ingreso único de datos,
demanda más tiempo y la información no está actualizada en todos los módulos.
(Figura 24).
Es posible que existan contradicciones entre los datos, debido a que cada módulo
codifica de distinta manera los clientes, productos, etc. y los trata como si se fueran
clientes o productos diferentes.
Por ejemplo, la empresa suiza Nestlé encontró que compraban vainilla al mismo
proveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo codificaba diferente y
no podían establecer comparaciones
Una institución bancaria nacional para un mismo cliente tenía varios números
según los productos con que contara cuenta corriente, caja ahorros, tarjetas de
créditos, préstamos.
Figura 23.- Pedido de Material – Sistema NO integrado

Fuente.- Oracle E-Bussiness

 Interfases
La información es transferida entre los diferentes módulos a través de una interfaz,
desarrollada especialmente para integrar los módulos. Se actualiza la información
al ejecutar el programa de la interfaz, si no se ejecuta con regularidad la interfaz, la
información permanecerá desactualizada. No siempre es técnica o
económicamente viable realizar una interfaz, pero cuando es posible hacerlo,
ahorra el reingreso de los datos y los costos asociados al mismo. Pero aún así la
actualización no se hace en línea.
 Sistemas integrados
La vinculación de los módulos en un sistema integrado de gestión propiamente, es
aquel donde los datos se ingresan una única vez al sistema y se guarda en un
único almacenamiento al que acceden todos los módulos.
En un sistema integrado los módulos comparten archivos e intercambian datos
entre sí: Por ejemplo, el archivo de mercadería recibe las altas del módulo compras
y las bajas del módulo de ventas, ambos utilizan para las transacciones e informes
el mismo archivo, que refleja en todo momento el saldo del stock de almacenes.
El sistema integrado permite ahorrar costos en la media que evita el reingreso de
los datos en cada módulo, asegurando que todos los módulos manejan los mismos
datos.
Es clave que se verifique la calidad de los datos que se ingresan al sistema
mediante el uso de validaciones de los datos. En al Figura 24, tenemos el diseño
integrado del proceso y en la Figura 23 el proceso manual o con interfaces.
Para que este sistema integrado funcione eficientemente, debe estar de acuerdo
con la operativa de la empresa, sino puede fracasar.
La interconexión de los sistemas de una empresa genera mayores riesgos, hay

una mayor exposición a los ataques, por ello resulta crítico el resguardo de los
datos confidenciales que se ven expuestos al compartir la base de datos. Estos
son temas que se tiene que tener en cuenta durante la implementación de un
Sistema Integrado.
Figura 24.- Pedido de Material – Sistema Integrado

2.1.2 Gestión de procesos empresariales.

Las organizaciones ven en los ERP a las herramientas modernas para la
administración de la información e integrar todos los datos y los procesos
organizacionales.

En la década del 90 se gastaron 300 billones de dólares en ERP (Entreprise Resource

Planning). El ERP al integrar fundamentalmente las transacciones de las
organizaciones se ha asociado con la automatización de la organización y de los
procesos de la organización.
Pero todo esto tuvo un proceso en el tiempo, la Gestión de procesos integrados, parte
del planeamiento de la empresa, el cual nace con el modelamiento de procesos y se
automatiza con los Entreprise Resource Planning – ERP".
Como antecedentes de los sistemas integrados se cuentan el MRP (Manufacturig

Resource Planning), el MAP (Manufacturig Automation Protocol) y el TOP (Technical
Office Protocol).
El software MRP surgió en los años 60 orientado a la planeación de los requerimientos
de materiales para la administración de la producción.
EL MRP II además de integrar producción, compras y ventas, consideraba el flujo de
efectivo, los retornos de la inversión, contabilidad, comercialización, y planeación
logística.
El MAP desarrollado por General Motors facilita la organización y transferencia del
personal de un trabajo a otro en la fábrica, la interrelación entre planta, ingeniería,
contabilidad, logística y fuerza de ventas.
El TOP es un protocolo desarrollado por Boeing que poseía más de veinte mil
estaciones de trabajo de noventa proveedores que hacían difícil el intercambio de
información, por lo que generaron un protocolo para la automatización de oficinas.
El concepto de ERP (Enterprise Resource Planning) es posterior al de MRP y MRP II,

comprende la integración de todos los sistemas de organización, no solamente los
módulos vinculados a la administración de la producción como el MRP. El ERP es a la
organización como el MRP es a la producción. Figura 25.
“Un Enterprise Resource Planning (ERP) es un sistema organizacional y administrativo
basado en la tecnología de la información orientado a resolver los desafíos y
problemas que presenta el entorno de negocios” (Laudon y Laudon, 1998).
Figura 25.-Historia de los ERP

En la actualidad, la implantación de sistema de integrado de gestión, sirve de soporte

para la realización de una administración eficiente, con estos ERP las empresas

buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y brindar el soporte

necesario para alcanzar los objetivos del negocio.
2.2 SELECCIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

(SIG) PARA PYMES O PARA GRANDES EMPRESAS
2.2.1 Gestión de Procesos de negocios.
La Gestión de Procesos del Negocio, lo hacen las empresas implementando ERP’s

(Enterprise Resource Planning- Planeamiento de los Recursos Empresariales), el ERP
es un sistema estructurado que brindan soluciones prácticas a problemas reales, y
revoluciona la manera de hacer negocios. Busca satisfacer la demanda de soluciones
de gestión empresarial, en base al concepto de una solución integral que permita
unificar las diferentes áreas de la organización. En la Figura 26, vemos las áreas del
negocio que cubren los ERP´s.
En la actualidad, la implantación de sistema integrado de gestión (ERP), sirve de

soporte para la realización de una gestión eficiente, ha adquirido un auge significativo
para las empresas, que buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y
brinda el soporte necesario para alcanzar los objetivos estratégicos deseados.
Antes de tomar la decisión de adquirir un ERP los ejecutivos debe conocer primero
cómo está su empresa y si está preparada para aplicar una integración y están
teniendo en cuenta la misión, objetivo y estrategias de la empresa.
Figura 26.-Diagrama de una Solución ERP Integrada

Un sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por completo en la

interrelación de las variables y en su plena interdependencia.
Es una forma de utilizar la información través de empresa de forma más proactiva en
todas las unidades de negocio que conforman una empresa como lo son:

 Producción
 Compras
 Inventario y Cadena de Suministros
 Abastecimiento
 Finanzas
 Recursos Humanos
 Distribución
 Ventas
 Servicio al Cliente
 Relación con Proveedores
Nos encontramos en una época de intercambio con otros países, la globalización; en

donde las compañías tienen intercambio de transacciones con clientes y proveedores
de todo el mundo, los ERP facilitan esta integración con otras empresas y con otros
países, pues además es multi-moneda y multi-idioma.
Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes del cambio, para obtener
liderazgo. Sin embargo, no es tan fácil que las empresas implementen estas
soluciones en sus unidades de negocio y algunas de las razones son:
 La mayoría de empresas están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional
en el que la mayoría de las tareas se lleva a cabo de manera manual; y piensan
que es simplemente agilizar algunos procesos o enviar correspondencia en forma
electrónica.
 Las compañías piensan que la tecnología elevará sus costos, cuando la relación
es al revés, la implementación de la tecnológica traerá consigo la reducción de los
costos, el aumento en la calidad, la eficiencia y la eficacia en la produccion y
distribución de sus productos y/o servicios.
 Las soluciones ERP son costosos, pero las soluciones que proporcionan harán
que la compañía reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente. Tiene
lo que se llama el ROI, el retorno a la inversión el cual debe ser a lo más de 3
años.
 A pesar de la existencia de estas razones existen muchas empresas de tamaño
mediano y grande a nivel nacional e internacional que han implementado las
soluciones ERP.
Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantener la innovación para tener éxito en
los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de
cualquier parte del mundo. A continuación veremos algunos procesos de gestión en
las organizaciones.
La alta Gerencia de las empresas, descubre diariamente que mantenerse al día es una
tarea difícil. Sin embargo, mientras sedan estos cambios, los administradores y
directores deben trazar el curso a seguir por sus respectivas organizaciones,
departamentos u oficinas que les permitan lograr las metas y objetivos en forma
apropiada. A medida que el entorno va cambiando, la información que se recibe
necesita actualizarse. Por lo tanto, la necesidad de una mejor información es una
actividad cada vez más crítica, es aquí donde los Sistemas Integrados SIG – ERP, se
convierten en una herramienta estratégica para el negocio.
2.2.1.1 Gestión de Recursos Humanos
El mundo de hoy en día genera una cantidad impresionante de información, en este

momento no sabemos cuanto más va a cambiar la sociedad con este fenómeno.

La humanidad se halla inmersa en un mundo que no para de generar información. Es

un fenómeno tan amplio que está cambiando el aspecto de nuestra sociedad. Se ha
pasado de una sociedad industrial a una sociedad de información.
La economía ahora está basada en la producción, la administración y el uso de la
información. Muchas compañías se dedican a la producción de la información, pero
solo aquellas compañías que adquieran y utilicen la información de manera más eficaz
tendrán más éxito que las que no lo hacen.
Los directores o administradores que tienen mayor éxito en su trabajo son aquellos
que están mejor capacitados para gestionar y utilizar la información, con el fin de
tomar decisiones oportunas y eficaces, es aquí donde los sistemas de información
aprovecha dos ingredientes claves en una organización: la información y el personal. Y
es aquí cuando la Gestión de los Recursos Humanos como módulo del ERP genera la
diferencia.
Para cumplir este reto, las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran
planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento humano, utilizando lo
siguiente:
 Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva
 Administrar y definir sueldos competitivos.
 Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.
 Establecer procesos para manejar el desempeño.
 Tener en marcha programas de retención.
 Administrar ascensos y traslados.
El módulo de Recursos Humanos de un ERP, le permite, logran unir diferentes

estrategias que cumplen las necesidades exigibles por las empresas locales, entre las
que podemos citar tenemos las siguientes:
 Medir el desempaño de la Gestión de Recursos Humanos, mediante el registro
y seguimiento de la información de cada trabajador.
 Medir el Valor que la Gestión de Recursos Humanos agrega a la organización,
mediante la evaluación de los procesos.
 Administración de métricas a diferentes niveles:
o Corporativo
o Regional
o Funcional
o Por nivel, por costo, por contratación, etc.
 Tiempos de contratación.
 Rotación
 Causas de Rotación
 Costo de Rotación
 Nivel de Disponibilidad
 Nivel de Compromiso con el Trabajo
 Nivel de Competencia
 Nivel de Desempeño
 Nivel de Satisfacción
 Efectividad del Reclutamiento.
 Costo de Beneficios
 Causas de Ausentismo
 Costo de Capacitación
 Tiempo de Capacitación
 Eficacia de la Capacitación

Todo esto se logra manejar y gestionar, porque dentro del ERP, Recursos Humanos
esta conectado en línea con los demás módulos: Producción, Mantenimiento,
Contabilidad, Finanzas, Proyectos,
De acuerdo a casos sucedidos a fines de la década de los 90, un proyecto de

implantación de un sistema ERP se puede venir abajo, sin importar el tamaño de la
empresa o el enfoque del sistema, por el error de no tener una adecuada capacitación
durante el proyecto.
En realidad, se trata de dos conceptos:

 Educación, lograr un manejo adecuado de cualquier situación nueva, se les
debe de proporcionar a los sujetos el qué, es el por qué, el quién y el dónde del
proyecto.
 Capacitación es el cómo es que va a trabajar una empresa con sus procesos
integrados. No es fácil comprender los cambios de un sistema sin integración a
un sistema integrado.
En este punto es la Gestión de Recursos Humanos y del Talento humano, la que

marcara la diferencia en el cambio de procesos.
Si solo trabajamos el cómo vamos a desarrollar esta integración de procesos, no
llegaremos a ninguna parte y se caerá en errores que harán ineficiente la
implementación.
El primer error es pretender que, cuando se está implementando un sistema
tecnológico, el entrenamiento debe girar en enseñarles a los empleados dónde llenar
los campos, qué hacer en las pantallas y en términos generales, cómo funciona la
herramienta tecnológica.
Es necesario agregar el concepto de “educación”, explicar que es un sistema integrado
y los beneficios del mismo. Este es el factor determinante en el establecimiento de un
ERP, la capacitación que todo el personal debe tener que:
 cambiar “la cultura empresarial” en cuanto a la forma de manejar papeleo y
 ser conscientes de que la información que se está compartiendo en tiempo
real, se va a utilizar en la toma de decisiones de la empresa y
 sobre todo, que hay que ser muy cuidadoso de no "transmitir" información
errónea.
Por esta razón, el establecimiento de un sistema ERP debe ir de la mano con las
necesidades de cada uno de los departamentos.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las empresas deben aprender a
valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos
que permitan:
 disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un
desempeño eficiente y eficaz,
 que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y
 al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar
o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada
2.2.1.2 Gestión Financiera
En un Sistema Integrado ERP, el módulo de Contabilidad y Finanzas es la columna

vertebral de toda la instalación. Es el módulo más importante porque es el elemento
integrador de todos los módulos del ERP, nada se mueve dentro de la empresa, sino

tiene un registro financiero – contable, si no es así, no se puede llevar el control y

eficiencia de los procesos de negocio.
Toda esta estructura la construye dentro del Plan de Cuentas.

 Agrupa en familias todos los recursos de la empresa
 Muestra un resumen de la situación financiera
 Todas la empresas trabajan con la misma estructura contable
 El sistema muestra cuentas en dos ventanas distintas:
o Catálogo de cuentas
o Ficha de cuenta
 Grupos Contables.
o Se utilizan para crear vínculos entre diferentes áreas de aplicación y el
área de contabilidad
El convertir todas las operaciones de la empresa a transacciones financieras requiere

de un esfuerzo delicado y preciso, entrelazando las diferentes funciones del negocio,
tal como se muestra en la Figura 27.
Figura 27.-Módulos del ERP

En la Contabilidad General se llevan los siguientes procesos:

 Calendario contable que define los periodos del ejercicio fiscal.
 Estructura de Cuentas Contables que define de cinco a más niveles,
dependiendo del ERP o de la estructura de detalle de la empresa.
 Líneas de Producto que clasifica los números de parte contablemente.
 Centros de costos.
 Códigos de Prorrateo de gastos en cuentas y centros de costos
 Procesos Contables
 Proyectos
 Presupuesto
Actividades de los procesos contables:

 Alta, modificación y cancelación de transacciones contables.
 Aplicación o acumulación de transacciones contables a cuentas de mayor.

 Actualización de montos abiertos de documentos en moneda extranjera.

 Generación automática de transacciones contables periódicas.
 Cierre de periodo y ejercicio fiscal.
Reportes:
 Catálogo de cuentas contables.
 Diario de transacciones contables.
 Transacciones consolidadas.
 Auxiliar de cuentas.
 Saldo de cuentas.
 Libro mayor.
 Balanza de comprobación
 Estado de resultados
 Balance general.
 Cuentas Por Pagar
 Transacciones
Por otra parte es la estructura de costos, la que valida o integra la estructura del ERP
en el momento de la configuración. Ver Gráfico de la Gestión Contable en la Figura 28.
Figura 28.-Gestión Contable-Financiera

Cada compra o venta se debe reflejar en una cuenta por pagar o cobrar
respectivamente, afectar bancos y por supuesto afectar la contabilidad. Sin embargo
esas son las operaciones más significativas, que hay con las operaciones productivas,
las transacciones de inventarios, el mantenimiento industrial, la administración de
recursos humanos, por decir algunas de las operaciones que no son tan obvias pero
que son igual de importantes que comprar o vender.
Proveedores y cuentas por pagar

 Facturas por orden de compra de bienes o servicios.
 Facturas directas por conceptos diversos sin orden de compra.
 Cuenta de gastos de agentes aduanales por gastos de importación.
 Notas de crédito por devolución de bienes.
 Notas de crédito por conceptos diversos.

 Registro de pagos a proveedores.

 Programación de pagos automáticos.
 Emisión de pagos.
 Confirmación de pagos.
 Conciliación de pagos.
 Cobro a proveedores.
 Reporte de cuentas por pagar.
 Estado de cuenta del proveedor.
 Antigüedad y proyección de saldos.
 Saldo de proveedor a una fecha.
 Principales proveedores en un periodo determinado.
 Listado de pagos.
Clientes y Cuentas por Cobrar

 Transacciones
 Anticipos
 Facturas conceptos diversos.
 Notas de crédito por conceptos diversos
 Registro de cobros a clientes.
 Conciliación de cobros.
 Devolución de cobros a clientes.
 Pago de cuentas por cobrar por factoraje.
 Pago de documentos con documentos.
 Crédito.

Ver Flujo contable
Figura 29.-Flujos Contables

Se interconecta con Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar

Figura 30.-Cuentas por Cobrar

Tesorería Bancos y Administración de Efectivo

 Registros de Bancos y cuentas bancarias.
 Registro de ingresos directos a cuentas bancarias.
 Registro de egresos directos de cuentas bancarias.
 Traspasos entre cuentas bancarias.
 Registro de razones de transacciones bancarias
 Registro de fondos fijos de caja.
 Registro de solicitudes de reembolso.
 Aprobación de reembolsos de fondos fijos de caja.
 Asignación de efectivo para gastos por comprobar.
 Registro de comprobantes de gastos.
Administración de Efectivo:
Figura 31.-Administración de Efectivo


Reconciliación Bancaria
Figura 32.-Conciliación Bancaria

2.2.2 Selección de Herramientas adecuadas para cada negocio.
Las PYMES y grandes empresas realizan los siguientes pasos ante la decisión de
seleccionar un ERP o SIG.
 Definición de requerimientos de la organización y de los usuarios
Se elabora una lista preliminar de requerimientos tecnológicos y requerimientos
funcionales.
Los sistemas deben estar alineados con los objetivos organizacionales es
necesario redefinirlos, para que el SIG proporcione la información necesaria para
el seguimiento de los objetivos organizaciones. Si no se desarrolla este paso, se
cuenta con duplicación de tareas y procesos ineficientes, en algunos casos es
necesario evaluar la posibilidad de realizar un reingeniería antes de esta etapa.
La definición de los requerimientos implica tomar en cuenta las necesidades de
información de los usuarios del sistema.
Ejemplo 1: un ejecutivo de Oracle comentaba: ¿cómo no va a ser un fracaso el

ERP de Burger King si quieren aumentar las ventas y el sistema hace de todo
menos decirle cuántas hamburguesas venden por día?
Ejemplo 2: Una empresa manufacturera de la India adquirió el ERP y tuvo que

realizar gastos sustanciales para lograr tener en el Software, un precio para el
mercado interno y otro para la exportación.
La manufacturera entendía que un artículo podía tener dos precios y el proveedor
del sistema daba por sentado que a cada artículo le correspondía un precio, y que
si se asignaban dos precios, es porque se trataba de dos artículos.
Es por eso que la comunicación entre el cliente y el proveedor a la hora de definir

los requerimientos de los usuarios en un punto básico y que debe ser validado
antes de seguir con los pasos siguientes.

 Otro tema es pensar que un ERP o SIG estándar o uno a la medida es una
decisión poco importante, abajo alunas reflexiones:
"Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva,
analice sus procesos de negocios y cómo éstos cumplen con los objetivos
organizacionales, y luego seleccione un ERP e impleméntelo."
o Adquisición de un sistema integrado estándar
Entre sus ventajas se destaca que la puesta en marcha acostumbra a ser
más rápida porque no se tiene que espera a que se lo desarrollen como
sucede en el caso de un sistema a medida. Se cuenta con referencias de
otras instalaciones, con referencias sobre la seriedad y cumplimento del
proveedor.
Como desventaja se señala que los procesos de la empresa deben
adaptarse al ERP o SIG, y aunque la parametrización permite definir
valores para determinadas variables tales como tasas de impuestos,
descuentos aplicar, formas de pago etc. no sustituye la ausencia de tareas
que componen un proceso, a menos que éstas estén también
parametrizadas, es decir que sea posible definir nuevos pasos para un
determinado proceso.
o A medida
Se adapta a los procesos de la organización porque se desarrolla en base a
sus necesidades. Las principales dificultades, corresponde a la formación
de los analistas y usuarios (sobre experiencia en sistemas integrados), el
tiempo que insume del desarrollo y la puesta en marcha, que en ocasiones
resulta más extenso que lo esperado.
Debe prestarse especial atención a la documentación de los sistemas,
evitar la rotación del personal a cargo del desarrollo y que se realice un
adecuado mantenimiento de los sistemas. Aunque este tema también es
importante en la aplicación de un ERP estándar.
La demora en el desarrollo vs. La velocidad de los cambios tecnológicos
puede dejar rápidamente obsoleto un costoso sistema desarrollado a
medida.
La capacitación de los usuarios es crítica y deberá proveerla la empresa,
porque a diferencia de los paquetes estándar no es posible acceder a
cursos de entrenamiento en academias u otras instituciones.
 Definición de bases para las solicitudes de cotización de los proveedores
Para definir las bases de la solicitud de cotización nos preguntamos ¿Qué le
pedimos al proveedor que nos cotice? Es importante que las especificaciones sean
claras y que reflejen la información relevada en la primera etapa.
El rol del equipo del proyecto, va a ser relevante si en esta etapas se trabaja en el
departamento de Compras, se crea un Comité Asesor para la selección del
sistema o asesora a la Gerencia General, ya que puede tener que participar en la
definición de las bases con las especificaciones necesarias, fijar criterios de
selección y analizar las ofertas recibidas.
 Fijación de criterios para la evaluación de las ofertas
Para evaluar las ofertas será necesario tomar en cuenta aspectos funcionales,
tecnológicos, relativos al proveedor, relativas al proyecto (responsable, tiempo de
puesta en marcha, planes de conversión, coexistencia de sistemas, documentación
de entregas a realizar, etc.), condiciones generales, forma de pago, monto,
garantía, entre otros.
Un criterio habitual es decidir según las funcionalidades presentes o ausentes en el
sistema y los requisitos a tomar en cuenta para la selección del ERP (validación de
datos, perfiles, múltiples informes, precio, garantía, etc.). Tomar también en cuenta
los procesos de negocios de la empresa.
Los criterios de selección varían según se trate de grandes empresas o PYMES,
de acuerdo con la funcionalidad y los procesos del negocio.

 Análisis de las ofertas recibidas

Se estudian las ofertas de los proveedores en función de los criterios de la etapa
anterior, para definir una primera selección con aquellos que cumplen los
requisitos:
o Crear un resumen de la información en un cuadro de dos columnas,
detallando las ofertas recibidas y su ajuste a los criterios de selección
adoptados.
o Ordenar los proveedores de acuerdo con el puntaje obtenido.
o Estudiar las ofertas de los proveedores en función de los criterios de la
etapa anterior.
o Definir la primera selección con aquellos que cumplen los requisitos.
 Selección final y Contrato
Se realiza una selección final de las empresas que cumplieron con los requisitos
de la etapa anterior. De aquí se seleccionan y se elige una o varias empresas para
proveer el software, consultoría, capacitación, etc. Porque no siempre el proveedor
del software es el que realiza la capacitación y la implementación, son dos o más
empresas independientes, pero vinculadas de alguna manera.
En caso que se opte por varias empresas para proveer los módulos del sistema es
necesario definir de qué forma se van a vincular los datos. Para ello se debe llegar
a un acuerdo con los proveedores, para lograr que los módulos compartan una
misma base de datos o al menos para que desarrollen en conjunto una interfase
que funcione apropiadamente.
Cualquiera de las dos opciones anteriores generará costos adicionales al paquete
estándar, que sin embargo redundarán en beneficio de la organización, porque
reportan una reducción de la carga del trabajo, mejores tiempos de respuesta y
exactitud de la información proporcionada.
Teniendo una selección de los tres proveedores con más posibilidades, se elije al
que tiene el mayor puntaje.
Con el o los proveedores elegidos se firma un contrato donde se establecen los
derechos y obligaciones de cada una de las partes. Se especifican los alcances de
la consultoría, condiciones generales, forma de pago, monto, garantía , plazo para
la puesta en marcha, plan de conversión, coexistencia de sistemas, la
documentación de las entregas a realizar, entre otros.
En esta etapa además de Compras, dependiendo de la importancia de la
adquisición, pueden participar la Gerencia General y el departamento Legal.
 Implementación
La implementación, también denominada puesta en marcha o implantación,
comprende un conjunto de actividades necesarias para que el sistema comience a
funcionar. Entre las que se destacan el plan de conversión, la capacitación, la
conversión de archivos, pruebas, etc.
En una encuesta realizada un 95% de las organizaciones pudo estimar el tiempo
dedicado a la implementación, pero sólo el 45% determinar los costos incurridos.
Las PYMES destinaron a la implementación en promedio 27 semanas, y gastaron
la décima parte que las empresas grandes, las cuales destinaron en 46.7 semanas
a la etapa de implementación.
Se pudo establecer una correlación directa entre la cantidad de módulos a
implementar, los tiempos insumidos y los costos.
 Mantenimiento
El mantenimiento es el conjunto de tareas necesarias para que el software luego
de implementado siga prestando las mismas funcionalidades, a pesar del paso del
tiempo. O implementar nuevas funcionalidades, disponibles en la aplicación y que
no se contemplaron durante el momento de la implementación, para no afectar el
alcance y tiempo del proyecto.

Los estudios parecen indicar que las empresas grandes priorizan los criterios
enunciados y que las PYMES le dan importancia a esos mismos criterios pero en
menor medida, y que valoran la disminución de los tiempos de implementación más
que las empresas grandes. No se toma en cuenta los criterios de mantenimiento en la
selección.
Los costos tienen menos influencia en la decisión de empresas grandes que en las
PYMES.
Las PYMES toman la decisión de implementar en unas 19 semanas y gastan en el
proceso la mitad que las empresas grandes a las cuales les insume alrededor de 27
semanas.
2.3 FASES DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS SIG Y LECCIONES

APREDIDAS
2.3.1 Metodología de implementación de los Sistemas Integrados.
La implementación de un Sistema Integrado de Gestión ERP en las empresa, sigue la

misma secuencia de la metodología del PMI, pues es un proyecto de TI de gran
envergadura, sea para una PYME, una mediana u una para empresa, pues impacta
directamente en cambios en la empresa en como voy a hacer los negocios de ahora
en adelante.
Los motivos que llevan a trabajar en este tipo de proyectos son:

 Competitividad
Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos y deben
incrementar constantemente su productividad.
 Control
Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los
distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice
los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.
 Integración
Es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa como
finanzas, distribución y manufactura.
Cada ERP, presenta su propia Metodología pero todas son similares ya que siguen as
buenas prácticas del PMI (Project Managment Institute). Para efectos de ejemplo
seguiremos el diseño de la Metodología del ERO de MsDynamics.
Figura 33.- Implementación de un Sistema Integrado

Fuente.- MsDynamics SureStep

DISEÑO
 Principales Actividades:
o Definición del cronograma de levantamiento de información
o Definición del equipo de trabajo
o Definición de esquemas de comunicación
 Entregables:
o Propuesta Comercial
o Presentación Kick Off
ANÁLISIS
 Principales actividades:
o Levantamiento de Información
o Entrevistas con gerentes y usuarios claves de cada una de las áreas
administrativas
o Documentación
o Desarrollo del cronograma de implementación
 Entregables:
o Documento de Visión y Alcance
o Gantt del proyecto
DISEÑO
o Instalación del Sistema
o Configuración de cada uno de los módulos
o Carga de la información inicial (maestros)
o Pruebas con usuarios clave
Entregables:
o Documento de Instalación
o Carta Cierre de Módulo
DESARROLLO
o Desarrollo de Reportes
o Formatos
o Modificación de reportes requeridos por el cliente
o Desarrollo de Aplicaciones (Opcional)
o Mejoras requeridas por el cliente
o Módulos adicionales
 Entregables:
o Formatos
o Aplicaciones
IMPLEMENTACIÓN
o Entrenamiento
o En una empresa de prueba con información real de la empresa
o Carga de Saldos Iniciales
o Ingreso de Balance de Apertura de Contabilidad
o Carga de documento pendientes de pago o cobranza a la fecha de corte
para los módulos de cuentas por cobrar y pagar
o Carga de últimos saldos conciliados de bancos y de las transacciones
pendientes de conciliar
o Carga de existencias y costos por cada artículo

 Entregables:
o Hojas de Asistencia/Evaluación de Entrenamientos
OPERACIÓN
 Principales Actividades:
o Soporte Inicial
o Acompañamiento en la primera semana de operación y en el primer cierre
de mes
o Soporte Remoto
o Como parte del plan de mantenimiento se ofrece soporte a través de correo
electrónico y telefónico
 Entregables:
o Documento de Cierre de Proyecto
o Revisión Post Implementación
POST OPERACIÓN
o Utiliza talleres y entrevistas
o Determina si:
o La solución resolvió los requerimientos
o Existen oportunidades de negocio
o Tareas y procesos fueron desarrollados de acuerdo con la metodología
o Asegura que cualquier problema del arranque haya sido resuelto
o Identifica mejoras potenciales.
o Requiere conocimiento de los participantes
o Críticamente analiza los resultados y asiste en la identificación y solución
de problemas
o Determina donde pueden ser realizadas mejoras para optimizar la solución
implementada
o Responsabilidad de gerencia del cliente y personal del proveedor.
o ¿Fueron alcanzados los objetivos del cliente?
o ¿Qué tan bueno fue el desempeño de la metodología?
o Revisa el proceso de implementación por aéreas de mejoramiento
o
Figura 34.-Implementación MsDynamics
Fuente.- Microsoft

2.3.2 Lecciones Aprendidas.
El uso de los SIG-ERP ha permitido acumular experiencias para definir un conjunto de

buenas prácticas en la materia.
Quienes no tengan un sistema ERP y esto pensando en un futuro, deben estarlo
haciendo; quienes lo tengan, experimentarán el liderazgo; y quienes no lo hagan,
terminarán saliendo del mercado.
Lo que aprendieron las empresas sobre los ERP en la última década:
 Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva,
analice sus procesos de negocios y cómo éstos cumplen con los objetivos
organizacionales, y luego seleccione un ERP e impleméntelo. Ninguna herramienta
por más avanzada que sea puede sustituir una estrategia deficiente o un pobre
desempeño de los procesos de negocios.
 Para que haya cambios sustanciales deben entrecruzarse las funciones
organizacionales, debe fluir la información a través de la organización. Esto no
siempre es sencillo lograr.
 La elección del sistema debe basarse en los procesos de negocios más que en las
funcionalidades del software.
 Adquiera un sistema flexible para que pueda acompañar los cambios en los
negocios.
 El proyecto lo debe liderar un ejecutivo de alto nivel, capaz de hacer cambios
durante la marcha. Muchas veces se delega en el departamento de informática o
TI la responsabilidad del proyecto y siendo ésta una de las principales causas de
fracaso.
 Otro factor determinante en el establecimiento de un ERP es la capacitación que
todo el personal debe tener, para cambiar “la cultura empresarial” en cuanto a la
forma de manejar papeleo y para ser conscientes de que la información que se
está compartiendo en tiempo real, se va a utilizar en la toma de decisiones.
Algunos éxitos logrados en empresas trasnacionales:

 Laboratorios Pfizer redujo su ciclo de comercialización con un ERP que sustituyó al
de la FDA (Federal Drug Administration) y ahorró 145 millones de U$S
 Autodesk ahora envía el 98% de sus pedidos en pocas horas
 IBM redujo el tiempo de remarcado de los precios de 5 días a 5 minutos, el tiempo
de entrega de 22 a 3 días, y el tiempo de completar un cheque de 20 minutos a 3
segundos.
 Fujitsu Microelectronic redujo el tiempo del ciclo para completar órdenes de 18 días
a 1½ día y los cierres del mes de 8 - 4 días.
 Nestlé SA firmó un contrato de U$S 200 millones con SAP y U$S 80 por
consultoría y mantenimiento para instalar un ERP en esta empresa, que cuenta
con 200 compañías y subsidiarias en 80 países. El proyecto comenzó en 1997 y
terminará en el 2003. Se deciden por un ERP cuando detectan que compran
vainilla al mismo proveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo
codificaba diferente y no podían establecer comparaciones. Hay en día en el Perú
Nestlé no cuenta con departamento de Recursos Humanos, el cual funciona en
Chile para toda Sudamérica.
No todos son éxitos, los fracasos se basan principalmente en que las empresas no
analizaron y alinearon sus procesos a los requerimientos del negocio, o no aplicaron
reingeniería cuando era necesario. El 90% de las empresas no tuvo una primera
implementación satisfactoria de su ERP" (Donovan)

 Dell Computers llegó a la conclusión que su ERP no concordaba con su

administración descentralizada y el crecimiento de billones de dólares por
semestre.
 Compaq Computers desarrolló sus propias aplicaciones para planificación y
administración de las ventas.
 Hershey Foods Corp. invirtió 115 millones de U$S para instalar SAP. Durante tres
años tuvo 4 equipos distintos de consultores. Se atribuyen los problemas a las
fechas del año en que se implementó y que se instaló junto con un software CRM7
y un paquete de logística, eran tres empresas diferentes trabajando lo cual le
agregó complicaciones al proyecto.
 Dow Chemical le dedicó 7 años y U$S 500 millones a su ERP antes de abandonar
el proyecto.
Otras razones para estos fracasos se centran en

 Las estrategias no comprendieron el diseño de los procesos de negocios
 La implementación fue más lenta de lo esperado.
 Los costos de implementación fueron mayores a lo esperado (costos ocultos)
 Las actividades previas a la implementación fueron deficientes
 El personal no fue adecuadamente preparado (esto incluye tanto a usuarios de la
organización, como al personal de las consultoras o del proveedor informático que
en ocasiones utilizan empleados inexpertos y los rotan con demasiada frecuencia).

Resumen
1. La diferencia entre Sistemas Integrados y los Sistemas NO Integrados, se
traduce en que la empresa está en una situación de competitividad en el
mercado, que tenga control sobre el negocio y sus procesos estén integrados
2. Los principios que permiten elegir un ERP, son independientes del tamaño de
las empresas u organización, lo que diferencia es el Tipo de ERP que se
elegirá.
3. Toda metodología de implementación del ERP, esta alineado a las fases de la

Metodología PMI.
4. La Gestión de Procesos de Recursos Humanos y Financiero son módulos

componentes de un ERP.
5. Los ERP, además de tecnología traen Buenas Prácticas organizacionales, que

permiten la reducción de costos y la eficiencia y eficacia de los procesos en las
empresas.

UNIDAD
3
OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN
PARA LAS EMPRESAS
Al término de la unidad, el alumno, identifica otros tipos de Sistemas de Gestión
que deben implementarse en las organizaciones bajo en concepto de la
Empresa Extendida.
TEMARIO
3.1 Tema 8 : Gestión de la Empresa Extendida.
3.1.1 : Los procesos van mas allá del proceso interno del Negocio.
3.1.2 : Beneficio del manejo de la Empresa Extendida
3.2 Tema 9 : Gestión de la Cadena de Suministros.

3.2.1 : Implementación de la Cadena de Suministros.
3.2.2 : Integración de procesos con el SCM.
3.3 Tema 10 : Gestión de la relación con Clientes en las Empresa.

3.3.1 : Evolución del, Marketing empresarial.
3.3.2 : Integración de procesos en el CRM.
ACTIVIDADES PROPUESTAS:
 Identificar las ventajas para el negocio de usar el modelo de la empresa

extendida.
 Identificar los procesos de la cadena de suministros usando la
herramienta SCM y los beneficios en las empresas.
 Identificar los procesos de para manejar las relaciones con los clientes
con la herramienta CRM.

3.1 GESTIÓN DE LA EMPRESA EXTENDIDA

3.1.1 Los procesos van más allá del proceso interno del negocio
La empresa extendida, se puede visualizar en el nuevo esquema de los ERP, donde

se integran hacia adentro y hacia fuera de la organización, incluyendo sucursales o
empresas relacionadas en el país a con cualquier otro país, ver Figura 35.
Figura 35.- Empresa Extendida

La globalización a hecho que cada vez se más necesario el encontrar nuevas formas
de interactuar y satisfacer a los clientes, tratando de reducir tiempos y costos tanto en
las operaciones de la empresa como en la logística y transportación de todo el
proceso.
En la actualidad cada vez son más las empresas que se lanzan en la búsqueda de
ventajas competitivas para poder posicionarse de una manera más sólida en el
mercado. Dentro de esta búsqueda están implicados ciertos factores como:
 Integración de los procesos internos del negocio,
 reducción de inventarios,
 mayor eficiencia en los canales de distribución,
 mejores tiempos de entrega,
 mejorar costos y precios de los productos,
 mejorar las relaciones con los clientes.
La integración de los sistemas es cada vez más sencilla aunque se requiere de

suficiente capacidad de proceso, de almacenamiento y de comunicación por la red,
además de que se debe cumplir con los estándares de comunicación entre
aplicaciones. Por esta razón hay muchas empresas que empiezan a buscar la opción
de servicios especializados de integración y manejo de información, este proceso de
integración incluye a sus clientes y proveedores. Ver Figura 36.

Figura 36.- Integración de la Empresa Extendida

Fuente.- Procesos Integrados
Para la gestión integrada de los procesos internos del negocio, en las empresas los
sistemas conocidos comercialmente como los sistemas ERP, necesarios para tener
todos los datos de la empresa, que pueden ser transformados en información.
De acuerdo al usuario de estos datos tendrán sentido, es decir, será información o no.
Por ejemplo, un montón de datos de reparaciones de equipos, no tendrá significado
(información) para alguien de marketing pero serán datos útiles (información) para
alguien de mantenimiento. Lo mismo sucede con datos contables, comerciales, etc.
Hoy en día se tienen opciones de Software que brindan opciones para la integración
de la información y de los procesos, dentro y fuera de la organización. Además, no
solo se tiene que las aplicaciones de ERP sean sencillas de utilizar, sino también que
puedan integrar la cadena de valor con la cadena de suministros y combinarlo con el
sistema de CRM (Costumer relationship management) y SCM (Supply Chain
management).
Figura 37.- Empresa Extendida

SCM es el proceso que conlleva a la fabricación y entrega de productos a los

proveedores y clientes. Dicho proceso es muy complejo e involucra diferentes factores,
es por esto la necesidad de aplicar sistemas que te ayuden a dicho proceso y que
combinen de una manera eficiente los diferentes factores para lograr beneficios
tangibles e intangibles.

El ordenamiento adecuado de la información nos permite armar un tablero de control

de la organización. Este control mediante indicadores (Key Performance Indicators),
nos alerta de la evolución de los negocios; en síntesis, se gana o se pierde plata y
donde hay que actuar.
Otro factor determinante en el establecimiento de un ERP, SCM o CRM es la

capacitación que todo el personal debe tener, para cambiar su cultura en cuanto a la
forma de manejar papeleo e datos y para ser conscientes de que la información que se
está compartiendo en tiempo real, se va a utilizar en la toma de decisiones de la
empresa y sobre todo, que hay que ser muy cuidadoso de no "transmitir" información
errónea.
Por esta razón, el establecimiento de cualquiera de estos sistemas, ERP, SCM, CRM
o BMP, debe ir de la mano con las necesidades de cada uno de los departamentos y
personalizarse lo más posible, esto es válido para cualquier proceso de
automatización que se realice.
3.1.2 Beneficios de la empresa extendida
Para la implementación de un buen ERP, SCM o CRM, no es necesario que la

empresa sea una Transnacional, sino que ésta quiera entrar en un proceso de
organización y capacitación tal, que le permita conocerse más y aprovechar las
oportunidades que pueda presentar el mercado.
Y dentro de éstas oportunidades, últimamente se presenta el hecho de la vinculación

con otras empresas, en relaciones de tipo ganar-ganar en las que se comparte
información a través del ERP, SCM y/o CRM. Estas relaciones, también llamadas
alianzas son muy comunes hoy en día y llegan a tener servicios especializados en
comunicaciones y manejo de información, que sería muy difícil que una empresa
tuviera en forma separada.
Estos sistemas se presentan como tecnología adaptativa y han demostrado hasta
ahora ser una buena solución ante la gran demanda de manejo de información y
aprovechamiento de las tecnologías.
Estos permiten la integración de proveedores, aliados, departamentos de inventario,

producción, compras, etc. Aunque es muy cierto que se requiere de tecnología y
personal capacitado, también es cierto que la inversión en ellos es de suma
importancia, pues ayuda a la documentación y estandarización de procesos y, a su
vez, permite sacar el mayor provecho a la tecnología establecida.
Otra cualidad es que, si selecciona con cuidado un buen sistema de ERP, sin importar
la inversión, puede escogerse de manera que éste sea flexible en sus posibilidades a
futuro y además escalable.
Los sistemas son integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son
de diferente uso, por ejemplo en el caso del ERP son:
 producción,
 ventas,
 compras,
 logística,
 contabilidad (de varios tipos),
 gestión de proyectos,
 nóminas,
 inventarios y control de almacenes,

 pedidos, etc.
 GIS (sistema de información geográfica).
Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes
Para el CRM son,

 análisis de negocio,
 gestión documental para los clientes,
 análisis y calcificación de clientes
 marketing relacional,
Cabe mencionar que un sistema de SCM no hace trabajo por sí solo, sino que:
 requiere de una buena interpretación de la información por parte de los entes
involucrados,
 interviene en el proceso de fabricación y
 entrega de productos y/o servicios.
El objetivo es integrar todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de

negocio de la empresa. Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo
en tiempo real, de esta manera se agilizan las transacciones y se hacen más
eficientes.
En la medida que puedas controlar el flujo de información con tus proveedores,

distribuidores y clientes será el éxito que tendrás al aplicar un sistema de SCM.
Beneficios:
 Mayor productividad y satisfacción de los empleados como resultado de un
conocimiento más profundo de los procesos empresariales. Acceso más
eficiente a los recursos e información corporativa que redundará en ciclos de
ventas y producción más rápidos y servicios más eficientes.
 Menor tiempo de procesamiento mediante la automatización y la optimización
de los procesos. Aumento considerable del rendimiento y capacidad de escalar
en caso de mayor demanda
 Mejor control y seguimiento del estado de ejecución los procesos, así como
riesgo reducido de errores en los datos y de infracciones de seguridad
 Mayor eficacia más allá de los límites de la organización mediante visibilidad,
control y automatización de los procesos. Incremento de la fiabilidad y
seguridad en los intercambios de información con socios de negocio.
 Mayor agilidad, capacidad de respuesta y adaptación ante los cambios que
afectan a la empresa. Rapidez en el desarrollo de soluciones para dar
respuesta a nuevas necesidades del negocio
El secreto del Éxito:

3.2 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LAS

EMPRESAS SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
3.2.1 Implementación de la cadena de suministros
La administración de la cadena de suministros (SCM) nace en los 1980´s en Chrysler

Corporation por el Director de Compras Thomas Stallkamp, quien visualizó la
necesidad de convertir el desastre financiero en que se encontraba Chrysler en un
modelo de éxito. Lo que el propuso, fue establecer que relaciones a largo plazo con
los proveedores fueran parte esencial del diseño y desarrollo de los productos.
Para Stallkamp, la relación con los proveedores era básica debido a los problemas
financieros que estaba afrontando Chrysler. Los proveedores diseñaron el Viper,
automóvil que desde su primer modelo fue altamente exitoso, debido a que Chrysler
Corporation prácticamente no tenía dinero para invertir en investigación y desarrollo.
Con el crecimiento en la demanda por proveedores altamente puntuales y eficientes, el

concepto de la cadena de suministros continuó desarrollándose.
En la actualidad, cuando se habla de SCM se refiere al proceso que envuelve el
diseño y desarrollo de productos, el intercambio de información a través de toda una
red de distribuidores y proveedores, la manufactura y la distribución de los productos
para que lleguen a tiempo a su destino final, quien es el cliente.
El SCM ha abierto nuevos caminos. Por ejemplo, para una empresa manufacturera, la
manera de hacer las cosas ha cambiado drásticamente, debido a la tecnología actual,
creando nuevas oportunidades de mejora en la cadena de suministros y por ende
creando una mejora continua en los procesos de las empresas.
Fortalezas
 Capacidad de formar una relación directa entre todas las etapas de la cadena
de suministros, evitando funciones redundantes y reduciendo los costos por la
eliminación de estas funciones.
 Una ventaja competitiva para las empresas es que coloca a la empresa en una
posición actualizada a nivel organizacional y tecnológico.
 Contar con un sistema de mucho más eficiente, haciendo que el personal de la
empresa, este mejor capacitado.
 Este sistema se convierte en un activo valioso de la compañía, aumentando la
productividad y eficacia de sus procesos.
 Eliminación de las barreras geográficas, sin importar la distancia a la que se
encuentren los diversos proveedores y agentes de distribución, la respuesta
siempre es inmediata.
 Ofrece un modelo de negocios mucho más dinámico y eficiente, ayudando a
que los directivos puedan rastrear las operaciones del negocio y
 Un seguimiento continúo en cada etapa de la cadena de suministros.
Oportunidades
 Brinda a las empresas que no cuenten con un buen sistema de administración
de la cadena de suministros, implementar el sistema basado en la integración y
la eficiencia.
 La implementación de un buen software y equipo tecnológico, brinda
innovación y actualización en las TIC´s.
 Permite rediseñar el modelo de negocios de la empresa, pudiendo establecer
mejores estrategias de negocios, sobre la base del nuevo sistema de
administración.

 Fomenta un proceso de desarrollo del “producto” mucho más ágil que el del un
sistema convencional.
 Apertura para formar asociaciones con diversos proveedores de la empresa,
con el objetivo de reducir el número de proveedores y mantener un trato directo
con los proveedores potenciales de la firma.
 Al agilizar las actividades a lo largo de la cadena de suministros, es posible
regular con cierta facilidad los volúmenes de producción deseados.
 Así también, la empresa cuenta con una respuesta inmediata a las tendencias
del mercado y diversos cambios en la demanda que puedan surgir a lo largo de
un período determinado.
Debilidades
 La implementación del sistema puede causar cierta distracción o grado de
rechazo por parte de la cadena organizacional de la empresa o de los mismos
proveedores. Tratarlo como un tema de Resistencia al Cambio.
 Al depender del sistema tecnológico, una caída o fallo en el mismo, provocaría
perdidas considerables en el proceso de la firma. Por ello a partir de esta
implementación se debe pensar en temas de Seguridad de la Información.
 Requiere de un nivel superior de liderazgo en los niveles estratégicos de la
empresa, Dirección y en los niveles gerenciales.
 La inversión al inicio puede resultar grande, por lo que se evalúa el ROI
(retorno de su inversión), el cual debe retornar la inversión en la
implementación de un sistema de administración de la cadena de suministros,
en menos de 3 años.
Amenazas
 Factores macroeconómicos pueden influenciar en el nivel de demanda por
parte de los clientes, y por lo tanto el sistema debe estar preparado para
regular tales variaciones.
 Tratándose de un sistema de implementación de las TIC´s, surgirán cambios y
actualizaciones en la versión del sistema, por lo que la empresa debe estar
dispuesta a absorber los gastos de mantenimiento, de otro modo, se puede
caer en la obsolescencia.
 Resistencia al Cambio, es decir la aceptación por parte del personal, por ello, la
empresa debe comunicar la visión del sistema a lo largo de la organización y a
todos los niveles.
¿Cómo Implementar un SCM?

Existen requisitos, obstáculos y errores que se puede presentar al implementar un
SCM, a continuación explicamos los pasos a tener en cuenta en el control de la
administración de la cadena de suministros.
Para implementar un SCM, lo primero que se necesita es realizar un análisis de los

procesos y operaciones y de la prontitud y disponibilidad de los suministros. Los
resultados obtenidos ayudarán a diseñar un plan para coordinar el enfoque en el SCM.
La implementación de este sistema implica riesgos (disponibilidad de los suministros)

los cuales se incrementan al incluir la comunicación que se debe realizar entre la
empresa:
 los consumidores y
 los proveedores.
Por otro lado, la implementación de un sistema de Administración de la Cadena de

Suministros provee ahorros significativos en costos y una ventaja competitiva.

Tal análisis debe ser honesto en cuanto a los procesos de negocio que se manejen,
los sistemas de información, el personal, la prontitud y disponibilidad de los
consumidores y/o proveedores de participar en la mejora de la cadena de suministros.
Como en todos los análisis de procesos, el plan estratégico de SCM define las metas y
objetivos de la organización.
Además, identifica y prioriza las oportunidades de mejora definidas (para cada
empresa), la secuencia, los tiempos y la asignación de responsabilidades.
El análisis termina con la organización de un equipo formado por representantes de:

 administrativos,
 clientes y
 proveedores,
Con el fin de maximizar los esfuerzos colaborativos que se requieren en un Sistema de

Administración de la Cadena de Suministros.
La ventaja de alcanzar la excelencia en una buena administración recae sobre

diferentes factores, tales como:
 incrementar la satisfacción de los clientes para crear una lealtad,
 incrementar las ventas
 incrementar las ganancias a fin de aumentar el margen para la empresa.
Esto puede ser logrado mediante una buena implementación de SCM para crear una
ventaja competitiva.
Además, hay que tener en cuenta que SCM no aplica para todas las empresas, debido
a que éstas no cumplen con ciertos requisitos, o bien, tienen un concepto equivocado
de lo que es SCM y de lo que puede llegar a lograr.
Es necesario romper paradigmas y abrir los canales de comunicación hacia los

proveedores y distribuidores, compartiendo costos e información y comprendiendo que
cuando una entidad se vea beneficiada las otras también lo harán.

3.2.2 Integración de procesos
Los procesos de la empresa por la naturaleza del trabajo se clasifican en: Produccion,
Colaborativos, administrativos y ad hoc (a la medida).
Figura 38.- Tipos de procesos.

Las grandes organizaciones suelen trabajar con entornos heterogéneos compuestos

por plataformas y sistemas dispares. La conexión de estas aplicaciones y su
vinculación con los procesos de negocio es un enorme desafío para la mayoría de
las organizaciones:
 Las aplicaciones y sistemas clave para las operaciones del negocio no viven
aisladas, sino que se interrelacionan con otras aplicaciones y sistemas, tanto
de la propia organización como externos a la misma.
 Pero a menudo son islas desconectadas entre sí, y muchos procesos de
negocio que se apoyan en estos sistemas, acaban siendo ineficientes y poco
gestionados.
 Muchos procesos de negocio necesitan gestionar y coordinar transacciones de
larga duración como pedidos, órdenes de servicio, etc. en las que participan
diversos departamentos y sistemas de información de la propia organización,
así como entidades externas prestadoras de servicios
 La tendencia hacia la computación en la nube (para aprovechar sus ventajas
económicas y de escalabilidad) incrementa la necesidad de disponer de una
robusta plataforma de Integración de Aplicaciones Empresariales y Business
To Business
Figura 39.-Empresa Extendida No Integrada


Figura 40.-Integrando los Procesos en la Empresa Extendida

El objetivo de la administración de la cadena de suministros es el integrar de una

manera eficiente el proceso que involucra a los proveedores, distribuidores y clientes,
sumado a la integración interna de los procesos que realiza el ERP, dentro de la
organización, se logra desarrollar una ventaja competitiva dentro del mercado.
Una manera de ver a la cadena de suministros es como un grupo de entidades que

comparten objetivos en común, y que están ligados mediante procesos, tales como el
abastecimiento o la logística, para de esa manera proveer bienes y/o servicios.
Las empresas que producen bienes y/o servicios, dependen de que estos se coloquen
el los mercados y lleguen a cada uno de sus clientes, pero para realizar una
producción eficiente, dependen de los suministros de sus proveedores.
Para administrar la cadena de suministros, y de esa manera hacerla más eficiente, es

necesario reducir tiempos de entrega y costos. Para ello, los sistemas de información:
 integran el planeamiento de la demanda,
 el consumo de recursos de la empresa,
 el procesamiento y cumplimiento de órdenes,
 la distribución y manejo de inventarios,
 la logística y transportación,
 así como el recibimiento y los pagos.
Es por esto la importancia de los sistemas para la administración de la cadena de

suministros, ya que estos colaboran en la integración entre los factores mencionados
anteriormente, haciendo más fácil el flujo de información entre los diferentes entes
relacionados, logrando así una ventaja competitiva sobre los competidores y brindando
un valor agregado para el cliente.
Como su nombre lo indica, SCM (Supply Chain Management) es una cadena en la

cuál se desarrollan diferentes procesos para culminar con la entrega de productos o
servicios a los proveedores y clientes, y para el buen desarrollo de la misma es
necesario que dichos procesos se lleven a cabo de la mejor manera, ya que como son

procesos interdependientes, el buen desempeño de uno beneficia al otro y viceversa.

Si comienzas tu cadena siendo ineficiente terminarás siendo ineficiente.
Aspectos a ser tomados en cuenta al momento de implementar un sistema de
administración de la cadena de suministros:
 Si se desea obtener una ventaja competitiva, así como una serie de requisitos
que deben ser cumplidos antes de la implementación del mismo.
 Muchas empresas no tienen una mejora al implementar un sistema SCM y le
atribuyen la culpa de este mal funcionamiento a elementos como los clientes,
proveedores, distribuidores e inclusive a los mismos trabajadores de la
empresa.
 Aunado a lo anterior, la optimización de la cadena de suministros toma cada
vez más importancia dado el incremento en competencia y la alta orientación
hacia los clientes.
 Es necesario romper con paradigmas para poder cooperar con los diferentes
elementos de la cadena de suministros y así poder intercambiar información.
 Hay que buscar relaciones de ganar-ganar entre los diferentes elementos de la
cadena de suministros, aunque en ocasiones se vuelve casi imposible debido
a la falta de información y el miedo al cambio que existe en las empresas
No siempre es recomendable implementar un SCM cuando no cumplen con los

requisitos necesarios, ya que se pueden cometer algunos errores antes y durante el
proceso:
 El primer error al que se enfrenta una empresa al momento de implementar un
SCM es el poco conocimiento, control y comunicación que existe con sus
vendedores, proveedores y clientes.
 Si antes de implementar un SCM no se tiene control y organización sobre los
diferentes proveedores será en vano los esfuerzos por hacerlo funcionar una vez
implementado. La función del SCM es proveer de las herramientas necesarias que
puedan fortalecer el control que ya existe sobre tus proveedores y distribuidores.
 Un grave problema es cuando la empresa no cuenta con una buena administración
de sus proveedores, que no le permite controlar tu cadena de suministros. La
consecuencia, es no poder implementar el SCM. Administrar proveedores, significa
administrarlos colectivamente en categorías, a manera de obtener beneficios del
proceso.
 No saber lo que es un SCM, son pocas las personas que pueden definir lo que es
la tecnología de SCM. Esto debido a la competencia y a los diferentes puntos de
vista que existen.
 No se podrá implementar y evaluar las soluciones que te brinda SCM cuando no se
puede definir los beneficios que logrará para la empresa.
 Falta de apreciación ejecutiva. Los altos ejecutivos de las empresas pueden no
comprender la funcionalidad y los beneficios de SCM, y como resultado, no
alcanzan a tener una clara apreciación sobre la verdadera relevancia que tiene en
la organización.
 Inhabilidad para establecer relaciones de confianza. El mayor reto humano para
implementar SCM es entablar diálogos abiertos, relaciones de confianza entre la
empresa y sus proveedores/distribuidores a fin de que el sistema funcione
correctamente. El acceso a información representa mayores oportunidades de
crecimiento, pero al mismo tiempo mayores retos que vencer.
 Demasiadas opciones por escoger. El mayor problema al tratar de evaluar los
productos y servicios del software SCM es que son demasiados y cambian
rápidamente.
 Anticiparse a la colaboración. No se debe justificar por anticipado el desempeño de
SCM creyendo en la oportunidad potencial de crear alianzas estratégicas con tus
socios y proveedores.

Implementar SCM es una tarea ambiciosa, rodeada de promesas y posibilidades. Sin

embargo, es necesario que la empresa maneje de una manera proactiva los diferentes
obstáculos que se vayan presentando.
3.3 GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES EN LAS

EMPRESAS CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANGEMENT
3.3.1 Evolución del Marketing empresarial
Aunque en los últimos años el concepto de CRM (Customer Relationship

Management) ha crecido en popularidad, podemos ver que realmente no es un
concepto tan nuevo. Con otros nombres se ha practicado desde hace muchas
décadas. Es la relación exitosa que debemos tener con nuestros clientes
Desde el momento en que el vendedor comienza a desarrollar estrategias para que su

cliente vuelva una y otra vez, podemos hablar de CRM. Es la tecnología la que ha
jugado un papel importante, principalmente por el tema del manejo de la información.
El CRM no es sólo un programa de software o tecnología, sino que se apoya en ella

para lograr sus objetivos. Es una metodología que ayuda a la organización, diseño y
optimización de una Estrategia de Relación con los Clientes, que le permita
conocerlos, satisfacerlos, retenerlos y fidelizarlos.
Esto es un proceso de madurez y depende de 5 factores fundamentales:

 Estrategia para la forma en que se relaciona con sus Clientes.
 Procesos de Negocio, orientados al Cliente.
 Cultura Organizacional, orientados al Cliente.
 Información de calidad, oportuna para el manejo de los clientes.
 Herramientas tecnológicas CRM, que apoyen el contacto con el cliente.
El reto de un proyecto de CRM es incrementar el Nivel de Madurez en CRM de la

Organización, en la forma como se Relaciona con los Clientes, ver Figura 41.
Figura 41.-Nivel de Madurez en el CRM

Fuente.:http://www.monografias.com/trabajos14/exito-empresa/exito-empresa.shtml

El primero paso de toda organización es contar con una estrategia clara de como debe
desarrollar las Relaciones con los Clientes de acuerdo con sus objetivos de negocio.
Esto exige contar con un plan elaborado que involucre, estrategias, objetivos, tácticas
acciones y resultados.
Durante el diagnóstico de la Situación Actual, de cara a una estrategia de CRM, con

un detallado levantamiento de información específicamente orientado a presentar una
evaluación de como la organización es percibida por parte de sus clientes.
 Etapa de Recomendación del Modelo de Relación con los Clientes.

 Etapa de Recomendación del Modelo Operativo del CRM
 Etapa de Dimensionamiento del Portafolio del Proyecto y Presupuesto de la
Iniciativa de CRM
Uno de los resultados concretos es el mapa de evaluación de los fundamentos de una

estrategia de CRM como el que se presenta a continuación y que se basa en el
Modelo de Madurez de CRM presentado en la Figura 42:
Figura 42.-Mapa del modelo de Madurez en el CRM

Luego viene el análisis de como se encuentra la organización de cara a una estrategia

de fortalecimiento de sus relaciones con los clientes y de desarrollo de clientes fieles.
Es fundamental entender el nivel de madurez de la organización con respecto a la
forma como se relaciona con sus clientes, para poder pasar a la etapa de elaborar y
presentar recomendaciones para construir e implementar un Modelo de Relación con
el Cliente. Este modelo se muestra en el Figura 43, que concluye con la Fidelización
del Cliente.

Figura 42.-Mapa del modelo de Madurez en el CRM

La construcción del Modelo de Relación con el Cliente finalmente contemplan los

siguientes procesos (Figura 43):
 Conocer al Cliente
 Diferenciar cual es la relación entre la empresa y el cliente
 Establecer un Modelo altamente efectivo y
 Implementación de procesos para escuchar la voz del Cliente.
 Mantener un proceso de Optimización de la Relación con el Cliente

Figura 43.-Modelo CRM

3.3.2 Integración de procesos
Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de
inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus
respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener
varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de
que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de
contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un
escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente
captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información
no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares
Hoy se escucha hablar de CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply

Chain Management), comercio electrónico, Internet, y muchos acrónimos.
Recordemos que: los sistemas pueden integrar la información, pero solo las Personas
"integran" (dan forma, comunicación y energía) a una Organización. El éxito de una
implantación de ERP o SCM reside mayormente en las personas que lo utilizan, y
poco en el software de aplicación.
Las empresas compran herramientas tecnológicas, para mejorar sus procesos, que
son el objeto de su negocio (core business) y para ello deben adoptar las
metodologías que tienen tecnologías y procedimientos que mejor respondan a sus
necesidades.

En la actualidad el Sistema de Información constituye la base para el desarrollo de

nuevos productos y servicios. Es el soporte principal del trabajo de los directivos, ya
que permite coordinar el trabajo dentro y entre organizaciones, y sobretodo permite
mejorar el funcionamiento, desarrollando nuevos modelos organizativos con una clara
orientación a la información.
Los directores o administradores que tienen mayor éxito en su trabajo son aquellos
que están mejor capacitados para gestionar y utilizar la información, con el fin de
tomar decisiones oportunas y eficaces. Los sistemas de información aprovecha dos
ingredientes claves en una organización: la información y el personal.
Además existen varias razones por las cuales se necesitan sistemas de información
en las organizaciones.
Los directores descubren diariamente que mantenerse al día es una tarea difícil. La
mayoría de la gente es consciente de la magnitud de los cambios: nuevos métodos de
producción, evolución de la sociedad, nuevas políticas económicas, etc. Sin embargo,
mientras estos cambios acontecen, los administradores y directores deben trazar el
curso a seguir por sus respectivas organizaciones, departamentos u oficinas que les
permitan lograr las metas y objetivos en forma apropiada.
A medida que el entorno va cambiando, la información que se recibe necesita

actualizarse. Por lo tanto, la necesidad de una mejor información es una actividad
cada vez más crítica.

Resumen
1. La globalización a hecho que cada vez se más necesario el encontrar nuevas
formas de interactuar y satisfacer a los clientes, tratando de reducir tiempos y
costos tanto en las operaciones de la empresa como en la logística y
transportación de todo el proceso diferencia entre Sistemas Integrados y los
Sistemas NO Integrados, se traduce en que la empresa este en una situación
de competitividad en el mercado, que tenga control sobre el negocio y sus
procesos estén integrados
2. Lo SCM pueden crear grandes beneficios si se implementan adecuadamente,

pero también pueden crear resultados desastrosos y una gran desilusión para
aquellas empresas que dejen escapar los pequeños detalles que hacen
grandes diferencias en el proceso de implementación y desarrollo de un
sistema de administración de la cadena de suministros.
3. El CRM no es sólo un programa de software o tecnología, sino que se apoya

en ella para lograr sus objetivos. Es una metodología que ayuda a la
organización, diseño y optimización de una Estrategia de Relación con los
Clientes, que le permita conocerlos, satisfacerlos, retenerlos y fidelizarlos.

UNIDAD
4
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y
GESTIÓN DOCUMENTAL
Al término de la unidad, el alumno, realiza integración de los conocimientos
adquiridos, aplicara la Gestión del Conocimiento (BI) y la Gestión Documental
para realizar una integración tomando en consideración los tipos de flujos de
trabajo y sistemas de trabajo de las empresas.
TEMARIO
4.1 Tema 11 : Manejo de un Proyecto BPM.
4.1.1 : Definiciones de un proyecto BPM.
4.1.2 : El desafío de un proyecto BPM
4.1.3 : Elementos Claves:
4.1.3.1 : Objetivo
4.1.3.2 : Metodología
4.1.3.3 : Roles Claves
4.1.3.4 : Entregables
4.2 Tema 12 : Gestión del Conocimiento y Gestión documental.

4.1.1 : Gestión del Conocimiento.
4.1.2 : Gestión documental.
4.3 Tema 13 : Impacto de las TI en los Negocios.

2.1.1 : Revoluciones y combinaciones Tecnológicas.
2.1.2 : BPM, una estrategia para gestionar los procesos.
2.1.3 : BPMN, una notación estándar para modelar los procesos.
2.1.4 : BPMS, una herramienta para implementar los procesos su operación
y gestión.
 Definir los componentes del Proyecto BPM
 Identificar los entregables del Proyecto BPM.
 Determinar los factores críticos de éxito del proyecto BPM
 Al final del proyecto determine cuales es el impacto que tendrá en el
Negocio.

4.1 MANEJO DE UN PROYECTO BPM

4.1.1 Definiciones de un Proyecto BPM
En los últimos 5 años, ha hecho su aparición con fuerza los Proyectos BPM, en los
últimos 10 años, las grandes empresas han entendido la importancia de los procesos
de negocios como un valor diferenciador frente a la competencia y un factor
indispensable de éxito.
Las grandes corporaciones cuentan hoy con un departamento de Planeamiento o
similar, dedicado a procesos, con el objetivo de describirlos, modelarlos y mejorarlos.
A las grandes empresas les queda claro que es indispensable invertir en sus procesos
de manera a adaptarse de la mejor forma posible a los cambios en su entorno, del
mercado, de normatividad o cambios tecnológicos.
A este interés innegable por los procesos, BPM aporta nuevas características que la
hacen sumamente atractiva, fundamentalmente porque el modelado deja de ser
exclusivamente un documento para transformarse en una aplicación empresarial.
Es tal el interés que cobró BPM, que el Gartner Group estimó U$D 2 billones para
2012 la inversión “worldwide” en este rubro.
Definición:
El BPM es un Software y una estrategia para dar el soporte al ciclo de un proceso
(Figura 44) de negocio, que realiza:
 Modelado,
 Automatización,
 Gestión y optimización a través de toda la organización, sistemas y
aplicaciones
El Proyecto BPM es una estrategia para gestionar y mejorar el desempeño de un

negocio a través de la optimización continua de los procesos de negocio en un ciclo
cerrado de modelado, ejecución y medición. Durante esta estrategia desarrollamos:
 descubrimiento,
 diseño y despliegue de los procesos de negocio;
 control de la ejecución,
 administración y supervisión de los procesos.
Figura 44.- BPMS: Optimización Continua: Ciclo de Vida de un Proceso


La automatización del Proyecto BPM, se desarrolla con el BPMS el cual trabaja con el
ciclo de vida de los procesos, tal como se muestra en el Figura 44
 Modelado, Simulación y optimización.
 Implementación
 Ejecución
 Interacciones, monitoreo y control.
4.1.2 El desafío de un Proyecto BPM
El desafío del proyecto BPM es el mismo que siempre ha sido, determinar que
estamos intentando lograr con el proyecto (objetivo), a quien o quienes necesitamos
involucrar (roles de los participantes del Proyecto) y finalmente, cómo realizaremos la
entrega del producto final.
Figura 45.-Etapas de un Proyecto BPM

Figura 46.- BPMS: Roles y Ciclo de Vida de un Proceso

Desafío 1: Obtener claridad en los resultados

Desafío 2: Gestión del Alcance

Es una de las variables más críticas y la tentación de ampliar o diminuir el alcance es
muy frecuente, porque aparecerán beneficios adicionales a los que ya hemos
comprometido, cualquier cambio compromete al tiempo y presupuesto. El peligro es
perder el control del proyecto.
Ejemplos que ponen en riesgo el alcance:

“Como estamos fuera de tiempo retiraremos estas características y le
diremos a los interesados que las tendrán en el próximo release”
“El Sponsor Principal nos ha pedido realizar estos cambios, y estoy seguro
que TI no le importará cubrirlos”
“Durante la prospección para definir el proyecto se encontraron muchos
más beneficios que solo agregan 6 meses más al proyecto”
Desafío 3: Tiempos ajustados

Los tiempos demasiado cortos, no permiten entregar suficiente valor ni beneficios al
proyecto.
Ejemplos que ponen en riesgo el tiempo:

“Nuestros usuarios quieren tanto que nos tomará 2 años el proyecto”
“No importa si se desplaza una pocas semanas, de todas formas el
negocio no se encuentra aún listo para la implementación de los
resultados”
“Nunca comprometemos algo que tome menos de 6 meses, esto nos
permite mantener a los clientes bajo control”
Desafío 4: Gestión de los Interesados

Se debe involucrar a las personas apropiadas, solamente durante el tiempo que sea
estrictamente necesario. Se debe buscar al mejor para cada rol.
Entre los interesados tenemos:
 Sponsor
 Dueños de los procesos
 Usuarios reales
 Analistas de negocio
 Arquitectos, etc.
Ejemplos que ponen en riesgo la gestión de los interesados:

“Nuestro sponsor está tan ocupado para involucrarse que ha enviado a su
asistente”
“Envíanos las especificaciones e implementaremos lo que pensamos
necesitas”
“Pedimos a todo el departamento realizar un Taller de 3 días y se negaron”
Desafío 5: Control de la Tecnología.

Asegurarse de no cambiar demasiadas cosas a la vez, tener muy claro el contexto y
cada bloque debe manejarse con un enfoque incremental de adopción de BPM.
Ejemplos que ponen en riesgo el control de la tecnología:

“Estamos probando el stack completo de Oracle BPM / SOA en este
proyecto”
“Porqué no vemos si este ESB también se conecta al sistema SAP”
“Tenemos que culminar nuestra migración hacia BPM / SOA este año.”

Desafío 6: Jugar a ganador

Para lograrlo debemos manejar:
 El Planeamiento Estratégico, entender lo que necesitamos.
 Los Procesos, entender lo que queremos hacer.
 Las Persona y entender como implementarlo.
 Los Sistemas entender lo que tenemos.
4.1.3 Elementos Clave

Logar mayor agilidad, visibilidad y eficiencia para la organización, se puede desarrollar
nuevos negocios y modificar los existentes con mayor rapidez y a un menor costo.
4.1.3.1 Objetivos (alcance)

El objetivo del proyecto es cambiar el modelo operativo, llevándolo a un modelo de
proceso, con responsables e indicadores claros, métricas, controles adecuados y
sistemas operativos óptimos. Que lleven a maximizar los recursos y alcanzar la
excelencia operativa.
 Lograr visibilidad de los procesos de la empresa (proceso activo)

 Mayor agilidad para la adaptación al cambio
 Mayor eficiencia de los procesos
 Mayor alineamiento del negocio con TI.
 Centrar el BPM en los objetivos y metas del negocio.
4.1.3.2 Metodología
La metodología esta basada en UML y BPM, basada en buenas practicas de la
industria:
Fase I: Planificar el Proyecto: acta de constitución, declaración del alcance, planes de

gestión: aquí se definen también el equipo del proyecto (ver figuras 45 y 46).
Fase II: Iniciación en el proyecto: en esta etapa se involucra a todo el equipo de

trabajo, en el modelado de proceso, se entrena en el modelado, se busca el
entendimiento en el negocio, entendimiento en la arquitectura y tecnología actual.
Fase III: Elaboración, se inicia el desarrollo de los procesos del Negocio, diseño de
procesos, modelo técnico del proceso, modelo de información, modelo de servicios,
especificación de requerimiento y portafolio de servicios.
Fase IV: Construcción y pruebas de servicios, componentes del negocio, indicadores,

plan de pruebas e informes de resultados.
Fase V: Transición, para la implementación del proyecto, manual de operación y

servicios desplegados.

Fase VI: Cierre del proyecto.
4.1.3.3 Roles Claves: participantes se muestran en el grafico adjunto
4.1.3.4 Entregables, corresponden a los documentos de finalización de cada una

de las fases:
 Acta de capacitación en el modelado
 Acta de capacitación en la identificación de procesos y servicios.
 Documento de entendimiento en los procesos del negocio.
 Ficha de cada proceso.
 Simulación de cada proceso.
 Documento de análisis de la arquitectura actual (matriz de aplicaciones vs
actividades, aplicaciones vs. Objetos del negocio, descripción de
infraestructura)
 Diseño del Servicio
 Arquitectura de Software
 Pruebas del Servicios
 Plan de Pruebas del Servicio
 Componente de la Base de fatos
 Manual de Operaciones
 Acta de cierre del proyecto.

4.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN

DOCUMENTAL
4.2.1 Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento es una disciplina que muchas empresas desean

implantar para mantener o mejorar su competitividad y éxito.
Las empresas pretenden que sus empleados actúen inteligentemente mediante el
desarrollo, construcción y distribución de activos intangibles valiosos, con el fin de
mantener la viabilidad a largo plazo del negocio.
Para la gestión del conocimiento, el capital intelectual de la empresa está por encima
de las soluciones tecnológicas que apoyan su desempeño pero no garantizan su éxito
y, por tal razón, dirige la mayoría de sus esfuerzos a desarrollar la creatividad de las
personas con miras a crear ventajas competitivas de difícil imitación por parte de su
competencia.
Usualmente el proceso de la Gestión del Conocimiento, implica técnicas para capturar,
organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con
los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle, se refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar
la toma de decisiones, así como reducir el riesgo.
El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene
principalmente los siguientes objetivos:
 Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

 Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
 Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la
empresa.
Las personas están en el centro de la gestión del conocimiento, también participan sus
habilidades y su información. Estos dos componentes son básicos a la hora de
tener en cuenta el proceso de Gestión del conocimiento en una organización.
 La información puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de
información de la empresa facilitando la creación de un cuadro de mando del
entorno y un cuadro de mando integral para la dirección. Si estos sistemas
están bien diseñados obtendremos información periódica y sistemática de lo
que ocurre tanto dentro como fuera de la organización y podremos tomar
decisiones con rapidez
 Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya que implica
adquirir nuevo conocimiento para el que las recibe lo cual supone más tiempo.
Las herramientas de apoyo a la Gestión Conocimiento, dentro de las empresas

podemos diferenciarlas 3 grupos o conjuntos:

 Grupo 1 - Herramientas de transmisión inmediata: Son herramientas que

permiten transmitir el conocimiento explicito de forma fácil al conjunto de
miembros de una misma empresa. Las Wikis son buen ejemplo de este tipo de
herramientas o la Wikipedia. Estas pertenecerían a una arquitectura principal
que podría estar en el grupo 2.
 Grupo 2 - Herramientas y servicios de gestión del conocimiento interno: Son
aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan,
buscan y distribuyen información.
 Grupo 3 - Herramientas y servicios de gestión del conocimiento externo: Al
igual que en el grupo 2 son componentes que gestionan, analizan, buscan y
distribuyen, pero en este caso también hay que añadir que localizan y extraen,
dado que su misión principal es la localización y extracción de información
relacionada con la empresa pero que está en el exterior de ésta
(principalmente en Internet o en otros soportes más tradicionales de
contenidos) y que por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser
ajena a esta y no tener conocimiento de su existencia.
Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC) facilitan el flujo del

conocimiento en la empresa, de modo que a mayor tecnología, mayor necesidad del
talento para competir.
Las empresas no pueden funcionar sin Las TIC. Dichas herramientas proporcionan
ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.
La sociedad del conocimiento es posible no sólo al conocimiento sino y en gran

medida al fenómeno de la globalización, consecuencia a su vez de la creciente
implantación de las TIC, la muestra más palpable es
1. el crecimiento sin limites del comercio electrónico a través de Internet;
2. el aumento imparable de las comunicaciones personales, institucionales y
corporativas gracias al auge de la telefonía (esencialmente la móvil digital) que
facilita el enlace humano y corporativo; y
3. la implantación, también en auge, de la Red (Internet) con un creciente acceso
universal a la misma.
Herramientas:
 Con el Datawarehouse se logra intercambiar y relacionar información de
diferentes aplicaciones, soportar la toma de decisiones, además transforma
datos en información.
La implementación de un sistema Datawarehouse no difiere mucho del proceso
de creación de una base de datos operacional corriente o de un desarrollo de
software. La creación de una bodega de datos comprende: Planeación; reunión
de requerimientos; análisis; diseño; construcción y puesta en marcha.
En conclusión con esta herramienta se tiene información actualizada, para la
gente indicada, en el momento preciso y en formato correcto. Se necesita
también un software robusto para manejar las bases de datos pero además de
elementos físicos, el Datawarehouse requiere técnicas que lo hagan operante,
como técnicas de minería de datos, actualizaciones, análisis, etc.
 Business Intelligence (BI)
Las soluciones de Business Intelligence permiten el entendimiento más
profundo de los datos en base a su análisis y la generación de la información
que apoyará en la toma de decisiones que repercutirán en ahorros de cotes,
mayor rentabilidad, etc.
Análisis: definición de los elementos que deberán ser supervisado, así como la
definición de la información considerada crítica, tipos de informes a generar,
identificación de las fuentes de datos, etc.

Definición e implementación de cuadros de mando: diseño de los cuadros de

mando que harán posibles la comprensión de la información subyacente.
Implementación de cuadros de mando: desarrollo de los cuadros de mando en
base a herramientas líderes en el mercado o bajo implementación ad hoc en el
caso que nuestros clientes así lo solicite
 Business Activity Monitoring (BAM)
Basándose en una definición previa de los procesos de negocio (BPMS), o en
otro tipo de mensajería corporativa, se definen unos indicadores fiables, que
proporcionan la visión global o específica de la actividad de los elementos que
conforman el negocio.
Dentro del escenario general de la monitorización del negocio, BAM
complementa a BI en las partes a las que BI no alcanza, y viceversa, si bien la
visión aportada por BAM se adapta mejor a escenarios de alta criticidad
temporal, en los que es necesaria la toma de decisiones eficaces en tiempo y
forma.
La Gestión del Conocimiento se hace posible gracias a:

 Un Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.
 Ciclos más cortos de desarrollo de productos nuevos.
 La sobrecarga de la información como generación prolífera de las redes
sociales.
 Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las
personas a través de la organización.
4.2.2 Gestión documental
Hoy en día las empresas, manejan una gran cantidad de información, siendo uno de
sus grandes retos luchar por gestionar mejor la información y un lograr un mayor
aprovechamiento de la misma. El principal activo de las empresas es su información.
La Gestión documental, se desarrolla como una metodología para cubrir todo el ciclo
de vida de los contenidos en su empresa, desde la creación hasta su abandono. Esta
labor es útil, para una mejor eficacia y eficiencia, desde las grandes empresas hasta
las Pymes.
De esta forma se consigue el objetivo de gestionar y acceder a la información de un

modo estructurado y uniforme. Pero este trabajo no se puede realizar manualmente,
es necesario usar tecnologías.
Las soluciones de gestión documental son soluciones tecnológicas que bajo una
misma plataforma
 capturan,
 gestionan y
 permiten la colaboración entre los documentos,
 Proporcionando trazabilidad de la documentación a lo largo de las distintas las
fases y estados por los que un documento de una empresa recorre desde su
creación hasta su eliminación
Desde el año 2000, la implantación de soluciones de gestión documental ha dejado de

ser un simple método de archivo masivo para convertirse en una herramienta de
análisis de información y gestión del conocimiento, aportando a la organización una
importante reducción de costos en recursos humanos, instalaciones, etc.

Estas soluciones, herramienta Software de Gestión Documental o de Gestión de

Contenidos Empresariales (ECM) y de Flujos de Trabajo integrados Work Flow-BPM,
buscan mejorar la eficacia de la organización gracias al acceso simplificado a la
información, una robusta gestión de contenidos, capacidad de búsqueda en toda la
empresa y procesos empresariales coordinados. Adicionalmente puede reducir
tiempos de respuesta hasta en un 90% por parte de toda la plantilla administrativa, y
reducir en costos de envío de documentos en papel a prácticamente cero.
Los pasos previos a la implantación de estas aplicaciones son dos:

1. CLASIFICACION DE DOCUMENTOS
 Definición de modelos
 Análisis de la estructura del documento
 Análisis de la imagen
 Análisis del texto
 Soporte para Machine Learning
 Monitorización del sistema
2. EXTRACCION DE DATOS
 Expresiones regulares
 Editor visual de OCR, ICR, OMR
 Reconocimiento de códigos de barras y QR
 Extracción de datos de tablas
 Validación de datos
 Reglas de validación
Una aplicación de Flujos de Trabajo (workflow) automatiza la secuencia de

acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el
seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas
necesarias para gestionarlo.
Además, este seguimiento puede hacerse de manera visual: podemos conocer en qué
estado está un documento dentro de un proceso concreto a través de un panel de
control (Dashboard) o modelar un nuevo flujo de trabajo mediante componentes
gráficos, gracias a la integración del Workflow con el software de gestión documental
como.
Estas herramientas de Gestión Documental y Workflow, también son Colaborativas,
buscan acercar personas, procesos y máquinas, con el objeto de reducir tiempo y
acelerar la realización de un trabajo. Los aplicativos atienden las 24 horas y procesan
en forma automatizada.
Estos sistemas permiten trabajar en equipo desde diferentes lugares físicos, además
de disminuir la incertidumbre en los procesos, ¿qué hacer en el paso siguiente?, ya
que la herramienta, con el flujo de trabajo implementado, informa de qué persona debe
seguir colaborando en el flujo o qué estado es al que ha pasado el documento tras la
etapa anterior.
La información estadística de los procesos e instancias que nos proporcionan los

sistemas BPM/Workflow, provee una fuente de información de mucho valor para:
 El análisis del impacto económico de la implantación de un sistema de
workflow
 El análisis del comportamiento de los procesos de negocio con el fin de
controlarlos y mejorarlos
La información puede ser evaluada en tiempo real (Monitoreo Activo) o

posteriormente, a petición (Monitoreo Pasivo).

El Monitoreo de las instancias activas puede servir a numerosos propósitos. Por

ejemplo, la generación de informes o alertas de excepción de ítems de trabajo que
están demoradas, o incluso de aquellas actividades o procesos potenciales a tener
retraso.
El Monitoreo Pasivo, a petición, puede dar información acerca de instancias que se
han ejecutado.
Tiempos:
 Duración (Elapsed Time)

 Por Procesos (Templates o Planes)
 Por Actividades
 Worktime de cada actividad = Duración (Elapsed Time)
 Tiempo de espera de procesamiento (Wait Time)
 Tiempo de Transferencia (Transfer Time)
Figura 47.- Diagramación de Proceso

Volúmenes
 Cantidad de Instancias
o Por Proceso (Templates o Planes).
o Por Actividad
o Por fecha y hora especifico
 Cantidad de Instancias de Procesos Completadas
 Cantidad de Instancias de Procesos Canceladas
 Cantidad de Procesos Activos
 Cantidad de Usuarios Activos
Recursos
 Cantidad de Instancias procesadas por cada recurso en cada proceso y

actividad, en un período determinado.
 Porcentaje (%) de ocupación de recursos
 Capacidad de procesamiento de cada recurso en cada actividad
Comportamiento Proceso
 Activación de alarmas (Cantidad y en que momentos)

 Análisis de cuellos de botella
 Tiempos de espera de clientes

 Caminos de Excepción (Cantidad y Motivos)
De Procesos
 Estados de Procesos
 Cantidad de procesos por estado: Creados, En ejecución, Cerrados,
Suspendidos y Cancelados
 Iniciadores de Procesos
 Cantidad de procesos arrancados por usuarios. Por los usuarios que inician
procesos se puede determinar la Unidad Organizativa o Localidad Geográfica
que arranca procesos.
 Tiempo promedio de Procesos ( General o por Iniciador )
 Tiempo promedio de duración (Elapsed Time) de cada proceso, calculado en
función de todas las instancias de procesos terminadas. En algunos casos es
interesante obtenerlas por iniciador, en especial para aquellas empresas que
poseen agencias y sucursales, para controlar y evaluar que algunos procesos
determinados cumplan los mismos tiempos en todas las oficinas.
De Actividades
 Estados de Actividades
 Cantidad de actividades (Workitems) por estado: Activa, En ejecución,
Esperando por Subproceso y Terminada
 Actividades por Asignados
 Cantidad de actividades activadas, ejecutadas y terminadas por cada usuario.
ACTIVIDADES ACTIVAS
PROPÓSITO: Carga de trabajo en un momento determinado

USUARIOS PROCESOS ACTIVIDADES %
ACTIVAS
Juan Enrique Reclamos de Clientes 3 15%
Pedidos de clientes 18 85%
TOTAL 21
José Angel Reclamos de Clientes 7 21%
Pedidos de clientes 25 79%
TOTAL 33
Patrones de WorkFlow:
 De secuencia:

 División en Paralelo
 Sincronización
 Elección exclusiva
 Unión simple

 Elección múltiple
 Unión Múltiple
 Discriminador
.
4.3 EL IMPACTO DE LAS TI EN LOS NEGOCIOS
4.3.1 Revoluciones y combinaciones tecnológicas
“Los procesos son el componente fundamental de la ventaja competitiva... La esencia

de la estrategia es lograr realizar los procesos de forma distinta que nuestros
competidores” (Michael Porter, Autoridad mundial en Competitividad y Estrategia
Harvard Business School)

La globalización y la competitividad hace que la empresas busquen mejoras en sus

procesos, para estar mejor preparados a los cambios constantes en los mercados.
Hace ya varios años se viene trabajando arduamente sobre dos temas particulares y
muy benéficos tanto para las empresas como para los países:
 la productividad, como hacer las cosas de la manera más eficiente y efectiva
posible y
 la competitividad, trata de medir, si haciendo la primera, somos capaces de
competir por los clientes en el mercado.
Hemos visto en las unidades anteriores, que lo primero que tienen que hacer las
empresas, es rediseñar sus procesos, para satisfacer los requisitos del negocio,
partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad.
Los principales motivos para hacer cambios en su proceso empresarial son

consecuencia de:
 El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia

importante entre su sistema de valores y el de la empresa.
 Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.
 Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos
de actuación.
 Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
 Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
 La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de
reducir costos.
Una vez rediseñado, para lograr el efecto deseado, es necesario aplicar las
Tecnologías de la Información en los negocios. Pues está claramente comprobado que
la tecnología informática es una de las herramientas más efectivas en el mejoramiento
de productividad y competitividad en las empresas.
Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC), brindan la posibilidad a las

empresas, de ser mucho más eficientes en el uso de los recursos a la vez que
permiten dar mucha mayor flexibilidad y agilidad para atender los requerimientos cada
vez cambiantes en los clientes.
Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) influyen en la productividad

aportando en las siguientes áreas:
 Reducción de Costos
 Aumento en Ventas
 Mejoras en la rentabilidad
 Mejora en la satisfacción y fidelidad de clientes y proveedores
 Hacen más eficientes las estructuras organizacionales
 Facilitan el entrenamiento del personal
 Mejoran la comunicación al interior de la empresa
 Mejoran la comunicación con clientes proveedores, gobierno y otros aliados
Esto es solo una lista corta. El impacto del uso de las TIC inclusive ha sido medido por
el Banco Mundial, generando diferencias comparativas entre las empresas que no
usan las TIC y las que si la usan. Las diferencias favorecen a las empresas que si
usan las TIC en más de 3 puntos porcentuales en aumento de las ventas, y más de
cinco puntos porcentuales en mejoría de la productividad.

Una prueba de este logro las podemos ver observando la lista de las de las 500
mejores empresa del Perú (2012), proporcionado por la revista “América Economía”
del link: http://rankings.americaeconomia.com/2013/ranking_500_peru_2013/ranking-
500-mejores.php, en el Cuadro 1 se muestran las 10 mejores de esta lista, las cuales
tienen implementadas TIC para sus procesos empresariales.
Empresa Sector/Rubro Ventas 2012 Utilidad neta US$

US$ millones millones
PetroPerú Petróleo/Gas 5,247.9 25.9
Refinería la Pampilla Petróleo/Gas 4,682.0 29.5
Cía. Minera Antamina Minería. 3,824.0 No Disponible
Telefónica del Perú Telecomunicaciones 3,192.0 314.12
Credicorp Servicios Financieros 3,014.6 788.7
SouthernPerú Copper Corp. Minería. 2,952.3 993.6
ESSALUD Servicios de Salud 2,836.8 379.5
Falabella Perú Comercio 2,660.8 156.2
Consorcio Minero CORMIN Minería. 2,572,.0 No Disponible
Minera Yanacocha Minería. 2,252. 626.6
Cuadro 1 Lista de 10 de las 500 mayores empresas del Perú,
Fuente: América Economía
En las Unidad 2, plateamos que como los sistemas integrados, ERP y en la Unidad 3
los orientados a los clientes CRM y al ciclo de abastecimientos y proveedores SCM,
automatizan los procesos ya optimizados.
Además de estas aplicaciones, tenemos tecnología y o aplicaciones para:
 Comunicación, Coordinación y Colaboración

o Modelización, Simulación y Publicación
o • Groupware
o • Gestión Documental e Imágenes
o Tecnología BPM: WorkFlow
o • Motores de Reglas de Negocio
o • SOA/Web Services
 Integración de Sistemas (EAI)
o Servidores de Aplicaciones
o • Middleware
o • ESB - Enterprise Service Bus
 Monitorización
o Business Intelligence
o Balanced Scorecard
o BAM - Business Activity Monitoring (Real-time)
Las TIC brindan la posibilidad de ser mucho más eficientes en el uso de los recursos a
la vez que permiten dar mucha mayor flexibilidad y agilidad para atender
requerimientos cada vez cambiantes en los clientes.
Para lograr el mejor impacto de las tecnologías en su negocio, es indispensable tener

claramente definido precisamente su negocio, que es lo que hemos visto en la Unidad
1 aplicando el BPM en los procesos del negocio.
El modelo de negocio está compuesto por tres elementos concretos:
 Tener muy claro y entender realmente qué es lo que se vende, qué es lo que
se ofrece y por qué se gana dinero. Lo mismo debe tener claro para su
empresa: qué es lo que vende (producto/servicio, el ítem que se incluye en la
factura), qué es lo que ofrece (el valor que percibe el cliente cuando compra lo

que usted vende), y cómo hace dinero. En el Cuadro 1, el rubro nos da una
idea del producto de la empresa.
 El conocimiento del cliente. Este conocimiento abarca una serie de preguntas

concretas para poder conocer cuál es el cliente, cómo se cubre el mercado,
qué es lo que atrae al cliente y qué lo hace volver. Este conocimiento permite
definir unas estrategias claras de publicidad, precios, canales, servicio y demás
componentes importantes del conocimiento del cliente, para lograr efectividad y
productividad en la atención de los mismos. Tema desarrollado en la Unidad 3
 El último elemento verifica la forma como se obtiene o se produce lo que se

vende. Aquí se definen las cadenas de suministro, los contactos con los
proveedores o los procesos productivos internos. Tema desarrollado en la
Unidad 3
Estos tres elementos podría decirse que son tan importantes como la misión y la visión
de la empresa, en el momento de identificar la aplicación de la tecnología para generar
productividad y competitividad. Pero siempre lo primero que se tiene que hacer es
gestionar los procesos del negocio.
4.3.2 BPM una estrategia para gestionar los procesos
BPM (Business Process Management), es el conjunto de servicios que facilitan la

gestión de los procesos de negocio: análisis, definición, ejecución, monitoreo, y control
de los procesos.
BPM además contempla soporte para interacción humana, e integración de
aplicaciones, y es aquí la diferencia fundamental con la tecnología de WorkFlow
existente, que es que BPM integra en los flujos a los sistemas.
Figura 48.- Diagramación de Proceso

BPM ofrece una solución completa, que abarca todo el ciclo de vida de un proceso de
negocio: análisis, modelamiento, ejecución y monitoreo de los procesos.
El modelo del proceso BPM se convierte en el núcleo de la implementación del

proceso como solución tecnológica. El modelo del proceso de negocio (su diseño), que
realiza el área de negocios de una empresa, es “en si” lo que se ejecuta sobre el
“servidor de procesos” (el motor de BPM).

Dicho en otras palabras: la “lógica de negocio” principal que antes bajo las tecnología
tradicional se debía programar, y colocar sobre un “servidor de aplicaciones”
(tradicional), ahora se reemplaza por un modelo que se sube al “servidor de procesos”
con mucho menos intervención del área de TI (menos programación).
BPM también es una disciplina de administración, que requiere que las organizaciones
se cambien a un pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan su
dependencia de estructuras.
La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:

 Estrategias
 Administración y Control (Governance)
 Estructura Organizacional (Organization)
 Cultura.
Es tal el interés que cobró BPM, que el Gartner Group estimó U$D 2 billones para
2012 la inversión “worldwide” en este rubro.
Modelo BPM (Figura 49)
1. Modelo Lógico
 Modelo Lógico de Procesos
i. Eventos-Respuestas
ii. Descomposición Funcional
iii. Diagramas Lógicos de Procesos
iv. Especificaciones de Procesos
v. Reglas de Negocio
 Modelo Conceptual de Datos
 Integración de Procesos y Datos
2. Modelo de Funcionamiento
 Modelo de Funcionamiento de Procesos
i. Diagrama físico de Procesos.
ii. Componentes Funcionales
 Modelo Conceptual de Datos
3. Diseño BPM
 Diseño BPM de Procesos
i. Diagramas BPM de Procesos
ii. Especificaciones de Pantallas
iii. Especificaciones de Interfaces
 Modelo lógico de Datos


4.3.3 BPMN una notación estándar para modelar los procesos
BPMN, Business Process Modeling Notation llamada también, Notación para el

Modelado de Procesos de Negocio, es una notación gráfica estandarizada que permite
el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow).
BPMN fue inicialmente desarrollada por la organización Business Process

Management Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por el OMG (Object
Management Group), después de la fusión de las dos organizaciones en el año 2005.
El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notación estándar que sea

fácilmente legible y entendible por parte de todos
 los involucrados e interesados del negocio (stakeholders).
 los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos),
 los desarrolladores técnicos (responsables de implementar los procesos) y
 los gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan
los procesos).
En síntesis BPMN tiene la finalidad de servir como lenguaje común para cerrar la
brecha de comunicación que frecuentemente se presenta entre el diseño de los
procesos de negocio y su implementación.
Actualmente hay una amplia variedad de lenguajes, herramientas y metodologías para
el modelado de procesos de negocio.
La adopción cada vez mayor de la notación BPMN como estándar ayudará a unificar la
expresión de conceptos básicos de procesos de negocio (por ejemplo procesos
públicos y privados, orquestación, coreografía, etc.) así como conceptos avanzados de

modelado (por ejemplo manejo de excepciones, compensación de transacciones,

entre otros).
BPMN está planeada para dar soporte únicamente a aquellos procesos que sean
aplicables a procesos de negocios.
El modelado en BPMN se realiza mediante diagramas muy simples con un conjunto

muy pequeño de elementos gráficos. Con esto se busca que para los usuarios del
negocio y los desarrolladores técnicos sea fácil entender el flujo y el proceso. Las
cuatro categorías básicas de elementos son:
 Objetos de flujo: Eventos, Actividades, Rombos de control de flujo (Gateways)
 Objetos de conexión: Flujo de Secuencia, Flujo de Mensaje, Asociación
 Swimlanes (Carriles de piscina): Pool, Lane
 Artefactos: Objetos de Datos, Grupo, Anotación
Estas cuatro categorías de elementos nos dan la oportunidad de realizar un diagrama

simple de procesos de negocio (en inglés Business Process Diagram o BPD). En un
BPD se permite definir un tipo personalizado de Objeto de Flujo o un Artefacto, si con
ello se hace el diagrama más comprensible.
A continuación una breve descripción de estos componentes:

Nodos, son las unidades básicas en el diseño y construcción de los procesos. •
Pueden ser interactivos o no interactivos, con o sin intervención humana.
Cada tipo de nodo tiene un funcionamiento definido:
 Eventos de Inicio, señala el comienzo de un proceso activado por la instancia
de un proceso, produce uno o más flujos de secuencia.
 Eventos de Fin, señala el fin de un proceso activado por cualquier flujo de
secuencia de entrada, coloca todo el proceso en estado finalizado. Un proceso
puede tener múltiples fines.
 Eventos Intermedios, señala el distintos funcionamientos intermedios, activado
por cualquier flujo de secuencia de entrada, realiza su funcionamiento según
tipo. Un proceso puede uno o más eventos intermedios.
 Actividad, representa una actividad del proceso, que necesita la intervención de
una persona o sistema, activado por un flujo de entrada. Crea una actividad en
lista por usuario, espera a que el usuario complete su actividad y cuando
concluye genera un flujo de secuencias.
 Sub proceso y Procesos Encadenados, lanzado por un proceso el cual es a su
vez un componente del proceso de negocio, activado por un flujo de secuencia
de entrada, recibe datos de proceso, el proceso espera a que complete su
actividad y cuando concluye genera uno o mas flujos de secuencias
 Condiciones, bifurcaciones y sincronizaciones (Puertas Lógicas)´
o Puertas exclusivas
 Data based
 Event based
o Puertas inclusivas
o Puerta and

o Puerta completa
Participantes del proceso, Pools y lanes, como la empresa, entes externos e
internos, entre otros.
Flujos de secuencia, son conexiones utilizadas para enlazar los distintos objetos de
modelización y diseño de BPM, de la siguiente manera:
 Entre Actividades
 Entre Actividades y Eventos
 Entre Actividades y Almacenes de Datos
 Entre Actividades y Puertas Lógicas
 Entre Eventos y Puertas Lógicas
Artefactos. Objetos de datos, grupos y anotación
Asociación., Objetos de asociación.



ARTEFACTOS
ASOCIACIONES
4.3.4 BPMS herramientas para implementar los procesos, su operación y

gestión.
El BPMS (Business Process Management Systems) es el conjunto de herramientas

para la automatización de procesos, es un conjunto de tecnologías que permite a las
empresas,
 Modelizar,
 Simular,
 Implementar,
 Ejecutar y
 Monitorizar
El conjunto de actividades interrelacionadas o procesos de cualquier naturaleza, sea
de un departamento de la empresa o procesos transversales de la organización.
Interactúa con trabajadores, sistemas, clientes, proveedores y cualquier ente externo a
la organización, que participan del proceso que se quiere automatizar.

Ventajas que aportan:

 Automatización de tareas repetitivas.
 Monitoreo y Gestión de procesos
 Introducción rápida de nuevas aplicaciones y nuevos canales.
 Alinea los Negocios con los Sistemas
 Permite anticipar cambios y adaptar en forma automática los procesos.
Figura 50.-Tecnologìas BMP y BPMS

El BPMS abre una gran oportunidad para afectar y transformar los procesos y las
actividades empresariales.
Figura 51.-Tecnologías BPMS

Fuente.- Club BPM

El BPMS actúa con la arquitectura empresarial, modelizando, simulando y publicando,

para luego aplica el BPM Work Flor y si se desea el SOA, hasta llegar a la Inteligencia
de Negocios. Ver Figuras 50 y 51.
En la práctica una buena solución BPM debería poder ejecutar un proceso modelado
por el área de negocio, sin necesidad de que TI tenga que programar una sola línea de
código, y obtener como solución algo equivalente a un WorkFlow Tradicional (sin
integración de sistemas).
Luego el área de TI debería tomar este “workflow”, e implementarle los formularios de

entrada (de interacción con usuarios), y los “servicios” (las actividades automatizadas)
para completarlo en un flujo BPM. Finalmente todos los procesos se integran con las
herramientas BPMS y las herramientas del negocio ERP, CRM, SCM, BI, etc.
Hacer que un modelo se convierta en un proceso ejecutable requiere de varias

tecnologías (enabling tools), cuando estas tecnologías se proveen juntas se le llama
BPMS, las principales son:
 Motores de Orquestación: permiten coordinar la secuencia de actividades
según los flujos y reglas del modelo de procesos.
 Herramientas de Análisis y Business Intelligence: permiten analizar la
información producto de la ejecución del proceso en tiempo real.
 Motores de Reglas: (Rule Engines) ejecuta reglas que permiten abstraer las
políticas y decisiones de negocio de las aplicaciones subyacentes.
 Repositorios: mantiene los componentes y recursos de los procesos
(definiciones, modelos, reglas, etc. ) disponibles para su reutilización en
múltiples procesos
 Herramientas de Simulación y Optimización: permite a los administradores
del negocio, comparar los nuevos diseños de procesos con el desempeño
operacional actual.
 Herramientas de Integración: permiten integrar el modelo con otros sistemas,
con los sistemas legados de la empresa.
Algunos ejemplos de BPMS:

 Oracle SOA Suite
 IBM BPM
 BEA Aqua Logic BPMS
 Process Maker
Los sistemas de BPM-Workflow ayudan a gestionar los procesos de negocio,
asegurando que las actividades serán ejecutadas:
 Lo más rápido posible
 Por las personas y sistemas adecuados
 En el orden justo
Este proceso lo hace enlazando Roles, procesos, sistemas y repositorios de
información, ver grafico

Figura 52.-Tecnologías BMP y BPMS

Fuente.- Club BPM
Dentro del proceso de automatización de procesos, por ejemplo el Workflow provee

funciones para:
 Asignar actividades a personas y sistemas.
 Recordar a las personas sus actividades, las cuales son para del proceso del
negocio.
 Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades.
 Automatizar el flujo de documentos e imágenes.
 Extraer la información para completar actividades.
 Proveer una plataforma para tener una visión general y grafica para
supervisores, del estado de cada actividad y del desempeño de las personas.
 Proveer métricas para Gestores de Procesos.
Figura 53.- Workflow

Estas actividades incorporan la información no estructurada (80% de la información de

las empresas e instituciones como documentos, informes, etc.) con la información
estructurada que manejan los sistemas y aplicaciones (20% del total de la información
que registran los sistemas de TI).

Abajo en la figura podemos apreciar los pasos de la gestión de procesos, desde el

Modelado, pasando por la Automatización y finalmente el Monitoreo y Control.
Fuente.- Club BPM
Con la puesta en ejecución de estas actividades, se obtiene:

 Que el trabajo no quede atascado o extraviado.
 Los jefes pueden enfocarse más en los problemas del negocio y del personal,
tal como el rendimiento y capacitación individual, mejoras de procedimientos, y
casos especiales, más que en la rutina de asignación de tareas.
 Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma
exacta, asegurando que el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada,
cumpliendo a su vez todos los requerimientos y normas del negocio y externos.
 La persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada caso, y los
casos más importantes son asignados primero.
 Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre cual caso trabajar, aplazando
quizás aquellos casos más importantes pero de mayor dificultad.
 Procesamiento paralelo, donde 2 o más actividades son realizadas
concurrentemente, es mucho más práctico que en la forma tradicional manual.

El BPMS permite agilizar los cambios a nivel informático, realizando la información de

acuerdo al diagrama de abajo:
Dentro de las categorías de aplicación de BPM WorkFlow tenemos.

 WorkFlow de Producción
 WorkFlow Administrativo
 WorkFlow Colaborativo
 WorkFlow Ad-Hoc
Las organizaciones que fijan los estándares workflow son:

 Workflow And Reengineering Internacional Association
Establecida en 1992, la misión de WARIA es dar sentido a lo que está
ocurriendo en la intersección de BPM, Workflow, Knowledge Management y
Comercio Electrónico y alcanzar claridad a través de experiencias compartidas,
evaluaciones de productos, intercambios entre usuarios y proveedores,
educación y formación.
 Business Process Management Initiative,
Busca estandarizar la Gestión de los Procesos de Negocios, abarcando
múltiples aplicaciones, áreas, departamentos y colaboradores. La misión es
promover y desarrollar el uso de la Gestión de Procesos (BPM) a través del
establecimiento de estándares para el diseño, implantación, ejecución,
mantenimiento y optimización de los procesos de negocio.

 Object Management Group (OMG)

Es un consorcio sin ánimo de lucro, abierto a miembros, que produce y
mantiene especificaciones informáticas para aplicaciones empresariales
interoperables. Entre sus miembros cuentan con las principales grandes
empresas del sector informático, y cientos de más pequeñas. Se basa en
especificación UML, MOF, XMI
 World Wide Web Consortium (W3C)
Desarrolla tecnologías interoperables (especificaciones, guías, software y
herramientas) para conducir la Web a su pleno potencial. W3C es un foro para
información, comercio, comunicación, debates, etc.
 The Workflow Management Coalition (WfMC)
La Wfmc, fue fundada en agosto de 1993, es una organización no lucrativa,
internacional que incluye a proveedores de workflow, usuarios, analistas y
grupos de investigación (universidades) y consultorías.
La misión de la coalición es promover y desarrollar el uso del workflow a través
del establecimiento de los estándares para la terminología, la interoperabilidad
y la conectividad del software entre los productos de workflow. Actualmente
tiene 285 miembros de pleno derecho, de todo el mundo: Convirtiéndose
rápidamente como el estándar para el software que se considera workfklow.

Resumen
1. El BPM, provee la automatización de Procesos y la Integración con clientes,
proveedores, trabajadores y colaboradores.
2. El Proyecto BPM es una estrategia para gestionar y mejorar el desempeño de

un negocio a través de la optimización continua de los procesos de negocio en
un ciclo cerrado de modelado, ejecución y medición. Durante esta estrategia
desarrollamos:
 descubrimiento,
 diseño y despliegue de los procesos de negocio;
 control de la ejecución,
 administración y supervisión de los procesos.
3. Los Modelos de Procesos y Arquitectura Empresarial, están estrechamente

relacionados con las tecnologías BPM.
4. La Gestión del Conocimiento, es una disciplina que muchas empresas desean

implantar para mantener o mejorar su competitividad y éxito. El capital
intelectual de la empresa está por encima de las soluciones tecnológicas que
apoyan su desempeño pero no garantizan su éxito y, por tal razón, dirige la
mayoría de sus esfuerzos a desarrollar la creatividad de las personas con
miras a crear ventajas competitivas de difícil imitación por parte de su
competencia.
Las empresas pretenden que sus empleados actúen inteligentemente mediante
el desarrollo, construcción y distribución de activos intangibles valiosos, con el
fin de mantener la viabilidad a largo plazo del negocio.
5. Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) influyen en la

productividad aportando en las siguientes áreas:
 Reducción de Costos
 Aumento en Ventas
 Mejoras en la rentabilidad
 Mejora en la satisfacción y fidelidad de clientes y proveedores
 Hacen más eficientes las estructuras organizacionales
 Facilitan el entrenamiento del personal
 Mejoran la comunicación al interior de la empresa
 Mejoran la comunicación con clientes proveedores, gobierno y otros aliados
6. El Workflow provee funciones para:

 Asignar actividades a personas y sistemas.
 Recordar a las personas sus actividades, las cuales son para del proceso
del negocio.
 Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades.
 Automatizar el flujo de documentos e imágenes.
 Extraer la información para completar actividades.
 Proveer una plataforma para tener una visión general y grafica para
supervisores, del estado de cada actividad y del desempeño de las
personas.
 Proveer métricas para Gestores de Procesos.

Integracion de Procesos Empresariales

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Integracion de Procesos Empresariales

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

.

1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificación de los Procesos. 18

1.4 Tema 4 : Elaboración de mapas de Procesos. 23

2.2 Tema 6 : Selección de SIG para PYMES o para grandes empresas. 36

2.3 Tema 7 : Fases de implementación los SIG y Lecciones Aprendidas. 47

3.2 Tema 9 : Gestión de la cadena de suministros en las empresas. SCM 58

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

3.2.1 : Implementación de la Cadena de suministros. 58

3.3 Tema 10 : Gestión de Relación con Clientes en las empresas. CRM 64

4.2 Tema 12 : Gestión del conocimiento y Gestión documental. 76

4.3 Tema 13 : El impacto de las TI en los Negocios. 83

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

El curso es teórico práctico que está centrado en actividades de Integración de

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados.

1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificación de los Procesos.

1.4 Tema 4 : Elaboración de mapas de Procesos.

 Identificar los procesos de la empresa, usando el concepto de la Cadena

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

 Identificar misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

1.1. DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS Y SU

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas

Estas aplicaciones van a depender de la funcionalidad del negocio, la cual depende de

En el transcurso del tiempo, algunas funciones y actividades van cambiando y tienen

Definición de un Sistema Integrado:

Tenemos en la Figura 1, una empresa que es un Broker de Seguros, cuyas funciones

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

Saber identificar la competencia es valioso ya que podemos prepararnos para

Figura 1.- Cadena del Valor de un Intermediario de Seguros

En este caso, el Broker de seguros, ha usado la metodología de la Cadena del Valor

1.1.1.1. La cadena del Valor

El Objetivo es identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo

El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de

Figura 2.- Cadena del Valor en la empresa

En la Figura 2 tenemos graficadas las principales actividades de las organizaciones

Entre las actividades principales o primarias tenemos:

Entre las actividades de apoyo o secundarias tenemos:

Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades

1.1.1.2. Procesos del negocio

Un “Proceso” es un conjunto de actividades enlazadas entre si que partiendo de una o

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

Figura 4.- Ejemplo de organigrama de una empresa

Son la base operativa de la empresa y el éxito y fracaso de la misma va a depender de

1.1.2. Funciones básicas de la empresa.

Las áreas funcionales, definidas como actividades principales, determinan los

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

Figura 5.- Organigrama

Las funciones de una empresa corresponden a la agrupación de actividades que

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS CIBERTEC

Figura 6.- La Gerencia define el flujo de los procesos en la organización

La efectividad de la administración depende la coordinación balanceada entre las

Figura 7.- Organigrama de una Municipalidad de Huarochirí

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

1.2. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

El Planeamiento Estratégico de las empresas nace con de definición de la Visión y

Figura 8.- Elaboración del Planeamiento Estratégico

Las aplicaciones que se desarrollen para la empresa, van a depender de las