Introducción

En el siguiente trabajo vamos a ver los temas de

responsabilidad social, ética y administrativa, los
factores que determinan el comportamiento éticos e
inmorales, como se fomenta el comportamiento ético,
tipos de cambio organizacional entre otros.
Responsabilidad social y ética administrativa

OBLIGACIONES, SENSIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD

El concepto de responsabilidad social se ha descrito de varias
maneras. Por ejemplo, se ha dicho que se trata de sólo conseguir
utilidades, ir más allá de sólo conseguir utilidades, cualquier actividad
corporativa discrecional que busque un mayor bienestar social, y
mejorar las condiciones sociales o ambientales.
La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones
sociales, derivado de su obligación de satisfacer ciertas
responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que
está obligada a hacer y nada más. Esta idea refleja la visión clásica de
responsabilidad social, la cual dice que la única responsabilidad social
de la administración es maximizar las utilidades.
Los otros dos conceptos, sensibilidad social y responsabilidad social,
reflejan la visión socioeconómica, la cual dice que la responsabilidad
social de los gerentes va más allá de sólo conseguir utilidades, para
incluir protección y mejorar el bienestar de la sociedad.
Esta visión se basa en la creencia de que las corporaciones no son
entidades independientes responsables únicamente con los
accionistas, sino que tienen una obligación con toda la sociedad.
Sensibilidad social significa que la empresa se compromete con
acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. Los
gerentes de estas compañías se guían por normas y valores sociales y
toman decisiones prácticas, orientadas al mercado, relacionadas con
sus acciones.
ADMINISTRACIÓN VERDE

CÓMO SE VUELVEN VERDES LAS ORGANIZACIONES

Los gerentes y las organizaciones pueden hacer muchas cosas para
proteger y preservar el medio ambiente. Algunas no hacen más de lo
que se les pide por ley, es decir, satisfacen su obligación social.
Un modelo utiliza términos de tonos de verde para describir los
diferentes enfoques que las organizaciones pueden adoptar.
El primer enfoque, el legal (o verde claro), es sólo hacer lo que se pide
legalmente. En este enfoque, el cual ilustra la obligación social, las
organizaciones muestran poca sensibilidad ambiental. Éstas obedecen
las leyes, normas y reglamentaciones sin dificultad, y es el grado en
que son verdes. Cuando una organización se vuelve más sensible a
cuestiones ambientales, puede adoptar el enfoque de mercado y
responder a las preferencias ambientales de los clientes. Lo que los
clientes pidan en términos de productos amigables con el ambiente,
eso será lo que la organización proporcione.
En el enfoque de las partes interesadas, una organización trabaja para
cumplir las demandas ambientales de varias partes interesadas, como
empleados, proveedores o la comunidad.

LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO

FACTORES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS ÉTICOS E
INMORALES
Ya sea que alguien se comporte de forma ética o inmoral, cuando
enfrenta un dilema de ética se ve influenciado por varias cosas: su
etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras, como
características individuales, el diseño estructural de la organización, la
cultura de la compañía y la intensidad del problema de ética. Las
personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos
propensas a hacer cosas incorrectas si están limitados por reglas,
políticas, descripciones de puestos o normas culturales rígidas que
desaprueban tales comportamientos. Por el contrario, los individuos
que poseen un intenso sentido moral pueden ser corrompidos por una
estructura y cultura organizacional que permite o fomenta las prácticas
inmorales.

LA ÉTICA EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL

Es importante que los gerentes que trabajan en culturas extranjeras
reconozcan las influencias sociales, culturales y político-legales sobre
lo que es un comportamiento adecuado y aceptable. Las empresas
internacionales deben poner en claro sus pautas éticas para que los
empleados sepan lo que se espera de ellos mientras trabajan en una
posición extranjera, lo que añade otra dimensión al hacer juicios de
ética.

FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO

Los gerentes pueden hacer muchas cosas si realmente les interesa

fomentar el comportamiento ético: contratar empleados con
estándares éticos altos, establecer códigos de ética, predicar con el
ejemplo, etcétera. Por sí mismas, tales acciones no tendrán mucho
efecto, pero tener un programa integral de ética puede mejorar
potencialmente el ambiente ético de una organización.

LIDERAZGO DE LA ALTA GERENCIA

Hacer negocios éticamente requiere un compromiso de los gerentes
de nivel alto. Porque son los que sostienen los valores compartidos y
establecen el ambiente cultural. Ellos son el modelo a seguir en
términos de palabra y obra, aunque lo que hacen es mucho más
importante que lo que dicen. Por ejemplo, si los gerentes de nivel alto
toman recursos de la compañía para su uso personal, aumentan sus
cuentas de gastos, o favorecen a sus amigos, lo que transmiten es
que tal comportamiento es aceptable para todos los empleados.
CAPACITACIÓN EN ÉTICA
Cada vez con más frecuencia las organizaciones ofrecen seminarios,
talleres y programas de capacitación en ética similares para fomentar
el comportamiento ético. Tales programas de capacitación no carecen
de controversia; la principal preocupación es si la ética puede
enseñarse. Los críticos resaltan que el esfuerzo es inútil debido a que
la gente establece sus propios sistemas de valor cuando son jóvenes.
Sin embargo, los partidarios apuntan que diversos estudios han
mostrado que los valores pueden ser aprendidos después de la
infancia. Además, citan evidencia que muestra que enseñar a resolver
problemas de ética puede ser la diferencia en comportamientos éticos;
dicha capacitación ha aumentado el nivel de desarrollo moral de los
individuos; y que, si no se obtiene algo más, la capacitación en ética
aumenta la conciencia sobre los problemas éticos en las empresas.

Manejo del cambio y la innovación

EL PROCESO DE CAMBIO
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente
sencillo. La planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente
al presente. El problema de un diseño organizacional eficaz también
estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría
necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de
decisiones sería drásticamente racionalizada, ya que el resultado de
cada alternativa podría predecirse casi con precisión determinada.
Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad
organizacional.

Clasificar los tipos de cambio organizacional.

La mayoría de los gerentes, en un punto o en otro, tendrán que
cambiar algunas cosas en sus centros de trabajo. Nosotros
clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el cual es
cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los
cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como
catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de
cambio.
Para cambios importantes, por lo general una organización contrata
consultores externos que les brinden consejo y apoyo. Como los
consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva que las
personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los consultores
externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura,
procedimientos de operación y del personal de la organización.
También es más probable que inicien un cambio drástico, debido a
que no tienen que vivir con las repercusiones después de
implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes internos
pueden ser más cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que
deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.

TIPOS DE CAMBIO
Los gerentes podrían realizar tres tipos principales de cambio: cambios
en la estructura, en la tecnología y en el personal. Los cambios en la
estructura incluyen cualesquier cambios en variables estructurales
como relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación,
otorgamiento de facultades de decisión a los empleados o rediseño de
puestos. Los cambios de tecnología abarcan las modificaciones en la
forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos
utilizados. Los cambios en el personal se refieren a cambios en
actitud, expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o
grupos.
Cambios en la estructura. Con frecuencia, cambiar las condiciones o
cambiar las estrategias puede dar como resultado cambios en la
estructura organizacional. La estructura de una organización está
definida por su especialización en el trabajo, departamentalización,
cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización,
y formalización; los gerentes pueden modificar uno o más de estos
componentes estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades
departamentales podrían combinarse, los niveles organizacionales
eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para volver más
delgada y menos burocrática a la organización. Podrían
implementarse más reglas y procedimientos para aumentar la
estandarización. O podría aumentarse la descentralización para que la
toma de decisiones fuera más rápida.
Cambios en la tecnología. Los gerentes pueden cambiar la tecnología
utilizada para convertir insumos en productos. Casi todos los primeros
estudios sobre administración abordaron los cambios en tecnología.
Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo general significan la
introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos,
automatización o computarización.
Cambios en el personal. Este tipo de cambios comprende cambiar
actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, pero no es
sencillo de hacerlos. El desarrollo organizacional (DO) es el término
utilizado para describir métodos de cambio que se centran en la gente
y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales
interpersonales.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

¿POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?

Las razones principales incluyen incertidumbre, hábitos, inquietudes
sobre pérdidas personales y la creencia de que el cambio no es bueno
para la organización. El cambio sustituye lo conocido por lo incierto.
No importa cuánto le disguste asistir a la universidad, pero al menos
sabe lo que se espera de usted. Cuando salga de la escuela hacia el
mundo de un trabajo de tiempo completo, cambiará lo conocido por lo
desconocido. Los empleados de las organizaciones enfrentan una
incertidumbre parecida. Por ejemplo, cuando los métodos de control
de calidad basados en modelos estadísticos se introducen en plantas
de manufactura, muchos inspectores de control de calidad tienen que
aprender los nuevos métodos. Algunos podrían temer no ser capaces
de hacerlo y desarrollar actitudes negativas frente al cambio, o
comportarse de manera deficiente si tienen que utilizar los nuevos
métodos.

CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El hecho de que la cultura de una organización esté formada por
características relativamente estables y permanentes, tiende a volverla
muy resistente al cambio. Una cultura necesita mucho tiempo para
formarse, y una vez establecida, tiende a arraigarse. Las culturas
fuertes son particularmente resistentes al cambio, debido a que los
empleados se han comprometido demasiado con ellas.

ESTRÉS EN LOS EMPLEADOS

¿Qué es el estrés? El estrés es la reacción adversa de la gente ante
una presión excesiva debida a exigencias extraordinarias,
restricciones u oportunidades. El estrés no siempre es malo. Aunque
frecuentemente se plantea en un contexto negativo, éste puede ser
positivo, en especial cuando representa un beneficio potencial. Por
ejemplo, el estrés funcional ayuda a un atleta, a un actor o a un
empleado a desempeñarse a su más alto nivel en momentos cruciales.

CÓMO HACER QUE EL CAMBIO SE DÉ EXITOSAMENTE

El aspecto final para que el cambio suceda exitosamente gira en torno
a hacer que todos los miembros de la organización se involucren. El
cambio organizacional exitoso no es trabajo de una sola persona. Los
empleados individuales son una importante fuente de recursos para
identificar y dirigir los problemas en el cambio.
ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN

CREATIVIDAD VERSUS INNOVACIÓN

La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de
manera única o llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas.
Una organización creativa desarrolla formas únicas de trabajo o
soluciones nuevas para los problemas. Pero la creatividad por sí
misma no es suficiente. Los resultados del proceso creativo necesitan
convertirse en productos útiles o métodos de trabajo, lo cual se define
como innovación. De esta manera, una organización innovadora se
caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad hacia
resultados útiles. Cuando los gerentes hablan acerca de cambiar una
organización para hacerla más creativa, por lo general significa que
desean estimular y cultivar la innovación.

CÓMO ESTIMULAR Y CULTIVAR LA INNOVACIÓN

Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas.52
Promueven la experimentación, recompensan tanto los éxitos como
las fallas, y celebran los errores. Es muy probable que una
organización innovadora haga lo siguiente:
• Aceptar la ambigüedad.
• Tolerar lo impráctico.
• Mantener al mínimo los controles externos.
• Tolerar el riesgo.
• Tolerar el conflicto.
• Centrarse en los fines y no en los medios.
• Utilizar un estilo de sistema abierto.
• Proporcionar una retroalimentación positiva.
 Conclusión

Este trabajo pudimos ver la importancia de un

comportamiento ético en un gerente y como
fomentarlo, también vimos lo que es el cambio
organizacional y los diferentes tipos (cambios en la
estructura, en la tecnología y en el personal), pudimos
entender por que las personas se resisten al cambio y
que hacer para que el cambio sea exitoso, etc.