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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

EP3 – CASO: SONY PLAY STATION

FINALIDAD

El desarrollo y presentación de la evaluación permanente 3 es afianzar el uso de herramientas de

análisis estratégico de negocios. En ese sentido el estudiante tiene libertad de usar todo material
didáctico existente en el curso y usar fuentes externas para afianzar el uso de herramientas.

DESARROLLO DEL TRABAJO

 El trabajo se desarrollará en grupos (usaran los grupos de trabajo que tienen actualmente)

 El trabajo final deberá contemplar la aplicación de todos los temas teóricos solicitados.

 La aplicación deberá basarse en una propuesta distinta a los ejemplos desarrollados en clases.

PRESENTACIÓN

 La presentación de este trabajo se hace a través de un informe escrito (formato word).

 Cabe destacar que el entregable de la EP·3 deberá estar desarrollado considerando todos
los puntos definidos en el REQUERIMIENTO.

 La evaluación es grupal.

 Cada integrante del grupo debe enviar su propio archivo desarrollando el íntegro de los
requerimientos citados.

REQUERIMIENTO – Evaluación Permanente 3 (EP3)

Instrucciones:

Como grupo deberán analizar el caso mostrado y analizar el mismo según los criterios
expresados a continuación:

 Idea de negocio
 Problema o necesidad a satisfacer
 Mercado (rango etario, perfil del consumidor, estilo de vida, género, ámbito
geográfico, nivel socioeconómico)

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  Solución
 Ventaja competitiva
 Modelado de negocio (formato CANVAS)
 Tamaño de mercado y tasa de crecimiento
 FODA cruzado
 Conclusiones.

IMPORTANTE: Está permitido el uso de fuentes externas de información siempre que se

coloque en la bibliografía correspondiente.

Criterios de evaluación.

Pá gina 2
Pá gina 3
 CASO: SONY PLAY STATION

Todo comenzó con la consola SNES (Sony Nintendo Entertaiment System). En junio de 1991, en
el Consumer Electronics Show, Sony anunciaba al mundo una consola de videojuegos que había
creado en asociación con Nintendo. Este SNES con una unidad de CD-ROM incorporada era un
proyecto llevado adelante por Ken Kutaragi, un ejecutivo de Sony que había salido de la división
de ingeniería de hardware. El proyecto era seguir el camino de Nintendo hacia un nuevo mundo
multimedia, y además era una forma para que Kutaragi le mostrara a la companía qué tan
importante podía ser la industria de los videojuegos. Pero justo un día después del anuncio de
Sony, Nintendo declaró que rompía el acuerdo con Sony y se asociaba con Philips.

Este cambio de planes humillante enfureció al presidente de Sony, Norio Ohga, pero aunque
pareció repentino desde afuera, ya hacía rato que ambas empresas tenían una relación
complicada. El principal problema era el acuerdo sobre cómo se distribuirían las ganancias -
Sony había propuesto quedarse con las ganancias de las ventas de CD mientras que Nintendo
obtendría las ganancias de las ventas de cartuchos, y sugirió que más tarde se negociaran las
regalías. "Nintendo enloquecío, de en serio, y dijo que estabamos pisando su negocio y que era
completamente inaceptable", explica Chris Deering, quien en ese momento trabajaba en
Columbia Pictures pero que luego lideraría el negocio de PlayStation en Europa. "El acuerdo se
vino abajo"

Pero Ohga estaba determinado a seguir en el juego. En una reunión para planear un litigio
contra Nintendo a fines de julio, declaró desafiante: "Nunca vamos a abandonar este negocio.
Seguimos adelante". Y así Kutaragi siguió trabajando con un fuerte respaldo de Sony. "Ken armó
un equipo de ingenieros que surgían de un motor de gráficos 3D en tiempo real profesional,
llamado System-G", expliac Phil Harrison, quien se uniría a Sony en septiembre de 1992 para
comenzar la publicación de juegos en Europa, y quien eventualmente sería el presidente de Sony
Computer Entertainment Worldwide Studios. System-G era una computadora de efectos
especiales que se usaba para generar efectos en transmisiciones en vivo. "Tecnológicamente no
es tan lejano al mundo de los videojuegos, pero era una estación de trabajo de última
generación. La visión de Ken era tomar eso, producirlo en grandes volúmenes y llevarlo a los
hogares", recuerda Harrison.

Pero la relación con Nintendo no había terminado. Nintendo había propuesto que Sony siguiera
involucrado en areas "no relacionadas con el juego" del proyecto, aunque probablemnente era
una estrategia para impedir cualquier intento de Sony para entrar en el mercado de los juegos
por su cuenta. Kutaragi estaba frustrado. No sólo comenzó a enfrentar críticas y resentimiento
de muchos en Sony que no estaban de acuerdo con que Sony entrara en el mercado de los
videojuegos, sino que también el proyecto comenzó a perder foco dentro de la compania. "No
hay consenso dentro de Sony sobre porqué estamos entrando en este negocio", escribió en un
informe de negocios en 1992. "Estamos perdiendo tiempo y oportunidades mientras esperamos
demasiado de Nintendo y los tratamos con fe ciega".

En mayo de ese año, Sony finalmente detuvo las negociaciones, y el futuro del proyecto se
decidió en una reunión clave convocada por Ohga el 24 de julio. La mayoría de los presente se
opusieron a seguir adelante, pero Kutaragi reveló que había estado desarrolando un sistema

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basado en CD-ROM propio capaz de renderizar gráficos 3D, especialmente diseñado para
videojuegos - no multimedia. Cuando le preguntaron a Ohga que tipo de chip necesitaría,
Kutaragi contestó que necesitaba un millón de puertas lógicas, lo que hizo reir a Ohga: la
producción de Sony en ese momento sólo podía lograr 100.000. Pero Kutaragi contrarrestó: "¿Va
a sentarse y hacer nada aceptando lo que nos hizo Nintendo?". Este recordatorio enfureció a
Ohga nuevamente. "No hay forma de seguir avanzando con una máquina compatible con
Nintendo", dijo. "Vamos a crear nuestro propio rumbo".

Lograr este nuevo rumbo significaba que Ohga sacaría a Kutaragi de Sony, porque temía que la
fuerte oposición interna al proyecto afectara a Kutaragi. "Había una resistencia enorme dentro
de la empresa para entrar al mercado de los videojuegos", explica Harrison. "El principal motivo
por el cual la marca de Sony no apareció en las primeras campañas de marketing de la
PlayStation fue porque la 'vieja escuela' de Sony tenía miedo que el proyecto fuera a destruir
una marca exitosa y venerable de 50 años. Veían a Nintendo y a Sega como juguetes, entonces
¿por qué debían entrar en el mercado de los juguetes?. Esto cambió un poco cuando logramos
generar el 90 por ciento de las ganancias de la empresa por unos años".

Kutaragi se mudó con nueve miembros del equipo a Sony Music, una entidad financiera
independiente que era parte de la corporación, a Aoyama, un distrito de Tokyo. Allí, trabajó con
Shigeo Maruyama, el CEO de Sony Music quien se convertiría en vice-presidente del negocio de
PlayStation, y Akira Sato, quien también sería vice-presidente.

Los otros dos miembros clave fueron Olaf Olafsson, y Terry Tokunaka. Como explica Harrison, la
visión de Tokunaka para el proyecto era simple: "Si podemos ser la opción creativa para los
desarrolladores de juegos, y la opción de negocio para los publicadores, entonces ambos juntos
nos van a dar la oportunidad para ser exitosos. Para ser muy exitosos necesitamos ambos
elementos, no podemos tener uno y no el otro. Esto todavía es cierto en la actualidad para
cualquier empresa que quiere quedarse en el negocio de hardware de plataformas".

Harrison estaba con el equipo de evangelistas que salió a buscar desarrolladores y publicadores
de juegos para la plataforma. "Teníamos que trabajar duro para demostrar nuestra credibilidad,
porque traer hardware a un mercado es una cosa, pero ser una organización capaz de
comercializar, distribuir y vender es otra". La estrategia de Sony era completamente distinta a la
de Sega y Nintendo, y tenía una enorme oportunidad para cambiar el mercado de las consolas.
"Muchas de las preguntas eran relacionadas al modelo de negocio para el publicador, cómo
serían las regalías, cómo se distribuiría el software", dice Harrison. "Esto contrastaba con el
modelo de negocio de Sega y Nintendo del momento, que era muy restrictivo. Ahora cambiaron,
pero en aquel entonces, publicar para Nintendo 16bit era una propuesta muy cara y riesgosa".

Uno de los puntos cruciales de la campaña de Sony para ganar adeptos fue cuando ofreció una
solución para los publicadores de juegos Japoneses que no tenían capacidad e infraestructura.
Después de todo, bajo el modelo de Nintendo, Nintendo se encargaba de hacer y distribuir el
software. "Todos los publicadores con los que trabajamos en Japón dijeron que les encantaba la
consola y estaban super entusiasmados, pero no sabían cómo iban a hacer llegar su software al
mercado", explica Harrison. "Aquí es donde realmente floreció la relación entre Sony Corp y
Sony Music". En 1994, Sony invitó a todos los publicadores de juegos y desarrolladores a un

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hotel en Tokio y presentó en el escenario a las 40 personas de ventas que se encargarían de
distribuir el software. Era una forma de decir: "Sabemos que este es un desafio para todos
ustedes, así que nos adelantamos y creamos nuestra propia unidad de ventas. El resultado fue
que hubo cientos y cientos de publicadores en Japón. Había toneladas de productos que se
desarrollaban para la PlayStation - con un amplia variedad en la calidad...."

También ayudó que las demos para el nuevo hardware fueron inspiradoras. Se distribuyeron
videos mostrando las capacidades de la consola, que para aquel entonces era extraordinaria. En
diciembre de 1993, se hizo una presentación a 100 desarrolladores europeos. Uno de los
asistentes, Jez Argonauts, no lo podía creer: "Jez dijo que no creía que la demo estuviera
corriendo en ese hardware, sino que estaba corriendo en una estación de trabajo de Silicon
Graphics, y tuvimos que llevarlo a una sala aparte para mostrarle realmente en dónde corría
todo".

Además del harware, hubo dos factores que ayudaron a Sony. El primero fue que los
desarrolladores occidentales estaban comenzando a investigar sobre reproducción de video en
CD-ROM para las PC, y experimentando con 3D. El segundo fue que a los publicadores japoneses
les era muy dificil crear juegos para Sega y Nintendo: era caro, riesgoso y lento. El proceso de
producir cartuchos podía llevar entre 10 y 12 semanas, lo que significaba que tenían que
producir estos cartuchos de acuerdo a predicciones de mercado, y era difcil reaccionar a la
demanda real. Sony ofreció un sistema de órdenes que demoraba entre 7 y 10 días. "Era un
cambio rotundo en la economía del mercado", explica Harrison.

Otra atracción importante para los publicadores era que Sony no tenía estudios de desarrollo
interno (recién aparecería en 1994). Aunque era una debilidad para Sony, que debía confiar en
terceras partes para la creación de contenidos para la PlayStation, para los desarrolladores
significaba menos competencia. Pero Sony ya tenía planes: adquirió a Psygnosis en mayo de
1993. Eventualmente este estudio crearía los populares Wipeout y Destruction Derby para el
lanzamiento europeo en septiembre de 1995.

Por otro lado, Ridge Racer de Namco se destacaba claramente entre los títulos para el
lanzamiento japonés. Harrison pudo ver el juego unas pocas semanas antes de su publicación el
3 de diciembre, y quedó gratamente impresionado. Y luego vio una pequeña demo de un
producto en desarrollo que terminaría de definir el éxito de la consola. "Fue casi como al pasar.
Uno de las personas haciendo la demostración me preguntó si me gustaría ver otro juego en el
que estaban trabajando. 'Si, claro', dije. '¿Cómo se llama?'. 'El nombre del juego es Tekken'".

El resto de los juegos para el lanzamiento fueron bastante menos memorables. "Con la notable
excepción de Ridge Racer, no había forma de extrapolar el éxito global que ocurriría a partir de
esa primera línea de juegos", dice Harrison. Y sin embargo, Sony agotó las 100.000 unidades que
había dispuesto para el lanzamiento.

Y otras 200.000 se vendieron en los primeros 30 días de la consola. El precio era de ¥39,800 -
aproximadamente USD 390 - un poco menos que el precio de la Sega Saturn de ¥44,800 que
había salido el mes anterior. El precio de la PlayStation, que sería un instrumento del éxito, era
un tema sensible dentro de Sony, porque a contramano de la tradición corporativa, la PlaySation

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se vendía a pérdida. Kutaragi defendió la estrategia, ya que apostaba a que el precio de las
memorias disminuyera. Además, el modelo de negocio de la PlayStation era muy distinto al
modelo convencional de Sony: en vez de depender de las ganancias por la venta directa de
hardware, en la consola las ganancias provenían de la venta posterior de software.

Esta política de precios le permitió a Sony ganar ventaja sobre la Sega Saturn también en los
Estados Unidos. Saturn se lanzó sorpresivamente en EEUU a USD 399 durante la E3 el 11 de
mayo de 1995. Harrison estaba en la conferencia de prensa de Sony en la E3 poco después: "Olaf
Olafsson estaba hablando sobre el crecimiento de la industria y otros temas aburridos, todo
estaba armado así. No recuerdo nada de su presentación, sólo que Steve Race se acercó al
micrófono y tan sólo dijo '299', y se sentó nuevamente. El auditorio explotó en aplausos". Pero
en los cuarteles centrales de Sony las cosas no estaban tan animadas. "Todo estaba acordado,
pero no había llegado ni una palabra a Japón y había partes de Sony que se preguntaban qué
estaba pasando", dice Deering. "Creo que Tokanuka se metió en problemas".

Pero nos estamos adelantado. Poco después del lanzamiento en Japón, habían comenzado los
planes para el lanzamiento en Europa y en EEUU. A Deering le pidieron inicialmente que se
encargara de las operaciones en EEUU, pero finalmente prefirió encarar un desafio más
interesante en Europa. "Sony Japón no entendía a Europa en aquella época, ni le prestaba
mucha atención. Y por esto tuvimos que gestionar de una forma muy diferente".

Steve Race, un ejecutivo con que había trabajado en Sega, Nintendo y Atari, contrató a muchos
empleados ex-Sega para Sony América. Race jugó muy duro, como recuerda Harrison: "En enero
de 1995, en el Alexis Park Hotel, Sega estaba llevando a cabo la CES Party. Steve Race se encargó
de que todas las servilletas tuvieran impresa la leyenda 'PSX le da la bienvenida a Sega al CES!'.
Eso fue divertido, porque las servilletas estaban por todos lados. Tom Kallinske (encargado de
Sega América) se enfureció y ordenó retirar todas las servilletas del hotel. Dicen que más tarde
en la fiesta le dieron una cerveza con una de estas servilletas, y explotó".

Otro temas muy distinto fue la marca de la PlayStation. Sony odiaba el nombre y quería
cambiarlo a PSX, el nombre código del proyecto. "Esto fue una batalla interna gigante, al punto
de tener investigaciones sobre grupos de consumidores", dice Harrison, quien había visto a
varios grupos de jóvenes reaccionar mal al nombre PlayStation. "Me acuerdo que pensaba 'Dios
mio, todos van a odiar este nombre'. Compartí mis dudas con Tokunaka-san, quien me dijo: 'Ah,
no es nada, deberías haber escuchado lo que la gente decía del Walkman'. Y ahí terminó el
debate".

PlayStation se lanzó en Europa el 29 de septiembre a £299, en muchos más países de los

planeados inicialmente. "Estaban bastante enojados conmigo - en realidad sólo querían lanzar
en el Reino Unido, Francia y Alemania, por los posibles gastos de publicidad", dice Deering. "Les
dije que de todas formas pasaría, y que habría otros problemas, que lo dejaran en mi. Así que
lanzamos en todos lados excepto en Escandinavia, que lo dejamos para noviembre".

Hacia fines de ese año, el equipo había entregado 600.000 unidades, usando la experiencia de
Deering. Sony eventualmente llegó a Rusia, India y el Este Medio. Para fines de marzo de 2007,

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Sony había vendido 102 millones de PlayStation. Las ventas entre Europa y América eran casi
iguales, demostrando la importancia de Eruopa para el mercado global. Y era un mercado de
juegos transformado por una nueva manera de hacer negocios, y que tenía una nueva
legitimidad por la presencia de empresas respetadas internacionalmente como Sony.
PlayStation fue el prodcuto que combinó la tecnología adecuada, el momento y el precio
correctos. Es dificil imaginar a otra empresa distinta a Sony que logre producir una historia como
la de PlayStation. Todas las diferentes visiones galvanizadas por una única visión. La insistencia
constante de Kutagari diciendo que PlayStation era una consola de juegos y no un dispositivo
multimedia, logrando así llevar a la organización hacia la unidad.

Todo esto sucedía mientras en Japón se generaba una etapa de deflación permanente que llevó
al gobierno a generar estímulos económicos y fiscales de forma permanente. Al mismo tiempo la
Unión Europea se consolidaba y enrumbaban hacia un mercado único y una moneda (euro) lo
que generaba una tremenda mejora para la distribución de los productos que se deseara vender
al bajar los costos de aduanaje y transporte.

Al mismo tiempo EEUU, ya consolidado como la primera potencia económica mundial

aprovechaba una época de abundancia monetaria y expansión de todas las industrias lo que
conllevó a tener tasa de desempleo “0” (cero). Como toda la PEA de su población trabajaba
entonces la capacidad de consumo aumentó exponencialmente, mas aun en el mercado de los
videojuegos que ya venía siendo explotado por los competidores de Sony. Mientras tanto la
gran noticia política de EEUU fue el escándalo del presidente Bill Clinton por un affaire con suna
trabajadora de la Casa Blanca (Mónica Lewinski) pero que no reportó mayor problema.

El consumidor de videojuegos mostraba características muy interesantes: Tradicionalmente es

gente jóven, introvertida, adversa al eporte físico y exploración del medio ambiente, interesados
enormemente en la tecnología y con un apetito voraz por esta última al punto que ya en el año
2007 el mercado de videojuegos en el mundo alcanzaba los 57,000 millones de euros (66,620
millones de dólares norteamericanos).

El gran talon de aquiles de esta industria es la creciente tendencia a la sobre explotación de

programadores de sistemas para crear los juegos y la dependencia de un insumo esencial para la
fabricación de consolas: el silicio.

Nota: El texto del caso ha sido elaborado utilizando múltiples partes del artículo publicado por
Leonardo De Seta.

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IDEA DE NEGOCIO – SONY PLAY STATION

Los aceleradoras e inversores internacionalmente

Sony ha demostrado ser uno de lo más predominados fabricantes de electrónica de uso a nivel
internacional, ha cosechado muchas perdidas en seis de los últimos ocho años. Sin problema, la
empresa nipona debe proponerse una remodelación interna y, tal vez, desunir de sus
fragmentaciones menos productivo.

PROBLEMA O NECESIDAD A SATISFACER

La inestabilidad financiera interior siempre ha sido un problema para Sony, la pérdida de imagen
de marca, por otro lado, los comentarios diversos respecto a los productos por la calidad y el
precio.

Finalmente, el impedimento para transmitir imagen medioambiental.

MERCADO (RANGO ETARIO)

Sony enfoca principalmente en los mercados flotantes. Sus productos y servicios están
habilitados en todo el mundo en más de 200 países y superficie.

PERFIL DEL CONSUMIDOR

Esta estrategia de la empresa Sony japonesa modifican desarrollar es atender a varios

tipos de perfil de consumidores: ser ama de casa moderna, el sector corporativo,
escolares y jóvenes.

Por cada uno de estos perfiles hemos elaborado aplicaciones que ocupen sus necesidades,
explico el gerente de marketing y comunicaciones de Sony.

ESTILO DE VIDA

Por esta fácil razón, poseemos un compromiso de profundo respeto hacia nuestro equipo
de trabajo y la responsabilidad de conservar las superiores condiciones en un ambiente
positivo y de constante aumento.

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. Una base de nuestra política de Recursos Humanos es el respeto al prójimo y la
diversidad de nuestros empleados.

. Para Sony, es primordial oír a sus trabajadores, por ello, hemos implementado foros y
encuestas que desarrollen el diálogo y la retroalimentación, puntos fundamentales para
mejorar la eficiencia de nuestro trabajo.

Finalmente cuentan con comodidades muy amplias, su tiempo lo dedican al trabajo y

actividades extras como el deporte, así también como salir de compras.

ÁMBITO

El ámbito de Sony fue con las fuerzas determinantes, las investigaciones científicas, los
avances beneficiosos y perjudiciales, gracias a ello pudieron generar varias oportunidades
y ventajas, por otro lado, último evolucionan rápidamente.

Finalmente, Sony no se adecuó a los cambios generacionales IPod – CD, Nintendo Wii –
PlayStation, Trinition – Pantallas Planas.

GEOGRÁFICO

El propósito de Sony es producir un modelo parsimonioso en el cual se investigue si, en

qué medida, las tácticas relativas al entorno geográfico de las operaciones mundiales
moderen el impacto que la adopción de canales de comercialización online tiene sobre las
ventas de todo el mundo de las organizaciones minoristas.

NIVEL SOCIOECONÓMICO

El nivel N.S.E: B Y C, con ingresos mensuales de entre $2000 y $5000, su personalidad es

que la gente le gusta calzar bien, alegre, con buena vibra y vanguardista. La actitud
positiva, buena y con ganas de comprar.

SOLUCIÓN

Conformar en primer lugar las plataformas de innovación entre los apartamentos de

desarrollo tecnológico y administrativos es elemental para que Sony resurja con la
construcción de nuevos productos y se comercialicen de una forma instantánea.

Pá gina 10
VENTAJA COMPETITIVA

De la competencia resaltan las marcas como LG y Panasonic, todos los días sale con algo
innovador, si algo es innovado Sony hace todo lo viable para llegar a superarlo, esto
además sobresale con el incremento de la productividad, producir en mas para la
satisfacción del comprador.

MODELADO DE NEGOGIO SONY

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TAMAÑO DE MERCADO Y TASA DE CRECIMIENTO

Se trata de una medida ponderada de un aumento histórico de las ventas. Este indicador se
concentra en función de la organización, Asimismo Sony se centra en aumentar su volumen de
ventas año tras año.

De esta forma que la facturación de SONY subió a más de 79.000 millones de dólares en el año
fiscal 2021 y cuenta con más de 110.000 empleados repartidos por todo el mundo.

Los ingresos totales en 2007 a 2020, fueron 84,82.

El segmento de negocio con mayor facturación Game & Network Services.

Pá gina 12
Número de empleados 109.700.

FODA DE SONY

FORTALEZAS DEBILIDADES
. Sony sabe dominar una . No se miden metas de
cultura comunitaria de Tiempo y Finanzas.
alrededor de 70 años
posicionada como una de
. Llego a fracasar en los
las empresas más
robustos del mercado últimos años, demasiadas
tecnológico. caídas en las acciones de

Pá gina 13

OPORTUNIDADES
. La mayor cantidad de
clientes de telefonía móvil
a nivel mundial.
. Puesta en un
funcionamiento de las
plataformas de tecnología.
. Las innovaciones de
equipos nuevos, la
fragmentación de
entretenimiento
AMENAZAS
. Muchos atrasos en la
restitución de los equipos
por parte de las marcas.
. La inseguridad
económica y financiera a
Pá gina 14
. Sus estrategias
publicitarias son muy bien
ingeniosas.
. La segmentación de
recursos financieros de la
compañía nos representa
su más apreciada
rentabilidad, pero no
toma parte de su Core
Bussiness.
ESTRATEGIAS FO:
. Expandir la posición de
líder mundial en los
mercados de beneficios
electrónicos, para llegar a
ser la compañía con
mayor y más eficaz
tecnológicamente en la
industria, a través de la
novedad y del talento de
las personas que
participaban dentro la
Empresa u Organización
. Brindar los mejores
productos.
. Satisfacer las
necesidades de sus
usuarios.
. Ofrecer el mejor servicio
posible.
ESTRATEGIAS FA:
El fundamento Monetario
Internacional previno que
el crecimiento frugal será
más rápido en los
la empresa, así como
pérdidas de casi
70millones de euros.
. La ineptitud para
participar en un mercado
más enredado y poco
provechoso.
ESTRATEGIAS DO:
. Primero haría que las
empresas Sony
suministren las
instrucciones de una
forma rápida a los
clientes de los posibles
robos de datos que
sucedan. Una medida
como esa no solo
sustentaría a la empresa
responsable de las
desobediencias, sino que
también ayudaría al FBI y
otras entidades en sus
esfuerzos por reconocer,
rastrear y combatir a los
creadores de los
ciberataques.
ESTRATEGIAS DA:
En ocasiones su equipo
de marketing no fue apto
de ver el potencial de los
nuevos productos, no
 largo plazo de los mercados saliente, con un apuntaron los mercados
diferentes bloques 4.7% que, en ni las obligaciones que
ahorradores. desarrollados, con un serían recubrimientos
2.1%, en los próximos por ellos, lo cual
años. Sony ampliaría sus fabricaron una debilidad
procedimientos en las dentro de la empresa
economías emergentes y SONY.
aprovechando al
progresivo poder
adquisitivo de estos
mercados.

CONCLUSIONES

En primer lugar, transformo la música, un reproductor de casete personal que podría permitir a
la persona que lo usara escuchando música con auriculares mientras caminaba.

También llego a ser la mejor consola del mundo, Sony no solo fue pionero creando
reproductores portátiles, sino también consolas de videojuegos. El PlayStation, también
conocida como PS. Fue lanzado en 1994 y aseguro a la empresa el triunfo en el mundo de los
videojuegos.

Bueno ahora podemos ver que actualmente es normal en países europeos y en EE.UU las
polémicas terroristas, pero si una empresa tan grande como es Sony hace caso a intimidaciones
terroristas el mundo del pasatiempo sería antiguo ya que nadie haría películas de este caso y
productores grandes como Marvel que son los primordiales en hacer películas de ciencia ficción
en los que utilizan a otros países como los malos no harían películas y esto no está bien, por ese
mismo ocasión sería muy recomendable que si encontraran otro caso de este motivo ver las
reacciones del público y seguir adelante con una intención ya que no es algo que anuncie una
aseveración de algo ya que en las películas más se trata de un guion y según su calidad el humor
que las personas quieren ver en una película.

BIBLIOGRAFICAS:

https://modelo-canvas.com/analisis-foda-sony/

https://www.sony.com.pe/

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Sony/2503921.html

Tang, Misra y Shanholt (2012). Sony Corporation. Griffin Consulting Group. Recuperado de:
http://economic - files.pomona.edu/jlikens/Senior.Seminars/Likens2012/reports/Sony.pdf.

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