Material de trabajo (Nombre de la asignatura)

Guía de Práctica N° 1:
CASO ARCOR, Todos los caminos conducen a un caramelo.

Sección : ………………………..………………... Equipo : ………………………..………………..

Integrantes: ALVA SANDOVAL PAMELA
Docente : Ricardo Cárdenas BastidasEir el nombre del Fecha : 06. /05/2020 Duración: 20 min.Indic. Tiempo
docente Tipo de Práctica: Individual ( ) Equipo ( x )

Instrucciones
Todos los equipos deben desarrollar las 18 preguntas.
Cada equipo compartirá 4 preguntas al azar con el resto de equipos.
Se evaluará: la presentación del documento con las respuestas, trabajo en equipo, el
análisis crítico de cada respuesta y en el debate.
El número de integrantes por equipo de 1 hasta 5 integrantes.

1. ¿Cuál era la característica del canal de distribución de Arcor Argentina?

-Tenía una ventaja importante frente a la competencia
-La red de distribución solida con gran capilaridad y penetración en los puntos
de venta de ese país
2. ¿Cuáles fueron los pilares del liderazgo de Arcor Argentina?
-En Argentina, Arcor se caracterizaba por tener una ventaja importante frente a
la competencia, una red de distribución sólida con gran capilaridad y
penetración en los puntos de venta de ese país, caracterizaban una gestión
consiente en una política de exportación. Reinversión permanente de utilidades
en desarrollos industriales, tecnológicos y comerciales
3. ¿Qué características tenía el canal de distribución Arcor Perú?
-La distribución peruana de las compañías de consumo masivo. Su propósito era
observar el comportamiento del mercado peruano, ya que las redes de
distribución se arman en función a la demanda. Dedicó el resto del día a recibir
información de Argentina y a ponerse al tanto de los hechos ocurridos en la casa
matriz.
4. ¿Qué decían los resultados del informe preparados por el área comercial de
Arcor Perú?
-Llegaron a la conclusión de que en Perú se podía aplicar una red similar a la de
argentina, solo necesitaba iniciar el proceso para eso faltaba los elementos
transmisores de la cooperativa comercial
5. ¿Cómo se transmitiría la cultura corporativa del Arcor a Perú?
-Se necesitaba iniciar el proceso, para lo que faltaban apenas los elementos
transmisores de la cultura corporativa comercial de Arcor al Perú. Y decidió que
esa transmisión de know how se haría de dos maneras. Como primera medida,
había que nombrar a un nuevo Gerente Nacional de Ventas, y Alfredo Pagani
tenía a la persona indicada. Además, los jefes funcionales de Distribución y los
mejores supervisores de Ventas viajarían en múltiples oportunidades a
Argentina para hacer un coaching comercial.

6. ¿Qué debilidades identificó Javier Colnago en la primera salida a campo?

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-Esa “salida al campo” confirmó la información preliminar que había recibido:

debilidad en la atención de los distribuidores; confusión del punto de venta con
respecto a su vendedor; ausencia de identificación de la red de distribución,
centrada en productos de alta rotación, como Bon o Bon, Rollo Mogul, Golpe y
Bomky, un tipo de caramelo (debido a la “comoditización” de este producto).

7. ¿Cuál fue el objetivo de Javier y Marcelo para Arcor Perú?

-Su estrategia de la competencia se centraba en pocos productos con mucho pul
8. ¿Cuál era el principal requisito que debía cumplir el punto de venta para
fomentar la compra por impulso, según Marcelo?
-Tener la máxima exhibición posible cercana al punto caliente lugar de alto y
continuo tránsito de la demanda en el punto de venta).
9. ¿Que argumentaba Javier sobre la compra por impulso en el punto de venta?
Esta “salida al campo” confirmó la información preliminar que había recibido:
debilidad en la atención de los distribuidores; confusión del punto de venta con
respecto a su vendedor; ausencia de identificación de la red de distribución,
centrada en productos de alta rotación, como Bon o Bon, Rollo Mogul, Golpe y
Bomky, un tipo de caramelo (debido a la “comoditización” de este producto).

10. ¿Cuál era la diferencia entre los puntos de venta de Argentina y Perú?
-La diferencia de la contextura de los puntos de ventas: mientras en Argentina,
más conocido como “kiosko”, concentraba sus ventas en tres categorías de
productos (cigarros, golosinas y galletas, y aguas y licores), en Perú era la
“bodega” la que concentraba todas las categorías, lo cual limitaba el desarrollo
de las golosinas y galletas frente a los productos de abarrotes, tanto por el bajo
capital de trabajo del bodeguero como por la cultura de compra de estos en
función de la percepción de la rotación de los productos de abarrotes compra
planificada frente a los impulsivos compra no planificada, deteriorada por la
falta de exhibición de dichos productos.

11. ¿Porque constituía una confusión para los bodegueros la estructura multimarca
de los distribuidores?
-Había en Lima 16 distribuidores multimarca, que no contaban con un territorio
base ni estaban organizados, por lo que podían superponer su zona de atención
donde quisieran, así como variar (aumentar o disminuir) su fuerza de ventas y su
territorio sin previo aviso a las marcas que allí se encontraban. Esto generaba
frecuentes problemas entre los vendedores de las distintas distribuidoras y
confusión en los bodegueros.

12. ¿Qué conclusión arrojo el estudio de rotación?

-Un trabajo de exhibición adecuado el volumen de ventas creció de 19.29 hasta
llegar a un 33%
13. ¿Qué resultados de obtuvieron de la prueba piloto del vendedor exclusivo?
-La prueba piloto del vendedor exclusivo solo maneja el portafolio de arcor
arrojo lo siguiente:
El grupo de vendedores piloto incremento la cartera en un 32% en promedio y
también mostro la efectividad de ventas creció de 19.29% hasta llegar a un 33%
14. ¿Qué conclusión arrojo el tiempo de trabajo del vendedor?
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-Con los distribuidores multimarca la gestión de ventas de un vendedor

promedio se reducía a cinco minutos para hacer las labores de exhibición y
desarrollo de portafolio se necesitaba el doble de tiempo, pero eso iba e contra
de niveles de cumplimiento de las vistas de la cartera del vendedor
15. ¿Cómo se distribuían los costos fijos de las distribuidoras multimarca?
-Venia dada por la planilla, el alquiler del almacén, gastos de servicio, movilidad
de vendedores, gastos de sistemas, gastos de servicio de contabilidad, telefonía,
mantenimiento de local, gastos varios y financieros, seguridad y provisiones de
carrera pesada establecidas en un 0.5% de las ventas
16. ¿Cómo se distribuían los costos variables de las distribuidoras multimarca?
-Los costos variables de una distribuidora estaban conformados por dos
conceptos muy importantes: comisiones de ventas y fletes de distribución
17. ¿Los costos variables de una distribuidora estaban conformados por dos?
------Conceptos muy importantes comisiones de venta y fletes de distribución. El
vendedor tenía una comisión de 3.5% para las ventas horizontales y de 1% para
las ventas verticales
18. ¿Cuál fue la decisión final sobre cual bebía ser la distribución de Arcor Perú?
19. ¿Cuáles fueron los resultados con el nuevo proceso?
-Como resultado se duplicaron las ventas en el primer año a 1.992.000 soles por
mes la afectividad de ventas alcanzo 24.18%
20. ¿Considera que las nuevas acciones que se implementaron en Arcor fueron las
correctas?
-si