CURSO: GESTIÓN LOGISTICA Y OPERACIONAL

GRUPO: N° 7

INTEGRANTES:

DOCENTE:

TRUJILLO - PERÚ

2019
 JUST IN TIME

1. Historia

En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para

la producción pasaron por una revolución. La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue
el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT, introducido por los
japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la
producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que
llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. Chase, y otros. (2009, p.
16).

Desde los comienzos de los años 80. El JIT fue una filosofía de eliminación de
todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras
hasta la distribución de los productos. Con esta filosofía bien aplicada, la empresa
puede hacer de su fabricación un arma estratégica. Desde que el JIT llegó a
tierras norteamericanas, muy a menudo las compañías lo han aplicado solo para
reducir sus costos y lograr mayores utilidades. Esta es una visión a corto plazo del
potencial de JIT y, como todas las soluciones a corto plazo, con el tiempo fracasa.

2. Definición

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.

Otra de las definiciones de esta filosofía, es el proceso que consiste en la

reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que
implique subutilización de un sistema desde compras hasta producción. Esta
definición es la más antigua ya que con estos propósitos se utilizó para la
producción de automóviles en la década de los 80.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus

implicaciones son muchas y de gran alcance.

Otra definición es la brindada por Dear (1900): “Justo a tiempo es una filosofía
industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no generan
valor agregado) es decir todo lo que implique subutilización de un sistema desde
compras hasta producción”.

El significado literal de JIT es bastante claro: los materiales y productos llegan

justo- a- tiempo, para ser utilizados en la fabricación o para ser enviados al cliente.
Quienes aplican el JIT mantienen inventarios bajos, no obstante, a ello, dan buen
servicio de forma consistente.

La esencia de JIT pude definirse utilizando dos expresiones que se resumen

respectivamente en los aspectos positivos del JIN: el “habito de ir mejorando” y la
“eliminación de prácticas desperdiciadoras”. (Dear, A., 1998).

3. Trabajar con el JIT

Trabajar con el just in time significa identificar y eliminar progresivamente las

practicas desperdiciadoras que hacen que mantengamos un inventario. Hay 2
aspectos en este esfuerzo. En primer lugar, significa reforzar lo que estamos
haciendo en la actualidad y en segundo lugar, mantener un control más estricto de
dichas actividades.

En la construcción, cuando existe una mala programación de obra, suele suceder

que muchas de las operaciones se caractericen por tener pronósticos optimistas y
márgenes generosos de tiempo de reabastecimiento. Tamaños inconsistentes de
lotes, demoras en atender necesidades reales y procedimientos vagamente
definidos.

Más allá de esto, trabajar con Justo a Tiempo significa recompensar y cambiar la
forma en que hacemos las cosas. Significa un nuevo modus operandi
(descartando medidas de protección de tiempo y material) para revelar nuestros
verdaderos problemas, de manera tal que nos veamos obligados a hacer algo al
respecto. En este punto es donde podemos aprender de los estudios de casos del
JIT, si no imitarlos, podemos por lo menos descubrir con ellos tipos de iniciativas
que podrían funcionar. (Dear, A., 1998).

4. Elementos de la filosofía JIT (just in time)

 Reducción de inventarios
Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o
en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinónimo de un error
administrativo, un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del
sistema, refleja falta de equilibrio o desincronización en las operaciones.

¿Por qué existen los inventarios?

Los problemas más comunes son los siguientes:
- Tiempos de preparación muy largos.
- Lotes de producción muy grandes.
- Problemas de calidad
- Lista de materiales con muchos niveles
- Averia de maquinaria
- Tiempo de ciclo muy largo
- Demasiado desperdicio y retardo
- Ausentismo del personal
- Distribución de planta deficiente

¿Cómo lograr un bajo nivel de inventario?

- Contar con alta calidad.
- Entrega a tiempo.
- Equipo siempre en buenas condiciones.
- Lotes de producción pequeños.
- Buenos tiempo de preparación.

 Sistema pull
Es un sistema de producción en línea sencilla, el sistema pull consiste en que un
producto en proceso no sea pasado a la operación siguiente hasta que esta se
libere, de esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de
botella. Este sistema equilibra las actividades de una línea de producción y no
genera inventarios en proceso.
 Minimizar tiempos de preparación
Disminuir los tiempos de preparación interno (cuando la maquina debe detenerse)
mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento
emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distracción del mantenimiento
externo (cuando el producto no se tiene que detener).
 Velocidad optima de producción.
Mantener una velocidad constante en la producción.
 Creación de Cédulas de producción.
Crear equipos de trabajo especializados en una tarea específica.
 Optimización de la distribución de planta
La redistribución de planta bajo la filosofía manufacturera JIT da como resultado la
ganancia de piso (reducción del desperdicio de espacio). Los sistemas de
producción mano a mano garantizan el ahorro de espacio y la eliminación de
inventarios en proceso.
 Tamaño de lotes pequeños
Uno de los resultados de buenos tiempos de preparación o alistamiento es la
posibilidad de manear lotes pequeños, el tamaño óptimo de los lotes permitirá
ajustar la producción al sistema pull y realizar un concepto cliente proveedor.

5. Posturas respecto al inventario.

5.1. Protección contra la incertidumbre
Usualmente, los enfoques tradicionales para el control de inventarios se han
basado en la incertidumbre. Esta tiene que ver principalmente con el margen de
tiempo para el reabastecimiento (el tiempo que lleva reabastecer las existencias
mediante compras o manufactura) o con la demanda esperada. (Dear, A., 1998).

Las existencias de materiales de producción suelen estar cubiertas contra una

prolongación inesperada del margen de tiempo que puede generar el
reabastecimiento o una demanda que exceda lo pronosticado.

Trabajar con JIT significa eliminar estas incertidumbres y ser capaz de reducir
existencias de tiempos de protección.

5.2. Acumulación de trabajos en Proceso

La práctica tradicional para manufacturas siempre se ha caracterizado por

inventarios considerables y grandes cantidades de trabajos en proceso. El just in
time permite no solo manejar, sino prosperar con existencias y trabajos en
procesos bastante menores. En el sector construcción los trabajos en proceso
hacen referencia a las partidas que no están culminadas y que impiden que se
desarrollen otras, atrasando el cronograma de obra, y por los cuales siempre es
necesario tener en cuenta un margen de tiempo adicional. (Dear, A., 1998).

5.3. Relacionar producción- reabastecimiento más directamente a las

necesidades

Trabajar con just in time, permite relacionar más directamente, la producción y las
actividades con reabastecimiento con los requerimientos en obra. Sin exceder por
sobre las necesidades brutas. Es decir, el reabastecimiento para la producción la
producción debe seguir un proceso fluido que permita satisfacer las necesidades
inmediatas en campo. Evitando demoras. (Dear, A., 1998).

5.4. Identificación y eliminación de prácticas desperdiciadoras

Si trabajar con JIT significa una lucha contra el desperdicio, ¿Cómo sabemos que
es desperdiciar? El desperdiciar es un término relativo, por ende, lo que es
desperdiciar en una operación pude no serlo en otra. (Dear, A., 1998).
En la práctica no hay tanta dificultad para identificar algunas de las operaciones
internas que ocasionan más desperdicios. En especial son operaciones que
resultan de presiones y prioridades del momento, pero que serían difíciles de
justificar en forma razonable.

En el sector de construcción las operaciones que pueden generar desperdicio de

tiempo son las siguientes:

 Asignaciones generosas de márgenes de tiempo para reabastecer

materiales en obra.
 Demoras internas en procesar pedidos a los proveedores.
 Interrupciones en el cronograma por avería de maquinaria o falta de
mantenimiento de los equipos.
 Información imprecisa en los planos.
 Un inadecuado diseño que genere ocasione problemas en la calidad de la
estructura.
 Acumulación de grandes cantidades de materiales en obra sin utilizar.
5.5. Refuerzos

Al trabajar con JIT también debemos considerar como motivar a los trabajadores.
Una forma de hacer que la gente trabaje más es dándole incentivos con más
dinero y bonificaciones. Sin embargo, estas no afianzan el trabajo en equipo ni
generan una motivación prolongada. En muchas compañías las estructuras
establecidas y los actos de los gerentes tienden a desanimar a los empleados en
lugar de tener interés en su trabajo. A menudo se elimina la comunicación entre
jefe y empleado, se obvia la opinión del empleado y no se expresan claramente
las indicaciones del empleador.

Hacer uso del JIT significa motivar a nuestro personal para jalar juntos en una
dirección determinada, sin la necesidad de pagarles. Lo cual a la larga resultaría
contraproducente, pero recompensarlos por su esfuerzo y logros a favor de la
empresa.
Esta motivación puede darse durante los talleres de capacitación, donde se hace
conocer al trabador la cultura organizacional de la empresa; y de esta forma
hacerlo parte de la misión y visión de la empresa como pieza clave de su logro.

Otra manera de motivar al trabajador seria mediante la prolongación de su

contrato por obra, dándole la garantía de que sus servicios continuarán siendo
requeridos en próximos proyectos debido a su eficiencia y buen desempeño.

6. Características Principales

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

6.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Figura 01: rio de existencias.

Fuente: En busca de la excelencia industrial, JIT.

Figura 02: Diferencia entre enfoque tradicional y enfoque JIT

Fuente: En busca de la excelencia industrial, JIT.

Figura 03: problemas y soluciones del JIT.

Fuente: En busca de la excelencia industrial, JIT.

6.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.

6.3. En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se
facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un

ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

6.4. Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
 Establecer mecanismos para identificar los problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

7. Fases de la Filosofía JIT.

7.1. Cómo poner el Sistema en Marcha.

 Educación Preliminar.
O’Grady (1996) afirma que “el objetivo de esta fase es informar al personal clave y
a la alta dirección sobre el JIT. Debe proporcionarles una visión general de la
filosofía, de las fases necesarias para poner en práctica el JIT y de los costes y
beneficios probables”. (p.45).
En el caso del sector constructivo, deben ser parte activa de este proceso el
gerente general, los jefes de Operaciones, los jefes de Proyectos, los jefes de
Obra, así como el área contable y de Márketing. y de Márketing.
 Análisis de Costos-Beneficios.
O’Grady (1996) recomienda que: “el análisis de Costos-Beneficios debe realizarse
con mucho cuidado por las siguientes razones:
1. Considerar solo una pequeña parte de las ventajas puede indicar una tasa
de rentabilidad más baja que la que se puede conseguir en la práctica.
2. Concentrarse solo en unas pocas ventajas puede aportar una impresión
equivocada del JIT.”

Es así, que los costos y beneficios del JIT se pueden dividir en dos tipos:

Costos y Beneficios Duros. Son aquellos que son tangibles y cuantificables. Por
ejemplo:

- Reducción de inventarios
- Aumento de la Productividad
- Reducción de la obsolescencia
- Reducción de los costos de transporte
- Aumento de Ventas

Costos y Beneficios Blandos. Son aquellos que son difíciles de cuantificar. Por
ejemplo:

- Mejora de servicio al cliente

- Aumento de la calidad
 Decisión Sí/No.

Una vez que el gerente general, los jefes de Operaciones, los jefes de Proyectos,
los jefes de Obra, así como el área contable y de Márketing estén informados
sobre el JIT y de los beneficios y costos que este representa, la empresa
constructora debe tomar una postura clara y decidir si está preparada para asumir
los cambios y posibles inversiones financieras que representa la implementación
de la filosofía JIT.

En caso de que la decisión sea afirmativa se debe realizar un plan de

programación para la implementación del JIT. Es así, que todos los jefes
anteriormente mencionados deben unir esfuerzos para lograr una producción más
eficiente, para lo cual deberán determinar cuáles son los trabajadores más
capacitados y eficientes, cuáles son los equipos y/o maquinarias obsoletas, cuáles
son los vendedores con mayores ventas, cuáles son los proveedores más
cercanos y económicos, etc.

7.2. Educación.

Esta fase implica la educación de todo el personal correspondiente sobre el JIT.

Una educación a fondo prepara el camino para que la filosofía de JIT llegue a toda
la empresa, aumentando así las posibilidades de que la puesta en práctica tenga
mucho éxito con una mejora continua de las operaciones de la empresa durante
los años venideros. (O’Grady, 1996).

O'Grady (1996) recomienda que: “En primer lugar, se debe proporcionar una
comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación a la industria. En segundo lugar,
el programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT a su propio trabajo”.

Asimismo, si una empresa constructora decide implementar el JIT es necesario la

educación de todos los trabajadores implicados en la producción, contabilidad y
ventas. Sin embargo, la profundidad y enfoque de esta dependerá del cargo del
trabajador. Es así, que el gerente general, los jefes de Operaciones, los jefes de
Proyectos, los jefes de Obra, así como el área contable y de Márketing deberán
recibir una educación más profunda y realista del JIT. Mientras que los obreros
recibirán un enfoque más simple y superfluo.

7.3. Mejora de los Procesos.

O’Grady (1996) explica que: “esta fase se refiere a los cambios físicos del proceso
de producción que mejorarán el flujo de trabajo. Es una característica del JIT: si no
se cambia el proceso de producción puede llegar a ser extremadamente difícil, si
no imposible, conseguir resultados con el JIT”.
En el caso la industria de la construcción, el proceso productivo es una actividad
en la que cada producto es diferente, es decir, ningún proyecto es o será igual a
otro. En esta diferencia influyen aspectos como variabilidad de los materiales,
variabilidad de la mano de obra, variabilidad del clima, variabilidad de la
tecnología, etc. Esta condición particular hace que cada proyecto de construcción
sea único y especial. Sin embargo, hay generalidades que es posible aplicar a
cada proyecto con el objetivo de mejorar los procesos y, por ende, el producto
final. Es así, que la filosofía JIT se puede aplicar de las siguientes maneras:
 Materiales.

Como ya fue explicado con anticipación, la filosofía JIT busca la entrega de

materias primas o componentes a la línea de producción a medida que sean
necesarios. Es por ello, que resulta de suma importancia la elección de un
proveedor con cercanía al proyecto, para que la entrega de materiales sea rápida
y eficiente.

 Mano de Obra.
Como ya fue explicado anteriormente, la filosofía JIT busca el aumento de la
productividad, para lo cual es necesario que en cada proyecto solo se contraten
los obreros necesarios para cada actividad previamente programada.
 Tecnología.
El JIT busca la reducción de obsolescencia, es así que se deben seleccionar y
mantener solo aquellos equipos y/o maquinarias que permitan un tiempo de
producción corto.
Además, es importante realizar un balance entre los recursos disponibles y los
requerimientos finales del proyecto, de tal manera que la decisión de la tecnología
por utilizar no cause desbalances contraproducentes en aspectos tales como el
costo y el tiempo de la obra.

7.4. Mejoras en el control.

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados

globales de la aplicación del JIT. Las políticas de control que se adopten
determinarán los niveles de productos en curso, los plazos de fabricación y los
niveles de servicio al cliente.
 Control simple.

O’Grady (1996) afirma que: los enfoques simples ofrecen una gran variedad de
ventajas además de una gran facilidad de aplicación. En este control los
supervisores del trabajo pueden tomar sus propias decisiones para realizar el
trabajo de una manera más eficaz y eficiente, mientras que en los sistemas de
arrastre tienen que respetar un orden en el trabajo. Es por ello que para muchas
empresas es muy difícil definir o implementar un sistema de control de arrastre y
optan por un sistema de control simple.

 Sistema de arrastre.

O’Grady (1996) define al sistema de arrastre como el proceso que arrastra el

trabajo a través de la fábrica o empresa para satisfacer las demandas de los
clientes. En el caso de la fabricación de un producto, hay distintas fases para su
elaboración, pero el arrastre se da cuando hay demanda del articulo y ésta se
envía hasta el primer punto de fabricación (primero proceso de fabricación)

Figura 04: ejemplo de funcionamiento de un sistema de arrastre.

Fuente: JUST IN TIME: una estrategia fundamental para los jedes de producción.
(1996)

 Sistema Kanban.

O’Grady (1996) afirma que: Kanban en japonés significa tarjeta. En el sistema

Kanban se aplicó en Toyota se utilizaba una tarjeta en vez de una carreta vacía
para indicar a la maquinaria la operación de su trabajo. Toyota también
implementó un sistema con dos tarjetas o Kanbans de retirada o de transporte y
Kanbans de producción. Los Kanban de transporte se utilizan cuando hay que
desplazar las piezas entre los stocks de seguridad de entrada y de salida,
mientras que el Kanban de producción se utiliza cuando se está realizando la
producción.

Figura 05: sistema de dos tarjetas de Kanban de Toyota.

Fuente: JUST IN TIME: una estrategia fundamental para los jedes de producción.
(1996)

La forma en que se controles la empresa determinará en gran manera el valor de

los beneficios que aportará el sistema. Los mecanismos de control más habituales
ya mencionados anteriormente, son la base del control del JIT.

7.5. Relación proveedor/cliente.

O’Grady (1996) afirma que: la relación proveedor/cliente constituye la fase final de

la aplicación del JIT. Una vez completadas las dases 1-4, una empresa que quiera
obtener el máximo beneficio del JIT debe ahora cumplir con su perspectiva.

En este capítulo de describen algunas de las características esenciales a tener en

cuenta al incluir a los proveedores/clientes en una aplicación del JIT.

 Vínculos con los proveedores.

Los principales requisitos que debe cumplir los vínculos con los proveedores JIT
son:
- Alto nivel de calidad.
- Reducción de cantidades de pedidos. (eliminar despilfarros: aspecto de la
filosofía del JIT)
- Más cortos y más fiables tiempos de ciclo.

 Varios proveedores o un solo proveedor.

O’Grady (1996) recomienda hacer un análisis, teniendo en cuenta ciertos puntos

que la mayoría de los grandes fabricantes que cuentan con varios proveedores,
olvidan. En primer lugar, si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el
costo será inferior, ya que gran parte de los fastos fijos seguirán siendo los
mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que
si se tratara de un proveedor único, y este volumen no puede ser suficiente para
justificar una inversión futura en la mejora de procesos. En tercer lugar, hay más
problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores.

El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministros.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que
suministre varias piezas de una “familia”, aumentando el volumen del proveedor y
disminuyendo en número de proveedores.

 Contratos a cortos plazo y a largo plazo.

El JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones:

- Mas fiabilidad en las entregas.

- Mayores oportunidades de inversión.
- Productos de mejora calidad.
- Menor costo.
 Proveedores locales o lejanos.

Según el JIT es preferible contar con proveedores locales para evitar problemas
tales como:
- En el caso de que el proveedor sea lejano y haya defectos en el material
enviado, genera muchos retrasos.
- Generalmente los envíos largos vienen incluidos con volúmenes grandes,
en caso que haya defectos en el material, todo el volumen del material es
inservible para la empresa. Estos problemas no serían tan grandes si los
volúmenes fueran pequeños, dando oportunidad al proveedor a reemplazar el
material y evitar grandes gastos.

 Vínculos con los clientes.

La empresa tiene como punto final al cliente. Es importante incluir al cliente en la

aplicación del JIT ya que su participación puede mitigar los problemas de
planificación.

7.6. Puesta en práctica del JIT

O’Grady (1996) afirma, que la forma en que realicemos las fases 1 a 5 quedará
reflejada en los resultados que obtengamos de la puesta en práctica del JIT. Una
vía segura consiste en una secuencia de aplicación y un programa para cada fase.
Con esta experiencia, cualquier empresa que desee poner en práctica el JIT
puede seguir cada fase con una secuencia correcta y a un ritmo determinado.

8. Ventajas del sistema de producción justo a tiempo

- Reducción de inventarios
- Menores desperdicios
- Mejoramiento de la calidad.
- Sincronización entre operaciones.
- Flexibilidad en la producción.
- Eliminación de actividades no redituables.
- Optimización en el uso de instalaciones.
9. Desventajas o riesgos.
9.1. Interrupción de la producción
La mayor desventaja del sistema JIT es el riesgo de la interrupción de producción.
Si los materiales necesarios no llegan en tiempo y forma, la producción puede ser
retrasada o interrumpida hasta que lleguen los materiales. Estos retrasos pueden
reducir la productividad y resultar en pérdidas en ventas. Los proveedores de
materias primas pueden retrasarse por problemas en su producción, desastres
naturales e incluso inestabilidad política. La interrupción de la producción puede
resultar en mayores costos, problemas con la satisfacción del cliente y reducción
en utilidades.

9.2. Mayores costos

Aunque la reducción de costos fijos de inventario es una ventaja del sistema JIT,
también se puede incurrir en mayores costos. Debido a que se requiere de una
relación cercana con los proveedores para mantener la eficiencia del sistema, los
contratos de exclusividad usualmente se utilizan para asegurar la continuidad del
suministro. Debido a que los proveedores dedican una parte o la totalidad de los
bienes producidos y usualmente comparten responsabilidad, podrían requerir una
mayor rentabilidad, o un contrato a largo plazo. Los contratos a largo plazo
reducen la capacidad de conseguir opciones de costos más competitivas o tomar
ventaja de disminuciones en los precios de los materiales. Es decir, como las
compras son de pequeñas cantidades, el proveedor puede subir el precio de las
mismas. Pero con la relación a largo plazo con el mismo podemos exigir una
bajada del precio de las materias primas o un aumento de la calidad. Así
mismo, aumenta el coste ocasionado por cambiar de proveedor

10. Just in time en la construcción.

Si enfocamos esta metodología a la industria de la construcción, podemos

darnos cuenta que el área de oportunidad que existe es inmensa. Desde la
etapa de diseño y conceptualización de un proyecto, hasta la puesta en
operación del inmueble. Es necesario diseñar el proceso de construcción y
operación del proyecto de manera conjunta, ya que de esta forma todo el trabajo se
centra sobre los procesos, brindando una estructura que nos facilita la detección,
análisis y medición de los elementos y/o acciones que no agregan valor al producto
final.

Para poder implementar JIT en los procesos constructivos, es de pertinente

importancia tener bien definidos los procedimientos mediante los cuales se
llevan a cabo los proyectos, la calidad de los materiales utilizados en los
mismos, así como como la capacidad de los proveedores de servicios.

El objetivo principal siempre será la reducción máxima del tiempo que se

invierte en actividades que no agregan valor, en otras palabras, la reducción
de pérdidas en las actividades de la construcción, las cuales a la empresa no
le conviene absorber y el cliente no quiere, ni debe pagar. Ejemplos básicos
de esto serian:

- Tiempo perdido por actividades previas aun sin terminar o peor aún
mal ejecutadas.
- Mala planeación del sitio de trabajo (provocando movimientos
innecesarios).
- Esperas por faltas de materiales, equipos y/o herramientas.
- Tiempos de ocio de los trabajadores.

CONCLUSIONES

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de
la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo, así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en
equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Por otro lado, si bien el “just in time” nace como una filosofía abocada a los
procesos industriales, tiene infinidad de aplicaciones en el ámbito de la
construcción desde la etapa de diseño de un proyecto hasta la entrega y
habilitación. Permitiendo reducir costes en los desperdicios, reduciendo al máximo
las actividades que no general valor y brindando productos de calidad. Todo esto
de la mano con una óptima y eficiente planificación y organización en todas sus
operaciones.

RECOMENDACIONES

Se debe tener en cuenta que la filosofía “just in time” si bien reduce los
desperdicios y mejora el nivel de calidad también presenta riesgos producto de un
sistema de planeación ineficiente. Que puede generar mayores costos y pérdidas
para la empresa.

En el ámbito de construcción el riego es más alto ya que, la interrupción de la

producción traerá como consecuencias, tiempos de retraso en el cronograma de
obra y aumento en el presupuesto general; el cual tendrá que ser absuelto por la
empresa contratista. Por ello, es recomendable tener los procesos bien definidos,
contar con proveedores exclusivos y de confianza, que garanticen materiales de
calidad a un precio accesible; mano de obra capacitada y motivada, y maquinaria
en óptimas condiciones de mantenimiento para poder aplicar eficientemente dicha
filosofía.
BIBLIOGRAFÍA.

 O’Grady, P. (1996). JUST-IN-TIME: Una estrategia fundamental para los

jefes de producción. Bogotá: Editorial McGraw-Hill.
 Dear, A. (1990). HACIA EL JUSTO A TIEMPO. México DF: Editorial
Ventura.
 Hay, E. (2003). Justo a tiempo: La Técnica Japonesa que genera mayor
ventaja competitiva. Bogotá: Editorial Norma S.A.
 Chase, A. (1995). Dirección y Administración de la producción y de las
Operaciones. México DF: Mc Graw Hill, 1995.
ANEXOS:
VIDEO:
Link: https://www.youtube.com/watch?v=65afHse997g