La Contabilidad de

Gestión para la
Toma de Decisiones

Dr. Juan Carlos de Margarida

1
La Contabilidad de Gestión para la Toma de Decisiones

1. INTRODUCCIÓN
2. MARCO INFORMATIVO PARA EL PROCESO DE DECISIÓN
3. DECISIONES:
a) sobre el producto
b) sobre mejoras en procesos productivo
c) sobre compras
d) sobre precios
e) sobre clientes
f) para la mejora de la calidad total
4. TOMAS DE DECISIONES CON DATOS DE COSTE.
a) Fijación de precios de venta
b) Aceptar o rechazar pedidos especiales
c) Fabricar o subcontratar
d) Eliminación de la parte de una empresa
e) Sustitución de equipos productivos
5. LIMITACIÓN DE LOS DATOS DE COSTE PARA TOMA DE DECISIONES
6. TECNICAS DE REDUCCIÓN DE COSTES
a) Balance de Situación 2
b) Cuenta de Resultados
 La Contabilidad de Gestión para la Toma de Decisiones
INTRODUCCIÓN

Las necesidades de los usuarios los sistemas de información

son amplias y variadas no tienen una única finalidad
(según los objetivos de la alta dirección)

La información contable será útil para la empresa cuando permita:

- Tomar decisiones económicas

- Promover la eficacia global de la empresa
- Coordinar el proceso de decisión para que todas las acciones vayan
encaminada al objetivo global
- Motivar para que todos vayan en busca del objetivo global de la empresa

3
 La Contabilidad de Gestión para la toma de decisiones
INTRODUCCIÓN
Sistemas de costes convencionales:

Busca técnicas para racionalizar el coste

Se basa en la hipótesis de independencia de sucesos
No consideran el coste de la información

Sistemas de gestión para el entorno actual (complejo + incertidumbre) :

Información que sirva para la toma de decisiones

Tiene en cuenta las características del entorno
Se buscan diferentes costes para diferentes objetivos
Ante alternativas:
concepto económico de costes: los recursos son escasos y
son susceptibles de usos alternativos
Concepto de coste de oportunidad
4
El concepto de relevancia esta por encima del de costes histórico
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCIÓN
Usuarios internos

Aquellos que toman decisiones Necesitan información Relevante y oportuna

en la empresa Detallada
(directivos y demás responsables) Con criterios económicos

Decisiones a tomar
Decisiones a l.p.: desarrollo de nuevos productos, investigación de
nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos para nuevos
mercados, inversiones en mejoras de equipos, etc.
Decisiones a c.p.: elección óptima de gama de productos para la
empresa, aceptar/rechazar pedidos especiales, conocer si le
interesa fabricar o subcontratar, cerrar/no cerrar una sección,
eliminar/no eliminar un producto, etc.

Necesitan:
Ingresos y costes relevantes de los productos, tiempos de producción, 5
relaciones entre procesos y productos, información sobre el entorno, etc.
 EL MARCO INFORMATIVO DEL PROCESO DE DECISION
EL ENFOQUE DE LA INFORMACIÓN

Hay que distinguir entre DATOS – INFORMACIÓN:

Datos: son los inputs de todo proceso de decisión (no todos los datos son necesarios
para tomar una decisión)
Proceso de decisión: metodología utilizada para el análisis.
Información: es el output del sistema (lo que necesitaba el decisor para la TD).

datos Proceso de decisión información

Concepto de coste: debe ir unida al concepto de sacrificio económico

Relacionar el sujeto-objeto: porque dependiendo del sujeto y del objeto, puede variar
el sacrificio.

Definición de coste de un producto: sacrificio económico que tiene que realizar

una entidad, para llevar a cabo las tareas necesarias para fabricar un producto,
6
entregarlo a sus clientes y cobrarlo.
 EL MARCO INFORMATIVO DEL PROCESO DE DECISION
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN, T.D. Y CONTROL

Fundamentos básicos de la dirección y gestión empresarial

Toda organización tiene un objetivo global que desea alcanzar :

El objetivo será maximizar beneficios o generar el mayor valor social.
Los grupos que se relacionan con la empresa tienen objetivos diferentes (clientes, proveedores,
sociedad, inversores, organismos público, personal).
La empresa tendrá que cubrir las condiciones impuestas por los grupos, pero en busca del
objetivo final.

Una organización considerada en su conjunto es más que la suma de las partes.

No se deben buscar objetivos de las partes, sino sincronizar las partes para alcanzar el objetivo
global.

Los resultados de una organización vienen determinados por muy pocas variables
Las limitaciones en la empresa las generan los factores críticos.
Hay que sincronizar la empresa para para equilibrar los flujos. 7
Contrario a maximizar la utilidad de la capacidad
 EL MARCO INFORMATIVO DEL PROCESO DE DECISIÓN
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua se centra en

La gestión eficiente implica:
Identificación y gestión
de las limitaciones los recursos ilimitados deben de
estar subordinados a los limitados

Fases del proceso de planificación y programación (gira alrededor de los recursos limitados)

1. Identificar las limitaciones del sistema

2. Si se puede eliminar la limitación, sin grandes inversiones, eliminarla (luego de nuevo paso 1).
Si no es posible eliminarla, gestionarla lo más eficientemente posible.
3. Subordinar todo lo demás a la gestión eficiente de la limitación.
4. Evaluar distintas inversiones para eliminar la limitación + predecir futuras limitaciones y valorar
su impacto en el objetivo global (paso 1 a 3).
5. La limitación obtenida puede ser distinta de la esperada (volver a paso 1). 8
 LA CONTABILIDAD
La ContabilidadDEdeGESTIÓN
Gestión PARA
para laLAtoma
TOMA
deDE DECISIONES
decisiones
DECISIONES BASADAS EN LOS COSTES DEL PRODUCTO
DECISIONES

ENTORNO ACTUAL

Los COSTES son importantes………………..

……………pero hay que tener en cuenta más variables

para tomar decisiones en el entorno actual

9
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES DE PRODUCTO

- ¿Plan de producción y de venta óptimo?

- ¿Interesa o no penetrar en nuevos mercados?

DECISIONES
DE PRODUCTO - ¿ Comprar o fabricar?

- ¿Cerrar o mantener un segmento de mercado?

- ¿Cómo ser competitivo en calidad y diseño del

producto?
10
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES DE PRODUCTO

¿Plan de producción y de venta óptimo?

Si se busca maximizar el Bº :

Producir y vender aquellos productos que aporten el máximo

Througput (generación de valor) por unidad de factor escaso

FASES:
- Se detecta el recurso escaso ( la limitación)
- Se fabricaran, en primer lugar, aquellos productos que
aporten un mayor Throughput por minuto del recurso
escaso 11
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES DE PRODUCTO

¿Interesa o no penetrar en nuevos mercados?

Si la empresa quiere aumentar sus Bº

y se plantea entrar en nuevos mercados o percibe un aumento de la demanda:

Aumentar su recurso limitado

Si se adquiere más unidades del recurso limitado:

- Valorar : Coste de la inversión + coste de los gastos operativos que
implica la inversión
- El recurso limitado será otro ahora.... Éste determinará la
producción
- Nuevo plan de producción
12
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES DE PRODUCTO

¿ Comprar o fabricar?

Si un producto que compra la empresa quiere fabricalo

valorar:
Costes e ingresos relevantes,
Impacto de la decisión en el recurso limitado

Analizar:
1. La limitación existente
2. El tiempo que la fabricación del elemento va a consumir de la
limitación
3. El costes relevante de las materias primas y de otros gastos
variables, necesarios para fabricar el elemento
4. Impacto de utilizar exceso de capacidad
13
5. Impacto de utilizar la capacidad de los recursos
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES DE PRODUCTO

¿cerrar o mantener un segmento de mercado?

Ante la decisión de cerrar o no un segmento de mercado

(un producto, un cliente, una actividad, una localidad, un centro comercial)

valorar

Costes e ingresos relevantes,

Impacto de la decisión en el recurso limitado
Capacidad de los recursos afectados por la decisión

14
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES DE PRODUCTO

¿ Cómo ser competitivo en calidad y diseño del producto?

La competitividad de las empresas viene determinada por:

- En cuanto al producto: calidad + diseño.

- En cuanto al precio: mayores márgenes por unidad de factor escaso y menores
inversiones por unidad de producto.
- En cuanto al mercado: menores plazos de entrega + cumplimiento en los plazos
de entrega.

Fundamental: Tamaño de los lotes pequeños

Bajos inventarios
15
Diseño
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES SOBRE MEJORAS EN PROCESOS PRODUCTIVOS

PARA
Sincronización
MEJORAR
de flujos de producción
PROCESOS

- Localizar y cuantificar la importancia de las perturbaciones

de que se originan en la planta y corregirlas.

- Controlar la causa de la perturbación de cada recursos:

determinar factores de perturbación.

16
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES SOBRE COMPRAS

Variables que determinan el nivel óptimo del pedido de compras:

1. La frecuencia de entregas de material (a más frecuencia, menos

inventario).
2. La mayor o menor fiabilidad de los niveles de consumo
3. La mayor o menor fiabilidad en los proveedores (cumplimientos de plazos
de entregas + calidad de los materiales).

Ante 2 y 3 : la empresa para protegerse……Proteger las limitaciones del sistema.

Variables a tener en cuenta de

manera secundaria:
1. Precio del material
17
2. Plazo de entrega
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES SOBRE PRECIOS

Precio = fijado por el mercado

Determinación del precio ante una orden especial:

• Costes variables (si tengo capacidad, los costes fijos no serán relevantes)
• Impacto en los recursos (limitados y no limitados)

Análisis a realizar para valorar la aceptación de un pedido:

 Cuanta capacidad de la limitación se está vendiendo
 Cuanta capacidad de la limitación va a ser utilizada por el pedido
 Cual es el precio que esta dispuesto a pagar el cliente.
 Impacto del nuevo pedido en los recursos (limitativos y no limitativos)
Si la empresa tiene una limitación de capacidad y de mercado, y se plantea
lanzar un nuevo producto:
o El ranking de productos de la empresa viene determinado por el Throughput
por minuto de limitación.
o Dejar el producto (B) e introducir uno nuevo (E): El nuevo producto debe
18 tener
como mínimo el mismo Throughput por minuto.
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

1.- Fijación de precios de venta

 Relación entre unidades de venta y precio de venta.

 Con información sobre costes fijos y variables por unidad de venta
se puede realizar un análisis coste-volumen-beneficio con resultados por
combinación.
 Los precios de venta están condicionados por factores externos
(estrategia, demanda, competencia, etc.) e internos (costes).
 Como mínimo ha de superar los costes variables y debería
generalmente, salvo situaciones excepcionales, superar el coste
completo.
 Se puede utilizar el concepto de “coste objetivo”:
Precio de venta ideal de mercado
- Coste objetivo (coste máximo de producción)
<Margen Bº deseado>
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

2.- Aceptar o rechazar pedidos especiales y fijación

de precios de venta para pedidos especiales.

 La decisión debe tomarse teniendo en cuenta

ingresos y costes incrementales.

 En caso de no incrementar capacidad los únicos

costes incrementables serán los variables, luego:
precio de venta mínimo > costes variables.

 En caso de incremento de capacidad hay que

tomar en cuenta costes fijos y variables
incrementales y fijar el precio de venta en
consecuencia.
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

3.- Fabricar o subcontratar

 Comparar los costes que desaparecerían al

subcontratar con el precio ofertado por el
subcontratista.

 Considerar otros gastos estratégicos como

calidad del producto e importancia estratégica de
la función.

 Si consideramos la subcontratación como una

acción a corto plazo, los costes incrementables a
comparar son los costes variables.
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

4.- Eliminación de una parte de la empresa.

 Estudia conveniencia de eliminar productos, dejar

de trabajar para clientes o eliminar zonas de
ventas, canal de distribución o fábricas.

 Tomar en cuenta las repercusiones en otros

segmentos de la empresa (productos, ventas, etc.)

 Los costes relevantes son los que desaparecerían

con la decisión. Establecer dos cuentas de
resultados tomando y no tomando la decisión.
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

5.- Sustitución de equipos productivos

• El cálculo a realizar sería:

Ahorro en costes variables con el nuevo equipo

productivo
+ Ingresos por la venta del equipo viejo.
- Coste de adquisición del equipo nuevo.

= Beneficio o pérdida adicional si se sustituye el

equipo productivo
• Si el equipo tiene una vida útil superior al año, el coste
de adquisición menos los ingresos por la venta del equipo
viejo se amortizarán a lo largo de la vida útil y se contrastará
con el ahorro en costes a lo largo de dicha vida útil.
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
LIMITACIONES EN LAS DECISIONES CON DATOS DE COSTES

DIFICULTAD DE CUANTIFICAR LA REALIDAD EN TERMINOS

MONETARIAS.

ES PRECISO TOMAR EN CUENTA OTRAS MUCHAS VARIABLES

ESTRATEGICAS EN LA TOMA DE DECISIONES.

AUNQUE LA REALIDAD SEA MEDIBLE ECONOMICAMENTE LOS

CRITERIOS A ESCOGEN PUEDEN NO SER ACEPTADOS POR LOS
USUARIOS DE LA INFORMACION: ( VALORACION DE EXISTENCIAS,
CRITERIOS DE AMORTIZACION, CRITERIOS DE IMPUTACION DE
COSTES, ETC.)
 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
TECNICAS DE REDUCCIÓN DE COSTES

CUESTIONES PRELIMINARES:

1.- Las reducciones de costes deben orientarse hacia

las actividades que generan valor desde el punto de
vista de los clientes.

2.- La reducción de costes no es popular: Liderazgo y

Participación.

3.- Hay que afrontar la reducción de costes con

perspectiva de largo plazo.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

BALANCE DE SITUACIÓN:

1.- Reducción de activos fijos y circulantes.

2.- Pasar costes fijos a variables como
consecuencia de la reducción de activos.
3.- Recurso a la subcontratación.
4.- Recurso al arrendamiento.
5.- Técnicas de reducción de existencias.
6.- Reducción del ciclo de maduración.
7.- Gestión del crédito a clientes.
8.- Medidas de gestión de tesorería.
9.- Reducción del coste del pasivo.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

CUENTA DE RESULTADOS

1.- Incremento de los ingresos (efecto dilución)

2.- Técnicas de reducción de coste de materiales

(centrales de compra, etc.)

3.- Eliminación de actividades que no aporten valor.

4.- Ahorro de movimientos.

5.- Reducción de costes de estructura.

LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PERMITE

TOMAR DECISIONES DEL TIPO:

Qué productos y servicios son más rentables y

merecen un mayor esfuerzo en la asignación de
recursos.

Qué precio fijar.

Adquirir o fabricar.

Qué mezcla de productos a fabricar.

Sustituir o no equipos y procesos.

 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES CON DATOS DE COSTES

LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN DEBE:

 Suministrar la información oportuna (no

excesiva)

 Suministrar la información flexible para decidir.

 Controlar la gestión de los responsables sobre las

decisiones controlables por ellos.

 No debe ser solo diseñada por el departamento

contable.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
SUPUESTOS PRACTICOS

SUPUESTO 14