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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

1.1 Que es la dirección de producción y operaciones (DPO) ¿Por qué


estudiar DPO?

1.2 Meta y Estrategia. Lograr una ventaja competitiva a través de las


operaciones

1.3 Las decisiones básicas en DPO

1.1 Que es la dirección de producción y operaciones (DPO) ¿Por qué


estudiar DPO?
 La producción es la creación de bienes y servicios. Es la transformación de unos bienes
y servicios (inputs) en otros bienes y servicios (outputs).
 La DPO o Administración de operaciones es :
o El conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al
transformar los inputs en productos terminados.
o Es la disciplina que estudia todas aquellas actividades relacionadas con la
producción de bienes y servicios.
o Si se habla solo de bienes es producción y si se habla de bienes y servicios es
operación.
 En todas las organizaciones hay actividades de producción (administración de
operaciones), tanto en las que fabrican bienes como en las que prestan un servicio
 Creación de valor es lo que incorpora de valor la empresa a los inputs para llegar a
tener un producto o un servicio.
 Diferencias entre bienes y servicios.
o Bienes: son un resultado tangible y pueden ser revendidos, la calidad es fácil
de medir y el momento de la venta es distinto al momento de la producción
o Servicios: no se suelen revender, no se puede almacenar, su calidad es difícil
de medir, la venta es una parte de la función de producción.
 Casi todos llevan la utilización de bienes tangibles.

Organización para producir bienes y servicios

 La empresa es un sistema complejo y abierto, formado por distintos elementos


relacionados para cumplir un objetivo.
 El sistema empresa está formado por una serie de subsistemas
o Objetivos
 Creación de bienes y servicios
 Supervivencia de la empresa
 Para crear bienes y servicios todas las empresas desarrollan tres funciones básicas
o El subsistema comercial o Marketing

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 Gestionar los pedidos y las ventas
 Dar publicidad a los productos de la empresa
o El subsistema de Producción y Operaciones
 La finalidad es aportar las necesidades que se hayan creado en el
subsistema comercial.
 cubrir las necesidades del Departamento de desarrollo
o El subsistema de inversión/Financiación y contabilidad
 Conseguir la financiación y determinar cuáles son las inversiones que
se va a materializar esa inversión.
 Contabilidad: es una herramienta para la toma de decisiones. Sirve
tanto para usuarios internos como externos.
o Otros: subsistema de RRHH y Subsistema de Comunicación
 RRHH: establecer cuáles son los recursos de personal necesarios para
cubrir la producción; contratar o conseguir personal que tenga
competencias correspondientes con cada puesto de trabajo.
 Subsistema de Comunicación: consiste en la retroalimentación que da
el sistema de alimentación para saber si se han conseguido los
objetivos y comprobar porque no se han logrado en su caso.

El subsistema de producción en la empresa

Diseño de subsistema operaciones:

 Objetivos a largo plazo y globales de la empresa (más de 3 años)


 Medio plazo (1-3años) y Corto plazo (menos de 1 años)
Permite que la empresa sobreviva y se debe a una buena identificación de unas
buenas fuentes de financiación para la consecución de recursos tecnológicos o
económicos
o Planificación
o Programación
 Cuáles son los factores productivos, los bienes y servicios como inputs,
que voy a necesitar para fabricar.
o Programación a muy corto plazo
 Un desarrollo que se ha generado al principio
o Capacidad
 Hay que fijar una capacidad de producción que está en función a los
recursos que yo tengo
o Necesidades de materiales
 Gestión del inventario de materias primas, productos en curso,
productos terminados.
 Actuaciones de ejecución para la consecución de los objetivos anteriormente
mencionados y control con el fin de comprobar el cumplimiento y/o desviaciones de
los objetivos.

Subsistema de Producción en la empresa


Inputs  Proceso de transformación  Outputs

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Documental Fabricando made in Spain baldosas Documental Administración de operaciones
Hard rock café

Que razones fundamentan la importancioa del estudio de la DPO

Las principales razones son 4:

 Es una de las funciones principales de toda empresa y se interrelaciona con el resto de


funciones empresariales, lo que implica el estudio de la organización del personal de la
empresa para efectuar la tarea productiva
 Es importante conocer cómo se producen los bienes y servicios que consumimos
 Para comprender lo que hacen los administradores de operaciones y percibir cuales
son las habilidades y capacidades que emplean en dicha función
 Es la parte que genera un coste significativo dentro de la organización. Gran parte de
los ingresos son absorbidos por la función de producción.

1.2 Meta y Estrategia. Lograr una ventaja competitiva a través de las


operaciones
 Meta o misión: propósito, finalidad de la organización. Primera razón de ser de una
organización. Metas funcionales de apoyo
 Estrategia: plan diseñado por la organización para alcanzar su meta. Cada área
funcional tiene su propia estrategia para cumplir su propia meta y ayudar a la
organización a alcanzar la meta global.
 Funciones básicas de la estrategia de producción
Contribuir a la consecución de estrategias de mayor nivel
Estrategia producción. Plan de acción a largo plazo para el subsistema de operaciones,
recoge la meta, los objetivos y las decisiones para lograr los objetivos globales, siendo
además un patrón para las decisiones tácticas y operativas del subsistema
Actuar como marco de referencia para la planificación y control de la producción

Desde el área de producción y operaciones es posible crear una ventaja única sobre los
competidores a través de:

La competencia en diferenciación

 Supone distinguir las ofertas de una organización para que el cliente las perciba como
un valor añadido
 Amplia línea de productos
o Modificando características del producto
o Incluyendo servicios al producto tanto preventa como postventa: ubicación de
puntos de atención al cliente, reparación, mantenimiento, gestiones por
internet…
o Diferenciación por experiencia: involucrar al cliente mediante los cinco
sentidos (música ambiental del establecimiento)

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La competencia en coste

 Se trata de reducir el coste en las distintas decisiones de producción pero sin dejar de
satisfacer las necesidades del cliente.
 Mejor aprovechamiento de los recursos
 El liderazgo por bajo coste implica lograr el máximo valor según lo percibe el cliente

Supone:

 Mejores márgenes de rentabilidad que los competidores


 Mejor absorción de subidas de precio en los inputs
 Precios de venta más asequibles

La competencia en respuesta

 Conjunto de valores relacionados con el rápido desarrollo del producto, la entrega a


tiempo y la respuesta flexible
o Rapidez: diseño, producción y entrega del producto antes que los
competidores
o Entrega a tiempo (Confiabilidad): es el resultado de una correcta programación
de las operaciones que permiten cumplir con las fechas acordadas con el
cliente
o Respuesta flexible: habilidad para adaptarse a cambios en el entorno con
cambios rápidos en diseños y en volumen.

En la práctica estas tres ventajas competitivas pueden conseguirse a través de varias


prioridades competitivas u objetivos de producción

1. Calidad
2. Coste
3. Tiempo entregas rápidas a tiempo
4. Flexibilidad en diseño y en volumen
5. Servicio post venta

1. Calidad

Se define la calidad de un bien o servicio como el grado de adecuación a los requerimientos de


los clientes.

 Calidad en el diseño: diseño adaptado a las características del cliente


 Calidad en el proceso: proceso de fabricación de productos sin defectos.

Proceso productivo Objetivo: calidad


El producto es seguro
Fábrica de coches El producto es atractivo
El producto no tiene fallos

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2. Coste

 Mayor preocupación por disminuir el valor monetario de los bienes y servicios


consumidos por la empresa para el desarrollo de las actividades productivas  nivel
de costes mínimos, manteniendo un nivel de calidad aceptable
 Un menor coste de producción permite:
o Fijar precios de venta más bajos y obtener una mayor cuota de mercado
o Fijar el mismo precio y obtener mayor margen de beneficios
o Eficiencia: cumplir los objetivos con la mínima utilización de recursos y obtener
el máximo de producción con un nivel dado de recursos
o Productividad: es la medida o indicador de la eficiencia. Es la relación entre la
producción obtenida y la cantidad de factores empleados

Productividad total o global= Outputs producidos/ inputs empleados


Productividad parcial= Outputs producidos/inputs empleados

o Debe tener un punto de comparación: histórico, interempresas


o La productividad se puede medir en valor o unidades
o Lo que se utiliza para valor de los Outputs es el precio de la venta

EJEMPLO 1

La empresa A tiene una plantilla de 4 personas que trabajan cada uno 8 horas diarias, con un
gasto en nómina de 640€ al día y unos gastos de estructura de 400 euros al día.
La empresa consigue fabricar 8 unidades de producto cada día con un precio unitario de 800€.
En la actualidad está pensando adquirir un nuevo sistema de producción automatizado que le
permita obtener 14 unidades de producto al día aunque el personal, el horario de trabajo y el
salario sean iguales, los gastos de estructura ascienden a 800€/día con el nuevo sistema
Calcular la productividad sistema antiguo vs sistema nuevo

ANTIGUO NUEVO
PRODUCTO 8*800=6400 14*800=11200
FACTORES PRODUCTIVOS 640 640
GASTOS ESTRUCTURAS 400 800
PRODUCTIVIDAD TOTAL € 800*8/640+400=6,15€ 800*14/640+800=7,78€
PRODUCTIVIDAD TOTAL UDS 8Uds/1040=0,007 Uds 14/1440= 0,01 Uds

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EJEMPLO 2

La empresa Madera se dedica a fabricar cajas para manzanas que se venden a los agricultores.
Con el equipo de producción actual se llegan a producir 240 cajas por cada 100 troncos de
madera. El director de producción está pensando contratar a un jefe de compras que adquiera
troncos de mejor calidad al mismo precio. Si este es el caso, puede aumentar la producción a
260 cajas por cada 100 troncos. Se ha determinado la mano de obra, el capital, la energía y el
uso de materiales en:
 Las horas totales de trabajo son de 300 al día y aumentaran a 308 al día
 El coste del capital se mantiene en 350€ día
 El consumo de energía se mantiene en 150€ día
 El coste materiales es de 100€ y se mantiene
 Se paga una media de 10€ la hora
Cuál será el impacto en la productividad parcial medida en cajas por hora de trabajo si
contratara al comprador y la productividad total

Sin jefe de compras Con jefe de compras


240 260
Factores productivos
Troncos 1000€ 1000€
Mano de obra 300*10=3000 308*10=3080
Coste de capital 350€ 350€
Energía 150€ 150€
Total 4500€ 4580€
PRODUCTIVIDAD TOTAL UDS 240/4500=0,0533 260/4580=0,0567
PRODUCTIVIDAD PARCIAL UDS 240/300=0,8 UDS 260/3000=0,84 UDS

Índice de productividad global: variación del índice de productividad de un año a otro o de una
situación a otra (antes y después de una modificación en la función de producción)

Ipg=productividad1/productividad0

Tasa de variación de la productividad: variación porcentual de la productividad

Tvp= 100 x (ipg1-ipg0)/ipg0

Para que sean comparables, los precios a utilizar deben ser los del año base, es decir precios
constantes.

IPG=0.057/0.053=1,075

TPV=((0.057-0.053)/0.053)*100=7,54%

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PRODUCCIÓN TOTAL CON VARIOS PRODUCTOS

PT= ∑ PJ X QJ/ ∑ FJ x VJ

PJ: PRECIO UNITARIO DE CADA PRODUCTO


QJ: CANTIDAD DE CADA PRODUCTO
FJ: PRECIO UNITARIO DE CADA FACTOR PRODUCTIVO
VJ: CANTIDAD DE FACTOR PRODUCTIVO

PT= ∑ PJ X (QJ+INCREMENTO)/ ∑ FJ x (VJ+INCREMENTO)

PJ: PRECIO UNITARIO DE CADA PRODUCTO


QJ: CANTIDAD DE CADA PRODUCTO
FJ: PRECIO UNITARIO DE CADA FACTOR PRODUCTIVO
VJ: CANTIDAD DE FACTOR PRODUCTIVO

3. Tiempo de entregas y rápidas a tiempo

Capacidad para satisfacer con prontitud la demanda de los clientes:

 Entregas rápidas: el producto o servicio llega al cliente antes que el de la competencia


 Entregas a tiempo: la empresa cumple con la fecha de entrega que previamente había
acordado. Su cumplimiento se relaciona con la fiabilidad y confianza.

Proceso Productivo Velocidad (entregas rápidas) Velocidad (entregas a tiempo)


Mínimo tiempo entre la petición de Vehículos entregados a tiempo en el
Fábrica de coches unas especificaciones y la entrega concesionario y éstos a los clientes

4. Flexibilidad

 Capacidad para responder con rapidez a los cambios del entorno


 Capacidad para modificar el proceso de producción y satisfacer las demandas
particulares de ciertos clientes
 Se pueden definir varios tipos de flexibilidad: en volumen, en número de productos
y/o servicios, y en gama
o Flexibilidad: adaptación rápida nuevas tendencias
 Ajustando productos existentes
 Generación de nuevos productos
o Volumen:
 Capacidad de cambiar la capacidad productiva
 Permitir ajustar la producción siendo rentable tanto en el caso de
incremento de la demanda como en el caso de reducciones de la
demanda

Volumen Numero Gama


Fabricar el número de coches Introducción de nuevos Opciones y variedad de
Fábrica de coches
ajustándose a los pedidos modelos (innovación) modelos

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 Flexibilidad en el diseño
o Cambios en el diseño de productos
o Producción de una amplia gama de productos
o Facilidad con la que las maquinas pueden pasar a fabricar un tipo de producto
a otro diferente
 Flexibilidad en volumen
o Cambios rápidos en la capacidad productiva para responder a cambios
repentinos en la demanda
o Capacidad para operar de forma rentable a diferentes niveles

5. Otros: Servicio posventa, protección medio ambiente

 La consecución de los objetivos básicos planteados anteriormente permite la


prestación de servicios complementarios al producto o servicios principal: ampliación
del plazo de garantía, formas de pago, múltiples puntos de atención al cliente…
 Las consideraciones ambientales son valoradas positivamente por el cliente por lo que
se muestran como ventaja competitiva…

Existe una gran interdependencia entre los objetivos planteados

La empresa debe priorizar un objeto concreto en torno al cual fijar la obtención del resto de
objetivos, tomando como base el prioritario.

Calidad:

 Menores errores  menores costes


 Mejores factores  Mayores cotes
 Menos tiempo en revisiones Mayor velocidad

1.3 Las decisiones básicas en DPO

Tendencias actuales de la DPO

 Enfoque global: tiende a incorporar mercados internacionales.


 Enfoque Justo a tiempo:
 Asociación en la cadena de suministro: hacer asociaciones con empresas que se
dedican al transporte.
 Rápido desarrollo de los productos: generar productos de forma rápida
 Personalización a gran escala:
 Potenciación de los empleados:
 Producción respetuosa con el medio ambiente:
 Ética y responsabilidad social:

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Para cumplir los objetivos anteriores los directivos de DPO deben tomar las siguientes
decisiones:

 Decisiones Estratégicas: son aquellas que involucran a toda la empresa, responden a


problemas complejos y no conocidos. Son a largo plazo y son decisiones no
estructurales:
o Diseño de los bienes y servicios
o Proceso productivo y capacidad
o Localización de las instalaciones
o Distribución en planta
o Recursos humanos y diseño del trabajo
o Gestión de la calidad
 Decisiones Tácticas: Decisiones entre el medio y corto plazo responden a problemas
más conocidos y menos complejos
o Planificación y programación de la producción
o Gestión de inventarios
o Gestión de la cadena de suministro
o Mantenimiento

EJERCICIO 1

Un fabricante de zapatillas deportivas está preocupado por la competencia y se plantea ser


más productivo. Por eso decide introducir una nueva tecnología, que supone una inversión de
18.000€ (incrementando así en un 10% la dotación inicial) y contrata a un nuevo trabajador
para 360 horas al año con un coste de 24.000€ incrementando el factor trabajo en un 20%).

La productividad del año anterior había tomado el valor 3, planteándose incrementarla en un


25%. Si el precio unitario de producto es de 9€:

¿Cuánto debe incrementar su producción?

PT= ∑ PJ X QJ/ ∑ FJ x VJ

Antiguo Nuevo

EJERCICIO 2

Una empresa dedicada a la elaboración de bolsas y portafolios de plástico, utiliza en la


producción tres factores productivos principales, que son el plástico, la energía eléctrica y
mano de obra. Se dispone de información sobre el consumo de los mismos en la fabricación,
relativo a los años 2011 y 2012

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Factores 2011 2012
producitvos unidades Coste € unidades Coste €
plastico 30000 kg 90000 32000 kg 95000
Mano de obra 4000 h 20000 4000 h 21000
Energia 2100 kw 1260 2200 kw 1200

Factores 2011 2012


producitvos unidades Coste € unidades Coste €
Bolsas plastico 25000000 1000000 26000000 1200000
portafolios 15000000 750000 16000000 780000

Dos empresas tienen la misma productividad de la mano de obra para el año X e igual a 4.
Puede afirmarse entonces:

A. Tienen el mismo volumen de output en el año X


B. Utilizan los mismos inputs en el año X
C. El factor de utilización de sus recursos es idéntico
D. No puede afirmarse ninguna de las anteriores.

El responsable de un supermercado quiere determinar la productividad del personal de las


cajas de cobro. Cuenta con 12 cajeros que trabajan 6 horas al día, repartidos en dos turnos,
consiguiendo atender a 720 clientes al día.

A. La productividad de los cajeros seria de 10 clientes/día


B. La productividad de los cajeros seria de 72 horas
C. La productividad de la mano de obra seria 10 clientes/hora
D. Todas las afirmaciones anteriores son correctos

Una planta de producción dedicada a la fabricación de botellas de vidirio, disponde de la


siguiente información:

Mano de obra 40.000 45.000


Materiales 100.000 150.000
Enerigia 10.000 14.000
Valor produccion 500.000 600.000

Si la inflación en el año X+1 fue un 3% en relación con el año X, entonces:

A. La productividad en el año X es 0,76


B. Si se tiene en cuenta la inflación, se puede considerar que la productividad en el año
X+1 es la misma
C. La productividad en el año X+1 es 2.95
D. Ninguna es correcta

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Tema 2: el diseño del producto
2.1. El producto como fuente de ventaja competitiva
2.2. El proceso de desarrollo de productos
2.3. Técnicas en el diseño del producto

2.1. El producto como fuente de ventaja competitiva


Decisión estratégica sobre productos

Primer paso: selección del producto

 Competencia en diferenciación: diferenciarse mediante especialización por ejemplo


 Competencia En coste:
 Competencia En respuesta (rapidez):

Ciclo de vida del producto

El director de operaciones debe diseñar un sistema que permita introducir los nuevos
productos con éxito.

Diseñar la mejor estrategia para cada producto en función de la etapa del ciclo de vida en que
se encuentra:

 Introducción: cash flow negativo


 Crecimiento: se caracteriza porque se va equilibrando el coste de producción con los
ingresos de ventas, y si el lanzamiento del producto ha ido bien los ingresos deberán
superar a los costes. Todo esto va a depender del grado de imitabilidad. Aumenta el
cash flow
 Madurez: el producto se establece en cuanto a los costes se va reduciendo. Aumenta
el ingreso al ser un producto conocido y el cash flow aumenta. Debe existir un buen
control de gestión para saber qué productos son rentables y cuales no para retirar los
que no.
 Declive: cuando el producto deja de ser atractivo disminuye los ingresos por ventas y
los costes se mantienen por lo tanto habría que plantearse dejar de producir ese bien
porque puedes llegar a tener pérdidas. Si el producto colabora con la imagen de la
empresa posiblemente no deba ser retirado ya que aporta la fidelidad o esa imagen
frente a los clientes.

GRAFICO coste de desarrollo y producción en relación ingreso por ventas y cash flow

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Generación de nuevos productos

Oportunidades de producto:

1. Cambios rápidos en productos: la obsolescencia rápida obliga hacer inversiones rápida


para el producto
2. Cambios económicos: cuando estemos en época de bonanza se va a incrementar la
demanda de determinados productos y en época de crisis la demanda se debilita, hay
que tener en cuenta o previsto la evolución de la economía.
3. Cambios demográficos y sociológicos: se debe analizar la tendencia demográfica y
sociológica en el momento en el que estemos. La tendencia actual es a que la unidad
familiar tiende a disminuir o ser reducido, incluso a vivir solo.
4. Cambios tecnológicos: punto 1. Mayor evolución y más rápida en el cambio
tecnológico, materias primas.
5. Cambios políticos y legales: puede provocar que los productos sean poco competitivos
(cambios en legislación que afecte al sector en el que nos vamos a desenvolver, quien
está en el gobierno)
6. Otros cambios: cambios dentro de la estructura del mercado en el que nos movemos,
es decir, las prácticas que se realizan habitualmente en el mercado en el que nos
encontramos.

La tormenta de ideas es una herramienta útil

Sistema de desarrollo del producto

¿Cómo hay que diseñar la estrategia de producto para que sea efectiva?

La decisión de producto deberá estar vinculada a:

 La dinámica del mercado


 El ciclo de vida del producto
 Las capacidades y recursos de la empresa
 Los recursos financieros

2.2. El proceso de desarrollo de productos


El proceso de diseño del producto no es un proceso lineal ni fácilmente parametrizable
(medida estándar), sin embargo para su estudio esto es necesario.

El proceso de desarrollo del producto se divide en dos etapas

Selección del producto

 Generación de ideas
 Evaluación y selección de ideas

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Diseño y desarrollo de los productos

 Construcción prototipos, plantas piloto y pruebas de mercado


 Diseño final

Selección de productos

 Generación de ideas: las ideas sobre nuevos productos o modifaciaiones en los


existentes pueden provenir de:
o Tirón de la demanda: a partir de un estudio de mercado el departamento
comercial sugiere nuevos productos
o Empuje tecnológico: a partir los resultados de las investigaciones llevadas a
cabo por el departamento I+D
 Evaluación de ideas: se realizan pruebas sobre el mercado, reacción de la
competencia, viabilidad económica y técnica, ajuste a las características de la
organización. El departamento de finanzas valorará nuevas inversiones a realizar,
valorara la posibilidad de obtener resultados positivos de ese producto, el posible
riesgo de cometer ese proyecto.
o Participan todas las áreas funcionales de la empresa para dar respuesta a

¿SE PUEDE FABRICAR? ¿SE PUEDE VENDER? ¿ES RENTABLE FABRICARLO Y


VENDERLO? Solo las ideas que contesten positivamente a estas preguntas pasan a
la segunda fase

Las ideas tienen que tener presente que no solo tienen que tener en cuenta el éxito solo en las
características físicas del producto, sino que también tiene que tener en cuenta las
características intangibles.

Esta generación de ideas se puede derivar a materializar de dos maneras distintas, una es la
imitación de toma un producto que ya ha tenido do éxito y se hace una versión propia de ese
producto, y la segunda es investigar y diseñar un producto propio. Se ha demostrado que esta
segunda vía es la que tiene más éxito.

Diseño y desarrollo de productos

Diseño preliminar:

 No especifica el producto solamente como debe funcionar.


 Se deciden aspectos como: función a realizar, materiales, aspecto (tamaño y forma),
tiempo de producción, necesidad de recipiente, costes, calidad.

Construcción y prueba de:

 Prototipo: refleja las características más importantes del producto en su estado final. A
veces es una verdadera versión del producto final.

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 Plantas piloto: representaciones a escala de la hipotética planta productiva. Se analiza
el tipo de proceso productivo más adecuado.
 Pruebas de mercado: evalúan el funcionamiento de prototipo y plantas piloto con
muestras que se ofrecen al mercado.
o Se evalúa: atractivo para el cliente, facilidad de uso, facilidad de producción. El
prototipo puede ser aceptado, modificado o rechazado.
 Diseño final: estudios detallados sobre la posibilidad de estandarización, introducción
de técnicas de diseño y sobre la FIABILIDAD.

Despliegue de la función de calidad

Paso previo al inicio del proceso de diseño: proceso utilizado para determinar los deseos del
cliente y traducirlos en atributos (los “como”) que cada área funcional pueda entender para
actuar en consecuencia.

Casa de la calidad: define la relación entre los deseos del cliente y el producto o servicio que se
va a diseñar.

1. Lo que el cliente desea: ver las características que el cliente desea del producto
2. Lo que podemos hacer: como satisfacer esos deseos del cliente.
3. Matriz de relaciones: se relaciona lo que el cliente quiere con lo que podemos hacer.
4. Interrelaciones: con un como lo voy hacer puedo satisfacer varios aspectos.
5. Valores objetivo y evaluación técnica: se evalúan si se consiguen varios objetivos, se
evalúa cuantitativamente.
6. Evaluación a los competidores: como los competidores cubren los deseos del cliente.
Investigación de mercado (encuestas).
7. Desempeño o desarrollo de los atributos del producto.

Ejemplo práctico Láminas 162-163 manual: Henzer y Render

Organización para el desarrollo del producto: cuatro enfoques

1. El enfoque tradicional: departamentos.


a. Tareas y responsabilidades definidas: separar las actividades en áreas
funcionales
b. Inconveniente: no visión de futuro, no hay una visión del conjunto al estar
segregado en departamentos.
2. Director de producto (Product Manager). Sería lo mismo que por departamentos pero
existe un director, que mejora el enfoque tradicional pero sigue tiendo desventajas
3. Equipos de desarrollo de producto (EEUU)
a. INTERFUNCIONALES: son equipos en los que hay personas de distintos
departamentos
b. Ingeniería concurrente es la forma de trabajar en la que se elaboran varios
procesos del producto de forma simultánea.
4. Es innecesario que haya equipos mientras exista la coordinación y comunicación
necesariasEnfoque japonés.

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2.3. Técnicas en el diseño del producto
1. Diseño modular
 Productos diseñados con componentes fácilmente separablesmódulos (esta
vasado en la reducción del coste)
 Ofrecen flexibilidad tanto para la producción como para el marketing.
 Crea variedad o al menos lo aparenta.
 McDonald’s
2. Diseño asistido por ordenador (CAD)
Se refiere al uso de ordenadores o tecnología informática para el diseño de los
productos de forma interactiva.
 Facilita la creación y evaluación de nuevos diseños o la modificación de
diseños ya existentes.
 Es fácil ya que existen multitud de programas informáticos a los que se puede
acudir
 En caso de que se esté utilizando la tecnología adecuada, se pueden hacer
diseños 3D
3. Fabricación asistida por ordenador CAM
a. Se refiere a la utilización de programas especializados de computador para
dirigir y controlar los equipos de fabricación.
b. CAD-CAM integrados

Beneficios del CAD Y CAM

 Calidad del producto.


 Tiempo de diseño más corto
 Reducción de costes de producción
 Disponibilidad de bases de datos
 Nuevo conjunto de capacidades
4. Realidad virtual
a. Técnica de simulación que permite la creación de un modelo virtual
b. Ayuda a examinar la integración del diseño
c. Permite al usuario “probar el producto” antes de fabricarlo (también permite
al cliente probar el producto antes de comprarlo)
5. Ingeniería de valor
Programas de simplificación para:
 Evitar costes: Eliminar del diseño del producto que no añaden valor y que solo
añaden costes.
 Dar un servicio más sencillo:
 Mayor fiabilidad:
6. Análisis de valor
 Se centra en la mejora del diseño durante la producción cuando el producto es
ya un existo
 Busca mejoras que conduzcan, bien a la obtención de un producto mejor, o
bien a conseguir un producto por vías más económicas.

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7. Diseño para fabricabilidad y el montaje (DFMA)
 Extensión del CAD
 Aplicación práctica de la ingeniería-análisis de valor
 Diseñar un producto fácil de fabricar, con menos piezas pero más complejas
 Permite observar el efecto del diseño en la fabricación
 Verificar el efecto del diseño en la fabricación
8. Diseños éticos y ecológicos

Consiste en:

 Hacer productos reciclables


 Utilizar materiales reciclados
 Utilizar sustancias menos nocivas.
 Utilizar componentes más ligeros
 Utilizar menos energía
 Utilizar menos material.

El resultado:

 Productos seguros y respetuosos medioambientales


 Reducción de los desechos
 Diferenciación en términos de ventaja competitiva
 Reducción de responsabilidad ambienta
 Incremento de la eficiencia de los factores productivos
 Reconocimiento social
9. Competencia basada en el tiempo
 Los ciclos de vida del producto se acortan y aumenta su sofisticación
tecnológica
 El rápido desarrollo puede proporcionar una ventaja competitiva
 Reducir el tiempo de respuesta en el desarrollo del producto.

Analisis de fiabilidad

Ratio fallos %= Nº fallos/Nº unidades probadas

1-Ratio Fallos=Fiabilidad

Nº fallos por unidad tiempo= Nªfallos / tiempo operativo

Tiempo operativo tiempo total de la prueba-el tiempo no operativo

Tiempo medio entre fallos = 1/ Nº fallos por unidad tiempo

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EJERCICIO 1 PAG 183

Para la construcción de un nuevo vehículo, se quiere probar la fiabilidad del motor. En las
pruebas del mismo, se ponen en funcionamiento 10 motores durante un total de 2000 horas.
Tres de los motores fallaron; uno después de 1000 horas de rodaje, otro después de 1400
horas y el tercero después de 1600 horas

a) Calcular el porcentaje de fallos, el número de fallos y el tiempo medio entre fallos


b) Suponiendo que 10 prototipos de automóvil utilicen el motor, y que van a probarse
durante 48 horas de rodaje, determinar cuántas unidades se espera que fallen.

Solucion

c) Calcular el porcentaje de fallos, el número de fallos y el tiempo medio entre fallos

Numero de fallos = 3/10= 30%

Numero de fallos x unidad de tiempo = numero fallos/ tiempo operativo

Tiempo operativo= tiempo total de prueba-tiempo no operativo

Tiempo operativo=2000*10-(1000+600+400)=18000

Numero de fallos x unidad de tiempo = 3/18000=0,0001666 fallos / hora

Numero de fallos x unidad de tiempo = 3/18=0,1666 fallos / 1000 hora

Tiempo operativo Tiempo no operativo

1000 1000

1400 600

1600 400

Tiempo medio entre fallos: 1/0,0001666=6000Horas

Suponiendo que 10 prototipos de automóvil utilicen el motor, y que van a probarse durante 48
horas de rodaje, determinar cuántas unidades se espera que fallen.

Numero de fallos x unidad de tiempo = numero fallos/ tiempo operativo


0,0001666=x/480
X=0,08 fallos esperados en la prueba

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Ejercicio 2 pág. 183

Una planta productiva dedica a la fabricación de placas base para ordenadores quiere
determinar su fiabilidad, con objeto de poder convertirse en proveedora de una gran marca.
Para ello recoge información de dos fuente: por un lado, hace funcionar 25 ordenadores en los
que se ha instalado las placas durante un total de 3000 horas, comprobando que 8 fallaban, en
concreto, 4 de ellos tras 1200 horas de funcionamiento, 2 tras 1800 horas y otras 2 tras
2400horas. Por otro lado la investiga las devoluciones de ordenadores producidas en los
últimos 6 meses, de manera que concluye que de un total de 100 ventas, 15 fueron devueltos
por fallos en la placa. Se les asigna un tiempo de funcionamiento de 4500 horas, habiendo
fallado los devueltos, 10 a las 3000 horas y 5 a las 4000 horas

Calcular la fiabilidad como porcentaje de fallos, número de fallos y tiempo medio entre fallos.

(3000*25)+ (4500*100)-((4*1800)+ (2*1200)+ (2*600))-((10*1500)+ (5*500))=496700

23/496700=0.0000463 horas 0.0463 por 1000 horas

1/0.0000463= 21595.65 horas que pasan hasta que ocurre un fallo

(8+15)/125=0.184=18.4% fallos

Fiabilidad % número de unidades en buen funcionamiento

100%-18.4%=81.6%

Ejercicio 6 pág. 185

En una cadena de montaje se producen por termino medo 3 paradas a la semana (funciona 24
horas al día durante 5 días a la semana), como consecuencia de una nueva maquinaria que
está en pruebas. Para volver a poner en marcha la cadena es necesario ajustar la maquinaria
invirtiendo un tiempo medio de 30 minutos.

Se quiere contratar a un especialista conocedor de la maquinaria que consiga reducir el tiempo


de puesta en marcha por parad. El especialista asegura una fiabilidad de funcionamiento de la
maquinaria del 99.95%.

¿Mejora la cadena de montaje si se cumple el ofrecimiento? Si mejora la cadena de montaje si


contrata al especialista ya que el asegura un 99.95% frente al 98.75% que se está teniendo de
fiabilidad en la empresa

5*24=120*60=7200

7200-(3*30)=7110

7110/7200=0.9875 98.75%

18
Test 2 pág. 193

Sabiendo que la fiabilidad de un prototipo es del 99% indique la opción correcta:

a) El ratio de fallos seria del 1%


b) Si se ha sometido a prueba 50 prototipos, ha fallado 5
c) El producto final no fallara dado que la fiabilidad del prototipo es próxima al 100%
d) Todas las anteriores son correctas

Test 4 pág. 193

Los análisis de fiabilidad de un nuevo ciclomotor llevados a cabo durante un tiempo total de
2000 horas de estudio han revelado que de 1000 unidades probadas han fallado 20:

a) La fiabilidad del nuevo automóvil es del 98%


20/1000=0.02 1-0.02=0.98
b) Si el tiempo no operativo asciende a 20 horas, se producen 0.01 fallos a la hora
20/(2000-20)=0.01
c) Si el tiempo operativo es de 1980 horas aparecen, aproximadamente 10 fallos cada
1000 horas de funcionamiento del ciclomotor.
(20/(2000-20))*1000=10
d) Todas las afirmaciones anteriores son correctas

Test 6 pag. 194

Los análisis de fiabilidad de un nuevo producto llevados a cabo durante un total de 1000 horas
de estudio, han revelado que de 2000 Uds. probadas han fallado 5.

Por tanto:

a) La fiabilidad del nuevo producto es del 99.75%


5/2000=0.25% 1-0.25=99.75
b) Si el tiempo no operativo asciende a 10 horas, se producen 0.005 fallos a la hora aprox.
5/(1000-10)=0.005
c) Si el tiempo operativo es de 990 horas, se producen, aprox. 5 fallos cada 1000 horas de
funcionamiento
(5/(1000-10))*1000= 5
d) Todas las afirmaciones anteriores son correctas

19
TEMA 3 EL PROCESO DE PRODUCCION

3.1 EL PROCESO DE PRODUCION COMO FUENTE DE VENTAJA


COMPETITIVA

3.2 TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCION

3.3 TECNOLOGIAS APLICADAS AL PROCESO DE PRODUCCION


Curvas de experiencia

3.1 EL PROCESO DE PRODUCION COMO FUENTE DE VENTAJA


COMPETITIVA
Como efectuar la transformación de los recursos productivos en bienes y servicios

Los aspectos clave a determinar:

Organización de la secuencia de trabajo:

Selección de la combinación producto-proceso:

Evaluación de la automatización y tecnologías del proceso

El diseño del proceso productivo viene determinado por la organización de la secuencia de


trabajo que depende del producto que se haya elegido, lo cual nos lleva a seleccionar cual es la
combinación más idónea de proceso para el producto que vamos a fabricar. Después del
proceso de selección evaluamos el sistema de automatización y tecnologías del proceso que
vamos a emplear.

Determinar el momento en el que se va a producir un producto. Determinar las características


para una introducción en el mercado y las opciones que tiene la empresa para responder a las
amenazas del mercado y para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Análisis
DAFO.

Debe conocerse el volumen de producción planificado y la capacidad

20
En función de la continuidad en la obtención del producto distinguimos:

1. Configuración productiva por proyecto: es más flexible y hay un mayor número de


productos elaborados

2. Configuración productiva por lotes

- Configuraciones Job-shop: se trabaja en la tienda

- Artesanal

- En batch

- Configuración en línea:

3. Configuración productiva continúa: es el menos flexible y en el que quizás haya solo un


producto o dos como mucho.

3.2 TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCION


 Se obtienen uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación.
 Productos únicos y de gran complejidad
 Inputs de gran tamaño que se trasladan al lugar de elaboración del producto

Tipología de producto/servicio y características de proceso por proyecto


Producto: único o exclusivo y complejo. Especificaciones según cliente

Características

 Secuencia de operaciones adecuadamente coordinadas.


 Outputs complejosinputs complejos
 Infraestructuras polivalentesbaja mecanización o automatización
 Personal: cualificación elevada debido a la necesidad de polivalencia de
conocimientos técnicos.
 Ventaja: producto con alto grado de flexibilidad (específicos por
clientes)proceso altamente flexible
 Coste unitario y precio muy elevado: coste fijo muy reducido pero muy elevados
los costes variables.

Producto múltiple de productos distintos en las mismas instalaciones


En función del tamaño de los lotes y la variedad u homogeneidad se agrupan en:

 JOB-SHOP
o Productos de poca o nula estandarización
o Amplia variedad de productos
o Lotes más o menos pequeños

21
o Equipos de escasa especialización que se suelen agrupar en talleres o centros
de trabajo según la función que desarrollan.
o Escasa o nula automatización.
 ARTESANAL. A medidalotes pequeños gran variedad de productos
 LOTES BACHlotes mayores que en la producción artesanal y
variedad de producto menor
 EN LINEA. (En masa, en serie)grandes lotes y reducida gama de producto

Proceso productivo artesanal


Producto: pequeños lotes (pocas Uds.) de gran variedad de productos adaptados a
especificaciones según cliente

Características

 Poca complejidad en cuanto a tamaño del lote (Bajo pedido)


 Equipo productivo de baja automatización
 Personal: cualificación elevada sobre todas las fases del proceso
 Flexibilidad elevada elevada cualificación personal
 Coste unitario y precio elevado: coste fijo bajo pero elevados costes variables

Proceso productivo lotes-Batch


Producto: lotes de producción mayor que artesanal de menor variedad de productos
adaptados a especificaciones según cliente

Características

 Modelo estándar sujeto a varias versiones según catalogo


 Cierto grado de almacenaje con respecto a producción artesanal.
 Especialización horizontal de los trabajadores sobre el procesocualificación
especializada
 Equipo productivo de uso común pero no todos los lotes tienen la misma secuencia
 Flexibilidad menor con respecto a proceso artesanal
 Coste unitario y precio elevado: coste fijo en aumento y costes variables altos pero
costo total y precio menor que producción artesanal.

Comparación

ARTESANAL BATCH
Operaciones poco especializadas Operaciones más especializadas
Equipo pedido completo Equipo más especializado
Tecnología baja sofisticación Tecnología: Mas sofisticación
Automatización nula Automatización Baja
Proceso muy flexible Proceso flexible

22
Pros y contras de la configuración JOB-SHOP

Ventajas

 Mayor flexibilidad del producto


 Equipamiento con utilidad más general.
 Baja inversión, capital inicial.

Inconvenientes

 Los empleados tienen una mayor formación


 La planificación y el control de la producción es más difícil. (Colas de espera y tiempos
ociosos)
 Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento).

Proceso productivo en LINEA


 Grandes lotes de pocos productos diferentes técnicamente homogéneos usando las
mismas instalaciones.
 Las máquinas están alineadas una tras otra: línea o cadena de montaje
 Utiliza módulos (fabricación modular), tecnología de grupos y piezas intercambiables.

Ejemplos. Secadoras, comida rápida.

Producto: lotes de producción elevados homogéneos y baja gama de productos. Producción


constante y regulación mediante almacenaje.

Características

 Producto con elevado nivel de estandarización


 Proceso complejo y producto sometido a todas y cada una de las secuencias del
mismo.
 Personal: baja cualificación y elevada especialización (tareas rutinarias y repetitivas)
 Equipo productivo especializados (cadena de montaje) y secuencia lógica del proceso
de producción
 Flexibilidad menor con respecto a proceso artesanal
 Coste unitario y precio má bajo: coste fijo elevado y costes variables en aumento pero
costo total y precio menor que producción artesanal y Batch

Proceso continuo
 Alta homogeneidad del proceso.
 Se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación.
 Alta repetitividad de las operaciones
 Se eliminan tiempos ociosos y de espera

23
Cada vez que una tarea se ejecuta sobre una unidad éste pasa a la siguiente sin esperar a que
sea realizada en todas las Uds. del lote.

Producto: elevados volúmenes de producción homogéneos asociado a único producto o de


pocas variaciones

Características

 Flujo de transformación. Inputs-Outputs continuos.


 Instalaciones complejas orientadas a producción ininterrumpida (Ruptura o
paradaCoste adicional)
 Personal: elevado nivel de automatización elevada reducción de mano de obra
aplicada que se orienta a tareas de control del proceso. Maximización de tareas
rutinarias y repetitivas.
 Equipo productivo y producto altamente especializado.
 Flexibilidad inexistente
 Coste unitario y precio muy reducidos: coste fijo elevado absorbido por elevados
volúmenes de producción y coste variable bajo Coste total unitario reducido

Requisitos proceso continuos

 Uniformidad de demanda
 Producto estandarizado
 Ajuste de materiales a especificaciones y entregados a tiempo
 Operaciones detalladas y definidas.
 Ajuste de ejecución de tareas a especificaciones y estándares de calidad
 Mantenimiento preventivo.
 Etapas equilibradas

Ejemplos. Bombillas, papel.

Homogeneidad Volumen
Configuración Repetitividad Producto Flexibilidad
proceso output
Continua Alta Alta Estándar Inflexible Muy grande
Varias
Línea Media Media Baja Medio/grande
opciones
Muchas
Batch Baja Baja Media Bajo
opciones
Talleres Muy baja Muy baja A medida Alta Muy bajo
proyecto Nula Nula Único Alta Uno o pocos

24
Grafico diagonal

 La matriz producto – proceso permite identificar la configuración productiva más


adecuada en función de la relación con el ciclo de vida de los productos
 En el inicio la producción se caracteriza por ser flexible e ineficiente hacia inflexible y
eficiente por estandarizarse, mecanizarse y automatizarse.
 Situaciones a y b son situaciones ilógicas
 La diagonal representa las combinaciones más habituales
 La dirección debe ajustar la forma más adecuada a las características de la empresa.

Atendiendo al volumen de producción y la flexibilidad del proceso productivo Heizer y Render


realizan otra clasificación de procesos:

 Enfoque en el proceso: coincide con la configuración productiva POR PROYECTO Y


JOB-SHOP (artesanal y en bach)
 Enfoque repetitivo: representa procesos productivos con las características de la
configuración EN LÍNEA
 Enfoque en el producto: se identifica con la configuración CONTINUA
 Enfoque en la PERSONALIZACIÓN MASIVA

Personalización masiva
 Complejidad de la demanda unido a la necesidad de una mayor personalización de los
productos por parte del cliente.
 Producción rápida estandarizada a bajo coste (gran volumen) acompañada de alta
especificación a las necesidades de los clientes (alta personalización).
 Convergencia entre flexibilidad producto-proceso y eficiencia y productividad
 Requiere
o Uso imaginativo y dinámico de los recursos
o Relación estrecha entre ventas, diseño, producción, cadena de suministro y
logística.
o Diseño modular
o Programación efectiva, flexibilidad en personal e instalaciones.

MEJOR CALIDAD MENORES COSTES MÁS VARIEDAD

Fabricación sobre pedido adaptación a las características demandas por el cliente


(individualización), a través de fabricación modular:

 El diseño de producto debe ser imaginativo y rápido


 Diseño del proceso rápido, flexible y capaz de ajustarse a los cambios de diseño y
tecnología
 Un control estricto del inventario
 Programas estrictos que rastran pedidos y material desde el diseño hasta la entrega.
 Confianza en la cadena de suministro

25
Ventajas

 Satisface las demandas del mercado


 Incremento de ventas
 Reducción de costes

3.3 TECNOLOGIAS APLICADAS AL PROCESO DE PRODUCCION


 Tecnología de máquinas: posibilita el control de las maquinas mediante programas de
ordenador (máquinas que realizan operaciones de corte, taladro…). Si la maquinaria
tiene su propia computadora y memoria se denomina Control Numérico por
computadora
 Sistemas de identificación automatizados (ais) e identificación por radio frecuencia
(rfid): permite transformar los datos a la forma electrónica a través de códigos de
barras, teclados, frecuencias de radio o caracteres ópticos.
 Control de procesos: se utiliza la TI (Tecnologías de la información) para vigilar el
proceso físico (nivel de humedad, temperatura, presiones…)
 Sistemas de visión: combinación de cámaras de video y ordenadores utilizados para
funciones de inspección (identificar imperfecciones en productos)
 Robots: maquinas flexibles con capacidad para sujetar, trasladar, agarrar objetos que
se utilizan para realizar tareas monótonas o peligrosas (tareas de soldadura, pintura…)
 Sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (asrs): permiten la
colocación y recuperación automática de partes y productos en y desde lugares
designados.
 Vehículos guiados por ordenador (avg): se utilizan para mover componentes,
submontajes, etc. De un lugar a otro de la instalación mediante el uso de cintas
transportadoras o vehículos guiados por control remoto
 Sistemas de fabricación flexibles (fms): sistema controlado por un ordenador central
que conecta varios centros de trabajo informatizados con un sistema automático de
manipulación de materiales. Utiliza tanto maquinas automatizadas (robots) como
dispositivos de manejo de material.
 Fabricación integrada por ordenador (cim): sistema de fabricación en el que se integra
el CAD (diseño) con los sistemas producción flexible y el control de inventario. El fms
se amplía hacia atrás, utilizando las TI para las operaciones de diseño CAD. Los fms se
amplían hacia delante utilizando la TI para gestionar los inventarios y la programación
de la producción.

26
TEMA 4 LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DECISION DE


CAPACIDAD

4.2. PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DECISION DE


CAPACIDAD
Decisión estratégica y compleja (ámbito estructural y largo plazo), interrelacionada con otras
decisionesproceso productivo y producto

Supone un elevado nivel de inversión. Afecta a la estructura de coste fijo y condiciona la


competitividad de la empresadeterminación de forma óptima

 Exceso de capacidadrecursos ociosos y costes por infrautilización


 Defecto de capacidadpérdida de ventas y costes de sobreocupación

Decisión estratégica con implicaciones también tácticas y operativas en el medio plazo


(adaptación de la capacidad a la demanda) y en el corto plazo (programación de la producción)

Definición capacidad productiva

Volumen de producción o número de unidades que se pueden producir en una instalación en


un periodo de tiempo específico.

Máxima cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una unidad productiva
durante un periodo de tiempo específico.

Medida: lado output (ámbito industrial), lado inputs (ámbito servicios o industrias con
producto no estandarizado, por ejemplo número de utilización de camas por año en el
hospital).

Resulta crítica la determinación del tamaño de las instalaciones, con el objeto de alcanzar altos
niveles de utilización y un elevado rendimiento de la inversión

 La capacidad disponible (producción esperada) en el medio/corto plazo depende de:


o Capacidad proyectada, capacidad efectiva, factor de utilización y factor de
eficiencia.
o Capacidad proyectada o de diseño (CP): producción teórica máxima de un
sistema en un periodo en condiciones ideales. Se pueden medir tanto en
outputs como en inputs

27
o Capacidad efectiva (CE): capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las
restricciones operativas actualescapacidad que tiene la empresa
considerando únicamente el factor de utilización
o Factor de Utilización (u): porcentaje de la capacidad de diseño que se logra
(absentismo o maquinas rotas)
U=producción real/capacidad proyectada
o Factor de eficiencia (E): resultados de un input (mano de obra, maquina)
cuando está siendo utilizado. % de la capacidad efectiva que se alcanza en
realidad
E= producción real/capacidad efectiva
o Capacidad disponible o producción esperada (CD)= Cp * U * E

EJEMPLO 1

Una planta de procesa de panecillos que tienen una eficiencia del 90% y una capacidad
efectiva (utilización) del 80%. Se utilizan tres líneas de proceso para la elaboración de los
panecillos. Las líneas operan siete días a la semana en tres turnos de ocho horas al día. Cada
línea está diseñada para procesar 120 panecillos estándares por hora.
¿Cuál será la capacidad disponible?

Capacidad calculada en outputs


CP=3*120*(7*8*3)=60480
CD=60480*0,9*0,8=43546

EJEMPLO 2

Empresa con dos turnos de trabajo diario de 8 horas al día cada turno, durante 5 días de la
semana con un factor de utilización de un 90% y un factor de eficiencia de un 95%. ¿Cuál es la
capacidad disponible de dicho centro de trabajo?

CP=8*5*2=80 horas semana


CD= 80*0,9*0,95=68,4 horas semana

28
4.2. PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
Para tomar una buena decisión sobre la capacidad es necesario considerar los siguientes
factores:

 Pronosticar la demanda del producto con exactitud y considerar el ciclo de vida


productivo.
 Analizar la tecnología que necesitamos ante posibles incrementos de capacidad. Hay
que tener en cuenta cómo puede influir la tecnología. Mirar la obsolescencia.
 Encontrar el volumen de producción óptimo. Equilibrio entre la tecnología y los
incrementos de la capacidad. (pag. 301
 Flexibilidad en las instalaciones y equipos. Permite ampliar la capacidad disponible si
es necesario o disminuir esa capacidad disponible sin que el coste afecte en exceso.

Las preguntas a resolver al decidir la capacidad son:

 De cuanta capacidad se dispone


 Cuanta capacidad se necesita
 Cuando se necesita
 Qué tipo de capacidad hace falta

La respuesta exige llevar a cabo tres actuaciones para planificar la capacidad

1. Determinar la capacidad disponible o producción estimada (Ap. 4.1)


2. Estimar la capacidad necesaria
Es el volumen de producción necesario para atender las necesidades de demanda en
cada momento del tiempo y de forma continuada exigeadaptación continua entre la
capacidad necesaria y la capacidad disponible
a. La demanda se puede prever con certeza. Cuando la demanda futura de
bienes y servicios se puede prever con cierto grado de precisión.
i. 1ªfase: se pronostica la demanda futura con métodos tradicionales.
ii. 2ª fase: la previsión es utilizada para determinar las necesidades de
capacidad (Capacidad Necesaria)
iii. 3ªfase: determinar el incremente de tamaño de cada ampliación de
capacidad
b. La demanda no se puede prever. Cuando la demanda futura de bienes y
servicios no se puede prever.
i. Métodos probabilísticos: arboles de decisión
ii. Métodos de análisis de inversiones (VAN)

Cuando la demanda se puede prever con certeza, queda por decidir como proceder a
aumentar la capacidad.

Ante incrementos de la demanda, puede ser sencillo determinar las necesidades de


incremento de capacidad o complicarse debido a:

29
 Múltiples factores independientes de la demanda como por ejemplo la tecnología,
competencia, recursos humanos…
 Que la demanda crece de forma gradual, mientras que las ampliaciones de capacidad
son en general instantáneas y en bloque

Herramientas útiles para su determinación son los modelos de ampliación de la capacidad 4


modelos  permiten reducir el riesgo en la toma de decisión de la ampliación de la capacidad

3. Adecuación entre capacidad disponible y capacidad necesaria


Incluso aunque se realicen previsiones acertadas de la demanda y de las instalaciones
construidas en función de aquella, puede existir una relación no equilibrada entre la
capacidad disponible y la necesaria.
 La demanda excede a la capacidad (falta capacidad)
 La capacidad excede a la demanda (sobra capacidad)

Estos desajustes pueden ser tanto en el largo plazo como en el medio y corto plazo

a. Desajuste a largo plazo


i. Expansión CD<CN
1. Construir o adquirir nuevas instalaciones
2. Expandir, modificar, actualizar instalaciones
3. Redes de subcontratación a largo plazo
4. Reabrir instalaciones inactivas
ii. Contratación (CD>CN)
1. Dar otro uso a instalaciones o poner en reserva
2. Vender instalaciones, transferir mano de obra
3. Desarrollar nuevos productos que sustituyan a los de
demanda en declive
b. Desajuste a medio y corto plazo
i. Contrataciones o despidos temporales
ii. Programación de vacaciones
iii. Realización horas extras
iv. Movilidad personal
v. Mejora de métodos de trabajo
vi. Subcontratación
vii. Rediseño del producto
viii. Ajuste a través del marketing
ix. Variaciones en el volumen de inventario (productos con demanda
estacional)

30
Ejercicio 1 (pag. 41)

MICHELON, es uno de los principales fabricantes de neumáticos a nivel internacional. Su


planta de la localidad de china de Tianjin se construyó para obtener, en condiciones ideales,
8800 neumáticos para turismos cada día. Actualmente se ha incorporado a la cartera de
productos neumáticos respetuosos con el medio ambiente, esperándose fabricar 8540
neumáticos diarios. Si ayer se obtuvieron 8453 unidades.

1. Cuál es la capacidad proyectada de esta planta


Son 8800 neumáticos que es su capacidad máxima
2. Cuál es su utilización
8435/8800=0,9585
3. Cuál es su eficiencia
8435/8540=0,9877
4. Cuantos neumáticos se espera serán fabricados mañana
8800*0,9585*0,9877=8331,051

Ejercicio 4 (pág. 42)

MERCAPONA elabora su yogur con un coste variable de 0,75€ por unidad y un precio de
venta de 1,25€ por unidad. Los gastos fijos ascienden a 12000€. El volumen de producción
anual es de 50000 unidades. Esta tienda puede mejorar la calidad de producto añadiendo un
nuevo componente a la maquinaria para su producción, con un coste adicional fijo de 5000€.
El coste variable unitario aumentaría a 1€, pero el volumen de producción ascendería a
70000 unidades. Desde el punto de vista del análisis del punto muerto o punto de equilibrio,
conteste a las siguientes preguntas:

1. Le interesa a MERCAPONA incorporar este componente


12000/(1.25-0.75)=24000
17000/(1.25-1)=68000
2. Se incrementaría su beneficio. En caso afirmativo, en qué porcentaje.
(1.25*50000)-(50000*0.75)-12000=13000
(1.25*70000)-(1*70000)-17000=500

Test 4 (pág. 71)

Si la empresa CUERO, SA tiene una producción teórica de 4500 unidades a la semana, siendo
el porcentaje efectivamente alcanzado del 92% entonces

A. Su capacidad disponible será de 4140 unidades semanales


B. Su producción estimada será de 3726 unidades semanales, para una eficiencia del 90%
C. Su capacidad disponible será de 3726 unidades semanales para una eficiencia del 90%
D. B y c son correctas

4500*0.92*0.9=3726

31
Test 5 (pág. 71)

La capacidad proyectada de nuestra fábrica de motores para lavadoras es de 800 unidades


diarias. Ayer se fabricaron 720 y la capacidad efectiva es de 750 unidades. Señale la
afirmación correcta:

A. El factor utilización es del 96%


B. Mañana se prevé alcanzar una producción de 691 unidades aprox.
C. La eficiencia es del 90%
D. Todas las afirmaciones anteriores son correctas.

Utilización =720/800=0,9

Eficiencia=720/750=0.96

Capacidad esperada =800*0.96*0.9

Test 8 (pág. 72)

Usted está pensando en abrir una tienda de fotocopias. Estima su coste fijo en 15000€, el
coste variable por fotocopia vendida es 0,01€ y el precio medio es 0,05€ por fotocopia.

A. Con la fotocopia numero 375000 ya obtendrá beneficios.


B. Con 18750€ de ventas obtendrá beneficio 0.
C. Si desea obtener un beneficio de 3000€ tendrá que hacer 500000 fotocopias
D. Todas las afirmaciones anteriores son correctas.

PM=15000/(0.05-0.01)=375000

375000*0.05=18750

0.04*500000=20000; 20000-15000=5000

32