RESTAURANTE KIMBALL’S: utilización estratégica de la información

La empresa Kimball’s ha crecido sostenidamente en sus tres primeros años. Con todo su
empeñoso trabajo y largas horas, Liz y Michael están muy contentos de ver su comedor lleno de
clientes muchas noches. El bar desarrolló una firme clientela local gracias a los eventos deportivos
entre semana y a las reuniones “después del trabajo”. Varias noches a la semana solo había lugar
de pie en el área del bar. La implementación de un sistema de punto de venta ayudó en las
operaciones del comedor y la cocina y brindó varios beneficios sobre el anticuado procesamiento
de las copias impresas de los clientes. El nuevo sistema rastreaba y almacenaba información de
cada platillo y la cuenta de cada cliente. Este detalle adicional proporcionaba datos para su análisis
sin la necesidad de introducirlos, como con el método de cuentas impresas.

Las ventas del restaurante siguieron creciendo. Mientras tanto, Mike y Liz se preguntaban si
debían considerar la expansión. El análisis de Michael sobre cuentas y ventas indicaba que la
capacidad de su local actual era un problema. Sin embargo, ellos no querían expandirse por el solo
gusto de hacerlo.

Una oportunidad

Liz y Michael fueron abordados por Shaun Reilly cuya familia era dueña de un lugar para acampar
junto a un lago a unos ocho kilómetros del restaurante. El campamento había cerrado al retirarse
los padres de Shaun. Dado el cambio en los hábitos de consumo y el estilo de vida, Shaun no creía
que ese sitio pudiera seguir teniendo éxito como campamento. Por lo tanto, quería venderlo o
rentarlo para otro uso.

La pintoresca vista del lago Zephyr desde el campamento era una ubicación excelente para un
restaurante. El edificio principal había alojado un restaurante mediano para el campamento.
Varias zonas podían remodelarse fácilmente para ampliar la actual área del comedor. Además, el
edificio incluía un espacioso patio cubierto que se usaba como área de descanso para los
campistas. El patio podría usarse ahora como comedor adicional con vista al lago durante los
meses cálidos.

Interesados en la propuesta de Shaun, Liz y Michael visitaron el campamento. Aunque el edificio

tenía más de 30 años de antigüedad, la familia de Shaun había mantenido meticulosamente la
propiedad. El área de la cocina era lo suficientemente amplia para preparar y almacenar
alimentos. Las tres habitaciones adicionales del edificio podían rediseñarse fácilmente para servir
como dos comedores y un lounge/ bar. Uno de los comedores también podría utilizarse como
pequeño salón de eventos para reuniones de negocios o familiares. Las vistas del lago ofrecían una
atmósfera maravillosa para una experiencia gastronómica excepcional.

Michael estimó que el área del comedor aumentaría el cupo a 110 asientos, y el área del lounge a
25. Liz pensó: “¿Podría sostener este lugar un restaurante de éxito?”. ¿Sería perjudicial para un
restaurante exitoso buscar un establecimiento más grande? Expresaron cierta preocupación
acerca de si esa era una oportunidad de negocios viable. ¿Se inclinarían mejor hacia un enfoque
seguro, libre de riesgos? ¿Debían conservar su actual local y su modelo de negocios?
Mirar antes de cocinar

Michael y Liz hablaron con Tyler, su hijo, sobre esa oportunidad. Todos estaban de acuerdo con
que era mejor revisar el plan de negocios original. Dado que la experiencia de Tom en
mercadotecnia había sido tan valiosa en los primeros planes de la empresa, lo contrataron para
poner al día el plan, en términos de la nueva ubicación propuesta. Michael aportó los datos del
menú en detalle y un resumen de las ventas diarias que había recolectado desde que se instaló el
sistema de punto de venta de Kimball’s. A primera vista resultó claro para Tom que el restaurante
funcionaba bien. Con el nuevo sistema de punto de venta, Michael capturaba más datos que los
que había reunido el dueño anterior con el sistema manual de procesamiento de las cuentas de los
clientes.

Tom analizó el tiempo que los clientes permanecían en la mesa, es decir, la rotación de mesas.
Cuanto mayor era el valor de esta medida, más eficiente era también el uso de las mesas, lo cual
significaba que los clientes permanecían menos tiempo en ellas. Michael nunca había rastreado
estos datos, ni había comprendido la gama de información que brindaba el nuevo sistema.

Tom trabajó con los datos para desarrollar varios factores que pudieran servirle para pronosticar
ventas y gastos del posible nuevo local. Extrajo el promedio del monto total de las cuentas, tiempo
de estancia y número de personas por mesa. Analizó estos datos por día de la semana, por
periodos específicos (vacaciones, etc.) y por meses. Estos diversos resúmenes de datos ofrecieron
una visión amplia de los factores necesarios para compilar un pronóstico de ventas más preciso.
Michael nunca había revisado los datos del sistema POS usando este método. Estaba un poco
sorprendido de lo que los datos podían reportar.

Michael y Liz sostuvieron entonces una reunión con Terri Jordan, la contadora del restaurante.
Ella preparó to dos los estados financieros, declaraciones fiscales estatales sobre las ventas y
declaraciones fiscales de ingresos del restaurante. En los últimos dos años, informó Terri, el
restaurante había marchado bien, pero sus gastos totales habían aumentado. Los estados
financieros indicaban que el costo de los bienes vendidos y los gastos laborales habían aumentado
desproporcionadamente en comparación con las ventas totales. Aunque las ventas se
incrementaron, el margen de utilidad neto decreció ligeramente cada mes. Liz pidió a Terri que les
dijera qué estaban haciendo mal y cómo podían remediarlo.

Terri vio dos posibles factores en la reducción de las ganancias: exceso de inventario y costos
laborales. Había analizado los datos financieros, operaciones y facturas del restaurante. El sistema
de información no mantenía datos de costos de inventario directos por concepto de platillos o
desperdicio. Terry lamentó no poder comparar directamente las ventas de platillos con el
inventario a fin de calcular el monto del desperdicio (de existir). Sin embargo, usando datos
condensados, pensaba que tal vez Liz estaba comprando más alimentos de los necesarios con base
en los pronósticos de venta. Sin la posibilidad de pronosticar compras de alimentos con base en
pasadas ventas de platillos, era difícil mantener un inventario preciso y reducir costos por
desperdicio.

Terri analizó también los costos laborales de los meseros y el personal de cocina. Revisó y comparó
los horarios semanales del personal. La comparación indicó claramente que las horas programadas
no coincidían con el número previsto de comensales. Terri notó que los horarios del personal no
cambiaban de un día a otro, aunque las ventas de algunos días eran sistemáticamente bajas. Esto
podía explicar el aumento en los costos laborales.

Liz y Michael examinaron la información de Tom y Terri. Ambos asesores habían explicado que el
incremento en ventas y clientes probablemente distraía a los dueños de la gestión de la empresa
desde una perspectiva estratégica. Los dueños admitieron que al volverse popular el negocio,
pensaron que no era necesario administrar costos y operaciones en forma tan estricta. Tom dijo
que ese era un error común que muchos dueños de pequeñas empresas cometen, y Terri había
comentado que el restaurante seguía teniendo ventas altas y estables, así como popularidad entre
los clientes. Por lo tanto, solo debían concentrarse en unas cuantas cosas para aumentar la
rentabilidad. La solución fácil era elevar los precios, pero ni Michael ni Liz querían hacer eso.
Michael decidió que su primera tarea era implementar algunas estrategias para reforzar su actual
empresa antes de expandirse.

Avance

Liz, Michael y Tyler volvieron a reunirse con Shaun. A Liz yMi chael les encantaba el lugar y
estaban entusiasmados ante sus posibilidades, pero después de hablar con Tom y Terri se dieron
cuenta de que no estaban preparados para la expansión. Tyler coincidió en que el negocio iba
bien, pero debían dirigir su atención a crear estrategias de operaciones y tecnologías de
información para reforzar su empresa en el local actual. Dijo que esta concentración podía dar los
resultados indispensables para apalancar una nueva ubicación. Expandir el restaurante con un “ojo
crítico” en una operación eficiente crearía una transición perfecta al nuevo local cuando llegara el
momento.

¡Nacía así un sólido plan de acción!