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TACO BELL Corp.

PREGUNTAS ESPECFICAS DE PREPARACIN


Aparte de las preguntas que se exponen en la hoja de preparacin de casos analice
los siguientes puntos de este caso:
1. Identifique y haga un diagrama de flujo de los procesos de TACO BELL?
2. Qu caractersticas especficas de servicio tienen los procesos de TACO BELL?
Qu ventajas y desventajas tiene?
3. Cmo fue el proceso de rediseo de los procesos? Qu caracterstica tiene
cada etapa?
4. A parte de los procesos del negocio, que otros elementos tuvieron en cuenta en
su reestructuracin?
5. El ltimo rediseo de los procesos le general alguna ventaja competitiva a TACO
BELL? Explique

TACO BELL Corp.


Primera Parte: 1982 a 1998
En 1983, John Martin, con experiencia directiva en cadenas de comida rpida, fue
nombrado presidente y CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) de taco Bell.
Hacia 5 aos que Taco Bell haba sido adquirida por PepsiCo, la cual haba iniciado si
diversificacin comprando pizza Hut en 1977. En 1982, Taco Bell era una cadena de
1.489 restaurantes, 60% de los cuales eran franquicias, con una participacin mnima del
total del sector de comida rpida, aunque con el 40% del mercado de comida rpida
mexicana (el anexo 1 presenta las estadsticas de la industria restaurantera de la dcada
de los ochenta).
Situacin al inicio de los ochenta
Al inicio de los ochenta, la estrategia operativa de Taco Bell se poda resumir como
intensiva en mano de obra, de bajo riesgo y bajo nivel tecnolgico (preparacin manual de
los alimentos). Al igual que en otras cadenas de comida rpida, se pensaba que las
ventas se lograban va localizacin, publicidad e innovacin en productos. El tiempo
promedio de espera en caja era de 105 segundos y haba una alta variacin en la
presentacin y sabor de los productos en distintos restaurantes y/o das.
Se haca nfasis en le control del costo de la comida, por lo que haba que buscar
el equilibrio entre preparar mucha comida que poda echarse a perder o no tener
suficiente comida lista en las horas pico y retardar la entrega. La mayor parte de los
alimentos se reciban frescos y crudos, lo que implicaba una laboriosa preparacin que
inclua desde rebanar tomates hasta preparar salsas y guacamoles.
El 70% del rea de unidad era cocina (el 30% restante era comedor: preparacin,
ver anexo 2), la cual se divida en tres partes: preparacin y cocinado de alimentos,
ensamble de productos y cajas. La comunicacin de las rdenes de los clientes se haca
por medio de un pizarrn en el cual manualmente se anotaba y borraba lo pedido y lo
entregado. No haba servicio en automvil (drive dhrough), aunque el 50% de las ventas
de la competencia se realizaban por este medio. La lnea de ensamble de productos
corra paralela a la cola de clientes con los operarios de Taco Bell a la vista de los clientes
y dndole la espalda. La mayor parte del tiempo del gerente del restaurante (GR) o de su
asistente (AGR) era dedicado a supervisar y ayudar a las cuadrillas de operarios, pasando
poco tiempo en el comedor o en las cajas atendiendo a los clientes directamente.
1. Cuadrilla de operarios. Los operarios formaban cuadrillas para cubrir turnos de
trabajo por grupos. Cobraban el salario mnimo, con lo que se lograba contratar personal
en una zona; y reciban entrenamiento para realizar tarcas operativas especficas, ya que
el proceso de produccin era lo ms simple posible para evitar errores, aunque esto
tambin anulaba la oportunidad de recibir aportaciones por parte del personal. La rotacin
promedio de las cuadrillas era de 220% al ao, algo tpico en el sector y aceptado como
un hecho inevitable.

2. Gerentes de restaurantes (GR). Sus responsabilidades se limitaban a


la parte operativa ( la administrativa era responsabilidad de sus jefes directos, los
gerentes de distrito), e incluan 5 aspectos: limpieza del personal, entrega rpida,
calidad y costo de la comida y costo de mano de obra. Ganaban algo similar a sus
contrapartes de otras cadenas ($25.500 dlares ms bono de $2,608 promedio al
ao) y provean tanto de los operarios como de otras cadenas de comida rpida.
Su rotacin era alta (40% anual) ya que cambiaban de otra cadena fcilmente.
3. Gerentes de distrito (GD). Cada GD tena a su cargo 6 restaurantes
para los cuales eran como un polica: haban visitas superficiales y auditaban
estados financieros buscando problemas, lo cual creaba antagonismo con los
GRs. A menudo un gerente de distrito se pona a ayudar en tareas operativas en
algn restaurante, por lo que los gerentes de restaurante ms dbiles consuman
la mayor parte del tiempo al pedir explicaciones excesivas sobre detalles insulsos.
Los gerentes de distrito reportaban a los directores de rea (una organizacin
tpica en el sector, ver anexo 3) y ganaban en promedio $38.000 ms un bono
anual de entre $4.000 y $10.000.
Cambios entre 1983 y 1986.
Entre los aos 1983 y 1986 se realizaron cambios fsicos (se modernizo el
aspecto de los locales y uniformes), se instalo el servicio en automvil y se
aumento la capacidad de comedor al agrandar los locales de 1.600 a 2.000 pies
cuadrados (10 pies cuadrados aproximadamente igual a 1 metro cuadrado).
Tambin se adicionaron productos nuevos, se aceler el ritmo de crecimiento (de
100
a
249
unidades
ms
cada
ao,
ver
anexo
4)
y se expandi la cobertura geogrfica al medio oeste y la este de los Estados
Unidos.
Un importante cambio fue la introduccin de cajas registradoras
electrnicas con pantallas en el rea de preparacin de productos para mejorar la
comunicacin de los pedidos. Adems, la lnea de ensamble fue sustituida por una
doble lnea perpendicular a los clientes de forma que quedaron a la vista las caras
de los operarios. No obstante, los sistemas de informacin directa siguieron siendo
inexistentes al prevalecer la idea de que siempre podemos vender tacos y
cobrarlos sin computadoras y no necesitamos agregar ese tipo de costos
indirectos.
El entrenamiento, aunque se forz, continu orientado a lograr que todo el
mundo conociera de memoria las caractersticas de los productos y sus procesos
de elaboracin. John Martin comenta:
Nuestro mayor problema en 1983 era que no sabamos si estbamos en el
negocio de comida mexicana o en el de comida rpida. En realidad estbamos en
el de comida rpida y el hecho de entender quien era nuestro verdadero cliente,
nos permiti afinar la puntera. Lo que todos estos cambios nos dieron fue un
respiro: se trataba tan slo de los ajustes menores fciles de hacer que permitieron
aumentar ventas y beneficios.

Cambios en el sector de comidas rpidas en los ochenta.


Comercializacin. Al madurar, el mercado de comida rpida cambio
drsticamente en esta dcada, por lo que la participacin de mercado se volvi
mucho ms importante y la expansin ms difcil. Los cambios demogrficos
acentuaron la competencia ya que la proporcin de personas entre 18 y 24 aos,
que consuman dos veces ms comida rpida que sus mayores, decreci el 13%
entre 1980 y 1990, siendo que entre 1960 y 1980 haba crecido un 85%. Las
respuestas de las cadenas fue competir introduciendo nuevos productos, lo cual
trajo consigo ms negocio. No obstante, a menudo los nuevos productos eran
incongruentes con los sistemas de produccin e interrumpan los flujos de los
productos originales. Adems. No siempre era posible descontinuar productos
anteriores, con lo cual, se incremento la variedad y disminuy la eficiencia
productiva, dificultando mantener los costos y los tiempos de entrega. Taco Bell se
vio menos afectada por estas tendencias y que su lnea de productos haba sido
muy limitada hasta 1980 y haba una genuina necesidad de innovar.
Cambios en el gusto del consumidor. Taco Bell se benefici al mejorar
dramticamente la imagen de la comida mexicana: hasta 1980, los americanos la
consideraban grasosa e inapetente. No obstante, durante la dcada, este tipo de
comida gan gran aceptacin por parte del pblico.
Alza en costos y estrechamiento de mrgenes. En este periodo,
tambin, se dio un mayor incremento en el costo de la mano de obra respecto a
los precios de venta (ver anexo 5). El costo de mano de obra como porcentaje de
las ventas subi un 50% para Taco Bell en tanto que para el resto de las cadenas
slo subi un 18%. En contraste, el costo de la comida como porcentaje de las
ventas decay a 15% para las cadenas, mientras que se mantuvo relativamente
igual para Taco Bell (subiendo de 27 a 30%). Adems el encarecimiento de los
bienes races agravo la situacin al requerirse ms capital para poner un
restaurante, bajando la proporcin de ventas anuales respecto al capital requerido
de 114% a 84% para las cadenas en general 9ver anexo 6).
Con todo esto, la comida rpida se volvi menos rpida y ms costosa en
general. Lo cambios realizados en Taco Bell entre 1983 y 1988 slo la colocaron
en un estado similar con el resto del sector (el anexo 7 ilustra la estructura de
costos del sector de comida rpida). Martin comenta:
El sector haba nacido con el concepto de dar valor al cliente, pero con el
tiempo dejo de hacerse esto, sofisticndose los negocios: se agrandaron las
instalaciones y se pusieron secciones de recreo para los nios creyendo que esto
permitira dar ms valor, pero tambin se elevaron los precios para pagar estos
gastos adicionales.
Segunda parte: 1989 a 1991; confluencia de factores
A mediados de los ochenta, Martin previ que habra mayor estrechamiento
en mrgenes a futuro y empez a desarrollar una nueva forma de competir:

Taco Bell era un jugador de las ligas menores que precisaba encontrar una
manera de enfrentar a los grandes sin atacarlos frontalmente: haba que cambiar
las reglas del juego.
El nuevo enfoque se centraba en la idea de valore, entendido como precios
menores combinados con mejor servicio. Para tal efecto, haba que dar recursos a
los gerentes que estaban ms cerca del cliente y eliminar niveles gerenciales
intermedios. Era un concepto simple que poda funcionar gracias a la convergencia
de la filosofa del negocio y de los empleados con los cambios y operativos.
Desarrollo de una solucin: valor
La estrategia de competir va innovacin de productos se sustituy en 1990
por una estrategia integral centrada en el concepto de valor, el cual tena dos
componentes como antagnicos y contradictorios, por lo que cambiar la
mentalidad de direccin y la estructura sera fundamental.
Se realizaron dos estudios (en1987 y 1989) para saber lo que los mejores
clientes de Taco Bell apreciaban ms de la comida rpida; lo bsico que haba
dado el gran xito a los negocios de comida rpida en el pasado. El resultado fue
FACT (fase, achrate, clean & Temperatura), rapidez, exactitud en los pedidos,
limpieza del restaurante y comida a la temperatura adecuada.
Estas caractersticas conformaron la parte no monetaria de la estrategia de
valor. Los estudios permitieron predecir el beneficio potencial de mejorar a bien
(mejor que suficiente, pero no tan bueno como excelente) y la comida estaba
casi siempre(en vez de normalmente o siempre) caliente, un x% de los
clientes aumentaran en y% su frecuencia de visita.
Experiencias anteriores con promociones de precio
Antes de lanzar la estrategia de valor a nivel nacional, se tuvieron varias
experiencias en 1986 y 1987: en algunas franquicias se estableci una
combinacin de precios bajos con precios altos: los primeros para atraer a los
clientes y los segundos, para ya estando en el restaurante, tentarlos a cambiar su
eleccin por productos de mayor precio. Al mismo tiempo, en dos regiones se ogro
aumentar el volumen de ventas (en dlares) los domingos, tpicamente el da con
las ventas ms bajas, reduciendo el precio del taco en una a $0.49 y en la otra a
$0.59.
En octubre de 1988 se adopto en todo el pas el concepto de valor, y para
1991, un men basado en este concepto formaba parte del mensaje publicitario de
Taco Bell (mens completos por solo $0.59, $0.79 y $0.99).
Valor para quin?
A menores precios, los mrgenes se estrechaban an ms y el incremento
previsto en ventas por si mismo no bastaba: haba que reducir costos. El enfoque
de reduccin de costos tradicional se centraba en bajar los costos de los alimentos
(comprando mejor y/o relajando los estndares de su calidad), o reduciendo la

mano de obra directa. No obstante Taco Bell necesitaba reforzar su nivel de


servicio, algo incompatible con bajar mano de obra directa. Adems el pblico ya
consideraba que los ingredientes usados por Taco Bell eran de alta calidad (ver
anexo 8), y eso era algo que se quera conservar.
Considerando que los clientes pedan los atributos FACT, Taco Bell se dio
cuenta que los trabajadores al frente de la lnea (cuadrillas y gerentes de
restaurante) eran los ms indicados para lograrlos. Como respuesta se
instrumentaron tres programas (menos cocina, SOS y TACO), dos cambios en la
organizacin, y un nuevo sistema de control.
Menos Cocina.
John Martin explic el concepto de la siguiente manera:
Debamos ser capaces de simplificar todo el asunto. Debamos ser algo
menos manufactureros; en realidad no estamos en el negocio de hacer comida,
estamos en el de alimentar personas. Con menos cocina se modific la
proporcin de reas de cocina y comedor de los restaurantes, cambiando de 70%
cocina 30% comedor a 30% cocina 70% comedor. Esto se hizo simplificando
los procesos de preparacin de la comida y pidiendo a los proveedores que
entregaran muchos alimentos precocinados y sazonados en bolsas de plstico
conteniendo porciones estndar, listas para calentarse y servirse. Algunos
vegetales se pidieron ya picados y rebanados y las salsas en cartuchos para ser
puestos en dullas.
Con menos- cocina se libero mucho tiempo de los gerentes, que pudieron
dedicarse a aspectos relacionados con la atencin a clientes y ventas. Tambin
permiti uniformar la calidad de los productos en todos los restaurantes.
Al reducir el espacio de cocina, que se convirti en una lnea de ensamble y
calentamiento de comida, y eliminar el cocinado y lavado de trastes, se pudo
aumentar el rea para vender, con el consecuente efecto en el monto de la
inversin necesaria en bienes races. La reubicacin de los operarios produjo un
modesto ahorro en costos de mano de obra generales. Tambin se logro un
incremento en la capacidad de generacin de producto, mayor que el aumento en
demanda provocado por ms espacio de comedor, excedente de capacidad que
reforz el servicio en automvil y de llevar.
SOS Velocidad de servicio
La naturaleza de los productos de Taco Bell (carne molida, pollo
deshebrado y frijoles todo con salsa) que podan ser elaborados con anticipacin
y conservados por algn tiempo, ayudo a la empresa a desarrollar una ventaja que
no era fcil de copiar por la competencia.
En 1990, se instrumento SOS (speed of service), un programa que permiti
reducir el tiempo de espera de los clientes en 71% (a 30 segundos). Bsicamente,
a travs de modificar algunas recetas y desarrollar un rea de conservacin de
comida caliente, se logr entregar una alta proporcin de los pedidos desde el

inventario, llegando a tener el 60% de los productos en inventario listos para venta
inmediata. Esto tambin aumento la capacidad en horas pico un 54%.
TACO.
Taco (Total Automation of company Operations), un proyecto iniciado en
1988, consisti en computarizar todas las operaciones de la empresa, esto es,
poner una terminal (en red con la matriz) en cada restaurante de la cadena.
Un primer efecto de este proyecto fue un ahorro de tiempo de papeleo de
los agentes de 10 a 16 horas por semana y un apoyo importante en
comunicaciones, proveyndolos de una gran cantidad de informacin inmediata.
En opinin de Martin, esto es un buen ejemplo de lo que significa el facultar al
personal de primera lnea (empowerment).
Ken Harris, vicepresidente para apoyo de la operacin, comento:
Al preparar TACO, hablbamos de maquinas que costaban $5000 dlares
para cada restaurante, y haba un grupo de personas que opinaban que era mucho
convena ms instalar un mquina por cada gerente de distrito, o por cada seis
restaurantes. Tenan a una gran indisposicin a invertir en el negocio. Lo que hubo
que hacer ha cambiado mucho desde entoncesQ tenamos una visin de
multiusuario y multitarea que el sistema puede dar.
Con TACO, los GRs tuvieron acceso a reportes con costos de comida y
mano de obra, inventarios, artculos perecederos y costos por periodos; todos con
sus desviaciones. TACO incluye adems herramientas para facilitar la
programacin del personal y la planeacin de la produccin con base en
movimientos y volmenes previos. Las sugerencias del sistema pueden ser
matizadas o incluso totalmente ignoradas al criterio del GR.
El sistema cuenta con una funcin para mandar mensajes a cualquier
combinacin de restaurantes deseada, lo que ha aligerado grandemente la labor
de coordinacin de los gerentes de operaciones del corporativo, quienes gastaban
mucho tiempo en enviar informacin va llamadas, correo, fax e incluso visitas
personales.
Muchas necesidades de manejo de informacin financiera quedaron
cubiertas con el sistema, tales como los seguimientos de las ventas y envi de
informes al corporativo, lo que permiti eliminar algunos puestos de contabilidad.
Se estaba probando una funcin adicional para control del rea de
conservacin de alimentos calientes, que vigilar el inventario de cada producto en
espera de ser vendido (que solo debera durar 10 minutos). Esto afectara la
velocidad del servicio y reducira an ms la carga de los GRs, que tenan que
vigilar las colas de productos en esta rea. Tambin afectara positivamente la
calidad pues podra anunciar cuando un producto deba ser desechado.
Ken Harris comenta:

El siguiente paso es automatizar el proceso en el punto de venta, tal vez


con una red en cada restaurante con aparatos conectados como mquinas para
hacer tacos, pantallas de taco para hace pedidos, tableros de confirmacin de
rdenes del servicio en auto y aparatos para toma de rdenes por fax o telfono.
Gerente general del restaurante (GGR)
En la nueva estructura organizacional de Taco Bell los GRs fueron
sustituidos por gerentes generales de restaurante, titulo con el cual se quera
enviar el mensaje de que se esperaba de ellos un comportamiento distinto: que
fueran gerentes ms completos, con ms rango de decisin y sentido de
propiedad. Martin pretenda inculcarles una nocin de autonoma: ...con 1500
cosas que atender al mismo tiempo, la estructura que tenamos de rdenes y
controles fluyendo de arriba haca abajo no permita manejar bien los
restaurantes.
Para apoyar a los GGRs en sus nuevas funciones, se modifico el enfoque
del entrenamiento y se redisearon los sistemas de retribucin gerencial y la
estructura directiva. Adems se comunic a los GGRs qu se esperaba de ellos.
Bill Bensyl, vicepresidente de recursos humanos, comento:
Cuando diseamos el nuevo Taco Bell, en 1989, nos dimos cuenta de que
necesitbamos un sistema de puestos completamente nuevo, ya que habamos
desplazado gran parte de la toma de decisiones haca bajo en la organizacin.
Habra que dirigir ms por excepcin y por consejo al agrandar rangos de decisin
y eliminar niveles de puestos. Habra que mejorar la comunicacin y cambiar la
cultura. La transicin duro dos o tres aos en los cuales tuvimos que elevar la
cuota de las habilidades de los gerentes. Al inicio, hicimos un anlisis del calibre
de nuestros gerentes originales: la tercera parte daba el ancho; otra tercera parte,
podra darlo si era entrenada; pero la ltima tercera parte no tena remedio.
Para resolver esto, identificamos a los asistentes de gerente ms exitosos y
les dimos entrenamiento adicional en programas intensivos (fase- track).
Habamos cambiado el perfil de lo que deba ser un gerente: necesitbamos gente
con mayor capacidad y habilidades, as que tambin rehicimos nuestros
programas de entrenamiento enfocados haca temas tanto directivos o
administrativos como de operacin.
El proceso de seleccin iniciaba con una breve entrevista despus de la
cual, se aplicaba un examen (seleccin research, inc. Perceiver) diseado para
identificar los rasgos deseados para los GGRs. Si el resultado era alentador, se
proceda a realizar ms entrevistas y se peda al candidato que pasara medio da
en un restaurante. Las personas contratadas reciban el entrenamiento
mencionado y asistan a clases de administracin durante varias semanas en el
centro de entrenamiento mencionado regional de Taco Bell (anexo 9).
Martin deseaba contar con un paquete de remuneracin para los GGRs
que le hiciera sentirse dueos de su unidad, como franquiciadores, resultando una
remuneracin mucho ms variable basada en el desempeo. Tambin se vio que
era necesario pagar un sueldo 20% superior al de las otras cadenas, por lo que se

estableci un sueldo base de $32.000 anuales (rango entre $26.000 y $40.000)


con un bono objetivo de $12.000. En 1990, el GGR mejor pagado gano $80.000.
Esto contrasto fuertemente con el sueldo base de $28.000 con bono de $4.420
pagado en promedio en 1989. El plan de incentivos era muy complejo; pocos lo
entendan ntegramente.
Anteriormente pagbamos como todo mundo, as que si un gerente se
senta maltratado, cruzaba la calle y encontraba un trabajo igualmente
remunerado. No haba compromiso, ni sentido de pertenencia ni de propiedad.
Necesitbamos crear lo que llamamos valor irremplazable, una combinacin de
elementos monetarios y no monetarios de la que no pudieran prescindir. Tambin
necesitbamos redefinir lo que era xito como gerente para dejar de tener una
organizacin de o subo o salgo.
Aunque la labor de los GGRs segua implicando hacer tacos, atender
clientes y vigilar la limpieza, las colas y la frescura de los productos, una mayor
proporcin de su tiempo empez a ser dedicado a entrenar candidatos en
actividades particulares y prepararlos para su examen de admisin. Esto inclua
pasar algunas horas con ellos ayudndoles a entender la finalidad del examen y
ensendoles lo que necesitaban saber para aprobarlo.
Gerente de mercado
La nueva estructura tena este aspecto:
Vicepresidente nacional de operaciones
Vicepresidente de operaciones de la zona
Gerente de mercadeo
Gerente general de restaurante
Asistente del GGRs
Los gerentes de distrito fueron eliminados y en su lugar se cre el puesto
de gerente de mercadeo, cuyas funciones fueron modificadas: en 1990, se
incremento el nmero de restaurantes por gerente de 6 a 12; y en 1991, a 20. Esto
forz a los gerentes de comercializacin a dirigir por excepcin tambin y cambiar
su papel de policas a consejeros. Algunos antiguos gerentes de distrito que no
pudieron dar el salto, dejaron la organizacin, otros fueron reubicados como
GGRs. Bensyl comenta:
Los nuevos tramos de control de los gerentes de comercializacin
implicaron una revisin de las habilidades y estilos directivos. Lo que buscamos
ahora son gerentes de ventas o de productos de las 50 mayores empresas del
Fortune, con experiencia en venta al detalle o en manufactura, gente con habilidad
pata hacer negocios y para tratar personas. Es ms fcil ensearles cmo es este
sector que inculcarles capacidad directiva y de liderazgo.
Este enfoque de reclutamiento constituy un cambio radical en el sector; se
trataba de conseguir gente que no tuviera los hbitos de esta industria. Se quera
lograr que los gerentes de comercializacin fueran ms consejeros y empresarios
capaces de desarrollar mercados. En palabras de Bensyl:

El reto para los nuevos gerentes es entender que clase de habilidades


necesitan para sus GGRs y saberlas identificar o saber si las actuales tiene
potencial para desarrollar lo que les falta, adems de estar dispuesto a prescindir
de aquellos que no den el ancho.
Para apoyar a los gerentes de mercado, se reforz su entrenamiento y se
instalo el sistema TACO que le permiti ahorrarse tiempo de supervisin
innecesaria y visitas al poder vigilar cada restaurante desde sus oficinas.
Tambin la forma de remuneracin de los gerentes de mercado fue
diseada para tratar de atraer individuos con las caractersticas necesarias y
mantenerlos motivados. En 1991, el sueldo base anual fue de $48.000, aunque un
grupo selecto de gerentes de mercado(los extraordinarios) recibieron en promedio
$60.000, nica forma de conseguir ejecutivos experimentados de otros sectores. El
mximo sueldo base fue de $94.000 y le bono objetivo anual de $1.200 por
restaurante supervisado. El hecho de tener un bono resultado del desempeo de
20 unidades los hizo ms estable que el de los GGRs.
La nueva estructura, ms plana y pequea, provoco preocupacin sobre
cmo permitir el progreso profesional de los gerentes de mercado, por lo que se
pens en redefinir tambin lo que se entenda por un gerente de mercado exitoso;
quien permaneca ms tiempo y creciera en su puesto. Para esto, se crearon tres
categoras de gerente de mercado; cada una con distinto nivel de remuneracin y
correspondientes a personas con peor o mejor desempeo, con mercados menos
o ms complejos y mayor o menor antigedad.
Va TACO, los gerentes de mercado podan contar con informes financieros
completos de forma inmediata sobre la operacin de sus unidades y determinar
cules restaurantes requeran apoyo. Con esto, su funcin principal se convirti en
trabajar con GGRs especficos en resolver problemas o ganar mercado. No
obstante, en 1991 an haba algunos gerentes de mercado que no lograban
visualizar su trabajo de esta forma y tenan problemas para alcanzar supervisar a
todas sus unidades.
Redes de seguridad.
El nuevo y ms esbelto Taco Bell ahora corra con el riesgo de sufrir un
gran desastre si no se lograban mantener los estndares. Se haba eliminado
niveles de puestos y disminuido la supervisin, as que se requera reforzar los
controles, lo que se busc principalmente con tres redes de seguridad: un nmero
para llamadas sin costo (1-800), compradores incgnitos y encuestas de mercado.
Numero 1-800. Publicado en todos los restaurantes de la cadena, permita
a los clientes expresar quejas y sugerencias. Con el se reciba bastante
retroalimentacin, sobretodo a recuperacin de nivel de servicio, investigacin de
mercado y mantenimiento de estndares operativos. No obstante, las llamadas
eran atendidas por personal externo de Taco Bell que slo poda reportar
comentarios para el rea de operaciones.

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Compradores incgnitos. Eran personas de una compaa contratada


para tal efecto que jugaban el papel de clientes y calificaban temas de calidad
especficos. Sus reportes eran usados al calcular los bonos de los GGRs, lo cual
provocaba conflictos con estos ltimos que le pareca que no eran reportes
representativos y que les faltaban estndares especficos relacionados con los
temas cualitativos que eran evaluados. Los GGRs argan que los compradores
eran empleados mal pagados que no estaban familiarizados con los estndares de
Taco Bell. Adems, sus resultados tendan a agruparse haca las medias y no se
reflejaban diferencias razonables e importantes de la calidad de las operaciones
de un restaurante.
Encuesta de mercado. Eran realizadas por un equipo de empleados de
Taco Bell que visitaban las unidades sin previo aviso y aplicaban breves
cuestionarios a los clientes (Elegidos por su frecuencia de visita, edad y sexo). Se
hacan 150 encuestas por restaurante cada seis meses en promedio, que servan
para entender mejor cmo vean la cadena los clientes de una zona que abarcaba
varios restaurantes. Los resultados eran usados para calcular el bono de los
gerentes de mercado solamente, pues no eran estadsticamente validos para
evaluar a cada restaurante. No obstante el gerente de mercado poda compartir los
resultados de estas encuestas con sus GGRs. Este medio de retroalimentacin
gozaba de respeto por parte de la organizacin, aunque no estaba exento de
anomalas, como el caso de los GGrs, que al ver llegar al equipo de
encuestadores, ponan personal de refuerzo para salir mejor evaluados (que
retiraban al da siguiente). Incluso hubo un caso en el cual un GGRs recibi de otro
restaurante que no era el suyo, empleados que se hicieron pasar como clientes: el
resultado fue la evaluacin ms alta de la dcada.
Otras redes de seguridad incluan un telfono 1-800 para recibir quejas de
los mismos empleados de los restaurantes y un banco de depsitos individual para
cada restaurante integrado al sistema TACO.
Resultados
Los resultados financieros logrados incluan aumentos en ventas y
utilidades (referirse al anexo 10), reduccin de rotacin y variacin en el servicio.
La rotacin de sistemas de GGR bajo de 52% a 22%; la de GGRs, de 45% a 22%.
Incluso la rotacin de operarios descendi un 29% (de 223% a 160% anual). Se
haba alcanzado el punto en que Taco Bell poda empezar a darse el rujo de rotar
gerentes por conveniencia. El nivel de variacin en el servicio decay del 1.8% al
0.6%. Los ndices de satisfaccin de los clientes aparecen en el anexo 8.
Tal vez el cambio ms importante fue el provocado por Taco Bell en el
sector de comida rpida: en 1991, Wendys, Burger King y hasta Mc Donalds
(aunque en menor grado), introdujeron el concepto de valor como un componente
importante de su mensaje a los clientes.
El enfoque de Mc Donalds en el concepto de valor caus un cambio en la
opinin de los analistas de bolsa. Segn se publico en el Wall Street Journal Qlos
analistas piensan que finalmente, la gran cadena de hamburguesas est en le
camino de la recuperacin. No obstante, Mc Donalds y los dems an tenan que
pensar como planeaban ganar dinero al tiempo que provean valor a sus clientes.

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El futuro
La meta utpica de John Martin era tener 10.000 GGRs reportndole
directamente a el. Por supuesto, esto era inalcanzable, pero su mensaje, que para
1991 todava no acababa de ser comprendido, era muy claro: el restaurante es el
corazn del negocio y todos los que no estn directamente en uno, slo se
justifican como apoyo de ellos.
Taco Bell se propona reforzar sus ventas y maximizar el rendimiento de
sus activos desarrollando puntos de distribucin (podso pointsof
distribution),sea, pequeas unidades con men ms limitado, servicio muy
rpido y ubicados en puntos sumamente convenientes para los clientes, como
carritos en centro comerciales, tiendas en escuelas y Taco Bell Express (referirse
a los anexos11 y 12). La idea era acercar la comida llevndola a los clientes en
vez de esperar a que estos llegaran por ella. Al respecto comenta Bensyl:
Ahora, ya no nos vemos a nosotros mismos en el negocio de restaurantes
con servicio rpido, sino en el de la distribucin de alimentos. Esto tiene serias
repercusiones en nuestro personal: necesitamos de ms capacidad de accin a
nuestros gerentes (empowerment), pues tendrn que manejar cada vez ms los
puntos de distribucin como negocios independientes. pero cmo podemos
brindarles mejores niveles de soporte y control?
Se pretenda aumentar el nmero de expendios a cargo de un gerente de
mercado hasta 60. Actualmente, los ejecutivos consideraban que los gerentes de
mercado ya podan manejar hasta 30 restaurantes, lo cual podra duplicarse si por
cada restaurante agregaba un pod o punto de distribucin.
Respecto al cambio de enfoque sobre los costos, Martin comenta:
Cuando llegue a Taco Bell, el costo de alimentos era del 27% de las
ventas, y estbamos orgullos de ello. De hecho queramos bajarlo al 25%. Pero yo
creo que la gran revelacin de todo esto ha sido que nos dimos cuenta de que a
un cliente que viene a Taco Bell y se gasta 100 centavos de su salario duramente
ganado para recibir comida de por valor de 27 centavos, no le estamos dando
nada de lo cual debamos sentirnos orgullos.
Martin pensaba que deba cambiar el concepto de participacin en el
mercado de comida rpida por lo que el llamaba participacin de estomago pero
se preguntaba, sin embargo, de donde podran provenir las futuras mejoras en
rentabilidad y que podra atraer algo ms que mejoras incrementables en mercado,
cuando el concepto de valor fuera ya descifrado y adoptado por los competidores.

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ANEXO 9
Programas de Capacitacin en Taco Bell, 1991
"IMPACT 1" (Capacitacin para AGGR's)
Capacitacin tcnica -de 4.5 a 7 semanas (en un restaurante)
Propsito:
Lograr que los gerentes en entrenamiento entiendan las operaciones de un
restaurante, y sean competentes en ellas.
Prepara a los gerentes en entrenamiento para enfrentar la responsabilidad de
asegurar que los estndares de hospitalidad, calidad, servicio y limpieza sean
cumplidos en cada turno.
Contenido:
Procedimientos en los restaurantes, preparacin de los artculos del men,
responsabilidades y supervisin de los empleados de lnea, papeleo, mercadotecnia,
manejo de recursos humanos, desempeo financiero y autosuficiencia.
Capacitacin gerencial -5 das (en un centro de capacitacin)
Propsito:
Presentar los valores y los conceptos de la filosofa gerencial de Taco Bell. El ncleo
del curso lo constituyen las ocho habilidades gerenciales que se usan para lograr
resultados: habilidades administrativas, interpersonales y de reflexin; liderazgo,
comunicacin, adaptabilidad personal, motivacin personal y conocimiento tcnico y
ocupacional.
Contenido:
Manejo de cambios, del tiempo, comunicacin efectiva, seleccin del personal de
lnea, discusiones dinmicas, disciplina constructiva, evaluacin del desempeo del
personal, acoplamiento y motivacin de equipos, solucin de problemas, relaciones
con clientes, planeacin de actividades, comportamiento del lder. Concluye con un
ejercicio de "simulacin de direccin de un restaurante".
"IMPACT 2" (Capacitacin para GGR's)
Capacitacin tcnica -de 8 a 12 semanas (en un restaurante)
Propsito:
Proporcionar
estndares".

capacitacin

de

habilidades

operativas

avanzadas

para

"superar

Contenido:
El "qu", "cmo" y "por qu" de las responsabilidades del puesto de GGR en las reas de:
mercadotecnia, manejo de recursos humanos, rendimiento financiero y autosuficiencia.

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Capacitacin gerencial -5 das (en un centro de capacitacin)


Propsito:
Gua a los participantes en el aprendizaje, refinamiento y prctica de las habilidades
gerenciales en Taco Bell, desde el punto de vista de un GGR.
Contenido:
Establecimiento de objetivos, manejo del stress, seleccin de AGGR's, liderazgo
situacional, delegacin, adiestramiento, manejo de conflictos y despidos, sistemas de
comunicacin del restaurante, estrategias financieras, resolucin creativa de problemas,
toma de decisiones e implantacin de los cambios. Concluye con un ejercicio de
"simulacin de alta direccin de un restaurante".
"IMPACT 3" (Capacitacin para Gerentes de Mercado)
Capacitacin gerencial -6 das (en un centro de capacitacin)
Propsito:
Proporcionarle a los GGR's calificados las habilidades necesarias para convertirse en
gerentes de mercado exitosos.
Contenido:
El puesto de gerente de mercado, autosuficiencia, adaptabilidad personal, prcticas de
liderazgo, mejoras al proceso, propagacin de una visin compartida, facultacin de la
gente, adiestramiento, comunicacin, ensear con el ejemplo, motivacin, adaptacin al
cambio, finanzas, tecnologa, operaciones. mercadotecnia, recursos humanos,
discusiones grupales.
Capacitacin tcnica -duracin variable (con un preceptor, en la calle -usualmente un
gerente de mercado-)
Contenido:
Aplicacin prctica del material cubierto durante la capacitacin gerencial.
A finales de 1991, el proceso de capacitacin de gerentes de mercado estaba en revisin.

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