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REFERENCIAS DE ÍCONOS

Actividad en el foro.

Actividad de reflexión no obligatoria.

Actividad grupal.

Actividad individual.

Actividad obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Atención.

Audio.

Bibliografía. Lecturas complementarias.

Glosario.

Página web. Internet.

Sugerencia.

Video.
 3

ÍNDICE

REFERENCIAS DE ÍCONOS ......................................................................................................................................................... 2

UNIDAD I: LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................................................................ 7
ORGANIZACIÓN: CONCEPTO ........................................................................................................................................................ 7
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES.............................................................................................................................. 8
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES ..................................................................................................................................... 9
FINALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................................................................ 10
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ...................................................................................................................................... 10
LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS ......................................................................................................................................... 10
LOS FINES EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................................. 11
OBJETIVOS ORGANIZATIVOS, SU JERARQUÍA ................................................................................................................................... 11
LOS NIVELES ORGANIZATIVOS (NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN) ....................................................................................................... 12
LA EMPRESA: CONCEPTO Y OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 12
CLASES DE EMPRESAS ............................................................................................................................................................... 13
FUNCIONES DE LA EMPRESA ADMINISTRATIVAS, DE PRODUCCIÓN, DE COMERCIALIZACIÓN, DE FINANZAS, DE PERSONAL ................................. 14
TAMAÑO Y CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................................................ 16
LA EMPRESA EN LA DOCTRINA SOCIAL DE LA IGLESIA ........................................................................................................................ 17
La empresa de hoy ......................................................................................................................................................... 17
Condicionamiento de la empresa ................................................................................................................................... 18
Los valores cristianos en la empresa ............................................................................................................................... 18
Las responsabilidades sociales ....................................................................................................................................... 18
La empresa en la sociedad civil....................................................................................................................................... 18
La doctrina social de la Iglesia ........................................................................................................................................ 19
La participación del personal en la empresa ................................................................................................................... 19
La libertad de emprender ............................................................................................................................................... 20
El interés propio del empresario ..................................................................................................................................... 20
Viniendo a la práctica..................................................................................................................................................... 20
Una empresa fraternal, una empresa con alma .............................................................................................................. 21
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA .................................................................................................................................... 22
LAS EMPRESAS “B”.................................................................................................................................................................. 24
LA CULTURA ORGANIZATIVA. CONCEPTO. ORIGEN Y TRANSMISIÓN DE LA CULTURA. TIPOS DE CULTURA ...................................................... 24
UNIDAD II............................................................................................................................................................................... 27
ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES ................................................................................................................... 27
CONCEPTO DE SISTEMAS ........................................................................................................................................................... 27
JERARQUÍA DE SISTEMAS ........................................................................................................................................................... 28
SISTEMA, ELEMENTOS DEL SISTEMA. TIPOS DE SISTEMA .................................................................................................................... 29
PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS. TIPOS DE SISTEMAS ................................................................................................. 30
El Sistema y su Contexto................................................................................................................................................. 31
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO .................................................................................................................................. 32
EL AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES......................................................................................................................................... 33
AMBIENTE GENERAL Y AMBIENTE DE TAREAS. DINÁMICA E INFLUENCIA AMBIENTAL ................................................................................ 33
Rol del macroambiente: político, social, económico, ambiental y tecnológico ................................................................ 33
Análisis del Contexto del Sistema ................................................................................................................................... 37
UNIDAD III.............................................................................................................................................................................. 40
LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................................................................................................. 40
LA ADMINISTRACIÓN: CONCEPTO ................................................................................................................................................ 40
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN .............................................................................................................................. 40
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN: EL PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................................................. 41
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN................................................................................................................................................. 42
EL SUJETO DE LA ADMINISTRACIÓN, HABILIDADES Y PAPELES ADMINISTRATIVOS ..................................................................................... 43
EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN. ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA .......................................................................................... 44
 4

Diferencias entre la eficiencia y la eficacia ..................................................................................................................... 45

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE ...................................................................................................................... 45
LOS ELEMENTOS DE LA CIENCIA ................................................................................................................................................... 46
VINCULACIÓN E INTERRELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS ...................................................................................................................... 47
MÉTODOS DE ESTUDIO DE LA CIENCIA .......................................................................................................................................... 47
UNIDAD IV ............................................................................................................................................................................. 48
LA DECISIÓN ........................................................................................................................................................................... 48
DECISIÓN: CONCEPTO .............................................................................................................................................................. 48
ELEMENTOS DE LA DECISIÓN ...................................................................................................................................................... 48
RACIONALIDAD DE LA DECISIÓN .................................................................................................................................................. 48
PROCESO DECISORIO ................................................................................................................................................................ 49
LOS NIVELES ORGANIZATIVOS Y LA DECISIÓN .................................................................................................................................. 50
TIPOS DE DECISIÓN .................................................................................................................................................................. 51
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIÓN ....................................................................................................................................... 53
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS .................................................................................................................................................. 54
ESTILOS DE LA TOMA DE DECISIONES ............................................................................................................................................ 54
Peligros en la toma de decisiones estratégicas ............................................................................................................... 55
IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LA DECISIÓN ........................................................................................................................ 56
SISTEMAS GERENCIALES DE INFORMACIÓN..................................................................................................................................... 57
LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN .............................................................................................................................................. 58
Técnicas que favorecen la creatividad ............................................................................................................................ 58
UNIDAD V .............................................................................................................................................................................. 59
PLANIFICACIÓN ...................................................................................................................................................................... 59
LA PLANIFICACIÓN: CONCEPTO ................................................................................................................................................... 59
HORIZONTE DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................................................................................... 61
LOS NIVELES ORGANIZATIVOS Y LA PLANIFICACIÓN ........................................................................................................................... 62
LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO ............................................................................................................................................. 63
PREMISAS DE LOS PLANES.......................................................................................................................................................... 64
CLASES DE PLANES ................................................................................................................................................................... 64
1.- Propósito o misión .................................................................................................................................................... 64
2.- Objetivos o metas ..................................................................................................................................................... 64
3.- Estrategias ................................................................................................................................................................ 64
4.- Políticas .................................................................................................................................................................... 64
5.- Procedimientos ......................................................................................................................................................... 64
6.- Reglas ....................................................................................................................................................................... 65
7.- Programas ................................................................................................................................................................ 65
8.- Presupuestos ............................................................................................................................................................. 65
LOS OBJETIVOS ....................................................................................................................................................................... 65
Jerarquía de objetivos .................................................................................................................................................... 65
JERARQUÍA DE OBJETIVOS.......................................................................................................................................................... 66
Misión, visión. Metas ..................................................................................................................................................... 67
CADENA DE MEDIOS-FINES. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ................................................................................................................ 67
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) .................................................................................................................................. 68
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. CONCEPTO. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 71
Importancia de la administración estratégica ................................................................................................................ 71
Filosofía y valores ........................................................................................................................................................... 72
MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................................................................................................................... 72
Análisis FODA ................................................................................................................................................................. 72
Modelo de las cinco fuerzas ........................................................................................................................................... 73
Modelo del ciclo de vida de la industria .......................................................................................................................... 76
Limitaciones que presentan los modelos de análisis ....................................................................................................... 78
BENCHMARKING (PUNTOS DE REFERENCIA) ................................................................................................................................... 79
JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS....................................................................................................................................................... 80
UNIDAD VI ............................................................................................................................................................................. 81
 5

DIRECCIÓN ............................................................................................................................................................................. 81
DIRECCIÓN: CONCEPTO E IMPORTANCIA ............................................................................................................................ 81
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN...................................................................................................................................... 82
RELACIONES DE INTERCAMBIO ........................................................................................................................................... 82
Teoría X.......................................................................................................................................................................... 83
Teoría Y .......................................................................................................................................................................... 83
Sistemas de Administración ........................................................................................................................................... 84
MOTIVACIÓN: CONCEPTO ......................................................................................................................................................... 86
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN .............................................................................................................................................. 88
1. Teoría de las Necesidades de Maslow......................................................................................................................... 88
2. Teoría de los Dos Factores de Herzberg ...................................................................................................................... 89
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN ................................................................................................................................................ 90
LIDERAZGO: CONCEPTO E IMPORTANCIA............................................................................................................................ 91
ESTILOS DE LIDERAZGO....................................................................................................................................................... 93
Estilos de Liderazgo Basados en la Autoridad ................................................................................................................. 94
TEORÍAS DEL LIDERAZGO .................................................................................................................................................... 95
Enfoque de los rasgos .................................................................................................................................................... 95
Teorías Conductuales ..................................................................................................................................................... 96
Enfoque Situacional o de Contingencia ........................................................................................................................... 97
Poder y Autoridad: Concepto y Diferencia ...................................................................................................................... 99
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO .......................................................................................................................................100
TIPOS DE EQUIPOS.............................................................................................................................................................102
1.- Equipos de Solución de Problemas............................................................................................................................103
2.- Equipos de Trabajo Autodirigidos .............................................................................................................................103
3.- Equipos Multidisciplinarios .......................................................................................................................................103
4.- Equipos Virtuales .....................................................................................................................................................103
EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA .......................................................................................................................................104
UNIDAD VII ...........................................................................................................................................................................106
CONTROL ..............................................................................................................................................................................106
EL CONTROL: CONCEPTO .........................................................................................................................................................106
EL PROCESO DE CONTROL: ESTABLECER ESTÁNDARES, MEDIR EL DESEMPEÑO, COMPARAR Y CORREGIR ........................................................108
Etapa 1. Medición .........................................................................................................................................................108
Etapa 2 .........................................................................................................................................................................109
Etapa 3, la acción correctiva .........................................................................................................................................109
Etapa 4, retroalimentación............................................................................................................................................110
PUNTOS CRÍTICOS DEL CONTROL ................................................................................................................................................110
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO, CONTRASTACIÓN, ACCIÓN CORRECTIVA .................................................................................................112
HERRAMIENTAS/INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL .......................................................................................................................112
El presupuesto...............................................................................................................................................................112
Diagrama de dispersión ................................................................................................................................................113
Análisis del punto de equilibrio ......................................................................................................................................114
CONTROLES AUTOMÁTICOS ......................................................................................................................................................115
EL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE ................................................................................................................................115
EL CONTROL ESTRATÉGICO........................................................................................................................................................116
CONTROL TÁCTICO .................................................................................................................................................................117
CONTROL OPERATIVO..............................................................................................................................................................117
UNIDAD VIII ..........................................................................................................................................................................118
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL ..............................................................................................................................118
LA ORGANIZACIÓN, FUNCIÓN ADMINISTRATIVA, CONCEPTO ..............................................................................................................118
UNIDAD ORGANIZATIVA, PUESTO DE TRABAJO ...............................................................................................................................119
Unidad organizativa ......................................................................................................................................................119
Puesto de trabajo ..........................................................................................................................................................120
RELACIONES, TIPOS DE RELACIONES ENTRE UNIDADES ORGANIZATIVAS: UNIDAD DE LÍNEA, UNIDAD ASESORA, UNIDAD
DE SERVICIO ..........................................................................................................................................................................120
1.- Relación de línea ......................................................................................................................................................120
 6

2.- Relación asesora ......................................................................................................................................................120

3.- Relación funcional ....................................................................................................................................................120
UNIDAD ORGANIZATIVA VIRTUAL: FORMAS VIRTUALES DE FUNCIONAMIENTO .......................................................................................121
DEPARTAMENTALIZAR: CONCEPTO .............................................................................................................................................121
ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES ...................................................................................................................................................121
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN ............................................................................................................................................122
1.- Departamentalización Funcional ..............................................................................................................................122
2 - Departamentalización por Finalidad, Propósitos u Objetivos ...................................................................................123
3.- Departamentalización Mixta ....................................................................................................................................126
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ...............................................................................................................................................127
PODER E INFLUENCIA ..............................................................................................................................................................129
PROCESO DE DELEGACIÓN ........................................................................................................................................................129
TIPOS DE AUTORIDAD: DE LÍNEA, DE APOYO Y DE SERVICIOS .............................................................................................................130
CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN .......................................................................................................................................131
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAS ESTRUCTURAS ...................................................................................................................................132
Diferenciación ...............................................................................................................................................................133
Formalización................................................................................................................................................................134
Centralización ...............................................................................................................................................................134
Integración....................................................................................................................................................................134
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................................................................136
ESTRUCTURAS TRADICIONALES: ESTRUCTURA LINEAL. ESTRUCTURA FUNCIONAL. ESTRUCTURA LINEO-STAFF ................................................137
Estructura funcional ......................................................................................................................................................138
Organización línea-staff ................................................................................................................................................139
Funciones del staff ........................................................................................................................................................141
ESTRUCTURAS MODERNAS: MATRICIAL, MULTIDIVISIONAL, VIRTUAL...................................................................................................141
Estructura matricial ......................................................................................................................................................141
Estructura multidivisional (también llamada divisional) ................................................................................................142
Organización virtual ......................................................................................................................................................143
MODELOS MECANICISTAS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ..............................................................................................143
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA .....................................................................................................145
COMITÉS..............................................................................................................................................................................146
UNIDAD IX.............................................................................................................................................................................147
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO..............................................................................................................147
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS EN LAS TAREAS ................................................................................................................148
ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..............................................................................................................................149
Teoría Clásica ................................................................................................................................................................149
Teoría de la burocracia..................................................................................................................................................151
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS EN LAS PERSONAS. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS....................................................152
Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas .........................................................................................................153
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Y CON ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA ..................................................................155
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS...................................................................................................................................................156
Características de la teoría contingencial ......................................................................................................................157
 7

UNIDAD I: LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN: CONCEPTO

La evolución del hombre en cuanto su actividad social parte desde cuando éste se
asociaba con sus iguales para cumplir con los objetivos de supervivencia sin buscar
la apropiación de los medios de producción y sin acumular riqueza individual.

Con la evolución de las relaciones sociales de producción, la organización social ha

ido de la mano con ella.

Las organizaciones como entes complejos afectan de manera notable

cada uno de los aspectos de la existencia humana: nacimiento,
crecimiento, desarrollo, educación, trabajo, relaciones sociales e
incluso la muerte.

Las organizaciones resultan de la aplicación de la racionalidad a la actividad social

humana. Se caracterizan por su capacidad de unir a una motivación generalizada,
una gran especificación de los comportamientos requeridos.

La teoría de la organización y la de la administración son conceptos relacionados.

Un administrador debe entender como trabaja una organización para así poder
desempeñar con eficacia su rol en ella.

Con la revolución industrial, el aumento de la complejidad de la sociedad, el

proceso de urbanización, la creciente demanda por productos y la monetización de
la economía comienzan a gestarse los sistemas organizacionales. La monetización
introdujo la posibilidad de intercambiar por dinero cualquier bien, incluso el trabajo,
y esto permitió generalizar la motivación, es decir, traducir a dinero los bienes y
servicios deseados por los trabajadores. El sistema organizacional ofrece un salario
a cambio de trabajos específicos. Ofrece recompensas en dinero a cambio de
cumplir con lo demandado por un rol dado: secretaria, cajera, abogado o contador.

Por ello es posible crear organizaciones, planificarlas, finalizarlas y recrearlas.

Las organizaciones son entidades dinámicas muy complejas que pueden ser
conceptuadas de diversas maneras:
1
1.- Según Talcott Parsons. http://es.wikipedia.org/wiki/Talcott_Parsons

1.- H. Larocca y otros - ¿Qué es Administración? Pág. 17.

“Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas

deliberadamente construidas y reconstruidas para alcanzar fines
específicos.”

Según Ricardo Solana, pensador argentino:

1
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 8

2.- Elio De Ouani Introducción a la Administración de Organizaciones.

Pág. 30.

La organización puede ser definida como un sistema social integrado

por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro
de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

2.- Según Jorge Etkin http://www.adenag.com.ar/trayectoria_detalle.php?id=3

3.- H. Larocca y otros - ¿Qué es Administración? Pág. 19.

“Las organizaciones son construcciones sociales con modos de

funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas
tareas están orientadas hacia el logro de ciertos propósitos adoptados
por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio
ambiente en que se desenvuelven.”

En toda organización se encuentran elementos comunes:

 Una estructura social: hay agrupación de esfuerzos para un fin común, hay
suma de esfuerzos y en la suma los resultados son mayores.
 Son creadas por personas: hay coordinación y armonización de los
esfuerzos con una dirección.
 Presencia de objetivos comunes: las personas y la coordinación de
esfuerzos son para alcanzar un fin.
 Existe un sistema de relaciones y distribución de tareas.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

Las organizaciones son instituciones sociales, un subsistema del sistema social. No

hay organización sin personas. Las organizaciones desde el momento de su
fundación son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas; en
ellas participan seres humanos complejos y la relación entre ellos genera procesos
psicosociales (grupales e individuales). Al mismo tiempo las personas, por su
condición gregaria, se mueven dentro de un ambiente social (sistema social) y al
construir organizaciones, éstas también pertenecen a ese ambiente social, es decir
hay mutua influencia entre el medio donde actúa y la organización.

Las organizaciones surgen de la necesidad de cooperación que tienen las

personas:
 9

 Los objetivos de las organizaciones no se sitúan en el interior de éstas, sino

fuera, en el ambiente en que están inmersas.
 Si la sociedad acepta y consume lo que produce una organización, ésta
satisface las necesidades sociales.

En la sociedad industrial en la cual la diferenciación y el rendimiento son elementos

fundamentales, las organizaciones se constituyen en un vehículo de ordenamiento
necesario, influenciada en gran medida por la administración pública y privada
imprimiéndole la dinámica a los diferentes estamentos sociales.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Cuando hablamos de organizaciones, como sistema social, hablamos de la

agrupación de personas. Pero no toda agrupación de personas es organización.
Por ello, Amitai Etzioni (http://es.wikipedia.org/wiki/Amitai_Etzioni )2, identifica a una
organización cuando se dan las siguientes características:

H. Larocca y otros - ¿Qué es Administración? Pág. 17.

1. División del trabajo, división del poder y división de las responsabilidades

en las comunicaciones.
2. La presencia de uno o más centros de poder.
3. Sustitución del personal.

En el libro de su autoría el C.P. Elio R. De Zuani, identifica como caracteres de las

organizaciones a:

4.- Elio De Zuani. Introducción a la Administración de las Organizaciones.

Pág. 31.

1.- Presencia de un fin-objetivo común.

2.- Un conjunto de hombre y medios.
3.- El esfuerzo coordinado.
4.- Un sistema de relaciones y dependencias.
5.- La división del trabajo, el poder y la responsabilidad.
6.- La presencia de uno o más centros de poder.
7.- La sustitución del personal.
8.- La interacción recíproca con el medio.
9.- Un sistema de valores.
10.- La duración en el tiempo.

2
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 10

Por lo tanto, cuando estamos frente a una organización, cualquiera sea su finalidad
(de lucro o no), debemos reconocer la presencia de estas características, si hay
ausencia de alguna de ellas no estamos en presencia de una organización.

FINALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Finalidad de las organizaciones: por definición de organización, decimos que las

personas unen esfuerzos para conseguir un determinado fin conjunto.

¿Qué es un fin?

 Un estado deseado.
 Lo que se intenta alcanzar.
 Fuente de legitimidad en la toma de decisiones.
 Regla de medida.
 Guías para la actividad de la organización.
 Fin es un estado de cosas deseado, aplicado a las organizaciones es algo
que ésta intenta alcanzar. Es la orientación previa al destino del esfuerzo
conjunto, esto no podría existir sin objetivos.

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones pueden clasificarse, según su finalidad en:

 Organizaciones sin ánimo de lucro. En ellas el objetivo principal es la

prestación de un servicio que la sociedad requiere, debe reunir e integrar
recursos humanos y no humanos con eficiencia de modo tal que garantice la
continuidad de la organización.
 Organizaciones con ánimo de lucro. Llamadas empresas. Están diseñadas
para conseguir ganancias que les permitan autosostenerse con los
excedentes de las operaciones financieras y proporcionar un retorno de la
inversión.

LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS

Las organizaciones están formadas por personas, y son mantenidas por la actividad
organizada de éstas; pueden conseguir sus objetivos individuales mediante la
conjugación de los esfuerzos colectivos. A medida que las organizaciones crecen
sus objetivos iniciales experimentan modificaciones y complejidad gradual, a tal
punto que los objetivos organizacionales se tornan gradualmente diferentes e
incluso antagónicos frente a los objetivos de las personas que las conforman.

Desde un punto de vista restrictivo, tradicionalmente sólo se consideraban

miembros (participantes) de las organizaciones a sus propietarios y empleados
todos aquellos que actúan dentro de los límites internos de la organización. Pero el
concepto moderno de organización abarca los diferentes individuos, grupos y
organizaciones que interactúan para alcanzar objetivos específicos. Todos estos
individuos, grupos y organizaciones se involucran en la consecución de los
objetivos empresariales y producen algún impacto en los procesos de toma de
decisiones de la organización, estos incluyen además de los empleados y
propietarios a los proveedores, consumidores y las agencias reguladoras de la
actividad.
 11

Los miembros de una organización varían cuando los productos o servicios

cambian, cuando el dominio de la organización se modifica, cuando la organización
busca los recursos o entradas en otras fuentes alternativas de oferta y cuando la
organización cambia sus mercados para llegar a nuevos clientes o usuarios, etc.

LOS FINES EN LA ORGANIZACIÓN

El fin es la expresión del propósito o la finalidad perseguidos por la organización,

entendida como una entidad o sistema social. Es la razón de ser de la
organización, lo que justifica su existencia en la sociedad, en el medio ambiente en
que se mueve y cuyas necesidades trata de satisfacer. Cuando se define el fin se
acota a la organización.

Existe una jerarquía de fines. Unos son de largo plazo y se denominan principales
por su grado de estabilidad, como la Misión y la Visión de la organización. Ambas
se formulan a partir del Propósito, apoyadas por los valores y la filosofía de la
organización.

El Propósito de una organización es asignado a la organización por la sociedad.

Para que exista una organización debe existir en la sociedad una necesidad a
satisfacer, si ésta última no existiera la organización no tendría razón de existir.

La Misión de una organización está estrechamente relacionada con el propósito,

porque la define e indica cómo logrará el mismo. Responde a las preguntas ¿Qué
somos? ¿Qué queremos ser?

La Visión indica un estado futuro deseado de la organización. Transmite una

imagen de los que la organización espera lograr.

Estos fines se formulan en el más alto nivel de la organización, son generales,

sintéticos y de largo plazo. Facilitan la comunicación a los miembros de la
organización acerca de lo que la misma desea lograr, por lo tanto también ayudan a
generar el compromiso con esos fines.

OBJETIVOS ORGANIZATIVOS, SU JERARQUÍA

Estos fines para volverse operativos se desagregan en fines de menor jerarquía,

llamados fines intermedios, se puede observar en el gráfico.
 12

5.- Idalberto Chiavenato Administración Proceso

Administrativo. Pág. 50.

Para Etzioni (mencionado anteriormente) un fin es un estado de cosas deseado a

lograr por la organización y legitima sus actos, una vez logrado se asimila a la
misma. Es por ello que se puede afirmar que el fin es algo a lo que se aspira, no es.

Los objetivos son fines a lograr, para la administración son el punto de inicio del
proceso administrativo, la administración podrá ser eficaz en tanto estén formulados
los objetivos que son una guía para las acciones a desarrollar.

Hablar de misión, visión, fines, objetivos y metas es hablar de fines, suele prestarse
a confusión porque no se reconoce la existencia de una jerarquía de objetivos, es
decir hay fines de mayor alcance (en lo referido al tiempo y espacio que abarcan)
de los cuales se desagregan fines de menor alcance. El logra de cada uno de ellos
es necesario para cumplir los de mayor alcance, es decir, una vez alcanzados se
convierten en medios para obtener el fin último. Constituyendo de ese modo una
jerarquía, una cadena, una escala de medios y fines. Esto será posible siempre
que exista una coherencia y consistencia al formular los objetivos de menor nivel.

LOS NIVELES ORGANIZATIVOS

(NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN)

Los administradores realizan el mismo conjunto de funciones, pero son clasificados

en distintos estratos de la organización:

 Nivel Superior: alta dirección es responsable del curso general y de las

operaciones de la organización. Formula las políticas, las estrategias y las
metas de toda la organización.
 Nivel Medio: la dirección intermedia planifica, organiza, dirige y controla
otras actividades gerenciales. Determina los productos o servicios a ofrecer,
el mercado objeto y las políticas y estrategias que se convertirán en metas
del nivel operativo.
 Nivel Inferior: la dirección operativa produce bienes y servicios. Supervisa a
las personas que ejecutan las tareas.

LA EMPRESA: CONCEPTO Y OBJETIVOS

La actividad empresarial nace con el surgimiento de la burguesía como clase media

empresaria. Con la Revolución Industrial iniciada en Gran Bretaña a mediados del
siglo XVIII, se incorpora a la economía un factor productivo, el capital, nace así la
empresa como actividad de riesgo de los emprendedores. Las transformaciones
económicas producidas ocasionan un gran crecimiento de los diferentes sectores
económicos, logrando en el siglo XIX desarrollar el sector industrial a la par del
sector agrícola.

No es fácil definir conceptualmente la empresa por la diversidad y complejidad de

relaciones que se dan en su interior y con el entorno que conforman su actividad
económica. Una aproximación al concepto de empresa, indica que es una
organización social integrada por la voluntad libre de personas que a través de
una relación contractual (laboral, comercial o civil) buscan la asignación eficiente de
 13

los recursos (tierra, capital, talento humano y tecnología) bajo la dirección y

coordinación de una autoridad (empresario o ejecutivo director) para el logro de
objetivos comunes.

Según De Zuani, la empresa es una organización con finalidad económica y

con responsabilidad social, generadora de productos y servicios que
satisfacen necesidades del ser humano.

6.- Elio De Zuani Introducción a la Administración de Organizaciones.

Pág. 105.

De esta definición se destacan dos fines esenciales en toda empresa:

a. finalidad económica: obtención de beneficios que la hagan sustentable en el

tiempo.;
b. responsabilidad social: existe una exigencia social hacia las organizaciones,
las empresas, para que actúen con mayor conciencia moral y social en sus
ámbitos de influencia.

A estos fines esenciales se pueden agregar otros, propios de las empresas, que
pueden ser considerados intermedios:

a. beneficio económico: rentabilidad que permite la supervivencia de la

empresa.
b. equilibrio financiero: debe contar con los fondos suficientes para hacer frente
a las obligaciones.
c. calidad de productos y servicios: requisitos mínimos a ser cumplidos por un
producto para ser aceptado por el mercado
d. eficiencia ecológica: la escasez de recursos obliga a hacer un uso
responsable de los mismos.

CLASES DE EMPRESAS

Las diferentes formas de empresas se distinguen entre sí según la actividad a la

cual se dedican, independientemente de su conformación jurídica, ya que esta
determina la naturaleza de la sociedad según sea constituida en cuanto a la calidad
de los dueños (accionista, socios, asociados, entre otros) y la conformación del
capital social (aportes, participación, acciones, cuotas, entre otras), ya sea del
índole de las colectivas, comanditarias (simples o acciones), limitadas, anónimas,
empresa unipersonal, Asociativa de Trabajadores, cooperativa, entre otras.

Otra forma de clasificar las empresas es según el sector económico en el cual

operan:

 PRIMARIO: Sector agrícola, ganadero, minero y pesquero, dedicadas a la

explotación de los recursos naturales para generar materia prima para su
transformación
 SECUNDARIO: Se encuentran agrupadas en este sector todas las
empresas dedicadas a la manufactura y transformación de bienes, según a
la industria a la cual pertenezcan (textil, plástica, marroquinera, calzado,
metal, metálica, entre otras)
 14

 TERCIARIO: Agrupadas en el sector las organizaciones dedicadas a la

prestación de servicios: financieros, transporte, comercio, públicos,
recreación, entre otras.
También se pueden clasificar las empresas según su tamaño, determinando el
mismo según el criterio ventas, patrimonio y activos las empresas, número de
empleados, en:

 Grandes empresas.
 Medianas empresas
 Pequeñas empresas: dentro de ellas podemos destacar a las
Microempresas, en nuestro país conocidas como Mipyme.

Formas de clasificar a las unidades

económicas generales

Según sector económico Según actividad económica Según bienes y/o

•Industria primaria •Empresas servicios producidos
•Industria secundaria agropecuarias • Bienes de
•Industria terciaria •Empresas mineras consumo final
•Empresas industriales • Bienes
•Empresas de servicios. intermedios
. • Bienes de capital

Administración

FUNCIONES DE LA EMPRESA ADMINISTRATIVAS,

DE PRODUCCIÓN, DE COMERCIALIZACIÓN,
DE FINANZAS, DE PERSONAL

Para hablar de las funciones de la empresa se debe identificar que es un área

funcional, se entiende por área funcional al conjunto de actividades en que se divide
el trabajo propio de la empresa para la realización de sus metas.

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Producción Marketing Finanzas Personal

 Gerencia General: Lleva adelante una tarea multidimensional, no es una

tarea sino tareas. Define los ejes estratégicos de la empresa, determina los
objetivos y los medios necesarios para lograrlos. Sus funciones son
comparables a las de un director de orquesta, coordina las acciones de
todos los músicos.
 15

 Gerencia de Marketing: Mercadotecnia es el conjunto de conceptos e

instrumentos que le permiten a la organización comprender la complejidad
del ambiente y sus oportunidades.
 Objetivos del sector: Asegurar ingresos a la empresa. Planificar productos
existentes para el mercado actual luego para el futuro. Investigar nuevos
productos. Fijar políticas de precios. Investigación y análisis del mercado.
Sistema de información.
 Actividades propias del sector: Investigación de mercados. Pronóstico de
ventas. Ventas. Promoción de ventas. Planificación de productos. Fijación
de precios. Publicidad. Administración de inventarios. Procesamiento de
pedidos. Almacenamiento y transporte de productos.
 Gerencia de Producción: Esta área se ocupa de transformar los recursos
en bienes o servicios. Sus procesos pueden ser variados, según sean
extractivos, de fabricación, de ensamblado, continuo, a pedido o
agropecuario.
 Objetivos del sector: Minimizar costos. Satisfacer las necesidades del
consumidor. Producir bienes o servicios de calidad. Aumentar la capacidad
productiva. Obtener productividad.
 Actividades propias del sector: Ingeniería de producción. Ingeniería de
métodos. Control de calidad. Planificar mantenimiento. Suministros. Control
de inventarios. Fabricación.
 Gerencia de Finanzas: Se ocupa de obtener y agregar fondos para el
adecuado funcionamiento de los diversos subsistemas que integran una
organización, para poder alcanzar los objetivos organizativos.
 Objetivos del sector: Maximizar el valor actual neto de la empresa.
Financiar la actividad comercial y respaldar operaciones. Registrar y
contrastar la situación financiera de la empresa. Analizar la información
financiera. Rendimiento de la inversión y del capital empleado.
 Gerencia de Personal: Es responsable por obtener y desarrollar el personal
para los fines de la organización, aconsejar a otros departamentos en
materia de administración de recursos humanos.
 Objetivos del sector: Servir de apoyo a los gerentes en servicios
específicos, asesoría, coordinación.
 Actividades propias del sector: Planificación. Reclutamiento y selección.
Administración de salarios. Seguridad, higiene en el trabajo. Capacitación.

¿Con qué recursos cuenta un administrador?

Naturales Humanos Financieros

Tierra, bosques, habilidades Fondos necesarios

etc. físicas/mentales para adquirir los
utilizadas por las
recursos naturales y
personas para
producir bienes y
humanos necesarios
servicios

Administración
 16

TAMAÑO Y CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

Las etapas son la secuencia de una actividad que sigue una progresión natural.
Etapa de emprendimiento: al inicio de la vida de una organización, la mayor
importancia se adjudica a la creación del producto y a la supervivencia en el
mercado. La organización es informal y no burocrática. A medida que las
organizaciones crecen, su mayor cantidad de empleados genera problemas. Los
dueños creativos, orientados hacia la técnica, tienen que enfrentar diversos
problemas administrativos, la crisis es la necesidad de liderazgo. La estructura
organizativa debe ser readecuada para dar cabida al crecimiento, por ello en esta
fase, se necesita de una administración fuerte.

7.- Reinaldo da Silva Teorías de la administración. Pág. 79.

1.- Etapa de formalización: se implementa el uso de reglas, procedimientos y

sistemas de control. La comunicación es menor frecuente y más formal. Se
suman a la organización funciones y personas con altos niveles de
especialización; la alta dirección se ocupa de la planificación y la estrategia
organizacional. Se produce una crisis por el exceso de burocratización, los
administradores de nivel medio se sienten sofocados por la proliferación de
sistemas, programas y por la acción del personal del staff.
2.- Etapa de elaboración: la organización madura; ya es grande y burocrática
con extensos sistemas de control, reglas y procedimientos; los
administradores tratan de desarrollar una orientación de equipo para
prevenir la burocratización; la alta dirección se preocupa por establecer una
“organización completa”; la innovación es institucionalizada por medio de un
departamento de investigación y desarrollo; la administración puede atacar
 17

la burocracia y dinamizarla. La no adaptación, la no revitalización conduce a

la organización a la siguiente etapa: la decadencia.

El 84% de las empresas que pasan su primer año de vida quiebran en los
siguientes cinco años, porque no consiguen superar la etapa de emprendimiento.
La transición se hace más difícil a medida que las organizaciones progresan hacia
las etapas futuras de sus ciclos de vida. Las organizaciones que no resuelven con
éxito los problemas asociados a las transiciones presentan un crecimiento limitado
e incluso tienden a desaparecer.

LA EMPRESA EN LA DOCTRINA SOCIAL DE LA IGLESIA

La empresa de hoy
Hoy, en nuestros países, se observan empresas de la mayor diversidad. Desde las
empresas de la economía informal, -un mundo que apenas se está explorando-
hasta las grandes compañías de accionistas anónimos y administradores
profesionales, empresas, muchas de ellas internacionales, con numerosos
trabajadores y amplios recursos técnicos y de capital, pasando por toda una gama
intermedia de empresas de diversos tipos, tamaños y grados de desarrollo. ¿Pero
qué es una empresa? Ordinariamente se ha denominado como empresa a esa
entidad productiva en la que el capital y el trabajo se combinan para producir
utilidades.
Esta es una verdad pero incompleta: la empresa es algo más. La empresa es una
invención humana, es un instrumento diseñado por el hombre para satisfacer mejor
sus necesidades satisfaciendo las de los demás.

La empresa puede definirse como una asociación libre de personas, destinada a la

producción de bienes y servicios vendibles, a la que unos aportan su capital y otros
su trabajo, ya sea de dirección o de ejecución, con el propósito de obtener cada uno
una retribución por su aporte.

Dicho de otra manera, la empresa es un instrumento de servicio que tiene

fundamentalmente tanto finalidades económicas como finalidades sociales.

Las económicas pueden dividirse en una finalidad económica externa que es servir
a los hombres de fuera, la sociedad, proporcionándoles bienes y servicios; y una
finalidad económica interna, que es servir a los hombres de dentro, sus
inversionistas, directivos y trabajadores, mediante la obtención de un valor
agregado que debe distribuirse en forma de beneficios a los primeros y de salarios,
sueldos y prestaciones u otras remuneraciones a los segundos.

Pero la empresa tiene también finalidades sociales. Una finalidad externa que
consiste en contribuir al pleno desarrollo de la sociedad en la que se encuentra y
una finalidad interna que es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes. Como
hemos visto, en una empresa se conjugan tres tipos de aportaciones: la del capital,
la de la dirección y la del trabajo. En muchos casos, como en una empresa de tipo
agrario o artesanal y en las pequeñas empresas comerciales, las tres funciones
suelen estar reunidas prácticamente en una sola persona. En otros casos la función
de aportación de capital suele ir unida a la función directiva y la de ejecución estar
separada de ella. Esto ocurre con frecuencia en la pequeña y mediana empresa
cuando la dirección esté en manos del propietario.
 18

Condicionamiento de la empresa
La empresa en el desempeño de su actividad está sujeta a rigurosas exigencias
económicas. Debe suministrar a la sociedad, al público, bienes y servicios con
calidad, a precios competitivos, oportunamente y con un buen servicio; debe
contratar la fuerza de trabajo que se requiere, capacitarla, dirigirla, motivarla
continuamente; debe desarrollar a sus proveedores y colaborar estrechamente con
ellos y definitivamente dotar a la empresa del liderazgo indispensable para que
pueda cumplir su indeclinable responsabilidad de crear riqueza en un estado
permanente de riesgo y poder remunerar así a quienes le han confiado su capital o
su trabajo.

Los valores cristianos en la empresa

Esta es la vida de la empresa a la que tenemos que llevar los valores cristianos:
una empresa que exige realismo, eficacia, racionalidad, previsión, productividad,
disciplina, cálculo, rentabilidad, pragmatismo, ambición, competitividad, interés,
empuje, asunción de riesgos, habilidad negociadora, dominio técnico y ejercicio de
autoridad. Una empresa en la que fácilmente el capital tiene primacía sobre el
trabajo y lo material sobre lo espiritual.

Por otra parte como cristianos dentro de la empresa, nuestra fe nos exige
desinterés, tolerancia, compasión, generosidad, esperanza, abnegación, humildad,
adhesión a la justicia y a la verdad, ayuda y amor al prójimo, respeto a los demás,
sacrificio y entrega personal. Nos exige dar primacía al trabajo sobre el capital y lo
espiritual sobre lo material.

Las responsabilidades sociales

Estas exigencias morales conforman profundamente las responsabilidades sociales
de la empresa. La primera de ellas es cumplir cabalmente con sus finalidades
económicas. Es, como se decía antes, cumplir con su "deber de estado". Y también
observar las leyes y disposiciones de la autoridad que desde luego gravan sus
ingresos y muchas veces limitan o entorpecen su acción; cuidar que su publicidad
sea veraz y constructiva; lograr la colaboración de todos quienes trabajan en ella,
tratarlos dignamente y con justicia, pugnar por que tengan la oportunidad de
desarrollarse como personas e integrarlos a la obra común; afrontar la competencia
de otras empresas lealmente sin pretender perjudicarlas o arruinarlas y desde luego
respetar el medio ambiente y contribuir de algún modo al bien de la comunidad.

La empresa en la sociedad civil

La empresa si bien es una célula económica es también una célula social. Está
inmersa en la sociedad en la que se encuentra y a la que sirve. No sólo está
vinculada con quienes entran en contacto con ella de una manera más o menos
directa como son sus inversionistas, trabajadores, clientes, proveedores y
competidores, sino también con esa extraordinaria variedad de grupos y
comunidades como son la familia, el barrio, la escuela, la Iglesia, la profesión, el
sindicato, el partido político, la entidad cultural, deportiva, de esparcimiento o de
beneficencia, las instituciones colectivas superiores o el Estado mismo.

Se ha dicho que detrás de los conceptos de capital y trabajo hay hombres

concretos que son los inversionistas y que son los trabajadores, que esperan ser
tratados como personas y retribuidos justamente en proporción a sus aportes. Del
 19

mismo modo se puede decir que detrás del público consumidor también hay seres
humanos concretos que esperan recibir un valor real por el precio que pagan, que
también quieren ser tratados como personas y servidos razonablemente.

No puede olvidarse que la empresa ha sido creada por los hombres, para los
hombres y que por lo tanto no puede desentenderse de todas las dimensiones del
ser humano. No puede vulnerar sus valores fundamentales sino promoverlos lo más
posible. La empresa, cuya misión es colaborar en el bienestar de la sociedad, está
obligada a contribuir también a su bienser.

La doctrina social de la Iglesia

La Iglesia ofrece en su doctrina social un conjunto de principios de reflexión, de
criterios de juicio y de directrices de acción para que los cambios en profundidad
que exigen las situaciones de miseria y de justicia sean llevados a cabo, de una
manera tal que sirva al verdadero bien de los hombres.

Los criterios y directrices, pero sobre todo los grandes principios de la Doctrina
Social Cristiana, tienen una gran relevancia para la economía en general y para la
empresa en particular. Se cuentan entre los últimos la dignidad de la persona
humana, la solidaridad, la subsidiaridad, el valor y significado del trabajo, el destino
universal de los bienes y ya en el ámbito de criterios y directrices, la participación
de los trabajadores de la empresa.
El principio del destino universal de los bienes y el concomitante derecho a la
propiedad privada establece que quien es propietario de bienes y desde luego de
los medios de producción es más bien un administrador de ellos. Esta rigurosa
exigencia en materia del derecho de propiedad plantea a la empresa la obligación
de cuidar celosamente los recursos que se le proporcionan y en relación con los
trabajadores el pugnar porque de algún modo tengan acceso a la propiedad, ya sea
de la misma empresa o de otro tipo de inversiones. Y es evidente que este
concepto de propiedad condiciona el ejercicio de la autoridad.

La participación del personal en la empresa

En el ámbito de juicio y directrices para la acción de la Doctrina Social de la Iglesia,
una de sus tesis más importantes es la de la necesidad de integrar en la empresa a
quienes en ella trabajan de modo que participen activamente en la misma. Las
exhortaciones pontificias en esta materia han sido numerosas.

Se han desarrollado muchos medios para integrar a quienes trabajan en la empresa

a fin de que participen lo más posible en ésta. Es muy alentador comprobar cómo
estas directrices de la Doctrina Social Cristiana han sido validadas cada vez más
por las modernas técnicas de administración.

Este sentido humano, -decía Pío XII- hay que lograr que "penetre como la gota de
aceite en el engranaje, en todos los miembros, todos los órganos de la
empresa, los dirigentes, los colaboradores, los empleados, los trabajadores
de todos los grados". http://es.catholic.net/santoral/articulo.php?id=16759 3

3
Recuperado el 14/03/17 on-line de Catholic.net Inc. © 2017. El lugar de encuentro de los católicos en la red.
Todos los derechos reservados.
 20

La libertad de emprender
Una de las grandes metas del pensamiento social cristiano ha sido contribuir al
diseño de una economía verdaderamente al servicio del hombre. Esto implica
integrar, en el conjunto de la sociedad, las fuerzas que le dan equilibrio, firmeza y
capacidad de resistencia contra las fuerzas destructivas externas e internas.

El interés propio del empresario

Una de estas fuerzas, que emana de la libertad y que muchas veces ha sido
severamente impugnada, es el interés propio. De este interés propio, sobre todo si
es un interés bien entendido, surgen la creatividad, la innovación, la diligencia, el
ahorro, la tenacidad y la asunción de riesgos, cualidades todas ellas que se
propician cuando hay libertad de emprender.

La libertad, valor fundamental del hombre, debe estar vinculada a un interés

inmediato si se quiere demostrar que vale como fuerza aseguradora de una
sociedad democrática y libre. Se tiene libertad para alcanzar algo, para lograr el fin
por el que se opta y debe haber retribución, si el fin elegido era bueno y se alcanzó,
y debe haber sanción si el fin elegido no se alcanzó o era malo.

La libertad de emprender hace posible el papel empresario. El desarrollo y

crecimiento económicos dependen principalmente de la aportación de las
empresas. No nos cansaremos de afirmar que el progreso y desarrollo de un país
depende vitalmente de la existencia de un empresariado creativo y dinámico.

A esta lista de principios, criterios y directrices de la Doctrina Social de la Iglesia

hay que añadir desde luego el bien común, la justicia, la autoridad, y el amor
fraterno, mandato supremo de la fe cristiana.

Viniendo a la práctica
A continuación enumero algunas medidas prácticas para la empresa, fruto de una
larga experiencia empresarial, muchas de ellas validadas por las más modernas
técnicas de dirección y gerencia.

1.- Difundir y lograr que se acepte el concepto de que la empresa no es

simplemente un negocio, sino una obra de creación real de riqueza, de mayor
alcance y trascendencia y para beneficio no sólo de unos cuantos sino para
beneficio de muchos.
2.- Insistir siempre en que la empresa es sobre todo un instrumento de servicio.
Sirve a los hombres de fuera, proporcionándoles bienes y servicios, lo que la
sociedad espera de ella. Pero también existe para servir a los hombres de
dentro, es decir, para que los que trabajan en la empresa puedan ganarse la
vida; y a los que han invertido en ella, para que reciban un rendimiento
razonable por su inversión. "La empresa es para el hombre y no el hombre para
la empresa"
3.- Difundir y lograr que se acepte el concepto de que la empresa es una obra
común en la que están involucrados todos sus integrantes, que la pueden sentir
como propia y ser un proyecto de vida y realización personal. "La empresa
somos todos".
4.- Pugnar porque en la empresa haya una genuina convicción de la importancia del
cliente y del consumidor, a quienes se debe respetar y tratar de dejar siempre
satisfechos. "El cliente es el verdadero jefe de la empresa".
 21

5.- Tener una preocupación generalizada y casi obsesiva por la calidad en su más
amplio sentido. Considerarla algo en lo que no puede transigirse. "El producto
que se hace y el servicio que se proporciona deben amarse".
6.- Tener una preocupación permanente por la productividad. La empresa es
responsable de los bienes y esfuerzos que se le encomiendan y por lo tanto,
debe proscribir rigurosamente toda ineficiencia, desperdicio o despilfarro.
7.- Lograr que haya un ejercicio recto y eficaz de la autoridad y para ello seleccionar
escrupulosamente a sus jefes de todos los niveles, formarlos, dirigirlos y
motivarlos para que cumplan su papel de líderes con responsabilidad y espíritu
de servicio. Todo grupo humano para su propio beneficio debe tener jefes y el
jefe sólo se legitima por el servicio y el bien que procura a sus seguidores.
8.- El personal de la empresa es el factor más valioso de ella. "La empresa será tan
buena y productiva como lo sean sus colaboradores". La selección adecuada
para que la gente haga mejor su trabajo, la capacitación y la educación
permanente son tareas indispensables.
9.- La responsabilidad moral de la empresa implica no sólo el cumplimiento de las
leyes y las obligaciones contraídas sino también honradez, trato justo a todos
los que con ella se relacionan, austeridad, espíritu de trabajo, respeto y
promoción de los valores fundamentales de todo ser humano.
10.- Tener una visión de largo plazo, flexibilidad y rapidez para responder
positivamente a los incesantes cambios de la economía y de la sociedad
moderna.
11.- Llevar a cabo un esfuerzo sostenido de comunicación dentro y fuera de la
empresa, para que más y más gente entienda la naturaleza de la misma y el
funcionamiento de ella y de la economía.
12.- Involucrar lo más posible a los colaboradores de la empresa mediante su
participación en las decisiones, en los beneficios y en el capital de ella, y con
procesos continuos de capacitación, comunicación, consulta y oportunidades
para aplicar su visión y su iniciativa.
13.- Desterrar de la empresa la "relación adversaria". Por lo contrario, pugnar por
que en ella exista un ambiente fraternal y comunitario, en el que se promuevan
la justicia, el respeto, la confianza y el afecto en todas las relaciones. Lograr que
quienes trabajan en la empresa, además de ganarse la vida sean reconocidos
plenamente como personas, tengan la oportunidad de emplear su capacidad y
avanzar así su cabal plenitud, aspiración fundamental del pensamiento social
cristiano. "La empresa debe ser altamente productiva y plenamente humana".

Una empresa fraternal, una empresa con alma

Así podremos ofrecer a la sociedad un modelo real y vivo de una institución que
puede servir para la transformación de otras instituciones y de la sociedad misma.
Así podremos contribuir al advenimiento de una economía a la dimensión del
hombre, una economía que esté verdaderamente a su servicio.

Para concluir, hemos de señalar que una de las grandes metas de la Doctrina
Social Cristiana es la forma de la empresa. El sociólogo Johannes Messner ha
dicho que "la cuestión social ha de resolverse en la empresa si es que ha de
resolverse de alguna manera". Y Peter Drucker por su parte ha afirmado que "la
solución de los problemas de la empresa, conformará el sistema bajo el que
tendremos que vivir".

Es evidente que para esta indispensable reforma social, la empresa debe

transformarse y fortalecerse. Y quienes creemos en la Doctrina Social de la Iglesia
y apreciamos su gran valor, debemos ser los más decididos promotores de esta
transformación y fortalecimiento. Y tenemos que hacerlo a partir de nuestra propia
 22

empresa. Hacerla un núcleo de auténtica eficacia productiva. Hacerla, por medio de

una inteligente participación de sus integrantes, un reducto de libertad, de
creatividad, y de iniciativa; una segunda escuela en la que sus hombres no sólo se
capaciten sino que se formen y desarrollen; una segunda familia en la que sus
hombres encuentren confianza, amistad, y afecto.

Una empresa en la que sus hombres, al fin reconciliados, se unan al logro de

objetivos comunes.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Conforme se ha ido desarrollando, la empresa se ha convertido en un elemento

fundamental de nuestra sociedad, al mismo tiempo fuente de poder y garante de la
satisfacción de nuestras necesidades físicas; en definitiva, ha devenido una de las
principales fuerzas impulsoras del cambio social, trayendo importantes mejoras a
nuestro modo de vida. Ahora bien, no debe olvidarse que la actividad empresarial
también causa una serie de problemas e inconvenientes (contaminación,
especulación del suelo, ocupación del espacio, etc.) que habitualmente no han sido
tenidas en cuenta por los gerentes de las empresas. Hoy en día no cabe ninguna
duda de que el desarrollo empresarial debe compaginar la búsqueda del beneficio
privado con la de un mayor bienestar social y humano.

A lo largo de la historia siempre ha existido una preocupación (reflejada en la

evolución del pensamiento económico) por la consecución de la máxima eficiencia
por parte de las empresas (entendida como minimización del coste de producción y,
por tanto, de la utilización de recursos). En las sociedades actuales, sin embargo, la
preocupación va más allá de la eficiencia económica, atendiendo también a los
costes sociales que la actividad empresarial puede ocasionar, el más significativo
de los cuales es la contaminación y el deterioro del medio ambiente (un buen
ejemplo de lo que en economía se denominan externalidades), que implica la
asunción de costes para otros agentes económicos y para la sociedad en su
conjunto. En estos casos, se señala que la empresa traslada parte de su
responsabilidad a la sociedad, al no tener presente ni hacerse cargo de los costos
que impone a otros agentes.

Se puede representar en la empresa su grado de compromiso en la asunción de

responsabilidades ante el problema por medio de esferas concéntricas:

1.- La esfera interior representaría las responsabilidades básicas de la

empresa, derivadas del ejercicio eficiente de la actividad económica
(producción, empleo y crecimiento económico).
2.- La esfera intermedia representa las responsabilidades ligadas a prioridades
sociales (conservación del medio ambiente, relaciones laborales,
información a los consumidores, cumplimiento de contratos, protección
frente a los accidentes, etc.).
3.- La esfera exterior recogería lo que se pueden denominar responsabilidades
de cambio social, que englobaría una serie de responsabilidades deseables
para el futuro, todavía poco definidas, y de contenido más social (menos
relacionadas con la actividad de la empresa), como combatir la pobreza,
temas de urbanismo, etc.
 23

La realidad actual es que las empresas se debaten entre los 2 círculos interiores, si
bien esta duda sólo se plantea en el caso de que la asunción de las
responsabilidades de la esfera intermedia suponga una reducción de los beneficios
empresariales. Sobre esta cuestión se pueden distinguir 3 posturas:

a. Enfoque negativo, opuesto a la asunción de responsabilidades por parte de

las empresas que vayan más allá de la consecución de la máxima eficiencia
en la producción dentro de las reglas del juego (libre competencia), con la
menor intervención pública posible.
b. Enfoque favorable, que defiende que asumir un mayor compromiso con la
sociedad favorecerá un incremento de los beneficios a largo plazo y,
posiblemente, también a corto plazo. Esto se justifica señalando que los
empresarios y accionistas, como parte de la sociedad, se benefician de este
mayor compromiso, a lo que se une que la percepción social de este mayor
compromiso puede ayudar a las empresas a mejorar su imagen,
incrementando sus ventas. La crítica a este enfoque se centra básicamente
en que no siempre la empresa persigue la maximización del beneficio y que,
en el caso de que este sea el objetivo, no es fácil medir hasta que punto las
variaciones de los beneficios se deben a ese mayor compromiso asumido
por la empresa.
a. Enfoque intermedio, que defiende, a diferencia de los 2 enfoques anteriores,
que el objetivo de la empresa no es maximizar el beneficio, pues se trataría
de negociar para alcanzar un compromiso que mejore el bienestar de toda la
comunidad que participa en la empresa (accionistas, pero también,
directivos, trabajadores, clientes, proveedores, etc.), en definitiva
beneficiando a una comunidad social mucho más amplia de lo que en
principio se tiene en cuenta cuando sólo se contempla la maximización del
beneficio. Este enfoque lleva a una asunción de responsabilidades
intermedia entre los dos anteriores, dentro de una estrategia de promoción
de la imagen corporativa de la empresa.

Hoy en día predomina el primero de estos enfoques, aunque la balanza tiende a

favorecer el desarrollo de los otros dos, con empresas más comprometidas
socialmente. Debe tenerse en cuenta a este respecto que, igual que la empresa
impone unos costos a la sociedad, también recibe importantes beneficios de ésta
(externalidades positivas de las que en este caso se beneficia la empresa),
derivados de las infraestructuras, un marco legal estable, o la educación o la
sanidad públicas gratuitas; todo esto ayuda a la empresa a producir más
eficientemente.

Una forma de documentar el grado de responsabilidad social de una empresa

puede ser la realización y posterior difusión de lo que se denomina un “balance
social”, que informe a los agentes de las externalidades positivas o negativas que
genera a la sociedad, de lo que hace para solucionarlas y de las relaciones con los
grupos sociales implicados en ellas. Esta información sería complementaria a la de
los balances anuales o las cuentas de pérdidas y ganancias tradicionales.
Asimismo, otras formas de mostrar el grado de responsabilidad asumido por la
empresa puede ser la realización de actividades de mecenazgo, el establecimiento
de fundaciones, promocionar una imagen de compromiso medioambiental y social,
o llevar a cabo una política informativa transparente. Todo ello presumiblemente
mejorará la imagen de la empresa y permitirá que sus productos tengan mejor
acogida por parte del mercado.
 24

LAS EMPRESAS “B”

Lectura del material publicado en la siguiente URL

http://www.sistemab.org/wp-content/uploads/2013/02/MIF2014_EmpresasB-America-
Latina.pdf 4

LA CULTURA ORGANIZATIVA. CONCEPTO.

ORIGEN Y TRANSMISIÓN DE LA CULTURA.
TIPOS DE CULTURA

Cada organización es distinta de las demás debido a sus particularidades, por

ejemplo las actividades que realizan, los recursos con que cuenta y, también, su
ambiente interno, es decir, la cultura organizacional.

La cultura organizacional es el sistema de valores, creencias, normas y

hábitos compartidos que rige la interacción de los elementos de una
organización.

8.- Reinaldo da Silva. Teorías de la Administración. Pág. 421.

La cultura es un conjunto de normas de valor que se dan en la organización. Estas

normas se pueden dar formal o informalmente. La cultura puede ser propia de la
organización pero también puede haber sido copiada. La cultura debe ser aceptada
por todos, y con el transcurso del tiempo evolucionan.

La importancia de la Cultura Organizacional radica en que la misma puede significar

una fortaleza o una debilidad para la organización, esto es así dado que las
organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto son sistemas culturales. Y
como sistemas son abiertos pero con comportamientos de sistemas abiertos o
cerrados.

La cultura organizacional, también llamada corporativa, refleja las visiones comunes

acerca de “la forma en que hacemos las cosas aquí”, en esta organización. Debido
a que refleja el ambiente interno y particular de cada organización, es un
componente crítico que debe ser administrado. Para administrar la cultura, los
administradores deben entenderla y después determinar cómo puede sustentar la
estrategia de la organización.

Una forma de entender la cultura de la organización es por medio del análisis de los
símbolos, los rituales y las ideologías.

 Los símbolos son los nombres, los logotipos y las características físicas que
constituyen la imagen de una organización.
 Los rituales son las acciones aceptadas y repetitivas que se llevan a cabo
en la organización.

4
Recuperado el 14/03/17 on-line de Sistema B.
 25

 Las ideologías son las creencias, los principios morales y los valores de la
organización que sientan las bases para la toma de decisiones.

Las características de la cultura son las siguientes:

 Es un atributo que le da identidad a la organización.

 Puede estar o no formalizada.
 Debe ser aceptada y aplicada por todos sus integrantes.
 Se realimentan a través de los propios criterios, no obstante es dinámica y
cambiante.
 Puede ser de perfil propio o por imitación de organizaciones exitosas.
 Tiene interacción directa y recíproca con el contexto.

Las culturas organizaciones se desarrollan a partir de una serie de fuentes, como

por ejemplo las ideas de los individuos involucrados (fundadores, líderes, etc.), las
políticas para otorgar premios o imponer sanciones, las políticas sobre calidad, los
cambios del entorno (competencia, economía, etc.)

Tres aspectos de la cultura organizacional son particularmente importantes para

analizar el efecto que la misma cultura tiene en una organización determinada: la
dirección, la difusión y la fuerza:

 La dirección se refiere al grado en que una cultura apoya, más de lo que

interfiere, con la posibilidad de alcanzar las metas organizacionales.
 La difusión es la medida en la cual la cultura es diseminada entre los
miembros de la entidad, como visión opuesta a las culturas que se
dispersan de forma irregular.
 La fuerza se refiere al grado en el que los miembros aceptan los valores y
otros aspectos de la cultura organizacional.

Una cultura puede tener un “efecto positivo” en la eficacia de la organización

cuando apoya las metas de ésta, es compartida con amplitud y está profundamente
interiorizada en los miembros de la organización, es decir es una cultura fuerte.
También, una cultura puede tener un “efecto negativo”, cuando es ampliamente
compartida y está muy interiorizada, pero influye en los comportamientos en
sentidos que no se dirigen a lograr las metas de la organización y, en muchos
casos, hasta interfieren con las mismas.
 26

La cultura se manifiesta en tres niveles: los objetos, los valores adoptados y las
hipótesis básicas:

 Los objetos son las cosas que una persona ve, oye y siente cuando se
incorpora a un grupo nuevo, que tiene una cultura que no le es familiar. Las
personas pueden aprender acerca de la cultura prestándoles atención, los
objetos son aspectos observables de la cultura.
 Los valores adoptados son las razones que esgrime alguien para justificar
lo que hace. En las culturas organizacionales el origen de la mayoría de
ellas se encuentra en los valores adoptados que fueron establecidos por los
fundadores de las mismas.
 Las hipótesis básicas son las creencias que los miembros de la
organización aceptan como verdaderas. La cultura que prescribe “la forma
correcta de hacer las cosas” en una organización, con frecuencia, está
compuesta por consideraciones no habladas ni escritas.
 27

UNIDAD II
ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTO DE SISTEMAS

La Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta a grandes rasgos como “una

forma sistémica y científica de aproximación y representación de la realidad y, al
mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de
trabajo interdisciplinarias”. La teoría de sistemas, entendida como aplicable para
todo tipo de ciencias, se caracteriza por la concepción de un todo compuesto por
diversos elementos de manera integrada, en donde se destacan las relaciones que
entre estos se establecen y los conjuntos que en función a estas se originan. Dicha
teoría fue propuesta por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), el cual
plantea en esa instancia, que la TGS debía constituirse en un mecanismo de
integración entre las ciencias naturales y las sociales y ser al mismo tiempo un
instrumento básico para la formación y preparación de científicos.

9.- Reinaldo da Silva. Teorías de la Administración. Pág. 350.

La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, intenta

producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

1.- Las diversas ciencias naturales y sociales indican una clara tendencia hacia
la integración, orientada a una teoría de sistemas.
2.- La teoría de sistemas es una manera amplia de estudiar los campos de las
ciencias sociales. Al formular principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias.
3.- Las propiedades de los sistemas no pueden ser descriptas en términos de
sus elementos separados, e comprenden cuando se estudian globalmente.

Se entiende por sistema al conjunto de elementos (subsistemas)

dinámicamente relacionados en una actividad que opera sobre los insumos
para alcanzar un resultado.

10.- Reinaldo da Silva. Teorías de la Administración. Pág. 352.

 28

De esta definición debemos destacar:

1.- Conjunto de elementos: conjunto de partes que forman un todo complejo.

2.- Dinámicamente relacionados: esos elementos están unidos por la
interacción o interdependencia.
3.- Actividad que opera: la interacción actúa sobre elementos que entran al
sistema para transformarlos. Es el mecanismo de conversión de las
entradas en salidas.
4.- Insumos: también llamados entradas, inputs, revitalizan al sistema y le
permiten cumplir con su propósito.
5.- Resultados: también llamados salidas, outputs, responden al objetivo o
propósito del sistema.
6.- Retroalimentación, también llamado feedback, es la función de retorno del
sistema que compara la salida con un criterio preestablecido. Puede ser
negativa cuando las salidas presentan desvíos con respecto al criterio, el
sistema tiende a desacelerar sus procesos. O puede ser positiva cuando las
salidas concuerdan con el criterio, el sistema en este caso tiende a acelerar
sus procesos.

JERARQUÍA DE SISTEMAS

Todo sistema puede ser observado jerárquicamente, porque todo sistema es parte
o elemento de un sistema mayor, de más complejidad, es decir que hay una
jerarquía de sistemas de menor complejidad a los de mayor complejidad.

En todo sistema, siempre se verá un sistema de jerarquía superior en donde el

sistema observado está incluido y otros de jerarquía inferior que lo integran.

1.- Metasistema: también llamado suprasistema o sistema de nivel de inclusión

superior, es el sistema que incluye a otro u otros sistemas.
2.- Sistema: es el sistema observado, incluido en otro de mayor jerarquía.
3.- Subsistema: es el sistema de inclusión inferior respecto del observado e
incluido en él.

También podemos hablar dentro de los subsistemas del Subsistema sustantivo y

del Subsistema de apoyo. Se entiende por subsistema sustantivo a aquel que es
responsable de los procesos que le permiten lograr a la organización sus objetivos;
y por subsistema de apoyo a aquel que apoya al subsistema sustantivo en sus
procesos.
 29

SISTEMA, ELEMENTOS DEL SISTEMA. TIPOS DE SISTEMA

1.- Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente
externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es
autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o
información.
2.- Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus
entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos
materiales, humanos o financieros) se procesa en los subsistemas
específicos, es decir, especializados en procesarlos.
3.- Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente
externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las
entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se
exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados,
energía o información, son consecuencias de las operaciones o procesos
realizados por los diversos subsistemas en conjunto.
4.- Retroalimentación, retroacción (feedback): retorno o entrada de nuevo al
sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su
funcionamiento. La retroalimentación es información o energía de retorno
que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento,
en términos de resultados o salidas. La retroalimentación es un mecanismo
sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y
detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los objetivos.
Existen dos tipos de retroalimentación:
a. Retroalimentación positiva: estimula la entrada de insumos en el
sistema, agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, se
produce más salidas o resultados.
b. Retroalimentación negativa: si la acción del sistema es exagerada y va
más allá de lo necesario, la retroalimentación negativa actúa para
impedir o restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus
operaciones y, por consiguiente, producir menos salidas o resultados.
 30

PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS.

TIPOS DE SISTEMAS

El funcionamiento de los sistemas se basa en la existencia de cuatro principios. Los

mismos son:

Principios de los sistemas

Los sistemas existen dentro de sistemas, cada sistema existe dentro de otro
más grande. Principio de subsidiariedad.

Los sistemas son abiertos. Todos los sistemas están mutuamente

relacionados en sus comportamientos, las acciones de uno de ellos influye en
el comportamiento de los demás. Principio de interacción.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los resultados de la

acción de un sistema no son producto de fuerzas desconocidas. Tienen
comportamiento causado. Principio de determinismo.

Las funciones de un sistema tienen finalidad. Los procesos del sistema

tienen como fin el logro de sus objetivos. Principio de equifinalidad.

11.- E. De Zuani Introducción a la Admistración de las Organizaciones.

Pág 89.

Para identificar a un sistema debemos reconocer sus características:

 Estabilidad (homeóstasis): es el equilibrio dinámico entre las partes del

sistema.
 Eficiencia: el sistema atiende y alcanza su objetivo con economía de
medios.
 Adaptabilidad: el sistema tiene la capacidad de evolucionar dinámicamente
con arreglo a su entorno.
 Sinergia: la actividad conjunta de los elementos del sistema potencia los
resultados, es decir que el resultado de la interacción de los elementos del
sistema es mayor que la suma de los resultados individuales de los
elementos.
 Morfogénesis: es una característica propia de los sistemas sociales, el
sistema tiene la capacidad de modificar sus formas estructurales básicas.

En todos los sistemas opera la entropía que es la tendencia de los sistemas al

desgaste y a la desintegración. Se observa con mayor claridad en los sistemas
cerrados y mecánicos, pero ello no quiere decir que no opere en un sistema abierto,
en éstos la retroalimentación y las entradas de información disminuyen la entropía,
se puede decir que opera una entropía negativa o neguentropía.

Los sistemas se pueden clasificar según el grado de permeabilidad que tienen al

ambiente. Así pueden ser de dos tipos:
 31

1.- Sistemas cerrados, aquellos que son herméticos a cualquier influencia

ambiental. Los sistemas cuyo comportamiento es determinístico y
programado reciben el nombre de sistemas cerrados, por ser
completamente estructurados con procesos repetitivos produciendo una
salida invariable como las máquinas. En ellos actúa la entropía.
2.- Sistemas abiertos, son aquellos que interactúan con el ambiente a través
de entradas y salidas. Los elementos del sistema se organizan y mediante
un continuo proceso de aprendizaje se adaptan. Estos sistemas evitan el
aumento de la entropía, las entradas de energía les permiten revitalizarse.

El Sistema y su Contexto
El mundo presenta un entorno globalizado a los sistemas de gran complejidad. Esto
dificulta la relación del sistema con su contexto, así adquiere importancia el análisis
de las interacciones del sistema con su entorno y la cohesión dentro de él, para dar
una eficaz respuesta al cambio, es decir lograr la adaptación a un entorno
altamente competitivo.

El sistema organización de acuerdo a la TGS es considerado un sistema abierto

cuyos elementos relacionados entre sí se orientan sinérgicamente hacia el logro de
los objetivos, en un entorno específico, mediante las relaciones de intercambio con
dicho entorno, mantiene un equilibrio homeostático y se adapta al medio para
sobrevivir y desarrollarse en él.

El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta y está

formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o
indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es
esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se
encuentra el sistema.

Se puede definir el entorno como todo aquellos que es ajeno al sistema y está dado
por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican. A menudo no
es posible determinar con certeza dónde están las fronteras o los auténticos límites
del sistema. Así definido el entorno es amplio y general, por ello se hace referencia
a todos aquellos factores externos al sistema que tengan una influencia significativa
en la estrategia del sistema y que el mismo no puede controlar.

Para estudiar el entorno es necesario definir los niveles de referencia a fin de

realizar el análisis de su naturaleza o de las diferentes formas en que el entorno se
manifiesta. Existen diversas clasificaciones del entorno, quizás la más común y la
que nosotros utilizaremos es distinguirlo entre dos niveles: el microentorno y el
microentorno.

 Microentorno (entorno específico): esta constituido por aquellas variables

sobre las que el sistema puede influir o actual de algún modo. Guardan una
relación causa-efecto sobre el sistema. En él operan una serie de factores
que afectan de forma específica al sistema y el sistema tiene cierta
capacidad de control.
 Microentorno (entorno general): está formado por aquellas variables que
influyen en el sistema y que éste no puede controlar, suelen ser muy
poderosas y tienen un efecto decisivo sobre el sistema. Son genéricas y
existen con independencia del sistema. En él operan un conjunto de factores
económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales. El sistema no
tiene control sobre ellos y la información generada son datos para él.
 32

La organización como sistema y en relación a su ambiente incorpora el concepto

de eficacia organizacional:

 Se refiere a la relación entre las entradas de una organización y sus salidas

como producto aún las que son absorbidas por el propio sistema.
 Relacionada con la necesidad de supervivencia de la organización
 Maximización de rendimiento de la organización.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos incluido en otro mayor, la sociedad

(metasistema social) en ella interactúa a través de un proceso de influencia y de
comunicación mutua. Es un sistema social cuya finalidad es la transformación de
recursos que provienen de su medio y a él los devuelve en forma de bienes,
servicios o rendimiento. Para lograrlo las personas en el sistema emplean dos tipos
diferentes de procesos:

 Tecnología, se ocupa de transformar los recursos.

 Administración, hace posible esa transformación.

La organización por ser un sistema social es un sistema abierto. El sistema abierto

mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo
integran se renuevan de modo continuo. Por lo tanto, el estado actual o futuro del
sistema abierto no está condicionado por su estado inicial; en cambio el estado
actual o futuro del sistema cerrado será siempre su estado inicial. Al mismo tiempo la
competencia con otros sistemas es una característica del sistema abierto, porque
dos o más sistemas pueden compartir total o parcialmente el mismo dominio, esto
no se presenta en un sistema cerrado.

El modelo de Katz y Kahn nos propone las siguientes características de las

organizaciones como sistemas sociales:

 No tienen límites en su amplitud.

 Necesitan entradas de producción y de mantenimiento.
 Tienen su naturaleza planeada.

 Presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.

 Los principales componentes son las funciones, normas y valores.
 Constituyen un sistema formal de funciones.
 33

EL AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES

Ambiente es todo aquello que rodea a las organizaciones. Las organizaciones no

operan solas, mantienen transacciones e intercambios con el ambiente que las
rodea. Podemos observar en el siguiente gráfico como se vincula una organización
con su ambiente.

AMBIENTE GENERAL Y AMBIENTE DE TAREAS.

DINÁMICA E INFLUENCIA AMBIENTAL

Según el grado de proximidad del ambiente con la organización, podemos hablar de

macroambiente, macroentorno, ambiente general cuando se sitúa alejado de la
organización. Pero cuando hablamos del ambiente próximo a la organización, lo
identificamos como ambiente de tareas, microentorno, microambiente.

Rol del macroambiente: político, social, económico,

ambiental y tecnológico
En el macroentorno actúan fuerzas, factores sobre los que el sistema no puede
influir de forma directa. Esos factores son los económicos, socioculturales,
tecnológicos, políticos y legales y los medioambientales.
 34

Factores económicos
Vienen determinados por la estructura y coyuntura económica del país donde opera
el sistema. Las variables económicas claves a las cuales atender pueden ser:

 El cambio de un país a una economía de servicios.

 Disponibilidad de crédito.
 Nivel de ingreso disponible.
 Tendencia de las personas a gastar.
 Tasas de interés.
 Tasas de inflación.
 Déficit fiscal.
 Tendencia del PBI.
 Patrones de consumo.
 Desempleo.
 Niveles de productividad del trabajador.
 Valor divisas.
 Condiciones económicas de otros países.
 Factores de importación/exportación.
 Fluctuaciones de precios.
 Políticas monetarias.
 Políticas fiscales.
 Tasas de impuestos.
 Políticas de la OPEP.
 Políticas de la CEE.
 35

Factores socioculturales
Hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera el sistema,
tales como demografía, nivel educativo, envejecimiento de la población, etc., que
pueden provocar cambios en la demanda de los productos o servicios. Las
variables sociales culturales, demográficas y ambientales clave a atender pueden
ser:

 Tasa de natalidad.
 Número de grupos de interés especial.
 Números de matrimonios.
 Número de divorcios.
 Número de nacimientos.
 Número de defunciones.
 Índices emigración/inmigración.
 Esperanza de vida.
 Ingreso per cápita.
 Estilos de vida.
 Igualdad racial.
 Roles de género.
 Nivel promedio de educación.
 Actitud hacia el retiro.
 Actitud hacia el tiempo libre.
 Programas sociales.
 Cambios demográficos por raza, edad, sexo y nivel de riqueza.
 Número de graduados bachillerato, universitario por región geográfica.
 Manejo de los desperdicios.
 Contaminación del aire.
 Contaminación del agua.
 Especies en vías de extinción.
 Reciclaje.

Factores políticos, legales y reglamentarios

Se derivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. El
ambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los
líderes sociales cuando tratan de responder a las demandas de la sociedad. Las
variables políticas, gubernamentales y legales clave a atender pueden ser:

 Regulaciones gubernamentales.
 Cambios en las leyes fiscales.
 Aranceles especiales.
 Índice de participación de los votantes.
 Cantidad, severidad y ubicación de las protestas contra el gobierno.
 Número de patente, cambios en la legislación.
 Leyes de protección ambiental.
 Nivel de gastos de defensa.
 Legislación contra discriminación.
 Nivel de subvenciones gubernamentales.
 Legislación antimonopólica.
 Relaciones entre China y EUA.
 Relaciones entre Europa y EUA.
 Relaciones entre Rusia y EUA.
 Regulaciones de importaciones/exportaciones.
 36

 Cambios gubernamentales en política fiscal y monetaria.

 Leyes locales.
 Presupuestos gubernamentales.
 Elecciones locales y nacionales.

Factores tecnológicos
Son los que más rápidamente evolucionan, también son los que tienen más alcance
a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de un sistema. Están relacionados
con el proceso de innovación tecnológica, influye en:

 Técnicas de producción.
 Técnicas de gestión.
 Características de los productos o servicios.
 Características de los equipos.
 Características de los procesos productivos.
 Mejora continua de la calidad.
 Grado de difusión de las innovaciones tecnológicas.
 Política seguida por empresas y el Estado en materia de investigación y
desarrollo (I+D).

El microambiente y sus variables

En el microentorno operan fuerzas que ejercen influencia directa sobre el sistema.
Básicamente podemos identificar a:

 Proveedores.
 Competidores.
 Clientes.
 Organismos de control.
 37

Proveedores: son aquellos organismos que proveen del adecuado suministro de

insumos al sistema. Se incluyen a los suministradores de todos los tipos de
recursos necesarios para que el sistema lleve a cabo su actividad: recursos
materiales, financieros, humanos, etc. Con una fuerte influencia sobre la calidad y
eficiencia del sistema. Los proveedores pueden suponen en algunos casos una
amenaza cuando se encuentran en una posición de fuerza.

Competidores: son los rivales con los que el sistema se enfrenta a la hora de
conseguir recursos y clientes. Pueden suponer una amenaza que produzca alza en
costos, o que reduzca los ingresos. La entrada de nuevos competidores reduce los
beneficios y en períodos de crecimiento escaso, la competencia es de alta rivalidad.

Clientes: los resultados del sistema, sean productos o servicios, se ofrecen a

clientes actuales y a clientes potenciales. A pesar de la globalización cada cliente
es único.

Organismos de control: son todos aquellos sistemas que tienen poder de

contralor acerca del funcionamiento del sistema.

Análisis del Contexto del Sistema

El análisis ambiental es el estudio de las diversas fuerzas del ambiente, sus
relaciones a través del tiempo entre ellas, y sus efectos o potenciales efectos sobre
la organización.

Para identificar el tipo de entorno según H. Mitzberg,

(http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg )5 se recurre a características
esenciales, asociadas al:

Grado de complejidad: la dimensión de la complejidad se determina por la

comprensión del trabajo a realizar por el sistema. Cuanto mayor sea la complejidad
del entorno, más sofisticados serán los conocimientos requeridos. Un entorno será
simple cuando el conocimiento del trabajo puede descomponerse en partes de fácil
comprensión.

Grado de dinamismo: esto indica el grado de estabilidad o dinamismo de un

ambiente. La dimensión de estabilidad se encuentra relacionada con la idea de
predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios que se producirán en el
ambiente externo del sistema. Un entorno dinámico hace que el trabajo del sistema
resulte incierto e impredecible.

Grado de hostilidad: la dimensión de hostilidad depende de aspectos como la

competencia, las relaciones con los grupos de poder, la disponibilidad de recursos
naturales, etc. Esta característica del entorno presenta relación con la variable de la
velocidad de reacción, sobretodo en entornos de suma hostilidad.

Grado de diversidad: la diversidad está relacionada con la mayor o menor

amplitud de los segmentos de clientes a los que el sistema sirve, de la gama de
producto y servicios que se ofrecen y de las zonas geográficas en las que el
sistema desarrolla su actividad.

5
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 38

Exigencias y Grados de diferenciación y Desempeño

cambios de integración al enfrentar y éxito
ambientales el ambiente de tareas. organizativo

Los ambientes generan coacciones y contingencias a las organizaciones y éstas

responden adaptándose internamente a los mismos.

Los ambientes pueden ser clasificados según su grado de complejidad y según su

grado de dinamismo. En una línea continua, según el grado de dinamismo,
podemos hablar de ambientes estables y ambientes turbulentos e imprevisibles en
sus extremos.

Ambiente: estático, Ambiente: dinámico,

rutinario y inestable, agitado y
previsible reactivo

Estable Turbulento e imprevisible

En un ambiente estable las organizaciones tienen la atención centrada en los

procesos internos de la organización con una orientación hacia la producción.
Suelen adoptar formas burocráticas de funcionamiento, operan como un sistema
cerrado preocupado por la eficiencia y hacen énfasis en la competencia entre
trabajadores, esto es así por el grado de previsibilidad del ambiente.

En un ambiente dinámico las organizaciones tienen la atención centrada en el

ambiente externo, orientadas hacia el mercado. Prima la innovación y la creatividad
y operan como un sistema abierto con énfasis en la eficacia. Hacen énfasis en la
colaboración entre los trabajadores, esto es así por el grado de incertidumbre y
riesgo que presenta el ambiente.

En una línea continua, según el grado de complejidad podemos hablar de

ambientes homogéneos y heterogéneos.

Estratificado

Diversificado/diferenciado

Si relacionamos en una matriz ambos tipos de ambientes obtendremos las

siguientes combinaciones.
 39

Características
del entorno.
Reinaldo O da
Silva. “Teoría de
la
administración”.
Pág. 59.

Todo sistema es parte integral de su ambiente. Mientras los niveles operativos del
sistema están relacionados con los aspectos internos del mismo, los niveles
superiores deben estudiar y delinear las oportunidades y amenazas que el
ambiente impone al sistema. Comprender y tener un conocimiento objetivo del
ambiente es fundamental en todo proceso estratégico a fin de alcanzar la
compatibilidad entre el sistema y las fuerzas externas que afecta, directa o
indirectamente sus objetivos, estrategias, estructura, recursos, planes,
procedimientos, entradas, salidas, etc.

RELACION SISTEMICA ENTRE LA

AMBIENTE ORGANIZACIÓ
ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE
DE
SISTEMA
N. INSTITUCIONAL

NIVEL INTERMEDIO

ENTRADAS SALIDAS
NIVEL
PARA EL PARA EL
OPERACIONAL
AMBIENTE AMBIENTE

PENETRACIÓN DE FUERZAS FRONTERAS DE LOS NIVELES

AMBIENTALES DEL SISTEMA

8.I.- Chiavenato Administración Proceso Administrativo. Pág. 60.

 40

UNIDAD III
LA ADMINISTRACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN: CONCEPTO

La administración ha estado presente en la vida del hombre a través del tiempo. El

hombre siempre ha requerido de ella porque tiene objetivos que lograr, recursos
insuficientes y necesita de la colaboración de otros. En la medida que la economía
en el mundo comenzó a desarrollarse (siglo XIX), las organizaciones a ser más
complejas la administración tal como se aplicaba resultó insuficiente. Es entonces
necesario estudiar el problema de las organizaciones, generar conocimientos que
expliquen su funcionamiento, relacionar esos conocimientos, así nace la
administración como ciencia.

La administración es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas.

Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización. Estas
metas se alcanzan trabajando con y por medio de las personas y de otros recursos
organizacionales.

La administración es un proceso, a través del cual se trata de obtener

resultados a partir del uso eficiente de los recursos disponibles y la
coordinación de los esfuerzos de un grupo social en función de los
resultados esperados.

12.- Robbins/Coulter Administración. Pág 7.

La administración es un proceso continuo de ajuste y adaptación al medio. Es

imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. La
tarea fundamental de la administración es hacer cosas a través de los demás
buscando el logro de los mejores resultados.

EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

Como disciplina la administración busca explicar el comportamiento de las

organizaciones y los procesos necesarios para su funcionamiento. Ese proceso se
conoce como el proceso administrativo de carácter universal porque es aplicable a
todo tipo de organizaciones.
 41

Por ello, el objeto de estudio de la administración son las organizaciones.

La administración comprende un conjunto de conocimientos, tecnología y

operaciones referidas a la dirección y dinámica de las organizaciones para que
éstas alcancen mayor eficiencia en sus operaciones y eficacia en sus objetivos.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN:
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo está constituido por un conjunto de funciones básicas que

realiza todo administrador cualquiera sea el nivel administrativo que ocupe dentro
de la organización. Este proceso es considerado universal por la administración
porque es aplicable a todo tipo de organización sin importar su finalidad, tiempo y
lugar.

El proceso administrativo está integrado por las siguientes funciones.

 Planificación: Responde a las preguntas ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se

hará?
 Organización: ¿Cómo se hará?
 Dirección: Lograr que otros hagan.
 Control: ¿Cómo se hizo?

De estas cuatro funciones básicas, algunos autores identifican más, podemos

considerar que las dos primeras, Planificación y Organización, son de tipo
preejecutivas, es decir están en el plano de la intención, el deseo de hacer,
aunque impliquen actividades como las de diseño. Mientras que, la Dirección y el
Control, son funciones ejecutivas se ocupan del hacer.

Funciones de la Administración

Planificación Coordinación
Coordinación
Qué hacer

Control PROCESO DE LA Oganización

Verificar ADMINISTRACION Cómo hacer

Coordinación Coordinación
Dirección
Hacer

Administración.
 42

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

En toda organización se identifican los niveles administrativos, es decir aquellos

niveles en los cuales se encuentran los administradores, personas que tienen
asignado objetivos y recursos para lograrlos. Dependerá del nivel en el cual se
ubique el administrador, el alcance de su actividad:

 Nivel Institucional o estratégico: Los administradores de este nivel son los

responsables por la relación de la organización con el ambiente en el cual
operan. Su mirada hacia la organización es holística, de largo plazo, la
miran de manera integral hacia dentro y en su relación ambiental.
 Nivel Intermedio o gerencial: Los administradores de este nivel se ocupan
de áreas funcionales o sectores dentro de la organización. Se ocupan de
traducir para cada sector las decisiones generales tomadas por el nivel
superior, de manera tal que el nivel inferior pueda llevar adelante las
operaciones necesarias de la organización.
 Nivel Operativo o Técnico: Los administradores de este nivel se ocupan de
la ejecución de las actividades necesarias para la operación de la
organización, su mirada es microorientada hacia la tarea y el corto plazo.

13.I.- Chiavenato. Admistración Proceso Administrativo. Pág 59.

Todos los administradores cumplen con las funciones del proceso administrativo
pero, según el nivel administrativo que ocupan se orientan más a una que a otras.
Tal como lo podemos observar en el siguiente gráfico:
 43

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN

NIVELES ORGANIZACIONALES

Admist.-
L
NA
CIO
IZ A
AN

Organización
Planeación
RG

Dirección

Control
Administradores
O
ÍA

de nivel
U
RQ

Intermedio
RA
JE

Supervisores de primera
línea

14.- H. Koontz y otro. Administración una perspectiva global. Pág 8.

EL SUJETO DE LA ADMINISTRACIÓN, HABILIDADES

Y PAPELES ADMINISTRATIVOS

El administrador es la persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige

las operaciones de un departamento o una organización entera. Todo administrador
para desempeñar su tarea requiere de tres tipos de habilidades, según Katz:

1.- Habilidades de conceptualización y diseño: capacidad mental para

analizar y diagnosticar situaciones complejas, identificar las variables que
intervienen, desagregarlas y encontrar sus relaciones.
2.- Habilidades humanas: capacidad de trabajar con otros, de comprenderlos,
motivarlos tanto individual como en equipo.
3.- Habilidades técnicas: capacidad de aplicar conocimiento o experiencia
especializada, la requieren en mayor medida los administradores
responsables por el hacer en la organización.
 44

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGÚ
SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES

ALTA
DIRECCIÓN Habilida-
des de
Conceptua-
lización y
diseño

MANDOS MANDOS MANDOS Habilidades

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
humanas

Habilidades
SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER-
VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES técnicas

15.- H. Koontz y otro. Administración una perspectiva global. Pág 9.

EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN.

ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA

Formas de cumplimiento de metas

Productividad
La relación producto – insumos en un período específico con la
debida consideración de calidad.

Productividad = Productos
Insumos

Eficacia
Cumplimiento de objetivos

Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

Administración
 45

Diferencias entre la eficiencia y la eficacia

EFICIENCIA EFICACIA
Enfasis en los medios Enfasis en los resultados

Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas

Resolver problemas Lograr objetivos

Ahorrar gastos Crear más valores

Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados

Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a

subordinados
Enfoque reactivo Enfoque proactivo
(del pasado al presente) (del futuro al presente)

¿Pregunta Principal?

¿Cómo hacer mejor lo que ¿Qué es lo que deberíamos estar

hacemos? haciendo?

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE

La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea cosas sino objetos, éstos
existen y la ciencia busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
Existe un conocimiento científico de las organizaciones porque hay teorías que
explican su comportamiento y que permiten predecirlo. Por lo tanto, la
administración es una ciencia que tiene un objeto de estudio de carácter real.
Como ciencia para estudiar ese objeto aplica el método científico y elabora teorías,
modelos e hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de las
organizaciones.

La técnica complementa a la ciencia ya que opera la realidad y la transforma, utiliza

los instrumentos que la ciencia (principios, normas y procedimientos) le proporciona
para lograr el funcionamiento de las organizaciones.

Al ser complemento ciencia y técnica en el campo de la administración ambas

deben coexistir. La ciencia explica a través de las teorías y leyes, la técnica opera
dichos objetos utilizando procedimientos y normas técnicas que lo transforman.

La administración no es arte, ya que lo que es arte es el acto de administrar y está

vinculado al potencial y las capacidades del administrador.
 46

LOS ELEMENTOS DE LA CIENCIA

El conocimiento científico es un conjunto ordenado y sistemático de conocimientos
cientos y probables que fundamentan sus afirmaciones a través de un rigor
metodológico en la búsqueda de la verdad, y verifica los resultados de sus
enunciados.

Las hipótesis: son conjeturas acerca de un fenómeno que constituyen verdades

provisorias observadas, ordenadas, verificadas o refutadas a través del método
científico.

Teoría: es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios

interdependientes que proporcionan una estructura del conocimiento a partir de
hipótesis o un conjunto de ellas. Las teorías explican hechos del pasado, del
presente y permiten predecir hechos del futuro.

Los principios: son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o
más grupos de variables. En administración, por tratarse de una ciencia social, los
principios tienen carácter descriptivo y predictivos, no prescriptivos.

¿QUÉ ES CIENCIA?
Teoría

Principio Principio Principio

• Conocimiento organizado
Método Científico
Búsqueda de Datos
objetivos y relaciones
• Aplica el método científico causales
PRUEBA DE HOPOTESIS

• Hipótesis, experimentación
Concepto
y análisis

Particularidades Particularidades Particularidades

16.- H. Koontz y otro. Administración una perspectiva global. Pág 14.

 47

VINCULACIÓN E INTERRELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS

La administración como ciencia se ubica dentro de las ciencias fácticas (tienen un

objeto real de estudio) y dentro de ellas es una ciencia social.

La administración se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer

mejor las organizaciones y a los hombres quienes son su objeto y sujeto de estudio.

 Sociología es la ciencia que explica la conducta social en las

organizaciones.
 Psicología es la ciencia que explica el comportamiento humano en el
trabajo.
 Derecho es la ciencia que marca los límites legales de la administración.
 Economía es la ciencia que aporta información sobre los mercados, mano
de obra, oferta y demanda de productos, etc.
 Antropología es la ciencia que provee de los elementos para comprender al
hombre dentro de la organización.

MÉTODOS DE ESTUDIO DE LA CIENCIA

El método científico (del latín scientia= conocimiento; camino hacia el conocimiento)

es un método de investigación usado principalmente en la producción de
conocimiento en las ciencias.

a. Método inductivo: es el proceso que inicia la investigación a partir de

situaciones de carácter particular y llega a conclusiones de carácter general.
En términos muy generales, consiste en establecer enunciados universales
a partir de la experiencia. Ascender lógicamente a través del conocimiento
científico, desde la observación de los fenómenos de la realidad a la ley
universal que los contiene.
b. Método deductivo: es el proceso que inicia la investigación a partir de un
conocimientos general y llega a conclusiones de carácter particular. Es un
procedimiento que consiste en desarrollar una teoría empezando por
formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus
consecuencias con la ayuda de teorías formales.
c. Análisis de casos: el estudio de caso es, una investigación de estudio de
caso trata exitosamente con una situación técnicamente distintiva en la
cual hay muchas más variables de interés que datos observables; y, como
resultado, se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben
converger en un estilo de triangulación; y, también como resultado, se
beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la
recolección y el análisis de datos.”
 48

UNIDAD IV
LA DECISIÓN

DECISIÓN: CONCEPTO

En todas las actividades, en todos los niveles y áreas de las organizaciones las
personas toman decisiones, es decir eligen entre dos o más alternativas. Por
ejemplo el gerente de un negocio decide que tipo de productos vender, el
organismo estatal de salud decide que producto desarrollar.

ELEMENTOS DE LA DECISIÓN

En toda decisión intervienen por lo menos seis elementos:

1.- Quién toma la decisión: individuo o grupo de individuos que escogen entre
varios cursos de acción posibles.
2.- Objetivos: propósitos que pretende alcanzar, mediante acciones, quien
toma la decisión.
3.- Sistema de valores: criterios de preferencia empleados para elegir, por
quien toma la decisión.
4.- Cursos de acción: diferentes secuencias de acción que puede escoger
quien toma la decisión.
5.- Estados de la naturaleza: aspectos del ambiente que involucran a quien
toma la decisión y que afectan la elección de cursos de acción. Son factores
ambientales fuera del control de quien toma las decisiones, como
incertidumbre, riesgo o certeza.
6.- Consecuencias: representan los efectos resultantes de un determinado
curso de acción y un determinado estado de la naturaleza.

RACIONALIDAD DE LA DECISIÓN

El administrador se define como quién toma las decisiones. No toda decisión debe
ser complicada o evidente. En muchos casos, las decisiones son de rutina, simples
y de rápida resolución.

Se supone que la toma de decisiones es racional. Entendiendo por racional a la

descripción de las opciones congruentes y de máximo valor para el contexto de
restricciones específicas.

Premisas de la racionalidad. Si quien toma las decisiones fuera perfectamente

racional, sería por completo objetivo y lógico; definiría con esmero el problema y
fijaría una meta clara y específica; y, al tomar decisiones racionales llevaría siempre
a elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
 49

La toma racional de decisiones presupone que las decisiones obedecen a los

mejores intereses de la organización.

17.- Robbins / Coulter. Admistración. Pág 140.

Racionalidad acotada. Si bien existen limitaciones a la racionalidad perfecta, se

espera que quienes deciden, sean racionales al momento de decidir. Hay, sin
embargo aspectos del proceso de decisión que no son realistas en cuanto a la
manera de decidir. Quien decide lo hace según la premisa de la racionalidad
acotada, es decir, tomas las decisiones racionalmente, pero están limitados por su
capacidad de procesar la totalidad de la información. Es imposible analizar toda la
información sobre todas y cada una de las alternativas, entonces se llega a una
solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptar soluciones que son
suficientemente buenas. Son racionales dentro de los límites de su capacidad de
procesamiento de información.

Al mismo tiempo se debe reconocer que la toma de decisiones de acuerdo con

alternativas satisfactorias, sufre la influencia de la organización: cultura, políticas
internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del
compromiso, es decir reforzar decisiones que han dado pruebas de estar
equivocadas.

PROCESO DECISORIO

Habitualmente la toma de decisiones se considera una “elección entre alternativas”,

pero no es sólo el acto de escoger entre opciones, sino que responde a un proceso.
El proceso consiste en una serie de ocho pasos que se inicia con la identificación
de un problema y concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión.
 50

1.- Identificar un problema: El proceso comienza con la existencia de un

problema o, para más precisión, de una discrepancia entre una situación
actual y una situación deseada. La dificultad en esta etapa es que la
identificación de un problema es una actividad subjetiva. Lo que para unos
es un problema, para otros no. Resolver un problema erróneo representa
un mal desempeño, tal como lo es no identificar el problema correcto.
2.- Un problema representa una situación de discrepancia entre el estado actual
de las cosas con la situación en la deberían estar. La presencia de una
discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede
posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones el problema debe
obligar a actuar. En la planificación la discrepancia se da entre la situación
actual y la situación futura que se desea alcanzar.
3.- Identificar los criterios de decisión: Es determinar qué es pertinente para
tomar una decisión. Los criterios que guían las decisiones pueden ser
explícitos o tácitos.
4.- Ponderar los criterios: Asignar peso a los criterios, ya que no todos tienen
la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en
forma ordenada para asignarles prioridad.
5.- Formular las alternativas: Preparar una lista de las alternativas viables que
resuelvan el problema. Sólo se enumeran no se evalúan.
6.- Análisis de las alternativas: Identificadas las alternativas deben ser
analizadas críticamente. Evaluadas de acuerdo con los criterios establecidos
en 2 y 3, de este modo se revelan las ventajas y desventajas de cada
alternativa.
7.- Seleccionar una alternativa: Elegir la mejor alternativa entre todas las
consideradas. Cuál, aquella que luego de ponderar los criterios de decisión
y de analizar las alternativas viables genere el total mayor.
8.- Implementar la alternativa: Esto es poner en marcha la decisión,
comunicarla a los sectores interesados y lograr que se comprometan con
ella. El mayor grado de participación genera mayor compromiso.
9.- Evaluar la eficacia de la decisión: Consiste en evaluar el resultado de la
decisión para saber si se resolvió el problema.

LOS NIVELES ORGANIZATIVOS Y LA DECISIÓN

Existen tres áreas de decisión en las organizaciones:

1.- Decisiones estratégicas: se refieren a las relaciones entre la organización

y el medio ambiente; guían y dirigen el comportamiento de la organización,
en especial cuando ésta se expande y modifica su posición producto y
mercado. Se toman en el nivel institucional.
2.- Decisiones administrativas: se relacionan con la estructura y
configuración organizacional de la organización, y la asignación y
distribución de recursos. Se toman en el nivel intermedio.
3.- Decisiones operativas: relacionadas con la selección y orientación del
nivel operacional encargado de realizar la tarea técnica.
 51

Los tres niveles de decisión en las empresas.

Decisiones Estratégicas Administrativas Operativas
Selección del Estructuración de Mejoramiento del
mix de los recursos de la potencial de retorno
producto- empresa para sobre la inversión
mercado capaz lograr el mejor mediante el
Problema de mejorar el desempeño. desempeño de las
potencial del tareas.
retorno de la
inversión de la
empresa.
Asignación de Organización, Distribución de los
los recursos adquisición y recursos entre las
totales de la desarrollo de áreas funcionales.
Naturaleza del empresa entre recursos. Programación de la
problema las aplicación y
oportunidades conversión de los
de productos- recursos.
mercados.
Objetivos y Organización: Objetivos y metas Fuente: I.
metas. estructura del flujo operativas. Niveles Chiavenato.
“Administración,
Estrategia de de información, de precios y salidas; proceso
diversificación y autoridad y programación de administrativo”.
expansión responsabilidad. producción; niveles Pág. 174.
administrativa y Estructura de de inventario;
Decisiones financiera. conversión de políticas y
clave Métodos de recursos. estrategias de
crecimiento. Adquisición y marketing y de
Planes de desarrollo de investigación y
crecimiento. recursos desarrollo; controles.
financieros,
humanos,
materiales.
Decisiones Conflicto entre Decisiones
centralizadas, estrategia y descentralizadas,
Características no repetitivas y operaciones; entre repetitivas y
clave no objetivos programadas.
programadas individuales y
organizacionales.

TIPOS DE DECISIÓN

En las organizaciones, quienes deciden enfrentan diversas clases de problemas y

decisiones cuando hacen su trabajo.
 52

17.- Robbins / Coulter. Admistración. Pág 144.

Algunos problemas son sencillos, las metas de quien toma las decisiones son
claras, los problemas conocidos y la información al respecto se define y reúne
fácilmente. Estas situaciones se llaman problemas estructurados, sencillos,
familiares y fáciles de definir. Para estos problemas se toman decisiones repetidas
que se manejan de rutina, llamadas decisión es programadas. Esto es así porque
su solución es evidente o se reduce a unas pocas alternativas conocidas, probadas
que funcionan. Las decisiones programadas facilitan el proceso de delegación de
autoridad para la toma de decisiones y un ejemplo de ellas son los procedimientos,
las reglas y las políticas.

Un procedimiento
 53

Una regla

Existen otros tipos de problemas, no estructurados, que tienen la característica de

ser nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta.
Las soluciones a esos problemas son únicas y dan lugar a la toma de decisiones
sin programar que además de ser únicas, no se repiten y son soluciones a la
medida del problema.

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIÓN

Las decisiones se pueden tomar en tres condiciones: certeza, riesgo e

incertidumbre.

 Certeza: La situación ideal para tomas las decisiones es la de certeza,

porque se conoce los resultados de las alternativas. Se conocen con
seguridad los resultados de cada alternativa.
 Riesgo: Es una situación más común, quien toma la decisión estima la
probabilidad de ciertos resultados. Se asignan probabilidad a los resultados
en base a información existente. En la situación de riesgo se cuenta con
datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas.
 Incertidumbre: Es una condición, en la cual la elección de una alternativa
está influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información,
así como por su psicología. Puede ser optimista y tratará de maximizar el
máximo resultados posible; puede ser pesimista y tratará de maximizar el
mínimo resultado posible o puede intentar minimizar su máximo
arrepentimiento.
 54

En las decisiones siempre se trata de cuantificar una decisión con matrices de

resultados finales, aún cuando la incertidumbre puede obligar a depender de la
intuición, la creatividad.

ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Una vez formuladas las alternativas, deben ser evaluadas y seleccionadas. ¿Cuál
se selecciona? Aquella cuyas contribuciones resultan ideales para el logro de los
objetivos. Esto es básico al momento de la toma de decisiones.

 Factores cuantitativos y cualitativos. Es posible que al comparar las

alternativas se piense exclusivamente en factores cuantitativos, éstos
pueden medirse en términos numéricos, como tiempo, costos, etc. y su
importancia es incuestionable, pero existe el peligro de ignorar factores
intagibles o cualitativos. Pueden ser ejemplo de factores cualitativos la
calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el
estado de las condiciones políticas internacionales; para evaluarlos se debe
identificarlos y luego determinar la posibilidad de adjudicarles una medida
cuantitativa razonable.
 Análisis marginal. Esta técnica compara los ingresos adicionales
producidos de costos adicionales. Si el objetivo es la optimización de las
utilidades, el análisis marginal es útil para ello; aunque también sirve para
comparar factores distintos a costos e ingresos, como por ejemplo el
rendimiento de una máquina ante variaciones en los insumos.
 Análisis de costo-beneficio. Es una técnica para la elección del mejor plan
cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades.
La técnica atiende particularmente a los resultados de un programa, su
contribución a la ponderación de los beneficios potenciales y el hecho de
que supone una comparación de las alternativas en términos de ventajas
generales.
 El rol de la experiencia. Apoyarse en la experiencia en la toma de
decisiones, en la práctica tiene un papel probablemente más importante del
que se le concede en la teoría. Los administradores suelen creer que tanto
los éxitos como los errores constituyen guías casi infalibles para el futuro. Es
cierto que la experiencia enseña, pero utilizarla como guía para la toma de
decisiones puede ser riesgoso, porque las decisiones tienen efecto en el
futuro y deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, la
experiencia se restringe al pasado. La experiencia es útil por el juicio que
brinda al administrador.

ESTILOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Las decisiones varían en dos dimensiones, una es la forma de pensar, algunos

somos más racionales y lógicos al procesar la información, otros somos creativos e
intuitivos. Una persona racional estudia la información en orden y se asegura de
que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Una persona intuitiva no
procesa la información en cierto orden, prefiere verla en conjunto.

La otra dimensión es la tolerancia a la ambigüedad. Algunos toleran poco la

ambigüedad, requieren constancia y orden en la forma en que estructuran la
información. Mientras otros toleran grados elevados de ambigüedad, pueden
procesar muchas ideas al mismo tiempo.
 55

En el diagrama siguiente, según Robbins y Coulter, las dos dimensiones dan lugar
a cuatro estilos de toma de decisión:

17.- Robbins / Coulter. Admistración. Pág 147.

 Estilo directivo, la toma de decisiones se caracteriza por su poca tolerancia a la

ambigüedad y una forma racional de pensar. Son eficientes y lógicos, toman
decisiones rápidas y centradas en el corto plazo. Requieren mínima información y
evalúan pocas alternativas.
 Estilo analítico, la toma de decisiones se caracteriza por la tolerancia a la
ambigüedad y una forma racional de pensar. Tienen capacidad para adaptarse o
enfrentar situaciones únicas y consideran más alternativas que en el estilo directivo.
 Estilo conceptual, la toma de decisiones se caracteriza por la tolerancia a la
ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan
muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son buenos para encontrar
soluciones creativas a los problemas.
 Estilo conductual, la toma de decisiones se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Trabajan bien con los demás, aceptan
sugerencias, evitan conflictos.

Peligros en la toma de decisiones estratégicas

Quien toma decisiones no sólo ejerce su estilo, sino que también sigue reglas
prácticas. Estas reglas son útiles para imponer un sentido a la información
compleja. Pero no siempre estas reglas prácticas son confiables porque pueden
llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información. Estos errores y
prejuicios pueden ser:

 Error de exceso de confianza: Creer que se sabe más de lo en realidad se

sabe.
 Error de la satisfacción inmediata: Búsqueda de beneficios instantáneos,
los resultados rápidos son más atractivos que otros.
 Efecto del ancla: La percepción queda atada a la primera información y no
se tiene en cuenta la posterior.
 Prejuicio de percepción selectiva: Organizar y seleccionar la información
de acuerdo a impresiones tergiversadas.
 56

 Prejuicio de confirmación: Búsqueda de información que confirme ideas

preconcebidas.
 Error de la contextualización: Subrayar ciertos aspectos de la información
y desechar otros.
 Error de la representación: La probabilidad de ocurrencia de un suceso
está dada por su semejanza con otros sucesos.
 Error de la casualidad: Es darle significado a sucesos casuales, aleatorios
sobre los cuales no se tiene control.
 Prejuicio egoísta: Es culpar de los fracasos a factores externos.

IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LA DECISIÓN

Para hablar de la importancia de la información, es necesario definir en primer

término “información” y luego “sistema de información”.

Información es un conjunto de datos que se presentan de manera tal

que le resulta inteligible al receptor.

19.- R. da Silva. Teorías de la Admistración. Pág 333.

Las organizaciones son básicamente procesadores de información. Recogen,

analizan, sintetizan e interpretan información del entorno para uso propio y para
devolverla al entorno. La información y el conocimiento que representa son el alma
de la organización. Una organización no puede existir mucho tiempo sino posee
información válida y fiable en la que basar sus decisiones y operaciones.

La información se caracteriza por tener valor real o percibido por el usuario;

incrementa su conocimiento respecto de un suceso.

Dato no es sinónimo de información:

 Datos: por sí mismos no tienen significado, deben ser presentados en una

forma utilizable y colocados en un contexto que les de valor. Un dato
procesado se convierte en información, permite la comunicación de
significados, ideas o conclusiones.
 Información: es conocimiento basado en datos procesados por lo cual
éstos tienen un significado.

La distinción entre ambos radica en la relevancia. No todos los datos o hechos son
relevantes en un momento dado. Lo que es información para una persona, puede
no serlo para otra.

La información para ser tal debe contar con ciertos atributos:

1.- Exactitud: la información que representa una situación debe ser precisa,
verdadera para ser válida.
2.- Frecuencia: indica la medida de requerimiento de la información.
3.- Alcance: indica cuánto abarca una información.
 57

4.- Cantidad: se refiere al volumen de información con que se cuenta.

5.- Calidad: una información es de calidad cuando cumple con su finalidad,
está relacionada con el atributo de exactitud o precisión.
6.- Temporalidad: la información tiene valor temporal. La misma puede
referirse al pasado, a la actualidad o a sucesos futuros.

Es de destacar que los atributos de cantidad y de calidad no van de la mano.

Generalmente, la información que se ofrece en cantidad (hoy en día, a través de la
red Internet) no siempre es de calidad. La información de calidad no es de fácil
accesibilidad, es costosa.

La información puede ser de tipo gerencial y contable.

SISTEMAS GERENCIALES DE INFORMACIÓN

Sistema de información: Es un sistema de personas, datos y

procedimientos que funcionan en conjunto en la búsqueda de un objetivo
común de apoyo a las actividades de la organización.

Los sistemas de información apoyan a las operaciones diarias de la empresa, la

comunicación de datos e informes, la administración de actividades y la toma de
decisiones. Para ser eficaz un sistema de información debe satisfacer las
necesidades del usuario para la toma de decisiones y debe ser rentable, en
términos de costo-beneficio.

La información necesaria para la toma de decisiones es la del tipo gerencial. Los

administradores necesitan información presentada de modo resumido que les
muestre los resultados generales y las tendencias de interés. Esta información
puede ser:

 Información de apoyo: informa sobre situaciones actuales o niveles de

logro, por ejemplo, volumen de venta del día anterior.
 Información de situación: informa sobre los problemas presentes y los
avances reportados para aprovechar las oportunidades que podrían
perderse de no actuarse de inmediato, por ejemplo, la respuesta del
mercado sobre un nuevo producto.
 Información de advertencia: informa sobre cambios, oportunidades o
amenazas.
 Información confidencial: informa sobre situaciones del entorno de la
organización, por ejemplo, tendencias económicas para los próximos seis
meses.
 Información de operaciones internas: informa sobre el desempeño de la
organización o de las personas que la integran, por ejemplo, el rendimiento
de la información.

El sistema de información gerencial para ser tal, debe contar con un conjunto de
atributos, ellos son:

1.- Relevancia: la información debe ser necesaria para una situación particular
de toma de decisiones o resolución de problemas.
2.- Completa: debe proporcionarse al usuario todo lo que necesita saber
acerca de una situación particular.
 58

3.- Oportuna: debe estar disponible en el momento que se necesita la

información.

LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

Uno de los factores importantes en la administración de personas es la creatividad.

Se debe distinguir entre creatividad e innovación.

Creatividad: es la capacidad de desarrollar nuevas ideas.

Innovación: es el uso de esas ideas, es llevar a la práctica la creatividad.

El proceso creativo no es simple ni lineal. H. Koontz propone cuatro fases:

1.- Exploración inconsciente: implica la abstracción de un problema, cuya

determinación mental es probable que sea vaga.
2.- Intuición: sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Supone la
integración de conceptos e ideas diversos.
3.- Discernimiento: trabajo intenso en el análisis de las ideas. Hay que tener
en cuenta que la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema
estudiado pueden producir discernimientos distintos.
4.- Formulación o verificación lógica: el discernimiento debe someterse a la
prueba de la lógica o de la experimentación.

Técnicas que favorecen la creatividad

Lluvia de ideas
Es un proceso de generación de ideas que estimula cualquiera o todas las
alternativas, mientras detiene cualquier crítica a esas alternativas.

El líder del grupo establece el problema de forma clara y comprensible para todos
los participantes. Éstos formulan libremente todas las alternativas que puedan en
cierto tiempo, no se permiten críticas y todas las alternativas se registran para su
discusión y análisis posterior.

Técnica del grupo nominal

Restringe la discusión durante el proceso de toma de decisiones. Los miembros del
grupo deben estar presentes, como una junta de comité tradicional, pero se les pide
que operen con independencia.

http://applicar.blogspot.com/2009/04/planeacion-participativa-tecnica-de.html
 59

UNIDAD V
PLANIFICACIÓN

LA PLANIFICACIÓN: CONCEPTO

PREGUNTAS ANTES DE
INICIAR!!!
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?

¿Qué problemas estamos tratando?

¿Qué influencia queremos causar?

¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?

¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?

¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

¿Quién hace qué y cuándo?

Nos dice Peter Drucker (http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker ) 6 “La mejor forma de

predecir el futuro es creándolo”.

El hombre desde los inicios de la humanidad utilizó elementos que le permitieran

predecir el futuro, lo hizo a través de los astros para predecir el tiempo de siembra,
cosechas, reuniones, etc. Hoy, la ciencia sienta bases a través del conocimiento
para su estudio. La planificación, dadas las infinitas variables a tener en cuenta
debe partir de una observación meticulosa y sistemática para que el esfuerzo a
realizar no sea infructuoso.

Planificar es el procedimiento de determinar los objetivos y las metas

del desempeño del futuro de la organización así como las tareas y los
recursos que se usarán para alcanzarlos.

6
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia,
Inc., una organización sin ánimo de lucro.
 60

20.- Robbins / Coulter. Admistración. Pág 159.

También podemos decir que planificar es un PROCESO consciente y sistemático

que define y desarrolla los cursos de acción futura, los recursos necesarios y las
contingencias o situaciones imprevistas que puedan presentarse

La planificación es la función por medio de la cual las organizaciones determinan

por anticipado las acciones a desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados.
Implica la evaluación del futuro y la previsión en función de él. En otras palabras,
planificar consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el
trabajo de la organización.

La planificación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los
medios (cómo hay que hacerlo).

La planificación forma parte del proceso administrativo y consiste en prever. La

podemos definir como el proceso de toma de decisiones anticipadas. Podemos
identificar como sus características a:

 Establecer la misión y los objetivos.

 Estudiar las alternativas
 Determinar los recursos necesarios
 Generar estrategias para alcanzar los objetivos.

Como la planificación forma parte del proceso administrativo no opera aisladamente

sino que se complementa con las funciones de organización, coordinación,
dirección y control.

Se planifica lo que se hará.

Se organiza para cumplirlo.
Se coordina su organización.
Se dirige a las personas para ejecutar.
Se controla los recursos para estar dentro del plan.

A fines del siglo XIX, en Francia, uno de los padres de la administración Henri Fayol
(http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol )7 estudioso del funcionamiento de las
organizaciones, identifica el proceso administrativo como funciones esenciales que
debían realizar los administradores si querían alcanzar el éxito en la gestión de las
organizaciones. Su propuesta tiene carácter prescriptivo, válido para un mundo
simple sin cambios.

Hoy, el mundo en el cual se aplica ese proceso administrativo, y en particular la

planificación, ha cambiado sea ha vuelto complejo generando un alto grado de
incertidumbre. Los factores de complejidad que actúan son el aumento de la
población, la división del trabajo y la mayor especialización, el incremento de la
tecnología, los cambios en los medios de producción y de distribución.

7
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 61

Dados estos antecedentes la planificación adquiere suma importancia para todos

aquellos que desean metas de desarrollo y crecimiento, porque:

 La planificación marca una dirección. Saber hacia dónde se dirige la

organización permite conocer qué aportar, cómo cooperar para lograr las
metas.
 La planificación reduce la incertidumbre porque permite anticipar los
cambios, considerar sus impactos y preparar respuestas.
 La planificación disminuye la superposición y el desperdicio de actividades,
minimiza la redundancia.
 La planificación establece los criterios de control, y permite determinar si se
alcanzaron las metas o no.

HORIZONTE DE LA PLANIFICACIÓN

La función de planificación implica una visión al futuro, ya que de una situación

actual se espera llegar a un resultado final futuro, para lo cual se requiere del
transcurrir del tiempo.

Donde Sa: Situación actual.

A: Alternativa.
O: Objetivo.
Rf: Resultado final.

21.- Joaquín Rodríguez Valencia. Introducción a la Admistración.

Pág 189.

«Planificación» es un término a considerar que comprende diferentes tipos de

actividades: se puede planificar a nivel estratégico, a nivel funcional o a nivel de
actividad, para una organización o para un programa o proyecto. Los tipos de
planificación principales son los siguientes:

Planificación estratégica: o de largo plazo, redefine la misión y /o la visión.

Participa el nivel institucional acompañado de consultores. Tiene un alto grado de
complejidad, atiende al ambiente interno y externo (FODA); es de baja
estructuración, influye la cultura, la filosofía, etc. Busca alcanzar ventajas
competitivas en el mercado.
 62

Planificación a mediano plazo: Especifica las áreas de concentración. Participan

ejecutivos del nivel intermedio más jefes de las áreas afectadas por los planes.
Tiene baja complejidad, y adecua las variables internas a los planes estratégicos.
Son planes que se estructuran por medio de políticas. Busca alcanzar objetivos
para cada área de negocio.

Planificación Operativa: Un año o menos. Define tareas específicas a realizar

para alcanzar los resultados establecidos en el plan a largo plazo. Involucra a los
responsables por tareas: jefes de áreas de unidades. Son de baja complejidad,
requieren de pronósticos, presupuestos, recursos, tienen mayor grado de
estructuración.

Hablar de horizontes en la planificación es hablar del plazo que abarcan los planes.
El plazo medido en años se asocia al tipo de actividad que desarrolla la
organización, no siempre es adecuado utilizar el plazo contable, al indicar el
horizonte de la planificación.

LOS NIVELES ORGANIZATIVOS Y LA PLANIFICACIÓN

La estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las ventajas de la

empresa con los desafíos del ambiente, para asegurar la consecución de los
objetivos básicos de la organización. La estrategia exige que se implementen todos
los medios necesarios para ponerla en práctica; medios que incluyen toda la
empresa, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles de la
organización: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. La planificación
estratégica se apoya en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de
la estructura de la organización; requiere de planes tácticos y cada uno de estos
exige planes operativos que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos.
La planificación estratégica se define en el nivel institucional de la organización,
pero exige la participación conjunta de los niveles intermedio y operativo.
 63

En resumen podemos mostrar:

Planificación en los tres niveles de la organización

Niveles Planificación Contenido Tiempo Amplitud
Genérico y Largo Macroorientado. Enfoca a la
Institucional Estratégico Fuente: I.
sintético plazo organización como totalidad Chiavenato.
Menos Enfoca cada unidad de la “Administración,
genérico y Mediano organización o cada proceso
Intermedio Táctica
más plazo conjunto de recursos por administrativo”.
detallado separado Pág. 146.
Microorientado. Enfoca cada
Detallado y Corto
Operativo Operacional tarea u operación por
analítico plazo
separado.

LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO

Básicamente, todo proceso de planificación implica seguir los siguientes pasos:

Fuente:
Rodríguez
Valencia.
“Introducción a la
Administración”.
Pág. 199.

Entre los elementos básicos del proceso de planificación y de la ejecución de los

planes se destacan a:

 Situación inicial que se desea transformar, caracterizada habitualmente

por la existencia de una serie de problemas que se pretenden resolver y
cuyas causas de toda índole deben ser analizadas en profundidad, deben
ser objeto de investigaciones.
 La definición de un escenario de mejora deseado para el futuro, formulado
como objetivos, políticas y alternativas relacionados entre sí.
 La existencia de una dotación de recursos disponibles para lograr los
objetivos prefijados, expresados como procedimientos, programas y
presupuestos.
 Un proceso racional de análisis de posibilidades de acción, de
establecimiento de prioridades y de selección de la estrategia adecuada
para lograr esos objetivos.
 La ejecución del plan de acción y su continuo seguimiento y revisión,
con el fin de detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmente
planificado. La evaluación de los resultados obtenidos en los distintos
niveles y la extracción de información y aprendizaje que pueda servir como
insumo para futuros procesos de planificación
 64

PREMISAS DE LOS PLANES

Un paso lógico de la planificación es lograr la aceptación del uso de premisas

decisivas de la planificación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los
planes ya existentes en la organización. Se trata de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que los
administradores involucrados en la planificación estén de acuerdo con las premisas
formuladas. Cuanto mejor se comprendan y mayor sea el acuerdo entre los
administradores encargados de la planificación respecto de la utilización de
premisas de planificación congruentes, tanto más coordinada será la planificación
de una organización.

CLASES DE PLANES

Los planes se clasifican en:

1.- Propósito o misión

Identifica la función básica de una organización o de una parte de ella. Todo
sistema social tiene una tarea básica que la sociedad le asigna. Esto tiene que ver
con la existencia de una necesidad a satisfacer en la sociedad.

2.- Objetivos o metas

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Representan el punto que se desea alcanzar mediante la aplicación del proceso
administrativo.

3.- Estrategias
Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.

4.- Políticas
Son enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de
decisiones de los administradores. Pueden ser explícitas, están enunciadas, o
implícitas, se deducen de las acciones de los administradores. La finalidad de la
política es otorgar discrecionalidad a los administradores para la toma de
decisiones, dentro de ciertos límites. ¿Cuáles? Los que fija la política.

5.- Procedimientos
Son una secuencia cronológica de las acciones requeridas para el logro de un
objetivo. Son guías para la acción, en ellas se detalla la manera exacta en que
deben realizarse ciertas actividades.
 65

6.- Reglas
Exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad, su no
cumplimiento implica una sanción. Conjunto de disposiciones que deben ser
interpretadas como expresión del poder normativo de la organización, de modo de
garantizar la consecución de los resultados esperados.

7.- Programas
Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, necesarios para llevar a cabo
un curso de acción dado. Un programa prioritario puede requerir de otros de apoyo.
Se pueden formular programas de ventas, de compras, de producción, de
marketing, de capacitación, etc.

8.- Presupuestos
Es un programa expresado en unidades físicas o monetarias. Se pueden formular
presupuestos de ingresos, de gastos, de inversión, de remuneraciones, etc.

LOS OBJETIVOS

Jerarquía de objetivos

objetivos

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Son los resultados que
la organización espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Objetivo: resultado esperado al final de un ciclo de operación.

Meta: se definen como objetivos cuantificables, pueden ser parciales o a
finales al igual que los objetivos.
 66

Características de un objetivo bien diseñado:

 Escrito en términos de resultados más que de acciones.

 Mensurable y cuantificable.
 Señala claramente sus plazos.
 Difícil pero asequible.
 Comunicado a todos los miembros de la organización.
Los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general de la
organización hasta los objetivos individuales de desempeño.

1.- El propósito se asocia a lo que la sociedad requiere de la organización. La

misión es la expresión de la organización acerca del modo en que cumplirá
con ese propósito.
2.- El siguiente nivel jerárquico contiene objetivos específicos para las áreas de
resultados claves. Pueden encontrarse objetivos por división, departamentos
y hasta unidades de tarea
3.- En el nivel inferior de la organización se encuentran los objetivos
individuales, asociados al:
 Desempeño.
 Objetivos de desarrollo personal.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS

En cualquier sistema de planificación suelen identificarse además distintos niveles

jerárquicos. De lo general a lo particular, de lo más amplio a lo más detallado,
podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto alcance que se
contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los
distintos niveles.

En los esquemas de planificación convencionales, el ámbito más general de

referencia viene marcado por las políticas que constituyen el marco de referencia
general en el que se establecen los grandes objetivos. Las políticas se estructuran
a través de planes, los planes mediante programas y éstos a su vez a través de
proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y
coordinan un conjunto de actividades y tareas.

Coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la práctica
medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior.

Coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escalón sean sea
consistentes y complementarios entre sí: coherencia entre todos los programas que
forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa.
 67

Misión, visión. Metas

La declaración de misión es una declaración del propósito de la organización.
Normalmente comprende una declaración de lo que se intenta alcanzar y, muy a
menudo, define en un sentido amplio los negocios en los que está comprometida.
La misión esboza lo que la organización está intentando conseguir en el presente,
la visión ofrece un punto de vista de lo que la organización podría llegar a ser.

Visión: puede describirse como un objetivo “ampliamente inspirador, que

engloba al resto de objetivos y es a largo plazo. Es una imagen de lo que se
desea alcanzar plazo”.

Misión: abarca tanto el propósito como la base de competencia y la ventaja

competitiva de una organización. La define, indica qué es, qué pretende ser.

Objetivos estratégicos, metas: se utilizan para hacer operativa la

declaración de la misión. Proporcionan la dirección a la organización para
cumplir con los objetivos más altos.

CADENA DE MEDIOS-FINES.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

Para alcanzar los fines principales de la organización es necesario alcanzar

objetivos menos importantes, en cuanto a su alcance, llamados fines intermedios.
Una vez alcanzados estos se convierten en medios para poder obtener el fin último.
Es decir que los objetivos de nivel inferior, operativos, una vez alcanzados son
medios para lograr los objetivos del nivel intermedio, una vez logrados éstos se
convierten en medios para alcanzar los objetivos del nivel institucional.

Los objetivos están incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas precisan y
detallan los objetivos, porque se desprenden ellos. De los fines se deriva todo el
sistema de objetivos y de metas que generan la actividad de la organización.
 68

Los usos indistintos de los términos misión, fin objetivo y meta generan confusión
por el más uso de la jerarquía de objetivos, que siempre comienzan por uno
general, amplio y con horizonte de largo plazo, usualmente llamado misión del cual
se desprenden objetivos parciales a ser alcanzados por los subsistemas de la
organización. La jerarquía de objetivos es una guía tanto para la actividad como
para la distribución y asignación de la tarea organizacional.

Es por esta razón, que al formular los objetivos estos deben ser coherentes entre sí,
deben producir efectos sinérgicos. También deben ser consistentes con los
objetivos de mayor alcance. De allí la importancia el seguir el camino formal en la
formulación de objetivos, ya que son explícitamente reconocidos y especificados
por escritos en los instrumentos de la organización.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Una forma comúnmente utilizada por las organizaciones para establecer metas es
la administración por objetivos. Este proceso es un intento por alinear las metas
personales de desempeño con la estrategia del negocio por medio del incremento
de la comunicación y las percepciones compartidas por la gerencia y los
subordinados.

La administración por objetivos concentra su atención en los objetivos de los

integrantes de la organización y la forma en que se relacionan con los objetivos y
metas de la organización en su conjunto. Es un enfoque que puede ser aplicable a
los miembros de todos los niveles de la organización y puede dar por resultado un
estilo administrativo basado en una mayor participación y colaboración.

La administración por objetivos puede ser definida como un estilo o

sistema de administrar, que relaciona las metas de la organización con
el desempeño y el desarrollo individuales, involucrando a todos los
niveles administrativos.

22.- R. Da Silva. Teorías de la Administración. Pág. 433.

Las características principales de la APO son:

 Establecimiento de objetivos, en forma conjunta, por parte de los

administradores y sus subordinados.
 Determinación de objetivos de cada departamento o sector.
 Interrelación de los objetivos departamentales.
 Elaboración de los planes de las operaciones con base en el control.
 Constante evaluación, revisión y readecuación de los planes.
 Participación activa del jefe para estimular el involucramiento de los
subordinados.
 69

Establecer las Desarrollar de Revisar los Evaluación

metas y los manera conjunta objetivos/ del
objetivos el plan de acción planes desempeño
organizacionales

Reuniones
Fuente: R. da
Silva. “Teorías
Recursos de la
Administración”.
Pág. 434.

Modificar los
planes

Retroalimentación

Las fases del proceso son:

 Establecimiento de las metas y los objetivos de la organización: es

determinar objetivos desafiantes, justos y coherentes es el punto de partida
del ciclo de la APO. Los objetivos se deben presentar por escrito, para su
seguimiento posterior.
 Desarrollo del plan de acción: fase en la cual se precisan las vías de
acción para lograr los objetivos establecidos de manera participativa, con lo
cual concluye la fase de la planificación de la APO.
 Revisión periódica: monitoreo del desempeño por medio de reuniones del
administrador con su personal, a intervalos periódicos, para confirmar,
reevaluar o incluso modificar los objetivos.
 Evaluación del desempeño: verificación después cumplido el período de
las metas/objetivos, del punto de vista “previsto y realizado”.

Los programas de APO requieren de una cantidad considerable de tiempo y el éxito de los
esfuerzos para su implementación exige el apoyo y la atención de la alta cúpula
administrativa; en caso contrario, los programas fracasarán.

 Compromiso y apoyo de la alta administración.

 Cuidadosa atención para establecer las tareas clave,
metas propuestas y normas de desempeño.
 Definición adecuada y realista de objetivos rentables
Requisitos

para la organización, así como alcanzables y

mensurables.
 Verdadera participación de todos los niveles en el logro
de los objetivos abordados y el espíritu de equipo en el
trabajo.
 Evitar el trabajo burocrático excesivo y mantener el
entusiasmo de todos los integrantes del sistema.

La APO es un proceso atrayente ya que ofrece la oportunidad de un grado mayor

de involucramiento personal de los administradores. Por ello se pueden destacar
beneficios tanto para la organización como para los administradores y empleados.
 70

 Concentra la atención en los campos principales de la

eficacia organizacional.
 Identifica el progreso logrado en las áreas problemáticas
hacia la consecución de los objetivos.
 Mejora el control de la información y de las normas de
desempeño.
 Genera una estructura organizacional dinámica, que
especifica las responsabilidades.
Ventajas

 Identifica las áreas que necesitan cambios y continuamente

trata de mejorar los resultados.
 Detecta la necesidad de entrenamiento y propicia un
ambiente de crecimiento y disciplina personales.
 Mejora los sistemas de evaluación y de elaboración de
procedimientos y planes de recompensas y promociones
más equitativos.
 Mejora la comunicación y las relaciones interpersonales y
alienta la motivación para perfeccionar el desempeño
individual.

Sin embargo, la administración por objetivos no es una panacea y está expuesta a

posibles limitaciones y críticas. El foco principal de la crítica son los conflictos que
pueden surgir entre los objetivos individuales y los de la organización.

 Imposición de los objetivos, cuando las recompensas se

basan en la evaluación del desempeño, los trabajadores
adoptan una orientación de racionalidad económica ante los
objetivos, es decir, tratan de establecerlos en el nivel más bajo
posible, para maximizar la probabilidad de alcanzarlos.
 Imposibilidad de comparar las normas de desempeño: es, es
imposible establecer normas para alcanzar el desempeño por
grado de dificultad; la definición de las dificultades de los
objetivos por parte de los participantes, está más determinada
por su capacidad de negociación que por criterios de equidad.
 Estructura de la evaluación del desempeño: cuando se otorga
demasiada importancia al logro de los objetivos de cada
Limitaciones

participante, se provoca más preocupación individual que

grupal.
 Hincapié en las realizaciones de corto plazo: cuando el
resultado de las evaluaciones del desempeño es utilizado
para decisiones personales (remuneraciones, promociones) y
las mismas se toman en períodos anuales la organización
debe establecer también objetivos de corto plazo.
 Sustitución de la medición del control por la discrecionalidad:
el esquema de evaluación del desempeño debe satisfacer los
requisitos de un sistema de medición; si ocurren casos que no
están cubiertos por las reglas establecidas, el proceso de
evaluación está expuesto a los caprichos de los evaluadores.
 Síndrome del cuello de botella: los objetivos deben ser
establecidos para cada unidad de trabajo, en un período anual
de operaciones, y deben ser alcanzados al mismo tiempo, ello
produce un estrangulamiento en las actividades de los
administradores y los supervisores.
 71

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. CONCEPTO.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones

administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es
una tarea importante de los administradores y comprende todas las funciones
administrativas básicas. El objetivo básico de toda estrategia es la obtención de una
ventaja competitiva

Importancia de la administración estratégica

1.- Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.
2.- Todas las organizaciones sin distinción se encuentran con situaciones que
cambian constantemente, lo que las obliga a estudiar las variables
pertinentes.
3.- Está presente en muchas de las decisiones que toman los administradores.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis externo
•oportunidades
•amenazas

Fuente:
Identificar la
Robbins/Coulter.
Análisis Evaluar
misión, metas y
Formular
estrategias
Implementar
estrategias resultados “Administración”.
estrategias actuales FODA Pág. 182.
de la organización

Análisis interno
•fortalezas
•debilidades

Retroalimentación

Fuente: Robbins/Coulter

En la práctica, todas las instituciones –tanto públicas como privadas- realizan una
planificación de sus actividades existiendo una interdependencia y coordinación
entre unas y otras.

La estrategia definida debe responder a los recursos materiales y socioculturales

disponibles y a la potencialidad y peculiaridad de la demanda. Está orientada hacia
el ambiente, por lo tanto debe tener en cuenta a los partícipes sociales y responder
a la filosofía y valores que guían el comportamiento de la organización.

Partícipes sociales
Se entiende por partícipes sociales a todos aquellos individuos o grupos que tienen
un interés en lo que hace y en qué tan bien se desempeña una organización. Estos
comprenden a:
 72

 Accionistas.
 Empleados.
 Clientes.
 Comunidad en donde opera la organización.
 Público en general.

Cuando las organizaciones se definen mediante la misión suelen identificar cuales

serán los aportes a sus partícipes sociales.

Filosofía y valores
Los valores de una organización definen la manera en que las personas que operan
en ella deben conducirse, el tipo de organización a construir para alcanzar su
misión. Ayudan a impulsar y moldear el comportamiento dentro de una empresa, los
valores se consideran el fundamento de la cultura organizacional. Con frecuencia,
la cultura de una organización se considera una fuente importante de su ventaja
competitiva.

Cultura organizacional: conjunto de valores, normas y estándares que

controlan la manera en que las personas trabajan para alcanzar la misión y
las metas de la organización.

MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La teoría administrativa ofrece diferentes modelos que contribuyen al diagnóstico

del ambiente externo e interno, básico para la formulación de una estrategia. Ellos
pueden ser:

Análisis FODA
Para el estudio de las relaciones más importantes del ambiente, tanto interno como
externo, una técnica muy útil es el estudio de la matriz FODA (también llamada
DAFO, o por su sigla en inglés TOWS), Esta matriz es un marco conceptual para
un análisis sistemático que facilita la combinación entre las amenazas y
oportunidades externas y con las debilidades y fortalezas internas del sistema.

La identificación de las fortalezas y debilidades (a desarrollarse en la próxima

unidad), así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones
externas, puede requerir de distintas decisiones estratégicas.
 73

Factores internos Fortalezas internas (F):

por ejemplo, un producto
turístico que por sus
características sea único
Factores externos en el mercado
Estrategia FO
Oportunidades externas Maxi-maxi
(O): por ejemplo un Potencialmente la
crecimiento de la estrategia más exitosa, se
demanda turística sirve de las fortalezas para
internacional aprovechas las
oportunidades.
Estrategia FA
Maxi-mini
Amenazas externas (A):
Estrategia destinada al
por ejemplo, problema
uso de las fortalezas para
energético afecta al
enfrentar o evitar
transporte aéreo
amenazas. Es de tipo
defensivo.
Debilidades internas (D): por
ejemplo, debilidades en la
calidad del servicio prestado.
Estrategia DO
Mini-maxi
Estrategia de desarrollo
Fuente: H.
destinada a superar las
Koontz y otros
debilidades a fin de “Administración
aprovechas las oportunidades. una perspectiva
global”. Pág.
Estrategia DA
173.
Mini-mini
Estrategia que implica dejar
de operar en un ambiente
adverso, y optar por otros en
los cuales reduzca al mínimo
sus debilidades y las
amenazas.

Para ampliar acerca del tema: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO 8

La matriz de análisis se refiere a un punto temporal en particular, se debe tener en

cuenta que las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otras sufren modificaciones mínimas,
tal como lo vimos en el título anterior. Es por ello que se deben elaborar tantas
matrices como puntos temporales se estén analizando.

Modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michel Porter
(http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter)9 ha sido la herramienta analítica más
comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno
competitivo en término de cinco fuerzas competitivas básicas.

 La amenaza de nuevos entrantes.

 El poder de negociación de los clientes.
 El poder de negociación de los proveedores.
 La amenaza de productos y servicios sustitutos.
 La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Cada una de estas fuerzas afectas a la capacidad del sistema para competir en un
determinado mercado. (Es decir, estamos hablando de aquellas variables que se
ubican en el ambiente próximo al sistema, interactúan con él en mutua influencia).
Juntas, determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado. Ayuda a
decidir acerca de la conveniencia de permanecer en un sector o salir de él.
Proporciona bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de
recursos en la actividad. El modelo permite evaluar cómo mejorar la posición
competitiva con respecto a cada una de las cinco fuerzas.

8
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
9
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 74

Amenaza de nuevos entrantes (o potenciales competidores): esta fuerza hace

referencia a la posibilidad de que los beneficios de las organizaciones establecidas
en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El
alcance de la amenaza depende de las barreras de entradas existentes y de la
acción combinada de los competidores actuales (ambiente industrial). Si las
barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura
revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja; estas
condiciones desalientan a nuevos competidores. Las principales fuentes de
barreras de entrada son:

 Economías de escala. Hacen referencia a la reducción de costos de

producción cuando aumenta la escala de producción –es decir, el número
de unidades producidas, asociadas al tamaño de planta. El costo unitario
desciende cuando se incrementa el volumen total de producción en un
determinado período de tiempo, esto disuade de entrar ya que obliga al
potencial competidor a introducirse o produciendo a gran escala (con el
riesgo de una fuerte reacción de las empresas existentes), o produciendo a
pequeña escala (aceptando una desventaja en costos).
 Diferenciación del Producto: Cuando los competidores existentes se
benefician de una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los clientes, la
diferenciación crea una barrera de entrada al forzar a los entrantes a gastar
mucho para vencer la lealtad de los consumidores.
 Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos
financieros para competir crea una barrera de entrada, especialmente si el
capital es requerido para publicidad o investigación y desarrollo (I+D)
arriesgada o no recuperable.
 Acceso a los canales de distribución: La necesidad por parte de un nuevo
entrante de asegurar la distribución de su producto puede crear una barrera
de entrada.

Poder de negociación de los clientes. Los clientes amenazan a un sector forzando a

la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios,
 75

y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones
disminuyen la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes
grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado
y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total
del sector. Los compradores tienen poder cuando se dan las siguientes
condiciones:

 Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las

ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es
adquirido por un único comprador, la importancia del negocio del comprador
para el proveedor se incrementa. También el comprador de grandes
volúmenes tiene poder en los sectores con altos costos fijos (por ejemplo,
cierta categoría de hotelería).
 Los productos que compra el sector son estándares o indiferenciados. Esta
situación posibilita al comprador a recurrir a un proveedor alternativo,
obligando a los competidores a enfrentarse unos a los otros.
 Los compradores tienen pocos costos de cambio. El costo de cambio ata al
comprador a un vendedor particular, si el comprador no tiene costo de
cambio puede optar por otro proveedor.
 Los compradores obtienen pocos beneficios. Beneficios reducidos crean
presión para intentar rebajar los costos de compra. Si el comprador obtiene
altos beneficios, en general es menos sensible al precio de compra.
 Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia
atrás. Si los compradores se encuentran parcialmente integrados o
plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás, generalmente
son capaces de asegurarse concesiones en la negociación.
 El producto que se provee no juega un papel relevante en la calidad del
producto o servicio del comprador. Cuando la calidad de los productos del
comprador no está influida por el producto del sector, el comprador es más
sensible al precio de compra.

El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer su

poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir
precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos. Proveedores
con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre
que éstas no puedan trasladar al precio de venta los altos costos de su materia
prima. Los factores que generan poder de los proveedores tienden a parecerse a
los que inciden en el poder de los compradores (son la otra cara de la moneda). Los
proveedores serán poderosos en las siguientes circunstancias:

 El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se

encuentra más concentrado que el sector al que vende. Los proveedores
que venden a sectores fragmentados (desorganizados) influyen en precios,
calidad y plazos.
 El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos
sustitutos para vender al sector. No compiten con sustitutos.
 El sector es un cliente importante del grupo proveedor. Cuando el sector no
es comprador exclusivo del proveedor o no representa una fracción
importante de sus ventas, los proveedores tienen a ejercer poder.
 El producto del proveedor constituye un suministro importante para el
negocio del comprador. Cuando los suministros son importantes para el
éxito del proceso productivo del sector comprador o para la calidad de su
producto, el poder de negocios de los proveedores es elevado.
 76

 El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración

hacia delante. Esto constituye un obstáculo a que el sector mejore las
condiciones de compra.

La amenaza de productos y servicios sustitutos. Los sustitutos limitan el

beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios que las
empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto más atractiva
sea la relación calidad/precio de los productos sustitutivos, más bajo será el tope de
la rentabilidad del sector.

Identificar productos sustitutos implica buscar otros productos o servicios que

puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector. Ejemplo, para el
sector aéreo las nuevas tecnologías digitales y las telecomunicaciones, la
teleconferencia se ha convertido en un sustituto viable de los viajes de negocios de
los ejecutivos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector. La rivalidad

entre competidores actuales (ambiente industrial) se detecta por la existencia de
maniobras competitivas para hacerse con una posición dominante. Las empresas
usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los
lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los
consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o
actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición.

Algunas formas de competencias, como la guerra de precios, son generalmente

muy desestabilizadoras y son proclives a disminuir el nivel medio de rentabilidad de
un sector. La rivalidad difiere de un sector a otro. En algunos casos se caracteriza
como guerrera e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y
moderada. La intensidad de la rivalidad dependerá de:

 Competidores numerosos o equilibrados.

 Crecimiento sectorial lento.
 Costos fijos o de almacenaje elevados.
 Ausencia de diferenciación o de costos de cambio para el comprador.
 Capacidad de producción sectorial excedente. Asociada a las economías de
escala, puede desajustar el equilibrio entre la oferta y la demanda en el
sector.
 Altas barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos,
estratégicos y emocionales que hacen a las empresas seguir compitiendo
aunque su rentabilidad sea baja o negativa.

Modelo del ciclo de vida de la industria

Un determinante importante de la fortaleza de las fuerzas competitivas en una
industria (por lo tanto de la naturaleza de las oportunidades y de las amenazas) son
los cambios que se dan en ella con el paso del tiempo. Las semejanzas y
diferencias entre las compañías de una industria muchas veces se vuelven más
pronunciadas con el transcurso del tiempo y es posible que se modifique hasta la
estructura estratégica del sector. La fuerza y la naturaleza de cada una de las cinco
fuerzas competitivas de Porter también cambian a medida que una industria
evoluciona, en especial las fuerzas de riesgo de nuevos entrantes y el aumento de
la rivalidad entre los competidores existentes.

El modelo de ciclo de vida de la industria identifica cinco etapas secuenciales en la

evolución de una industria que conducen a cinco tipos diferentes de ambiente
 77

industrial: introducción, crecimiento, agitación, madurez y declinación. El modelo

permite, mediante el análisis, anticipar la manera en que el poder de las fuerzas
competitivas se modificará a medida que evolucione el ambiente de la industria.
Demanda

Introducción

Crecimiento

Agitación

Madurez Declinación

Tiempo

Introducción. Una industria en introducción es la que apenas comienza a

desarrollarse. El crecimiento es lento debido a factores tales como la falta de
familiaridad de los compradores con el producto de la industria, precios altos debido
a la incapacidad de las empresas para aprovechar cualquier economía de escala
significativa, y canales de distribución mal desarrollados. Las barreras de entrada
están dadas por el acceso a un conocimiento tecnológico clave. La rivalidad se
fundamenta en la educación de los clientes, en la apertura de los canales de
distribución y en el perfeccionamiento del diseño del producto.

Crecimiento. Una vez que la demanda por el producto de la industria comienza a

crecer. La demanda se amplia con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos
entran al mercado. La demanda crece porque los clientes se familiarizan con el
producto, los precios tienden a caer porque ya se tiene experiencia y se ha
consolidado una economía de escala, y se desarrollan canales de distribución. En
esta etapa la entrada de competidores potenciales es más elevada, pero el elevado
crecimiento indica que pueden absorberse los nuevos entrantes, sin que haya un
aumento notable en la intensidad de la rivalidad.

Agitación. No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. La

tasa de crecimiento se hace más lenta y la industria se introduce en la etapa de
agitación. La demanda alcanza niveles de saturación: la mayor parte de ella se
limita a las reposiciones porque quedan pocos compradores potenciales de primera
vez. La rivalidad entre las compañías de la industria se vuelve más intensa, porque
acostumbradas a un crecimiento rápido continúan añadiendo capacidad a
velocidades consistentes con el crecimiento pasado. Como la demanda ya no crece
a velocidad histórica se produce un exceso de capacidad productiva y un aumento
de la rivalidad. El exceso de oferta trae como resultado una guerra de precios, la
cual lleva a la mayoría de las empresas más ineficientes a la bancarrota, lo cual
basta para desalentar a cualquiera que quiera entrar por primera vez.
 78

Madurez. El mercado se encuentra totalmente saturado, la demanda se limita a

demanda de repetición, y el crecimiento es bajo o nulo, asociado a la expansión de
la población. En esta etapa aumenta las barreras para la entrada, y se reduce la
amenaza de que se incorporen competidores potenciales. Las empresas, en la
etapa anterior, compiten por la participación de mercado, lo cual reduce los precios.
Se centran en minimizar costos y en consolidar la lealtad a la marca. Las empresas
que sobreviven a la etapa de agitación son las que tienen lealtad a la marca y
operaciones con costos bajos. Las elevadas barreras a la entrada en las industrias
maduras, le dan a las compañías la oportunidad de aumentar sus precios y sus
utilidades. Es una industria consolidada donde las compañías reconocen su
interdependencia e intentan evitar las guerras de precios.

Declinación. El crecimiento de la demanda se vuelve negativo por diversas razones,

entre las que se cuentan la sustitución tecnológica, cambios sociales, demografía y
la competencia internacional. El grado de rivalidad entre las compañías
establecidas aumenta generalmente. Según la velocidad de la declinación y la
importancia de las barreras para la salida, las presiones competitivas se pueden
volver tan fuertes como en la etapa de agitación. Nuevamente surge la capacidad
excedente, las compañías reducen precios y desencadenan una guerra de precios.
Las barreras de salida mientras mayores sean más difícil es que las empresas
reduzcan su capacidad y mayor es la amenaza de una grave competencia de
precios.

Limitaciones que presentan los modelos de análisis

Los modelos de análisis proporcionan maneras útiles de considerar y de analizar la
naturaleza de la competencia dentro de la industria para identificar oportunidades y
amenazas. Sin embargo, ellos tienen sus limitaciones y se las debe reconocer.

El modelo de ciclo de vida de la industria es una generalización, en la práctica, no

siempre sigue el patrón indicado. En algunos casos el crecimiento es tan rápido que
la etapa embrionario es casi mínima, en otros la industria no la superan. En otros
casos el crecimiento de una industria puede revitalizarse tras largos períodos de
declinación.

Los modelos dan demasiada importancia a la estructura de la industria como

determinante del desempeño de una compañía y muy poca a las variaciones o
diferencias entre empresas dentro de una industria.

Por último, si bien son de análisis muy útiles para realizar el diagnóstico del
entorno, no se debe olvidar que son modelos estáticos en un mundo dinámico en
constante cambio, por ello se debe agregar en el análisis a las fuerzas del
macroambiente y su impacto en las relaciones del sistema con su entorno
inmediato.
 79

Planificación estratégica, planificación operativa

Tipo de

Horizonte
objetivos
Nivel de

Alcance
planificación
y Preguntas Elementos Responsables
documento
generado

Quiénes somos
Para que
existimos
Para quién
Misión
Objetivos Generales

trabajamos
La organización

Qué hacemos
Planificación Visión
Largo plazo

En qué creemos
estratégica Todos los
A qué aspiramos
Diagnóstico niveles de la
Dónde queremos
Plan organización
estar en un plazo
estratégico Objetivos
de 3 a 10 años
Dónde estamos
Estrategias
Qué queremos
lograr
Cómo podemos
llegar allí

Qué haremos Proyectos,

para llegar servicios,
departamentos, sectores
Objetivos específicos,

Cómo sabremos procesos,

Áreas, unidades,

si lo hemos actividades,
Planificación
Corto plazo
resultados

logrado etc.
operativa
Cuándo lo Indicadores y Unidades
haremos medios de operativas
Planes
Quién hará el verificación
operativos
trabajo Cronogramas
Qué recursos se o calendarios
necesitan y de ejecución
cuanto cuestan Presupuesto

BENCHMARKING (PUNTOS DE REFERENCIA)

Benchmarking significa investigar y asimilar las mejores prácticas en la industria

para que la organización lleve a cabo un desempeño superior y evalúe sus fuerzas
y debilidades así como las de la competencia.

Benchmarking es el proceso continuo de comparar las estrategias, los

productos y los procesos de una organización con los que presentan
las mejores entidades de su categoría.

23.- R. Da Silva. Teorías de la Administración. Pág. 470.

 80

El benchmarking ayuda a los empleados a saber la forma en que esas

organizaciones alcanzaron la excelencia y después a equipararse con ellas o a
superarlas. Este procedimiento ha sido utilizado para evaluar la mayoría de los
aspectos operativos de las organizaciones. Identifica “lo mejor” que se lleva a cabo
en algún lugar y ayuda a las organizaciones a determinar como desarrollar sus
propios planes o tácticas estratégicos y sus procesos para alcanzar ese nivel.

 Benchmarking estratégico: se comparan estrategias y se

identifican los principales elementos estratégicos de éxito.
 Benchmarking operativo: se comparan costos relativos o
Tipos

posibilidades de diferenciación de productos.

 Benchmarking administrativo: se presta atención a las
funciones de apoyo como planificación de la comercialización y
sistemas de información, logística, administración de recursos
humanos, etc.

JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS

La estrategia general de las grandes compañías diversificadas puede constituir una

jerarquía. En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel,
los administradores trazan la estrategia general de una compañía, se toman
decisiones respecto de las industrias en las cuales se desea competir.

En el segundo nivel de la jerarquía se formulan estrategias de negocios, a cargo del

administrador de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa
y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es
la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos.

En el tercer nivel jerárquico se formulan las estrategias funcionales. Se generan

estrategias por departamentos o unidades organizacionales como finanzas,
producción, comercialización, recursos humanos, etc. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativas.

Estrategia
corporativa

Estrategia a Estrategia a Estrategia a

nivel de nivel de nivel de
negocio A negocio B negocio C

Estrategia Estrategia Estrategia

funcional de funcional de funcional de
Producción Producción Producción

Estrategia Estrategia Estrategia

funcional de funcional de funcional de
Ventas Ventas Ventas

Estrategia Estrategia Estrategia

funcional de funcional de funcional de
Finanzas Finanzas Finanzas
 81

UNIDAD VI
DIRECCIÓN

DIRECCIÓN: CONCEPTO E IMPORTANCIA

Un concepto que no debe confundirse es el de la dirección con la gran labor de la

administración. La dirección es solo una parte de la gran labor de administrar una
organización y que será motivo de estudio esta parte del módulo.

Si en una organización faltara la dirección de las acciones que orientan los planes
que hemos diseñado y que requieren la coordinación, cada miembro se sentiría con
total libertad para hacer lo que quisiera, no existiría esa sinergia de esfuerzos que
se necesita para lograr los objetivos y sobreviviría el caos, perdiéndose el
verdadero valor que tiene la planeación.

La función de dirección consiste en influir sobre sus colaboradores o miembros de

una organización para tratar que su accionar contribuya al logro de los objetivos
organizacionales. En otras palabras podríamos definir a la dirección como “un
proceso de influencia en las personas para lograr que contribuyan a alcanzar los
objetivos de una organización”.

El administrador que posea un plan para orientar las acciones de una organización,
se encontrará con que sus objetivos son diferentes a los de las personas
involucradas en el desarrollo de las tareas.

La organización tiene que ver básicamente con el elemento humano de una

organización. Las personas y la organización están en una permanente relación de
dependencia recíproca.

El éxito de la organización, que estará dado por la consecución de los objetivos,

necesita Management, es decir gente con aptitud y con actitud de liderazgo para
desarrollar las actividades de conducción o gerenciales.

El Management es el factor clave, pues es la gente, con su actividad humana, la

que emprende, es decir, toma un camino con el fin de alcanzar el objetivo deseado.

Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una

actitud que necesariamente califica a los emprendedores, a los gerentes de verdad
y a los líderes.

La gente está dividida en dos grupos: los líderes y los seguidores; y son los
seguidores los que realizan esta división, pues mientras los líderes hacen, los
seguidores o adeptos con su actitud de emprender detrás de ellos, marcan con su
andar el camino iniciado por el líder.
 82

MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

Desde un punto de vista restrictivo, tradicionalmente sólo se consideraban

miembros de las organizaciones a sus propietarios, administradores y empleados,
es decir, quienes actúan dentro de los límites internos de la organización. Sin
embargo, un concepto moderno de organización, abarca los diferentes individuos,
grupos y organizaciones que interactúan para alcanzar para alcanzar objetivos
específicos. Todos estos individuos, grupos y organizaciones se involucran en la
consecución de objetivos empresariales y producen algún impacto en los procesos
de toma de decisiones de la organización. Estos miembros o socios de la empresa
son:

 Empleados (hoy llamados colaboradores): en todos los niveles de la

organización, desde el nivel institucional (director y ejecutivo de la cúpula),
el nivel intermedio (gerentes), hasta el nivel operacional (supervisores y
personal de operaciones).
 Proveedores: proporcionan entradas y recursos; bancos y entidades
financieras que proveen recursos financieros; proveedores de materias
primas, componentes, máquinas y equipos; proveedores de tecnología;
proveedores de recursos humanos, etc.
 Consumidores: usuarios de las salidas (clientes o compradores de los
productos o servicios de las empresas)
 Agencias reguladoras de la actividad empresarial: el gobierno, la
sociedad en la que se halla la organización, los sindicatos, los órganos
legislativos o fiscalizadores, etc.

RELACIONES DE INTERCAMBIO

Las organizaciones y sus miembros están inmersos en un complejo sistema de

relaciones de intercambio, y cada uno de ellos busca que el otro contribuya, a
cambio de incentivos que le ofrece. La organización promete incentivos o alicientes
a sus miembros, ya sea a través de salarios, precios, calidad de productos o
servicios, calidad de vida, seguridad, oportunidades, entre otras, para obtener
contribuciones de ellos sea en forma de actividad, prestación de servicios, provisión
de recursos, compromiso, adquisición de productos o servicios, etc.

CONTRIBUCIONES

MIEMBROS ORGANIZACIÓN

INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
 83

Para la organización, los incentivos representan inversiones, en procura de la

contribución de los miembros. Para los participantes, sus contribuciones
representan inversiones, y los incentivos ofrecidos por la empresa son el retorno de
la inversión realizada.

Estilos de dirección. Las teorías gerenciales de McGregor. Los sistemas

administrativos de Likert.

La administración de las organizaciones está fuertemente marcada por los estilos

de los administradores, dirigen el comportamiento de las personas que trabajan allí.
Los estilos de dirección dependen de los supuestos que los administradores
establecen respecto del comportamiento humano dentro de la empresa. McGregor
(http://es.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor )10 distingue dos concepciones opuestas
de estilo de dirección, basadas en concepciones antagónicas acerca de la
naturaleza humana: la teoría X (tradicional) y la teoría Y (moderna).

Teoría X
 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo.
 No le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse en
grupo.
 Sus objetivos individuales, por lo general, se oponen a los objetivos de la
organización.
 Busca seguridad y no asume riesgos que lo pongan en peligro.
 Es incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: requiere ser dirigido y
controlado.

La teoría X representa el estilo de dirección definido por la Administración Científica

de Taylor, por la Teoría Clásica de Fayol y por la Teoría de la Burocracia de Weber
en diferentes etapas de la Teoría Administrativa. En resumen, la Teoría X lleva a
las personas a realizar sólo aquello que la organización pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones y objetivos personales.

Teoría Y
 Al hombre medio no le disgusta trabajar. El trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una
fuente de castigo (cuando es desagradable y la persona lo evita).
 Las personas no son pasivas a las necesidades de la organización.
 Las personas tienen una motivación básica, potencial de desarrollo,
patrones de comportamiento adecuados y capacidad para asumir
responsabilidades.

10
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 84

 El hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar

responsabilidad.
 La capacidad de imaginación y de creatividad en la solución de problemas
organizacionales esta distribuida ampliamente entre las personas.

En función de estas concepciones, la Teoría Y desarrolla un estilo de dirección

abierto, dinámico y extremamente democrático según el cual el administrar es un
proceso de crear oportunidades, remover obstáculos, estimular el crecimiento
individual proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.

Finalmente podemos decir que la Teoría Y representa un estilo de dirección

moderno pregonado por la Teoría del Comportamiento y las Teorías Administrativas
posteriores, proponiendo un estilo de dirección participativa y democrática basada
en los valores humanos y sociales. Mientras que la Teoría X es una administración
mediante controles externos impuestos al individuo, la Teoría Y funciona como
administración por objetivos que destaca la iniciativa individual.

Sistemas de Administración
La acción administrativa toma características diferentes dependiendo de las
condiciones externas e internas de la organización. Expresado de otra manera, la
acción administrativa nunca es igual en todas las organizaciones, pues cambia de
acuerdo a innumerables variables. No existen normas específicas de administración
válidas para todas las situaciones y ocasiones posibles. En este sentido, Rensis
Likert (http://es.wikipedia.org/wiki/Rensis_Likert)11 señala cuatro sistemas
administrativos, a saber:

Sistema 1: autoritario – coercitivo

Es un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y arbitrario que controla
rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. De los cuatro sistemas
identificados por Likert, este resulta ser el más duro y cerrado:

Sistema 2: autoritario – benevolente

Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo más suave que el sistema
autoritario – coercitivo. En el fondo es un sistema más tolerante y menos rígido.

Sistema 3: consultivo
Este sistema se orienta más a la autocracia y la imposición. Representa una
flexibilidad gradual de la arbitrariedad organizacional.

Sistema 4: participativo
Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de
todos los sistemas.

Likert analizó estos cuatro sistemas administrativos en función de cuatro variables

principales:

1.- Proceso Decisorio.

2.- Sistema de Comunicaciones.

11
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 85

3.- Relaciones Interpersonales.

4.- Sistema de Recompensas.

Veámoslo en un cuadro:

LOS CUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SEGÚN LIKERT

VARIABLES AUTORITARIO AUTORITARIO

CONSULTIVO PARTICIPATIVO
PRINCIPALES COERCITIVO BENEVOLENTE
Totalmente
PROCESO DECISORIO

delegado y
Consulta los
Centralizado en la descentralizado.
niveles
Totalmente cúpula pero El nivel
inferiores y
centralizado en la permite algunas institucional
permite la
cúpula delegaciones de define las
participación y
asuntos rutinarios. políticas y
delegación.
controla los
resultados.
COMUNICACIONES

Bastante precario. Facilita el flujo Sistema de

Relativamente
SISTEMA DE

Sólo se presenta en sentido comunicación

precario; prevalece
comunicación vertical eficientes son
la comunicación
vertical (descendente y fundamentales
descendente sobre
descendente para ascendente) y para el éxito de
la ascendente.
llevar órdenes. horizontal. la organización.
Fuente: I.
Chiavenato.
Cierta confianza Trabajo en
Provocan “Administración
en las personas equipos. La proceso
desconfianza. La
Son toleradas con y en sus formación de
INTERPERSONALES

administrativo”.
organización
condescendencia. relaciones. Las grupos se torna Pág. 293.
RELACIONES

informal esta
La organización organizaciones importante.
prohibida y se
informal incipiente tratan de facilitar Confianza
considera
se considera una el desarrollo de mutua. La
perjudicial. Los
amenaza para la una participación y el
cargos y las tareas
organización. organización involucramiento
aíslan a las
informal grupal son
personas
saludable. intensos.
Énfasis en las
recompensas
SISTEMA DE RECOMPENSAS

Énfasis en las
Énfasis en los sociales.
Énfasis en los recompensas
catigos y medidas Recompensas
castigos y medidas materiales
disciplinarias. materiales y
disciplinarias, (salariales).
Obediencia estricta salariales
existe menor Recompensas
a los reglamentos frecuentes. Las
arbitrariedad. Las sociales
internos. Las sanciones se
recompensas ocasionales.
recompensas de presentan rara
sociales no son Los castigos o
tipo salarial no son vez y, cuando
frecuentes. sanciones no
muy frecuentes- ocurren, son
son frecuentes.
definidas por los
grupos.
 86

Si quieres ampliar el tema puedes ir a:

http://administracion2transporte.blogspot.com.ar/2009/02/teoria-del-clima-
organizacional-de.html 12

MOTIVACIÓN: CONCEPTO

¿Qué es la motivación? Muchas personas caen en el error de pensar que la

motivación es algo innato de la personalidad, es decir, algo que algunos tienen y
otros no, un rasgo de la personalidad.

Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible

comprender el comportamiento de las personas.

Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o,

por lo menos, que origina un interés hacia un comportamiento específico. Ese
impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (proviene del
contexto) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del
individuo.

Una definición sobre la motivación nos dice que es considerada como “procesos
que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo por conseguir una meta”.

También podemos definirla como “fuerzas que interactúan sobre una persona y
provocan que se comporte de una manera determinada, encaminada hacia el logro
de los objetivos”.

Pero ¿Qué significa motivar? Consiste en atraer personas y estimularlas,

permitiéndoles que realicen las tareas por las que contratadas más allá del
desempeño rutinario, desarrollando actitudes creativas e innovadoras en el trabajo.

Pero centremos nuestra atención en la primera definición. Hay tres elementos

fundamentales que son intensidad, dirección y persistencia. La intensidad se
refiere a cuanto se esfuerza una persona. Pero los resultados positivos no son
consecuencia de una gran intensidad. Este es solo uno de los elementos. El
esfuerzo debe canalizarse en una dirección que beneficie a la organización.

El verdadero esfuerzo es el que se orienta hacia los objetivos organizacionales y

sobre ese esfuerzo es donde debemos centrar toda nuestra atención.

Por último, la motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de

cuanto tiempo sostiene una persona su esfuerzo.

Veamos gráficamente en que consiste el proceso básico de motivación:

12
Recuperado el 14/03/17 on-line de ADMINISTRACIÓN II, INGENIERÍA EN TRANSPORTE © 2008 | History
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 87

Equilibrio 6. Satisfacción
Interno

5. Comportamiento
ó Acción

3. Necesidad 4. Tensión

Si bien este proceso o ciclo básico de motivación es aplicable a todas las personas,
sus resultados pueden varias indefinidamente, pues dependerá de cómo reciba el
estímulo, cuáles sean las necesidades y cuál es el grado de conocimiento de la
persona.

Las necesidades o motivaciones no son estáticas; por el contrario, son fuerzas

dinámicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. La necesidad
rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensión, insatisfacción,
incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento
o acción capaz de descargar la tensión o librarlo de la incomodidad o desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción de la
necesidad y, en consecuencia, la descarga de la tensión provocada por ella.
Satisfecha a necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su
forma natural de adaptación al ambiente.

Una necesidad satisfecha no causa motivación o no es motivadora de

comportamiento, ya que no causa tensión, incomodidad o desequilibrio. En
consecuencia, y visto con un ejemplo, una persona que no tiene hambre no está
motivada a buscar alimento para comer.

La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Muchas veces, la

tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un
obstáculo para su liberación. Al no encontrar salida normal, la tensión reprimida en
el organismo busca un mecanismo indirecto de salida, sea a través de lo social
(agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) sea a través
de la fisiología (nervios, insomnio, etc.). Esto se denomina frustración ya que la
tensión no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos síntomas
psicológicos, fisiológicos o sociales.

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se

transfiere o recompensa. La transferencia o compensación se presenta cuando la
satisfacción de una necesidad sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra
necesidad que no puede ser satisfecha.
 88

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen algunas teorías muy conocidas sobre la motivación y que están muy
relacionadas con las necesidades humanas y el comportamiento.

1. Teoría de las Necesidades de Maslow

Abraham Maslow (http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow)13 elaboró una
teoría sobre la motivación humana (1943), con base en el concepto de jerarquía de
necesidades que influyen en el comportamiento humano.

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe como una pirámide que consta

de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
“necesidades de déficit”. Al nivel superior lo denominó “auto-realización” o
“necesidad de ser”. La diferencia radica en que mientras las necesidades de déficit
pueden ser satisfechas, la necesidad de ser o de auto-realización es una fuerza
impelente continua.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide.
A medida que estas necesidades básicas son satisfechas, otras más elevadas
ocupan el predominio de su comportamiento.

De esta manera, la pirámide de las necesidades de Maslow podría mostrarse de la

siguiente manera:

13
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 89

En general podemos concluir que, una necesidad satisfecha no origina ningún

comportamiento. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el
comportamiento y lo encaminan hacia el logro de los objetivos.

2. Teoría de los Dos Factores de Herzberg

La teoría de los dos factores, fue propuesta por el Psicólogo Frederick Herzberg
(http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg) basó su teoría en el ambiente
externo a la organización y en el trabajo del individuo.

Para este psicólogo, la motivación de las personas depende de dos factores:

a. Factores Higiénicos: se refiere a las condiciones físicas y ambientales de

trabajo. Se refieren al contexto del cargo. Ej. El salario, los beneficios
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima
laboral, los reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento en la
organización, entre otros. Estos factores poseen una capacidad muy
limitada de influir en el comportamiento de las personas. La expresión
“higiene” refleja su carácter preventivo, que se destinan sólo a evitar fuentes
de insatisfacción en el ambiente. Si estos factores son óptimos solo logran
evitan la insatisfacción, ya que su influencia en el comportamiento no logra
elevar la satisfacción. Si los factores son precarios, producen insatisfacción.
Incluyen:

 Condiciones de trabajo y comodidad.

 Políticas de la empresa.
 Relaciones con el superior.
 Salarios.
 Estabilidad en el cargo.
 Relación con los colegas.

b. Factores Motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí. Producen satisfacción
duradera y un aumento de productividad. Cuando estos factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción. Cuando son precarios,
provocan la pérdida de satisfacción. Incluyen:

 Delegación de responsabilidad.
 Libertad de decidir como realizar un trabajo.
 Ascensos.
 Utilización de las habilidades personales.
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos.

Herzberg llego a la conclusión de que lo opuesto a la satisfacción profesional no es

la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera,
lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y
no la satisfacción.
 90

Gráficamente se podría explicar de la siguiente manera:

Ninguna
Insatisfacción
Fuente: I.
Chiavenato.
“Administración
proceso
administrativo”.
Pág. 307.

Mayor
Insatisfacción

Existen otras teorías sobre la motivación, como el Modelo Contingente de

Motivación de Vroom, la Teoría de la Expectativa de Lawler y otros, las que podrán
ser consultadas en los libros de la bibliografía.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Algunas personas, ante similares situaciones, actúan con toda voluntad y

demuestran un decidido compromiso para con la organización en donde trabajan,
mientras que otras miden y condicionan su esfuerzo.

Ante esta situación, en donde con simples ejemplos como el comportamiento de

determinadas personas al finalizar la jornada laboral, o la colaboración para realizar
alguna tarea extraordinaria fuera del horario habitual de trabajo, ponen de
manifiesto que no todos actúan de igual manera.
 91

En este sentido es fundamental la tarea del líder. Liderazgo y motivación están

estrechamente interrelacionados entre sí. Al comprender la motivación se puede
apreciar mejor lo que las personas desean y por qué actúan de la manera que lo
hacen. De esa manera, el líder debe ser capaz de fomentarlas dentro del ambiente
de trabajo o caerá en la trampa de ponerles un límite.

LIDERAZGO: CONCEPTO E IMPORTANCIA

La importancia de los líderes para el bienestar y la efectividad en la armonización

de los esfuerzos individuales provenientes de las personas que integran los grupos
y las organizaciones, ya que por sí solos los individuos no lograrían los objetivos
pretendidos por ellas.

El líder es el conductor del grupo social. No es una persona que se impone al

grupo, sino que es éste quien lo reconoce, es reconocido por sus integrantes por su
superioridad en las cuestiones que afectan al grupo.

Al líder lo reconocerán los miembros que integran la empresa. Sería muy

importante que cada uno pensara antes de reconocerlo si querría que sus hijos
trabajaran bajo las órdenes de esa “personalidad”, ya que si el líder tiene éxito, sus
hijos lo imitarán.

A veces se confunde modelos deportivos con modelos de vida. Es muy común

observar que nuestros hijos admiran a los modelos deportivos e intentan hacer las
mismas cosas que ellos; pero es muy conveniente enseñarles que ellos son para
imitar sólo adentro de la cancha; lo erróneo sería hacerles imitar su vida fuera de
ese ámbito pues allí puede haber otros modelos más interesantes.

Como se observa, todos nosotros durante nuestra vida desempeñamos diferentes

“papeles” o roles; somos padres o hijos, empleados o gerentes, maestros o
alumnos, líderes o seguidores, y en cada caso lo mejor que nos puede pasar es
asumir el “papel adecuado con la tarea a cumplir.

El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que
sepan dirigir con su liderazgo en las buenas... y en las otras.

Que además tengan disposición de comunicarse con los demás, que traten de
hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se
preocupen por trabajo y su gente, que sean también maestros constructores de
redes de energía humana y que cuando no estén, los recuerden por todo lo bueno
que hicieron y no por todo lo malo que dejaron.

Los líderes de la historia se destacaron por la claridad manifiesta en el momento de

fijar las metas a lograr. No han pasado a la historia por su carisma sino por su
trabajo. El carisma, por el contrario, puede llevar a la caída de los líderes, ya que
puede llenarlos de soberbia y omnipotencia.

Ser líder es un privilegio que está al alcance de todos, lo importante es asumir ese
privilegio con responsabilidad.

A esta altura, es conveniente hacer una observación. Liderazgo y dirección: ¿son

sinónimos? La respuesta es categóricamente NO. Y veamos porque.
 92

El liderazgo es uno de los posibles componentes de un concepto más amplio, como

lo es el de la dirección, entendida esta última a su vez como una etapa de la gran
labor que significa administrar organizaciones.

Un gerente es un conductor de recursos. A diferencia del líder, un gerente es

impuesto por la estructura organizativa; sin embargo, un gerente debería:

 Liderar.
 Conocer las necesidades de sus subalternos.
 Guiar las relaciones interpersonales.
 Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización.

Para que ello suceda necesitamos que los jefes se transformen en líderes, que
perciban las necesidades de la gente y que motiven (muevan) a sus dirigidos hacia
esos objetivos, transformando su papel de gerente formal en dirigente, produciendo
el desarrollo de la empresa con su principal recurso: “su gente”.

"Dime cómo diriges y te diré que clase de líder eres."

Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta pues en
ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades.

Pero ¿todos los individuos pueden ser líderes? La respuesta es SI. Dada la amplia
gama de necesidades humanas, cualquier ser humano puede ser líder, solamente
deberá proponérselo.

El liderazgo es un aprendizaje continuo. En un ambiente organizacional los líderes

deben ser capaces de concentrarse en aquello que más le conviene a la empresa,
sintiendo con pasión lo que vendrá, aceptando lo no conocido como una rutina,
considerando los pequeños errores como algo natural, enfrentando los valores con
conflicto, buscando respuestas positivas a las cosas difíciles, teniendo la premisa
de que continuamente hay que aprender a aprender.

Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresas sucede lo

mismo, transformándose en un proceso de intercambio de liderazgo, de
conocimiento, comportamientos y de valores que se comparten en toda la
organización, dando lugar a la cultura de la misma.

La fuente del aprendizaje estará en la historia de cada uno, en sus leyendas,

anécdotas, triunfos, derrotas, intuición, percepción, fracaso y éxitos. No hay una
receta rigurosa, se aprende de la propia vida, y se practica cuando se siente; por
eso, el pensar que los líderes nacen creo que es un mito.

El liderazgo se cimienta en la confianza, entendida esta en la esperanza positiva de

que otra persona no se conducirá de manera oportunista.

Esa confianza, necesaria en un líder, está sustentada en la integridad, en la

congruencia, en la competencia, en la lealtad y en la franqueza, dimensiones claves
estas que constituyen esa cuota de seguridad necesaria en los grupos de una
organización.

Finalmente podemos decir que el líder establece unidad de propósito y dirección en

la organización. Crean y mantienen un ambiente interno propicio, en el cual los
empleados puedan llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización.
 93

El líder es “un agente de cambio”.

Asimismo, y a modo de ejemplo, estos fueron algunos líderes de la historia.

HITLER MAHATMA GANDHI

FIDEL CASTRO GEORGE BUSH

Y existió también alguien que fue llamado líder de líderes y que muchos tuvimos la
suerte de disfrutarlo durante muchos años…

¿CUÁL ES TÚ VERDADERO LÍDER?

ESTILOS DE LIDERAZGO

La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de

administración que están a disposición del administrador. La administración de las
organizaciones en general (y de las empresas en particular) está fuertemente
condicionada por los estilos con que los administradores dirigen dentro de ellas, el
comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen
sustancialmente de las convicciones que los administradores tienen con respecto al
comportamiento humano dentro de la organización.

Esas convicciones forman no sólo la manera de conducir las personas, sino la

manera como se divide el trabajo, se planea y organizan las actividades. Las
organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías
 94

administrativas. Cada teoría administrativa se fundamenta en ciertas convicciones

sobre la manera como se comportan las personas dentro de las organizaciones.

Estilos de Liderazgo Basados en la Autoridad

Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron
con base en la forma en que los líderes utilizan su autoridad.

Se consideraba que los líderes aplicaban tres estilos básicos.

1.- El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo

y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y
castigos. Es duro e impositivo.
2.- El líder democrático, o participativo, consulta con los subordinados sobre
las acciones y decisiones propuestas y fomentar a participación de los
mismos. Este tipo de líder oscila entre la persona que no toma acción
alguna sin la participación de los subordinados y aquel que toma las
decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo.
3.- El líder liberal o de “rienda suelta” utiliza muy poco su poder, si es que
lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia
operativa. Estos líderes dependen en gran parte de los subordinados para
establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su
papel es apoyar las operaciones de los seguidores, al proporcionarles
información y actuando principalmente como un contacto con el ambiente
externo del grupo. En la siguiente figura se muestra el flujo de influencia en
las tres situaciones de liderazgo.

Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de liderazgo.

Algunos líderes autocráticos se consideran “autócratas benevolentes”. Aunque
escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, en última
instancia, ésta es suya. Quizás estén dispuestos a escuchar y a considerar las
ideas y preocupaciones de los subordinados, pero cuando hay que tomar una
decisión suelen ser más autocráticos que benevolentes.

Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los dirigentes
en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es consultar con los
seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también hacer todo lo
posible para ayudarlos a cumplir sus deberes.
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe ser
altamente autocrático en una situación de emergencia; es difícil imaginarse a un
jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su personal para estudiar la
 95

mejor forma de combatir un incendio. Los administradores también pueden ser

autocráticos cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas.

Un líder quizá obtenga gran conocimiento y un mejor compromiso de las personas

participantes al consultar con los subordinados. Como ya se observó esto sucede al
desarrollar objetivos verificables en sistemas de administración por objetivos.
Además, un administrador que trata con un grupo de investigadores puede darles
plena libertad para desarrollar sus investigaciones y experimentos, pero debe ser
sumamente autocrático para hacer cumplir la regla que estipula que los empleados
deben usar ropa de protección cuando manejen ciertos productos químicos
peligrosos.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Si bien existen otros, los enfoques tradicionales más importantes sobre el liderazgo
son:

1.- El enfoque en las características o teoría de los rasgos.

2.- El enfoque en el comportamiento, también denominado teoría del
comportamiento.
3.- El enfoque situacional o teorías de contingencias.

Enfoque de los rasgos

La teoría de los rasgos considera cualidades y características personales que
distinguen a los líderes de los que no los son. Desde la década del 30 se buscan
atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que describan y distingan a los
líderes de los que no los demás.

Este enfoque se centra en líderes individuales y busca determinar las

características personales (rasgos) que comparten los grandes líderes. Se basa en
que el liderazgo es “algo innato”, es decir, se nace líder.

Durante décadas se llevaron a cabo investigaciones identificándose así una gran

cantidad de rasgos, no existiendo de los resultados evidencia científica suficiente y
fiable que permita que permita certificar una alta correlación entre los rasgos
investigados y el liderazgo.

Por ejemplo, cuando se dice que los líderes son carismáticos o entusiastas, como
Steve Jobs de Apple Commputer, estos adjetivos reflejan las teorías de los rasgos
del liderazgo, con las que se pretende identificar cualidades y características
específicas de los lideres para explicar su éxito.

A partir de estas investigaciones, Bass realiza una relación de los rasgos más
investigados de los líderes y que se muestran a continuación:
 96

Inteligencia Personalidad Capacidades

-Adaptabilidad
-Capacidad para conseguir
-Juicio -Viveza
cooperación
-Decisión -Creatividad
-Capacidad para cooperar
-Conocimientos -Integridad personal
-Popularidad y prestigio
-Facilidad de -Confianza en si mismo
-Sociabilidad,
palabra -Equilibrio emocional y
Tacto, diplomacia
autocontrol

Teorías Conductuales
Las teorías conductuales postulan que las conductas distinguen a los líderes de
quienes no lo son.

Se denomina también teoría del comportamiento y en este enfoque los rasgos o

características de los líderes se consideran menos importantes que sus conductas
o estilos de comportamiento.

Existieron investigaciones significativas en este tipo de enfoque, considerándose de

las más importantes las desarrolladas en la Universidad Estatal de Ohio, los
estudios de la Universidad de Michigan y la denominada cuadrícula gerencial o
también denominada la “rejilla del liderazgo”.

Todas y cada una realizaron un importante aporte a los estudios del liderazgo.
Nosotros centraremos nuestra atención en la rejilla gerencial de Blake y Mouton,
quienes crearon una representación gráfica bidireccional del estilo de liderazgo
basada en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”.

Esta rejilla tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones
diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder. La rejilla no muestra los
resultados obtenidos, sino más bien los factores dominantes de las ideas del líder
con respecto a la obtención de resultados.

Los líderes que tenían un mayor interés en la producción son aquellos que basan
su preocupación en los resultados concretos de los esfuerzos de los subordinados
con quien trabaja. Hay una supervisión rígida, restrictiva, propia de un liderazgo
autocrático.

Quienes se orientan a las personas, sean subordinados, colegas, jefes, etc., con
quienes trabaja, considera que son lo más importante para lograr los objetivos. La
supervisión el liberal y genérica, participativa, propia de un liderazgo democrático.
 97

Como se puede observar, las calificaciones conjuntas pueden caer en cualquier

punto de la rejilla. Aquellos administradores que no obtuvieron el máximo 9.9, por
ejemplo aquellos que estuvieron altos en preocupación por la gente, pero más bajos
en preocupación por la producción o la tarea, deberán recibir capacitación sobre
esta dimensión y también global de “como convertirse en un líder 9.9”.

Enfoque Situacional o de Contingencia

Al igual que los enfoques conductuales, muchos fueron los aportes de los
seguidores de este enfoque. Nace como consecuencia de las teorías
contingenciales que se desarrollan en la década de los años 60 del siglo pasado, y
como una propuesta a las dificultades para identificar un liderazgo eficaz a partir de
los dos enfoques anteriores.

Este enfoque surge por la búsqueda de respuesta a este interrogante: ¿qué papel
juegan las circunstancias en el éxito del líder? Stephen Robbins, en su libro
Comportamiento Organizacional, propone varios ejemplos y nos dice: Linda
Wachner, como directora ejecutiva de la empresa de ropa Warnaco, fue una
administradora triunfadora pero áspera en la década de 1990, hasta que la
compañía la despidió en 2001, cuando se declaró en quiebra. La teoría de la
contingencia señalaría que el estilo de Wachner, orientado a la producción,
funcionó a principios de la década del 90, pero las condiciones cambiaron y al final
del periodo ese estilo ya no servía.
 98

Asimismo, los argumentos de los proponentes de los enfoques situacionales,

manifiestan que no existen características (rasgos) comportamientos (conductas)
universalmente importantes y sostienen que los comportamientos de un líder
efectivo varía de situación en situación, basándose en la siguiente premisa: el líder
debe analizar primero la situación en la que se encuentra y luego decidir el
rumbo.

Entre los múltiples estudios aportaciones, una de las más significativas es la de

Fiedler, siendo este quizá el más conocido de los modelos de contingencia.

Fiedler considera dos estilos de liderazgo: a) la orientación a la tarea y b) la

orientación a la relación. En función a los estudios por él realizados, los individuos
no pueden tener ambos tipos de liderazgos y que las personas en posición de
liderazgo estarán más cómodas y serán sinceros y eficientes ejerciendo la conducta
del liderazgo que apoya su propio tipo de personalidad.

Esta teoría manifiesta que el desempeño eficaz del grupo depende de la

concordancia adecuada entre el estilo en que un líder interactúa con sus seguidores
y el grado en que la situación permite al líder controlar e influir.

A partir del cuestionario del compañero menos preferido (CMP), instrumento a partir
del cual se pretende medir su una persona está orientada a la tarea o a las
relaciones. A través de este instrumento se pide a los encuestados que piensen en
todos los compañeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con
la que menos les gustó trabajar, pudiéndose así determinar el estilo de liderazgo.
Al observar los resultados, si el compañero menos preferido es descrito en términos
relativamente buenos, es decir, un puntaje alto en CMP, el encuestado está
interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero. En términos
de Fiedler lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos
preferido se puntúa con términos menos favorables, es decir, bajo puntaje en CMP,
el encuestado está más interesado en la productividad, por lo cuál está orientado a
las tareas.

Una vez determinado el estilo básico de liderazgo mediante CMP, es necesario

hacer corresponder al líder con la situación. Fiedler identificó tres dimensiones de
contingencia que, según él, definen los factores situacionales que determinan la
eficacia del significado: las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de
las tareas y la posición de poder.

Veamos esto gráficamente y luego haremos la correspondiente explicación:

 99

1.- Relación entre el líder y los miembros: grado de confianza y respeto que
sienten los subordinados por su líder.
2.- Estructura de la tarea: grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento.
3.- Posición de poder: influencia que se deriva de la posición en la estructura
de la organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar,
ascender y aumentar sueldos

A fin de cerrar el tema de liderazgo introducimos breves conceptos de poder y

autoridad, aunque se desarrollaran en extenso, en la unidad 8.

Poder y Autoridad: Concepto y Diferencia

Los términos autoridad y poder se utilizan con una variedad de significados en la
literatura administrativa. Ambos son medio de influencia, referida al comportamiento
de un individuo que modifica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro
individuo. Esa influencia puede ejercerse mediante sanciones, recompensas,
persuasión, et.

El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad

representa el poder institucional. El término autoridad se refiere a un poder
inherente al papel de un cargo o posición dentro de una organización. Es legítima
cuando los demás miembros de la empresa ven el poder como un derecho. La
autoridad proporciona poder, que está ligado al cargo o posición ejercida en la
empresa. La autoridad se delega mediante políticas y es la clave del proceso
administrativo.

Por su parte se podría decir que el poder es la capacidad que tiene “A” de influir en
la conducta de “B” de forma tal que “B” actúe en concordancia con los deseos de
“A”.
 100

El poder es una capacidad potencial, ya que se puede tener poder y no ejercerlo.

En síntesis podríamos decir que:

PODER
CAPACIDAD PARA INFLUIR

AUTORIDAD
ATRIBUCIÓN FORMAL PARA INFLUIR

El poder es central para la realización de un liderazgo efectivo. La capacidad de

influir sobre otras personas dependerá de la cuota de poder que se perciba en el
líder.

En las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que las cosas ocurran
y/o lograr los objetivos establecidos.

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO

Equipos y Grupos ¿Sinónimos? ¿Existen diferencias entre ambos? El trabajo en

equipo cada vez se hace más popular. Cuando tres décadas atrás empresas como
Volvo y General Foods introdujeron equipos a sus procesos de producción fue toda
una noticia, porque nadie más lo hacía. Hoy ocurre lo contrario. Es más, se podría
decir que las empresas que hoy no utilizan equipos son noticia.

Pero ¿Cómo explicamos este boom de los equipos en la actualidad? La única

respuesta posible es que los equipos logran resultados que los individuos por sí
solos no los alcanzarían. Más aún cuando la tarea encomendada requiere distintas
habilidades, juicios y valores.

Los equipos, a criterio de los administradores, son más flexibles, responden mejor a
los cambios, tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y
disolverse con rapidez.

Trabajar en equipo influye de forma positiva en los trabajadores y permite el

compañerismo. Esto normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las
tareas encomendadas. Asimismo, las empresas que fomentan entre los
trabajadores el trabajo en equipo y trabajan en un clima de armonía, obtienen
resultados más beneficiosos.

En los equipos de trabajo, rigen reglas, que se deben respetar por todos los
miembros. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada e incluyen los
procedimientos empleados para interactuar.

El trabajar en equipo resulta fructuoso no solo para una persona si no para todo el
equipo involucrado. Trae más satisfacción y permite una mayor socialización por
quienes los integran.
 101

Ya hemos dado los primeros conceptos sobre los equipos de trabajo. De esta
manera estamos en condiciones de dar respuesta al interrogante que nos
planteamos. Grupos y equipos ¿Son sinónimos? La respuesta es no.
Grupo se define como “dos o más individuos que interactúan y son
interdependientes, quienes unidos entre sí buscan alcanzar objetivos específicos”.
El grupo es el que se relaciona principalmente para compartir información y tomar
decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de
responsabilidad.

El desempeño del grupo es meramente la sumatoria de contribuciones de cada

miembro, ya que no existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel
de desempeño general mayor al de la suma de las contribuciones.

Por su parte, los equipos de trabajo si generan sinergia positiva a través del
desempeño coordinado. De esta manera, los esfuerzos individuales resultan en un
nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones.

En resumen, podemos explicar la diferencia entre equipos de trabajo y grupos de

trabajo comparando ambos en este gráfico.

EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO

DISTINCIÓN

Grupo de Trabajo Equipo de Trabajo

Interactúa para compartir Los esfuerzos individuales
información y tomar dan por resultado un
decisiones para que cada desempeño que es mayor
miembro se desenvuelva en que la suma de los aportes de
su área de responsabilidad cada uno.

 Comparten información META  Desempeño colectivo

 Neutrales (o negativos) SINERGIA  Positivos
 Individuales RESPONSABILIDAD  Individuales y mutuos
 Aleatorios y variados HABILIDADES  Complementarios

Trabajar en equipo tiene grandes ventajas. Entre las ventajas que más de destacan
se presenta Estás ventajas son para las personas que lo forman como para la
organización:

Para los individuos (s/ Mario Krieger)

 Aumentan la creatividad.
 Mejoran la comunicación.
 Aprovechan mejor los recursos.
 Se toman decisiones de alta calidad.
 Favorecen el aprendizaje.
 Contribuyen a diferenciar e integrar.
 Son más competitivos que los grupos.
 102

 Son creativos y eficientes ante la resolución de conflictos.

 Servicios y productos de mejor calidad.
 Mejoran los procesos.

Otras ventajas del trabajo en equipo que podemos identificar son:

 Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
 Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
puntos de vista.
 Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
 Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
 Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen
mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
 Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma
separada.

Para las organizaciones

 Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

 Se fortalece el espíritu de equipo y el compromiso con la organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo
las soluciones.
 Disminuyen los costos.

El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener
en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

 Tomar las decisiones de forma prematura.

 Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
 Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
 Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
 Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

En el trabajo en equipo es importante la función que realizan los líderes (tema que
desarrollaremos más adelante). Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los
objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e
implicados con las tareas.

TIPOS DE EQUIPOS

Los equipos de trabajo pueden realizar una variedad de productos y servicios,

negociar, coordinar proyectos, asesorar, tomar decisiones, entre otras. En este
sentido, podemos describir cuatro tipos de equipos más comunes y que
probablemente se encuentran en gran parte de las organizaciones:

1.- Equipos de Solución de Problemas.

2.- Equipos Auto dirigidos.
3.- Equipos Multidisciplinarios.
4.- Equipos Virtuales.
 103

1.- Equipos de Solución de Problemas

Los equipos de Solución de Problemas son grupos de cinco a doce personas del
mismo departamento que se reúnen unas horas cada semana para analizar las
formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.

Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar

los distintos procesos de trabajo en la organización.

2.- Equipos de Trabajo Autodirigidos

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados, entre diez y quince
generalmente, que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o
interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de
sus antiguos supervisores. Esto incluye: planificar el trabajo, asignar tareas,
controlar, tomar decisiones operativas, entre otras.

Aumentar el compromiso hacia una empresa por parte de los empleados y explotar
al máximo las capacidades de éstos, se consigue al crear equipos auto dirigidos
dentro de una organización.

El objetivo que su busca al constituir dentro de la organización equipos de trabajo

autodirigidos es enriquecer intelectualmente a sus miembros y darles más
facultades.

Este objetivo y el fin que persiguen los grupos auto dirigidos se logra cuando los
miembros están altamente capacitados, ya que no se le puede dar tanta autoridad a
individuos que no tengan claro sus objetivos y que no estén en capacidad de poder
solucionar problemas, o proponer buenas ideas para el correcto funcionamiento del
grupo y por ende, de la organización.

3.- Equipos Multidisciplinarios

Son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de
diferentes áreas de trabajo que se juntan para cumplir una determinada tarea.

Son equipos que permiten a las personas de distintas áreas de la organización a

intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y
coordinar complejos proyectos. La conducción de los mismos no es simple. Lleva
tiempo construir confianza y lograr el trabajo en equipo, sobre todo con personas de
diferentes antecedentes y experiencias.

4.- Equipos Virtuales

Los equipos virtuales son aquellos que se valen de la tecnología para enlazar a sus
miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta en común. Además permite a
las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicación como las
redes de áreas extensas, video comunicaciones o correo electrónico.

Estos equipos pueden hacer lo mismo que los demás, como intercambiar
información, tomar decisiones, pero hay tres factores que marcan una diferencia
con los equipos hasta ahora estudiados:
 104

1.- Ausencia de expresiones para verbales y no verbales.

2.- Un contexto social limitado
3.- La capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.

La comunicación es diferente. No es cara a cara y de esta manera se dificulta,

provocando seguramente una menor satisfacción con el proceso de integración del
grupo que los equipos que se ven frente a frente. La verdadera ventaja es que
pueden formar un equipo con personas que se encuentran a miles de kilómetros.

En resumen:

EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO

TIPOS

Solución de Problemas Multidisciplinarios

Empleados del mismo Empleados de un nivel
departamento que se reúnen jerárquico similar, pero de
algunas horas cada semana diferentes áreas. Permite
para analizar las formas de intercambiar información,
mejorar la calidad, eficiencia y desarrollar ideas, solucionar
ambiente de trabajo problemas y coordinar
proyectos complejos

Autodirigidos Virtuales
Asumen las Se valen de la tecnología de
responsabilidades de su cómputos para enlazar a sus
antiguo supervisor. Planean y miembros dispersos con el fin
programan el trabajo asignan de alcanzar una meta común
tareas, controlan, toman
decisiones operativas,
trabajan conjuntamente con
clientes y proveedores

EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

Los equipos de Mejora Continua son grupos de personas organizadas que trabajan
por un objetivo común, la Mejora Continua.

Está conformado por un número reducido de empleados de una determinada área

de la organización, que se reúnen regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de la calidad, productividad y satisfacción al cliente, con el fin de
aplicarlas a la identificación y solución de “no conformidades” relacionadas con los
problemas de eficiencia en los procesos.

Fundamentalmente, la idea básica de los Equipos de Mejora continua consiste en

crear conciencia de la calidad, productividad y satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes, en todos y cada uno de los miembros de la
 105

organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y

conocimientos.

Es decir, tienen como objetivo el estudio y resolución de conflictos que afectan el

adecuado desempeño y la calidad de los sistemas administrativos y de sus
procesos, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
 106

UNIDAD VII
CONTROL

EL CONTROL: CONCEPTO

El control es una de las funciones de administración que consiste en Fuente: I.

medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se Chiavenato.
“Administración
dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los límites proceso
de la estructura de organización diseñada para el comportamiento de administrativo”.
dichos planes. Pág. 346.

El control es un proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar

que se realicen según lo planificado y corregir cualquier desviación significativa.
Todos los planes deben ser controlados, porque no se puede saber en realidad si
las actividades tienen un desempeño adecuado hasta tanto se evalúen qué
actividades se han llevado a cabo y se compare el desempeño real con la norma
deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de
tal manera que conduzcan al logro de los objetivos planificados. El criterio que
determina la eficacia de un sistema de control es qué tanto facilita el logro de los
objetivos.

 El control es una de las funciones del proceso administrativo que es, al

mismo tiempo, un proceso en si mismo.
 El control es el conjunto de actividades que se emprenden, para medir y
examinar los resultados obtenidos en el período, para evaluarlos y para
decidir las medidas correctivas que sean necesarias.
 En lenguaje más simple, controlar es verificar que lo ejecutado se ajuste a lo
planificado.

El control es importante para asegurar que las actividades se realicen según lo

planificado y de que los objetivos deseados se estén logrando. La relación entre la
planificación y el control es estrecha. Según H. Koontz, sin planes y objetivos, el
control es imposible, dado que el desempeño debe medirse con base a criterios
establecidos.

El control no implica una vigilancia a las personas que realizan las tareas en una
organización. La información que surge como resultado del proceso de control es la
base para nuevas decisiones. De este modo se guían los hechos para alcanzar los
resultados decisivos.

El control es un sistema en su mismo y como todo sistema tiene entradas y salidas.

Por ello si las entradas tardan en llegar el sistema pierde eficiencia. Si las entradas
se acumulan por temor a retardar sus operaciones el sistema pierde eficiencia. Si
las salidas no atienden las necesidades del medio ambiente pierde eficacia, lo
mismo ocurre si sus salidas son excesivas.
 107

Fuente:
Robbins/Coulter.
“Administración”.
Pág. 460.

El control para ser tal, debe:

 Estar orientado a los objetivos, el propósito del control es detectar,

oportunamente, las variaciones en los planes, con el fin de tomar las
acciones correctivas pertinentes, de modo que se logren los objetivos
propuestos.
 Ser eficiente: las técnicas y sistemas de control implantados deben servir
para descubrir y señalar las causas de las desviaciones con el mínimo costo
y consecuencias imprevistas. Tener un responsable del control: el
encargado de la ejecución de la planificación, a nivel de dirección es quien
tiene la responsabilidad del ejercicio del control.
 Ser flexible: el control debe ser flexible a fin de adecuarse a las condiciones
cambiantes.

El control en los tres niveles de la organización

Nivel de la Tipo de
Contenido Tiempo Amplitud
organización control
Macroorientado.
Orientado Considera la
Genérico y
Institucional Estratégico al largo organización en su
sintético
plazo totalidad, como un
sistema. Fuente: I.
Considera cada Chiavenato.
unidad de la “Administración
Menos proceso
Orientado organización
genérico y administrativo”.
Intermedio Táctico a mediano (departamento) o Pág. 347.
más
plazo cada conjunto de
detallado
recursos por
separado.
Orientado Microorientado.
Detallado y
Operativo Operacional a corto Considera cada
analítico
plazo tarea u operación
 108

Preciso: deberá generar información exacta para

tomar las acciones correctivas adecuadas.
Oportuno: debe actuar a término.
Económico: no puede costar más que lo que se
quiere controlar.
Flexible: debe ajustarse a los cambios de la
planificación
Cualidades Comprensible: no debe ser complejo ni sofisticado.
de un Criterios razonables: los estándares deben ser
sistema razonables y alcanzables.
efectivo de Mirada estratégica: en aquellos factores estratégicos
control para el desempeño de la organización.
Énfasis en la excepción: control estratégico sobre
las excepciones.
Criterios múltiples: debe permitir precisar las
evaluaciones del desempeño. No contar con una
única medida.
Acción correctiva: debe indicar no solo la desviación
sino también la acción correctiva a realizarse.

EL PROCESO DE CONTROL: ESTABLECER ESTÁNDARES,

MEDIR EL DESEMPEÑO, COMPARAR Y CORREGIR

Fuente:
Robbins/Coulter.
“Administración”.
Pág. 460.

El proceso de control consiste en tres etapas: la medición del rendimiento real, la

comparación de éste con una norma y la toma de medidas correctivas para
solucionar las desviaciones o normas inadecuadas. El proceso de control asume la
existencia de normas de desempeño. Normas que son metas específicas
establecidas durante el proceso de planificación y frente a las cuales se mide el
progreso del desempeño.

Etapa 1. Medición
Para determinar cuál es el desempeño real se debe responder a cómo medimos y
qué medimos.

Cómo medimos, consiste en las fuentes de información que se utiliza para medir el
desempeño real: la observación personal, los informes estadísticos, los informes
orales y los informes escritos.
 109

Qué medimos: Es lo más importante para el proceso de control. La selección de

criterios erróneos puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Para
determinar qué medimos, se aplica el principio de los puntos críticos, que afirma:
Un punto crítico es aquella parte del proceso en donde de producirse una
desviación no se alcanzan los objetivos, por ello y para cumplir con el principio
de economía del control (el control no puede costar más que lo que se quiere
controlar), se deben seleccionar aquellas etapas del proceso que requieren especial
atención.

En esta etapa se establecen normas (estándares), criterios con los cuales se

evalúan los resultados.

Etapa 2
La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real
y el estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas
las actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las
desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la
atención. Obsérvese en el siguiente gráfico el comportamiento que puede adoptar
el desempeño. Toda desviación que esté por fuera del margen de variación
aceptable debe ser corregida, por el contrario si está dentro del margen de
variación aceptable se acepta el desempeño.

Fuente:
Robbins/Coulter.
“Administración”
Pág. 462.

Etapa 3, la acción correctiva

Esta etapa implica corregir el desempeño real. Ahora bien la medida correctiva
puede ser inmediata, resolviendo los problemas al instante para que el desempeño
retome su curso, o puede ser analizando el cómo y el porqué del desvío del
desempeño para recién corregir la causa de la desviación. Es posible que la
variación sea resultados de estándares poco realistas, es decir metas demasiado
ambiciosas, en estos casos se debe corregir el estándar y no el desempeño,
obsérvese el siguiente gráfico.
 110

Si
Comparar ¿Se
el desempeño logró el No hacer nada
real con el estándar?
estándar

No

¿Es la Si
No hacer nada
variación
aceptable?

No
Fuente:
Robbins/Coulter.
¿Es el
Medir el
estándar
Si Identificar la “Administración”
Objetivos Estándar desempeño causa de
real aceptable? la variación Pág. 464.

No

Revisar Corregir el
DECISIONES el estándar desempeño
ADMINISTRATIVAS EN
EL PROCESO DE
CONTROL

Fuente: Robbins/Coulter
Etapa 4, retroalimentación
En esta etapa se utiliza la información del control, permite el proceso de
replanificación permanente

El control no será efectivo cuando se quieran medir los resultados sin establecer
objetivos; o cuando se establezcan objetivos, pero no se determine cómo medirlos;
o, cuando no hay medidas correctivas o se eluda tomarlas.

PUNTOS CRÍTICOS DEL CONTROL

Lo ideal en el proceso de control sería evaluar la totalidad del proceso, pero esto
entra en conflicto con la necesidad de controlar los costos. Por ello el control no
puede costar más que lo que se quiere controlar. Entonces qué se controla? Se
debe prestar atención a aquellos factores, variables del proceso en los cuales de
producirse una desviación no se alcanzan los resultados esperados. Estos factores,
variables, sucesos, son identificados como puntos críticos del control, en ellos debe
centrar su mirada el control.

La primera mirada para identificar los puntos críticos de control debe dirigirse al
proceso de planificación. Allí pueden detectarse las posibles causas de
desviaciones. Se debe determinar las variables que participan de esas causas y
prestarle especial atención. Para ello podemos utilizar el Diagrama de Pareto y el
Diagrama causa-efecto. http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto 14

Diagrama de Pareto: también llamado la regla del 80/20. Los productos tienen
muchos factores causales, es imposible y costoso controlarlos a todos. Por lo que
hay que distinguir la importancia relativa de cada factor siguiendo el principio de

14
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 111

Wilfrido Pareto, (http://es.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto)15 quien señalaba que el

20 por ciento de las causas originan el 80 por ciento de los problemas. Lo que se
hace entonces es estandarizar esos factores causales más importante y
controlarlos.

Diagrama causa-efecto, o diagrama de Ishikawa, o diagrama “espina de pescado”

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa 16 Ayuda a detectar los factores
que causan problemas específicos. Representa las diversas causas asociadas a
una situación y las agrupa según un criterio, de modo tal que favorece el análisis de
las causas relacionadas y que contribuyen a la aparición de un problema.

15
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
16
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.16
 112

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO, CONTRASTACIÓN,

ACCIÓN CORRECTIVA

Medición del desempeño: toda organización debe poseer un sistema de información

capaz de medir los resultados obtenidos a través del desarrollo de su accionar
periódico y permanente, para poder compararlos con los planificados. No todas las
áreas de la organización necesitan el mismo grado de detalle en las mediciones. La
información necesaria para la medición puede ser a) escrita; b) oral; c) personal
(observación directa); d) virtual. Es importante destacar la importancia de “cuándo”
medir, una información que se recibe a destiempo no resulta útil, sobre todo en un
contexto cambiante, el control debe ser oportuno.

Contrastación, comparación entre indicadores y el desempeño real: el desempeño

por sí solo puede carecer de valor relativo, si una organización no diseña la
generación de información sobre el desempeño real en unidades de medidas
comparables.

Acción correctiva: el control debe garantizar que las acciones o actividades de la

organización se ajusten donde sea necesario. Las medidas correctivas no sólo
pueden estar orientadas a corregir el desempeño real de la organización, sino
también a rediseñar los planes. La acción correctiva perfecciona el proceso del
control.

“Controlamos para saber que estamos haciendo mal que no deberíamos

volver a hacer.”

El control debe entenderse como un proceso que no solo busca la solución a los
problemas y errores detectados, sino que facilita y hace posible el camino de la
mejora continua en los procesos y acciones de la organización.

HERRAMIENTAS/INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL

Se entiende por instrumentos de control a los métodos o herramientas que permitan

presentar los datos conocidos de modo tal que pueda establecerse las relaciones
entre ellos y permitir separar lo importante de lo accesorio, lo aceptable de lo no
aceptable.

 La administración requiere de herramientas adecuadas para supervisar y

medir el desempeño de la organización.
 Para lograrlo el proceso de control se vale de diferentes técnicas
presupuestales y no presupuestales.

El presupuesto
El presupuesto es la formulación en términos numéricos de planes para un período
futuro dado. Se puede decir que son estados de resultados anticipados expresados
en términos financieros o no financieros. El presupuesto permite la delegación ya
que indica claramente qué capital será gastado, por quién, donde y qué egresos,
ingresos o unidades de insumos implican los planes.
 113

Los presupuestos se emplean en la planificación y el control. Son necesarios,

aunque hay situaciones de riesgo en su uso:

 Sobrepresupuestación: extremar en detalle hasta los gastos más

insignificantes y privar a las administradores de la flexibilidad necesaria.
 Subordinación de las metas de la organización a las metas del
presupuesto: en esta situación para los administradores es más importante
el logro del presupuesto que alcanzar las metas de la organización.
 Ocultar ineficiencias: existe la tendencia, al presupuestar, a considerar
como razonables en el presente gastos efectuados en el pasado.
 Inflexibilidad: pueden presentarse gastos que vuelvan obsoleto un
presupuesto, si los administradores deben mantenerse dentro del corset del
presupuesto la utilidad de éstos se reduce.

Hablar de riesgos no es negar la importancia que tienen los presupuestos, sino

entender que estos son un medio para alcanzar los fines de la organización y no un
fin en sí mismos.

Diagrama de dispersión
El diagrama permite establecer la relación entre las variables, pero no la presencia
de una relación causa-efecto. Permite trazar la recta de correlación y permite
observar la relación entre parejas de datos que aportan información al problema
analizado.

Diagrama de árbol
Este diagrama permite recoger a modo de tronco y ramas todas las actividades que
sean necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Permite dividir
procesos en sus partes componentes, proyectos en tareas y llegar a la causa final
de un problema.
 114

Análisis del punto de equilibrio

Este gráfico pone de manifiesto las relaciones que tienen los beneficios, los
diferentes volúmenes de venta, los costos, los precios de venta. El punto de
equilibrio se define, como el nivel de volumen para el cual los ingresos totales
equivalen al costo total. Permite estudiar los efectos que los cambios en los costos
fijos, en los costos variables, en el volumen de venta y en el precio de venta,
ejercen sobre los beneficios. El modelo refleja la eficiencia y la calidad de la
dirección de la organización para un momento y tamaño de planta dado.

En el punto de equilibrio IT = CT

Si IT = P x Q y CT = CF + cv.Q
Al igualar las ecuaciones tenemos P x Q = CF + cv.Q

Para encontrar la cantidad de equilibrio, entonces Q = CF / P - cv

El modelo presenta como dificultad la suposición de que se pueden diferenciar

perfectamente los costos variables de los costos fijos, cosa que en la práctica no es
tan preciso.

Observación personal (directa)

Es uno de los medios más antiguos de verificar lo que se está logrando, el método
utilizado, la cantidad y la calidad del trabajo, la actitud de los empleados, la
operación general del área. Implica un contacto directo con los hechos. Su principal
desventaja radica en que no proporciona valores cuantitativos, no hay precisión.
 115

CONTROLES AUTOMÁTICOS

El principio de asignación de funciones dentro de la organización se hace de

manera tal que un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo,
sino que las tareas que realicen sean controladas por personas distintas. Los
controles automáticos son controles internos, realizados por agentes de la propia
organización. Son indirectos, pues los mecanismos se estipulan a través de las
llamadas “normas de control interno”, las cuales indican a una persona o a una
función como responsable del control.

EL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE

El control puede implementarse antes de que una actividad comience, durante el

tiempo en el que la actividad se lleva a cabo y después de que la actividad se ha
completado.

Hablamos de control de alimentación anticipada cuando se toman medidas antes

de que ocurra un problema. Operan sobre los insumos para impedir que se
presenten problemas ocasionados por ellos. Un ejemplo típico es el control de
calidad en los insumos.

Hablamos de control concurrente, cuando el control se ejerce mientras se realiza el

trabajo. Se supervisa directamente las acciones para corregir los problemas
conforme ocurren.

Hablamos de control de retroalimentación, cuando el control se lleva a cabo

después de realizar una actividad. Este tipo de control proporciona información
sobre qué tan eficaces fueron los esfuerzos de planificación. También puede
mejorar la motivación a las personas ya que informa sobre qué tan bien se han
desempeñado.

TIPOS DE CONTROL

Insumos Resultados
Procesos
(entradas) (salidas)

Control preventivo
Control correctivo
Control anticipante
Control concurrente Control de
Control de alimentación
retroalimentación
anticipada

Fuente:
Robbins/Coulter.
“Administración”
Pág. 468.
Actúa antes Actúa después
Actúa en el de realizar los
de la actividad real. momento en que se
Anticipa los procesos.
ejecutan los Corrige los
problemas al verificar procedimientos. problemas después
el cumplimiento de Atiende a los de que ocurren.
los estándares problemas antes Sirve para
de las entradas de que se vuelvan dar información
al proceso demasiado acerca de la eficacia
costosos de la planificación
 116

EL CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivel

institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales de la organización.

Como sistemas abiertos, las organizaciones procuran controlar sus actividades

manteniéndolas siempre dentro de los parámetros o disposiciones adecuados. Allí
surge la nación de control. El control busca atender dos finalidades principales:

 Corregir fallas o errores existentes: el control sirve para detectar fallas o

errores, ya sea en la planificación o en la ejecución, para aplicar las medidas
correctivas adecuadas, con el fin de remediarlo.
 Prevenir nuevas fallas o errores: corregir las fallas o los errores
existentes, el control aplica los medios necesarios para evitarlos en el futuro.

El control estratégico puede aplicarse sobre:

 El desempeño global de la empresa: La eficiencia organizacional se

refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una
organización. Esto exige que los recursos sean asignados de tal manera
que produzcan el máximo retorno de utilidades.
 Los informes contables: Estos constituyen una conclusión de todos los
principales hechos de la organización, como ser volumen de ventas,
volumen de producción, volumen de gastos generales, costos, utilidades,
utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc. De este modo el nivel
institucional puede saber si la organización está siendo bien o mal
gestionada en relación con sus objetivos.
 El control de ganancias y pérdidas: Ofrece una visión resumida de la
situación de ganancias o pérdidas de la organización en un determinado
período. Al compararlos con los períodos anteriores, se pueden verificar las
variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de
la administración.
 El control mediante el análisis del retorno sobre la inversión (RSI): Es
una técnica de control global que se utiliza para medir el éxito absoluto o
relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las
ganancias con respecto a la inversión de capital.
 117

CONTROL TÁCTICO

En el nivel intermedio de las organizaciones, los administradores mantienen y

concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solo autorizan
la continuación de las actividades después de verificar que los diversos patrones
(normas o estándares) se están siguiendo.

Existen varios tipos de control táctico, o controles que se utilizan en el nivel

intermedio. Los más importantes son:

 El control presupuestal: El presupuesto es un plan expresados en

términos monetarios, la actividad de la organización se traduce en
resultados esperados.
 El presupuesto-programa: Requiere la identificación de las misiones y
gastos relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el
proyecto y la producción, hasta su entrega y utilización. Su limitación radica
en que no todas las decisiones se fundamentan el análisis cuantitativo,
muchas de ellas implican juicios personales que no están previstos en el
presupuesto-programa.
 Contabilidad de costos: También conocido como el modelo “punto de
Equilibrio”, ya explicado como instrumento de control.

CONTROL OPERATIVO

Este tipo de control se realiza sobre la ejecución de las tareas y las operaciones
desempeñadas por el personal no administrativo de la organización. El control, en
este caso, se refiere a los aspectos específicos, como las tareas y operaciones. Su
objetivo es inmediato: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las
operaciones en cada momento.
 118

UNIDAD VIII
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

LA ORGANIZACIÓN, FUNCIÓN ADMINISTRATIVA,

CONCEPTO

Ya hemos tenido la oportunidad en la Unidad I de definir a la organización como

“unidades sociales” o agrupamientos humanos intencionalmente construidas y
reconstruidas para alcanzar objetivos específicos (Talcott Parsons). Son la
manifestación de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que se
caracteriza por un creciente estándar de vida.

En esta oportunidad, analizaremos la “organización” como uno de los elementos de

la administración, la que tomada en conjunto con los demás elementos (planificar,
dirigir y controlar), constituyen el proceso administrativo y se encuentran en
cualquier trabajo del administrador, en cualquier nivel jerárquico y en cualquier tipo
de empresa u organización.

La organización como función administrativa que definimos en esta unidad, busca

estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su administración,
relacionarlos y fijarles atribuciones.

Así podemos ver que la palabra organización puede emplearse con dos significados
diferentes:

1.- Organización como entidad social, responde al

concepto formulado por Talcott Parsons. Está constituida
por:
a. Organización informal, surge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, y a partir de las
relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a
Organización
Concepto

partir de las relaciones de amistad o antagonismos y

de grupos informales que no aparecen en el
organigrama ni en ningún otro documento formal.
b. Organización formal, se basa en la división racional
del trabajo y la diferenciación e integración de los
miembros de acuerdo con algún criterio establecido
por quienes toman decisiones.
2.- Organización como función administrativa, forma
parte del proceso administrativo. Significa estructurar e
integrar los recursos y los órganos encargados de su
administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.
 119

El proceso de organizar en los tres niveles de la organización

Niveles Organización Contenido Fuente: I.

Chiavenato.
Superestructura de la organización. “Administración
Diseño proceso
Institucional Formato organizacional y proceso de administrativo”.
organizacional
comportamiento. Pág. 203.
Diseño Agrupación de unidades en subsistemas,
Intermedio
departamental como departamentos o divisiones.
Diseño de cargos Estructura de las posiciones y las
Operativo
y tareas actividades en los cargos.

UNIDAD ORGANIZATIVA, PUESTO DE TRABAJO

Toda estructura se constituye por partes, la menor de ellas se da en el nivel

operativo “Diseño de cargos y tareas”. Para lograr este diseño es necesario
identificar los elementos que lo componen, según Elio R. De Zuani:

 Unidad organizativa.
 Puesto de trabajo.

Unidad organizativa
Puede ser definida según el mismo autor como: Fuente E. de
Zuani.
“Introducción a la
“conjunto de funciones y tareas homogéneas, que cierra un proceso, Administración
desarrollada por un grupo de personas, administrado bajo la dirección de las
organizaciones”.
de un responsable”. Pág. 223.

Los elementos que la componen son los siguientes:

 Procesos: se entiende por proceso al conjunto de tareas y funciones que se

cumplen para alcanzar un resultado.
 Personas: son quienes tienen a su cargo el desempeño de las distintas
tareas y funciones.
 Responsable: administrador a cargo de la unidad, responsable por el logro
de los objetivos.

En un Hospital, una unidad organizativa puede ser Terapia Intensiva, ésta se

conforma con un responsable el Médico a cargo de la unidad, médicos y
enfermeras especializados que trabajan en horarios de guardias, procesos
específicos a cargo de los profesionales especializados a fin de prestar el servicio
médico requerido.
 120

Puesto de trabajo
Fuente E. de
Forma parte de la unidad organizativa y según De Zuani, puede definirse como: Zuani.
“Introducción a la
Administración
Conjunto de tareas y funciones que tiene a su cargo una persona dentro de las
de una unidad organizativa. organizaciones”.
Pág. 226.

Podemos deducir, entonces, que una unidad organizativa está conformada, en

algunos casos, por más de un puesto de trabajo

RELACIONES, TIPOS DE RELACIONES ENTRE UNIDADES

ORGANIZATIVAS: UNIDAD DE LÍNEA, UNIDAD ASESORA,
UNIDAD DE SERVICIO

Cada una de las partes del diseño organizativo se relacionan entre sí, con el fin de
vincularse en el logro de los objetivos de la organización y producir efectos
sinérgicos en su accionar.

Son tres los tipos de relaciones que se pueden dar:

1.- Relación de línea

Es la relación directa superior/subordinado. Define los niveles jerárquicos de
autoridad, se rige por el principio escalar “cuanto más clara sea la línea de
autoridad del máximo puesto administrativo de una organización a cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y más
eficaz la comunicación”. Tiene responsabilidad por la toma de decisiones.

2.- Relación asesora

También llamada de staff, se da cuando se vincula una unidad especializada en
conocimiento o técnica con una unidad de línea. La unidad staff asesora o presta
servicios a la unidad de unidad de línea con la cual se relaciona. No toma
decisiones, sólo aconseja, no define niveles jerárquicos de autoridad.

3.- Relación funcional

Esta relación está asociada a la autoridad que un cargo tiene sobre una función de
otro cargo. Esta relación implica la facultad que se delega a un cargo para asesorar,
resolver o atender ciertos asuntos sobre los cuales es especialista. Según Koontz,
es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,
prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos.
 121

UNIDAD ORGANIZATIVA VIRTUAL:

FORMAS VIRTUALES DE FUNCIONAMIENTO

La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación en el

mundo del trabajo nos permiten ver partes virtuales en la estructura de la
organización. La unidad organizativa virtual, según De Zuani, puede definirse como
una unidad móvil donde, tanto el responsable de la unidad como las personas que
la integran, pueden realizar su trabajo en cualquier lugar, y no en un lugar físico
determinado, mediante la utilización de medios electrónicos de comunicación, en
vinculación virtual con otras unidades organizativas.

DEPARTAMENTALIZAR: CONCEPTO

Departamentalizar significa agrupar tareas, actividades o funciones de acuerdo a un

determinado criterio de homogeneidad y de afinidad de modo que la empresa
quede estructurada en subsistemas menores que pueden operar eficientemente en
su especialidad con una coordinación adecuada que haga posible una correcta
integración del conjunto. Responde a la diferenciación horizontal.

Si la organización es pequeña y está constituida por pocas personas, no es

necesario una distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las
pequeñas organizaciones no requieren de la diferenciación ni de la especialización
para diferenciar el trabajo de una persona. A medida que las organizaciones crecen
y diversifican las actividades se ven obligadas a dividir las principales tareas para
transformarlas en desarrollo departamental.

ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES

Para proceder al proceso de departamentalización es necesario, en primer lugar,

conocer cuáles son las diferentes actividades que se deben llevar a cabo. Estas
están asociadas a las funciones básicas de toda organización, la llamada “rueda
operativa”: comprar, producir, vender, cobrar, pagar y reiniciar el proceso
nuevamente. Estas actividades, una vez identificadas, deben ser asignadas con la
finalidad de facilitar y hacer más eficiente el trabajo.

Se diferencian las actividades y se agrupan en función de la homogeneidad de

contenido para lograr operaciones más eficientes y económicas. Son actividades
homogéneas, cuando sus contenidos presentan semejanzas entre sí.
 122

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

1.- Por función: este criterio se asocia a la función que

departamentalización

desempeña el departamento. Departamentalización

funcional.
Criterios de

2.- Por finalidad: este criterio se asocia al fin que debe

lograr el departamento:
a. Departamentalización por producto y servicios
b. Departamentalización por base territorial (geográfica)
c. Departamentalización por clientela
d. Departamentalización por procesos
e. Departamentalización por proyecto

1.- Departamentalización Funcional

Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta aquellas funciones que giren
alrededor de un concepto general que las agrupe. Ej. Producción, administración,
comercialización.

Este tipo de departamentalización se utiliza cuando la organización crece y está

basada en la especialización en cada tarea y tiende a la eficiencia en el
desempeño. Es apropiada para ambientes estables y tareas rutinarias. Es
aconsejable cuando la organización tiene pocas líneas de productos.

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN FINANZAS

Ventajas Desventajas

Se resta énfasis a los objetivos generales de la

Es reflejo lógico de las funciones
organización
Se mantiene el poder y prestigio de las El punto de vista del personal clave se sobre
funciones principales especializa y estrecha
Se sigue el principio de la especialización
Se reduce la coordinación entre funciones.
ocupacional
La responsabilidad de las utilidades se concentra
Se simplifica la capacitación
exclusivamente en la cima de la organización
Se cuenta con medios para un riguroso
Se limita el desarrollo de gerentes generales
control desde la cima de la organización
Comunicación deficiente a través de las áreas
Ventajas en costos, por economías de escala
funcionales
 123

2 - Departamentalización por Finalidad,

Propósitos u Objetivos
Departamentalización por Clientes
Este criterio es de aplicación especialmente en el área de comercialización. Está
orientada al consumidor o usuario; es por ello que se organiza según el tipo de
cliente. Las características de los clientes constituyen la base de la división.

GERENCIA
COMERCIAL

SECCIÓN CUENTAS SECCIÓN SECCIÓN

DEL GOBIERNO MINORISTA MAYORISTA

Ventajas
Se alienta la concentración en las
necesidades de los clientes
Se hace sentir a los clientes que cuentan
con un proveedor comprensivo
Se desarrolla la pericia en el área de
clientes
Desventajas
Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre
demandas contrapuestas de los clientes
Se requiere de administradores y equipo de soporte
expertos en problemas de los clientes
No siempre es posible definir claramente grupos de
clientes
Duplicación de funciones
Visión limitada de los objetivos organizacionales
Vuelve secundarias las otras actividades.

Departamentalización por Procesos o Equipo

Clásico esquema utilizado en el departamento de Producción por cuanto es el
proceso de producción el que define la departamentalización. Esta puede seguir el
orden del proceso o la disposición de los equipos. Aquí se aplica este criterio a fin
de disminuir costos, lograr un mejor rendimiento de la inversión y efectuar una
mejor coordinación.
GERENCIA
GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN VENTAS

TORNADO FRESADO PINTURA MONTAJE EXPEDICIÓN

 124

Ventajas Desventajas

Se obtiene ventaja económica Se dificulta la coordinación de departamentos

Se usa tecnología especializada La responsabilidad de las utilidades recae en el nivel superior

Se utilizan habilidades especiales Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales

Se simplifica la capacitación Puede utilizarse solamente con ciertos tipos de productos

Poco flexible

Departamentalización por Producto

Este tipo de departamentalización se utiliza en aquellas empresas que producen o
venden varios productos. Este criterio permite una eficiente utilización de la
especialización y una adecuada coordinación de todas las actividades de la
organización. Puede ser aplicada tanto en los niveles superiores como en los
intermedios y superiores. Asimismo permite una eficiente utilización de la
tecnología y un mejor control en los costos.

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

FINANZAS PRODUCCIÓN VENTAS

FARMACÉUTICOS VETERINARIA QUÍMICOS

Ventajas Desventajas

Se concentran atención y esfuerzos en líneas de Se requiere de más personas con

productos habilidades de gerente general
Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
Se dificulta el mantenimiento de servicios
conocimientos especializados
Permite el crecimiento y diversidad de productos y Se acentúa el problema del control por parte
servicios de la alta dirección

Se mejora la coordinación de actividades funcionales Duplicación de funciones

La responsabilidad de utilidades recae en el nivel Visión limitada de los objetivos

divisional organizacionales
Proporciona un campo de capacitación medible para
Debilita la especialización.
gerentes generales

Es flexible e innovadora
 125

Departamentalización por Área Geográfica (o por Territorio)

Es comerciar empresas que operan en áreas geográficas amplias, o que están
físicamente dispersas. En este caso puede ser importante que las actividades de un
área o territorio se asigne a un administrador. Es ventajoso porque permite la
formación de gerentes generales, pero requiere más personas con habilidades
administrativas generales, esto es difícil de conseguir y a veces limita las
posibilidades de crecer en la organización.

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA SUR

SALTA TUCUMÁN CÓRDOBA SANTA FE BS. AS.

Ventajas Desventajas

Se delega responsabilidad a niveles Se requiere de más personas con capacidad de

inferiores gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales
Se hace énfasis en mercados y problemas
económicos y puede requerirse de servicios como
locales
personal y compras en el nivel regional
Se complica el problema del control por parte de la alta
Se mejora la coordinación en una región
dirección
Se aprovechan las economías de las
Duplicación de funciones
operaciones locales
Mejor comunicación directa con los
Pueden sentirse aislados de otras áreas organizativas
intereses locales
Proporciona un campo de capacitación
medible para los gerentes generales

Modalidades antiguas de departamentalización, que se utilizan todavía para los

niveles inferiores de la organización.

Departamentalización por Tiempo

Se utiliza en las empresas industriales cuya mayor actividad se desarrolla en el
área productiva, haciendo el mismo tipo de tarea en tres turnos.
 126

GERENCIA
GENERAL

TURNO
NOCHE

PRODUC. PRODUC. PRODUC.

TURNO II TURNO I TURNO II

Departamentalización por Simples Números

Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar las mismas actividades y
colocarlos bajo la supervisión de un mismo jefe. Este criterio ha caído en desuso
porque no tiene en cuenta la especialización sino el número de persona que
participan en él. Este criterio se utilizaba antiguamente en la organización de tribus,
clanes, y ejércitos.

3.- Departamentalización Mixta

Para lograr los objetivos de la organización a veces se pueden plantear criterios de
departamentalización diferentes que combinados da lugar a la departamentalización
mixta.

Al efectuar una departamentalización mixta deben tenerse en cuenta tres aspectos:

a. Departamentalización principal,
b. departamentalización intermedia, y
c. departamentalización mixta.

Generalmente para el primer nivel se utiliza la departamentalización funcional

porque permite organizar a la empresa partiendo de las funciones principales para
lograr una mejor coordinación.

En el nivel intermedio, se puede ubicar los otros tipos de departamentalización

pudiendo ser varios en el primer nivel.
 127

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Una vez que se departamentaliza cabe preguntarse que clase de autoridad se encuentra en
él. ¿Cuánta autoridad delegar? ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de autoridad?
Fuente: H
Autoridad: derecho propio de un puesto (de la persona que ocupa ese Koontz y otros.
“Administración
puesto) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a una perspectiva
otras personas. global”. Pág.
302.

Se entiende por autoridad a los derechos inherentes de un puesto administrativo

para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga, es el derecho de ordenar a
otros y el poder de hacerse obedecer.

La responsabilidad por otra parte, es la obligación de desempeñar la tarea

encomendada.

Ambos conceptos nos permiten explicar la cadena de mando como la línea continua
de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más
bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas
como “¿A quién recurro si tengo un problema?” o “¿Ante quién soy responsable?”

En el diseño de la estructura, para definir los niveles de autoridad se debe

diferenciar verticalmente la autoridad y esto tiene como resultado la jerarquización
de la organización. Para diferenciar verticalmente se debe tener en cuenta el
principio del tramo de control, también llamado alcance del control o tramo de
administración. Este principio dice que en todo puesto administrativo hay un límite
al número de personas que una persona puede administrar eficazmente, y ese
número dependerá del impacto de las variables subyacentes. Este es un principio
que podría restringir el tamaño de la organización, sino existiera el recurso de la
departamentalización.

¿Cuál es el número ideal de subordinados? La respuesta dependerá de las

variables tanto internas como externas de la organización, esto tendrá
consecuencia en la forma que adopte la pirámide organizacional, ya que la razón de
que existan niveles organizacionales radica en las limitaciones del tramo de control.

Un tramo de control estrecho, es decir un reducido número de subordinados a

cargo, como se puede observar en la siguiente figura, tendrá como consecuencia
una estructura con forma piramidal alargada, por ende generará mayores costos
burocráticos (costo de funcionamiento de la estructura).
 128

Ventajas Desventajas
Los superiores tienden a involucrarse en
Estrecha supervisión
exceso en el trabajo de los subordinados
Estricto control Muchos niveles administrativos
Rápida comunicación entre
Altos costos a causa de los numerosos niveles
subordinados y superiores
Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el
nivel más alto

Un tramo de control amplio, es decir, un mayor número de subordinados a cargo,

como se puede observar en la siguiente figura, tendrá como consecuencia una
estructura con forma piramidal achatada, por ende presentará menores costos
burocráticos.

Ventajas Desventajas
Tendencia de los superiores sobrecargados de
Los superiores se ven Fuente: H
trabajo a convertirse en cuellos de botella en Koontz y otros.
obligados a delegar
las decisiones “Administración
Se deben establecer políticas una perspectiva
Riesgo de pérdida de control para el superior global”. Pág.
claras
249.
Los subordinados deben ser Se requiere de administradores de calidad
cuidadosamente seleccionados excepcional

La teoría administrativa ha realizado diversos estudios acerca del número ideal de

subordinados, pero no se puede generalizar. Por ello es importante identificar a los
factores que influyen en la determinación del alcance del control, ellos son:

1.- Capacitación de los subordinados: a mayor capacitación, tramos amplios

2.- Delegación de autoridad inadecuada: tramos estrechos
3.- Planes poco claros para operaciones no repetitivas, tramos estrechos
4.- Estándares y objetivos verificables, tramos amplios
5.- Velocidad del cambio en el ambiente externo e interno: alta, tramos
estrechos
6.- Técnicas de comunicación apropiadas, tramos amplios
7.- Interacción eficaz entre superiores y subordinados, tramos amplios
8.- Mayor número de especializaciones en los niveles inferior e intermedio,
tramos estrechos
9.- Administradores incompetentes, tramos estrechos
10.- Tareas complejas, tramos estrechos
 129

Otros principios administrativos que se deben tener en cuenta cuando de autoridad

se trata, son:

 Principio de unidad de mando: entre más completas sean las relaciones de

reporte de un individuo con un solo superior, menor será el problema de
instrucciones contrapuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal
sobre los resultados.
 Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: la responsabilidad sobre
las acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad
delegada.

PODER E INFLUENCIA

Se entiende por poder a la capacidad de las personas o grupos para inducir o

influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. El poder es un
concepto mucho más amplio que el de autoridad. La autoridad es el derecho propio
de un puesto, y por lo tanto de la persona que lo ocupa. Es polo tanto un tipo de
poder, pero de poder en el marco de una organización.

Existen varias bases de poder:

1.- Poder legítimo: es el que emerge normalmente de un puesto y la influencia

se deriva de los derechos, obligaciones y deberes con el cual es reconocido
un puesto. Es asignado por la organización, se asocia a la autoridad.
2.- Poder experto: es el poder del conocimiento, ejerce influencia en razón de
los conocimientos especializados que los individuos le reconocen.
3.- Poder referente: la influencia se ejerce porque los individuos creen en las
personas y sus ideas.
4.- Poder de recompensa: la influencia se ejerce mediante la capacidad de
otorgar recompensas.
5.- Poder coercitivo: la influencia se ejerce por la capacidad de sancionar o
aplicar castigos. Tanto este poder como el de recompensa están
estrechamente ligados al poder legítimo.

PROCESO DE DELEGACIÓN

Parece simple, pero estudios sobre la delegación han demostrado que muchos
administradores fracasan a causa de una deficiente delegación de autoridad. La
delegación es necesaria para que exista una organización. No es posible que a
medida que crece una organización una sola persona ejerza toda la autoridad. La
dificultad radica en ¿cómo delegar?

Según el principio de tramo de control, o alcance del control, hay un límite a al

número de personas que los administradores pueden supervisar eficazmente.
Cuando se supera ese límite, la autoridad debe delegarse a los subordinados.

Importante:
 La autoridad se delega.
 La responsabilidad se crea, al momento de recibir la autoridad delegada.
 130

Delegar: hay delegación cuando un superior le da libertad a un subordinado para

tomar decisiones.

Determinar los resultados esperados de un puesto.

El proceso
Asignar tareas al puesto
de
Delegar autoridad para cumplir las tareas
delegación
Responsabilizar a la persona que ocupa el puesto por el
implica
cumplimiento de las tareas.

Para que la delegación de autoridad sea eficaz los administradores deben superar
ciertas actitudes personales hacia ella.

 Receptividad: es la disposición a conceder que otras personas pongan en

práctica sus ideas, aceptar las ideas de los demás y colaborar con ellos.
 Disposición a ceder: esto es estar dispuesto a ceder a los subordinados el
derecho a tomar decisiones. Un error común de los administradores, cuando
ascienden de puestos, es el de seguir tomando decisiones que
corresponden a puestos que ya no les pertenecen.
 Disposición a permitir que los demás cometan errores: hacerlo tiene un
costo y esto debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal
Fuente: H
de los subordinados. Esto implica el asesoramiento, la detallada explicación Koontz y otros.
de objetivos y políticas, plantear preguntas orientadoras, etc. “Administración
 Disposición a confiar en los subordinados: a veces los superiores una perspectiva
postergan la delegación, convencidos de que sus subordinados carecen de global”. Pág.
317.
experiencia. Puede ser cierto, pero muchas veces tiene que ver con la falta
de capacitación a ellos o la selección inadecuada de personas debidamente
preparadas para asumir una responsabilidad.
 Disposición a establecer y aplicar controles amplios: la responsabilidad
no se delega, por lo tanto deben encontrar los medios para obtener
retroalimentación, para cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la
autoridad en apoyo a las metas y planes de la organización o el
departamento.

TIPOS DE AUTORIDAD:
DE LÍNEA, DE APOYO Y DE SERVICIOS

Funciones de línea son aquellas que repercuten directamente sobre el logro de los
objetivos.

Funciones staff ayuda al personal de línea a trabajar del modo más eficaz para el
logro de los objetivos.

Ambos conceptos suelen generar confusión. Para evitarla, se debe recordar las
relaciones entre las diferentes unidades organizativas, ya desarrollado. La autoridad
de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Existe en
todas las organizaciones, como una escala. De allí el principio escalar que dice
“mientras más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto
administrativo de una organización a cada puesto subordinado, tanto más
clara será la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la
comunicación organizacional.” El principio escalar también es conocido como
cadena de mando.
 131

La autoridad de línea es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión

directa sobre un subordinado mientras que la relación staff es de asesoramiento.

Línea y staff se diferencian por las relaciones de autoridad y no por lo que

hacen.

Autoridad funcional es el derecho que se delega a una persona o a un

departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos
específicos relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros
departamentos. Limita la autoridad de línea y la otorga a otros departamentos para
asuntos especializados.

CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN

La centralización se refiere a la localización y distribución de autoridad para tomar

decisiones. Implica concentración de decisiones en la cima de la organización con
poca o ninguna delegación en el nivel intermedio.

Cuanto mayor es la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más

elevado de la organización. De igual manera, cuanto mayor sea la
descentralización, más es la autoridad que se delega y distribuye en los niveles
inferiores de la organización.

Gráficamente podríamos mostrarlo de la siguiente manera:

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA

INSTITUCIONAL

DECISIONES

OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO

Mayor centralización, más autoridad concentrada en los Fuente: I.

niveles de mayor jerarquía. Sometimiento total del nivel Chiavenato.
intermedio y Operativo. “Administración
proceso
administrativo”.
La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones Pág. 211.
en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación.
Autoridad no delegada es autoridad centralizada.

Tanto la centralización como la descentralización proporcionan ventajas y

desventajas al diseño de la estructura.
 132

Dentro de las ventajas de la centralización podemos mencionar las siguientes:

 Las decisiones son tomadas por los administradores, que tienen una visión
global de la empresa.
 Son generalmente los que toman decisiones los mejor preparados y
entrenados, ya que se hallan en la cima de la organización.
 Las decisiones son más coherentes con los objetivos organizacionales.
 Al no existir esfuerzos duplicados se reducen los costos de operaciones.
 Al centralizar ciertas funciones, se origina mayor especialización.

Pero también debemos mencionar algunas debilidades:

 Las decisiones son tomadas por los administradores que muchas veces
están lejos de lo hechos que requieren de ellas.
 Quienes toman las decisiones y están en la cima, prácticamente nunca
tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.
 Las líneas de comunicación son más largas y eso produce mayores
demoras.
 La posibilidad de error es mayor dada la cantidad de personas que se
involucran en la comunicación.
 Posibilidad de frustraciones en los administradores de niveles inferiores
porque no participan del proceso de decisión.

La descentralización tiene ventajas como las siguientes:

 Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con más rapidez.
 Quienes toman decisiones tienen mayor información sobre distintas
situaciones.
 Es un buen entrenamiento para los mandos medios.
 Mayor motivación en los mandos medios porque se involucran en las
decisiones tomadas.

Y presenta las siguientes desventajas:

 En muchas ocasiones puede faltar información y coordinación entre los

departamentos.
 Mayores costos debido a mayor entrenamiento y mejores salarios de los
administradores de mandos medios.
 Las políticas y procedimientos pueden variar enormemente entre
departamentos.
 Los administradores pueden adoptar una visión más estrecha y defender
más el logro de sus departamentos que el de la organización.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAS ESTRUCTURAS

Pensar en el diseño de una organización exige reunir y compatibilizar cuatro
características principales: diferenciación, formalización, centralización e
integración. El diseño organizacional varía enormemente originando diseños
organizacionales totalmente diferentes, razón por la cuál se concluye que no
existen dos organizaciones con diseño igual.
 133

Gráficamente:

DIFERENCIACIÓN FORMALIZACIÓN

DISEÑO
ORGANIZACIONAL

CENTRALIZACIÓN INTEGRACIÓN

Diferenciación
La diferenciación se refiere a la división del trabajo en departamentos o
subsistemas. Esta diferenciación puede ser:

HORIZONTAL VERTICAL
Departamentos o Divisiones, mediante En niveles jerárquicos, mediante la
la departamentalización creación de escalones de autoridad

ORGANIGRAMA QUE INDICA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL (DEPTOS. Y DIVISIONES) Y

DIFERENCIACIÓN VERTICAL (NIVELES JERÁRQUICOS)
 134

A mayor complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y

cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor será la
diferenciación interna de la organización.

La tendencia actual tiende más hacia la generalización que hacia la especialización,

más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos
y separados, más a juntar que a separar.

Formalización
La formalización se refiere a la existencia de reglas y procedimientos que
prescriben cómo, cuando y por qué se ejecutan las tareas, para gobernar el
comportamiento de los miembros de la organización.

Cuanto mayor sea la formalización, mayor será la existencia de normas de

conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de
comprobar las actividades, métodos y procesos rígidos para acatar la legislación
vigente.

Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria,

definida y programada se torna la organización. La formalización podrá concretarse
mediante:

 CARGO: Especificaciones relacionadas al cargo en sí, a la descripción del

cargo.
 FLUJO DE TRABAJO: a través de instrucciones, procedimientos,
detallados de cómo ejecutar una determinada tarea.
 REGLAS Y REGLAMENTOS: a través de la formalización de reglas y
procedimientos para todas las situaciones posibles, determinando quien
puede o no hacer determinadas cosas.

Centralización
Está relacionada con la autoridad y ha sido lo suficientemente desarrollada en ese
punto. Se habla de centralización o de descentralización según la tendencia en la
organización a concentrar la autoridad en los niveles superiores (centralización) o a
dispersar la autoridad hacia los niveles inferiores de la organización
(descentralización)

Integración
La integración se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la
organización.

“Es el proceso que facilita el enlace y se lleva a cabo a través de medios de

coordinación intraorganizacionales”.

Los esquemas de integración más utilizados son los siguientes:

 135

JERARQUÍA
ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTALIZACIÓN DISTRIBUCIÓN FÍSICA

OBJETIVOS Y PLANES
ASESORÍA (STAFF)

REGLAS Y COMISIONES Y
PROCEDIMIENTOS FUERZAS DE TAREAS

Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de integración de

dos o más subunidades de una organización que deben reportarse al mismo
superior o que deben integrar sus actividades para facilitar las comunicaciones,
resolver conflictos, etc.

Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en que la

división de trabajo se hace de manera horizontal, provocando así la especialización
en departamentos. La departamentalización es una alternativa estructural capaz de
resolver problemas de integración, pues permite rediseñar las fronteras de las
subunidades para incluir las interdependencias dentro de las nuevas fronteras de
las subunidades.

Asesoría (staff): la sobrecarga de la jerarquía se soluciona empleando la asesoría

por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de especialistas funcionales.
Sin embargo, la asesoría como esquema integrador tiene ciertas restricciones a
considerar: el costo, especialmente en las pequeñas empresas. Por otro lado es
que el staff también puede resolver algunos problemas de integración pero también
crea un problema particular de integración, como lo es el conflicto entre los órganos
de staff y los de línea en las subunidades.

Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de ventas pueden

utilizarse para facilitar la integración de subunidades en la organización. Para
facilitar la integración entre ventas y producción, los ejecutivos pueden reunirse con
sus auxiliares para analizar las problemáticas. La desventaja es el alto costo, ya
que requiere la dedicación de muchas personas durante cierto período de tiempo,
así como habilidades en la toma de decisiones.

Reglas y procedimientos: es otro mecanismo para disminuir la sobre carga de la

jerarquía. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la
organización, y que las partes involucradas deben seguir cuando enfrentan
determinada situación. La ventaja es el bajo costo.

Objetivos y planes: su función es semejante a la de que tienen las reglas y

procedimientos, pero su tiempo es limitado. Este mecanismo de integración se
utiliza en las organizaciones para conciliar partes que operan con relativa
 136

independencia entre sí, pero que requieren integrar sus resultados. Es el caso de
las áreas de ingeniería de producto, producción y marketing de una empresa, que
trabajan en forma independiente en sus actividades que les son específicas pero
que deben coordinar para establecer modificaciones de un producto en sus
programas de diseño y producción. Es de utilidad cuando las circunstancias que lo
rodean no sean imprevisibles y cambiantes. Es altamente costoso, pues se
requiere tiempo y energía.

Distribución física: facilita la integración del diseño organizacional que facilita la

integración entre unidades o personas mediante la distribución física o territorial de
los diversos elementos, los equipos o las personas. La arquitectura permite la
proximidad física, lo que permite mejorar la comunicación. Hay un derribe de
barreras, como paredes y fronteras físicas, buscando con ello el acercamiento de
las personas.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La estructura de la organización se define entre otros elementos, por una cantidad

de niveles donde cada uno indica una selección jerárquica respecto a otros. La
jerarquía define un tipo de autoridad que resulta del derecho de mandar.

Autoridad y jerarquía se encuentra íntimamente ligado a la formulación de los

objetivos y subobjetivos.

Esta determina una escala jerárquica y consecuentemente también para los

distintos grados de autoridad y la responsabilidad de su cumplimiento.

La escala jerárquica se define como “un conjunto de cargos funcionales y

jerárquicos orientados hacia el logro de los objetivos de la organización”.

Esta escala jerárquica se caracteriza por la división del trabajo, la especialización,

la jerarquía, la delegación de autoridad y la creación de autoridad.
 137

ESTRUCTURAS TRADICIONALES: ESTRUCTURA LINEAL.

ESTRUCTURA FUNCIONAL. ESTRUCTURA LINEO-STAFF

Se conocen como estructuras tradicionales a aquellas que las organizaciones

adoptan siguiendo las recomendaciones de las teorías clásicas en la
administración. Podemos distinguir las siguientes:

Estructura lineal: La estructura lineal es la estructura organizacional más sencilla y

antigua y se basa en la autoridad lineal, que es una consecuencia del principio de la
unidad de mando; es decir que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre
sus subordinados y que no la comparte con ninguno. Gráficamente:

PRESIDENTE A
Fuente: I.
Chiavenato.
“Administración
proceso
DIRECTORES B C administrativo”.
Pág. 221.

GERENTES D E

JEFES F G

SUPERVISORES H I

Las comunicaciones entre las unidades y las personas se hacen únicamente a

través de líneas existentes en el organigrama. Como se observa en el gráfico,
existen dos terminales de comunicación: uno orientado hacia la cima que lo liga con
la posición del superior inmediato y otro orientado hacia abajo, que lo liga a la
posición directamente subordinada.

La autoridad lineal que rige toda la empresa se centraliza en la cima del

organigrama y los canales de responsabilidad se conducen a través de los niveles
jerárquicos, de manera que se extienden hasta la base de la organización.

Su forma piramidal, es la consecuencia de la autoridad en la cima de la

organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando. A medida que se
asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de posiciones o unidades de
cada nivel.

Las ventaja de contar con una estructura lineal es que es sencilla y de fácil
comprensión, ya que se delimita con claridad las responsabilidades de las unidades
o posiciones involucradas. Es indicado para pequeñas empresas.

Las desventajas son, entre otras: la rigidez e inflexibilidad de la organización, lo que

dificulta la innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones. La
autoridad puede tornarse autocrática, pues se pone énfasis en la función de la
 138

jefatura y el mando. Y lo más desventajoso es que, a medida que la organización

crece, tienden a congestionarse las líneas formales de comunicación, en especial
en la cima de la organización, debido a la centralización de decisiones.

Estructura funcional
Es el tipo de estructura que aplica el principio funcional (especialización de las
funciones) para cada tarea. La organización funcional (o dimensión horizontal), se
basa en la división del trabajo y sigue el criterio de la especialización según una
base técnica.

A medida que la organización crece, se desarrolla y entra en el campo competitivo,

aumenta la necesidad de contar con órganos especializados capaces de propiciar
innovaciones rápidas y sustanciales. La estructura funcional brinda flexibilidad.
Frederick Taylor observó que en la organización lineal se gastaba tiempo en la
comunicación y que era necesario involucrar al jefe general y al jefe de
reparaciones en un problema simple, entonces propuso que cada obrero
respondiera funcional y simultáneamente ante más de un jefe, cada uno de ellos
supervisando solo en los asuntos de su especialidad. Por supuesto que en la
estructura funcional pura se viola el principio de unidad de mando lo que tiene
otras consecuencias adversas para el funcionamiento de la estructura. Es por eso
que en el diseño de la estructura funcional se incorporan la autoridad de línea y la
funcional.

Aquí no existe relación de subordinación y las funciones tienen distinto alcance.

Entre las funciones se pueden mencionar: comercialización, producción,
administración personal, administración, finanzas y control.

El modelo de estructura funcional se fundamenta en lo siguiente:

a. La especialización: se emplean capacidades especializadas.

b. La asesoría.
c. La división del asesoramiento.

Las características de la organización funcional se fundamentan en los siguientes

aspectos:

 Está basada en la autoridad funcional (sostenida en la especialización y el

conocimiento) y no en la autoridad lineal (jerarquía y mando). Cada
subordinado se puede reportar a varios superiores especializados
simultáneamente. En la organización funcional ningún superior tiene
autoridad total sobre el subordinado, sino parcial y relativa derivada de su
especialidad.
 Las comunicaciones entre cargos existentes en la organización se efectúan
directamente, sin necesidad de intermediarios, ya que no se sigue la cadena
de mando.
 Las decisiones quedan delegadas en los cargos especializados, lo que
representa la descentralización de las decisiones típicas de la organización
funcional.
 Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades
vinculadas directamente a los objetivos de la organización. Los órganos
funcionales tiene autoridad de asesoría, de planificación y control.
 139

Por su parte, las ventajas del modelo son las siguientes:

1.- El máximo aprovechamiento de la especialización.

2.- La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia.
3.- Facilita la selección y capacitación del personal.
4.- Facilita la discriminación de funciones.

Mientras que las desventajas son las siguientes:

1.- Demasiada cantidad de jefes que dan órdenes.

2.- Se plantean problemas de comunicación.
3.- La autoridad está mal definida.
4.- La estructura es muy compleja.
5.- Mucha confusión. Puede dificultar la coordinación.
6.- Disolución de la responsabilidad.
7.- Exceso de costos de mayor jerarquía en los niveles.
8.- Se crean muchos conflictos.
9.- Centralización excesiva.
10.- Dificultad para ejercer el control.

La organización funcional brinda flexibilidad necesaria a las organizaciones

competitivas e innovadoras.

Organización línea-staff
Tiene las características bases de los tipos de estructuras mencionadas
anteriormente. Está conformada por una subestructura lineal, generada en el
proceso de desarrollo vertical, con delegación de autoridad y una subestructura de
apoyo funcional, de asesoría y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada
relación superior-subordinado, asesoría, centralización y especialización.

A la organización lineal – staff le corresponde la prestación de servicios

especializados y de consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de
los cargos de línea mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría,
prestación de servicios en cuanto a control, planeación, procesamiento de datos,
entre otros.

Dentro de las características más sobresalientes podemos decir que es un tipo

mixto e híbrido de organización, donde los cargos de línea están directamente
relacionados con los objetivos vitales de la empresa (producir, comprar, vender,
entre otros), y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las tareas.

Asimismo los cargos de staff se hallan indirectamente relacionados con los

objetivos de la empresa y no tienen autoridad lineal, sino funcional de asesoría
sobre la ejecución de las tareas.

En este tipo de estructura es importante destacar que la línea necesita del staff para
poder desarrollar sus actividades; y por otro, el staff necesita de la línea para poder
aplicar sus ideas y planes. A medida que se asciende en la escala jerárquica,
aumenta la proporción de las funciones staff asociadas a consultaría, asesoría, por
el contrario, al descender aumenta la proporción de las funciones staff asociadas a
la prestación de servicios especializados.
 140

Dentro de las principales ventajas de este tipo de organización encontramos las

siguientes:

1.- Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructura.

2.- Para todas las funciones de rutina existen líneas de autoridad perfectamente
definidas.
3.- Se pueden tomar decisiones rápidas.
4.- Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa.
5.- Se concilia la eficiencia operativa con una adecuada especialización.
6.- Mayor flexibilidad estructural.
7.- Favorece la cooperación y la coordinación.

Dentro de las principales desventajas podemos decir las siguientes:

1.- Conflicto entre la organización de línea y la organización funcional.

2.- Posibilidad de confusión entre “el consejo” y la orden.
3.- Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional.
4.- Tendencia de la línea a desentenderse de la actividad intelectual.

Gráficamente:
Fuente: I.
DIRECTOR Chiavenato.
“Administración
GENERAL
proceso
administrativo”.
Pág. 228.

DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. ING.

JURÍDICO COMPRAS RRHH PRODUCTOS

DIRECTOR DIRECTOR DE DIRECTOR

FINANCIERO PRODUCCIÓN COMERCIAL

ANÁLISIS DE CONTROL CONTROL DE INV. DE

MANTENIMIENTO PUBLICIDAD
COSTOS PRESUPUESTO CALIDAD MERCADO

CTA. POR CTA. TESORE FABRICA MONTA ACABA VENTA VENTA VENTA
COBRAR POR RÍA CIÓN JE DO NORTE SUR CENTRO
PAGAR

STAFF LÍNEA

El organigrama línea - staff, corresponde a una empresa fabril.

 141

Funciones del staff

Las principales funciones del staff están relacionadas con:

1.- Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras,

personal, realizadas y ejecutadas por el staff.
2.- Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos,
consultoría laboral que el staff orienta y recomienda.
3.- Seguimiento: acompañar y evaluar determinadas actividades o procesos,
sin intervenir o influir en el. Consigue datos y elabora informes.
4.- Planificación y control: normalmente se delega en el staff. Financiero,
presupuestario, producción, de mantenimiento de máquinas, calidad, entre
otras, son actividades desarrolladas por el staff.

Unidades de apoyo y de servicios: Son aquellas que contribuyen en forma indirecta

al logro de los objetivos de la empresa. La autoridad del staff es una porción de la
autoridad delegada por la línea.

Estos departamentos son especializados y dan consejos y prestan servicios de

apoyo a todas las áreas de la organización.

Generalmente la línea y el poder se caracterizan por las relaciones y no por las

personas o los departamentos.

Para que el trabajo del staff sea eficaz es importante enseñar las relaciones de
autoridad y hacer que el personal de línea escuche al staff y es necesario mantener
informado al staff de todas las actividades de la organización.

ESTRUCTURAS MODERNAS:
MATRICIAL, MULTIDIVISIONAL, VIRTUAL

Al no existir un diseño de estructura genérico para cualquier tipo de organización,

como lo pretendían las teorías tradicionales de la administración, las necesidades
de las organizaciones ante los cambios ambientales dan lugar a nuevas propuestas
teóricas.

Estructura matricial
En este tipo de estructura se combinan los patrones de departamentalización
funcional con la de proyectos. Tiene éxito en situaciones en las cuales la
complejidad constituye el mayor desafío. Es una estructura mixta o de doble
entrada, de allí su nombre.
 142

En la línea vertical se ubican los departamentos funcionales.

En la línea horizontal se ubican los departamentos por proyectos.

Ventajas Desventajas

Se dan conflictos en la autoridad

Orientada a resultados finales
organizacional
Se mantiene la identificación
Posibilidad de fragmentación del mando
profesional
Se precisa la responsabilidad de Se requiere de administradores con
utilidades por producto habilidades en relaciones humanas

Este modelo de estructura puede resultar efectivo si se siguen las siguientes

sugerencias:

1.- Definir los objetivos del proyecto o tarea.

2.- Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y
miembros de equipos.
3.- Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en
conocimientos e información, no en el rango.
4.- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.
5.- Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de
ejercer liderazgo.
6.- Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.
7.- Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen
oportunamente el incumplimiento de normas.
8.- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros
de sus equipos.

Estructura multidivisional (también llamada divisional)

Este tipo de estructura recurre a un recurso organizacional conocido como unidad
estratégica de negocios (UEN). Para que haya una división de este tipo, la división
opera como una actividad empresarial independiente porque trabaja con un
producto distinto, en mercados diferentes y requiere de habilidades de operación
diferentes.
 143

En el gráfico, se puede observar como en la estructura de Arcor Argentina, Bagley

y LATAM son una división independiente del resto de los productos.

En esta estructura cada división posee una misión diferente a la de otras, cuenta
con un grupo definido de competidores, tiene sus propios planes de integración,
administra sus recursos en áreas clave y tiene dimensiones razonables.

Organización virtual
La organización virtual es un concepto más bien amplio según el cual un grupo de
organizaciones o personas independientes se conectan entre sí por medio de la
tecnología de la información. El propósito de la organización virtual es conseguir
acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o
responder velozmente a las necesidades del mercado.

En la organización virtual, empleados de tiempo completo contratan temporalmente

especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.

MODELOS MECANICISTAS Y ORGÁNICOS

DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones no tienen las mismas estructuras. Organizaciones de tamaño

comparable no tienen necesariamente estructuras similares. Lo que funciona para
una puede no funcionar para otra. Así podemos distinguir entre organizaciones
mecanicistas y orgánicas.
 144

Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se

caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de
información limitada y poca participación en la toma de decisiones de los
empleados de niveles inferiores.

Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser máquinas eficientes y

dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas
estandarizadas y controles similares. El diseño de la estructura trata de minimizar el
impacto de personalidades y juicio diferentes, así como de la ambigüedad, debido a
que estas características humanas son consideradas como ineficientes e
incongruentes.

Por el contrario, una organización orgánica, también llamadas adhocráticas) tiene

una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentos
estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que le permite cambiar
rápidamente según lo requieran las necesidades. Las organizaciones orgánicas
tienen división del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son
estandarizados. Los empleados están capacitados y se les confiere poder para
manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan
con frecuencia equipos de trabajo. Los empleados de las organizaciones de tipo
orgánico requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa. Sus altos
niveles de destrezas y capacitación, el apoyo que proporcionan otros miembros del
equipo, hacen innecesarios la formalización y los controles gerenciales rígidos.

Podemos sintetizar las diferencias entre ambos tipos de organizaciones en:

Organización mecanicista Organización orgánica

Alto grado de especialización Equipos interfuncionales

Equipos integrados por varios niveles

Departamentalización rígida
jerárquicos

Cadena de mando definida Libre flujo de información

Alcance del control estrecho Alcance del control amplio

Centralización Descentralización

Alto grado de formalización Formalización escasa

Estructura de tipo burocrática Estructura flexible (adhocracia)

Ambientes estables Ambientes inestables

 145

INFLUENCIA DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO

DE LA ESTRUCTURA

Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, inició alrededor de mediados del siglo
XX una investigación cuyos resultados incorpora a la tecnología con un rol en las
organizaciones tan importante como el de la estructura y los procesos. Las teorías
clásicas en administración veían a la organización formal como una estructura y un
grupo de procesos, la tecnología sólo se reconocía como un conjunto de
condiciones limitantes.

Woodward identifica tres tipos distintos de sistemas productivos:

1.- Producción unitaria y lotes pequeños: se producen unidades o pequeñas

cantidades, de cada producto, se modifican a medida que se realiza el
trabajo. Los trabajadores utilizan variedad de herramientas e instrumentos.
El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado.
Ejemplo grandes construcciones civiles. La función predominante es la de
Investigación y el desarrollo (Ingeniería). La organización necesita de
flexibilidad, de una integración más estrecha y de contactos personales
frecuentes, de una estructura orgánica.
2.- Producción en masa o mecanizada: se produce en grandes lotes- Los
obreros trabajan en líneas de montaje operando máquinas que pueden
desempeñar una o más operaciones sobre el producto. La función más
importante es la de Producción (Operaciones). Ejemplo las empresas
ensambladoras de automóviles, de electrodomésticos, etc. Las funciones
son independientes y no requieren de las relaciones de operaciones
próximas entre las personas responsables del desarrollo, la producción y las
ventas. Puede operar con un modelo mecanicista.
3.- Producción en proceso continuo o producción automatizada: la
producción se realiza dentro de un proceso continuo. En el que uno o unos
pocos obreros especializados monitorean el proceso de producción
automatizado total o parcialmente. La participación humana es mínima.
Ejemplo producción química o petroquímica, pael, cemento, etc. El flujo
productivo está determinado por la situación del mercado, por ello la función
más importante es la de Mercadotecnia (Ventas). Sus procesos son de un
elevado grado de previsibilidad y por ellos su estructura en niveles
jerárquicos es menor, su estructura puede ser orgánica.

Los estudios de Woodward y los que siguieron con posterioridad señalan que la
tecnología influye en la estructura y el comportamiento organizacional, así como en
el estilo de administración; es decir, existe un “imperativo tecnológico” que
impone condiciones y características a la estructura de las organizaciones. Este
imperativa nos dice que la estructura y el comportamiento organizacional de las
empresas están determinados por la tecnología que la empresa utiliza en la
ejecución de sus operaciones, fabricación y realización de sus productos y
servicios, para alcanzar sus objetivos. Si bien se debe reconocer la importancia de
la tecnología en la dinámica de las organizaciones, no debemos olvidar que no es el
único factor que opera en el funcionamiento de las mismas.

El modelo, la estructura que una organización adopta para operar dependerá tanto
de la tecnología, como de otros factores ambientales internos y externos.
 146

COMITÉS

Un comité es un conjunto de personas encargado como grupo de un

asunto.

Los comités forman parte del diseño estructural de una organización, bien utilizados
facilitan la comunicación, la integración de las unidades organizativas y de
actividades que están interrelacionadas.

Los comités pueden clasificarse según:

 Tipo de autoridad: de línea o de staff, según si su autoridad implica la toma

de decisiones (comité ejecutivo plural) o la de asesoramiento (comité
staff).
 Tipo de participación en la estructura organizacional: pueden ser
formales o informales, los comités con cierto grado de permanencia son
formales. El comité informal no recibe delegación de autoridad sino que
realiza acciones de análisis grupal sobre un problema en particular.
 Tipo de objetivos: permanentes o temporales, generalmente los comités
formales al pertenecer a la estructura de la organización son permanentes.
Mientras que los informales, para estudiar o tratar un asunto en particular,
tienden a ser temporales o transitorios.

Ventajas Desventajas Mal uso

Deliberación y criterios grupales
al permitir la discusión de ideas
y la intervención de los
participantes.
Mejora y beneficia la
coordinación de actividades
entre unidades organizaciones,
también de planes y políticas.
Produce motivaciones en cada
miembro que se trasladan a la
organización
Impide que una sola persona
tenga demasiada autoridad
La participación tiende a
aumentar la aceptación de
nuevas ideas
Motivación mediante la
participación. Las personas que
participan de una decisión
suelen ser entusiastas en su
ejecución.
Transmitir y compartir
información.
Para reemplazar a un
El costo en términos de tiempo y administrador, los comités son
dinero para su funcionamiento débiles como instrumentos
administrativos.
Falta de decisiones en tiempo Para realizar tareas de
oportuno investigación
Tendencia a la autodestrucción,
consecuencia de la falta de decisión,
Para decisiones ajenas a la
invariablemente una persona adopta
autoridad de los participantes.
una actitud dominante frente al
grupo.
Dispersión de la responsabilidad en
Para decisiones sin
el grupo, es una de las mayores
importancia
desventajas.
Para consolidar una autoridad
Tiranía de las minorías, algunos
dividida, esto puede ser
miembros pueden imponen su
solucionado modificando la
voluntad sobre la mayoría.
estructura organizacional.
Sustitución de un liderazgo personal
Negociación del mínimo común
denominador, esto debilita las
decisiones tomadas.
 147

UNIDAD IX

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Nos dice Elio De Zuani que Administración es el campo del conocimiento cuyo
objeto de estudio son las organizaciones, explica su comportamiento
científicamente y busca que se conduzcan con eficiencia por medio de técnicas y
también del arte de quién las aplica.

Por su parte Chiavenato nos dice que “Administración” proviene del latín (ad,
dirección hacia, tendendia; minister, comparativo de inferioridad) y significa
subordinación y servicio. En su origen, el término significaba función que se
desempeña bajo el mando de otro, servicio que se presta a otro.

La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la organización

y transformarlos en acción empresarial mediante la planeación, organización,
dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de
la empresa para conseguir tales objetivos. Por lo tanto, Administración, es el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos
organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficacia y eficiencia.

El hecho que se identifique la Administración como una ciencia recién a partir de

fines del siglo XIX, principios del XX, no significa que no haya existido antes. La
administración es una actividad propia del hombre, desde el momento que éste
tiene múltiples fines que alcanzar y escasos recursos que aplicar.

La Administración, de igual manera que otras disciplinas, nos permite incorporar

saberes de los que carecemos, y su adecuada transformación junto a los adquiridos
previamente, hace que los mismos se multipliquen y generen otros nuevos, algunos
novedosos y no considerados con anterioridad.

Bajo la idea de la evolución, Administración y Organizaciones han ido de la mano,

convergiendo en saberes aptos, para abordar el funcionamiento, de toda clase de
emprendimientos.

La Teoría de la administración es, en ciertos aspectos, una consecuencia de la

teoría de las organizaciones. La teoría de la administración, que estudia la
administración de las organizaciones en general y de las empresas en particular, es
una teoría en creciente expansión y ampliación y puede resumirse en cinco etapas
diferentes que se superponen, cada una de las cuales destaca una aspecto
importante de la administración.
En la actualidad, la teoría de la administración estudia la administración de
empresas demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción
e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es
objeto de estudio de una o más corriente de la teoría administrativas. Estas cinco
variables constituyen los principales componentes en el estudio de la
administración de empresas.

El comportamiento del conjunto de estas variables es sistémico y complejo; cada

una de ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una de ellas, las
otras también se modifican en mayor o en menor grado.
 148

Fuente: I.
Chiavenato.
“Administración
proceso
administrativo”.
Pág. 25.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS

EN LAS TAREAS

Elaborada por Frederick W. Taylor

(http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor)17. Es considerado el padre
de la administración científica. Tuvo muchos seguidores, entre los que se
destacaron Frank y Lilian Gilbreth; Hebry Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford,
entre otros.

La administración científica se situó inicialmente en el plano del trabajo individual de

cada obrero. Hasta entonces la selección del método de trabajo era confiada a
cada obrero, que se basaba en su propia experiencia para definir como realizaría
sus tareas.

La administración científica basaba en cuatro principios:

 Principio de Planeación: sustituir el criterio individual del obrero, la

improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante
la planeación del método.
 Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan
más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la
preparación de la fuerza laboral, se deben preparar también las máquinas y
los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición
racional de las herramientas y los materiales.

17
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 149

 Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de

acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
 Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea mas disciplinada.

La técnica para llegar al método racional era el estudio de tiempos y movimientos;

las actividades más complejas eran subdivididas en actividades más sencillas y
éstas en movimientos elementales, para facilitar su racionalización y
estandarización. A partir de aquí se deriva la subdivisión de tareas para permitir la
especialización del trabajador. La línea de montaje, donde cada obrero ejecuta
tareas sencillas y repetitivas durante su jornada diaria de trabajo, es uno de los
ejemplos característicos de esta subdivisión de tareas y búsqueda de la
estandarización.

El énfasis en las tareas es un enfoque ínfimo implementado en el trabajo del obrero

y no en la totalidad de la organización. Es también mecanicista porque involucra un
conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, selección del obrero en
forma científica, aplicación del método planeado racionalmente, etc), como si
fuesen piezas de un engranaje mayor.

El énfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo,

aunque limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial, y
siendo este el primer paso en la teoría de la administración.

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En este aspecto, administrar se refiere a planear y organizar la estructura de

órganos y cargos que componen la organización, y dirigir y controlar sus
actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de la eficiencia de sus trabajadores. Esto constituye una enorme ampliación
del objeto de estudio de la teoría de la administración. Los enfoques relacionados
con la estructura organizacional son tres: teoría clásica de Fayor, teoría de la
burocracia de Weber y teoría estructuralista. A continuación veremos estos tres
enfoques:

Teoría Clásica

Henri Fayol (http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol)18 (1841-1925). Considerado el

padre de la administración moderna. En base a sus experiencias como ejecutivo
de una empresa integrada en el proceso de gran escala, desarrolla sus ideas
sobre la administración. Separa la habilidad administrativa del conocimiento
tecnológico. El éxito de la organización depende más de las habilidades
administrativas de sus líderes que de sus habilidades técnicas. Sus teorías
tardaron en apreciarse por lo menos 40 años, ya que las de Taylor tuvieron
mayor divulgación.

18
Recuperado el 14/03/17 on-line de Wikipedia ® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro.
 150

Según Fayor, toda empresa posee seis funciones básicas:

Fuente: I.
Chiavenato.
“Administración
proceso
administrativo”.
Pág. 13.

1.- Las funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y

servicios.
2.- Las funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3.- La funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4.- Las funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y las personas.
5.- Las funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas.
6.- Las funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la
cúpula de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan
y sincronizan las demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre
por encima de ellas.

Esta función administrativa no es privilegio de la alta cúpula, pues ella se reparte

proporcionalmente en todos los niveles de la jerarquía de la empresa.

En los niveles más altos predominan las funciones administrativas, mientras que en
los niveles inferiores predominan las demás funciones, no administrativas.

Como toda ciencia, la administración debe basarse en leyes o principios universales

aplicables a todas las situaciones que el administrador enfrenta: los principios
generales de administración. Fayor elaboró una lista de 14 principios, mientras que
otros autores clásicos y neoclásicos se dedicaron a enunciar otros tantos. Los
principios más conocidos son:

Fuente: I.
Chiavenato.
“Administración
proceso
administrativo”.
Pág. 15.
 151

Teoría de la burocracia

Max Weber (1864-1920). Sociólogo. Desde el punto de vista de la perspectiva

clásica, una organización es una estructura de relaciones, poder, objetivos,
papeles, actividades, comunicaciones y otros factores que surgen cuando las
personas trabajan juntas.

Weber considera que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad

que resulta cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades,
experiencias y metas diferentes. Manifestaba que los trabajos en sí mismos podían
estandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a la organización.
Las reglas y reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en
los puestos y no en las personas.

Las burocracias son especialmente importantes porque permiten a las grandes

organizaciones realizar muchas actividades de rutina, fundamentales para su
supervivencia.

Como nos dice el CPN Elio de Zuani en su libro Introducción a la Administración,

muchas de las organizaciones de hoy son burocráticas. La burocracia puede ser
eficiente y productiva, pero no es el modelo adecuado para todas las
organizaciones. Aquellas que requieren una rápida toma de decisiones y
flexibilidad pueden sufrir si adoptan este enfoque y en el caso de las personas,
muchas de ellas no muestran su mejor desempeño si las reglas y los
procedimientos burocráticos resultan excesivos.
 152

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS

EN LAS PERSONAS. LA ESCUELA
DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de

1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en
teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que

podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción.
Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no
son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Antes del desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, la administración

descansaba totalmente en los postulados de la teoría científica de la administración,
de Fredderick Taylor por un lado, y en los postulados de la administración científica
de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el cargo o función por un lado, y en
la estructura organizacional por otro lado, como forma de alcanzar la eficiencia.

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una

verdadera revolución conceptual. Se hizo una transferencia del énfasis puesto en la
tarea y en la estructura organizacional, al énfasis en las personas que trabajan o
que participan en las organizaciones.

Con este nuevo enfoque de la administración, la preocupación por la máquina, por

el método de trabajo y por la organización formal y los principios de administración,
ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social. Se pasa del
aspecto técnico al psicológico.

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Esta
teoría no fue aceptada en Europa sino hasta después de terminada la II Guerra
Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en
contraste con los gobiernos democráticos de la nación norteamericana.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones

humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un
científico australiano el cual fue además profesor y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Escuela de Administración de Empresas de la
Universidad de Harvard; éste condujo la famosa experiencia de Hawthorne. La
teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los
Estados Unidos en el año en el año 1,930.

Fue básicamente UN movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de

la administración.
 153

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas

Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción
dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las
limitaciones que presenta la teoría clásica, que con el fin de aumentar la
rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores
quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue básicamente un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

Características de la Teoría de las Relaciones Humanas

Estudia la organización Como grupo de personas:

 Hace énfasis en las personas.

 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura.
 Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.

Las cuatro principales causa del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

1.- Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

2.- El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3.- Las ideas de la filosofía pragmática de Jhon y de la psicología dinámica de
Kurt lewin.
4.- Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.

La experiencia de Hawthorne Elton Mayo

En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una
fábrica Western Electric Company situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con
la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la producción.

 PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. Durante la

primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabajo bajo intensidad constante.
 SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE
PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES). La segunda fase comenzó en
abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental)
fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas:
cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo • La investigación llevada a
cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar
cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
 154

 TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA

DE ENTREVISTAS). Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la
diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo.
 CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE
OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES). Se escogió un grupo
experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos
de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual
paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran
idénticas a las del departamento. • El experimento de Hawthorne, fue
suspendido en 1932, por razones externas, pero la influencia de su
resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

La civilización industrializada y el hombre

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la
opresión del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus libros a
examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización
basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de esta manera:

a. El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está

más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales.
La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
cual participa son factores decisivos de la productividad.
b. El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social.
c. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
d. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar
junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada. Mayo está
en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación
básica del trabajador es sólo salarial.
e. La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión,
mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que
proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad
emocional de los individuos.
 155

Funciones básicas de la organización industrial

Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

Trata la organización como una
máquina
Hace énfasis en las tareas o en la
tecnología
Se inspira en sistemas de ingeniería
Autoridad centralizada
Líneas claras de autoridad
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo
Confianza en reglas y reglamentos
Clara separación entre líneas y staff
Trata la organización como grupos de
personas
Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicología
Delegación plena de la autoridad
Autonomía del trabajador
Enfasis en las relaciones humanas
Confianza en las personas
Dinámica grupal de interpersonal

Conclusión

Como se ha podido constatar al finalizar la lectura de este material, la teoría de las

relaciones humanas aparece en los Estados Unidos debido a un grupo de factores
entre los que se encontraban los trabajadores mismos y los gremios, así como la
aparición de las ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador, por así llamarlo,
de esta teoría obtuvo sus mayores conocimientos aplicados de la llamada
experiencia de Hawthorne.

A partir de entonces, las teorías científicas y clásicas decaerían, dando paso a la

naciente teoría de las relaciones humanas mediante la cual, el hombre mismo, el
trabajador constituiría el epicentro de la administración.

Tomando en consideración que el factor psicológico es una determinante mayor (en

muchos casos) que el remunerativo, Elton Mayo echa por tierra los postulados
principales de sus antecesores Taylor y Fayol.

Finalmente, habremos de decir que a ésta teoría debemos la humanización de la

administración, por tanto sabemos que cumplió con su cometido inmediato además
de ingresar su generoso aporte a la Teoría General de la Administración.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS

EN EL AMBIENTE Y CON ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA

La teoría General de los Sistemas (desarrollada en profundidad en la unidad 2)

En general, podríamos decir que los enfoques clásicos fueron objeto de críticas por
dos razones fundamentales:

 Ignoraban la relación entre la organización y su medio externo.

 Generalmente acentúan un aspecto de la organización o de sus empleados
a expensas de otras consideraciones.
 156

En respuesta a estas críticas, los sabios de la Administración, en la década de los

años cincuenta, se alejaron de los detalles de la organización para intentar
comprenderla como un “sistema”, a lo que denominaron “Teoría General de los
Sistemas”, la que tenía por objeto primordial poder interpretar a las organizaciones.

Dentro de los conceptos claves de la Teoría General de los Sistemas podemos

mencionar:

 La organización es considerada como un sistema abierto.

 La administración debe interactuar con el ambiente para recopilar elementos
de entrada y transformación de los elementos de salida de su producción.
 Las organizaciones contienen una serie de susbistemas.
 Existen muchos caminos para llegar a un mismo resultado.
 Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de sus partes.

La Teoría General de los Sistemas contribuye a reconocer la importancia de las

relaciones de la organización con el ambiente externo, pero también presenta
limitaciones, al no proporcionar una orientación específica acerca de las funciones y
deberes de los gerentes.

Esta teoría podría considerarse como una teoría totalizante, puesto que los
sistemas no se pueden entender plenamente sino sólo mediante el análisis
separado y exclusivo de cada una de las partes sin perder la visión del todo al que
pertenecen.

Adopta una visión holística (el todo es mayor que la suma de las partes) y resalta
los procesos. Entre sus conceptos más importantes señala los sistemas abiertos
en vez de los cerrados, la eficiencia, la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y
la sinergia.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

El enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las

que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se
pueden localizar las explicaciones causales de las características de las
organizaciones. Así, no hay una única mejor manera.

Todo depende de las características ambientales relevantes a la organización. Los

sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a las
organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacionadas en una
dinámica interacción con cada organización. Las características organizaciones
solamente pueden ser entendidas mediante el análisis de las características
ambientales con las cuales aquellas se enfrentan.
La teoría de la contingencia es un paso más allá de la teoría de los sistemas en
administración. “La visión contingente de la organización y de su administración
sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado
por límites identificables en relación con su suprasistema ambiental.

La visión contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los

subsistemas, como también entre la organización y su ambiente, y definir
estándares de relaciones o configuración de variables. Ella enfatiza la naturaleza
multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo las organizaciones
operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas.
 157

La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de

diseños organizacionales y sistemas gerenciales más apropiadas a situaciones
específicas”.

Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas

cerrados, los cuales definían su eficacia dependiendo de la organización interna.
Desde el modelo clásico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los
teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la
estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teorías fueron
perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y
pocas relaciones con el entorno.

A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como un

sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, ya la teoría de
sistemas propone que la apertura de una organización produce que ésta esté en
constante intercambio de energía con su entorno; su naturaleza es orgánica, por lo
que poseen una estructura jerárquica flexible que les permite adaptarse con
facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la
generalidad de esta teoría conduce a la aparición de modelos más prácticos como
la teoría situacional.

La palabra contingencia es definida como "toda variable externa, característica

ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la
organización y a su comportamiento", por medio de una relación si (causa)…
entonces (efecto). Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los
modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del
entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.

Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de
atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre
fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura
organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la
organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales
para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse en condiciones generales e influencias

específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas,
económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por
aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras
organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales
son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los
factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de
estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de

otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para
todas las circunstancias.
 158

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como

variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa,
los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo,
no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de
los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las
circunstancias externas.

De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la

organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de
adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.
159