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INDICE
REFERENCIAS ................................................................................................................................3
UNIDAD 1: CONCEPTO DE RELACIONES PÚBLICAS ....................................................................4
1.1 El marco es la gestión de la comunicación .................................................................................. 4
1.2 Del objeto de estudio a la denominación ..................................................................................... 7
1.3 Roles sociales de las relaciones públicas ................................................................................. 12
1.4 Las relaciones públicas como disciplina académica y como profesión. ..................................... 18
1.5 El ejercicio de la actividad profesional....................................................................................... 24
1.6 Qué dice el ente profesional...................................................................................................... 26
UNIDAD 2: HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS ....................................27
2.1 Historia de las Relaciones Públicas .......................................................................................... 27
2.2 El DIRCOM ............................................................................................................................... 30
UNIDAD 3: ROL DEL PROFESIONAL .............................................................................................33
3.1 El perfil...................................................................................................................................... 33
3.2 Los profesionales en el área de trabajo .................................................................................... 36
3.3 Dos vertientes, infinidad de éticas ............................................................................................. 39
UNIDAD 4: LOS PÚBLICOS Y SUS VÍNCULOS .............................................................................54
4.1 Los públicos y sus vínculos. ...................................................................................................... 54
4.2 Características .......................................................................................................................... 55
4.3 Clasificación.............................................................................................................................. 56
4.4 El paradigma de referencia: La Teoría Situacional de los Públicos ........................................... 59
UNIDAD 5: CAMPO DE ACCIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Y ÁREAS DE DESEMPEÑO
PROFESIONAL ...............................................................................................................................61
5.1 Campos de acción y desempeño profesional ............................................................................ 61
5.2 Organización ............................................................................................................................. 62
5.3 Comunicación Financiera .......................................................................................................... 73
5.4 Eventos, Ceremonial y Protocolo .............................................................................................. 98
UNIDAD 6: RECURSOS PARA LA ACCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS. .............................. 102
6.1 Recursos para la acción de Relaciones Públicas. ....................................................................102
6.2 Las herramientas de Comunicación Interna .............................................................................106
UNIDAD 7: PUESTA EN PRÁCTICA: PLANIFICACIÓN Y CAMPAÑAS. ......................................132
7.1 Planificación y Campañas de Relaciones públicas. ..................................................................132
7.2 Definición Planificación ............................................................................................................133
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REFERENCIAS

Actividad no obligatoria.

Actividad obligatoria.

Atención.

Audio.

Bibliografía.

Página web. Internet.

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UNIDAD 1: CONCEPTO DE RELACIONES PÚBLICAS

1.1 El marco es la gestión de la comunicación

Cada época tiene especificidades que las distinguen de las demás, y también pide
a otras las que les faltan. Toda sociedad contiene tipos de habitantes construidos y
constructores de su habita. No obstante es importante destacar que las sociedades
no se transforman caprichosamente sino, a través de un ritmo y un juego de
variables altamente complejas que lejos de ser un obstáculo, son las claves para la
reflexión y un elemento definitivo de desconcierto, tanto para la visión reduccionista
y mecanicista del determinismo histórico, como para las no menos ingenuas
visiones mesiánicas.

Toda sociedad vive, se crea, progresa, se desarrolla mediante el intercambio de

símbolos. La historia de una sociedad es un sistema de símbolos (red). Si estos
símbolos son acallados esa civilización muere o lo que es lo mismo se trasforma,
muta. La sociedad está compuesta por un código común, por política, economía y
arte y guerra, comercio y ocio, etc., en síntesis, por una cultura que regirá sobre la
conducta de los individuos que en ese espacio vivan y se desarrollen.

Hoy día, en nuestras sociedades contemporáneas, el cambio se vuelve regla y la

estabilidad excepción. La mundialización de los intercambios y de la competencia,
la redes mundiales de la información, el derrumbe de las grandes ideologías
estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios, etc., hacen resbalar
nuestras organizaciones que dirigen estas sociedades en la incertidumbre, la
ruptura y las contradicciones, puesto que fueron creadas para asegurar el orden y
para garantizar la seguridad de otras épocas. De hecho, los acontecimientos se
manifiestan, desde hace décadas, en el devenir planetario del mundo generando
una cantidad de interrogantes frente a los cuales el conocimiento y la experiencia
histórico-política son, más bien, un relativo obstáculo, más que una sólida y segura
base para iniciar una reflexión comprensiva de los sucesos mundiales.
La tecnología –la gran protagonista de estos tiempos-, con su crecimiento
vertiginoso y su aplicación social incita el surgir de una nueva forma de política, con
modos de operar que la gran mayoría de la gente que puebla este mundo no
advirtió. Los medios de comunicación masivos han influido poderosamente en el
comportamiento humano, aunque los estudiosos se contradicen y polemizan
respecto de su función social explícita, lo cierto es que han llevado el living room a
convertirse no sólo en un cuarto oscuro electoral –tal como lo dijera MacLuhan- sino
también en un centro de opiniones publicadas que influyen poderosamente en el
“pulso” social. Por otro lado el espacio virtual de Internet ha llevado a que cada uno
sea parte y fuente de la opinión pública; y la telefonía móvil, por medio de los
aparatos altamente desarrollados, llevó a que cada persona sea en sí misma un
complejo interconectado al mundo. Así, los conceptos de representación /política
/consenso, público/ privado, comunicación /emisión /recepción etc., entran en crisis.
Palabras que ya no nombran su objeto, y su acción queda desnuda; puestos que
ya no representan un rol, y borran los límites de la responsabilidad; y la
transparencia no da lugar para el error.
 5

Estos emergentes no sólo produjeron un “big-bang” en la percepción/mundo,

también dieron nombre a una era: la de la comunicación. Esta esfera es sin duda
alguna una de las claves esenciales del siglo XX, época que ha sido adjetivada
como hiperindustrializada e hipercomunicada dando sentido a la idea de
planetarización1.

La comunicación, su ciencia, nació en 1948, pero como lo aclara la historia de la

comunicación su referencia es anterior. Su nacimiento se vio inmerso en cambios
constantes y continuos, hasta llevarla a su biodegradación 2 en cada uso.

En este sentido, este concepto emerge como erróneo: una ilusión que nos enfrenta
día a día a su propia gestión. El no reparar en la alteridad que representa el
comunicarse, parece generar más incomunicación. La escucha se ha debilitado
frente a la emisión y el receptor quedo relegado a la simple acción de carga de
información.

De este modo, todos los días vamos dando cuenta que la técnica (promotora de
la era de la comunicación) y la comunicación (en sí misma) no crearon por sí solas
el paraíso perdido hace mucho tiempo por el hombre, más aún, ambas suscitan
variadas controversias que están lejos de apagarse. Sendos Bandos:
apocalípticos e integrados -según la lúcida categorización de Umberto Eco- sigue
confrontando la ingenua condena o defensa a ultranza de los llamados “media” –
objetos y sujetos referentes por excelencia de la comunicación-. Y los teóricos
pujan por defender marcos conceptuales que anuncian un mejoramiento de las
relaciones –acercándose científicamente al hombre ordinario- dando por hecho lo
básico, sin comprender que ahí está la verdadera causa de la in-comunicación.

Hoy “todo” es comunicación. Será, como concluye Armand Mattelart en su libro

Historia de las teorías de la comunicación que, “ante el fracaso de las ideologías
racionalistas del progreso lineal y continuo, la comunicación ha tomado el relevo
y se presenta como parámetro por excelencia de la evolución de la humanidad,
en un momento histórico en el que ésta busca desesperadamente un sentido a su
futuro”.

Lo que todavía no se ha comprendido en la frase “hoy todo es comunicación” es

su contraparte: la incomunicación. Comunicación e incomunicación conviven en
la misma acción. Es lo que denominamos “alteridad”. Cuando hablo del árbol
verde, el “otro sujeto” debe elegir entre una variedad de verdes que no están en
el mensaje sino en su sentido de verde. Sin embargo no damos cuenta de ello y
creemos fervientemente que el verde elegido es el del emisor.

La comunicación, por otro lado, como forma de gestión se ha convertido en una

ingeniería social y sus agentes son ingenieros sociales. Ahí la importancia del
comunicador en todos sus puestos: RRPP, DIRCOM, Publicista, diseñador, etc.

La comunicación como elemento de creación de valor es un fenómeno

relativamente reciente, tiene poco más de un siglo de existencia como disciplina.

1
Edgar Morin “Tierra Patria” Ed. Nueva Visión, 1995
2
El término biodegradación es usado para dar cuenta de la ecología de la acción de la comunicación. Al bio(porq ue es orgánica)-
Degradars (porque se mezcla en la interacción con los demás organismos) se expande y se adapta a los contextos. Pero también
desaparece y se transforma.
 6

Para reflexionar sobre la función de la comunicación como apoyo estratégico en

la empresa hace falta repasar algunas de las razones que impulsaron la
comunicación a ocupar un lugar de relevancia en las organizaciones.

La comunicación es la inteligencia que promueve las manifestaciones

organizativas y por eso se ha convertido en factor esencial del desempeño de
instituciones, organizaciones y empresas. Su implementación se va acercando
cada vez más a la alta dirección, definida como un elemento vital de la estrategia
de posicionamiento. Frente a la incertidumbre de los escenarios futuros, la
comunicación asume un papel estratégico para dar sentido a la estructura en la
búsqueda de un cumplimiento de sus objetivos organizativos y de las expectativas
de sus públicos estratégicos.

Numerosas experiencias revelan que las organizaciones admiten la necesidad de

contar con especialistas de comunicación con orientación hacia la asignación de
recursos y resultados. Asimismo, confirman la necesidad de definir estrategias
adecuadamente articuladas y en sintonía con sus planes de negocios. Sin
embargo, ese enfoque funcionalista, practicado hace varias décadas, ya no hasta
para satisfacer las demandas y los objetivos impuestos por una sociedad cada vez
más compleja, transparente y global.

Actualmente las empresas e instituciones son mucho más que una nómina de
accionistas o una inscripción societaria: son, sobre todo, entidades públicas y
sociales, puesto que ya no pueden mantenerse ocultas por detrás de sus
productos o servicios. Su objetivo debe ser la búsqueda de la transparencia en la
presentación de sus servicios y productos y en la comunicación de sus acciones
y mensajes en los ambientes interno y externo, porque están expuestas al
escrutinio público, al igual que los gobiernos, las instituciones religiosas,
educativos y medios de comunicación.

El escenario actual obliga a las organizaciones a reconsiderar cómo producen su

comunicación, cómo la comunicación impacta en las organizaciones, o cómo
funciona la producción de ambas. La conducción de la relación es lo que ha
cambiado. Si, por un lado, no es posible ignorar que el mundo está comandado
por los negocios e intereses capitalistas, por otro, y cada vez más, la sociedad
reconoce que los argumentos capitalistas no son suficientes para asegurar un
mundo más justo, equitativo y sostenible.

La comunicación entonces, como la materia prima de la producción de relaciones

(vínculos) se presenta como un producto/servicio estratégico, pero que se debe
reinventar día tras día si no quiere quedar como un producto del siglo XX: producto
mecánico/tecnológico.

Para ello el gestor de la comunicación para obtener un lugar, debe propiciar

conocimientos que les permita gestionar ya no el espacio físico -el territorio-, sino
en el espacio mental de los públicos. Un territorio virtual en el que es necesario
una lucha continua y sin cuartel para no perder posición, por la competencia o
simplemente por el olvido. Para ello debe avanzar en la teoría y la práctica. Al fin
y al cabo, la gestión de la identidad, de la imagen, de la reputación o el
posicionamiento se dan en la mente de los públicos. Ese es el escenario de acción.
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1.2 Del objeto de estudio a la denominación3

El interés por las representaciones y los imaginarios sociales asociados a las

relaciones públicas ha sido un aspecto al que académicos y profesionales han
asignado una atención apreciable en las últimas décadas. No se puede decir que
el mismo interés haya sido dispensado a la construcción identitaria de nuestro
campo, sobre todo si nos adentramos en ella desde un par de aspectos que
suponemos clave: el objeto de estudio disciplinar y los roles sociales que suponen
su ejercicio profesional.

Abordamos inicialmente el concepto de identidad en el sentido identificatorio que

le da Stuart Hall (2003, p. 15), es decir, desde lo discursivo, “como una
construcción, un proceso nunca terminado: siempre en proceso”, más apropiado
para un dominio joven y en instancia de articulación, de sutura, como las
relaciones públicas.

Desde esta perspectiva no esencialista, nos interesa evocar identitariamente el

origen de las relaciones públicas con un pasado histórico con el que continúa en
correspondencia, cristalizado más bien en un devenir y no tanto en un ser, como
suelen referir los acercamientos más naturalistas cuando trabajan el fenómeno de
la identidad corporativa. Desde esta perspectiva más cultural, la identidad cuaja
mejor con la inquietud acerca de en qué podríamos convertirnos más que al
planteo sobre quiénes somos o de dónde venimos, y, sobre todo, respecto al cómo
nos han representado y cómo afecta ello al modo en que seguiremos
representándonos. Es esta última instancia la particularmente relevante para
nuestros fines.

Similar línea de análisis ofrece Zygmunt Bauman (2003, p. 42), al alegar que “la
identidad es una proyección crítica de lo que se demanda o se busca con respecto
a lo que es; o, aún más exactamente, una afirmación indirecta de la inadecuación
o el carácter inconcluso de lo que es”.

En este contexto de búsqueda de las marcas identitarias de nuestro campo

disciplinar, las relaciones públicas estudian al sujeto social desde una perspectiva
vincular, a la vez que – al contrario de otras disciplinas que afrontan su campo de
acción de modo algo más autónomo – asumen su estructuración identitaria con
una génesis multidisciplinaria e interdependiente (Xifra, 2003).

Es probable que ese mismo origen diversificado fuera el que haya influido en el
tratamiento diverso dispensado a dos elementos fundamentales tanto en la
estructuración identitaria como en los imaginarios sociales ligados con las
relaciones públicas: el objeto de estudio disciplinar y los roles sociales que le
caben como dominio intelectual y práctica profesional.

Nos dedicamos, en primer lugar, a indagar cuáles han sido algunos de los objetos
de estudio de la disciplina referenciados entre la comunidad académica.

3
Para este capítulo “Del objeto de estudio y a su denominación” se usó el artículo de Gabriel Sadi publicado por la Revista Organicom.
Todas las citas bibliográficas del artículo pueden consultarse en línea. Organicom – ano 11 – n. 21 – 2º. sem. 2014 – Gabriel Sadi –
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Algunas miradas frente al objeto de estudio disciplinario

Si, como estipuló Edward Bernays (1966), las relaciones públicas son parte
integrante de las ciencias Sociales, pues entonces se ocupan de cuestiones
ligadas con el comportamiento y las actividades de los seres humanos, es decir,
su interés más profundo es el hombre y sus manifestaciones, tanto tangibles como
intangibles.

Es evidente que en estos tiempos posmodernos resulta inadecuado edificar

fronteras territoriales inexpugnables entre los campos disciplinares, que aparecen
más interpenetrantes e interdependientes que nunca. No obstante, deseamos
revalidar que las relaciones públicas presentan una mirada particular sobre una
serie de problemáticas que afectan la existencia de diversas estructuras
organizacionales y sociales y, en última instancia, del ser humano.

Aunque no es intención de este artículo ahondar en una fundamentación

epistemológica del dominio de las relaciones públicas4, sí interesa la analítica en
primer lugar desde su aspecto disciplinar, y particularmente en el tratamiento que
se le ha dado al objeto de estudio disciplinar.

Cuando nos referimos a dicho objeto, se impone hacer lugar a su doble dimensión
de sentido. Para Antonio Millán Puelles (2001, p. 176), tenemos, por un lado, el
objeto de estudio material, que es factible de ser estudiado por distintas
disciplinas. “Es así como una misma realidad, la de los actos humanos, puede ser
objeto de dos ciencias, la psicología y la ética, en tanto que esos actos son el
objeto material que cada una de esas ciencias trata desde su punto de vista”,
siendo ese respectivo punto de vista, justamente, su objeto formal. El elemento
que interesa en este trabajo es el último, el objeto formal, en tanto que atributo del
objeto material estudiado por un campo disciplinar, es decir, la manera
determinada y distintiva de indagar en una realidad material o inmaterial dada.

La diversidad en los acercamientos que reseñamos a continuación no debe

extrañar, dado que “toda delimitación conceptual del objeto (…) está condicionada
implícita y explícitamente por una opción personal que responde al sistema de
valores y creencias propio de cada uno y al entorno científico y cultural en que nos
movemos” (Xifra, 2003, p. 102).

Un autor iniciador fue Roberto Porto Simões (2004), para quien el objeto material
de las relaciones Públicas es el estudio del sistema organización-públicos, en
tanto que su objeto formal reside en el estudio del conflicto y la comprensión
mutua. La mirada conflictual/comprensiva del brasileño está alineada con aquellas
que suponen que la evitación o resolución de los conflictos es el sustento último y
una cuestión inmanente en las relaciones públicas, posicionando a la disciplina en
el área del issues management o, como es denominada por otros autores, la
gestión del riesgo comunicacional (Ruiz Balza; Coppola, 2011). Una aproximación
similar propone Margarida Kunsch (2000), para quien las relaciones públicas
tienen como objeto de estudio a las organizaciones y sus públicos, que pueden
vincularse fundamentalmente a través del proceso de comunicación.

4
Para ello, se recomiendan los detallados análisis de Xifra (2003) y Puerta (2012).
 9

Sin embargo, la disciplina presenta una clara área de vacancia en cuanto a la

definición de su objeto de estudio. Aún en el contexto contemporáneo del
Excellence Study como un esfuerzo de indagación inaudito bajo el liderazgo de
James Grunig – y un aporte cada vez más significativo, aunque cuantitativamente
menor, de visiones críticas, posmodernas y activistas –, aun así no resulta sencillo
ubicar teorizaciones sobre el objeto de estudio de la disciplina, sobre todo si se
trata de hallar uno de magnitud y que pueda ser diferenciado del de otras
disciplinas. Como justificación de esta situación, Patricio Puerta (2012, p.126)
observa que puede ser una limitante de este tipo de disciplinas que “la concepción
de que los objetos de estudios son en algunos casos a la vez objetos y sujetos” o,
en otras instancias, forman parte de la sociedad estudiada, con lo cual su análisis,
comprensión e interpretación – en términos de Agnes Heller – resulta complejo.

Xifra (2003) vincula la falta de acuerdo en la propia denominación de la disciplina

con la ausencia de delimitación en el objeto de estudio. El español ofrece un
análisis nominal articulado en dos planos distintos pero íntimamente relacionados:
el de la identificación de su objeto de estudio, que él refiere como el objeto formal
de la disciplina, por un lado; y el de la expresión que individualiza la disciplina que
se ocupa de ese objeto, por otro. Resulta sencillo hacer este ejercicio en el caso
de la medicina, por ejemplo, cuyo objeto formal pasa por el cuidado y la promoción
de la salud; o en la abogacía y en la psicología, refiriendo a la defensa de los
derechos, la justicia y las libertades o a la psiquis y la conducta, respectivamente.

Sin embargo, en las relaciones públicas el horizonte se presenta más abierto, en

cuanto a que los expertos se han interesado relativamente poco por el tema y, por
cierto, sin demasiadas coincidencias y mucho menos un consenso generalizado
ante el señalamiento de un objeto formal lo suficientemente delimitado.

Existe una corriente que ubica en esa demarcación a la imagen o la reputación,

en tanto que representaciones mentales realizadas sobre la estructura que inicia
y protagoniza el proceso de relaciones públicas. Ante ello, Xifra (2003) afirma, en
concomitancia con una posición que el propio Lucien Matrat sostuvo en el apogeo
de la Escuela de París, que ninguno de esos dos elementos intangibles puede ser
objeto formal de estudio de la disciplina porque constituyen el resultado final del
comportamiento humano o corporativo. En otras palabras, es sumamente azaroso
circunscribir el objeto disciplinar a un elemento que se construye en la mente de
actores externos a la organización o estructura social que desarrolla las prácticas
de relaciones públicas, con una posibilidad limitada de actuación e influencia sobre
ese objeto.

James Hutton (2007) concuerda en la objeción a lo que él denomina gestión de la

reputación, negándole entidad desde la propia realidad del ejercicio profesional.
Su inquietud parte del hecho de que la gestión de la reputación ha sido adoptada
desde las organizaciones como una mejor forma de sintetizar los aportes de las
relaciones públicas, pero sin que ello haya sido validado por debate serio o cuerpo
de investigación alguno.

En realidad, los académicos especializados han apoyado muy poco esa idea, que
está siendo motorizada por algunas de las mayores consultoras multinacionales
de relaciones públicas. Ningún manual de relaciones públicas define el campo
como la gestión de la reputación, y muchos académicos han objetado
específicamente esa idea (Hutton, 2007, p. 51).

Dejan Verčič (apud Hutton, 2007, p. 52) también lamenta la tendencia:

 10

Por cerca de un siglo, la profesión de las relaciones públicas ha estado tratando

de disociarse de ser una profesión sobre la construcción de imagen. Es por eso
una lástima que trate de redefinirse a sí misma como gestión de la reputación, lo
cual es básicamente lo mismo.

Desde otra perspectiva, inspirado en ideaciones de la Escuela de París, Xifra

(2006, p. 457) identifica que el elemento esencial de las relaciones públicas – que
podríamos parangonar con su objeto de estudio formal – es “la contribución a crear
un clima de confianza y la realización de las condiciones de la participación
efectiva y afectiva derivada de la consideración de colaborador del hombre social”.
Trazando un paralelo con lo citado en el párrafo anterior, Xifra plantea que, en
todo caso, la conformación de una imagen institucional alineada con lo deseado
por la organización es la consecuencia del clima de confianza creado.

En otro orden, la teoría del interaccionismo simbólico es usada por Joye Gordon
para sugerir que las Relaciones Públicas se definen por su activa participación en
la construcción social de sentido. Hutton (2007) critica este cruce, al que califica
de forzado, por proponer un acercamiento extremadamente teórico para un campo
demasiado práctico, e impreciso, por no diferenciarse como objeto formal de otras
disciplinas como la comunicación, la sociología o la psicología.

Desde una posición crítica, Jacquie L’Etang (2009) observa que el objeto de
estudio de las relaciones públicas no puede ser la comunicación, como una parte
de la doctrina supone, dado que la práctica de la disciplina no sólo requiere
comprender los procesos comunicativos, sino también el contexto social y
organizativo en el que se desarrollan aquellos actos, incluyendo factores
relacionales y del entorno. De todas formas, la comunicación es un elemento
constitutivo esencial para las relaciones públicas, dado que, como apunta Xifra
(2003), sin comunicación no hay relación posible.

Otra posición, la de Luis Solano Santos (2009), reconoce a la solidaridad social

como el objeto de estudio disciplinar. Para el catedrático español, el objeto propio
de las relaciones públicas” no es otro que la realización y mantenimiento de la
cohesión social mediante la puesta en práctica de aquellos procesos de
comunicación intragrupal e intergrupal susceptibles de generar un alto grado de
solidaridad entre los sujetos que lo llevan a cabo” (Santos, 2009, p. 280), es decir,
se trata de los procesos de comunicación social que fomentan dichos valores de
solidaridad. “La especialidad, por tanto, de las relaciones públicas no es la
búsqueda de la solidaridad humana, supuesto que todas las ciencias sociales
pretenden, sino esa misma búsqueda mediante la puesta en marcha de procesos
de comunicación ad hoc” (Santos, 2009, p. 281).

Con manifiestos puntos de contacto con Solano Santos, Marina Cabada del Río
(2001, p. 156) plantea – desde una estructuración fundada en Habermas – que el
objeto es la “cohesión social a través de la institucionalización del diálogo social y
la solidaridad o unión efectiva de los entes sociales”. La autora supone una gran
responsabilidad para la disciplina, al entenderla con un rol protagónico en la
interacción y cohesión social, y propiciadora de acciones comunicativas que se
ponen al servicio de las normas sociales y morales vigentes en la sociedad.

Desde un punto de vista organizacional y con una inspiración aristotélica, Juan

Iramain (2009) postula que la sustentabilidad corporativa puede ser la causa final
– que equiparamos al objeto formal – de las relaciones públicas. Iramain acepta
que la sustentabilidad es un término para nada pacífico y por ello agrega el vocablo
corporativo. La entiende como “un conjunto de prácticas de interacción con los
 11

stakeholders que generan adaptación mutua: que establecen las bases para
generar consensos e intereses comunes” (Iramain, 2009, p. 89). Como esas
prácticas reducen los conflictos potenciales y facilitan su resolución, de producirse,
el autor deduce que le otorga un futuro de operación posible a las organizaciones.
Con esta ideación sobre la causa final, él ofrece una definición de las relaciones
públicas que, obviamente, la integra: “interacción que lleva a cabo una
organización con los distintos grupos de interés con el fin de contribuir a generar
las condiciones regulatorias y de opinión pública que hagan posible alcanzar su
fin corporativo en el mediano y largo plazo” (Iramain, 2009, p. 87).

Antoni Noguero (2006), por su parte, propone un objeto de estudio disciplinar dual
o bipolar, las organizaciones y sus públicos, pero en su interrelación en el contexto
social, político y económico. Ampliando este planteo de Noguero, y haciendo
honor a la nomenclatura utilizada para identificar al dominio que nos ocupa, otros
autores han planteado que la construcción vincular es el objeto formal de la
disciplina, con quienes acordamos por la profundización y amplitud teórica que
dicha asunción avizora para el dominio intelectual de las relaciones públicas.
Estos autores se enmarcan en lo que se denomina el enfoque relacional, que
según L´Etang (2009, p. 360), “sugiere que el equilibrio de intereses entre
organizaciones y públicos se consigue mediante la gestión de las relaciones
organización-público”.

Dentro de esta perspectiva relacional, Julia Jahansoozi (2006) integra los

conceptos de diálogo y transparencia, y advierte que han sido largamente
ignorados en la literatura especializada. La propuesta de la británica se enlaza con
una costumbre discursiva muy habitual: hablar sin demasiadas precisiones sobre
los vínculos entre las organizaciones y los públicos.

En realidad, los profesionales de las relaciones públicas no tienen relacionamiento

con públicos; ellos construyen y nutren vinculaciones con personas dentro de los
públicos. (…) De modo que las relaciones no son con públicos sino con personas
que se pueden identificarse por su pertenencia a un público en particular”
(Jahansoozi, 2006, p. 62).

Como consecuencia de ello, Jahansoozi (2006, p. 66) plantea que el vínculo sea
legítimamente considerado como el objeto formal de la disciplina, de modo que la
academia, sobre todo, lo transforme en su unidad de análisis y construya un
cuerpo teórico sólido al respecto, en la medida en que el vínculo también es
debatido en la “literatura de disciplinas ´vecinas´ como el marketing, la
administración y la comunicación”. En esta última década, la academia parece
haber prestado atención a la exhortación de la británica y comenzado a reflexionar
con mayor detalle sobre el aspecto vincular.

Más allá del futuro promisorio que supone la estructuración del elemento vincular
como objeto de estudio formal de la disciplina, la profundización y amplitud teórica
que augurábamos líneas atrás debe darse paralelamente al crecimiento de la
producción reflexiva y la enseñanza en torno del concepto del diálogo y la
transparencia, como sugieren Jahansoozi (2006) y Magda Piezcka (2006).

Además, Xifra (2003, p. 10) alerta que el término relaciones se suele utilizar en el
ámbito disciplinar como si tuviera un significado generalmente aceptado por la
comunidad intelectual y de practicantes, y ello aparenta no ser así. “El término
relaciones representa un fenómeno oscuro para el que pocos expertos tienen una
definición común y una escala de mediciones prefijada. A falta de dicha definición,
 12

los analistas no pueden obtener medidas fiables y válidas”, cosa que puede
obturar las construcciones teóricas soportadas en su derredor.

A esta altura, es evidente que las relaciones públicas no han llegado todavía a
consenso alguno sobre su objeto formal. Resulta paradójico, de todos modos, que
en esas condiciones de indefinición haya imperado tan notoriamente un proceso
interpretativo del campo disciplinar en particular, el derivado de Grunig y sus
teorizaciones acerca de la simetría y la excelencia.

Una parte de los objetos que hemos mencionado supone alguna conexión
conceptual con los roles sociales y organizacionales que el dominio ha supuesto
y propuesto para la profesión. En aras a la construcción identitaria y legitimidad
social del campo, hemos decidido en este análisis poner más atención sobre los
primeros, es decir, relevar si los acercamientos teóricos se han interesado también
por la contribución de las relaciones públicas al acontecer social, y no solamente
por el organizacional.

1.3 Roles sociales de las relaciones públicas

La bibliografía que se ha dedicado a indagar y subrayar los roles organizacionales

del campo profesional de las relaciones públicas es abundante, sobre todo en
contraposición a la escasa que lo ha hecho respecto de su interés e implicancias
sociales.

En este marco, es un hecho evidente que la mayoría de los acercamientos teóricos

que han hecho base en el fenómeno de las relaciones públicas – como compendia
Lee Edwards (2012) – plantean que solamente tienen sentido en y para la gestión
de la comunicación de estructuras organizacionales formalmente establecidas,
preferentemente con fines de lucro. Ni siquiera la doctrina humanista de Lucien
Matrat (apud Xifra, 2006) prescinde de un basamento corporativo.

Ello, según Michael Karlberg (1996, p. 266), alienta la creencia de que “las
relaciones públicas son primariamente una práctica de aquellas organizaciones
que operan en el mercado. En otras palabras, un instrumento del comercio”,
ambientadas en un ecosistema que a lo sumo se interesa por la cuestión de su
impacto social implementando políticas o estrategias de lo que se conoce como
responsabilidad social.

En este último sentido es como Grunig (2004, p. 73) considera el valor de las
relaciones públicas más allá de las organizaciones:

A medida que fuimos descubriendo la teoría del valor de las relaciones públicas
(…) nos dimos cuenta de que debían agregar valor a la sociedad. [Para ello, en
nuestra investigación]5 fue realizado un análisis de las teorías de responsabilidad
social.

Podemos advertir cómo la organización, aún con esta inquietud sobre su

responsabilidad como actor social, sigue siendo el centro de la constelación
grunigiana. De todas formas, más allá del fundamento poco abarcativo que
estructura el argumento de Grunig, ahondar en el aporte e implicancias de las
relaciones públicas en lo que se conoce como responsabilidad social empresarial
(RSE) excede los objetivos de este trabajo.

5
Lo que está en corchetes es del autor
 13

Timothy Coombs y Sherry Holladay (2012) se preguntan respecto de si las críticas

a la profesión no están basadas en esta visión mayoritaria que las entiende como
una función estrictamente organizacional que beneficia en casi único término a las
grandes corporaciones con abundancia de recursos. Similar prevalencia de la
cuestión organizacional pudo ser observada cuando párrafos atrás describimos
algunos de los objetos formales de la disciplina: muchos de ellos refieren a aquella
explícita o implícitamente. De modo que es pertinente afirmar que la literatura
especializada en relaciones públicas casi siempre ha dirigido su atención a la
utilidad organizacional de la disciplina, relegando

Su rol y efectos en la sociedad contemporánea. En tanto que existe desde el largo

tiempo una protección y justificada del desempeño organizacional – constituyendo
una bien establecida tradición apologética –, ha habido un esfuerzo académico
insuficiente para explorar las amplias implicancias sociales de la actividad de las
relaciones públicas (Karlberg, 1996, p. 263-264).

Uno de los primeros que se refirió a la función social que cumplen las relaciones
públicas fue el propio Bernays (1966, p. 17), quien a mediados del siglo pasado
aseveró que “esta nueva profesión es de vital importancia, a causa de que la
ciencia social moderna ha determinado que, para el bienestar de todos, es
imprescindible la adaptación de los individuos, los grupos y las instituciones a la
vida cotidiana”. Entre los adelantados también se puede mencionar a John Pimlott,
quien a fines de la década de 1940 analizó en los Estados Unidos la práctica
profesional y concluyó en que era esencial para la democracia norteamericana,
por ser “uno de los métodos por los cuales la sociedad se ajusta a las
circunstancias cambiantes y soluciona los choques entre actitudes, ideas,
instituciones y personalidades en conflicto” (Pimlott, apud Grunig, 2003, p. 47).

En cualquier caso, muy pocos estadounidenses siguieron esa senda en la

investigación durante las décadas sucesivas. Una excepción podría ser la
declaración oficial que la Sociedad de Relaciones Públicas de América (PRSA,
por sus siglas en inglés) realizó sobre la profesión a principios de la década de
1980, en la que refiere que

Las relaciones públicas ayudan a nuestra compleja y plural sociedad a tomar

decisiones y a funcionar con más efectividad, porque contribuyen a una
comprensión recíproca de los grupos e instituciones. Ayudan a armonizar al
público y las políticas públicas (apud Lattimore, 2008, p. 5).

Se entiende, así, que fueran los europeos, al decir de Gunther Bentele (apud
Arceo, 2005; Ferrari y França, 2011), los más convencidos en pensar las
relaciones públicas no solamente como una actividad organizacional, sino a la par
como un fenómeno social, es decir, indagarlas como una disciplina cuyo ejercicio
impacta sobre el conjunto social. Utilizando jerga sistémica, las relaciones públicas
constituyen

Un “fenómeno social” que impacta los subistemas social, político, económico y

mediático. (…) Para los europeos, el concepto contemporáneo de las relaciones
públicas está apoyado en el componente social y educacional de la función”
(Ferrari; França, 2011, p. 30).

Otro alemán, Albert Oeckl, fue uno de los pioneros en interesarse por los alcances
sociales de las relaciones públicas, cuando en 1964 “estipuló que (…) eran
necesarias para el desarrollo y cultivo de los consensos sociales y políticos en las
 14

sociedades contemporáneas” (apud Puchan, 2006, p. 116), mostrándose como

una influencia positiva ante ciudadanos que se sintieran desconectados y privados
de sus derechos.

Ello no implica prescindir de una mirada actual crítica ante el cumplimiento de

aquellos deseos. C. Kay Weaver, Judy Motion y Juliet Roper (2006, p. 7) enfatizan
que las relaciones públicas “han fallado monumentalmente en establecerse a sí
mismas como una fuerza positiva en lo social”. En esa línea, L´Etang (2009, p.
76), desde su rol de docente, reconoce que

La profesión de relaciones públicas es polémica. Históricamente, en algunas

culturas, ha estado vinculada a la propaganda. Como profesión, sí que parece
englobar la persuasión y es bastante correcto y adecuado que se desafíen estas
actividades. Debido a ello, ha luchado para defenderse de los ataques,
especialmente de periodistas, y es verdaderamente importante para los
estudiantes ser claro respecto a la naturaleza del trabajo para el que se están
comprometiendo, así como que consideren su propia postura moral.

L´Etang (2009) puntualiza que la polémica puede haberse articulado por motivos
como la supuesta parcialidad en el ejercicio profesional, las conexiones no
reconocidas con el poder, las sospechas por la participación acrítica en la coalición
dominante de la organización y el acceso desigual por parte de los diversos
actores y estructuras sociales a los servicios profesionales. Estos causales son
posiblemente “útiles para las relaciones públicas porque nos alertan del hecho de
que algunas voces pueden no ser escuchadas y de que algunas relaciones
pueden ser pasadas por alto o no ser suficientemente respetadas” (L’Etang,
2009,p. 77). No obstante estas observaciones, L´Etang afirma que las relaciones
públicas pueden transformarse en un bien social y promover la democracia si
facilitan el hecho de que se comparta información, de modo de poner a prueba el
debate público para sustentar la toma de decisiones. Ello, sin embargo, no debe
hacernos suponer que las relaciones que se establezcan serán siempre,
necesariamente, positivas y duraderas.

En este punto, concordamos con Oyvind Ihlen y Piet Verhoeven (2012, p. 162)
cuando afirman que las relaciones públicas no son, per se, ni buenas ni malas,
“pero sí deben ser estudiadas como cualquier otra actividad social (…), ya que
pueden ser utilizadas para buenos o malos propósitos. (…) Es necesario focalizar
en las consecuencias sociales de las relaciones públicas”. Con esta reflexión, los
escandinavos intentar impugnar aquella literatura sobre la disciplina que la retrata
como una actividad siniestra ejecutada por grandes corporaciones que trabajan
en contra del bien común, ya que

Estas críticas ignoran el hecho de que las relaciones públicas pueden ser puestas
al servicio de causas de interés público. Además, un uso inteligente de las
relaciones públicas ha ayudado a muchos organismos que fomentan el interés
público en su trabajo (Ilhen; Verhoeven, 2012, p. 162).

En el marco de su utilidad democrática, Xifra (2003, p. 116) define una cualidad

retórica propia de las relaciones públicas: “la garantía del acceso y la participación
equitativos en la creación del conjunto de normas para consolidar el entendimiento
mutuo en la conversación pública”, lo que tiende a facilitar el surgimiento de
conversaciones molestas. Así, el español integra el diálogo social como un
fundamento sociológico y a la vez jurídico de las relaciones públicas, al ligar la
evolución histórica de la disciplina con el reconocimiento de un conjunto de
derechos fundamentales, “el primero de los cuales es el derecho a la información.
 15

La sociedad (…) tiene el derecho de estar informada de cuantas actividades la

afecten o puedan afectarla” (Xifra, 2006, p. 7). Desde este punto de vista, la
disciplina aporta su saber hacer conversacional para estimular el debate público y
la formación de políticas públicas.

En este mismo soporte democrático, Kristin Demetrious (2006) reconoce la

relevancia de examinar las concepciones corporativas tradicionales de las
relaciones públicas y desarrollar una aproximación más amplia que integre todos
los escenarios sociales, económicos y políticos.

Coombs y Holladay (2013),por su parte, están convencidos de que un cambio en

el enfoque meramente corporativo-organizacional, por otro más abarcativo, hará
que paulatinamente comience a tomar forma la representación de que las
relaciones públicas pueden contribuir al cambio social. Según Derina R.
Holtzhausen y Rosina Voto (2002), ese enfoque moderno de las relaciones
públicas las ha situado como una función del management integrada a la coalición
dominante, y promotora de una planificación estratégica con resultados medibles,
preferentemente en términos económicos. Esta visión funcionalista y meramente
organizacional es la que ha primado en casi todos los países occidentales,
incluidos naturalmente los Estados Unidos.

Quien puede ser considerado como uno de los analistas más lúcidos en esta
indagación social de la disciplina es, paradójicamente, casi desconocido y, por
tanto, poco o nada referenciado en la literatura predominante. Hablamos del
alemán Franz Ronneberger, quien a fines de la década de 1970 comenzó a
desarrollar una perspectiva – alternativa a la predominante de índole corporativa–
orientada a la sociedad, que, según Puchan (2006, p. 119), puede ser considerada
como “el primer análisis global de las relaciones públicas dentro del contexto de
su función social”. De acuerdo con Ronneberger, las relaciones públicas, en las
sociedades contemporáneas pluralistas, asumen un rol crucial en los procesos de
negociación de los intereses contrapuestos de los diversos actores en pugna.

La perspectiva de Ronneberger, de indudable inspiración sistémica, tiene

conexiones con la postura de Niklas Luhmann en torno a que el desarrollo de la
sociedad está interconectado con el desarrollo de los métodos y procesos de la
comunicación. Ronneberger entiende a las relaciones públicas como un
contrapeso al déficit de información que se genera en un sistema cada vez más
complejo, a partir del consabido riesgo de que se recreen diferentes estados de
información entre las diversas partes del sistema. Ello a menos que las
organizaciones, apelando a prácticas y procesos de relaciones públicas, puedan
desarrollar un sistema de comunicación que compense esta falta de información
(Puchan, 2006).

Ronneberger no aspira a crear una total adaptación e integración de intereses,

que refiere como impracticable e irreal. En consecuencia, “su aspiración principal
es crear un consenso sobre la base del mínimo común denominador” (Puchan,
2006, p. 118), es decir, plantea para las relaciones públicas un rol ligado con
señalar y clarificar las diferencias de las posturas en competencia en el discurso
público.

Quince años después de este primer acercamiento conceptual, en 1992,

Ronneberger suma a Manfred Rühl y desarrollan una construcción “que se
transformó en una de las más exhaustivas dentro de las teorías de las relaciones
públicas basadas en lo social” (Puchen, 2006, p. 118). Apelando a multiplicidad
 16

de disciplinas sociales – como la sociología, psicología social, economía,

comunicología, ciencia política y lingüística –, Ronneberger y Rühl describen las
relaciones públicas como una realidad emergente que, con claras huellas
luhmannianas, es autopoiética y crea y organiza ella misma los elementos de los
que consiste. En su forma contemporánea, esa realidad es “una propuesta
comunicativa completamente nueva que debe ser creada de cero” (Puchen, 2006,
p. 119), pasible de ser concebida solamente en el marco de la evolución hacia las
complejas sociedades contemporáneas, en ámbitos en que dominen la libertad, la
paz y la seguridad. En ese contexto progresivamente complejo, las relaciones
públicas se centran en los actos comunicativos que son ofrecidos para la
orientación de la ciudadanía y las organizaciones en torno a su efectiva
participación en el discurso público, posición que, a la vez, se acerca a la ideación
de Habermas en torno al espacio público.

Ronneberger y Rühl (apud Puchan, 2006, p. 118-119) identifican tres dimensiones

estructurales en las que las relaciones públicas pueden ser observadas y que a la
vez habilitan los procesos vinculares entre los distintos subsistemas sociales. De
este modo, el nivel macro se enfoca en la vinculación entre las relaciones públicas
y la sociedad en general. El nivel meso lo hace respecto de aquella relación
autopoiética entre el sistema de las relaciones públicas y otros sistemas
funcionales de la sociedad moderna a través de los mercados. Finalmente, dentro
del nivel micro, se encuentran los relacionamientos intra e interorganizacionales
que se recrean mediante las tareas diversas de las relaciones públicas de acuerdo
con las demandas de una sociedad funcionalmente diferenciada y socialmente
avanzada.

Los autores refieren que para cumplir esas tareas las relaciones públicas han
adaptado parcialmente algunas técnicas del Periodismo y también creado propias.
A pesar de haber sido reconocida en Alemania como una de las más importantes
aproximaciones a las relaciones públicas desde su función social, la construcción
de Ronneberger y Rühl no ha estado exenta de críticas, mayormente por su
dependencia irrestricta de la teoría de los sistemas sociales de Luhmann, por su
excesiva generalización – aún en el nivel micro – y, a colación de esto último, por
la dificultad e imprecisión en la descripción de roles y tareas en el ejercicio
profesional cotidiano.

Más allá del espíritu normativo que ronda a varias de estas teorizaciones, lo cierto
es que los autores alemanes han sido una de las escasas puntas de lanza de la
inclusión de las relaciones públicas como fenómeno social.

Consideraciones finales

Más allá de que lo expuesto nos llevaría a tener pocas expectativas en que se
llegara a un objeto consensuado y, sobre todo, a un tratamiento progresivo por
parte de los marcos bibliográficos dominantes del impacto social de las relaciones
públicas, de todas maneras el futuro se presenta promisorio por el rol que algunas
organizaciones – como la Global Alliance for Public Relations and Communication
Management – están teniendo al respecto.

En el recientemente organizado World Public Relations Forum 2014, en Madrid,

la entidad supranacional organizadora del evento decidió que las implicancias
sociales de las relaciones públicas fueran uno de los ejes temáticos más
destacados, en un abordaje histórico para un evento de esta naturaleza. Resta
que ese camino sea seguido por intelectuales de fuerte influencia global en el
 17

campo, en aras a un mayor basamento teórico y una mirada supra organizacional

que repercuta en la construcción identitaria y consecuente legitimación pública de
la disciplina.
Algunas definiciones clásicas:

A los efectos de aportar a la asignatura mencionaremos algunas definiciones de

las relaciones públicas, todas ellas son válidas y ninguna es la correcta. Para
salvar esta generalidad, deben saber que son conceptos dados en un tiempo y
situación determinada, por lo tanto hay matices y diversos puntos de vista. Ante la
falta de consenso no debe sorprender la diversidad de explicaciones. Deben saber
además que existen por lo menos tres vertientes que explican el origen. Está la
escuela norteamericana, la escuela europea y posteriormente la vertiente
latinoamericana. Aclarado el punto podemos decir que las Relaciones Públicas
son:

- -“La función organizacional planeada que identifica las políticas y procedimiento

de una organización y las evalúa desde la óptica del interés público, identifica
a los grupos de interés, conoce sus actitudes y ejecuta un programa de
acciones con el fin de construir conocimiento, aceptación, compresión,
credibilidad y confianza para lograr intercambios y facilitar la eficacia
organizacional”.
- -“Relaciones públicas es una función directiva que ayuda a establecer y
mantener líneas de mutua comunicación, aceptación y cooperación entre una
organización y sus públicos que implica la gestión de problemas, ayuda a
mantener un nexo con la opinión pública anticipando las tendencia del contexto
y enfatiza la responsabilidad hacia el interés público, utilizando las técnicas de
investigación y de comunicación como sus herramientas principales”.
- Relaciones públicas es la actividad profesional que se ocupa de promover o
prestigiar la imagen pública de una empresa o de una persona mediante el trato
personal con diferentes personas o entidades. Persona que se dedica a esta
actividad o profesión.
- Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación
estratégica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como
principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos,
escuchándolos, informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso,
fidelidad y apoyo de los mismos en acciones presentes y/o futuras.
- Las Relaciones Públicas constituyen la función administrativa que evalúa las
actitudes del público, identifica las políticas y los procedimientos de una
organización, y ejecuta programas de acción y comunicación para ganar la
comprensión y la aceptación del público. Con el fin de que una buena imagen
de la compañía interfiera a través de los sentidos en sus respectivos públicos
para así lograr la obtención de mejores posibilidades para competir y obtener
mejores dividendos.
- -"Las Relaciones Públicas son el esfuerzo planeado para influenciar la opinión
mediante el buen carácter y la ejecución responsable, basados en una
comunicación de dos direcciones mutuamente satisfactorias".
- -"Las RRPP son la promoción de simpatía y buena voluntad entre una persona,
empresa o institución y otras personas, público especial o la comunidad en su
conjunto, mediante la distribución de material interpretativo, el desarrollo del
intercambio amistoso y la evaluación de la reacción pública"
- "La práctica de las Relaciones Públicas es el arte y la ciencia social de analizar
tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los líderes de
organizaciones y poner en práctica programas planificados de acción que
servirán a los intereses de la organización y del público".
 18

- -“Las Relaciones Públicas es una función de carácter organizado a través del

cual una empresa pública o privada busca obtener comprensión y colaboración;
con ese propósito investigará y luego aplicará una amplia política de
información”.

1.4 Las relaciones públicas como disciplina académica y como

profesión.

Durante mucho tiempo, las Relaciones Públicas fueron consideradas una parte
del oficio periodístico y, como tal, se le estimaba como una actividad menor
relacionada principalmente con el protocolo y la organización de eventos. En la
actualidad, la profesión se ha desarrollado junto con los avances tecnológicos y
los conceptos sistémicos acerca de las organizaciones. En este contexto, las
herramientas académicas se han hecho indispensables para su ejercicio moderno,
que consiste en la gestión de la comunicación en diversas entidades, todas ellas
requirentes de complejas intervenciones a nivel de interacciones humanas,
grupales y sociales. Las herramientas no provienen de una disciplina científica
propia, es una profesión que integra a la psicología, la sociología, la antropología,
la ciencia política, el periodismo, el diseño gráfico, entre otras profesiones, así las
RRPP aparecen como una suerte de rompecabezas, cuyas piezas deben ser
ensambladas creativamente para que los profesionales armen la imagen de la
organización.

Ser relacionista público siempre ha sido en la argentina un problema de concepto.

Por eso es muy difícil de explicar qué hacemos. A los ojos común de la gente de
a píe –como se dice coloquialmente- lo visible son las acciones, pero la obligación
profesional es ir más allá. Las herramientas conceptuales permiten analizar,
diagnosticar, intervenir, resolver y evaluar.

Todas las personas y organizaciones tienen problemas de comunicación, ese es

el gran síntoma. Que debe ser abarcado con profesionalismo. No se puede tomar
un remedio sin saber cuál es la enfermedad y eso se lo dice un profesional de la
salud.

Por otra parte, para los problemas de comunicación hay tantos especialistas como
en la salud. Y tantas denominaciones que suelen confundirse funciones con
profesiones.
Las relaciones públicas en la voz original se interpreta como Relaciones con los
diversos públicos y tiene diversos significados, tal su uso para denominar una
carrera, una asignatura, un fenómeno social, un proceso, una disciplina, un área,
una profesión, un profesional, un cargo, una actividad.

Hecha esta aclaración “semántica”, podemos decir que las relaciones públicas
(siempre en plural) es tradicionalmente definida como:

“El conjunto de operaciones de comunicación llevados a cabo por instituciones

(empresas, asociaciones, administraciones públicas, partidos políticos, personas)
ante todos sus públicos, con el propósito de definir políticas de comunicación,
coordinar la relación con sus públicos, velar por la reputación de la organización y
hacerse conocer y de mejorar su imagen”.

Las Relaciones Publicas hacen posible que las organizaciones puedan afirmar y
comunicar su Identidad en un mundo cuya aceleración, proliferación y saturación
 19

informativa hacían cada vez más difícil distinguir una organización de otra a partir
de la obsolescencia de las modalidades de identificación y difusión tradicionales.

Gruning, J., Ferrari, M.A. y Franca, F (2009) señalan que respaldar la organización
y sus mandos en sus responsabilidades hacia los públicos a quienes pueden
impactar o por quienes pueden verse afectadas hace parte de la esencia de las
relaciones públicas. En ese sentido, es una actividad pública y social que
encuentra en la ética su principal disciplina de base.

El siglo XXI trajo consigo una reformulación del desarrollo institucional de una
empresa, de un profesional, de las instituciones públicas y gubernamentales; la
tecnología también fue determinante. Nuevos medios, deslegitimación de los
medios de comunicación tradicionales y la democratización del acceso a la
información, impactaron en la profesionalización de las RRPP 6.

Sí a principios de siglo XX la imprenta comenzaba a condicionar las decisiones de

las empresas respecto a su hacer en la esfera pública, en este siglo, el acceso a
los datos y la producción de información por cualquier individuo en tiempo real, no
solo condiciona, sino que exige a que empresas, empresarios y cualquier persona
con actividad pública deba producirse a sí misma si no quiere ser producida 7. En
palabras de Boris Groys, diseñarse para lo público.

El requerimiento es más claro en grandes y complejas organizaciones, y para

todos los que viven en entornos como el actual, con altos niveles de cambio,
dinamismo, incertidumbre y complejidad. Razonable es pensar que extendidas las
exigencias en los públicos, las mismas repliquen en los demás actores del
sistema: Estado, sociedad y pequeñas y medianas empresas.

La sola existencia de la organización presenta relaciones que pueden ser buenas,

malas o regulares con los grupos o públicos con los que interactúa. El punto crítico
esta dado cuando el fenómeno se hace complejo y hay que atenderlo con mirada
profesional y no de un modo espontáneo. Ese es el momento de una capacidad
de abstracción tal que le permita al profesional comprender mejor el fenómeno,
agregar valor a su mirada y ser consistente en su opinión profesional.

Los múltiples "intercambios", "préstamos" y "contrabandos" que distintas

disciplinas realizan permanentemente en el conjunto borroso de las Relaciones
Públicas, configuraron desde el ejercicio profesional un interesante y variado
“pañol de herramientas interdisciplinario”.

En este sentido, un profesional de las relaciones públicas supone la capacidad de

conocer profundamente la organización para la cual trabaje –como empleado o
consultor- así dimensionar su rol, analizar los grupos de relación y proponer
técnicas, discursos y acciones que fortalezcan los vínculos, favorezca los
intercambios y se ayude a cumplir la misión organizacional.

Con este nuevo rol aparecen algunas preguntas: ¿Cuál es la relación entre la
teoría y la práctica? ¿Qué tipo de perfil se necesita para gestionar la comunicación
en las empresas? ¿Qué necesidades de investigación arroja el mercado a la
universidad para solucionar problemas existentes?

6
María Aparecida Ferrari, Fabio Franca (2011) Relaciones Públicas, naturaleza, función y gestión en las organizaciones
contemporáneas. La Crujía.
7
Por producción me refiero a la constitución identitaria, imagen y reputación.
 20

A pesar de la especificidad de la tarea, de la historia profesional y de la necesidad

del management, las Relaciones Públicas tuvieron y tienen dificultades para dejar
en claro a la sociedad en general cuál es su real naturaleza o identidad profesional.

Es común encontrar a personas sonrientes con capacidad de elocuencia cuya

única competencia es recibir visitas, preparar una fiesta social o coordinar
recepciones y que se definen como relacionistas públicos. Los medios de
comunicación ayudan corrientemente a forjar esta percepción cuando nombran
personajes, que se dedican a reunir a la farándula en eventos llamándose a sí
mismos RRPP.

Pero el trabajo de un relacionista público, como afirmamos párrafos antes, es un

creador de consensos, un hacedor de vínculos, por lo tanto debe explicar lo que
sucede en la sociedad para poder actuar en dichos fenómenos y gestionar los
vínculos. En otras palabras, son necesarias teorías, técnicas y herramientas para
intervenir en la dinámica social y orientarla a un objetivo premeditado.

Entonces las Relaciones Públicas refieren a un proceso social que vincula a la

organización con sus públicos, consensuando percepciones. La existencia del
fenómeno obliga a que su atención no sea espontánea, sino sistemática y
profesional, surgiendo así una actividad que aplica recursos y tecnologías para
coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de la organización o del individuo
público.

Este oficio es llevado adelante por una persona. Un profesional que ocupa un
puesto en la estructura de la organización, con definiciones expresas sobre su
alcance y objetivos a cumplir. También podrá ser un profesional externo
(asesor/consultor). El reconocimiento de la profesión supone un conjunto de
teorías, técnicas y herramientas que ordena eficaz y eficientemente operaciones
específicas, enmarcadas por la impronta personal que distinguirá la práctica de
cada uno.

Esta disciplina estudia el proceso de relación/organización/públicos/sociedad, en

un sistema social más amplio que presenta disensos a los que se tendrá que
generar consensos, cooperación y gestionar las controversias y conflictos. Para
ello se deberá desarrollar proyectos y programas que faciliten la gestión.

El proceso en el que las organizaciones pasaron de ser un mero lugar de

producción para convertirse en entidades emisoras de Identidad, abrió paso a una
convergencia estratégica cada vez mayor entre el desarrollo de las Relaciones
Públicas y el Management. Facilitó, además, la integración entre las distintas
Teorías, Enfoques, Modelos, Escuelas, Metodologías, Técnicas y Herramientas
en el plano de la Gestión Comunicacional que se desenvuelve en el Sistema de
Prácticas Profesionales.

En resumen podemos decir que las Relaciones Públicas es una función en tanto
reunión de tareas similares y específicas que surgen como consecuencia de la
división del trabajo que aplican a un todo.

Es administración en tanto que incluye un proceso de planificación, organización,

dirección, ejecución, control y evaluación de las tareas.
Es programática, ya que necesita conducirse en un paso a paso continuo con el
fin de reconocer públicos, evaluar actitudes, desarrollar acciones y discursos.
Es un arte, en tanto las situaciones ocurren en la vida real y al ser el profesional
el que habla y el que escribe está siempre presente la impronta personal.
 21

Es una técnica porque existe una tecnología y un saber hacer que puede ser
aprendido y se puede entrenar.
Es un oficio ya que se aprende en el hacer, mientras se va haciendo y sus
técnicas son transferibles.

De este modo, según Miguel Cavatorta 8 el ejercicio profesional de relaciones

públicas consiste en:
- Diagnosticar el sistema organización/público.
- Asesorar a la conducción sobre las acciones y discursos organizacionales
- Implementar programas de comunicación.
- Evaluar.

Por qué la sociedad necesita de las relaciones públicas.

La empresa, como organización, es decir, como conjunto organizado presenta dos

instancias, una de creación y otra de prestación de servicios o productos. Estas
instancias se expresan en lo que se denomina visión y misión. La consecución de
la misión implica acciones que lleven al logro de los objetivos. La organización se
materializa en edificios y maquinas, y se funcionaliza en una enorme cantidad de
decisiones y acciones, orientados por su misión, visión, valores y principalmente
su cultura.

La empresa es un sujeto pensante que dirige su producción con un objetivo social

y benéfico. Está dentro de una sociedad en la cual compite con otros en la
prestación de sus servicios y productos, y aun en la evidente interdependencia
entre las partes, los intereses no siempre son convergentes. Tomar una decisión
supone una percepción de una necesidad de actuar, apreciar la situación, definir
alternativas y seleccionar una. Es inevitable ante cada decisión fijar criterios y
afectar intereses.

En este sentido, hay controversias entre el interés público de la sociedad, los

intereses de los públicos y el interés particular de la organización. Así, entre estas
tensiones la empresa procura hacer valer sus propias decisiones e influencias.
Para ello el profesional debe reforzar la imagen en una doble dirección: interna y
externa. En el interior, la comunicación contribuye a conservar el control global de
la empresa, la sitúa por encima del valor de sus productos; activa la participación
y creatividad de los componentes interno, a los que otorga una filosofía
transcendental y arma como guerreros de un ejército que compite en el mercado.
En el plano externo, la comunicación asienta la prosperidad de los productos y
servicios y la posición de la organización frente a sus públicos.

De este modo la actividad de relaciones públicas queda justificada por cuanto la

búsqueda de la legitimidad de las acciones de la empresa en la sociedad.

En caso que la organización no obtenga para sus acciones o decisiones la

cooperación de sus públicos, probablemente enfrentará obstáculos en sus
trayectorias y tendrá su misión comprometida y sabemos que eso supone un
fracaso. Es así que la acción del profesional de las Relaciones Públicas tiene como
objetivo la cooperación mutua entre las partes del sistema organización-públicos,
persiguiendo la consecución de la misión empresarial, convirtiendo al relacionista
público en una herramienta de la conducción. Así, buscando el consenso entre las

8
Cavatorta Miguel (2006) “Teoría y práctica de las relaciones públicas e institucionales” IES siglo XXI,
Argentina
 22

partes, el profesional podrá establecer parámetros perceptuales positivos de

imagen, reputación e identidad.

La actividad tiene participación en los cuatro sectores productivos. Relaciones

Públicas en el Gobierno, Relaciones Públicas en las empresas privadas,
Relaciones Públicas en organizaciones sin fines de lucro y Relaciones Públicas
en la academia.

En el primer sector está incentivada por la necesidad, cada vez mayor, de los
gobiernos por comunicar, transparentar sus acciones y generar legitimidad a los
actores y acciones. En el sector privado se ha hecho indispensable por los
incontables recursos que les pueden generar el establecimiento de directrices y
políticas de relacionamiento con los diferentes públicos. En el sector sin fines de
lucro que tuvo su emergencia con las acciones de responsabilidad social, acciones
con la comunidad y el fundraising, las Relaciones Públicas se posicionan como
indispensables a la hora de hacer rendir los pocos recursos con los que cuentan
estas organizaciones. La vinculación con los públicos de interés, la programación
y la acción estratégica, profesionalizaron las mismas e incrementaron los
beneficios de los intercambios. En la Academia, por otra parte, la inserción cada
vez más fortalecida en estos sectores promocionó las investigaciones y las
presentaciones de casos, que dieron más herramientas efectivas y eficientes para
el trabajo de campo.

En síntesis, las relaciones públicas vinculadas a los sectores sociales productivos

cumplen una función de integración social, ya que su intencionalidad consiste en
fortalecer “intereses públicos” (bien común) y la confianza social de la opinión
pública a través de las comunicaciones e interacciones derivadas. Las relaciones
públicas apuntan esencialmente a una formación de consenso en el corto o
mediano plazo, aun cuando este consenso solo abarque a parte de la opinión
pública que confrontará con otros segmentos de dicha opinión pública.

El uso corriente de conceptos tales como confianza, aceptación, compresión,

adhesión, pero también mantenimiento de los contactos comerciales y gestión
publirelacional, localizados todos en un ámbito anterior al científico, no hacen
más que ratificar las experiencias de que una sociedad compleja tiene un interés
originario en un trabajo de integración de las RRPP. Además son las facilitadoras
del diseño de la memoria colectiva de la que son parte los medios de
comunicación.
Todo ello de forma estratégica, ya que en la persecución de sus objetivos deben
corregir su impulso de acuerdo a las demandas de los públicos, para no fracasar.
En un sentido general, buscan consensuar públicamente ciertas actividades y
efectos sociales.
Cuál es el cuerpo de doctrina de las relaciones públicas.

El objeto material del estudio será el sistema social, la organización y las personas
o grupos de personas vinculados a ella. El abordaje al objetivo material es la
gestión del consenso, suponiendo la inminencia del conflicto en la dinámica del
sistema en el que está la empresa.

Así, en la relación, el RRPP tendrá que estar atento a los síntomas o significantes
(issues) que emergen en el sistema y que pueden atentar contra el consenso
obtenido con los públicos.
 23

Por otro lado los teóricos norteamericanos Gruning y Hunt (1984) presentaron
modelos de acción que se corresponden a cuatro formas de entender la naturaleza
y el propósito de las relaciones públicas. Desde su creación, los cuatro modelos
se adoptaron ampliamente para describir y analizar las acciones de la actividad.

Los modelos constituyen descripciones simplificadas de la realidad y como tal

tienen limitaciones. Aun así permiten entender el porqué de tantas distorsiones
respecto a la naturaleza y el propósito de la actividad. Los dos primeros modelos
demuestran la práctica de las relaciones públicas como funciona técnica o táctica,
mientras que los últimos dos modelos identifican una práctica gerencial y
estratégica. Además, algunos de esos modelos son más eficaces o más éticos
que otros, según el modelo de gestión, el tipo de sector económico y el grado de
vulnerabilidad del entorno.

El primer modelo, Agencia de prensa, difusión, describe un sistema en el cual la

información fluye en sentido único: de la organización a sus públicos. Se trata de
la forma más sencilla de practicar las relaciones públicas, y es que está más cerca
de la publicidad porque el énfasis está puesto en la promoción de los servicios y
productos.

La información pública, es el segundo modelo de práctica y es distinto del primer

modelo porque intenta informar más que presionar para vender, aunque la
comunicación para la diseminación de la información sigue siendo esencialmente
de flujo único. Por lo general, la organización contrata a un periodista in house, o
a relacionistas que actúan en la función de periodista para diseminar información
relativamente objetiva utilizando los medios de comunicación masiva, internet o
medios dirigidos como newsletters, folletería u otros instrumentos.

Tanto el primer modelo como el segundo son de un solo flujo, en que se elaboran
y ponen en práctica programas de comunicación que no están basados en
investigación o reflexiones estratégicas. Ambos modelos son asimétricos, pues
intentan cambiar el comportamiento de los públicos, además de promover la
imagen positiva de la organización por medio de la publicidad y de los medios de
comunicación de masas.

El tercer modelo, asimétrico bidireccional y también conocido como modelo de

persuasión científica, utiliza la investigación para introducir la persuasión en los
esfuerzos de comunicación. Los profesionales de relaciones públicas utilizan
entrevistas, encuentras y grupos de opinión para medir actitudes de los públicos
que luego permiten a la organización diseñar programas de relaciones públicas
que le aseguren beneficios.

Estudios de investigación sugieren que las relaciones públicas asimétricas de flujo

doble pueden ser eficaces siempre que haya un nivel razonable de control de
conflictos y de vulnerabilidad del entorno. Este tipo de retroalimentación es parte
del proceso y la organización está interesada en que los públicos ajusten sus
expectativas a las de la organización y no al revés.
El modelo simétrico bidireccional representa la práctica de las relaciones públicas
en que las organizaciones y sus públicos se ajustan mutuamente. Está centrado
en el entendimiento mutuo y en la comunicación de doble flujo, en vez de la
persuasión.

El modelo está basado en estudios de investigación y utiliza la comunicación para

administrar conflictos y mejorar la comprensión con los públicos estratégicos. El
modelo, que privilegia la simetría propone tres estrategias: la negoción, el
 24

consenso y la mediación. Y es considerado como la práctica más ética entre todos

los modelos presentados anteriormente. Los profesionales de relaciones públicas
que lo practican actúan como mediadores entre la organización y los públicos de
su entorno.

Este modelo no obliga a la organización a convencer a los públicos de que está

siempre correcta en sus decisiones. Al contrario: las relaciones públicas simétricas
de doble flujo permiten que, a través de un proceso de negociación entre los
actores involucrados en una determinada situación, se pueda llegar a un consenso
que aporte ventajas a ambas partes.

Este modelo es el eje de la teoría contemporánea de las relaciones públicas y es

el modelo normativo por excelencia que, por su propia posición, ha generado un
sinnúmero de críticas, revisiones y adaptaciones desde su formulación.

Características Agente de Prensa Información Pública Asimétrico Simétrico

Bidireccional Bidireccional
Objetivo Desinformación Difusión de la Persuasión científica Comprensión mutua
propaganda información
Naturaleza de la Flujo unidireccional. Flujo unidireccional. La Doble Flujo bidireccional; Doble flujo
comunicación Toda la verdad no es verdad es importante efectos desequilibrados. bidireccional efectos
importante equilibrados
Modelo de la Fuente-Receptor Fuente-Receptor Fuente Receptor Grupo-Grupo
Comunicación Retroalimentación
Naturaleza de la Escasa: recuento Escasa; legibilidad y Formativa y evaluativa Formativa y
investigación lectura de actitudes evaluativa de la
compresión
Referentes históricos P.T. Barnum Ivy L. Lee Edward L. Bernays Bernays, Profesores
y profesionales
Dónde se practica en Deporte, teatro, Administración Empresas competitivas, Empresas reguladas
el actualidad promoción de Pública, ONG, agencias de RRPP por la
productos empresas de negocios. administración,
agencias de RRPP
% dónde se ejerce en 15% 50% 20% 15%
la actualidad
Fuente: Gruning, J y Hunt , T. Dirección de Relaciones Publicas, 2000. P73; en María Aparecida Ferrari, Fabio Franca (2011) Relaciones Públicas, naturaleza, función y
gestión en las organizaciones contemporáneas. La Crujía. Pag. 32.

1.5 El ejercicio de la actividad profesional

Las relaciones públicas abarcan el conocimiento que explica, prevé y controla el

ejercicio de la relación organización-público. La organización posee estructura
jerárquica, autoridad y procesos de toma de decisiones. Los públicos poseen
interese, muchas veces diferentes de los de la organización y desean influenciar.
Como actividad, entonces, las relaciones públicas son el ejercicio de la
administración de la función política de la organización y sus públicos. El
fenómeno se da en la dinámica organización-público- contexto, en sus
dimensiones social, cultural, económica, política, ideológica, histórica y jurídica.

La relación es política, y la información es usada para la toma de decisiones y el

instrumento es la comunicación.
 25

Su objeto material es el estudio y gestión del disenso. El conflicto es una

probabilidad si no se genera consenso.

Se ejerce gestionando la comunicación, y la materia prima de la actividad es la

información como reductora de la incertidumbre. Así el objetivo de la gestión de la
comunicación es hacer que las decisiones organizacionales sean legítimas y que
la organización construya credibilidad para facilitar los intercambios.

En este sentido un programa de relaciones públicas debe estar basado en la

honestidad, aunque no es el único principio de unas solidas acciones. El
compromiso es otro de los principios. La imagen que se prenda proyectar deberá
estar de acuerdo con lo que realmente es. Cuando sucede así, los frutos de la
labor reconociendo el servicio prestado.

Este es un trabajo acumulativo, lleva tiempo, trabajo y un uso de las herramientas

de forma eficiente y eficaz. Sus beneficios solo se logran a partir de la
planificación, monitoreo y esfuerzo renovado.

El paso inicial para la planificación es la investigación. El tipo de investigación

debe basarse en principio los demás trabajo del área de marketing y publicidad.
Este paso ayuda a la identificación de la base de toda acción: los públicos y sus
demandas, aspiraciones y expectativas.

Como público nos referimos a los clientes actuales, los anteriores, los potenciales,
los empleados, la competencia, los funcionarios de gobierno, los periodistas, los
proveedores, etc.

La investigación en relaciones públicas se denomina diagnóstico. Es el proceso

por el cual se identifican los síntomas dónde se debe actuar. Las auditorias pueden
ser de clima interno, de imagen, de identidad, de cultura organizacional. Si estas
se cruzan con las de marketing y publicidad, tendremos un panorama muy
específico para desarrollar acciones pertinentes.

Las acciones que se desprendan de la investigación necesitarán el apoyo de otras

áreas, como Recursos Humanos, Marketing, Diseño Gráfico, Multimedial y
periodismo, como también de legales e informática. Por eso el relacionista público
deberá contar con la habilidad para seleccionar, articular y trabajar con otros
profesionales.

Una vez que se tiene el diagnostico, se deberá proceder a realizar las acciones
pertinentes seleccionando técnicas y herramientas acordes a las necesidades. La
dinámica de la relación organización-público-contexto, demandará soluciones
diferentes y originales.

Si la última conferencia de prensa fue exitosa, podrá repetir el método, pero el

tendrá las mismas necesidades, no harán las mismas preguntas y no tendrá el
mismo impacto. Así como si el house organ fue bien recibido, no publicará los
mismos artículos.

En resumen, para garantizar el éxito profesional se requiere de una gran

capacidad de análisis para acertar en el uso de las técnicas y herramientas, como
para adecuar dichas acciones al contexto que se presenta. La creatividad, la
tecnología y los recursos hacen que usted no tenga límites para la acción.
 26

Por otro lado, no olvide que usted es el representante de la marca y empresa. La

vestimenta, la escritura, la decoración de la oficina, el modo de la comunicación
interpersonal (gestos y habla) y su inteligencia emocional son las armas que lo
definen.

1.6 Qué dice el ente profesional

El consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina

dice en su página web que “el Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la
República Argentina manifiesta una vez más que rechaza cualquier
comportamiento contrario a los estándares de ética que promueve la institución.

Como entidad referente que nuclea a los expertos en comunicación institucional y

asuntos corporativos del ámbito público, privado y social de nuestro país, tenemos
como objetivo promover modelos virtuosos de conducta e impulsar el correcto
desarrollo de nuestra disciplina, aportando desde nuestros roles y sectores de
actividad al fortalecimiento de las instituciones republicanas como el marco para
el desempeño de nuestra profesión.

Entendemos que la gestión de intereses ante autoridades públicas y funcionarios

de gobierno es un derecho constitucional y una de las disciplinas fundamentales
dentro de nuestra profesión. Por eso, instamos a que estas acciones sean
desarrolladas en un marco de transparencia y conducta ética de parte de
autoridades, empresas e instituciones, de manera tal que permita que estas
gestiones sean una legítima herramienta democrática para la definición de
políticas públicas eficaces y eficientes.

En ese sentido, respaldamos la discusión de diferentes proyectos legislativos que

buscan la regulación de esta actividad y comprendemos como necesaria nuestra
participación en el debate de la cuestión, para así alcanzar una normativa que
brinde un marco de acción adecuado, sólido y sustentable que otorgue
previsibilidad a la actividad, claridad a las interacciones entre actores involucrados
y funcionarios públicos, y transparencia a las gestiones.

Asimismo, estimulamos la difusión de los ejemplos de prácticas responsables y

promovemos que se dé visibilidad a aquellos que potencialmente vayan en sentido
contrario para que sigan el debido proceso que exige la legislación vigente”.

Ejercicios: Realiza los ejercicios en la solapa Actividades

Autoevaluación: Realiza los ejercicios en la solapa Actividades

 27

UNIDAD 2: HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LAS

RELACIONES PÚBLICAS

2.1 Historia de las Relaciones Públicas

Construir una visión de los orígenes y el desarrollo de las Relaciones Públicas

significa una revisión de los procesos sociales que dieron forma a la profesión y
sus prácticas. Hay autores que afirman que la sociedad comienza con el pacto
verbal, con la puesta en común de un código. Aunque esta metáfora del pacto
verbal no reduce a la sociedad a la comunicación ya que ésta es mucho más que
eso, sin embargo la comunicación está en cada una de las instituciones que ella
cobija, en cada uno de los imaginarios que ésta crea y recrea aunque con el
lenguaje se diga a sí misma: Yo soy. En ese sentido si la sociedad es
comunicación, la empresa como actor social es parte de ese flujo de relaciones,
por lo que su modo de relacionarse está íntimamente ligado con los eventos
históricos sociales.

De este modo es posible dar cuenta de las acciones de las Relaciones Públicas
desde el principio de la humanidad, desde que existen las instituciones, ya que
siempre algún interés mueve a los espíritus, nos agrupamos, ponemos en común,
influimos, persuadimos, intercambiamos, cooperamos, prometemos y resolvemos
nuestros conflictos.

Así es como ya en la Biblia es posible encontrar testimonios de persuasión; no es

casual que la palabra “propaganda” tenga su aparición en el siglo XVII desde la
iglesia, cuando ésta creo su Congregación para la Propagación de la Fe.

En la antigua Grecia los Sofistas eran culpados de persuadir al público mediante

diatribas y falsas oratorias. Las reuniones en la plaza pública con el “Demos” eran
verdaderos actos de lobbying por quienes tenían la palabra. También los eventos
realizados para el intercambio de esposas entre reinos estaban a la misma altura
de las circunstancias: el relacionamiento público para conseguir aquello que las
leyes y la fuerza impedían: más poder.

También es posible situar el origen de las RRPP en los gremios artesanos de la

Edad Media, considerando que la defensa ante el gremio puede ser considerada
una acción de relaciones públicas en tanto intentaba de influir en los influyentes
de la época. En este mismo sentido, la formación de logias era en parte para influir
en los altos estratos de poder político y económico: cabildeo.

El origen también es indicado en la era Napoleónica. Pero siempre asociado a la

cuestión política. Es en la revolución industrial donde la acción de RRPP se hace
más presente. Aunque en la Edad Media, una de las áreas de las relaciones
públicas como es el mecenazgo estaba muy de moda para la cuestión artística,
acción que hoy día sigue la tradición.

Pero los teóricos de las Relaciones Públicas prefieren indicar eventos más
cercanos, con pruebas más tangibles sobre los eventos que dan cuenta de
acciones de Relaciones Públicas. El modelo original propone que el ejercicio de
las relaciones públicas nace del periodismo, buscando informar a los medios de
comunicación sobre la organización. Un enfoque comunicacional que tiene su
 28

razón en los casos iniciales señalados como origen de la disciplina y la necesidad

de llegar a los públicos, a la opinión pública a través de los diferentes medios de
comunicación masivos, en una época marcada por una depresión económica que
afectó terriblemente la imagen de los industriales.

En este sentido hay varios casos como por ejemplo la organización de la

inauguración de la línea de ferrocarril Nueva York-San Francisco en 1880 por la
compañía Pacific Rail Road a cargo del periodista e incipiente relacionista público
Ivy Lee, donde se invitaron a 50 personalidades de la época y en ese trayecto se
editó un periódico pequeño que al acabar el viaje se distribuyó entre las 50
personas, personalidades públicas y personas del gobierno que no fueron
elegidos. También podemos mencionar el caso de la Asociación Médica
Americana que en 1884 lanza el primero de varios programas explicativos para
frenar una corriente de opinión adversa a su constitución. O la de la compañía
americana de electrodomésticos Westinghouse que en 1889 inicia una campaña
tratando de imponer el sistema de corriente alterna en contra del de la corriente
continua de Edison.

Estos casos dan cuenta de los inicios de la actividad, pero no es sino en los inicios
del siglo XX que la actividad toma forma en un contexto convulsionado por las
protestas por mejoras laborales, una industrialización y consumo en aumento,
como también la primera guerra mundial. Surge la figura de Ivy Lee como padre
práctico de las relaciones públicas. Él contribuyó al crecimiento de la profesión con
metodologías innovadoras para la época como las políticas de puertas abiertas
destinada a informar al público. Humanizó la profesión y dio cuenta de la
importancia de hacer concordar la información pública con la privada. En 1917,
Wilson como presidente electo de los Estados Unidos de América crea el Comité
de Información Pública (también denominado Comité Creel), destinado a lograr
que los ciudadanos estadounidenses apoyaran la entrada del país en la Primera
Guerra Mundial, en lo que fue una clara utilización de las relaciones públicas con
fines políticos. Uno de los casos más comentados de Lee fue el de la industria
americana del carbón.

En 1906 el periodista fue contratado con el objetivo de mejorar las relaciones

existentes entre las empresas americanas de carbón y las de público en general.
Durante la huelga del carbón Lee publicó una declaración de principios que envió
a todas los periódicos y que marcaba el inicio de la libre información. Con el caso
de la compañía de ferrocarril de Pensilvania realizó el mismo procedimiento, ante
el grave accidente ocurrido en la línea principal, Lee invirtió el procedimiento
tradicional de forma que realizó las gestiones necesarias para que los periodistas
necesarios pudieran transportarse hasta el lugar del accidente y a su llegada
recibían todo tipo de facilidades para obtener la información y responder a las
preguntas.

Otro ejemplo de la creciente moda de la transparencia informativa lo tenemos en

Asa Candler, copropietario de la marca Coca-Cola. Un periódico de Atlanta afirma
que la bebida crea hábito a la cocaína y que éste es uno de sus componentes.
Candler, a través de un anuncio (publicidad al servicio de las RRPP) invita a que
lo demuestren y da los datos de la cantidad de hoja de coca que necesitan para
fabricar 4 litros de jarabe demostrando así que un litro de la bebida no tiene más
que una centésima de gramo de coca. A partir de este momento la comunicación
pasa a ser parte del organigrama de la empresa.
 29

En 1929 con la denominada Gran depresión, surge la figura de Edward Bernays

como padre teórico de la profesión. Dedicó muchos esfuerzos a hacer relaciones
públicas de las relaciones públicas, es decir, a mejorar la imagen de la profesión.
El trabajo de Bernays destacó por la importancia que otorgó a la necesidad de
escuchar al público y trabajar en función de sus necesidades.

Así, entre finales del XIX y principios del XX las empresas e instituciones
americanas abren la puerta al público y dan información sobre ellas que interesa
a la sociedad.

La información distribuida debe ser directa y reflejar una imagen de la empresa

honesta, sincera, accesible y franca. Con esta información se darán respuestas a
las necesidades de los receptores, pero no de manera individual, sino en concepto
de grupo, lo que convertirá a la comunicación en una herramienta de la empresa.

A partir de todo esto surge la consciencia de una identidad corporativa y con ella
la publicidad corporativa, encargada de transmitir la identidad de la empresa con
la intención de instalar la imagen empresarial en la mente de los públicos.

En Europa las relaciones públicas no crecen con la misma intensidad que en

Estados Unidos debido a la presencia de gobiernos totalitarios que impidieron el
desarrollo de la disciplina. Hay algunas excepciones como en Francia, donde
Bernays abrió una subsidiaria en los años 20 por pedido de sus clientes, aunque
duró poco tiempo.

Luego de la segunda Guerra Mundial, con la caída de estos regímenes totalitarios

europeos, surgen las asociaciones nacionales que agrupan a los profesionales de
las relaciones públicas.

- En 1948 Gran Bretaña crea el Instituto de Relaciones Públicas.

- En los años 1950 surgieron asociaciones en Grecia, Bélgica, Suiza, Italia y
España, entre otros países.
- En 1955 se funda la Asociación Internacional de Relaciones Públicas (IPRA).
- En los años 1960 las asociaciones se agrupan en una organización, la
Confederación Europea de Relaciones Públicas (CERP).
- En 1960 se crea la FIARP (Federación Interamericana de Relaciones Públicas),
reconocida por la OEA.
- En 1984 se convierte en la CONFIARP (Confederación Interamericana de
Relaciones Públicas) al sumarse España.

El nacimiento en España tiene una serie de aspectos que caracterizan su

posicionamiento primario. Con un poco mercado y una excesiva demanda de
profesionales que no contaban con la formación específica para comenzar a
trabajar, por lo tanto solo ofrecen práctica y no metodología, acompañada por una
falta de glosario común que ayuda a la confusión de la definición del oficio.

En 1960 aparecen las primeras agencias locales. En 1970 llegan las grandes
agencias multinacionales de consultoría. La llegada de éstas ayuda a que en la
década de los 80 se comience a profesionalizar la función. Aparece un léxico
común, aumenta la formación universitaria y se abre el mercado consecuencia del
desarrollo económico. Para fines de la década de 1980 crece el mercado local del
asesoramiento y la comunicación empieza a ver la complejidad de la gestión. Este
crecimiento genera fusiones entre empresas de consultoría internacionales y las
locales. Este dato no es menor, ya que las empresas dedican más presupuesto a
 30

las áreas de comunicación y marketing. Dentro de las empresas los presidentes

y/o directores generales (CEO) tenían una visión financiera del mercado, por lo
que la gestión se orientaba a cuestiones de marketing, relaciones con la prensa y
escasa inversión en investigación.

A principios de los años 90 se produce una gran demanda de asesores de imagen

y comunicación. En principio, la demanda procedía de la política, personalidades
públicas y del espectáculo. Pero luego fue creciendo por parte de altos ejecutivos
de empresas (presidentes bancos, directivos). La comunicación corporativa se
consolida.

De 1990 a 1993 el sector de las comunicaciones en España incrementa su

volumen de negocio entre un 25 y 30 %. Este crecimiento motivó el desarrollo de
pequeñas y medianas empresas del sector fundamentalmente en la Madrid y
Barcelona, una por ser la ciudad capital y la otra por ser el centro industrial
financiero. La inversión crece y las agencias se expanden.

Aumenta el número de departamentos internos de las empresas en un 60% en

1993. El departamento se dedicaba fundamentalmente a tareas de gabinete de
prensa.

La oferta de servicios del sector comienza a especializarse: se incorporan áreas

de comunicación de crisis y sesiones de preparación de portavoces (media
training).

En estos primeros años de la década de los 90 aparecen las primeras

asociaciones profesionales. Es el momento de la institucionalización en España.
En 1991 aparece la primera asociación profesional: ADECEC (asociación de
empresa consultora en comunicación y RRPP). También la Asociación de
Directivos de la comunicación social (DIRCOM) en 1993 y empieza a funcionar el
Consejo Superior de RRPP con sede en Barcelona. Las áreas de negocio que
más crecieron fueron: comunicación interna, comunicación de crisis y relaciones
con los medios, comunicación medioambiental y lobby (estrategias de influencia).

A pesar de que las teorías aportaban mayor complejidad para la intervención se

observaba que las agencias y departamentos internos seguían trabajando con el
modelo de información pública y el de doble flujo asimétrico.

La especialización, la diversificación y el aporte de nuevas teorías de

comunicación vienen desde el vecino país español: Francia.

El país galo tiene más de historia en la actividad y mucha más investigación en

ciencias de la comunicación, donde se ofrece una mirada distinta y más compleja
para la práctica.

2.2 El DIRCOM

La palabra Dircom (director de comunicación o dirección de comunicación)

proviene de Francia a principios de los 1980. El Dircom, como función, nace en
las empresas nórdicas como Nokia, pero es en Francia donde el nombre es
acuñado por Marie H. Westphalen en el libro/diccionario “Le communicator. Guide
opérationel pour la communication d´ enterprise”. Es en España que el nombre
toma fuerza marketinera a partir de la traducción de “Le Dircom” otro libro de
 31

Westphalen posterior a “Le communicator….” con colaboración del autor español

Luis Piñuel, y que es traducido en ese país como “El Dircom” por Ediciones del
Prado en 1993. La publicación de Westphalen es acompañado por la “Association
de Directeurs de la Comunnincation de Grands Entreprises Francaises” creada en
Francia a principios de los 80, y luego, a principios de los ´90, el libro “El Dircom”,
da pié a la creación de la Asociación Dircom Española, institucionalizando el
nombre y exportado en 2003 a la Argentina.
Argentina.

Como se señaló en los párrafos anteriores, las relaciones públicas, como práctica,
es fruto de los contextos políticos y económicos, sociales y culturales de cada
sociedad. Y en Latinoamérica, en particular en la argentina no es una excepción.

Según algunos autores y profesionales consultados, como Miguel Cavatorta,

Alberto Borrini, Carlos Castro Zuñeda, Lorenzo Blanco, entre otros, surgieron en
la época colonial, cuando los primeros lobistas formaron la “primera junta de
gobierno” en 1810. Desde principio de siglo la práctica estuvo restringida a unas
pocas empresas internacionales, producto de los primeros estadios de
industrialización del país. Los autores María Susana Azzi y Ricardo de Tito, en su
libro “Pioneros de la industria Argentina”9, explican muy bien el proceso y dan
cuenta de las acciones de RRPP.

Desde década de 1930, comienza con un largo proceso de golpes institucionales

donde la opinión y la libertad de expresión fueron reprimidas; los años 1950 y
1960 marcarán una interesante expansión industrial; hacia los años 1970 el
Estado monopolizará la referencia institucional y la dinámica económica casi sin
opciones; en 1990 la economía abierta, la competencia, el desarrollo del sector de
servicios y la globalización serán guía para el progreso; y el comienzo del siglo
XXI los ejercicios democráticos con una fuerte presencia de los medios de
comunicación masiva y nuevos roles del Estado , una expansión de la tecnología
y otros modo de relación entre las organizaciones y la comunidad, que traerá como
corolario la profesionalización definitiva de la gestión de las comunicaciones
empresariales, en la práctica y en la formación específica.

En 1930, empresas nacionales como Georgalos, la Serenísima, Bunge y Born,

como las extranjeras Unilever, Siemens, Swift, Ericson, Bayer, Ford, General
Motors, entre otras empiezan a instalarse en el país. Recordemos que las
empresas nacionales son emprendimientos de inmigrantes llegados al país a fines
del siglo XIX y principios del XX. De acuerdo a datos historiográficos, son las
empresas automotrices las primeras en crear departamentos de relaciones
públicas, con el objeto de tener buenas relaciones con la comunidad y recibir a los
invitados extranjeros.

A mediados de 1940 la práctica de las relaciones públicas, a menudo a manos de

profesionales sin calificación específica, evoluciona y se van congregando los
profesionales hasta que a partir de 1958, acompañado de la evolución industrial
se crea la Asociación Argentina de Relaciones Públicas.

Para Alberto Borrini esta primera emergencia de las Relaciones Públicas es una
moda artificial, por lo que era de esperarse la caída de la actividad. El gran
problema de la época, dice Borrini, eran los “disfrazados de relacionistas, los

9
María Susana Azzi y Ricardo de Tito (2008) “Pioneros de la industria argentina” Ed El Ateneo.
 32

cadetes de lujo, los vendedores de influencias falsas”. Y esta euforia temprana

quemó las energías de crecimiento.

Los primeros espacios educativos de la disciplina que abren espacios de reflexión,

producción bibliográfica y transferencia de experiencias, acrecentando la calidad
y el desarrollo de la producción, también empiezan a cerrar, hasta 1967 que se
crea la primera carrera de Relaciones Públicas.

A finales de la década del 60 se crea la primer consultoría independiente, Opinión

SA, asociada al Grupo Norteamericano McCann Erickson y dirigida por Rodolfo
Aja Espil, uno de los profesionales iniciadores de las relaciones públicas en la
Argentina. Este dato es de relevancia para vincular a las Relaciones Públicas a la
publicidad.

La década del 1970 y hasta la recuperación de la democracia no será un periodo

benevolente para las relaciones públicas. Los regímenes militares, la censura, la
inestabilidad económica y la poca inversión extranjera mermaron el desarrollo de
la actividad.

La vuelva a la democracia despertó la necesidad de mayor información por parte

de la sociedad. Así, del glamour perdido durante 20 años, se revitalizó. Las
empresas comenzaron a sentir la necesidad de establecer mayor cercanía con
sus públicos y la prensa fue un canal de excelencia para ello. Proliferaron las
agencias independientes y las consultoras extranjeras comenzaron a hacer pié en
el país.

En la década de los 90, con la privatización y la internacionalización de la

economía las relaciones públicas tienen un salto exponencial. La llegada de
empresas europeas y norteamericanas con departamentos de comunicación no
solo revolucionan el mercado local, sino que incorporan cambios sustanciales en
el gerenciamiento de las relaciones públicas.

La oferta académica se incrementa, no solo en grado, sino también en posgrado

con la creación del primer master en comunicación corporativa en 1993 con la
dirección del periodista Alberto Borrini.

La privatización y el dominio de empresas europeas tienen un impacto en la

denominación de la actividad. Las relaciones públicas van desapareciendo como
indicadoras de la actividad y es la comunicación corporativa o institucional el
concepto de referencia para la práctica.

Hacia fin de los años 90, las agencias de relaciones públicas internacionales se
asocian con agencias nacionales transfiriendo no solo recursos, sino también
Know how, Así el rol de la comunicación comienza a tener una destacada actividad
y reputación.

Entrado el nuevo siglo, la influencia y reconocimiento profesional de los directivos

de comunicación, lleva a crear el circulo DIRCOM. Así, en líneas generales, el
mercado de la comunicación empresarial se va afirmando hasta el día de hoy. No
solo en la Ciudad de Buenos Aires, sino en todos los centros urbanos destacados.

Ejercicios: Realiza los ejercicios en la solapa Actividades

Autoevaluación: Realiza los ejercicios en la solapa Actividades
 33

UNIDAD 3: ROL DEL PROFESIONAL

3.1 El perfil

¿Qué competencias debe tener un relacionista público a partir de los cambios de

contexto, tecnológicos, culturales, sociales, etc. ocurridos en el mundo? ¿Cuál es
su territorio de ejercicio profesional? ¿Cómo adecuar lo aprendido con los cambios
vertiginosos del contexto? ¿Cuáles son los caminos para acercar los
conocimientos que el mercado laboral exige y lo aprendido en las universidades?
¿Cómo se debe estudiar las relaciones públicas?

La respuestas a estas preguntas no arroja un perfil profesional, pero orienta la

reflexión de una formación para la gestión actual y un deber ser profesional. Por
supuesto que no todas tienen una respuesta acabada. Podríamos asegurar que
ninguna. ¿Entonces?

Vivimos en tiempos donde la velocidad de los acontecimientos y la incertidumbre

del impacto de las acciones hacen inviable cualquier posibilidad de que lo
esperado se cumpla. Por ello, el perfil profesional de cualquier actividad, incluida
la del relacionista público exige una serie de virtudes y cualidades novedosas.
Hasta usted que está leyendo esta cartilla, debe saber que es solo orientativa.

Los centros de enseñanza terciarios y universitarios crean las condiciones

académicas para desarrollar las capacidades de los alumnos para su práctica
profesional. Para ello han diseñado planes de estudio, funciones y alcances que
les otorga el conocimiento aprehendido.

El conocimiento y su puesta en práctica dependen de la persona. Por ello hay que

tener en cuenta que la personalidad de cada individuo. Ella es siempre distinta a
la de cualquier otro. Cada persona nace con ciertos talentos, con ciertas
inclinaciones y condiciones, que solo a través de la práctica y el estudio constante
de las técnicas de la profesión darán lo que necesita para llevarlas al ejercicio
profesional. Todas las habilidades y cualidades innatas de la persona van a ser
que desempeñe mejor su profesión una vez que ha adquirido las habilidades
teórico-técnicas que la academia le brinde.

Desde la academia los planes de estudio parecen rígidos y estancos observados

en la dinámica social. Mientras que el mercado exige habilidades que el
profesional que recién se inserta no tiene. Esa brecha es un abismo.

En 1988 el Ministerio de Educación y Justicia se expidió en la Resolución N° 1245

sobre las propuestas de incumbencias profesionales para el Título de
Relaciones Públicas. En el mismo considera que hay una falta de regulación por
parte del Ministerio en lo que respecta a las actividades que son competencia del
título en cuestión, es por ello que dicho Ministerio intervino en el asunto con el fin
de ordenar la actividad profesional para evitar confusiones que resultasen
perjudiciales para la sociedad, por lo que se resolvió en su Artículo 1° “
Establecer para el título de Licenciado en Relaciones Públicas, otorgado por las
Universidades Nacionales, Provinciales y Privadas reconocidas, las incumbencias
 34

profesionales generales que se agregan como Anexo de la presente

Resolución” (Res. 1245/88).

A partir del Decreto 256/94 promulgado en la presidencia de Carlos Menem,

especifica que son las propias universidades las que establecen el perfil y los
alcances del título de licenciado en Relaciones Públicas, entendiéndose por perfil
aquellos conocimientos que construye el graduado durante su formación, y por
alcances aquellas actividades para las cuales resulta competente un profesional
en función de los saberes construidos. En este contexto, al no poseer
incumbencias profesionales, cada una de las 20 casas de estudios tiene un alto
grado de autonomía, cedido por el propio Estado nacional como autoridad de
aplicación, para determinar el perfil y los alcances que crea oportunos en sus
mallas curriculares en relaciones públicas, más allá de las sugerencias que el
Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina ha estado
proponiendo sobre los alcances profesionales desde hace cerca de 25 años.

Dentro de la composición de los alcances establecidos por el Consejo

Profesional se establecen exclusividad en ciertas competencias que se
podrían entender como incumbencias profesionales exclusivas. A continuación
el detalle de las mismas:
1. Determinar objetivos, diseñar estrategias, investigar, planificar,
seleccionar tácticas, ejecutar la comunicación y generar vínculos
institucionales, entre organizaciones o personas de existencia física o
jurídica con sus diferentes públicos de interés, y evaluar sus resultados, con el
fin de mantener o mejorar la imagen de una organización o persona.
2. Actuar como perito y árbitro en la especialidad: produciendo dictámenes
técnico-administrativos a ser presentados ante autoridades judiciales o
administrativas. Este alcance tiene carácter exclusivo para la profesión.
3. Diseñar e implementar auditorias identidad, imagen y/o reputación de
cualquier organización o persona de existencia física o jurídica. Elaborar
“rankings” de imagen y reputación.
4. Diseñar e implementar auditorias de comunicación para cualquier
organización de existencia física o jurídica.
5. Diseñar e implementar todo tipo de estudios de públicos, mapa de públicos, de
grupos o segmentos de públicos de interés recíproco, de cualquier
organización o persona de existencia física o jurídica.
6. Diseñar y ejecutar planes o campañas de relaciones públicas para la
comunicación referida a áreas o circunstancias específicas, como por ejemplo:
gestión de riesgos, gestión de crisis, gestión de interés, asuntos públicos,
comunicación política y de bien público, y comunicación interna, entre otras;
aplicables a todos los sectores o industrias como por ejemplo: agropecuaria,
financiera, ambiental, salud y de turismo, entre otras, para cualquier
organización de existencia física o jurídica.
7. La planificación, ejecución y/o supervisión de la utilización de medios de
comunicación gráficos y/o audiovisuales para la emisión de mensajes
destinados a los distintos públicos de las organizaciones.
8. Planificar y ejecutar campañas de prensa, actividades de gerenciamiento
de tópicos organizacionales, entrenamiento y capacitación para el trabajo
con medios de comunicación y vocería como también programar la difusión
de información de carácter institucional, generada por cualquier persona de
existencia física o jurídica y destinada a sus públicos, a través de todos
los medios de comunicación técnicos disponibles: tradicionales,
teleinformáticas y digitales.
 35

9. Gestionar las relaciones y contenido institucional y de marca, a través de

los medios interactivos, como por ejemplo las redes sociales entre otras.
Desempeñar las funciones de “Community Manager” y “Social Media Manager”.
10. Participar en el diseño y la implementación de estudios de clima
interno, clima comunitario y opinión pública para cualquier organización de
existencia física o jurídica.
11. Entender en la programación, coordinación, ejecución y evaluación del
ceremonial y protocolo, la organización de eventos y acontecimientos
especiales con fines institucionales conforme a la normativa vigente.
12. Asesorar, brindando información obtenida legítimamente a los miembros
del Poder Legislativo, así como a otros funcionarios del orden nacional,
provincial o municipal, en representación de intereses sectoriales o
particulares e pudieran verse afectados como consecuencia de sus
decisiones.
13. Participar en las comunicaciones integradas y brindar apoyo táctico
de Relaciones Públicas a las campañas de Marketing y Publicidad.
14. Programar y ejecutar políticas respecto del impacto social y/o ambiental, para
cualquier organización de existencia física o jurídica, como también
confeccionar y firmar reportes de responsabilidad social y balance social.
15. Evaluar y controlar la ejecución de los planes y/o de opinión pública, así como
también interpretar y difundir los resultados de las mismas. Definir índices de
calidad, cobertura y frecuencia comunicacional y de Relaciones Públicas de
cualquier persona de existencia física o jurídica.

Este conjunto de competencias establecidas por el Consejo Profesional de la

República Argentina en su estatuto fue variando con el paso del tiempo y de los
avances que a la profesión competen, por lo que a medida que estos avances
sean determinantes para el desempeño profesional, la adecuación de lo que a la
formación comprende deberían de tener un correlato con este conjunto antes
mencionado.

La formación, su enfoque, pone énfasis en el desarrollo de las capacidades

necesarias para seleccionar estrategias de trabajo en el marco de las
transformaciones de contexto y de dinámica organizacional. Posee capacidad
para: Utilizar el conocimiento de las condiciones de contexto y de las variables
intervinientes en la dinámica institucional en la selección de estrategias
destinadas a optimizar las relaciones de las organizaciones con sus públicos.
Aplicar los esquemas teórico-metodológicos de las relaciones públicas y de las
disciplinas sociales que sustentan su actividad profesional en la producción,
gestión y evaluación de la comunicación institucional de personas y
organizaciones. Se ha apropiado del compromiso intelectual y social y de la
responsabilidad ética que subyace a su práctica profesional y aborda su trabajo
sobre la base de una actitud crítica y cooperativa que le permite autoevaluar
su trabajo y participar en grupos interdisciplinarios.

Así, el egresado universitario de la carrera de Relaciones Públicas tiene la

capacidad de producir relaciones estratégicas entre la organización y sus públicos
y de diseñar, planificar, evaluar e implementar acciones destinadas a la
construcción de una imagen institucional deseada y a la optimización de las
relaciones de la organización con sus públicos internos y externos, así como a
realizar estudios e investigaciones relativos a la organización con sus públicos.
 36

3.2 Los profesionales en el área de trabajo

Los conocimientos necesarios para un aspirante al puesto de relacionista público

en una compañía a inicios del siglo XXI, según un relevamiento del Círculo
Dircom10 de Argentina, debían ser sobre management, el mercado en el cual se
desempeñará, esto incluye conocimientos de economía y administración,
entendimiento de los procesos de la organización, conocimientos de idiomas y
financieros, sociología, política y administración.

Las competencias claves que debía tener un Director de Comunicación, según el

mismo estudio, realizado entre 80 directivos de las empresas más importantes de
la Argentina, eran adaptar los mensajes a los códigos de los diversos públicos o
grupos de interés y medios. La capacidad de comunicarse en público y de
relacionarse, así como la de trasmitir sus conocimientos.

Siguiendo esta línea, el Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la

República Argentina en conjunto con la consultora de investigación CIO (2012) 11
llevó adelante una investigación sobre el mercado de las relaciones públicas en
Argentina, en donde se demuestra que el perfil profesional de los gestores de
comunicación. Quienes conducen estas áreas en empresas y consultoras están
representados por profesionales de disciplinas más duras y menos generalistas.

De acuerdo al estudio, también se trata de un sector que crece impulsado por la

diversificación de tareas del Dircom dentro de un proceso de extensión de marca
en las empresas. Por otro lado, las consultoras experimentan una mayor dinámica
ya que no sólo acompañan el comportamiento de las áreas de comunicación de
empresas sino que diversifican su cartera de clientes hacia marketing integrando
nuevos servicios.

El nivel actual de prestigio de la profesión se ha ido construyendo a medida que

ésta fue evolucionando. Es decir que hay una evolución cuantitativa (en términos
de recursos y tareas) y cualitativa (vinculado a la percepción de la función por
parte del cliente externo/interno) de la actividad.

En estos últimos años, desde el Consejo Profesional de Relaciones Públicas, en

asociación con la Asociación Global de Relaciones Públicas “Global Alliance for
Public Relations and Communications Management”, se trabajó en competencias
globales que debería tener el relacionista público. Estas habilidades serían
importantes para unificar ciertos estándares de calidad, eficiencia y eficacia en la
acción como también en la preparación profesional.

El proyecto de investigación duró dos años y se publicó en abril de 2018. El mismo

fue liderado por la Universidad de Huddersfield (Reino Unido), con socios en ocho
países de los seis continentes. En la investigación se les preguntó a los
profesionales, educadores y empleadores de cada país qué pensaban que podían
hacer las relaciones públicas y cuál era la mejor manera de desarrollar su

10
Trabajo realizado por el Circulo Dircom en 2003, a cargo de Miguel Ritter .
11
Este ambicioso trabajo se implementó durante los primeros meses de 2012 de la mano de la consultora de investigación de mercado
CIO, a c
argo de Cecilia Mosto.
 37

potencial. El resultado combinado, el Global Capability Framework (GCF) de hoy,

representa aquellas capacidades que se comparten en todo el mundo.

El marco tiene una visión de alto nivel de lo que los profesionales pueden ofrecer
en su gestión de la comunicación.

1. Alinear estrategias de comunicación con propósitos y valores

organizacionales.
2. Identificar y abordar proactivamente los problemas de comunicación.
3. Realizar investigación formativa y evaluativa para sustentar estrategias y
tácticas de comunicación.
4. Para comunicarse efectivamente a través de una amplia gama de plataformas
y tecnologías.

Capacidades Organizacionales

1. Facilitar las relaciones y generar confianza con las partes interesadas internas
y externas y las comunidades.
2. Para construir y mejorar la reputación de la organización.
3. Proporcionar inteligencia contextual.
4. Capacidades profesionales (las esperadas de cualquier profesional)
5. Proporcionar asesoría valiosa y ser un asesor confiable.
6. Ofrecer liderazgo organizacional.
7. Trabajar dentro de un marco ético en nombre de la organización, en línea con
las expectativas profesionales y sociales.
8. Desarrollar uno mismo y otros, incluyendo el aprendizaje profesional continuo.
9. Sobre este marco general, en cada país participante se está elaborando
marcos específicos que están vinculados a la realidad empresarial y educativa
de cada uno, entre esos países se encuentra Australia, Argentina, Canadá,
Singapur, Sudáfrica, España, Suecia, el Reino Unido y los Estados Unidos.

Estas investigaciones dan como resultado el crecimiento de una profesión que

debe adecuarse a las dinámicas del contexto, a las realidades institucionales y
crear un futuro propio.

El Relacionista Ayer y Hoy

Función tradicional del RRPP: Función actual y futura del RRPP:

la comunicación desde el abordaje del la comunicación desde un abordaje integrador
especialista y estratégico

Entiende a la comunicación como un flujo de Entiende a la comunicación como un proceso

información unidireccional. integrado y de flujo bidireccional.

Evalúa el output (resultado) Por ejemplo la
cantidad de audiencia impactada o el clipping
en términos de su costo equivalente en
espacios publicitarios. Mide la eficacia
(capacidad de alcanzar los objetivos).
Evalúa el outcome (consecuencia del resultado)
Por ejemplo el cambio actitudinal de los
consumidores o de los medios de prensa. Mide
la eficiencia (relación entre los objetivos
alcanzados y los recursos utilizados para tal fin)

Necesita y posee aptitudes y habilidades Necesita y posee conocimientos y habilidades

funcionales especializadas en comunicación de management, de comunicación interactiva y
 38

(institucional, interna, de marketing, relaciones de capacidad de conectividad (arma redes de

públicas, prensa). contactos)

Pone énfasis en el control del presupuesto. Pone el énfasis en el relacionamiento con los
Batalla por la asignación del presupuesto del stakeholders. Demuestra el valor que agrega su
ejercicio fiscal. Justifica el gasto. función a la empresa.

Trabaja sobre decisiones estratégicas tomadas Es parte del proceso de decisiones estratégicas
en el más alto nivel (le “bajan líneas”) porque integra el centro de decisiones (Comité
Ejecutivo)

Lucha constantemente para ganar o defender Trabaja en equipo en el seno de la alta

espacios de poder y status en la organización. gerencia.

Ética y profesionalismo.

El tema de la ética, es decir, eso que está bien, no es nuevo para la comunicación
y las relaciones públicas. Ya en 1991 la Public Relations Society of América realizó
un encuentro con el título “¿Qué está bien? Enfrentando las opciones éticas que
debe encarar usted”. Y en esa misma reunión salió otro título “¿Qué cliente hay que
aceptar?

En Relaciones Públicas, en la actividad, esta última pregunta es un dilema. No hay

que olvidar que muchas empresas trabajaron para personas, empresas y gobiernos
que luego fueron un problema al encontrarles casos de corrupción y malas
prácticas. Por ello es fundante que como profesional sepa cuáles son los/sus límites
éticos y morales.

Orígenes

La ética, del griego ethikós, es ni más ni menos que el arte de vivir bien. De
comprender qué es bueno y qué no lo es. Y por qué. Qué nos conviene y qué no.
El estudio moral de las reglas que ha de poseer el ser humano para ejercer un
comportamiento deseable y virtuoso que le lleve, finalmente, a la felicidad en vida.

¿Y acaso hay una respuesta que debiéramos buscar con mayor ahínco que esa?
La ética intenta dar respuesta a la gran pregunta ¿cómo vivir bien?
Allá por los tiempos de la antigua Grecia ya existieron algunas cabezas que
decidieron dejar de pensar por un rato en la astrología y los problemas de la
composición de la materia para fijar su mirada en algo más cercano y a su alcance:
cómo vivir del modo correcto. Con este simple pensamiento nació la ética, una de
las ramas más importantes de la filosofía y cuyo desarrollo ha sido un continuo ir y
venir, desde entonces, en la búsqueda –unas veces con más éxito, otras con
menos– de la gran pregunta que ha atormentado a los seres humanos ¿cómo he
de vivir para hacerlo plenamente?

No es un tema baladí y mucho menos uno con una respuesta clara. Solo hemos de
fijarnos en las decenas de teorías respecto a la misma que han defendido los
diferentes filósofos a lo largo de la historia. Unos basaban la ética en el placer, otros
en la virtud, otros en el bienestar de la mayoría… Distintas interpretaciones que, en
realidad, tratan de dar solución al mismo problema: conocer las pautas de acción y
pensamiento que permitan al ser humano vivir bondadosamente, feliz y en paz.
 39

3.3 Dos vertientes, infinidad de éticas

¿Existen reglas aplicables a todas las situaciones como los mandamientos o el

imperativo categórico o las circunstancias definen qué está bien o está mal en cada
momento?

Dos han sido las grandes ramas que han distinguido la ética, compuestas, a su vez,
por un sinfín de teorías. Por un lado, encontramos la ética deontológica, que se
centra básicamente en buscar un código, unas reglas comunes y aplicables a todas
las situaciones para que el individuo o la sociedad tengan un marco moral al que
atenerse.

Un ejemplo de la misma sería, los 10 mandamientos o el famoso imperativo

categórico de Kant (“Actúa de manera que tu máxima puede convertirse en ley
universal”. Es decir, por ejemplo, no robes si no quieres una sociedad llena de
ladrones). De este modo, todo hombre o mujer puede agarrarse a unos principios
morales que son invariables, determinando claramente qué actuaciones son
buenas y cuáles no.

Pero esto tiene un grave problema, pues la realidad es demasiado compleja para
poder ser siempre reducida a una lista de directrices. ¿Podemos hacer que estas
sean universales? ¿Es matar, por ejemplo, igual de malo a sangre fría que en
legítima defensa? ¿Es maldad cometer un acto malo si de él se desprende un fin
bueno? La deontología encuentra en esta y otras preguntas un duro escollo, no
hallando más defensa que su coherencia y valor evolutivo –según los últimos
estudios, la mayoría de las personas se inclina por este tipo de ética, por lo que ha
debido ser biológicamente importante– aun mostrándose insuficiente para abarcar
la complejidad del mundo.

Ética profesional

En nuestro caso, la preocupación profesional pasara por lo que se denominó

deontología que abarcaría el código profesional, pero también esos valores que
guían la acción personal. En otras palabras, todo profesional, independiente o en
relación de dependencia tiene un marco de acción que va más allá de su rol y
función. Es la actuación en el ámbito profesional y personal.

Todo profesional ofrece sus servicios –saberes, capacidades técnicas y humanas-

a empresas o particulares bajo un contrato, sin ataduras a otros intereses o
afiliaciones comerciales que pudieran desviar sus juicios.

Una conducta ética, honesta y virtuosa exige que el profesional informe a su cliente
o empleador cualquier situación hipotética o potencial que pudiera impedirle una
actuación imparcial y honesta que pudiera dañar la reputación e imagen del cliente,
de la suya o de un tercero.

Es cierto que la comunicación y todas las disciplinas vinculadas con la empresa

tienen en su origen el compromiso de lo ético. Es una de las causas de los dilemas
que el entorno, la propia conciencia plantean a los profesionales y cuya solución
sigue dividiendo las opiniones. Excusas como “No es realmente ilegal o inmoral;
beneficia al individuo o a la corporación; será tolerado o perdonado; Nunca seré
descubierto y, como beneficia a la compañía.” No son aceptadas en la práctica
profesional y en lo individual no debería ser un dilema.
 40

Los comunicadores y profesionales de las relaciones públicas tienen el potencial de

influir en las economías y los individuos. Esto conlleva obligaciones y
responsabilidades para la sociedad y para las organizaciones. La ética debe estar
en el centro de la actividad. No hay relaciones públicas/profesión de comunicación
sin ética. Esta posición obliga a quien la desempeñe a asumir a la persona humana
como protagonista de la sociedad y contribuir a su formación, afirmando los
principios elementales de honestidad, equidad, integridad y buen gusto en todos los
mensajes que produzcan.

Por otro lado, ser miembro de una asociación profesional y adherirse a un código
de ética es el "punto de diferencia" para un profesional en un entorno donde
personas no calificadas pueden "poner el cartel en la puerta". Para que se cumplan
las normas de ética, los profesionales deben ser miembros de un cuerpo
profesional, para que puedan ser llamados a rendir cuentas.

El uso de las técnicas y herramientas como las gacetillas de prensa, espacios pagos
en los medios, acciones de lobby, publicidad encubierta, la publicidad comparativa,
entre otras fueron y son fuente de discrepancia, para ello asociaciones
profesionales, el gobierno, sindicatos, desarrollan medidas regulatorias,
autoregulatorias y principios encapsulados en políticas y declaraciones.

En este sentido la ética, como afirma Gilles Lipovetzky, se convirtió en un vector

estratégico de la comunicación empresarial, en coacción de las relaciones públicas,
instrumento de gestión de la marca. Así la comunicación es detonante de la ética
en vez de una de sus expresiones.

Algunos autores citan que el dictado de cátedras sobre ética empresarial es nuevo,
como también la adopción de códigos. La Responsabilidad Social Empresaria
impulsó dichas políticas.

Algunos ejemplos de regulaciones y autorregulaciones son: la Ley de ética pública,

Ley 25.188, que regula los deberes, prohibiciones e incompatibilidades aplicables,
sin excepción, a todas las personas que se desempeñen en la función pública en
todos sus niveles y jerarquías. La misma da cuenta de los: “Objeto y Sujetos.
Deberes y pautas de comportamiento ético. Régimen de declaraciones juradas.
Antecedentes. Incompatibilidades y conflicto de intereses. Régimen de obsequios a
funcionarios públicos. Prevención sumaria. Comisión Nacional de Ética Pública.
Reformas al Código Penal. Publicidad y divulgación”.

El Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la Argentina también tiene un

código que sirve para la orientación de la actividad profesional. El mismo dice:

1) Todo miembro del Consejo Profesional de Relaciones Públicas, debe

observar cabalmente en el ejercicio de su actividad:

1.1 El celoso cumplimiento de cuanto sustenten los principios y normas contenidos

en el Estatuto de la entidad, en los reglamentos internos vigentes de la misma
y en el presente Código de Ética;
1.2 El desarrollo de una labor que debe enmarcarse en los valores de libertad,
justicia y dignidad humana y respeto por los derechos individuales y colectivos
consignados en la Constitución Nacional, brindando los servicios que la
especialidad genere en cualquiera de los campos de la sociedad y que
propicien el progreso, la solidaridad y el bienestar general
1.3 Un comportamiento individual que avale la solvencia intelectual, moral y
profesional del relacionista, contribuyendo a ubicar a la especialidad en los
 41

niveles superiores a los que tiene derecho en las diversas organizaciones

modernas;
1.4 Una actitud profesional que garantice la atención de los distintos asuntos
competentes, responsabilidades que deben ser asumidas invariablemente por
todo relacionista.
2) En consecuencia, los miembros del Consejo Profesional de Relaciones Públicas
deben contribuir a:
2.1. Crear las condiciones necesarias para establecer un diálogo fecundo con todos
los sectores integrantes del contexto social, atendiendo las condiciones del
conjunto, sobre la base de la libre expresión de las ideas y los intereses,
siempre que éstos estén destinados a promover el bien común y el progreso
del medio;
2.2. Evitar la atención o representación de asimismo toda acción que pudiera tener
efectos negativos sobre el desarrollo del conjunto social; absteniéndose, del
mismo modo, a desarrollar acciones que en el terreno profesional pudieran
lesionar el prestigio de otro relacionista;
2.3. La estimulación de la interrelación profesional, mediante la participación
institucional activa y el intercambio de conocimientos y experiencias que
pudieran enriquecer el caudal de capacidad en la especialidad, elevar su
2.4. Preservar, defender, e incrementar el nivel jerárquico y profesional,
especialmente a través de la carrera universitaria de esta disciplina y la
incentivación de la capacidad permanente de los relacionistas;
2.5. Asumir plenamente las responsabilidades inherentes a la función relacionista
sobre la base del respeto a toda otra disciplina y la consiguiente exigencia del
respeto a la propia;
2.6. Colaborar para que las Relaciones Públicas exhiban los más altos niveles
éticos y técnicos, vocación humanística y democrática del país, rechazando
toda tendencia ideológica que vulnere los atributos espirituales y los valores
socio cultural que distinguen a la Nación.

La Global Alliance, la organización internacional de Relaciones Públicas, tiene en

marcha un desarrollo un estándar global en forma de un conjunto de principios y
declaraciones para la práctica ética de las relaciones públicas.

Principios globales de la práctica ética en relaciones públicas y gestión de la

comunicación
• Trabajar en el interés público.
• Obedecer las leyes y respetar la diversidad y costumbres locales.
• Libertad de expresión
• La libertad de reunión
• Libertad de medios
• Honestidad, verdad y comunicación basada en hechos.
• Integridad
• Transparencia y divulgación.
• Intimidad
• Principios de la práctica profesional.
• Compromiso con el aprendizaje y la formación continua.
• Evitar el conflicto de intereses.
• Abogando por la profesión
• Respeto y equidad en el trato con los públicos.
• Experiencia sin garantía de resultados más allá de la capacidad.
• Comportamientos que potencian la profesión.
• Conducta profesional
 42

Uno de los problemas mayores que tienen los códigos tiene que ver con las decisiones ante un
problema ético. En general se realiza una declaración o una detallada guía de conducta, pero no se
realizan modos de actuación ante la emergencia de un problema.

En este sentido hay algunos elementos que se pueden tener en cuenta a la hora de emitir un juicio
sobre un problema ético.

1. Definir el problema / conflicto ético específico.

2. Identifique los factores internos / externos (por ejemplo, legales, políticos,
sociales, económicos) que pueden influir en la decisión.
3. Identifique los valores clave que están en cuestión.
4. Identifique a las partes que se verán afectadas por la decisión y defina la
obligación del profesional de relaciones públicas con cada una.
5. Seleccionar los principios éticos para guiar el proceso de toma de decisiones.
6. Decidir y justificar a todas las partes afectadas por la decisión y al público si es
necesario.

Por supuesto que cada organización tiene modalidades de la aplicación del Código
de Ética. Muchas prefieren un enfoque de "educación" en lugar de "aplicación". La
promoción de la ética como un valor central de la profesión sigue siendo el centro
de los esfuerzos. Otras organizaciones desarrollado árboles de decisión, estudios
de caso y consejos prácticos. Aquí hemos agrupado algunos, a los que se puede
acceder a través de los enlaces a continuación.

Link para acceder a códigos de ética y casos sobre aplicación del código.
https://melbournemandate.files.wordpress.com/2012/09/working-paper-
responsibility-group.pdf
http://www.mepra.org/wp-content/uploads/2017/05/The-Stockholm-
Accords_draft_June-15_new-CI-1.pdf
PRSA
https://www.prsa.org/ethics/resources/
https://www.prsa.org/ethics/resources/ethical-standards-advisories/
https://www.prsa.org/ethics-moments/
CPRS
https://www.cprsvancouver.com/blog/posts/2018/no-good-deed-pr-role-models/
https://www.cprs.ca/aboutus/code_ethic.aspx
CIPR
https://www.cipr.co.uk/ethics
http://newsroom.cipr.co.uk/cipr-publishes-interactive-ethics-podcast/
https://www.cipr.co.uk/sites/default/files/10743_CIPR_EthicalDecisionTree_v9.pdf
https://www.cipr.co.uk/content/members/complaints
https://www.cipr.co.uk/sites/default/files/10768_CIPR_Code_of_Conduct_v8.pdf
PRCA
https://www.prca.org.uk/campaigns/ethic
https://www.prca.org.uk/campaigns/ethics/bell-pottinger-case-study
https://www.prca.org.uk/campaigns/ethics/complaints-process
PRINZ
https://www.prinz.org.nz/About/Article?Action=View&Article_id=81
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1207/s15327728jmme2004_6?journalCod
e=hmme20
y modelo anterior

http://www.prismjournal.org/fileadmin/Praxis/Files/TilleyPRINZpresentation.pdf
https://www.prinz.org.nz/About/Article?Action=View&Article_id=81
IABC
 43

https://www.iabc.com/wp-content/uploads/2016/02/08-Code-of-Ethics_IEB-
Approved_4-May-
2016.pdf
https://www.iabc.com/petition-for-commitment-to-ethical-communication/
http://chair.iabc.com/2017/02/04/alternative-facts-and-iabcs-six-core-principles/
http://chair.iabc.com/2017/03/27/march-leadership-forum-ethics-in-the-spotlight/
https://www.change.org/p/iabc-international-executive-board-show-your-
commitment-to-ethical-communication
CPRPRA
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/19305_63197.pdf

En momentos en que las empresas pueden y deben despertar un razonable

consenso entre los públicos por su contribución a la sociedad, se ve expuesta a
nuevos desafíos que la obligan a renovar permanentemente su legitimidad. Su
responsabilidad social se ha extendido notablemente y ahora debe responder a la
comunidad no solo por lo que hace, sino también por lo que no hace: proteger el
medioambiente, controlar la calidad, rechazar la corrupción, invertir en el
abaratamiento de sus productos y servicios, etc.

Como dice Alberto Borrini, la empresa podrá seguir siendo anónima desde lo
jurídico, pero su aceptación, prosperidad y supervivencia dependerán de la
habilidad para hacer más transparente y reconocible su gestión.

El relacionista público: el área interna, la externa; el profesional

independiente; el investigador; la consultora

Uno de los elementos esenciales de la práctica de las relaciones públicas es el

desempeño de la función por el profesional. Al relacionista público le corresponde
el dominio de las capacidades técnicas; sin embargo, no puede pretender ganarse
la legitimación de la alta administración a menos que asuma el papel de consultor
interno, esto lleva una preparación constante que le permita enfrentar los retos de
la organización que tienen origen en el contexto interno y externo. Eso es necesario
para que pueda orientar a los altos ejecutivos sobre los temas relacionados con la
comunicación estratégica.

El profesional tiene que ser un analista de escenarios, para ello deberá entender el
negocio de la organización, su estructura de poder, los relacionamientos con sus
públicos, la cultura de la organización e identificar como la comunicación es utilizada
para logara el compromiso de sus pares. Con toda esa información el profesional
pasa al diagnóstico de la situación y propone planes para mejorar los
relacionamientos. Uno de los factores que impacta en la práctica de las relaciones
públicas es el grado de comprensión de los directivos respecto de la actividad y el
papel del profesional, no importa la dimensión en que ejecute la tarea, sea operativa
o técnica, gerencial o estratégica.

Respecto al modelo que se decida practicar, algunos autores manifiestan que en

base a los cuatro modelos desarrollados por Gruning, los profesionales que adoptan
el modelo de agencia de prensa, divulgación e información pública desarrollan
habilidades dirigidas a la técnica que no exige conocimiento estratégico. Mientras
que los que adoptan los modelos bidireccionales o asimétricos funcionan como
gestores estratégicos de la comunicación.

El concepto de estrategia se utiliza frecuentemente en al menos los siguientes tres

sentidos:
 44

Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin; Para designar la
manera en la cual una persona actúa, trata de prever cuál será la acción de los
demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción; Para designar
los procedimientos usados en una situación de confrontación con el fin de privar al
oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate;

En cualquiera de ellos se parte de la concepción de que hay dos o más intereses

en disputa o, en todo caso, que algo o alguien se opone o es un obstáculo que
sortear para la concreción de un objetivo.

Pero si consideramos a la estrategia como la capacidad humana que nos permite

elegir entre alternativas de acción y reconfigurar nuestra trama relacional,
deberíamos abandonar su concepción desde el punto de vista del conflicto y tratar
de orientarla como práctica de la oportunidad y de la articulación entre las distintas
percepciones y racionalidades de los seres humanos.

La Comunicación Estratégica trata del conjunto de Enfoques, Metodologías y

Técnicas aplicadas al seguimiento prospectivo de las principales tendencias
sociales, políticas, económicas y tecnológicas con el objeto de facilitar la
Anticipación en la Comunicación de las Organizaciones.

Esta práctica dota a las organizaciones de cierto grado de anticipación lo cual

permite generar estrategia desde el punto de vista relacional dejando de lado las
oposiciones simples e implementar procesos de permanente aprendizaje,
adaptación, desarrollo y supervivencia en un contexto global en el que “crisis” y
“cambio” son constantes que se realimentan recíprocamente.

Entre los Productos Tipo de esta práctica podemos mencionar: Planes Estratégicos,
Programas Sectoriales, Extrapolación de Tendencias, Análisis de Impactos
Cruzados, Ejercicios de Simulación, Pronóstico Tecnológico, Consultas Delphi,
Issues Management, Analogías Históricas, Construcción de Escenarios, Talleres de
Comunicación Estratégica, etc.

Las prácticas de las relaciones públicas, ya sea como profesional

dependiente o independiente se desarrollan en dos grandes áreas: La externa
y la interna.

La Gestión en las Comunicaciones Externas implica llevar adelante una política

organizacional sistemática que defina la estrategia de intervención en esos actos
para las relaciones con los públicos de la Organización, volver comprensibles los
alcances y modalidades de su actividad - en mayor medida a la opinión pública - y
facilitar el desarrollo de un ambiente de credibilidad en su contexto.

Para hacerlo posible conviene tener en cuenta tanto los lineamientos definidos por
la Estrategia Comunicacional de la Organización como así también los Aspectos
Coyunturales a los que se apunta, integrados bajo las características básicas
(Programación, Target/Públicos Objetivos, Equipo Creativo, Concepto, Tono, Media
Planning, Soportes, etc.) que deben cubrir todas las Acciones que se encaren en el
marco de los distintos Proyectos de Gestión en las Comunicaciones Externas.

Además, resulta imprescindible prestar real atención al hecho de que la

Comunicación Externa también es Comunicación Interna. Todo lo que se comunica
hacia fuera, en forma pública, también llega al público interno. Si diseñamos una
 45

campaña de publicidad, en contradicción con los mensajes que recorren nuestras

redes internas, los niveles de conflictividad pueden alcanzar proporciones épicas.

Frente a estos contextos, se hace necesario que la comunicación parta de la

dimensión institucional y responda estratégicamente a la misión organizacional.
Para ello, las técnicas de marketing deben integrarse y articularse con los recursos
de comunicación de la organización para dar respuestas conjuntas a las
condiciones y exigencias del entorno.

La integración de las actividades propias de la vida organizacional con aquellas que

benefician y representan a su gente y su entorno posibilita fortalecer y potenciar el
sentido de pertenencia al mismo tiempo que favorece la participación de los
diferentes componentes de una institución en el desarrollo y la apropiación de su
cultura organizacional.

Por todo esto, en la construcción de los actos de comunicación, es muy importante

tener en cuenta los códigos que se reconocen dentro de la organización y en los
cuáles ésta se apoya. Desconocerla sería como quebrar o poner una barrera del
pasado, constituyendo formas comunicacionales que -por más creativas y válidas
que sean- al llegar a los públicos específicos o generales de la organización no
tendrán los efectos de reconocimiento y eficacia esperados.

En este camino de integración cada vez mayor entre las dimensiones Externas /
Internas y Comerciales / Institucionales de las Organizaciones, se fueron generando
distintas prácticas profesionales y aplicando diversas técnicas comunicacionales
que configuran un más que interesante abanico de combinaciones a la hora de
encarar Programas de Gestión en las Comunicaciones Externas.

Para el armado de este particular “Pañol de Herramientas” resulta clave tener en

cuenta al menos algunas de las siguientes:

Prácticas: Comunicación Medios Masivos, Business to Business, de Crisis, de

Marketing, Financiera, Visual, de Prensa, entre otras.

Técnicas: Acciones con la Comunidad, Comunicación en Punto de Venta, Diseño

de Sistemas de Identificación Visual, Gestión de Marca o Branding, Herramientas
Periodísticas, Gestión de Riesgo Comunicacional, Marketing Directo, Media
Planning, entre otras.

El área interna:

El advenimiento de la globalización y el “descubrimiento” de los Activos Intangibles

como insumos vitales para el desarrollo de las organizaciones en el mercado global
han impulsado la necesidad de favorecer concepciones integradoras que vinculen
y aumente las sinergias entre la producción y la comunicación en las
organizaciones.

Desde fines de los años ´70, las comunicaciones internas se han desarrollado tras
la evolución de las organizaciones de enfoques meramente “tayloristas” hacia
modelos participativos de gestión centrados en el desarrollo del personal: público
enteramente de la Organización al que resulta indispensable prestar la más alta
calidad de atención, para facilitar los procesos de creación de valor.
 46

La correcta integración entre las políticas de Recursos Humanos y de Comunicación

Interna se juega la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros
llevarán y los distintos públicos que la organización pretende potenciar.

Hoy más que nunca se alienta la convergencia entre el Management, las Políticas
de Recursos Humanos y de Comunicación Institucional, las Nuevas Tecnologías de
Información, etc., en el marco de concepciones que hacen eje en las experiencias
de sus miembros y su participación en la toma de decisiones en las Organizaciones
como Recurso Estratégico.

En tal sentido, la Gestión en la Comunicación Interna facilita la puesta en sistema

del conjunto de acciones, canales y soportes de Comunicación Institucional
destinados al personal de una organización con el objeto de:

⁻ Promover la comunicación de una Visión Integrada / Integradora de la

Organización.
⁻ Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las corporativas.
⁻ Reducir la conflictividad interna a partir del fortalecimiento de la cohesión de
los miembros de la organización frente a desafíos comunes.
⁻ Contribuir al desarrollo de visiones y lenguajes compartidos en el marco de
la misión propuesta por la estrategia corporativa.
⁻ Integrar la diversidad en consensos no homogenizadores.
⁻ Favorecer la evolución de la cultura de la organización al tiempo que
disminuye las resistencias al cambio.
⁻ Vincular a los Recursos Humanos y a la Organización tanto a nivel
relaciones estrictamente profesionales, como así también de convivencia e
Identidad.

También, toda estrategia de Comunicación Interna debe tomar como punto de

partida el marco provisto por la Cultura de la Organización: conjunto de valores,
referencias, hábitos, ritos, signos, etc. que fundamentan la concepción que la
organización tiene de sí misma. Ésta, a su vez, está influenciada por la cultura de
la Comunidad en la que la organización se desarrolle. Muchas veces, pasar por alto
la cultura y los valores locales conspira en contra de la factibilidad de nuestra
estrategia comunicacional.

Entre los Productos Tipo de Comunicación Interna podemos mencionar:

Comunicaciones Telefónicas, Servicios de Información al Público, Atención al
Público, Reuniones de Equipo, Jornadas de Puertas Abiertas, Capacitación,
Encuestas de Clima Interno, Gestión de Reuniones, Conducción de Equipos,
Capacitación, Plan de Comunicación Interna, Manual de Gestión Comunicativa,
Boletín Interno (House Organ), Newsletters Digitales, Redes de Comunicación
Interna 2.0, Carteleras, Cartas al Personal, Mobiliario y Entorno Físico, Intranets,
Presentaciones Multimedia, Merchandising, Videos, etc.

Las técnicas y herramientas que se pueden utilizar en el desarrollo de las

relaciones públicas son:

Las que tienen que ver con políticas, normas y programas y acciones
organizacionales en general y las que tienen que ver con instrumentos portadores
de información.

• Agenda de medios (listado de medios de comunicación)

• Agenda de periodistas (listado de periodistas y ejecutivos de medios de
comunicación)
 47

• Agenda Setting (herramienta para definición de temas de discusión

instaladas por los medios de comunicación)
• Agenda building (Herramientas para la definición de temas de discusión
instaladas por las empresas en los medios de comunicación, cámaras y
públicos de interés)
• Agenda Cutting (Herramienta que permite visualizar la desaparición de un
tema de interés de la agenda de los medios)
• Agenda Surfing (Herramienta que permite, mediante el monitoreo, insertar
en los medios una agenda propia)
• Advertorial (Espacio pago en los medios que integra la publicidad con la
editorial)
• Auditoria de Imagen (Relevamietno de percepciones y expectativas de los
públicos de interés)
• Auditoria de clima interno (Relevamiento de precepciones y expectativas
de los públicos internos de la organización)
• Auditoria de identidad (Relevamiento en los públicos de la organización
sobre lo que la empresa hace y dice que hace, sobre lo que la empresa es
y dice que es)
• Auditoria de cultura organizacional (Relevamiento sobre las variables que
determinan qué hace la empresa y cómo lo hace)
• Auditoria de Comunicación (Relevamiento de las herramientas, canales y
soportes de comunicación utilizados en las 4 dimensiones de la
organización: ambiental, visual, organizacional y relacional)
• Auditoria del diseño visual (Relevamiento de los soportes de identidad
visual)
• Arquitectura de la información (Análisis y desarrollo de la estructura de la
información)
• Análisis de discurso (Técnica en relación a los procedimientos retóricos, la
indagación de las estructuras narrativas, la ideología y la cultura)
• Análisis de contenido (técnica de investigación que pretende ser objetiva,
sistemática y cuantitativa en el estudio del contenido manifiesto de la
comunicación)
• Acciones con la comunidad (Actividades que realiza la organización con
los públicos de las comunidades dónde tiene injerencia)
• Análisis FODA (Técnica para analizar fortalezas y oportunidades,
amenazas y debilidades)
• Acontecimientos (Eventos como congresos, convenciones, seminarios,
conferencias, jornadas, foros, coloquio, workshop, simposio, panel,
recepción, comida, desayuno, cena, inauguración, lanzamiento de
producto, aniversario, feria, exposición, homenaje)
• Afiches (Soportes gráficos)
• Benchmarking (Relevamiento de cómo hacen las demás organizaciones lo
que pretendo hacer)
• Brief
• Boletín informativo (publicación de noticias)
• Buzón de sugerencias (Sistema para recolectar ideas, propuestas, quejas
o reclamos)
• Capacitación (Encuentros para el desarrollo de mejoras en las tareas
laborales, formación de empleados)
• Carpeta de Prensa (Material de la organización para los periodistas)
• Carpeta institucional (Material con información sobre la organización –
Quien es, qué hace, cómo lo hace)
• Carta abierta (Escrito dirigido a los grupos de interés)
 48

• Carteleras (Disposición de espacios para ubicar información de interés

para el público interno)
• Ceremonial (Desarrollo de cualquier acto de acuerdo a las formalidades
que determina el protocolo)
• Centro de informe (Espacios de atención telefónica, online o personal)
• Clipping (Recortes de noticias)
• Comunicado de prensa (Escrito, fotografía y/o video para medios de
comunicación)
• Conferencia de prensa (Convocatoria a representantes de medios de
comunicación para el desarrollo de temas)
• Almuerzos (encuentros con: Directivos de medios de comunicación,
periodistas, empleados, directivos de empresas, etc.)
• Código de ética ( documento institucional que determina el
comportamiento)
• Concurso
• Donaciones
• Entrevista periodística
• Entrenamiento de voceros (Desarrollo de habilidades y capacidades para
la expresión frente a los medios de comunicación)
• Editorial (Exposición de una opinión sobre un tema de interés con peso
institucional)
• Entrevistas
• Exposiciones
• Folletos
• Fototeca
• Grupo de enfoque
• House organ (Periódico o revista con información institucional de interés
para el público interno)
• Insert (Hoja de información asociada a otro canal o documento
institucional)
• Inducción de personal (Técnica para dar conocimiento sobre la
organización y sus tareas a un nuevo integrante)
• Intranet
• Manual de identidad (Protocolo que contiene los lineamientos y
recomendaciones principales para el desarrollo de la imagen y los soportes
institucionales)
• Manual de Crisis (Protocolo que contiene los lineamientos y
recomendaciones principales para actuar comunicacionalmente ante una
crisis)
• Manual de comunicación interna (Protocolo que contiene los lineamientos y
recomendaciones para establecer canales, soportes y discursos internos)
• Mecenazgo (apoyo altruista a las artes y la cultura, en general son aportes
de fondos a personas o instituciones sin fines de lucro)
• Micro televisivo
• Murales
• Movilizaciones populares
• Obsequios
• Oficina de reclamos, atención al cliente
• Open house (actividad de puertas abiertas y diálogo con los
representantes de la organización)
• Patrocinio (sponsorship, aceptando costear en forma parcial integral
eventos no relacionados directamente con las prácticas usuales de la
organización a cambio de ciertos derechos de identificación y difusión)
 49

• Padrinazgo (Apoyo sistemático a emprendimientos culturales o científicos)

• Propaganda (difusión de ideas –campañas electorales-)
• Publicidad (institucional de concepto, prestigio, crisis, financiera, bien
público, de responsabilidad)
• Publirreportaje (espacio pago en los medios donde se brinda información
sobre directivos de la organización en formato de entrevista periodística)
• Protocolo (respeto a las normas establecidas oficialmente o constituidas
como tales por tradición)
• Promoción (entrega de muestras gratis, degustación, demostraciones,
desafíos, comparativos)
• Radio interna de circuito cerrado
• Recaudación de fondos (Técnica para elaboración de propuestas y
convocatoria a terceros para financiar emprendimientos)
• Visita a las instalaciones (Recepción de visitantes y recorrida por la
empresa)
• Reporte de prensa (síntesis de noticias más importantes aparecidas en los
medios vinculadas a la organización)
• Reporte anual (Memoria, balance económico y social)
• Reuniones
• Redes sociales (Facebook, instagram, twitter, telegram, etc. Soporte digital
bajo la programación de una app, para relacionarse con diferentes
públicos)
• Ronda de prensa (encuentro de voceros con periodistas)
• Solicitada (espacio pago en los medio de comunicación donde se toma
posición sobre un tema)
• Sondeo de opinión (relevamiento sobre lo que piensan las personas)
• StoryBoard (Guion que desarrolla argumentos con texto e imágenes)
• Teleconferencias
• Video institucional
• Videoconferencias
• Videoteca
• Voceros
• Voluntariado (actividades con causa de bien que realizan empleados
dentro y fuera de la empresa)
• Web corporativa
• Web log (Blogs)
• Wikis (páginas webs abiertas a todo tipo de usuario que son creados y
modificados de forma cooperativa)

La creatividad, la tecnología y el avance de la disciplina hace que este listado solo

sea una orientación, que no tenga límite, en tanto se trate de técnicas o
instrumentos de relaciones públicas, todos los recursos utilizados
administrativamente como variables intervinientes en el proceso y que sirven para
controlarlo.

Como hemos manifestado, el relacionista público puede practicar la profesión en

relación de dependencia o independiente.

Si es independiente puede hacerlo bajo el rótulo de consultor. La consultora tendrá

una relación particular con su cliente –organización- y que diferirá en términos
funcionales con el profesional en relación de dependencia.
 50

El relacionista que trabaja de en relación de dependencia lo hace dentro de una

organización, en un área determinada que puede denominarse “departamento de
Relaciones Públicas, Dirección de Comunicación, Relaciones Institucionales, etc.
Su función podrá ser estratégica o técnica dependiendo del grado de
responsabilidad en las decisiones que tome en el ejercicio de su trabajo y qué lugar
ocupe en el organigrama de la empresa. Las mejores prácticas se realizan cuando
el área de Relaciones Públicas tiene una función gerencial o directiva,
independiente de otras funciones como puede ser el marketing o la publicidad. Y su
gerente debe tener el perfil que hemos comentado párrafos antes y trabajar
estrechamente con la dirección de la empresa.

La consultora o profesional independiente que brinda servicios profesionales a sus

clientes con base en contratos pueden variar de tareas rutinarias que se realicen
trabajando como una extensión de las del personal del cliente (también
denominadas inn doors) hasta labores de consultoría altamente complejas y
especializadas (como la gestión de riesgo comunicacional)

Con el objeto de prestar servicios debidamente, la persona deberá ser competente

en su campo de acción. Deberá estar calificada con estudios, actualidad en su
especialidad. No contar con las debidas acreditaciones la persona corre el riesgo
de quedar expuesta a problemas de responsabilidad legales y reputacionales.

Bernays, el padre de las relaciones públicas, dijo que el consultor es quien dirige y
supervisa las actividades de sus clientes que están relacionadas con la vida diaria
de sus públicos. El consultor interpreta el cliente al público y, a su vez, interpreta al
público a sus clientes. Brinda su asesoramiento en cada ocasión que el cliente
aparece ante sus públicos, ya sea esto de manera concreta o como una idea. Su
actividad afecta, de una u otra forma, la vida diaria de toda la organización.

El profesional de la consultoría siempre actúa en interés de su cliente, con

excepción de algunos casos dónde los deseos del cliente van en contra del interés
de la sociedad, morales, éticos o propios del consultor, dónde en dicho caso deberá
renunciar o no tomar el cliente. Ya que es deber del profesional en todo momento y
circunstancia proteger la relación respecto al cliente, no actuar en contra, ni divulgar
información que pudiera hacer peligrar la relación.

El consultor es un contratista independiente en el sentido legal. Posee y dirige su

propia empresa, sea como individuo, o en una sociedad, o como parte de una
corporación. Es básico para el éxito de la empresa que los servicios que se ofrezcan
sean ejecutados con profesionalismo, cumpliendo las normas de la industria. El
consultor acepta la responsabilidad por lo que hace. No debe aceptar la culpa de
todo lo que sale mal, pero como asesor de su cliente, deberá aceptar la
responsabilidad cuando la falla provenga de sus acciones y ayudarle a resolver el
problema cuando no sea así.

Las empresas consultoras ofrecen una variedad amplia de servicios. Más allá que
cada vez son más especializadas, en general abarcan muchos campos de la
práctica de las relaciones públicas. Por ejemplo algunas consultoras ofrecen gestión
de la imagen, relacionamiento con los públicos, gestión de crisis, comunicación
interna, mientras otras restringen su práctica a especialidades selectas como
gestión issues, asuntos públicos, gestión de la comunicación medioambiental o
monitoreo de medios.

A la hora de gestionar un servicio de consultoría, las decisiones no se toman en

base a números o conclusiones meramente técnicas. Cada decisión profesional se
 51

considera cuestiones económicas, legales, normativas y de tiempo. Las

condiciones presentes y las circunstancias particulares, las previsiones de las
condiciones o cambios futuros, y, en forma común a todos los factores de salud, de
seguridad, bienestar y las necesidades del cliente, del público.

La empresa contrata a un consultor no porque le resulte menos oneroso que

contratar un profesional, sino porque el consultor como profesional ofrece una serie
de características que son propicias para resolver el problema al que se enfrenta.
Tiene una mirada fresca por estar fuera del ecosistema de la empresa, tiene
saberes y habilidades que fueron adquiridas en el curso de su carrera profesional,
actualizándose al ritmo de los cambios sociales. Cuenta con experiencias que la
empresa y sus profesionales no recorrieron y sobre todo, tiempo para dedicarle a la
resolución creativa del problema.

El profesional también puede ser un investigador dedicado a la docencia. Consultor

y docencia en general se complementan, ya que una de las habilidades del
consultor es la transferencia de conocimientos al cliente.

La ciencia y su investigación influye en todos los aspectos de la vida humana: en el

ámbito profesional, intelectual, de la salud, medioambiental, del bienestar, lúdico,
etc. Resulta imprescindible comprender el alcance de las nuevas tecnologías y los
avances en el conocimiento científico ya que de este modo se incrementa la
capacidad crítica de los ciudadanos, tanto en las pequeñas decisiones cotidianas
como en los distintos ámbitos profesionales, sin olvidar el debate ético y sus
relaciones con los grandes retos del futuro. El principal trabajo del investigador en
relaciones públicas es enfocar el desarrollo de la profesión en cuanto a los cambios
sociales y culturales. En resumen, hacer que las prácticas de relaciones públicas
sean mejores.

El Diccionario define como la acción de averiguar o examinar con cuidado y

diligencia una cosa. Actualmente el María Moliner (2001) conserva esa definición al
catalogarla como “hacer gestiones o diligencias para llegar a saber cierta cosa”,
pero además, agrega un apartado que se acerca más a los territorios de la ciencia:
“Estudiar o trabajar en un campo del saber para aumentar los conocimientos sobre
una determinada materia”. De acuerdo a su etimología, investigación proviene del
latín investigare, que es inquirir, y de vestigium, que es huella. Investigar es,
entonces, inquirir o buscar una huella o rastro. Lo que es indiscutible, en estas
definiciones y las que continuamente suscriben los especialistas, es que la
investigación es un proceso de búsqueda que debe llevar a un conocimiento.
Cuando no existen resultados, no puede hablarse de investigación.

La investigación es un proceso que continuamente está generando resultados,

datos, conocimientos que, en un momento determinado, se sistematizan y se
presentan a un público interesado en el tema.

La investigación es estéril si no logra expresarse en hechos, en observaciones o en

números que sean tomados en cuenta para corregir acciones o para solucionar
problemas en una organización o en la sociedad toda. Es necesario, sin embargo,
distinguir dos formas de investigación: la pedestre, común o empírica, que los
simples mortales realizamos a toda hora y para cualquier propósito, y la científica,
que se construye con teorías, métodos y técnicas apropiados de la ciencia.

Como en todas las disciplinas encontramos tres tipos de investigación: aplicada,

básica e introspectiva. Por otro lado, las organizaciones y/o las consultoras también
 52

investigan. Algunas de las herramientas citadas anteriormente son para la

investigación, como la auditoría o los focus groups, como también las encuestas.

Las auditorias permiten a las organizaciones comprender mejor su estado actual.

Genera una matriz de intervención basada en datos concretos. En otras palabras,
de una investigación sobre las variables en las que estaba sustentada la
organización.

La fuente de información.

El profesional de las relaciones públicas, empleado, independiente, investigador

necesita de una fuente de información permanente que lo mantenga conectado con
lo que pasa, con los públicos y con el mundo.

Hoy en día, las organizaciones no solo pertenecen a su entorno más cercano. Son
organizaciones mundo. La globalización ha impactado en las organizaciones y sus
modelos de gestión. Para contrarrestar la vulnerabilidad necesitaron nuevas
herramientas del management y desarrollar mejores practica de resilliencia. En este
entrono complejo se encuentra la sociedad del conocimiento, que da forma a un
nuevo ambiente de interacción, que eleva el conocimiento a la categoría de materia
prima propulsora de riqueza. La información se convierte en conocimiento cuando se
analiza. Es decir, es insumo para el producto que desarrolló y utiliza el profesional de
las relaciones públicas.

Así la organización del siglo XXI insertada en el mundo globalizado se preocupa cada
vez más de su reputación y del desarrollo de sus negocios más allá de las fronteras
nacionales. Esa preocupación no se limita a los temas internos, pues la organización
sabe que su comunicación se ha hecho pública y que la organización es responsable
de lo que hace y de cómo actúa en el mercado local y global, y que debe contestar
prontamente a las indagaciones que, en cualquier momento, le puedan llegar de
diferentes sectores de la sociedad respecto a lo que hace o planea hacer.

Así, el análisis de la información permite a las organizaciones transitar los entornos

altamente competitivos, inciertos y complejos. La información sobre el entorno es una
de los más complejos pero completos recursos que tiene un relacionista público para
proceder ante un problema. Hasta no hace mucho, empresarios, profesionales y
académicos confiaban en recogida de información por medios informales (contacto
con colegas, expertos, intuición, experiencia, lectura, etc) que formales, como las
bases de datos, informes, etc. La profesionalización de este procedimiento lleva al
profesional a utilizar todos los recursos tecnológicos y de relacionamiento para
equilibrar la acción.

La utilización de la tecnología o la adquisición de datos privilegiados, por sí mismos

no hacen al profesional más sagaz, ni construye organizaciones más inteligentes.
Uno de las confusiones entre directivos y empleados es que la información es
conocimiento. La tecnología facilita la obtención de la información mediante formas
sofisticadas, pero no alcanza. Es el análisis de la misma, la construcción de
escenarios con esa información y utilización medida de los recursos de la
organización.

La generación de información está en muchas acciones, organizaciones y personas.

Pero aún existe cierto desconocimiento de los mecanismos de creación, digestión y
aprovechamiento. La razón hay que buscarla en que el manejo de la información no
existe si no hay alguien que haga uso de ella. La información solo es un recurso
estratégico si se hace uso de ella.
 53

Una organización inteligente, es aquella que es capaz de adaptarse y vencer las

vulnerabilidades. Para ello el profesional colabora haciendo que la información se
convierta en conocimiento.

ACTIVIDAD: Comenzaremos con los ejercicios con organizaciones concretas en

situaciones reales que aparecen en los medios de comunicación, que presentan
situaciones específicas de relaciones públicas.

Toda noticia o texto periodístico de opinión aparecidos en los medios contienen un

estado de situación que refleja el fenómeno de Relaciones Públicas entre una
organización y sus públicos. Los medios publican una noticia sobre una
organización, potencian el fenómeno, ofrecen datos e informaciones que orientan
el diagnóstico (ello explica porque los profesionales hacen seguimiento de los
medios de comunicación y el análisis de contenido de las noticia). La obligación del
profesional de relaciones públicas será ir más allá que el simple lector, haciendo
una lectura profunda y analítica, teniendo en cuenta todo el contexto en dónde se
produce la situación.

1. A los efectos de este trabajo, revise los diarios que tiene disponible y
selecciones una noticia referente a una organización de su provincia, con o
sin fines de lucro, exceptuando organismos del Estado. Siga esa noticia
durante tres días, hasta que crea que posee información suficiente y
relevante para desarrollar el ejercicio.

Tome posición desde la organización involucrada en la noticia. Usted trabaja para

ellos, es su consultor o su analista de RRPP. Entonces.

A. Obtenga información de la organización (folleto institucional, sitio web,

etc) Detalle Quien es; Qué hace, Cuales son sus valores, etc.
B. Contextualice el hecho. Qué sucedió, cuándo, dónde, Quiénes son los
involucrados, Por qué, busque preguntarse sobre el hecho y detalle toda
la información que le da la nota.
C. Determine si se trata de un texto de opinión o una crónica (¿es simple
descripción de los hechos, quién la redactó; refleja la opinión del medio,
de la organización, hay fotos, el texto coincide con las fotos?
D. La noticia apareció en otros medios (Radiales, Televisivos, digitales,
impresos) ¿Cuántos? ¿Son de tirada local, provincial, nacional?
E. Identifique todos los actores que están involucrados en el hecho.
F. Qué otros hechos de la organización y que tengan relación con el suceso
conoce usted? (Registre otros hechos conocidos por usted en la que la
organización objeto está involucrada)
G. ¿Cuáles son las causas mediatas probables del hecho?
H. ¿Qué acción de relaciones públicas realizó la organización?
I. Qué acciones hubiese realizado usted? (nombre al menos 3 técnicas y
herramientas que hubiese usado para trabajar sobre el hecho)
J. Verifique que impacto en la ética y transparencia de la organización tiene
el hecho
K. Si hay impacto en la función ética, verifique si la organización tiene
política o código de ética.
L. ¿Qué acción hubiese realizado para trabajar sobre el problema ético o
de transparencia de la organización? (Indique al menos una acción y una
herramienta y técnica utilizada)
 54

2. A partir de la guía anterior, elabore u informe (considerando las herramientas

conceptuales desarrolladas) que contenga:

A. Descripción de la organización.
B. El contexto en dónde desarrolla su actividad
C. Descripción de los hechos, el nivel de conflicto generado, la relación de la
organización con el problema y los actores involucrados.
D. Sugerencias de tres acciones de Relaciones Públicas a ser implementadas
E. Anexo de las noticias relevadas.

UNIDAD 4: LOS PÚBLICOS Y SUS VÍNCULOS

4.1 Los públicos y sus vínculos.

La noción de Público es uno de los pilares básicos en el ámbito de la Comunicación

Corporativa, las Relaciones Públicas, la Publicidad, el Marketing y el Management,
y se lo reconoce como tal, siendo tratado en la mayoría de los libros y artículos
sobre el tema. Tanto los investigadores como los profesionales del sector poner
diariamente de manifiesto la importancia vital que tiene para las organizaciones
conocer y definir adecuadamente los públicos con los que se relacionan.

Sin embargo, a pesar de este reconocimiento, los públicos han sido poco
estudiados profundamente. Grunig y Repper (1992) afirman que el estudio de los
públicos en las Relaciones Públicas ha sido superficial, sin llegar a profundizar en
sus orígenes, formación y motivaciones principales. Moffitt (1992) expresa que una
de las razones importantes de que los análisis sobre los públicos sean poco
profundos es que los estudios se han centrado básicamente en los procesos de
elaboración de los mensajes y en el rol del profesional como gestor de los
programas de comunicación. Es decir, los esfuerzos principales se han centrado en
la parte institucional, en el emisor, dejando de lado el estudio del receptor, de los
públicos. Así, aunque se realizan anualmente muchas investigaciones sobre los
públicos, con ellas sólo se pretende medir los resultados de una campaña, el efecto
de los mensajes en los públicos, o la imagen que tienen de una organización. Se
estudian los resultados, y no el proceso de formación de los públicos y cómo éstos
consumen los mensajes, detalles que son fundamentales para lograr una efectiva
orientación de la acción de la organización. A pesar de ello, podemos encontrar
interesantes análisis de los públicos desde la perspectiva de la Comunicación
Corporativa y las Relaciones Públicas (cfr.: Grunig y Hunt, 1984; Grunig y Repper,
1992; Moffitt, 1992; Capriotti, 1992, 1999 y 2007b; Xifra, 2003).

Para nuestro trabajo es fundamental el estudio en profundidad de la formación de

los públicos y sus motivaciones. Para poder realizar una actuación efectiva sobre
los públicos de la organización por medio de la comunicación corporativa, es
prioritario investigar cómo se forman los públicos, lo cual nos permitirá conocer
cómo se relacionarán y actuarán con la organización, así como los resortes básicos
sobre los que organizan la recepción e interpretación de la información. De allí que
nuestra perspectiva se centre en una orientación hacia los públicos, ya que son
ellos quienes procesan la información sobre la organización.

Uno de los pasos fundamentales dentro del estudio de los públicos de las
organizaciones fue el cambio del concepto de público por el de públicos. Esta
modificación, por pequeña que parezca (paso del vocablo del singular al plural), no
 55

fue sólo la modificación de una palabra, sino la variación de toda una concepción
del sujeto receptor. Con este cambio, se pasó de la idea de receptores (todas
aquellas personas capaces de recibir la información) a la idea de destinatarios
(aquéllos a los que va dirigido el mensaje, que poseen unas características
específicas). Se pasó de los todos a algunos. Se reconoció que las personas que
pertenecen a los diferentes públicos tienen características diferenciales e intereses
diversos, y que por lo tanto, pueden interpretar de manera diferente una misma
información. Tanto es así que Larissa Grunig (1992), al igual que otros autores
(Seitel, 1992; Newsom et al., 1989) sugieren que debería pasarse del nombre
“Relaciones Públicas” (Public Relations) al de “Relaciones con los Públicos”
(Publics Relations).

Los públicos son categorías abstractas de individuos que conforman grupos que
comparten interesen en común, por ejemplo: los grupos de chicos de un mismo
club, grupos de profesionales desarrollando un mismo proyecto.

El Diccionario de la Real Academia española entre una de sus acepciones dice que
el público es un “conjunto de las personas que participan de unas mismas aficiones
o con preferencia concurren a determinado lugar” (DRAE, 2008). En la misma línea,
Capriotti define al público como un conjunto de individuos que se hallan en situación
de “mutua integración” (Capriotti, 1999:35). Aquí aparecen dos elementos
fundamentales para el análisis de los públicos: estamos frente a un conjunto de
personas, que comparten intereses que los unen.

Una de las tareas principales de los relacionistas públicos es identificar y clasificar

los distintos públicos internos y externos de una organización y confeccionar el
respectivo mapa de públicos, para establecer fehacientemente cuáles serán los
interlocutores que tiene o tendrá la organización.

Los públicos siempre guardarán relación con el rubro de la organización. Asimismo

los individuos en el ejercicio de los distintos roles, pueden ser más de un público,
para la organización.

4.2 Características

Las características principales de los públicos son: Que los distintos individuos que
conforman el grupo, cada uno de ellos, desempeña una determinada función en ese
grupo como consecuencia de los roles y estatus sociales propios de toda
agrupación.

En la conformación de los públicos aparecen además los “problemas compartidos”,

es decir, alguna motivación en relación a la organización. Por ejemplo, a los socios
de un club de fútbol, los une el interés y la motivación por ver a su equipo jugar cada
día mejor pero también, les podría interesar disfrutar de las instalaciones del club,
con lo que debe asumirse que una misma persona pueden pertenecer distintos
públicos.

Desde una perspectiva sociológica puede hablarse de grupos sociales primarios y

secundarios. Los primarios son los grupos sociales con relaciones estrechas o
íntimas, como la familia. Todos los seres humanos nacen en un grupo social
primario. Los públicos de una organización pueden ser pensados como grupos
sociales secundarios, “construidos” en función de relaciones e intereses. De la
mano del concepto de los grupos sociales, vienen dos conceptos teóricos que
pueden ser operativos a la hora de hacer una auditoría: rol y status. El rol es el
 56

papel que cada sujeto juega dentro de un grupo social, y el status es la posición
social que ocupa cada grupo. A todo status o posición social le corresponde un
papel o rol determinado. Al identificar roles o status el investigador estará definiendo
públicos.

Capriotti habla de “públicos naturales”, que son los que nacen con la organización
y los primeros que se pueden identificar. Son aquellos que:

• Proveen algún material para que la organización procese (proveedores);

• “hacen algo” dentro de la organización -la organización misma como
público– (empleados);
• Reciben lo que la organización creó (clientes).

A estos habría que agregar los otros públicos detectados en base a las necesidades
y los intereses de los distintos públicos: “el análisis de los públicos debe ser un
estudio dinámico, basado en el análisis de las situaciones en las que actúa la
organización” (Capriotti, 1992: 40).

Cuando se habla de públicos en cuanto grupos de interés se suele usar el término

stakeholders, que intenta describir a “aquellas personas o grupos de personas que
se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de una
organización” (AccountAbility, 2005: 10). Esto muestra que no necesariamente
estos grupos deben estar expuestos a mensajes de la organización sino que son
actores con los que la organización tiene intercambios de algún tipo. Esta
perspectiva es más adecuada para la consideración de los públicos de las
organizaciones de la sociedad civil o de las instituciones públicas.

Otro de los conceptos que es importante de analizar en torno a la problemática de

los públicos es el vínculo, en términos de la comunicación de las organizaciones:
“la noción de vínculo tiene una importancia fundamental, ya que a partir de la
relación establecida entre la organización y los individuos se formarán diversos
públicos, los cuales tendrán unos intereses específicos en función del vínculo o
relación” (Capriotti, 1999, 37). Capriotti propone cuatro tipos de vínculos que se
establecen entre un público y una organización:

⁻ Vínculo permisivo: relación que se establece con un público que ejerce autoridad
y control sobre la organización, es decir, aquellos públicos que dan autorización
para que la organización funcione.
⁻ Vínculo funcional: la relación que se establece mediante este tipo de vínculos es
muy similar a la establecida por los públicos naturales. Es decir, son vínculos
relativos a las acciones de la organización.
⁻ Vínculo normativo: este tipo de vínculo se estable con organizaciones de que
comparten un marco normativo.
⁻ Vínculo difuso: podemos identificar como vínculos difusos aquellos vínculos que
no están organizados formalmente.

4.3 Clasificación

Los públicos se pueden clasificar según los distintos autores en Internos, Mixtos y
Externos. Pero hoy existe una coincidencia generalizada a clasificarlos solamente
en Internos y Externos ubicando los Mixtos en uno y otro sitio según su proximidad
a la organización.
 57

Algunos elementos para el reconocimiento de los públicos:

Las organizaciones mantienen y cultivan relaciones con distintos tipos de públicos

al mismo tiempo.
⁻ Debe hablarse de “públicos”.
⁻ Los públicos son siempre construcciones que realiza la organización, al
identificar roles y estatus de sus públicos.
⁻ El concepto de público es más abarcador y complejo que el concepto de
receptor. Los públicos no solo reciben mensajes de la organización.
⁻ Los públicos son muy dinámicos.
⁻ El estudio de los públicos debe ser repetido: cada organización en cada
situación particular define públicos.
⁻ Ninguna estrategia de comunicación es posible sin una adecuada
identificación de los públicos.

El mapa de públicos

El mapa de públicos es el instrumento que consiste en una cartografía, una

representación gráfica de la organización y sus públicos. Es fundamental para poder
comprender qué tipo de relación se establece entre una organización, su identidad
y sus públicos.

Gráfico: Públicos y audiencias especializadas

(Amado Suárez el al., 1999: 34)

Públicos y audiencias especializadas

Clientes actuales
Público en
Clientes anteriores Comerciantes
general
Empleados Clientes potenciales Distribuidores

Sindicatos Públicos financieros:

• Accionistas
• Bancos
Comunidad local
• Instituciones
Empresa • Sociedades y
Grupos de investigación
Unidades de creación de Organización Agencias de valores

costumbres y modas
Grupos de presión
Lobbys
Grupos gubernamentales
centrales y locales
Líderes de opinión
Diputados y Senadores

Gobiernos extranjeros Medios

Comunidad Europea en su calidad de
Organizaciones público especial
internacionales y como canales
de comunicación

Joan Costa dice que el estudio de las tipologías de los públicos nace en el análisis
de las “peculiaridades que caracterizan por igual a ciertos individuos, a ciertos
microgrupos y grupos” (Costa, 1992: 266). Los criterios que menciona este autor no
son exclusivamente las variables demográficas sino que se refiere a “motivaciones,
estilos de vida, capacidades de influencia y los cuadros de valores que son
comunes en cada grupo tipológico” (Costa, 1992: 267). Este mapa de
representaciones motivacionales y de intereses de cada grupos “tendrá que llegar
a ser una representación muy completa y su exhaustividad dependerá del grado de
 58

profundización que se aplique a cada grupo tipológico y al acierto con que se

estudien los nexos en su conjunto” (Costa, 1992: 267). Cuando Costa menciona a
los “nexos” hace referencia a las motivaciones: “un análisis de las interrelaciones y
de las interacciones” (Costa, 1992: 277).

El mapa tipológico de públicos que propone Costa, puede complementarse con el

mapa de públicos que presenta Justo Villafañe. En este caso será un mapa de
carácter cuali-cuantitativo, donde se hace una ponderación de la variable
comunicación que se mantiene con cada público:

“Un instrumento de gran eficacia porque permite una definición –cualitativa y

cuantitativa- de los públicos objetivos de la compañía y, a través de un sistema de
ponderación de un conjunto de variables, nos indica incluso, a través del coeficiente
de comunicación necesaria (Cn), la cantidad de comunicación que cada uno de
esos públicos requiere de acuerdo a la estrategia de imagen previamente definida”
(Villafañe, 1999: 119)

Las “variables de configuración” son normas que definen cualitativamente a un

público. La primera variable que se analiza es la dimensión estratégica del público.

Esto es, dar cuenta si el público que se está analizando está dentro de la
“estrategia”, la “táctica” o la “coyuntura” de la organización. Así por ejemplo se
puede establecer que los asociados de un club de barrio tienen una dimensión
estratégica en la medida en que sin ellos la organización no tendría razón de ser.

La segunda dimensión que menciona Villafañe son los intereses económicos que
unen al público con la organización. Se trata de “socios”, de “competidores”. La
tercera, debe considerar la capacidad de influencia en la opinión pública: ¿el público
prescribe, media o difunde? La capacidad de transmitir imagen es la siguiente
variable de configuración, en función de su posición para difundir imagen (interno,
asociado o esporádico). La quinta variable será la necesidad de información
funcional que tenga el público, es decir qué grado de conocimiento posee en
relación a la organización (estructural, funcional o superficial). La última variable del
modelo de Villafañe hace referencia a la composición interna del público: ¿el público
es amplio o reducido, sus integrantes tienen cualidades comunes entre sí?

A partir de estas preguntas quedará conformado el mapa de públicos, que se puede

graficar en un cuadro donde se aparezcan, en la columna vertical, los distintos
públicos, y en cada línea se pueda observar la ponderación de cada grupo en
función de las variables seleccionadas para su identificación.

Variables Coefi
Dimensió Intereses Conocimient cient
n Influencia Difusión económicos o Composición e
Maho

Mahe

Mihe
Miho
Com
Med

Neu

Gen

Sup
Coy

Des

Fun
Tac

Det
Pre

Ine

Pro

For
Tra
Est

Est
Pal
Ali

<cn>

Públicos
Personal
directivo 3 1 1 3 1 1,8
Personal
contratado 1 2 1 1,3
Personal
temporario 3 1 3 2,3
 59

Clientes
frecuentes 1 1 1 3 2 3 1,8
Fuerza de ventas 2 3 3 3 3 2,8
Sindicato 1 1 1 1 1
Secretaría de
comercio
municipal 1 2 1 1,3
Periodistas
locales 3 1 3 1 1 1,8

El Manual para la práctica de las relaciones públicas con los grupos de interés,
redactado para las organizaciones del llamado tercer sector, propone el estudio de
los públicos según las siguientes dimensiones (AccountAbility, 2005):
• Por responsabilidad.
• Por influencia a otros públicos.
• Por cercanía a la organización.
• Por dependencia.
• Por representación de otros públicos.

Para finalizar, el Relacionista Público deberá tener en cuenta algunos aspectos

claves para el trabajo con los públicos:

1. El concepto de público implica dinamismo: cada situación, cada momento

importante de la organización define nuevos públicos.
2. Este dinamismo implica sumar un análisis diacrónico a los cortes sincrónicos.
Cada mapa de públicos es una foto fija que debe analizarse en el tiempo.
3. Los integrantes de un público están unidos mentalmente, no necesariamente
física ni espacialmente.
4. Los públicos son siempre una construcción artificial, que dependerá de la
capacidad del auditor para trabajar en profundidad con cada uno de ellos.
5. La constitución de las motivaciones de los públicos varía según la situación, el
contexto, las acciones, la conducta y el entorno de la organización.
6. Una persona puede pertenecer a varios públicos al mismo tiempo, es decir, estar
presente en distintos conjuntos de sujetos.

4.4 El paradigma de referencia: La Teoría Situacional de los

Públicos

Para Xifra (2003), la teoría situacional de los públicos (Grunig y Hunt, 1984; Grunig
y Repper, 1992) es la aproximación teórico-metodológica más elaborada en el
campo de las Relaciones Públicas. Partiendo de las definiciones hechas por Blumer
y Dewey, y teniendo como trasfondo global la teoría general de sistemas, Grunig y
Hunt (1984) definen al público como un sistema estructurado cuyos miembros
detectan el mismo problema, interactúan cara a cara o a través de canales y se
comportan como si fueran un solo organismo. Estos autores (Grunig y Hunt, 1984)
señalan que todo depende de lo que la organización hace, y cómo las personas y
las entidades del entorno reaccionan ante la conducta de la organización. Los
públicos se establecerían, así, a partir de las consecuencias de la acción de la
organización sobre las personas o de las personas sobre la organización. Surge,
entonces, un vínculo, una relación y una conducta recíproca entre individuos y
organización, en base a dichas consecuencias. Las personas, al influir sobre la
organización o ser influidas por ella, pasan a constituirse en público de la misma.

Sobre estas premisas generales, J. Grunig ha construido su Teoría Situacional de

los Públicos (cfr. J. Grunig, 1976, 1978, 1983, y 1992; J. Grunig et al., 1988; Grunig
 60

y Hunt, 1984; Grunig and Repper, 1992) para explicar cómo y cuándo los públicos
se comunican. La teoría situacional establece tres variables que facilitan la
identificación y clasificación de los públicos, en base a su conducta comunicativa.

La primera variable es el reconocimiento del problema, por medio de la cual las

personas identifican que hay una situación determinada que les puede afectar. En
función de ello, podrán buscar información de forma activa (búsqueda de
información) o pasiva (procesamiento de información). La segunda variable es el
reconocimiento de las restricciones, que establece la percepción que las personas
tienen sobre las posibles limitaciones de su conducta en relación con la situación.

La tercera variable es el de implicación, que señala la relevancia que tiene una

situación para una persona. Este nivel ayuda a distinguir si la conducta de
comunicación del individuo será activa o pasiva. La combinación de las dos
primeras variables permite diferenciar entre cuatro tipos de públicos, cuyas
conductas comunicativas podrán variar en función de su nivel de implicación
(tercera variable).

La teoría situacional de los públicos ha sido muy relevante en el estudio y la

definición de la conducta comunicativa de los públicos, es decir, es una teoría
vinculada al comportamiento (activo, pasivo) de los públicos. Está centrada en la
categorización de los públicos en función de su conducta comunicativa (su actividad
o pasividad comunicativa en relación con la organización). La preponderancia de la
Teoría Situacional de los Públicos ha llevado a priorizar el estudio de la conducta
comunicativa de los públicos y a la confirmación o refutación de sus variables. Así,
por ejemplo, los planteamientos de Hallahan (2000) sobre la importancia de los
públicos inactivos siguen refiriéndose a la conducta comunicativa de los públicos.

Sin embargo, esta teoría no define la naturaleza de los públicos, o sea, la forma en
cómo una persona o una entidad se constituye en público de una organización.

El análisis prioritario de la conducta comunicativa ha ido en detrimento del estudio

de cómo se generan, desarrollan y consolidan las relaciones entre una organización
y sus públicos. Nosotros intentaremos analizar el proceso anterior a la conducta
comunicativa, que es el establecimiento de la relación entre las personas y la
organización (puesto que la conducta comunicativa estará condicionada por la
relación entre la organización y sus públicos). Esto no ha sido estudiado en
profundidad, intentando averiguar cómo se establece dicha relación y cuáles son
los mecanismos sobre los que se asienta. Por ello, nos centraremos en el análisis
de este aspecto fundamental en la formación de los públicos: la relación o vínculo
entre los individuos y la organización. Los públicos surgirán del proceso de
interacción mutua entre las personas y la organización. Y el tipo de relación o
vinculación específica que tengan los individuos con la organización marcará la
forma en que se relacionarán y actuarán con respecto a la misma.

Autoevaluación
Ejercicio de evaluación Realiza este ejercicio en la pestaña actividad
 61

UNIDAD 5: CAMPO DE ACCIÓN DE LAS

RELACIONES PÚBLICAS Y ÁREAS DE DESEMPEÑO
PROFESIONAL

5.1 Campos de acción y desempeño profesional

Desde mediados del Siglo XX, los distintos desarrollos del amplio campo de la
comunicación se han incorporado aceleradamente a la gestión institucional.

Con el advenimiento de la “globalización” y a medida que los valores de la empresa

y del interés privado se iban haciendo predominantes, la actividad comunicativa
institucional cambió de naturaleza y de rango integrándose dinámica y velozmente
con el management.

Esta integración entre: Comunicación y Management en las Organizaciones es una

respuesta en términos de gestión a la creciente complejidad que han adquirido las
organizaciones contemporáneas.

Acompañando el cambio permanente en los Sistemas de Gestión y facilitando la

superación de las insuficiencias de los Sistemas de Información, las Ciencias de la
Comunicación Aplicadas desempeñan en la actualidad, un rol fundamental para la
generación de valor en las organizaciones.

En este contexto la tarea de los relacionistas públicos se expandió, generando

numerosos campos de competencia y peritación, multiplicando sus prácticas y los
requerimientos profesionales para la aplicación de las teorías, técnicas y
herramientas que configuran el repertorio de sus incumbencias profesionales.

Sin embargo, el mercado en el que nos desenvolvemos no es idílico. Infinidad de

“gurúes del pensamiento empresarial” promueven permanentemente “recetas
novedosas” que enturbian el Campo Conceptual de la Comunicación propagando
una versión reductiva del conjunto de sus teorías, modelos y herramientas.

Dejando de lado las consideraciones que puedan suscitarnos todos estos

reduccionismos, estamos convencidos que siempre lo más importante es ir más allá
de las recetas. La biblioteca es también un “pañol de herramientas”. Si nos
quedamos en el mero acopio de ideas, información y conocimiento la realidad
siempre será inexpugnable.

Es necesario recorrer permanentemente el camino de ida y vuelta entre el

pensamiento y la acción, que es cambio continuo, dinamismo, interacción, vida. La
gente inteligente no es la que se acuerda de todo sino la que sabe dónde buscar lo
que necesita y cuando, como y donde aplicarlo, y con quienes compartirlo.

El desafío para los relacionistas públicos está en el ejercicio prudente de las

herramientas y técnicas aplicadas al management en las organizaciones.
 62

Entre las competencias de los relacionistas públicos se destacan aquellas

vinculadas con el desarrollo de metodologías, técnicas y herramientas que faciliten
hacer visibles y comprensibles los múltiples procesos de construcción de sentido
que nos rodean, permitiendo transformar datos abstractos y fenómenos complejos
de la realidad en mensajes visibles y comprensibles por múltiples audiencias. Este
pañol realizan un aporte central al Management orientado a la Generación de Valor
en las Organizaciones contemporáneas: facilita la Gestión de los Activos
Intangibles.

Además, es a la vez una “puesta en conocimiento” y una “puesta en común”, es

decir, un hecho de comunicación, que tanto a nivel individual como disciplinario
favorecerá la necesaria delimitación en el mercado del conjunto borroso que integra
a nuestra disciplina en la gestión profesional.

El presente módulo se propone avanzar en una introducción general a las distintas

áreas de actuación o desempeños profesionales que integra el management de las
Relaciones Públicas para la Gestión en la Comunicación de las Organizaciones.

5.2 Organización

En palabras de Annie Bartoli, las organizaciones son conjuntos organizados y

organizadores de personas, recursos, estructuras y procesos en interacción
dinámica para la consecución de objetivos compartidos.

Son organizados en tanto que son capaces de establecer límites, distinciones e

interacciones con sus contextos, al tiempo que aseguran su cohesión interna. Y son
organizadores en la medida en que son capaces de darse una estructura y una
administración que posibiliten su desarrollo y el registro de su funcionamiento.

La multiplicidad de organizaciones sociales disponibles, con o sin fines de lucro,

tienen un importante rol e influencia en la vida de los individuos y recíprocamente
desde estos a las organizaciones.

Distinguibles por sus diferentes orientaciones, escala y complejidad, han

atravesado distintas etapas a lo largo de la historia en general y en el siglo XX en
particular.

La tradicional clasificación de organizaciones según pertenezcan a áreas de

Gobierno, o de la producción, distribución y consumo de bienes y servicios, o de la
Sociedad Civil, a separado por sectores dichas organizaciones. Todos los países
del mundo cuentan con tres sectores: un Estado (Autoridad de gobierno), un
Mercado (Producción y distribución de bienes y servicios) y una Sociedad Civil
(Promoción de los intereses de la población).

Al interior de cada uno de esos tres sectores encontraremos diferentes tipos de

organizaciones, entendiendo por tales a sistemas sociales diseñados para lograr
metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento
humano y de otro tipo.
 63

Con el impacto de la globalización la estructura matricial se volvió rápidamente

insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de
innovación y cambio requeridos. En la actualidad nos movemos hacia un mundo de
organizaciones en red que comunican dinámicamente a su personal, el
conocimiento y sus públicos.

Todas estas transformaciones organizacionales permitieron superar los puntos de

vista sobre la comunicación centrados en la mera transmisión de información
operativa, en los intercambios interpersonales formales e informales, en la
generación de la información clave para la toma de decisiones, etc.

La etapa de ciclo de vida por la que atraviesa la organización determina sus

necesidades de accionar. Las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. La
estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos
siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas que son de
naturaleza secuencial y siguen una evolución natural.

1. Nacimiento: Cuando una organización nace, el acento se pone en la creación

de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son
emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de
producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada. Las
horas de trabajo son largas.
2. Desarrollo: En esta etapa se obtiene un liderazgo fuerte y la organización
comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los
departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una
división incipiente del trabajo. La comunicación y el control son principalmente
informales.
3. Formalización: Etapa de instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas
de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Se agregan otros
especialistas. Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y
la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.
Descentralización.
4. Elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia
sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos
de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de
todas las funciones o divisiones de la compañía.
5. Según qué etapa del ciclo de vida transcurra, las prioridades y formas de hacer
las cosas y de relacionarse al interior de la organización serán diferentes.

La comunicación desempeña un rol central en la producción de bienes intangibles

como las tecnologías propietarias, las marcas, el conocimiento de los miembros de
una organización en la medida que aportan su inteligencia, habilidades,
personalidades, aspiraciones, percepciones, etc., y las relaciones con sus distintos
públicos y proveedores.

La decisión de profesionalizar la gestión en la comunicación bien podría ser la más

importante para el management en una organización del mundo de hoy que esté
pensando en el futuro.

El dominio de esos temas estratégicos posibilitará la más eficaz utilización de

herramientas tales como la investigación, el diseño visual, la publicidad, las
relaciones con la prensa, la responsabilidad social empresaria, el lobbying, las
comunicaciones de crisis, los issues management, el branding, el merchandising ,
y las redes sociales, entre otros.
 64

Para seleccionar criteriosamente a cada una de esas herramientas y conferirle un

uso adecuado, subordinándola a las finalidades superiores de la organización.
Evitando preciosismos innecesarios, y la supremacía de la técnica por sobre la
política o la estrategia, que en definitiva deben constituir la principal orientación de
su accionar.

Lo anterior con un conocimiento cierto de la idiosincrasia de la organización en la

que toque trabajar, para encaminar las intervenciones profesionales con realismo y
pericia, a fin de fortalecer las posibilidades de éxito.

Comunicación organizacional

El proceso en el que las organizaciones pasaron de ser un mero lugar de producción

para convertirse en entidades emisoras de ID – ENTIDADES se fue abriendo paso
a partir de la obsolescencia de las modalidades de identificación y difusión
tradicionales basadas en la complementariedad a la producción.

En dicho contexto de hipersemantización de las organizaciones contemporáneas

se hicieron necesarios el Diseño y la Programación de Sistemas Integrados que
posibiliten la Gestión Profesional de la Comunicación Institucional.

Dedicada a la puesta en sistema de todos los canales, soportes y recursos de

comunicación organizacionales, ya sean estas: .com, .org, .gov; la Comunicación
Institucional es el Punto de Encuentro entre las organizaciones y la comunicación,
tras los intensos procesos evolutivos que se produjeron en ambos campos durante
todo el Siglo XX.

Con frecuencia, la Comunicación Institucional se divide - con fines analíticos – en

la Comunicación Interna y Externa como se explicó en el módulo anterior. Pero esta
división es puramente analítica dado que las transformaciones políticas,
económicas, sociales y tecnológicas que emergieron en las últimas décadas han
impactado en el campo de la comunicación transformándola de ser solo “un recurso
estratégico” para el desarrollo económico de las comunidades, a ser también “el
contexto” en el que se desenvuelven las organizaciones contemporáneas. Resulta
cada vez más difícil hablar de “adentro” ó “afuera” de las organizaciones: La
comunicación es a un tiempo recurso y contexto.

Para Joan Costa, la comunicación institucional tiene un nuevo paradigma:

 65

Identidad

Quién es

Acción
Comunicación

Cultura

Qué hace
Cómo Qué dice

Imagen

¿Qué
es?

Lo que este cuadro devuelve es que la comunicación organizacional, así

cartografíada ofrece al gestor de las Relaciones Públicas un papel protagónico en
lo que la organización hace, pero también en cómo lo hace, en lo que la
organización dice y en cómo lo dice. Para lograr esto es necesario estar en la mesa
directiva, ayudando a dar forma a las políticas que obtendrá la buena voluntad de
los públicos de los cuales depende la organización para alcanzar el éxito.
Qué es

Uno de los campos de desarrollo profesional más destacados para el Relacionista

Público es la gestión de las Comunicaciones Externas. Ésta implica una variada
interrelación de áreas tales como la publicidad, el diseño gráfico (identidad visual y
marcaria) el marketing (puntos de venta). Por ello, su complejidad implica llevar
adelante una política organizacional sistemática que defina la estrategia de
intervención en esos actos para que las relaciones con los públicos de la
Organización se de manera coordinada y coherente. De este modo, afianzará una
imagen amalgamada, volverá comprensibles los mensajes y facilitará el desarrollo
de un ambiente de credibilidad en su contexto.

Este desarrollo solo será posible si existe una estrategia de comunicación definida
que responda a la misión organizacional, como así también una intersección con
los aspectos coyunturales que impactan en la organización y sus públicos.

Una variable importante a tener en cuenta es que la Comunicación Externa también

es Comunicación Interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, en forma pública,
también llega al público interno.

La integración de las actividades propias de la vida organizacional con aquellas que

benefician y representan a su gente y su entorno posibilita fortalecer y potenciar el
sentido de pertenencia al mismo tiempo que favorece la participación de los
 66

diferentes componentes de una institución en el desarrollo y la apropiación de su

cultura organizacional.

El impacto de la gestión de la comunicación externa es fundante para la

organización. Se presenta, habla a sus públicos, persuade y vende. Los recursos
tecnológicos orientaron los esfuerzos de la comunicación organizacional a una
estrategia integrada, donde no solo la prensa es el canal. En este camino de
integración cada vez mayor entre las dimensiones Externas / Internas y
Comerciales, se fueron generando distintas prácticas profesionales, diversas
técnicas y herramientas que configuran un más que interesante abanico de
combinaciones a la hora de encarar la gestión.

Comunicación interna

La comunicación interna se desarrolla desde un departamento, área o dirección.

Puede ser dependiente de Recursos Humanos, de Relaciones Institucionales, de
Marketing o tener un espacio propio. Lo cierto es que el personal es un público
enteramente de la empresa al que hay que informar.

El campo de desarrollo del Relacionista Público será el de dinamizar el entramado

social de la entidad, dotándolo de una filosofía de acción, una identificación con la
dirección y logrando canalizar las energías interiores de cada uno de los integrantes
para una mayor eficacia y competitividad, mediante la definición de objetivos y
estrategias y el uso de todos los elementos de comunicación.

El desarrollo de una política de comunicación interna es suscitar nuevas relaciones

de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino también de los individuos con
la empresa como persona moral. La comunicación interna responde a múltiples
necesidades. Permite: Construir una identidad de la empresa que integre al
conjunto del personal en un clima de confianza y motivación; Profundizar en cada
uno el conocimiento de la empresa como entidad; Romper con departamentos
internos con actividades independientes pero que se bloquean entre sí; Informar
individualmente a los empleados; Hacer públicos los logros consagrados por la
empresa; Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general cualquiera sea
la posición en la escala jerárquica; Promover la comunicación en todas las escalas,
en particular en los cuadros directivos de la empresa.

¿Quién es el responsable de las comunicaciones internas? Esto estará determinado

por el área que lleve a cargo la tarea. Hay veces que el área es independiente,
siendo ésta la mejor opción para una tarea profesional eficiente y eficaz. En la
mayoría de las compañías es el área de Recursos Humanos quien gerencia la tarea
ya que se manifiesta en el deseo de adaptar la comunicación a la evolución de las
relaciones interpersonales dentro de las organizaciones, paliar las insuficiencias de
los cuadros directivos en sus funciones de comunicación, asegurar la coherencia
entre las diversas políticas de organización interna, homogeneizar el discurso
interno y el externo de la empresa, asegurar los lazos entre los diferentes sectores
sociales de la empresa.

Lo cierto es que debe ser una persona con experiencia sobre el terreno, competente
en materia de Recursos Humanos, Comunicación y Gestión (para ser capaz de
dirigir su actuación a objetivos a largo plazo). El profesional debe conocer la cultura
de la organización con oficio para dar cuenta de las técnicas de CI. Lo importante
es que tenga un carácter estratégico de cara a la política global de la empresa y
que los instrumentos se usen de acuerdo a las necesidades a corto y largo plazo
 67

según corresponda a la estrategia planteada. Es indispensable que las acciones de

CI y comunicación externa (CE) sean desarrolladas en coherencia unas con otras,
porque el personal, fuera de las horas de oficina se mezcla con el gran público. El
doble lenguaje es particularmente mal recibido y en caso de existir diferencias es el
discurso de la empresa en su conjunto el que quedará desacreditado. Las
estrategias de CI y CE están al servicio de la misma causa. Sin embargo, lo que
está en juego no es de la misma naturaleza ni tienen el mismo talante porque
además de seducirlo, al personal hay que aportarle argumentos e información de
fondo.

La CI está íntimamente ligada con la formación porque comparten el mismo campo

de aplicación (el personal) y el mismo objetivo general, adaptar la empresa a las
exigencias actuales y futuras. Pero también porque los esfuerzos de formación
están a menudo precedidos o acompañados de operaciones de CI a fin de explicar
sus motivos.

La comunicación interna puede darse en dos vías.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE: En período de crisis su eficacia estará

subordinada a la calidad del sistema anteriormente existente. No se puede
improvisar sobre la marcha.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Las reacciones de los empleados, tanto buenas

como malas, deben poder expresarse de manera ascendente.

La cultura

La cultura de la empresa comprende el conjunto de valores, referencias, ritos,

signos, etc. Que fundamentan la concepción que la empresa tiene de sí misma. Por
otra parte, está influenciada por un cierto número de elementos que no son
privativos de la empresa: historia, imagen del sector, tradiciones, etc. La CI se
resiente de la cultura de la empresa tanto como la utiliza, sería aberrante difundir
mensajes entre el personal sin tomar en cuenta cuáles son sus representaciones.

Relaciones con la prensa.

Los medios de comunicación masiva juegan un papel importante en la vida

cotidiana, principalmente en su carácter de fuente de información y de conocimiento
de la realidad. Dentro de los medios, el periodismo tiene como tarea el escrutinio y
la difusión de los acontecimientos relevantes para la comunidad a la que se dirigen.

Una parte importante (si no la mayoritaria) de la información que la gente recibe de

las empresas e instituciones proviene de lo que aparece publicado en la prensa.
Sobre todo, en lo que hace a los aspectos que la publicidad no difunde, como puede
ser las caras de una compañía, su situación competitiva, el cumplimiento impositivo,
las instancias en las relaciones con sus empleados (por ejemplo, huelgas, despidos,
etc.). Es decir, muchas de las cosas que las empresas preferirían no tener que decir,
o que, al menos quisieran decir con sus palabras, son dichas por el periodismo.

Esta situación ha hecho que, de manera creciente, las empresas se abrieran al

mercado de la opinión pública de la mano de los medios masivos de comunicación.
 68

A pesar de que se acepta la necesidad de contar con una relación fluida con la
prensa, los términos en que esta se establece no están parametrizados. Porque no
es necesario que una empresa tenga presencia permanente en los medios masivos.

Más aún, esto sería contraproducente, piénsese si no, en el desgaste que sufre la
imagen de ciertos personajes o artistas que se ponen de moda en determinadas
épocas. Lo que las empresas necesitan es tener la posibilidad de estar en los
medios en el momento necesario y en el contexto adecuado.

La responsabilidad del área o la persona encargada de manejar las relaciones con

la prensa en la empresa es la de establecer el marco ideal, para que la presencia
de ésta en los medios resulte propicia. Sobre todo, que aparezca cuando tenga algo
importante para decir, o cuando haya algo para aclarar.

Por supuesto que ésta no es una tarea nada sencilla. Tal como señala Villafañe,
“los medios, que actúan como amplificadores modifican, manipulan la información
al adoptar, casi siempre, una posición -más o menos positiva o negativa bastante
aleatoria” (VILLAFAÑE, 1993, 212). Por lo tanto, la posibilidad de que una empresa
aspire a imponer su posición en los medios es impensable. Aun cuando pudiera
suponerse la existencia de ciertos contactos “irregulares” entre una empresa y un
medio o un periodista, ello no sería condición para obtener en toda la prensa una
opinión falsamente favorable a los intereses de la compañía (y por tanto,
absolutamente reñida con la ética).

Como se dijo, la responsabilidad del encargado de prensa es la de construir una

relación eficaz que permita que los medios reflejen de la manera más transparente
y más positiva la realidad empresaria. Debe quedar claro, pues, que no se puede
informar lo que no existe, y que la comunicación con la prensa es apenas un canal
más de los que la empresa tiene con sus públicos. Por tanto, la gestión de prensa
debe estar perfectamente en consonancia con el resto de los mensajes que
transmite la empresa, sobre todo porque el público conformado por el periodismo
es especialmente sensible, profundamente observador y sumamente crítico. La
comunicación debe ser franca, ética y responsable, centrada en lo que la empresa
hace para la comunidad. Las notas de color, el tono “farandulesco” de una entrevista
personal, no informan, sino que confunden, transmitiendo una imagen parcializada.

La debida relación entre la empresa y el periodismo debe contemplar ciertas

condiciones, que podrían resumirse en las siguientes (en base a la propuesta de
Westphalen, citada por VILLAFAÑE, 1993, 213):

a) Política de relación con los medios a largo plazo: La confianza y el respeto

mutuo que debe tener la relación con el periodismo es resultado de un
programa a largo plazo. Como se señaló, no debe pensarse que con
técnicas hipodérmicas coyunturales se resuelven las necesidades
informativas de los medios de prensa.
b) Colaboración con el periodismo: Es importante que la empresa sea percibida
como una fuente confiable de información, para que la prensa pueda
identificarla como un interlocutor legítimo. Para lograrlo, se debe satisfacer
los pedidos de información adecuadamente, evitando anuncios inexactos.
En caso de que resulte imposible responder a un pedido periodístico, ya sea
por confidencialidad o por no contar con los datos solicitados, es muy útil
proveer información complementaria o derivar a otras fuentes al periodista.
Un recurso interesante, pero que requiere de un manejo profesional, es
establecer en ciertos casos relaciones de privilegio con algún medio,
mediante primicias o noticias exclusivas.
 69

c) Eficacia en la comunicación: Deben conocerse en profundidad los medios

con los que la empresa está en contacto, como así también tener claramente
identificados los intereses de los periodistas, como punto de partida para
responder eficazmente a sus solicitudes. Adicionalmente deben manejarse
las técnicas a las que el área de prensa puede recurrir para satisfacer los
requerimientos en forma adecuada.
d) Optimizar los contactos con los periodistas: Este punto es complementario
con el anterior en el sentido de que la información debe ser dirigida a la
persona adecuada (a lo sumo, si no se conoce el periodista responsable de
un tema o una investigación, deberá enviarse al director del medio o al jefe
de redacción, para que éstos lo deriven). Se debe también ser
especialmente sensible a los tiempos de los medios y a su política editorial,
que no deben forzarse de ninguna manera

La empresa puede decidir organizar un departamento exclusivamente dedicado a

establecer la relación con los medios, asignar esta tarea al departamento de
comunicaciones, o contratar un asesor externo. De todas las opciones, la tercera
sólo es viable si existe alguna persona de la organización dedicada a coordinar las
tareas del asesor externo. Las agencias de prensa pueden ser muy eficientes en su
tarea, pero de todos modos necesitan un interlocutor atento dentro de la empresa
por dos razones. La primera de ellas está dada porque se requiere un profundo
conocimiento de la estructura interna para responder adecuadamente a las
exigencias de la prensa. Y la segunda razón, y más importante, es que una
tercerización total de este trabajo implica que la relación con la prensa sea de la
agencia y no de la empresa, lo que conlleva un riesgo potencial. Por supuesto, que
la intermediación tiene sus ventajas: como la eficiencia en lograr una pronta
figuración en los medios y en detectar oportunidades e intereses del periodismo.
Por eso, la decisión de tercerizar debe hacerse evaluando los pros y los contras, y
sobre todo, considerando las responsabilidades que tiene el área de prensa.

Estas responsabilidades pueden resumirse en dos (WESTPHALEN, 1992, 575):

• Promover y difundir las actividades de la empresa y de sus colaboradores.

• Monitorear y realizar un seguimiento permanente de lo que la prensa dice
de la empresa y de las cuestiones relacionadas con su accionar (tendencias
económicas y sociales, actividades del sector, competitividad, etc.).

En función de estas exigencias el trabajo de prensa exige que se desarrollen cuatro

tareas básicas:

a) Documentación
⁻
• Control diario de lo publicado en prensa, tanto las actividades de la
empresa como las de las relacionadas con ella.
• Archivo de publicaciones relevantes.
• Difusión de los recortes de interés para la organización.

b) Análisis estratégico
• Evaluación y prospección de las necesidades informativas generales.
• Evaluación y prospección de las necesidades informativas relacionadas
específicamente con la empresa.
• Investigación de las oportunidades de generar acontecimientos y noticias
positivas que tengan a la empresa como protagonista.
• Selección y producción de las herramientas de comunicación más
adecuadas para informar a los medios de comunicación.
 70

• Conocimiento profundo de las actividades de la empresa, tanto de sus

logros como de los aspectos problemáticos.
c) Relaciones Públicas
• Conocimiento profundo de los medios y los periodistas.
• Relaciones directas con los periodistas.
• Intermediación entre los requerimientos de prensa y las respuestas de la
empresa.
• Seguimiento de resultados.
• Asesoramiento a la dirección general y a los ejecutivos en sus relaciones
directas con la prensa.
• Coordinación de planes de capacitación general para toda la empresa
acerca de la política de relación con los medios.
• Participación activa en los comités organizados para enfrentar situaciones
de crisis.
d) Creatividad
• Redacción y preparación de notas e informes.
• Diseño y producción de acciones y acontecimientos especiales.
• Supervisión de la elaboración de los documentos para la prensa.
• Redacción de discursos.
• El responsable de prensa deberá disponer de cierta información de base de
la empresa, tanto para su conocimiento como para su distribución entre los
periodistas, para responder a los requerimientos corrientes:
• Folleto institucional.
• Organigrama de la empresa.
• Currículum profesional y antecedentes relevantes de los directivos de la
empresa.
• Reporte anual (memoria y balance).
• Estudios especiales.
• Archivo de fotografías.

A partir de este material el responsable de prensa será el encargado de proveer

información a los medios considerando que ésta es una obligación de la empresa
para con su entorno (manifestado en este caso por el periodismo), que debe
responder a las expectativas de los diferentes públicos. Por otro lado, de nada
servirían comunicados sistemáticos por parte de la empresa que no aportan datos
relevantes ni novedosos. La información que se dirige a los medios debe ser
pertinente y estar adecuadamente redactada y presentada.

Finalmente, se debe contar con una valoración actualizada de los soportes de

prensa, tanto en su aspecto cuantitativo (tirada, difusión, audiencia, etc.) como en
su variable cualitativa (perfil de audiencia, llegada del medio a los públicos
estratégicos de la empresa, política editorial del medio, orientación política, etc.).

En lo que hace a las categorías de los soportes, cada empresa en función de sus
actividades y necesidades debe establecer el orden de prioridad que les dará a cada
uno, de acuerdo su nivel de importancia.
 71

Asuntos públicos

Los Asuntos Públicos o Public Affairs en su denominación originaria, es el término

utilizado para describir las relaciones ordenadas y conscientes que tiene una
organización con los poderes públicos, para mejorar o mantener su imagen,
reputación y para defender públicamente sus intereses. En síntesis, la función
específica es el trabajo anticipatorio sobre issues que afectan a la vida de la
organización, con los fines de cuidar la reputación institucional.

En la práctica de los asuntos públicos el profesional deberá: Identificar información

veraz sobre evolución del contexto social, político y electoral y sobre los riesgos
regulatorios asociados a los procesos normativos y legislativos. Construir
soluciones que defiendan las posiciones de la compañía de forma coherente con el
interés general, produciendo valor reputacional, relacional y organizativo. Y
Establecer un diálogo eficiente en el ámbito político, siempre en base a relaciones
leales, estables, fluidas y transparentes con los poderes públicos.

Los Asuntos Públicos desempeñan una importante función en política ya que, al

hacer visibles los puntos de vista de las partes interesadas, ayudan a los
encargados de tomar decisiones políticas a desarrollar una legislación mejor. En
este sentido es imprescindible que la información que se provea deba ser siempre
fiable, verídica y temporalmente adecuada y, por supuesto, haciendo hincapié en
aquellas cuestiones que podrían afectar a los clientes, como regulaciones,
prohibiciones y normas.

Está mal decirlo, pero de esta forma las políticas públicas casi siempre ganan en
matices y evitan consecuencias no prevista.

La práctica que suele ser sinónimo de Asuntos Públicos es el Lobby. No lo es, sino
que forma parte de las diferentes herramientas que tiene el área para dar
soluciones.

Lobby o Cabildeo

Se denomina “Lobbistas” o Cabilderos a aquellas personas que buscan influir o

convencer a miembros claves de una organización para que apoyen una medida,
legislación, causa o decisión favorable a los intereses del sector social al que
representan.

La Constitución Nacional contempla el derecho de los ciudadanos a peticionar ante

las autoridades y los representantes elegidos por el pueblo Dentro de los públicos
sobre los que la empresa puede ejercer su derecho de informar y peticionar legal y
éticamente se encuentran.

Poder Legislativo.
• Diputados y senadores Nacionales.
• Legisladores provinciales y municipales

Poder ejecutivo
• Funcionarios
• Ministerio Secretarias
• Direcciones autárquicas
• Reparticiones
 72

• Cámaras y asociaciones profesionales y comunitarias.

Es fundamental, por consiguiente, que un lobbyist tenga conocimiento profundo y

capacidad de análisis de legislaciones vigentes y de aquellas que están en debate
hoy en día; entendiendo cuáles son las necesarias para llevar adelante su objetivo.

Podemos definir el Lobbying como una herramienta comunicacional cuyo objetivo

es generar una participación y una integración eficaz entre el bien común y los
intereses propios de las organizaciones (empresariales, no gubernamentales, del
gobierno y profesionales) en los distintos procesos que tienden a la formulación de
políticas públicas.

Si bien esta técnica en América Latina, dónde muchas veces se la confunde con
prácticas de corrupción y del llamado “tráfico de influencias”, aún tiene un grado de
desarrollo incipiente, en los últimos 15 años se ha avanzado mucho en materia
legislativa y de formalización profesional en países de toda la región.

En los Estados Unidos, la aplicación del Lobbying es habitual y forma parte de una
industria protegida bajo la 1era. Enmienda de la Constitución Nacional y desde 1995
el Lobbying Disclosure Act (LDA) requiere que todos aquellos que practiquen el
Lobbying sean registrados en la Secretaría del Senado además de que presentar
un registro de sus actividades ante estas autoridades.

Generalmente se asignan dos orígenes al término Lobby:

a. La más generalizada sostiene que el mismo proviene de principios de 1800

cuando se utilizaba la palabra Lobby para referirse a los pasillos de la Cámara
de los Comunes del parlamento británico dónde grupos de activistas y de
presión discutían con los miembros parlamentarios.
b. Otra versión expone que, durante la Guerra de Secesión en EEUU, el
presidente Ulysses Grant tuvo que refugiarse en el lobby o vestíbulo del Willard
Hotel en Washington DC luego de incendiarse la Casa Blanca. Dado que al
entonces presidente le agradó ese espacio, comenzó a concurrirlo
habitualmente. Como resultado, el lugar se pobló de ciudadanos que se
acercaban para discutir sus causas personales y de allí nació la asociación de
la palabra con el lugar.

Dado que, como decíamos más arriba se trata de una técnica desarrolla y
profesionalizada inicialmente en el ámbito anglosajón, lo cierto es que se utiliza el
término Lobbying para nombrar a esta técnica comunicacional.

Sin bien en los debates más recientes la traducción de “Advocacy” como Incidencia
ha ganado lugar en algunos espacios y publicaciones profesionales “Lobby” como
Cabildeo, es de uso más profesional generalizado.

El Proceso de Lobby

A los fines del presente trabajo sintetizaremos el proceso de Lobbying o Cabildeo,

a partir de las siguientes 5 Etapas:

1- Información: búsqueda, monitoreo y producción de información calificada

para poder desarrollar el reconocimiento e influencia de nuestra organización
y sus objetivos en los sectores con poder de decisión vinculados directa o
indirectamente con la gestión de la Agenda de Temas Clave (políticos,
 73

económicos, sociales, culturales, ambientales, etc.) a nivel local, regional y

global.
2- Actores: identificación tanto de los actores clave (organizaciones y/o
personas) que comparten sus intereses con los de nuestra organización como
así también de aquellos que cuentan con incidencia relevante en la toma de
decisiones vinculada con la Agenda de Temas Clave a nivel local, regional y
global.
3- Alianzas: conformación de alianzas que favorezcan la sinergia entre los
intereses de nuestra organización y sus públicos directos e indirectos, las
diversas instituciones y/o personas involucradas e identificadas como actores
clave para fortalecer y consolidar nuestra posición relativa e incidencia en el
proceso de Lobbying.
4- Campañas: planificación e implementación de Campañas de Comunicación
para facilitar una amplia difusión de los argumentos que sustentan la posición
de nuestra organización y la importancia de su ingreso en la Agenda de
Temas Clave en todos los medios de comunicación formales e informales
disponibles.
5- Evaluación: una vez concluido las etapas anteriores del presente el proceso,
conviene evaluar los resultados y en función de la performance obtenida
reiniciar, reforzar o iniciar acciones de mantenimiento y defensa de los logros
alcanzados hasta su institucionalización en nuestras comunidades de
referencia, locales, regionales y globales.

El Lobbying como técnica no prescribe que solo pueda ejercerse en modo vertical
desde lo alto de la pirámide social. Tampoco "estar conectado" y producir
contenidos independientes alcanza.

Al contrario, la generación de redes de comunicación sociales, de participación

colectiva y de contenidos interdependientes para el desarrollo y promoción de
intereses de nuestras comunidades tanto a nivel local como regional y global,
vuelven al Lobbying la herramienta idónea y clave a tener en cuenta en toda
estrategia de Comunicación Organizacional.

5.3 Comunicación Financiera

El mundo empresarial debe ser consciente de que la economía y el lenguaje

financiero han ganado peso en la sociedad. Han dejado de ser un espacio privado
para profesionales. Y en este proceso, la propagación de confianza es tan
importante como para considerar que la reputación y el éxito de una compañía
dependen de que dicha entidad sea capaz de transmitir el mensaje adecuado,
correcto, y transparente, a quien lo recibe.

La Comunicación Financiera se refiere al conjunto de estrategias, tanto a través de

los medios de comunicación como fuera de ellos, para dirigirse a un público
específico, denominado “Sector Financiero” (compuesto por Inversores reales y
potenciales y por Profesionales de las Finanzas: analistas financieros, periodistas
especializados, agentes intermediarios, entre otros)

Esta práctica no puede ser una simple comunicación de un producto, sino que ha
ido evolucionando hacia una clase de comunicación institucional que combina
argumentos técnicos con una forma de comunicación que dedica un amplio espacio
a la imagen corporativa y busca contribuir a la construcción de la Imagen Global de
la Organización y a la credibilidad de la misma ante sus públicos.
 74

Esta evolución responde a que se ha incrementado la cantidad de organizaciones

con voluntad de comunicar ya que destacar los proyectos y objetivos
organizacionales, la presencia de sus directivos y su propia cultura han resultado
en un excelente ejercicio para el posicionamiento en el mercado y diferenciarse de
la competencia.

La Comunicación Financiera demuestra entonces una voluntad positiva por parte de

la Organización y como tal ejerce una influencia favorable sobre sus diferentes
públicos. Entre ellos podemos mencionar:

• Los Expertos que esperan y requieren información técnica objetiva y

calificada;
• Consultores y Periodistas Económicos quienes gozan de gran influencia en el
gran público;
• El Gran Público que requiere una comunicación amplia y que llegue de
manera clara y sencilla.
• No hay mercados más transparentes que las Bolsas de Valores. Cada día, en
cualquier mercado bursátil las empresas cotizadas son valoradas por millones
de inversores y la información se distribuye en tiempo real a cualquier parte
del planeta. Esta transparencia es uno de los valores clave de las Bolsas.

Transparencia y crisis. Las palabras más repetidas en los últimos años. Porque la
ausencia de la primera provoca la falta de confianza que prevalece en ciertos
mercados financieros, y la segunda resume el estado deprimido en el que continúa
la economía. Uno y otro término han ido de la mano durante el último lustro.

La caída del nivel de credibilidad no se debe sólo a esta crisis. La aparición de

productos financieros inadecuados para determinados perfiles y los escándalos
empresariales, ha contribuido a la formación del clima de escepticismo en el que nos
encontramos, a pesar de que la mayoría de las entidades cumplen escrupulosamente
con la ley.

El Institute for Public Relations, plantea que las relaciones con los inversores
presentan dos dimensiones:

1. El Acuerdo: Securities and Exchange Commission (SEC), que regula a compañías

públicas en los Estados Unidos. El deber principal del SEC es asegurar mercados
justos y ordenados. Con este fin, ha promulgado las reglas y las regulaciones a
las cuales las compañías públicas deben conformarse.
2. La Comercialización: una meta dominante de cualquier ejecutivo de las relaciones
con los inversores es asegurarse que la acción de la compañía se está vendiendo
en un valor justo. Hay también historias que demuestran que los ejecutivos de las
relaciones con los inversores pueden aumentar la valuación de una acción usando
principios simples de la comercialización.

Apuntando a los inversionistas adecuados, formando un mensaje que será atractivo

a estos inversionistas y a usar los canales de comunicaciones más eficientes. Estas
dimensiones, refuerzan el concepto de transparencia y cumplimiento de regulaciones
que toda comunicación financiera debe tener, en otras palabras, las prácticas de
Buen Gobierno Corporativo.

Cuáles son algunas de las instituciones involucradas en el sistema de las Relaciones

Públicas financieras (Investor relations):
 75

Sistema bancario Dentro de la comunidad financiera, los bancos tienen un rol

protagónico en el ejercicio de la economía global. A través de ellos se canalizan las
operaciones de pagos, transferencias de fondos, etc., es decir, actúan como
intermediarios que no pueden faltar en la sociedad.

Sistema del mercado de valores El Mercado de Valores en nuestro país, es una

entidad autorregulada, fundada en 1929. Su capital está integrado por acciones;
sus tenedores (personas físicas o jurídicas) una vez que reúnen determinados
requisitos, están habilitados para desempeñarse en carácter de Agentes o
Sociedades de Bolsa, a fin de realizar transacciones de compra y venta de títulos
valores por cuenta propia o de terceros.

Las principales funciones del Merval están relacionadas con la concertación,

liquidación, vigilancia y garantía de las operaciones realizadas en el mercado.

Comisión Nacional de Valores, “una entidad autárquica con jurisdicción en toda

la República. Su objetivo es otorgar la oferta pública velando por la transparencia
de los mercados de valores y la correcta formación de precios en los mismos, así
como la protección de los inversores” (¿Qué es la CNV?, s/f) en www.cnv.gov.ar).

Sistema de la bolsa de comercio La Bolsa de comercio es una institución

independiente que cumple la función de nexo entre las empresas y los inversores.
Aquellas empresas que desean abrir su capital a oferta pública, se acercan a esta
institución y luego de cumplimentar los requisitos necesarios para abrir su capital al
público en general, están en condiciones de entregar parte de su capital accionario
a cambio de dinero.

La Bolsa de Comercio de Buenos Aires (BCBA), Fue fundada en el año 1854,

como un centro de negocios y de comercialización de productos, acciones y bonos.
Actualmente es una asociación civil autorregulada, sin fines de lucro. Su Consejo
es integrado por representantes de diferentes sectores de la economía. Está
legalmente autorizada para admitir, suspender y cancelar la cotización de títulos
valores, de acuerdo con sus propios reglamentos, aprobados por la Comisión
Nacional de Valores.

Las Bolsas de Valores requieren que la información que pueda afectar

materialmente el mercado de valores de una compañía sea prontamente revelada.
Para ellos debe realizarse bajo una política de revelaciones.

• Revelación pública inmediata de la información pertinente

• Difusión pública completa
• Aclaración o confirmación de rumores e informes
• Respuesta a la actividad inusual del mercado
• Revelaciones promocionales injustificadas
• Transacciones del personal interno de la compañía

Para la problemática financiera, se consideran principios básicos, inclusive en el

desarrollo de un país, es posible aplicar estos principios. Los cuales favorecen a la
transparencia de la organización, sea cual fuere su misión. En cuanto al contenido
del anuncio es tan importante como la medida del tiempo en que se entregará. Al
mismo tiempo, deberán ser claros, ciertos y sucintos, con información cuantitativa
para que los inversores puedan evaluar su importancia relativa, equilibrados y
razonables, con lenguaje súper tecnificado, explicar consecuencias o efectos de la
comunicación.
 76

En cuanto a las acciones que desde la gestión de la Comunicación Financiera se

pueden desarrollar se destacan las siguientes:

Acciones orientadas a la Prensa: La Organización puede establecer contactos

periódicos con la Prensa, establecer encuentros para comunicar los resultados
económicos en los periodos en que la Organización lo crea conveniente
(Trimestrales, Semestrales, al Cierre del Ejercicio Económico) o convocar a los
Periodistas para Conferencias de Prensa para hacer públicas informaciones
puntuales.

Acciones orientadas hacia los Profesionales: Las relaciones con los analistas
financieros constituyen un instrumento muy específico de la Comunicación
Financiera y es necesario diferenciarlo como público objetivo de la Prensa;

Acciones orientadas al Gran Público: Todos aquellos encuentros realizados para

compartir información con el Público General de la Organización generalmente
resultan en las ocasiones de promoción y de afianzamiento de la imagen corporativa
creando, además, un clima de confianza y credibilidad.

Es necesario tener en cuenta que los frutos de una política de Comunicación

Financiera se aprecian a largo plazo, con lo cual el trabajo debe ser constante
realizando una cuidadosa planificación estratégica y así evitar que un requerimiento
en estos temas nos tome por sorpresa.

Algunos casos importantes de fraudes financieros

Enron (2001)

Séptima empresa de Estados Unidos, dedicada a la distribución de energía.

• En octubre del 2001, Enron declaró que había amortizado inversiones fallidas
por importe de 1 mil millones de dólares y efectuó una reducción del capital social
por importe de 1,2 mil millones de dólares. Las autoridades estadounidenses
iniciaron una investigación sobre la empresa.
• En noviembre del 2001 Enron regularizó sus estados financieros
correspondientes al período comprendido entre 1997 y 2001, para contabilizar
casi 600 millones de dólares de pérdidas, que había ocultado en complejas
operaciones financieras. Standard & Poor’s rebajó la calificación de la deuda de
Enron al nivel de los bonos basura.
• Enron instó la declaración judicial de quiebra en diciembre del 2001.

WorldCom (2002)

Empresa estadounidense de telecomunicaciones, principal proveedor mundial de

servicios de internet y de comercio electrónico.

• En junio del 2002, WorldCom admitió que había manipulado considerablemente

sus cuentas, principalmente declarando erróneamente costes como gastos de
capital. Si se considera el período a partir del 2001, 3,8 mil millones de dólares
de supuestos beneficios debían haberse declarado como pérdidas.
• WorldCom instó la declaración judicial de quiebra más importante de la historia
de Estados
 77

Ahold (2003)

Tercer grupo mundial de distribución de alimentos, con sede en los Países Bajos.
• En el 2002 y el 2003 se acrecentaron las dudas sobre la fiabilidad de los estados
financieros de Ahold.
• En febrero del 2003, Ahold admitió que había exagerado los beneficios
correspondientes al 2001 y al 2002 en al menos 463 millones de euros, lo que
provocó una caída inmediata del 63% del precio de las acciones.
• Entre finales del 2001 y febrero del 2003, Ahold perdió el 90% de su valor de
mercado.

Empresa y Comunidad

La empresa siempre tuvo relación con la comunidad de la que es parte. Para ello
se han desarrollado diversas prácticas y herramientas que el relacionista público
puede hacer uso de acuerdo a cada necesidad y estrategia de comunicación
planteada.

En las últimas décadas apareció con fuerza un concepto que integró la relación de
la empresa con la sociedad, imponiendo más transparencia y ética: La RSE.

Dentro de las estrategias de relacionamiento con la sociedad/comunidad,

encontramos: Acciones de Bien Público, Mecenazgo, Patrocinio; inversión social y
Voluntariado.

Responsabilidad Social Empresaria.

A partir del siglo XX y con la revolución industrial, el desarrollo de las empresas y

todos sus procesos, iniciaron una evolución que no ha parado hasta el día de hoy.
Cada época nos ha presentado nuevas técnicas, modelos, procesos, con el fin de
mejorar su desempeño y garantizar la producción, que satisfaga las necesidades y
deseos de la sociedad.

Junto con todos esos procesos y con el inicio del desarrollo, los empresarios han
buscado la manera de “retribuir” a la sociedad lo aportado por ésta; algunos con un
espíritu más de ayuda al prójimo y otros con un interés no tan noble, pero desde
principios del siglo pasado, el concepto de lo que hoy conocemos como
responsabilidad social ha estado presente, a través de concepciones que han ido
desde su función más empresarial, como es la producción de riqueza y generación
de empleo, pasando por el papel de la empresa en el destino de la sociedad y la
ética en los negocios, hasta la empresa como generadora de significados culturales
que se proyectan en su entorno y por supuesto.

Definiendo la Responsabilidad Social Empresaria

La experta venezolana Charo Méndez, nos aclara este tema acotando que “Así
como los argumentos, también los principios fundamentales que sostienen las
concepciones evolucionaron; la evolución va desde responsabilidad (producir es
suficiente), justicia social (trabajo social industrial), solidaridad (filantropía),
cooperación (inversión social), retribución (gestión de impacto), hasta
corresponsabilidad y participación (ciudadanía corporativa). Las concepciones
toman en cuenta unos públicos preferentes de responsabilidad social, por ejemplo
la responsabilidad fundamental de producir para los clientes y accionistas, el trabajo
 78

social industrial para los trabajadores, la filantropía e inversión social a la

comunidad, la gestión de impacto para el ambiente y la ciudadanía corporativa para
el estado y la sociedad en general” 12

Iniciaremos con algunas definiciones de entes especializados en el tema:

Fuente Definición
Consejo Empresarial Mundial para el Compromiso continuo de actuar
Desarrollo Sostenible (WBSCD) éticamente y de contribuir al crecimiento
económico, al mismo tiempo que mejora la
calidad de vida de la fuerza laboral y de sus
familias, como de la comunidad local y de la
sociedad general
Programa Nacional de Competitividad, “Operación de una empresa que cumple o
Consejo de Fundaciones Privadas de excede las expectativas éticas, legales,
Guatemala y Banco Mundial (1999) comerciales y públicas que la sociedad tiene
de ella, en función de todos sus públicos:
accionistas, empleados, clientes,
proveedores, gobierno, industria y
comunidad”

Comisión Europea Integración voluntaria por parte de las

empresas de las preocupaciones sociales y
medio ambientales en sus operaciones
comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores.

Instituto Ethos Capacidad de una empresa de escuchar,

atender, comprender y satisfacer las
expectativas legítimas de los diferentes
actores que contribuyen a su desarrollo
Centro Mexicano para la Filantropía Cumplir integralmente con la finalidad de
la empresa en sus dimensiones económica,

12
Méndez, Charo. (2004) “Responsabilidad Social de Empresarios y Empresas en Venezuela durante el siglo
XX”. Venezuela, Ed. Strategos Consultores, 2004. pp. 145
 79

social y ambiental en sus contextos interno y

externo

Para complementar estas definiciones se ha tomado de Víctor Guédez el siguiente

cuadro que resume claramente los fundamentos de la responsabilidad social
empresarial: 13

Por qué Causas - Retribuir (lo que se ha recibido)

- Compartir (el exceso)
- Contribuir (sin esperar nada a cambio)
- Corresponsabilidad (asegurar en entorno)
Por qué del porqué Origen - Ètica (estar bien / pro-actividad)
Para qué Propósito - Identidad (“autoestima organizacional”)
- Imagen (cómo soy percibido)
- Reputación (cómo me valoran)
- Posicionamiento (cómo me prefieren)
Para qué del para Finalidad - Capital social (tejido social)
qué - Sustentabilidad (preservación, integración,
solidaridad)
- Humanización (hacerse más humano)

Pierre Huperts, ha realizado un estudio encargado por la organización NIDO

(Iniciativa Nacional Holandesa para el Desarrollo Sustentable). El estudio concluye
que RSE no tiene el mismo significado en todas partes del mundo. El trabajo en
esta área varía según el sector económico y según el tipo de empresa, además de
estar ligado con el entorno en el que se debe desenvolver.

Esta conceptualización implica un trabajo hacia el interior de la organización y uno

hacia sus públicos externos, alineados como uno sólo y reforzado por la
comunicación de lo que está haciendo la empresa, pero por supuesto se necesita
del apoyo decidido de las directivas para poder lograrlo.

Con el fin de comprender mejor las diferencias con las acepciones que más se
confunde la RSE, podemos decir que: 14

⁻ La filantropía, es la donación, la contribución por solidaridad que se hace a

terceros, a través de medios monetarios o de bienes y servicios.
⁻ La inversión social, está atada al desarrollo social y se fundamenta en la
reciprocidad y la cooperación a la comunidad y al entorno de la empresa. Esta
modalidad busca un retorno y se puede ejecutar directamente o por cogestión.

13
Guédez, Víctor (2006) “Ética y Práctica de la responsabilidad social empresarial”. Ed. Planeta, Caracas,
pp. 81
14
www.anahuac.mx/clares
 80

⁻ La Ciudadanía Corporativa, se basa en la participación de los asuntos públicos

y la corresponsabilidad, a través de alianzas, buscando presentarse en la
sociedad como un actor principal.

Beneficios de la RSE

Después de presentar las definiciones y aclarar algunas confusiones, es importante

entender los beneficios de la RSE, para lo cual nos apoyaremos en Charo Méndez
quien los sintetiza así:

Por Público Objetivo:

⁻ Los accionistas se benefician de la sostenibilidad del negocio y la

rentabilidad de las acciones.
⁻ Los trabajadores tienen condiciones laborales adecuadas y oportunidades
de crecimiento personal y familiar.
⁻ Los proveedores se benefician de la demanda de sus productos.
⁻ Los clientes se benefician de la calidad y precio de bienes y servicios.
⁻ La comunidad se beneficia del respeto al medio ambiente y de los
mecanismos de solidaridad y cooperación institucional.
⁻ La industria se beneficia de la participación de las empresas en los asuntos
gremiales.
⁻ El estado se beneficia de las acciones de corresponsabilidad y participación

Según los alcances que reportan:

⁻ Estrictamente comercial, cuando la empresa cumple la ley, mantiene

relaciones con sus públicos y hace investigación y desarrollo.
⁻ Inmediatos, cuando realiza actividades que favorecen a los consumidores y
recibe beneficios directos como ingresos por ventas.
⁻ Expansión del interés propio, como educación y entrenamiento que le
reportan reputación.
⁻ De bien común, cuando la empresa realiza acciones de desarrollo social
contribuyendo a un entorno estable para el negocio a largo plazo

Según las modalidades e instrumentos utilizados:

⁻ Con voluntariado corporativo, las empresas favorecen el trabajo en equipo,

aumentan la motivación, lealtad y rendimiento de sus empleados y se
generan procesos de desarrollo de costos internos.
⁻ Con estrategias como donaciones y mercadeo social, se refuerza la imagen
positiva de la empresa, se incrementan las ventas del producto asociado, se
producen cambios en consumo de marca y se genera disposición a pagar
más por un producto.
⁻ Realizando gestión de impacto socio-ambiental; las empresas tienen
relaciones abiertas con la comunidad, reducen las medidas de seguridad y
las agresiones, tienen menores incidentes políticos, no se interrumpen las
operaciones, tienen apoyo y reconocimiento de las autoridades locales,
aumentan acuerdos con el gobierno y obtienen cobertura positiva en los
medios.15

15
Méndez, Charo. (2004) “Responsabilidad Social de Empresarios y Empresas en Venezuela durante el siglo
XX”. Ed. Strategos Consultores, Venezuela.
 81

Expectativas de cada stakeholder:

• Accionistas: transparencia
• Trabajadores: derechos humanos
• Proveedores: crecimiento
• Consumidores: responsabilidad
• Autoridades: cooperación
• Comunidades: desarrollo social16

Consideraciones Finales

La empresa debe entender la RSE como una gestión que no puede quedar limitada
a los empleados y comunidad, debe trascender y tocar a todos los públicos con los
que la empresa se relaciona, debe conocer muy bien y entender la forma más
adecuada para trabajar con esos stakeholders o influenciadores vitales para la
empresa.

La comunicación es una herramienta vital en la gestión de la RSE, no es sólo un

conjunto de mensajes y mix de medios para dar a conocer “las buenas obras de la
empresa”, sino una variable para acercarse, relacionarse y entender las
necesidades de los públicos y el compromiso que estos exigen de la empresa.

Es importante medir la labor de RSE, no se puede dejar sólo como un conjunto de

acciones realizadas, debe ser evaluada su función como adición de valor a la
empresa.

La variable ambiental no se puede olvidar, pues es un tema de interés mundial que

nos está afectando hoy y en el cual las industrias tienen mucho que ver con la
contaminación.

Se debe entender no sólo como el cumplimiento de las leyes que exigen ser
responsables con sus públicos, sino que debe ir más allá de la obligatoriedad,
incluyendo a la RSE como variable intrínseca dentro de los procesos empresariales,
no es una labor más para quedar bien con sus stakeholders, es una visión nueva
del negocio donde se entiende que cada momento de los procesos de manufactura
y de la vida de empresa, están marcados por la ética y el compromiso social, para
así convertirse en una empresa socialmente responsable.

La RSE cada día adquiere mayor valor estratégico para la reputación e imagen
corporativa.
Como empresarios y ciudadanos no nos podemos abstraer de la responsabilidad
con todos los que nos relacionamos y comunicamos, es un deber el encontrar los
caminos más idóneos para lograr una sociedad más justa, responsable y ética que
la que tenemos actualmente.

Relaciones con la comunidad o inversión social

El término comunidad alude en este caso al público que tiene intereses comunes
con la empresa, generalmente por compartir una misma vecindad o las actividades
comunales. Esta situación crea vínculos especiales que complementan la relación
de la organización con la sociedad en general: si bien debe estar en perfecta

16
Tomado del material de clase de Charo Méndez. Material UCAB.
 82

consonancia con la política general, tiene que considerar muy especialmente la

relación de cercanía que tiene con la vecindad inmediata.

Empresas y comunidad tienen una relación de reciprocidad. Las empresas

necesitan que la localidad en la que desarrollan sus tareas ofrezca una serie de
condiciones:

⁻ Servicios por parte del gobierno local, de modo que cuenten con un contexto
jurídico e impositivo que estimule su crecimiento y garantice la radicación
permanente de la industria.
⁻ Servicios públicos eficientes, tales como energía, transporte, caminos, etc., que
le faciliten su tarea.
⁻ Organizaciones de sanidad adecuadas, que sirvan de apoyo para el cuidado
de su personal.
⁻ Instituciones educativas y formativas que aseguren mano de obra capacitada y
empleados educados.
⁻ Por su parte, la comunidad espera que la empresa que se instala en su cercanía
sea un motor de crecimiento regional, lo que requiere que se cumplan ciertas
variables:
⁻ Empleos regulares, que permitan el crecimiento sostenido del lugar.
⁻ Son más que conocidos los casos de ciudades alguna vez florecientes que han
desaparecido al haberse cerrado la fuente de trabajo que las sostenía.
⁻ Buenas condiciones de trabajo, de modo que el crecimiento de la empresa no
dependa de condiciones de explotación extrema de la región y su gente.
⁻ Cuidado del ambiente, que incluya la minimización del impacto ecológico de la
actividad (residuos ambientales, tratamiento de aguas, etc.), y el apoyo de
obras comunitarias que contribuyan a mejorar el entorno. Esto es que una
industria no sólo tiene que velar por el tratamiento de sus efluentes, sino
también por el cuidado de los parques o playas que existan en el lugar.
⁻ Pago de impuestos, lo que constituye la contribución más directa que hace a la
comuna.
⁻ Obras de caridad y culturales diseñadas en un programa que considere las
necesidades locales.
⁻ Relaciones con la comunidad fluida y productiva, que permitan un diálogo
franco y permanente de la organización con la gente de su medio.

Un plan de acciones con la comunidad no sólo brinda ventajas al crear un buen

clima de convivencia. Cuando la empresa logra una identificación local favorable
encuentra mejores oportunidades de ventas y construye una base sólida que le
permitirá defenderse mejor en el caso de que el gobierno comunal decida cambios
en la legislación que puedan perjudicar a la empresa. Adicionalmente, se genera un
estímulo en los empleados actuales y los futuros colaboradores por pertenecer a la
organización: idealmente la empresa debe generar una imagen tal que permita
conceptuarla como la empresa en la que uno quisiera trabajar.

En definitiva, la empresa debe integrarse no como un vecino más, sino de forma

que la comunidad la perciba como un actor fundamental.
 83

Issues Management.

El issues management es una de las actividades emergentes en los últimos años

de los profesionales de las Relaciones Públicas, especialmente en los Estados
Unidos. La expresión anglosajona fue acuñada por W. Howard Chase el 15 de abril
de 1976, fecha de publicación del vol. 1, nº 1, del boletín por él dirigido Corporate
Issues and their Management.

El issues managment en general en las organizaciones es un programa que

depende del área de Asuntos Públicos. Pero en los últimos años se recomienda
que sea un área independiente con vinculaciones directas con la dirección de
comunicación y la mesa directiva por su importancia en el trazado de la estrategia
organizacional.

Según Hainsworth y Meng (1988), el issues management es una acción orientada

que trata de identificar issues, es decir, temas potenciales o emergentes
(legislativos, políticos o sociales) que pueden influir en el desarrollo de una
organización, para movilizar y coordinar luego sus recursos e influir así
estratégicamente en la evolución de esos temas. El fin de esta estrategia es crear
una política pública destinada a beneficiar a la organización. Análogamente,
McGrath (1998) observa el fenómeno como un proceso que identifica temas,
tendencias y actitudes de los públicos que pueden afectar positiva o negativamente
a la organización, y que desarrolla estrategias y tácticas con las que hacerles frente,
incluidos los programas de comunicación.

Esta combinación de las funciones de gestión empresarial y de las Relaciones

Públicas es crucial para que las organizaciones logren unas relaciones armoniosas
con su en- torno, ya de por sí complejos debido a la variedad de públicos y temas
que les con- ciernen. Gestionando la respuesta a los temas potencialmente
conflictivos, “los profesionales de las Relaciones Públicas asumen una función
directiva esencial”

Un tema potencialmente conflictivo o conflicto potencial (issue) es el espacio o

distanciamiento existente entre los resultados de la actuación de la organización y
las expectativas de sus públicos (Chase, 1984). Esta distancia puede tener
implicaciones para la estrategia empresarial destinada a cumplir con su misión y las
metas y objetivos organizativos que se derivan. Por ejemplo, una empresa puede
actuar en consonancia con las expectativas de sus accionistas pero sin
transparencia informativa. Luego, el tema se puede solucionar a través de la gestión
de la comunicación.

Gran parte del esfuerzo estratégico se concentra en torno a la identificación y

análisis de estos temas y tendencias subyacentes, para formar una agenda de
conflictos potenciales que facilite la anticipación al cambio. No obstante, no todos
los conflictos potenciales son de naturaleza pública. Pueden ser, sin ir más lejos,
de carácter interno. Por este motivo, estamos de acuerdo con González Herrero
cuando manifiesta que si bien es cierto que el concepto de issues management
nació – y en el sentido más dramático del término aún sigue – ligado a la temprana
participación de la empresa en los procesos legislativos o de regulación
empresarial, hoy día el concepto encuentra su sentido pleno fuera de la esfera
política. El énfasis de la gestión de conflictos potenciales se extiende ahora a la
proacción de la empresa en un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo,
 84

económico, político o social, en su sentido más amplio) que pueda suponer un

problema para el futuro de la organización.

Para que un tema potencialmente conflictivo sea público debe formar parte de las
políticas públicas o de la gestión de asuntos públicos; debe ser cualquier
acontecimiento, controversia o desarrollo de una política pública que pueda afectar
a la organización y, por último, originarse en un entorno social, político,
administrativo o judicial.

Los primeros partidarios del issues management, encabezados por el citado W.

Howard Chase, trataron de identificar issues que podían tener un impacto mayor a
largo plazo sobre sus organizaciones, y desarrollaron estrategias integradas de
comunicación y gestión para afrontarlos. Vieron la oportunidad de que el sector
privado contribuyera a formar las políticas públicas en su etapa inicial, en lugar de
reaccionar cuando ya estaban definidas.

Con el tiempo, tanto los teóricos como aquellos que la practicaban, desarrollaron
sistemas y procesos para estudiar tendencias, identificar acontecimientos
potenciales, de- finir temas y establecer posturas y respuestas. También definieron
las funciones del issues management y de los departamentos organizativos
encargados de esta actividad. En la actualidad, el issues management constituye
mayoritariamente una parte de los procesos de la planificación empresarial o de la
dirección de comunicación o Relaciones Públicas, careciendo de un departamento
específico del organigrama de las compañías. Y, como declara McGrath (1998), hoy
en día se centra en cuestiones relevantes de interés inmediato para la actividad
empresarial, más que dedicarse a explorar tendencias sociales, políticas y
económicas a largo plazo que pueden o no influir de alguna manera.

El modelo estratégico de issues management

Pocas áreas de las Relaciones Públicas han despertado tanta unanimidad como la
descripción de cuál es el proceso estratégico del issues management. Se divida en
cuatro, cinco u ocho etapas. La complejidad del conflicto potencial también afectará
a la estructura del proceso, que se compone de cinco etapas.

La primera etapa consiste en identificar los issues. Se trata de identificarlos y

clasificar- los, considerando las tendencias y progresos sociales, políticos,
económicos, tecnológicos o de competencia, que pueden afectar, positiva o
negativamente, a la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Los
parámetros del proceso de identificación se definen por la visión, misión, objetivos,
plan de acción y operaciones de la organización. Identificar puede ser un proceso
sencillo, como una sesión de tormenta de ideas, o puede constituir un estudio más
formal y sistemático de datos obtenidos mediante encuestas a los públicos, estudios
de mercado, análisis de publicaciones periodísticas o profesionales, de proyectos
de ley o intervenciones públicas de políticos, de programas electorales, de
conclusiones de congresos o conferencias, de informes de think tanks o de
colectivos sociales como grupos de interés o plataformas ciudadanas, y de otras
fuentes de información. Todo esto con la finalidad de discernir tendencias o temas
relevantes.

Un conflicto potencial, entendido como tema y resultado de una discusión pública

en el seno y fuera de la agenda mediática, tiene diferentes grados de intensidad y
otras características en función de la fase evolutiva en la que se encuentre:
emergencia, difusión, establecimiento y erosión.
 85

La emergencia del tema es la etapa de origen. El conflicto potencial existe como

una parte de una determinada tendencia emergente más amplia, identificada o
expresada por los estudiosos o los futuristas que se centran en problemáticas que,
a su parecer, la mayor parte de la sociedad desconoce.

En esta fase, el tema potencialmente conflictivo se genera o emerge, dando lugar

a una interpretación específica de la realidad social. Esta interpretación específica
constituye el conflicto potencial, ya que anteriormente a esta fase es únicamente un
asunto entre muchos otros, sin ninguna relevancia crítica para la sociedad o
determinados colectivos.

Un conflicto potencial se difunde a través de los afectados. A partir de este

momento, los antagonistas se definen y se posicionan al respecto. Luego, el
conflicto se ex- tiende desde su ámbito originario de implicación hacia ámbitos
vecinos. Entre los temas que actualmente están en fase de difusión pueden
contarse el impacto de Internet en el comercio internacional, la ingeniería genética
o los alimentos transgénicos. En la fase de difusión, las personas o grupos ayudan
a formar el conflicto, actuando como protagonistas o antagonistas: personalidades
públicas, colectivos con un elevado nivel de credibilidad, grupos activistas. Las
coaliciones de diferentes intermediaros cumplen esta misma función. A diferencia
de lo que ocurre en la fase anterior, aquí las variables son más fácilmente
comunicables.

En la etapa de su establecimiento, el tema es conocido por un amplio sector de la

sociedad o del subsistema social afectado. Está, por consiguiente, generalizado:
por ejemplo, la globalización o las catástrofes climáticas.

Por último, un tema se erosiona cuando decae su relevancia, cuando se estanca su

interés público. Habitualmente estas situaciones se producen porque el debate
sobre el tema se cierra a través de una acción legislativa o política.

La segunda etapa es fijar las prioridades. La identificación de los issues hará surgir
muchos de los que tengan relación con la organización. Pero no todos los temas
tendrán la misma importancia ni serán oportunos. Será necesario, pues,
jerarquizarlos determinando: 1) cuáles son los que tienen mayor impacto a corto
plazo y requieren una respuesta inmediata (se trata de factores que pueden afectar
a los resultados o a la reputación de la empresa, o en los que es inminente algún
tipo de acción, como investigaciones de los medios de comunicación, preguntas de
los emplea- dos, actividades legales, legislativas o reglamentarias); 2) cuáles son
los temas en los que la organización tiene algún interés aunque no único (por
ejemplo, los temas que afectan a todo el sector), y 3) cuáles son los temas más a
largo plazo o más especulativos, que se pueden considerar pero que no requieren
una respuesta inmediata (por ejemplo, el cambio climático). El establecimiento de
prioridades asegura que el re- cursos de la organización se concentren en tratar
aquellos temas que pueden tener un mayor efecto potencial en sus resultados o
reputación y de los que puede ocuparse.

Como apunta el español experto en crisis, González Herrero, en esta fase del
proceso hay que tener en cuenta la probabilidad de que el conflicto potencial se
convierta o alcance el estadio de “madurez” en un determinado plazo. En este
sentido, conviene destacar el papel crucial de los públicos afectados por el conflicto
potencial, ya que el público es la fuerza que impulsa la evolución de los temas
potencialmente conflictivos. Una vez identificados los públicos que están o estarán
afectados por el tema, convendrá evaluar sus posibles actitudes al respecto,
 86

analizar sus probables comportamientos, estimar su grado de influencia sobre las

actividades de la organización, y examinar qué técnicas podrían utilizar para
imponer una solución – presión directa, sensibilización de la opinión pública, etc.

La tercera etapa consiste en posicionarse. Una vez identificados los principales

conflictos potenciales, la organización debe desarrollar su postura, es decir, su
visión del tema y de la manera de resolverlo. La postura acostumbra a presentarse
como un briefing que incluye: 1) la declaración: definición del tema potencialmente
conflictivo; 2) la postura: visión de la organización sobre el mismo, y 3) la respuesta:
lo que la organización está haciendo o piensa que debe de hacerse. La postura
debe reflejar el consenso de los principales miembros y actores de la organización
que tienen intereses en ella. Por ejemplo, una empresa farmacéutica interesada en
cuestiones de patentes genéticas, hará participar a su equipo de I+D, a sus
asesores jurídicos y a los principales responsables de sus unidades orgánicas, en
el desarrollo de la pos- tura y de las respuestas.

La cuarta fase es desarrollar/ implantar un plan de acción. En determinados

supuestos, una declaración de la postura y respuestas de la organización será
suficiente para con- testar a los interrogantes planteados. Otros conflictos
potenciales, por su inmediatez, impacto potencial, complejidad o duración,
requerirán planes de acción detallados. El plan de acción puede ser una campaña
de Relaciones Públicas cuyo objetivo sea educar al público sobre la postura de la
organización, o puede constituir un plan integral de gestión empresarial y
Relaciones Públicas que adapte las políticas, prácticas o pro- ductos de la
organización a las expectativas cambiantes de los públicos. Los elementos de un
plan de acción son los mismos que los de cualquier campaña de comunicación:
objetivos (lo que la empresa pretende conseguir), estrategias (la manera en que
logrará los objetivos), técnicas (las actividades concretas a realizar o pasos
específicos a emprender), evaluación (resultados y valoraciones numéricas que
determinarán los avances).

La quinta etapa, por último, consiste en hacer el seguimiento y volver a valorar. Una
vez identificado el conflicto potencial, debe hacerse su seguimiento e irlo analizando
periódicamente, con el fin de determinar si: 1) sigue siendo relevante para la
organización; 2) los fundamentos del debate han cambiado de alguna manera, y 3)
el plan de acción necesita ser modificado para adecuarse a los últimos progresos o
a las últimas informaciones. Los temas potencialmente conflictivos no son estáticos.
Evolucionan continuamente, se ramifican y toman nuevas direcciones.

El proceso del issues management es circular y permanente. Los conflictos

potenciales se identifican, se priorizan, se gestionan (mediante las posturas y los
planes de acción), se siguen y se vuelven a analizar. El nuevo análisis se fija en lo
que ha variado desde la primera vez que se identificó el conflicto potencial o desde
la última vez que se revisó. Puede haber aparecido nueva información que haya
afectado la visión de la organización o de sus públicos sobre el tema, y ser éste
más o menos importante en relación con otros intereses. Como resultados, la
organización puede decidir que necesita redefinir su postura, modificar su plan de
acción o, incluso, eliminar el conflicto potencial de su agenda.
 87

Aunque el issues management fue inicialmente considerado como una moderna

aproximación que otorgaría a los profesionales de las Relaciones Públicas un nuevo
status, son muchos los que la ejercen desde una perspectiva unidireccional, como
algo diferente de su actividad diaria. Las Relaciones Públicas que practican la
comunicación simétrica expresan su preocupación por el hecho de que la expresión
sugiere algo in- creíble e inaceptable: implica intentos de manipulación, esto es, que
una organización pueda “gestionar” asuntos públicos relevantes. A pesar de ello,
muchas grandes corporaciones cuentan con unidades para gestionar estos
conflictos potenciales, ya sean secciones independientes o integradas en sus
departamentos de Relaciones Públicas. Las corporaciones se preocupan de cómo
responder al sentir público de temas como las reducciones de plantilla y el cierre de
plantas de producción, la globalización, las nuevas tecnologías de la información,
la biotecnología, la bioética, los daños en la capa de ozono, la manipulación de los
residuos tóxicos, el envejecimiento de la población, el terrorismo o el monopolio de
Microsoft.

Actualmente, por tanto, el issues management constituye una parcela importante

de la comunicación corporativa y de las Relaciones Públicas. En el actual mercado
global, turbulento y en constante y muy rápida evolución, da la impresión de que las
amena- zas y oportunidades pueden aparecer en cualquier momento y desde
cualquier lado. Los críticos arremeten contra los productos de una empresa, los
activistas cuestionas sus prácticas, los públicos sospechan de los reclamos
institucionales y de la publicidad. Si a esto añadimos un conjunto creciente y
cambiante de noticias y de información (desde canales de noticias las 24 horas al
día, pasando por sitios y páginas web, servicios de noticias online, prensa
tradicional, revistas especializadas y webzines, hasta periodistas independientes
online), se observará que los profesionales de las Relaciones Públicas han de hacer
frente a un entorno altamente competitivo y de medios muy sensibles; un entorno
en el que un tema latente puede transformarse en pocas horas en una crisis. La
aptitud del issues management en tanto que gestión de conflictos potenciales es,
pues, incuestionable.
 88

El issues management proporciona un proceso disciplinado y completo que permite

identificar problemas y oportunidades y pasar a la acción antes de que se defina el
campo de batalla. Ser los primeros ante un tema potencialmente conflictivo con una
solución creíble y factible significa contar con una ventaja estratégica esencial, ya
sea para avanzar una idea o para lanzar un nuevo producto o servicio.

El issues management es la principal forma de comunicación social utilizada por las

organizaciones en su participación en la formación de la agenda pública. Los
expertos en Relaciones Públicas desempeñan un papel fundamental en las
diferentes etapas del proceso de gestión de un tema potencialmente conflictivo, y
convierten a sus organizaciones o clientes en un actor activo del proceso de toma
de decisiones públicas, que tiene como objetivo influir en su entorno. Esta es otra
clara muestra de la función democrática de las Relaciones Públicas.

El issues management evidencia la aportación de las Relaciones Públicas a la

dinámica democrática basada en el diálogo como mejor manera de resolver los
conflictos, es decir, de defender los propios intereses, influir en el de los otros, pero
siempre bajo la enseña de la colaboración. Constituye una herramienta fundamental
de la participación de la sociedad civil y de los intereses privados en la elaboración
de la política gubernamental.

Gestión de Crisis

La gestión de crisis es un campo de desarrollo profesional ya que en los últimos

años se ha escindido de otras áreas y se formaron equipos de especialistas. Si bien
es un programa y no un área, la complejidad y el trabajo transdisciplinario que
requiere la gestión, se ha convertido en un área de “expertise”.

La crisis no solamente afecta a empresas grandes o gobiernos, no necesariamente

alcanza dimensiones como el desastre ecológico provocado por la petrolera Exxon
Valdez, en el año 1989, o el escándalo político llamado Watergate, que obligó al
entonces presidente de Estados Unidos, Richard Nixon a dimitir en 1972.

Hasta la más pequeña organización se puede ver confrontada con situaciones

inesperadas que requieren ser aclaradas en público. Razones hay muchas y se
extienden por ejemplo, desde malversación de fondos y actos de corrupción dentro
de la ONG, hasta tráfico ilegal de niños y acoso sexual que involucra a empleados
de una organización.

Una crisis es un asunto público. Se desarrolla en interacción con el público, los

medios de comunicación y los grupos sociales relevantes. Hay crisis que se dan por
factores externos y crisis que se dan hacia el interior de la organización,
denominadas internas, ambas son cubiertas por la prensa en algún momento y eso
las hace públicas.

De acciones disfuncionales que fomentan una percepción individual o colectiva, no

La finalidad de la gestión de crisis es reconquistar y tener como aliado al
decepcionado público para una relación fructífera en el futuro.

Es una situación extrema e inesperada, que es producida por una acumulación de

problemas y/o errores y afectan a la operatividad de la organización.
 89

La crisis es un cumulo necesariamente compartida, cuyo desenvolvimiento obedece

a factores contextuales y temporales. Son altamente inciertas y significan una
pérdida de poder y legitimidad. Cada crisis es diferente a las demás. Ninguna es
igual y ni tienen la misma solución.

Para Justo Villafañe, toda crisis tiene su Morfología: Fenomenológica: Asociada a

como se percibe la crisis. Taxonómica: Describe el tipo de crisis, las hay de
producto, financieras, de seguridad, ambientales, de honorabilidad, etc. Temporal:
la duración, recordemos que en general se percibe el pico de la crisis, pero no el
inicio ni el fin de la misma; las crisis suelen tener un inicio que no es el percibido,
un pico que es su visualización pública y un final, que no siempre es cuando deja
de ser pública, sino mucho tiempo después.

Alberto Borrini, señala que, si bien no todas las crisis pueden preverse, la mayoría
de las situaciones de emergencia comunicacional deberían estar al menos
contempladas en los cálculos de cualquier compañía. Porque si bien es cierto que
ninguna empresa trabaja pensando en que va ocurrir lo peor, también lo es que
cotidianamente se difunden noticias de sucursales bancarias asaltadas, con riesgos
irremediables para los clientes; o de condiciones climáticas adversas que dejan
barrios enteros sin suministros básicos; o de accidentes de tránsito que pueden
dejar a alguna compañía de transporte público el saldo de varias víctimas fatales.

Es en este punto en donde queda claro que deben hacerse previsiones mínimas ya
que, en todos los casos, se tenga o no responsabilidad directa en el asunto, los
medios, las personas afectadas, y el público en general, requieren de respuestas
inmediatas por parte de las empresas involucradas.

Obviamente la actividad a la que se dedica la empresa guarda una estrecha relación

con el tipo y las probabilidades de las crisis a las que va a estar expuesta.

En actividades como el transporte público de pasajeros, las industrias químicas,

mineras, o petroleras, es muy factible que se produzca algún desastre de magnitud.

Sin embargo, cualquier empresa puede enfrentar eventualidades tales como

fraudes informáticos, dificultades financieras o la muerte de algún colaborador
clave, problemas todos que deben agregarse a la lista anterior.

Hoy en día las crisis son muy permeables a la hipersensibilidad mediática. Hay que
estar atento las 24 horas del día, pues todas las personas son reporteros de la vida,
de su vida. Si un tren descarrilla usted no tendrá tiempo de buscar las causas. Un
pasajero con su teléfono celular habrá sacado fotos del tren, de la gente bajando a
las vías; habrá filmado testimonios de cómo afectó a los pasajeros, habrá dado su
opinión al respecto y luego seguro lo subió a un portal de noticias y lo envió a sus
amigos del Facebook, twitter e Instagram. Puede que usted se haya enterado por
alguna red social antes que por la red de información de la empresa o si tiene suerte
por el llamado de un periodista buscando respuestas.

Cómo prepararse

Antes de una crisis. Sobre todo, prevenga las crisis. Identifique los riesgos,
forme un equipo para la emergencia, entrénelo y expóngalo a simulacros”: Puede
agregarse a esto que todo el personal de la empresa debe estar involucrado e
informado, dado que de nada sirve un vocero excepcional, si la telefonista no puede
 90

derivar adecuadamente las llamadas de los periodistas o de los familiares de las

víctimas.

Si ocurren, prepárese siempre para lo peor: Al margen de la ironía que pueda

tener esta afirmación, no se trata de instalar una visión pesimista sino de propiciar
una actitud prudente y previsora para evitar las secuelas de eventuales emergentes.

Una empresa puede prever, en función de la naturaleza de su actividad, los riesgos

a los que se expone. Pero también debe investigar qué es lo que ocurre a su
alrededor, cuáles son los temas que en determinado momento son más sensibles
a la opinión pública (tal como actualmente puede ser la corrupción o el desempleo).

Formación de un Comité de Crisis en el que aparezcan las funciones de

recolectar, clasificar y distribuir información por separado. Para ello seleccione una
crisis manager (líder).
Identificación de las zonas de crisis, las crisis potenciales y las estrategias de
respuestas comunicacionales.
Mantener constantes las relaciones de credibilidad y de confianza con los
periodistas y con la prensa.
Designar y entrenar a voceros: Será el único que tenga voz pública durante el
suceso, por ello tiene que ser confiable, veraz y honorable.
Determinar para cada crisis potencial una estrategia de comunicación: definición
de mensajes, medios y audiencias.
Contar con una lista de contactos seguros, confiables y profesionalmente serios
entre los periodistas. La lista debería contar con la información personal que permita
tomar contacto con ellos.
Definir un Centro de Operaciones de crisis Management.

Durante la crisis.

Existen numerosas recetas para tener en cuenta en el momento en que estalla una
crisis. Incluso hay consultoras que se abocan a estas cuestiones, con impensables
grados de especialización (crisis financieras, ambientales, impositivas, mediáticas,
etcétera).

• Evite la desesperación. Concéntrese en informar. Si se niega a hablar,

otros lo harán y también cundirán los rumores: A falta de respuestas contundentes
y claras de la empresa, aparecerán en los medios las opiniones de los más dispares
personajes. Como ejemplo pueden tomarse alguna de las tragedias aéreas que
ocurrieron en los últimos años: simplemente basta recorrer los diarios del momento
para comprobar el protagonismo que tuvieron las declaraciones de meteorólogos,
familiares de las víctimas y testigos eventuales, con los consecuentes riesgos que
estas pueden tener para la posición de la empresa. Conozca que dice la prensa
acerca del problema.
• Centralice el flujo de información. Forme un equipo de expertos y designe
un líder que haga de vocero, con toda la autoridad para manejarse con los medios”:
La autoridad y solvencia del vocero va a reflejarse en forma directa en la información
que circule, y va a incidir en el impacto de la situación en la opinión pública en
general. Cualquier afirmación que deje lugar a dudas o que carezca de credibilidad,
va a ser interpretada y complementada con información de otras fuentes, con la
consecuente pérdida de control del asunto. Para evitar estas dificultades, muchas
veces el coordinador de la emergencia es el mismo titular de la compañía, en su
carácter de máximo responsable y conocedor del accionar empresario. Sin
embargo, no siempre esta persona puede estar disponible en el momento en que
ocurre el hecho, y por otra parte, la capacidad gerencial no es sinónimo de habilidad
 91

comunicacional. Entonces, cualquiera sea la decisión que se tome al respecto, debe

pensarse con la debida anticipación, y no en el momento en que las cosas ya han
ocurrido.
• Solo de información chequeada. No especule con la hipótesis.
• Tenga en cuenta a todos los públicos: Aunque la prioridad la tienen,
obviamente las personas directamente implicadas en el asunto
(consumidores, familiares de las víctimas, usuarios y damnificados), es
necesario hacer un cuidadoso análisis de todos los grupos que pueden ser
afectados con la emergencia, o bien, que puedan estar interesados en la
resolución de la misma (empresas proveedoras o clientes que pueden ver
alteradas sus operaciones comerciales, autoridades gubernamentales,
políticos, comunidad financiera, entre otros). En todo momento debe
buscarse acotar al máximo los alcances de la situación crítica: cuando
ocurre algún problema en una industria, incluso la competencia puede verse
seriamente afectada con las secuelas: las reservas de pasajes sufren
cancelaciones en todas las compañías aéreas después de un accidente
grave.
• Tener canales de comunicación directos, que le permita informar que
está sucediendo momento a momento a la audiencia interna.
• Tenga canales abiertos de comunicación que le permita informar sobre qué
está ocurriendo a los públicos de interés y corregir información errónea que
se estén publicando.

Después de la crisis
• Evalué la efectividad del plan de crisis: las acciones preparadas, las
herramientas usadas, los objetivos cumplidos; evaluar la manera en que se
comportaron los responsables de liderar el plan.
• Corregir todas aquellas reglas y prescripciones que no fueron claras,
generaron problemas adicionales o no sirvieron.

Objetivos de la comunicación en contextos de crisis.

• Dimensión político institucional: controlar con precisión el proceso de
producción y diseminación de la información para no ser criticado y
sancionado por la falta de transparencia y de oportunidad de saber qué es
lo que sucede.
• Dimensión organizativa: gestionar los sistemas técnicos y humanos de
producción, distribución y recepción de información para que se pueden
coordinar, controlar y comandar las acciones que permitirán solucionar los
problemas que desarrollan la crisis.
• Dimensión propiamente comunicativa: contener la aparición de crisis
potenciales causadas por errores o negligencias en la manipulación de la
información; organizar el proceso comunicativo para que no responsabilicen
a la organización de aquello que no es responsables; influir en el proceso
de significación y de sentido de la crisis (versión acerca de la crisis)

Community Manager.

Las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) introdujeron

cambios significativos en todos los ámbitos de la sociedad. Por consiguiente, en un
mundo globalizado, impactaron sobre los individuos, el estado, la economía y las
organizaciones, configurando nuevos escenarios, procesos y conductas.
 92

En el caso de las organizaciones, generaron un gran impacto en su funcionamiento,

produciendo transformaciones hacia adentro y fuera, alterando sus estructuras,
facilitando y en otros casos, complejizando procesos.

La Web 2.0 se convirtió en una canal fundamental a la hora de gestionar la

comunicación institucional, se tornó más humana, la información ya no se distribuye
de una sola forma y las conexiones entre individuos se multiplican: las personas
tienen mayor poder de participación. En las redes sociales se conversa, se debate
y se forman las opiniones de consumidores y usuarios.

Con la aparición de la Web 2.0, se advierte un nuevo escenario para los usuarios,
con nuevas formas de relacionarse, compartir y experimentar, y por sobre todas las
cosas, de novedosas formas comunicación. Pasando por una plataforma técnica
para múltiples desarrollos de aplicaciones hasta arribar a una era en la que el
usuario toma protagonismo real como productor, consumidor y difusor de
contenidos y servicios.

Hay principios o conceptos esenciales que son necesarios para comprender la Web
2.0:
• Plataforma: se debe considerar a la Web 2.0 como una plataforma con
múltiples usos y aplicaciones en línea que permiten al usuario contar con
estos servicios desde cualquier computadora.
• Inteligencia colectiva: es el principio fundamental en el que se basa la Web
2.0.
• Cuantos más usuarios utilicen sus servicios y aplicaciones, mayor será el
tráfico de información compartida y el grado de utilización de dichos servicios
y aplicaciones. En este proceso, se caracteriza el papel principal que juegan
los hipervínculos, también conocidos como links.
• Participación: como se mencionó anteriormente, la participación es un
concepto clave a la hora de entender el funcionamiento de la Web 2.0. En
ella, se observa a un usuario con un rol más activo que en la etapa 1.0. Un
usuario que produce y comparte contenidos, que es emisor y receptor al
mismo tiempo.
• Velocidad: otra característica fundamental de la Web 2.0 es la capacidad que
brindan sus servicios y aplicaciones de compartir contenidos online de forma
rápida y sencilla. Claros ejemplos son las plataformas como Facebook, Twitter
o Youtube, que permiten generar y compartir contenido al instante.

Inteligencia colectiva, participación y velocidad demuestran ser las características

principales de la plataforma Web 2.0 que mediante diferentes servicios y
aplicaciones, los usuarios ponen en marcha y dan vida.

La explosión de la Web 2.0 como herramienta de comunicación estratégica da

cuenta de la necesidad e interés de las organizaciones de contar con presencia en
la misma a partir de un plan que responda a una estrategia de comunicación
precisa, con políticas de uso y contenidos, con lenguajes apropiados a los usuarios.
Es el Community Manager el encargado de llevar adelante esta labor en el plano
organizacional.

Un perfil novedoso, muchas veces desconocido e indefinido, el Community

Manager no va a ser solamente la persona encargada de las comunidades online
en Facebook o Twitter de una institución.
 93

El Community Manager

Si desglosamos la expresión inglesa Community Manager y la traducimos al

español, nos encontramos con los siguientes términos: Community, entendido
fácilmente como “comunidad” y Manager, que puede ser interpretado con la palabra
“gestor” o “responsable”. La Fundéu BBVA recomienda que para referirse a sus
funciones se opte por términos españoles como gestor o responsable de
comunidades virtuales, digitales, en línea o de internet.

Entonces el Community Manager es “aquella persona encargada o responsable de

sostener, acrecentar y en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con
sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los
planteamientos estratégicos de las organizaciones y los intereses de los clientes”.
Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos.

Ante este contexto, propongo pensar que en la figura del CM se encuentra a aquella
persona capaz de gestionar, construir y moderar comunidades online entorno a una
organización en la web, mediante el uso de los nuevos canales de comunicación a
través de herramientas sociales. Será la voz humana y el guardián de la imagen de
la organización en las redes sociales, por lo que deberá conocer las necesidades y
objetivos estratégicos de la organización y conectarlos con los intereses de los
usuarios.

Ernesto Van Peborgh, en su libro “Odisea 2.0, las marcas en los medios sociales”,
considera que una comunidad online puede crearse a partir de:

• Un blog corporativo en donde se debatan temáticas relacionadas con los

productos y servicios de la organización.
• Un foro web donde se llame al debate y a la participación de los usuarios.
• Una página o grupo en alguna red social como Facebook o Twitter.
• Un sitio on-line especialmente diseñado para la organización que difunda
contenido de interés y ofrezca y fomente diversas posibilidades de
participación.

Una organización que decide ingresar a la web mediante una comunidad online
debe tener en claro que abrirá otro canal de comunicación con su público que se
suma al conjunto de canales con los que ya cuenta, pero este será una vía de
comunicación exclusiva con los usuarios de la red, con códigos, lenguajes y una
cultura en particular. Sí una de las características principales de la Web 2.0 es la
facilidad de subir contenidos de manera rápida y sencilla, es muy factible que los
usuarios opinen positiva o negativamente sobre los productos y servicios de las
organizaciones que participan en ella.

Por lo tanto, dicho canal debe contar con una estrategia de comunicación propia
que esté en sintonía Para el caso especial de los canales 2.0, el rol del Community
Manager como moderador de una comunidad online es imprescindible, ya que será
el encargado de planificar y ejecutar la estrategia de comunicación online mediante
la utilización de diferentes tácticas y herramientas teniendo en cuenta los
seguidores de la organización en particular.

El trabajo del gestor de comunidades no se limita a mirar todo el día una página de
fans de Facebook y contestar las preguntas de los usuarios. Si bien esta es una
parte importante de su trabajo, su tarea es más compleja, ya que deberá construir,
gestionar y dinamizar las comunidades online y/o virtuales de las instituciones
 94

alrededor de una marca o causa, convirtiéndose en un nexo entre esa marca o

causa y el usuario.

La tarea fundamental del CM es la de llevar a cabo la planificación comunicacional

para los canales 2.0 de la organización como Facebook o Twitter mediante acciones
que capten la atención de los miembros de su comunidad en la red, como así
también, a externos. Debe crear contenido relevante para su audiencia en las redes
sociales. Para ello, necesita escuchar a los usuarios de su comunidad, conocer sus
gustos y necesidades, estar al tanto de los temas que hablan. El trabajo del
responsable de comunidades no es sólo gestión, sino también, creatividad y
creación.

Luego de haber conocido más sobre las características de su comunidad, es decir,

las características de los usuarios y sus tiempos, llega la hora de los reportes. Los
reportes permiten volcar toda la información que tiene el CM sobre su comunidad,
especialmente, sobre la recepción de las campañas de comunicación que se
implementaron o de las acciones ejecutadas. Tienen como finalidad conocer más a
la comunidad, de manera de poder optimizar y realizar los ajustes necesarios en el
plan de comunicación diseñado y ejecutado para estos canales.

Si bien en los reportes son importantes los datos cuantitativos basados en los
índices numéricos y las estadísticas de nuestras páginas, son también relevantes
los datos cualitativos como los comentarios y opiniones de los usuarios al momento
de conocer el estado de la imagen y reputación de una organización en las redes.
El mix cuanti-cualitativo resulta la combinación perfecta que debemos utilizar en el
reporting de lo que está sucediendo en una comunidad.

Aptitudes técnicas
• Conocimientos de internet, social media y redes sociales: algo de suma
importancia cuando se gestiona los medios sociales de una organización.
• Conocimientos en comunicación: muy relacionado a lo anterior, debe ser
capaz de planificar una estrategia de comunicación acorde a la
organización para la cual va a gestionar redes, para luego ejecutarla,
seguirla y actualizarla en los canales online de la institución. Por ello, debe
conocer sobre los principios básicos de la comunicación y la puesta en
marcha de planes de comunicación. Este es el punto en el que los
comunicadores sociales pueden sobresalir, resaltar.
• Conocer a la organización para la que trabaja: es importante conocer los
productos
• y/o servicios que la institución ofrece, como así también el sector en la que
desarrolla su labor. Muy importante también es el conocimiento interno de
la organización, de los encargados de cada área y de todos aquellos que
podrán ayudar con el trabajo de los canales 2.0. El CM debe estar
“empapado” de la institución ya que se convertirá en su portavoz en las
redes sociales.
• Estratega y planificador: además de mente creativa, el CM debe tener
cabeza de estratega y planificadora y reconocer los canales 2.0 más
adecuados para su organización, para luego generar un plan de acción
global acorde a los objetivos de la institución, teniendo en cuenta los gustos
y necesidades de los usuarios.
• Interés en los medios sociales: al conocimiento en Internet, Web 2.0 y
redes sociales, hay que sumarle un interés en social media. ¿Qué
queremos decir con esto? La respuesta es simple, una persona que no es
activa en internet, que posee perfiles en Twitter y Facebook y no los
 95

actualiza, no sirve para llevar a cabo el rol del gestor de comunidades en

una organización. El CM debe ser un apasionado por los medios sociales
y las comunidades online.
• Excelente redacción: es algo fundamental, ya que tendrá la tarea de
comunicar en las redes sociales. Por ello, debe escribir correctamente y
sin errores ortográficos.
• Creatividad: frente a la sobreabundancia de información y la multiplicidad
de estímulos que recibe el usuario en la web, debe tener mente creativa
para lograr llamar la atención de los internautas mediante soluciones
creativas e ingeniosas para los casos que se le presenten.
• Actualizado: debe estar atento no sólo de lo que sucede en su comunidad
virtual o en su organización, sino de los temas de la actualidad en general,
ya que los contextos sociales, políticos y económicos del país y del mundo
repercutirán no sólo en su organización, sino que también, en los canales
sociales que gestiona. La contextualización de los diálogos es esencial en
estos casos.
• Geek: apasionado por las nuevas tecnologías e Internet. Además de ser
activo en el mundo de la Web 2.0 (redes sociales, comunidades virtuales,
blogs y cualquier otra herramienta colaborativa). La búsqueda continua de
nuevas aplicaciones, herramientas y servicios debe ser su tarea cotidiana.
• Visionario: debe captar las nuevas oportunidades que ofrece la Web 2.0
tanto para hacer crecer las comunidades que tiene a cargo como para la
organización.
• Una visión estratégica global que trascienda las tareas del día mediante
una mirada holística usuarios-comunidad-organización.
• Conocimientos en herramientas y servicios web: con entendimiento sobre
aplicaciones y servicios que le faciliten la tarea de gestionar una
comunidad online.
• Ya sea para crear contenido para las redes sociales, moderar
comunidades o analizar los resultados de un plan de comunicación ya
ejecutado, la utilización de herramientas apropiadas, agilizan la tarea del
CM.

Habilidades Sociales
• Saber escuchar: a los usuarios, para conocer sus gustos y necesidades. En
una comunidad se hablan muchos temas, lo bueno es observar qué
preguntan, sobre qué temas se interesan los usuarios para luego generar
contenidos que puedan ser “consumibles” y de su agrado.
• Conversador: las comunidades online son básicamente conversaciones en
las que el CM debe fomentar el diálogo y el feed-back con los usuarios. Para
ello, es decisivo conocer el tipo de organización para la cual se va a
gestionar las redes y definir un tipo de lenguaje acorde a su perfil y su público
objetivo. No obstante, es importante destacar que en este proceso muchas
veces el desafío más grande al que se enfrenta todo gestor de comunidades
es el de mantener un diálogo a largo plazo con los usuarios debido a los
acelerados tiempos de la Web 2.0.
• Moderador: de comunidades, buscando un ambiente cordial entre usuarios.
• Líder: capaz de liderar a los usuarios de la comunidad hacia un objetivo
común, resolver conflictos y motivar constantemente.
• Sentido común: es el rey de todos los sentidos. Las redes son comunes a
las personas y habrá momentos en que ninguna estrategia o plan de acción,
por más planificada que fuese, sea eficaz y el CM deberá responder desde
el sentido común.
• Trabajo en equipo: coordinar, supervisar, colaborar y compartir.
 96

• Simpatía: dirigirse a los usuarios con simpatía, respeto, cordialidad y calidez.

• Permeable: debe ser flexible a los cambios y no basarse solo en lo que ya
está planificado. El CM debe adaptar sus estrategias a las respuestas de la
comunidad.
• Hay que tener en cuenta que más allá de que exista un plan de trabajo,
pueden aparecer ciertos imprevistos que rompan la estructura de trabajo
diseñada previamente.
• Paciencia: frente a las opiniones y comentarios negativos de los usuarios,
no se debe perder la compostura. Hay que pensar detenidamente cómo se
va a actuar, qué se va a contestar. Se debe responder respetuosa y
detalladamente.
• Resolutivo: dar respuestas y soluciones rápidas a las consultas y
necesidades de los usuarios dentro de marcos organizacionales
establecidos, es decir, siguiendo las directrices y las políticas en
comunicación de la institución.

Actitudes 2.0
• Siempre conectado: estar conectado siempre o frecuentemente a la red.
• Cazador de tendencias: en la web, buscar siempre estar en sintonía con las
últimas tendencias en lo relacionado a redes sociales, aplicaciones y servicios.
• Como así también de cualquier dispositivo tecnológico que salga al mercado
que beneficie su trabajo.
• Abierto: a las opiniones y comentarios de los miembros de la comunidad, debe
apreciar la multiplicidad de pensamientos sobre todo sabiendo que en la web
hay usuarios diferentes, con diferentes grados de conocimiento que responden
a diferentes públicos.
• Evangelizador/ comunicador: de la marca u servicio de la organización en las
redes.
• Facilitador: para detectar y conectar las necesidades tanto de los usuarios con
la organización y de la organización con los usuarios.
• Accesible: con un trato cordial y cercano a los usuarios.
• Detallista: con su trabajo, en las respuestas que formula a las preguntas que
realizan los usuarios.
• Sociable: necesita presentarse en la organización, contar cuál es su trabajo
como CM, para qué sirve y especificar por qué va a requerir de los demás
departamentos para solucionar las dudas y problemas de los usuarios.
• Aptitudes técnicas, habilidades sociales y actitudes 2.0 conforman el combo de
cualidades comunes deseables de un CM. Es obvio que resultaría imposible
encontrar una persona que reúna todas estas características, sin embargo, es
positivo enumerarlas y tenerlas en cuenta para cuando desarrolles tu trabajo
como gestor de comunidades.

Sus tareas
• Escuchar: monitoreo constantemente en la red y en redes sociales en busca
de conversaciones sobre la organización, los competidores y el mercado. El
proceso de escucha también incluye oír a los usuarios de la comunidad con
la que se está trabajando. Esto nos permite conocer qué se está conversando
de la organización en la web y cuáles son los gustos y necesidades de los
usuarios de nuestra comunidad.
• Circular esta información internamente: luego del proceso de escucha, extraer
lo relevante de las conversaciones, sistematizar la información en reportes y
hacérselo llegar a las personas o departamentos correspondientes dentro de
la organización para que realicen los cambios oportunos y sepan adaptarse a
 97

las demandas de los usuarios. El objetivo de esta tarea es escuchar e

investigar con el propósito de sumar nuevas ideas para aumentar la
competitividad del producto o servicio.
• Planificar: un plan de acción estratégico acorde al tipo de organización y a los
objetivos que persigue para las redes sociales. Sin los objetivos definidos del
porqué la institución quiere estar en internet no es posible diseñar un plan de
trabajo, son el insumo base. Al plan de acción hay que sumarle un plan de
contenidos, diseñado a partir de la información que la organización quiere
difundir y teniendo en cuenta los gustos e intereses de los usuarios.
• Calendarizar: detrás del plan de acción estratégico hay acciones
calendarizadas con tareas importantes para cada mes, cada semana y cada
día. Las acciones a futuro no deben estar programadas de manera cerrada,
deben ser permeables a los cambios y ajustes necesarios que se presenten
durante el trabajo con la comunidad.
• Gestionar: ejecutar el plan de acción diseñado, interactuar con la comunidad
online mediante conversaciones con los usuarios y fomentar su participación,
responder las preguntas y dudas, entre otras acciones clave.
• Evaluar y monitorizar: reportar a la organización los resultados obtenidos y los
alcances de la estrategia de social media aplicada por medio de reportes e
informes periódicos. La idea de este proceso es aprender de los errores
cometidos para sortear inconvenientes futuros.
• En este contexto, la planificación y la gestión de contenidos se convierten en
los dos pilares que sustentan día a día el trabajo del gestor de comunidades,
los cuales se ensamblan con la definición de una estrategia diseñada
especialmente para la organización con la que se va a trabajar y teniendo en
cuenta los intereses y necesidades de los usuarios de la web.
• Muchos de los conocimientos necesarios para ser CM se aprenden en la
práctica y de adquirir una actitud curiosa frente a las últimas novedades en
medios sociales. Para ello es importante:
• Subscribirse a medios digitales -blogs y páginas web especializadas- que
informen sobre las últimas tendencias de la gestión de la comunicación digital.
• Seguir a otros CMs y profesionales del social media en sus cuentas de
Facebook y Twitter.
• Conocer la modalidad de trabajo para las redes de la competencia y/o
organizaciones similares y afines.
• Asistir a conferencias y eventos sobre medios sociales.
• Compartir experiencias de trabajo con otros gestores de comunidades.

Tipos de community managers

Se diferencian dos tipos de Community Managers según el sitio donde llevan a cabo
su trabajo para las organizaciones:

“in house” o interno Tiene la característica de trabajar dentro de la organización,

en un área o departamento específico, siendo el de Prensa y Comunicación el más
frecuente.

Agencia o externo

Trabaja afuera de la organización, desde una agencia de comunicación, publicidad,

marketing digital o social media que ofrecen el servicio de externalización de CM
para instituciones de cualquier índole.
 98

5.4 Eventos, Ceremonial y Protocolo

Los eventos, como el ceremonial y protocolo es la triada más famosa de las

Relaciones Públicas. Hoy no existe dependencia pública, empresa privada u
organización no gubernamental que pueda estar ajena a las circunstancias de la
globalización económica. Estos tres elementos son de gran ayuda para poder
interactuar en medios crecientemente dinámicos y culturalmente variados como
parte de nuestra vida diaria.

Es por eso por lo que consideramos importante conocer los conceptos de

Ceremonial y Protocolo, como las distintas técnicas y herramientas de la realización
de los eventos.

Eventos

También llamados acontecimientos especiales por los recursos que insumen, el

objetivo determinado que buscan y la excepcionalidad de su realización. Esto último
relacionado con la periodicidad del hecho. No siempre, ni para cualquier situación
se realiza un evento. Es decir, no entran dentro de las actividades de rutina, y que
por lo tanto necesitan una preparación especial.

Son también sucesos de alto nivel de exposición, en los que generalmente la

empresa toma contacto, en forma directa, con públicos de lo más diversos, que
incluyen sus empleados, sus directivos, sus accionistas, su competencia, la prensa,
incluso las autoridades gubernamentales (si es que la actividad se organiza en
espacios públicos, o se participa en ferias representado un sector o un país).

Lo más valioso de este tipo de práctica es que la institución no está en una actitud
pasiva, esperando que sus públicos se fijen en ella, sino que proactivamente genera
un acontecimiento, que llama la atención de por sí, y la coloca como protagonista.

Muchos, por no decir la totalidad, tienen normas –Protocolos- que necesitan de un

riguroso seguimiento de pautas y una conducción. Otros tienen normas, guías de
conducta, con flexibilidad de adaptación.
Las posibilidades están libradas a la creatividad de la empresa, con el único límite
de que estos acontecimientos respondan estrictamente al proyecto global de
comunicación y que no se oponga en nada a los principios y valores de la empresa.

Algunos de los eventos más desarrollados son las exposiciones y ferias comerciales
Es de los eventos más conocidos y de práctica más extendida. Su organización es
bastante compleja porque requiere tomar en cuenta muchos aspectos para alcanzar
un resultado satisfactorio. De modo general puede decirse 1. Selección de
exposiciones. Preparación de la exposición y Brief.

También se puede hablar de las conferencias y convenciones que tienen lugar para
tratar en profundidad temas que resultan de interés para la empresa y para las
personas vinculadas con la actividad. Es una buena oportunidad para asociar a la
empresa con una actividad profesional y de capacitación.
 99

Las conferencias y convenciones tienen lugar para tratar en profundidad temas que
resultan de interés para la empresa y para las personas vinculadas con la actividad.
Es una buena oportunidad para asociar a la empresa con una actividad profesional
y de capacitación. También dentro de este campo están las clásicas visitas a las
fábricas y plantas, los tradicionales agasajos y comidas, hasta eventos más
sofisticados como exposiciones de arte, desfile de modas, shows musicales, entre
otros.

Ceremonial y Protocolo

El protocolo es una regla del ceremonial diplomático, establecida por ley, decreto,
disposición o costumbre. Son las normas que deben guardarse en ciertos actos
oficiales. El Ceremonial es la correcta y armónica difusión y aplicación de los
elementos que conforman toda manifestación pública de una organización de
carácter público y/u oficial y solemne. Es público, porque las reuniones familiares
no tienen protocolo, solamente aplicamos las normas ceremonialistas en las
reuniones de carácter público y solemne. La diferencia entre estas definiciones la
podemos observar en que el ceremonial crea la atmósfera para las relaciones
mientras que el protocolo se relaciona con lo diplomático y codifica las reglas que
prevalecen en el ceremonial.

En nuestro trabajo buscaremos conocer las reglas y su correcta aplicación en los

ámbitos oficiales, empresariales y sociales.

El ceremonial nunca ha perdido su valor. Es un ordenador de la vida social de las

comunidades, que como tal existe desde la antigüedad y se prolonga a la vida
moderna, como parte valiosa de las Relaciones Públicas.

Se ocupa de facilitar la comunicación en un ámbito propicio para que funcionarios

públicos, empresarios y ejecutivos logren una tarea y tengan acceso a la parte
humana de las personas entre quienes tengan interés de acercarse.

La vida de las relaciones en la comunidad internacional y la creación de

organizaciones hacen necesario el uso práctico de las normas de etiqueta ya que
en las reuniones, de no emplearse exactamente el ceremonial y el orden de
precedencia, se hace imposible el desenvolvimiento de las mismas.

Conocer las normas generales del ceremonial y protocolo es imprescindible para

cualquier Organizador de Eventos. Actualmente se exige un ceremonial dinámico
que esté a tono con las exigencias de estos tiempos. Es necesario crear un nuevo
ceremonial basado en técnicas de la historia el pasado y del presente.

Comunicación Jurídica.

Son cada vez más las Organizaciones de la justicia que requieren de gestión de la
comunicación, ya sea en asesoramiento en cuestiones que hacen a modificaciones
o incorporación de legislaciones y normativas en sus ámbitos de acción o para
dinamizar las relaciones entre los diferentes públicos.
 100

El sistema judicial, en materia comunicacional, está cada vez más abierto a la

ciudadanía. Si bien la Corte Suprema de la Nación avanza en este punto, aún no
se ha logrado romper con el paradigma de que los jueces hablan solo por sus
sentencias. Y por otra parte, todavía no responde ecuánimemente si toda la
sociedad conoce sobre sus derechos, conoce acerca de los alcances de los fallos
judiciales y tampoco si tal conocimiento hacia el mundo externo está influenciado
por los medios de comunicación, quienes en varios casos han mostrado un claro
interés en que los decisorios sean conocidos por pocos o en momentos inoportunos.

La acción del Relacionista Público es ayudar al poder judicial, a los jueces, a

consolidar la imagen de una justicia independiente y justa. En otras palabras,
promover una autoimagen positiva del Poder Judicial, a partir de las nuevas
relaciones con sus públicos internos y el desarrollo de una mejor comunicación
externa y de esa forma facilitar la comunicación de los jueces y de los fallos, con el
consiguiente desarrollo de argumentos pertinentes, mediante la correcta formación
de los mensajes.

Desde el punto de vista de la práctica profesional en la Comunicación Jurídica

existen tres cuestiones claves para el desarrollo y despliegue de dicha práctica:

1. Comunicación Jurídica Interna: Facilitar el seguimiento de legislación en

curso, actualización de normativas vigentes en su ámbito de actuación o en
boga en otras latitudes factibles de aplicarse en organización (Por ejemplo:
la Designación de Ambientes Saludables o Entornos Libre de Humo), entre
otras.
2. Comunicación Jurídica en los Medios: Tanto representando a una
organización o a un individuo los abogados y representantes legales de una
Organización deberán mostrar solvencia en su performance mediática.
3. 3-Lobbyng: También traducido como cabildeo se trata de la actividad
desarrollada por personas o grupos que ejercen presión sobre los sectores
públicos o privados para defender los intereses profesionales de los
Individuos u Organizaciones a quienes estos grupos representan

Si bien los campos de acción son múltiples, en general afectan a la vida política
(acciones dirigidas al Gobierno y clase política); económica (acciones que tienen
por objeto la modificación del cuadro financiero de una profesión o algún aspecto
de la relación entre Organizaciones) o sociales (aquellas acciones implementadas
en defensa del medio ambiente u otra cuestión que hace al bienestar de la
comunidad).

Cada vez son mayores los requerimientos en materia de información sobre la

Organización por parte de sus públicos, incluso en algunos países existen
normativas que determinan cuáles son los tipos de informaciones que requieren
conocimiento del público y, como tales, las Organizaciones deben darlas a conocer
a través de los medios o – en el caso de información financiera (sobre todo luego
de los escándalos financieros que atravesaron empresas como Enron, Parmalat y
Vivendi)- publicar los resultados anuales de sus auditorías internas.

Contar con asesoramiento en Comunicación Jurídica permite trabajar con los

Directivos y Líderes de Opinión de las Organizaciones la confianza de manera tal
que cuando sean requeridos sobre este tipo de información puedan brindar datos
fehacientes, que cumplan con los requerimientos de apertura y autenticidad, que
pueda ser comprendidos con facilidad y sobre todo, que mantenga los estándares
 101

de confianza de sus públicos externos pero también la confianza y motivación de

su público interno.

Las acciones de Relaciones Públicas otorgan credibilidad al servicio público,

enmarcada en la filosofía de satisfacción al ciudadano para los Jueces y los
empleados, como también a la prensa, con un constante relacionamiento con la
sociedad, traduciendo los fallos a un lenguaje simple pero veraz.

Comunicación Gestión Pública

La comunicación en la gestión pública no es comunicación política, aunque la puede

integrar. Hablamos del Relacionista Público en el ámbito del gobierno
departamental, comunal, municipal, provincial, nacional y entes descentralizados.

En cuanto a los Niveles, dentro de la Gestión Pública se pueden distinguir dos: el

que se refiere a la Administración Pública y el Sector Público.

La Administración Pública: La misma comprende al conjunto de dependencias

estatales que tienen por función administrar las dependencias en su mayoría del
Poder Ejecutivo (aunque pueden existir áreas de administración pública en los otros
dos Poderes), los organismos que dependen de él (Ministerios, Secretarías, entre
otras Dependencias) y los Recursos Humanos que ellos requieren para su
funcionamiento: Empleados Administrativos, Trabajadores de la Educación Pública,
Profesionales de la Salud Pública, Policía, Fuerzas Armadas, entre otros
organismos.

Una Administración Pública exitosa debería ser capaz de gestionar las políticas
públicas independientemente de las Autoridades y funcionarios de turno. De esta
forma sería mucho más sencillo que una administración fuera eficiente (aún durante
momentos de transiciones de gobierno y períodos de crisis) asegurando así que las
funciones estatales mantengan la capacidad técnica, la neutralidad de la
implementación y, por consiguiente, la implementación efectiva y eficiente de las
políticas públicas como también la continuidad de las mismas.

El Sector Público: Está compuesto por Empresas e Instituciones que dependen

económica y funcionalmente del Estado. El papel y el volumen del Sector Público
dependen en gran medida de lo que en cada momento se considera interés público;
ello requiere definir con antelación el ámbito de ese interés general. Lo más habitual
es que el Sector Público constituya un elevado porcentaje de la economía de un
país e influya sobre la actividad económica global. Por ejemplo, el Gobierno puede
limitar el crecimiento de los salarios de los funcionarios para evitar aumentos de la
inflación, realizando así una política de precios y rentas extraoficial o informal.

La Gestión Comunicacional en la Gestión Pública debería ser capaz de

proporcionar instrumentos normalizados de diagramación, ejecución y evaluación
de políticas, que puedan ser utilizados regularmente por todos sus niveles y en cada
una de sus escalas. Planificar y desarrollar dichos instrumentos resulta fundamental
cuando el objetivo consiste en implementar políticas serias y continuadas, que
trasciendan los marcos estrechos del voluntarismo, el actuar aislado y la acción
reactiva frente a los problemas.

Por otra parte, en los procesos de cambios y/ o reformas dentro de la Gestión

Pública resulta frecuente la tentación a la réplica mecánica de experiencias, sin
tener en cuenta el campo en el que se debe actuar. La preservación del sentido de
 102

lo nacional, como matriz cultural básica, se erige, entonces, en un sustrato básico

de la Gestión en la Comunicación vinculada a la Gestión Pública.

La política comunicacional que ha de desarrollarse respecto de la diagramación,

ejecución, control y evaluación de la Gestión Pública, apuntará a explicitar aspectos
que sirvan para acortar la distancia que tantas veces se verifica entre los sectores
diligénciales y técnicas, reservadas a los especialistas.

El gestor de las Relaciones Públicas contribuye así al desarrollo de un proceso

ciudadano produciendo y ejecutando planes, programas y proyectos que aumenten
los niveles de participación social, para el fortalecimiento de la toma de decisiones,
para la disminución del costo social el mejoramiento de la calidad humana en las
comunidades.
Autoevaluación: Realiza la autoevaluación en el espacio de actividades

UNIDAD 6: RECURSOS PARA LA ACCIÓN DE

RELACIONES PÚBLICAS.

6.1 Recursos para la acción de Relaciones Públicas.

Auditorias

Las Auditorias de Imagen y Comunicación son herramientas de las Relaciones

Públicas que permiten la identificación, análisis, evaluación y programación
integrada de las distintas dimensiones que componen la Imagen y Comunicación
Institucional:

⁻ Aquello que la Organización “es”: Autoimagen.

⁻ Aquello que la organización “dice” que es: Imagen Intencional.
⁻ Aquello que sus públicos “creen” que es: Imagen Pública.

Su principal objetivo es conocer el estado de los recursos de Imagen y

Comunicación de la organización a través del análisis de su Estrategia
Comunicacional y su impacto en sus diversos públicos internos y externos, para
proceder a su optimización a través de la propuesta de un conjunto de políticas y
líneas de acción a poner en práctica.

Todo profesional, independiente o en relación de dependencia, antes de iniciar

cualquier acción, debe tener una idea de situación de la empresa y del entorno. La
auditoría o diagnóstico dará cuenta de dicha situación. De esta forma, no solo se
podrán aplicar las técnicas y herramientas adecuadas, sino que además se ahorran
costos y se procederá de forma eficaz y eficiente.

Las metodologías usadas para analizar los puntos fuertes y los débiles que evalúan
las percepciones y las expectativas de los públicos de la empresa frente a los
dispositivos de Imagen y Comunicación. Pueden adoptarse tres caminos:

Procedimiento Cualitativo: Permite establecer un diagnóstico global de la forma en

que la Imagen & Comunicación Corporativas son percibidas y proporciona pistas
 103

para mejorar su funcionamiento. Este procedimiento sólo puede desarrollarse a

largo plazo e implica costos temporales y presupuestos importantes.

Procedimiento Cuantitativo: El cuestionario está compuesto de preguntas cerradas

con lo cual se garantiza la rapidez de intervención y un costo relativamente
modesto, pero frente a la pobreza de la información recogida, este tipo de estudio
sirve sólo para cuantificar dimensiones físicas. No permite conocer en profundidad
las ideas

Procedimiento Mixto / Estudio Cuali – Cuantitativo: Un relevamiento realizado sobre

la base de un cuestionario con preguntas cerradas y un número restringido de
respuestas, y preguntas abiertas donde el entrevistado puede responder
libremente. Permite medir ciertas variables además de que los entrevistados
expresen sus puntos de vista.

Cualquiera sea el tamaño de la Organización-Objetivo, es necesario que las

personas interrogadas representan a cada categoría del personal. Para ello resultan
claves las muestras: toma representativa de la población total tal que su análisis
nos permita extrapolar y generalizar los resultados. Su representatividad resulta
clave, dado que de ella dependerá el valor de las conclusiones de nuestro estudio.

La batería de técnicas básicas para la aplicación de la presente herramienta es

bastante amplia. Incluye, entre otras, algunas de las técnicas que detallamos a
continuación:

Análisis de Contenidos: Técnica de investigación de “textos” escritos o

audiovisuales que se aplica al estudio estadístico de muestras de mensajes
transmitidos a través de los medios masivos de comunicación. Por su raíz
estadística, se diferencia del Análisis de Discurso cuyas técnicas de análisis son
lingüísticas.

Análisis de Mercado: reúne al conjunto de técnicas de investigación utilizadas para

conocer las distintas variables del mercado: sectores de productos, relación
calidad/precio, distribución geográfica y social de productos, canales de
comercialización, relaciones oferta/demanda, perfil de los consumidores, hábitos de
consumo, etc.

Análisis de Medios: Se trata del estudio y monitoreo estadístico del mercado de

los medios masivos de comunicación: tirada, programación, red de distribución,
precios, inversión y pauta publicitaria, perfil de sus audiencias, etc.

Entrevista Individual: La duración variará según sea la fórmula adaptada:

entrevista directiva, semidirectiva o no directiva. Esta técnica es frecuentemente
elegida tanto para los estudios cuantitativos como cualitativos. Sin embargo, se trata
de una fórmula, costosa por tiempo y eminentemente subjetiva porque los
resultados dependen de la competencia del encuestador y de la relación que se
establezca entre éste y su interlocutor.

Entrevista Colectiva, o Grupo de Discusión: La duración es de dos a cuatro horas

y el número de participantes varía entre un mínimo de diez y un máximo de quince.
El entrevistador propone temas de reflexión que son debatidos colectivamente. Está
formula permite ahorrar tiempo además de generar efectos de interacción. Está
técnica sólo podrá ser adoptada para asuntos particularmente sensibles a la
confrontación.
 104

Cuestionario Autoadministrado: Este tipo de cuestionario permite neutralidad,

flexibilidad ya que los encuestados pueden responderlo en el momento de su
elección, densidad, ahorro de tiempo y reducción de costos. Sin embargo, presenta
el inconveniente de la ausencia de espontaneidad, imprecisión (sobre todo si el
cuestionario es largo), pueden quedar preguntas sin contestación.

Encuesta Telefónica: Permite ganar tiempo, disminuir costos, quien hace el

relevamiento no tiene necesidad de desplazarse ni de fijar una cita. Sin embargo,
esta técnica puede ser mal recibida por la rapidez con la que los relevamientados
responden y por el anonimato de quien relevamiento. La encuesta telefónica debe
ser breve y versar sobre temas bien conocidos.

En la fase preliminar de la auditoria, el consultor deberá definir si va a llevar adelante

una auditoria parcial o global, los documentos que le serán útiles en el estudio, la
lista de individuos a entrevistar, la metodología elegida, un calendario de trabajo y
un presupuesto provisionales.

Los diferentes soportes y canales de comunicación serán analizados por medio de

la batería de herramientas ya conformada. A partir de la misma se procede al
análisis de los distintos discursos, contenidos, soportes, circuitos, segmentos de
públicos internos y externos, etc, para la evaluación y posterior formalización
cuantitativa – cualitativa del estado de la Imagen Institucional de la Organización –
Objetivo en sus distintas dimensiones:

Al terminar la fase de relevamiento se obtienen datos e informaciones que requieren

su Validación Operativa a partir de la metodología para el tratamiento y análisis de
estos (tabulación, graficación y otras formas de esquematización) establecida por
el investigador al comienzo del estudio.

En dicho marco, se procederá a la discusión e interpretación de los datos e

informaciones obtenidas y ya procesadas teniendo en cuenta la confrontación de
las hipótesis de partida con interpretaciones alternativas surgidas durante la
realización de los distintos sondeos.

Por último, se avanzará hacia el establecimiento de conclusiones finales para el

diseño de propuestas de actuación concretas para su incorporación al Plan de
Comunicación Institucional. Si la Organización – Objetivo no hubiese formalizado el
suyo, valdrá la pena recomendar su aplicación.

La Estructura Básica del Informe Final comprende:

Carátula: Datos de la Organización – Objetivo, Tipo de Estudio, Consultor/es a

cargo, Lugar y Fecha, etc.

Índice: Detalle de Cada Capítulo por Nro. de Página. En caso de entregarse en

Formato Digital conviene incluir Hipervínculos.

Síntesis Ejecutiva: Breve reseña de los Puntos Centrales del Estudio, Objetivos,
Acciones, Resultados, Contraparte, Responsables, etc.

Presentación General: Fundamentación de la necesidad y oportunidad para la

realización de la auditoria.
 105

Metodología: deberá aclararse debidamente las características técnicas de la

herramienta a aplicar, enfoque, objetivos, alcances, etc.

Tipología de la Organización - Objetivo: desarrollar las características

organizacionales genéricas, internas, externas, etc., de la institución elegida.

Objetivos: Puntualizar Objetivos Generales y Específicos. Conviene recordar que

para una correcta formulación deberá integrarse el “que” y el “para que de los
mismos.

Acciones: Desarrollar la secuencia de Acciones Generales y sus correspondientes

acciones específicas implementadas para dar cumplimiento a los objetivos
propuestos.

Resultados: Los itéms anteriores deben desembocar en resultados concretos,

simples y mensurables (en cifras).
Estado: sintetizar, a partir de los resultados obtenidos tras la realización de la
Auditoria el estado actual y las tendencias para la Organización-Objetivo.
Impacto en el Plan Estratégico de Comunicación: resulta de gran importancia
detallar el impacto en la estrategia comunicacional de la Organización-Objetivo de
las conclusiones de la Auditoria. En caso de no contar la institución con dicha
herramienta, nuestro estudio servirá de base para el desarrollo de la misma.
Líneas de Acción: deberá incluir líneas de acción concretas para ir más allá del
terreno de las “buenas intenciones”.

El Informe Final completo será destinado a la dirección general. El Tono del mismo
conviene sea simple, comprensible. Desde el punto de vista de su Diseño es
recomendable que cuente con una clara jerarquización de títulos y secciones,
sumados a gráficos, esquemas e infografías que faciliten y presenten diversas
opciones de interpretación

Más herramientas
• Auditoria de Imagen (Relevamiento de percepciones y expectativas de los
públicos de interés)
• Auditoria de clima interno (Relevamiento de precepciones y expectativas
de los públicos internos de la organización)
• Auditoria de identidad (Relevamiento en los públicos de la organización
sobre lo que la empresa hace y dice que hace, sobre lo que la empresa es
y dice que es)
• Auditoria de cultura organizacional (Relevamiento sobre las variables que
determinan qué hace la empresa y cómo lo hace)
• Auditoria de Comunicación (Relevamiento de las herramientas, canales y
soportes de comunicación utilizados en las 4 dimensiones de la
organización: ambiental, visual, organizacional y relacional)
• Auditoria del diseño visual (Relevamiento de los soportes de identidad
visual)
• Arquitectura de la información (Análisis y desarrollo de la estructura de la
información)
• Análisis de discurso (Técnica en relación a los procedimientos retóricos, la
indagación de las estructuras narrativas, la ideología y la cultura)
• Análisis de contenido (técnica de investigación que pretende ser objetiva,
sistemática y cuantitativa en el estudio del contenido manifiesto de la
comunicación)
 106

• Análisis FODA (Técnica para analizar fortalezas y oportunidades,

amenazas y debilidades)

6.2 Las herramientas de Comunicación Interna

Inducción

Debe permitir la presentación de la empresa al recién llegado (su organización, sus

objetivos), ofrecerle los medios para ubicarse en ella y, sobre todo, crear las
condiciones para una inserción personal rápida. Los contactos directos serán
privilegiados: organizar un programa de bienvenida donde se le presente al nuevo
empleado, su departamento e instalarlo en su ambiente de trabajo.

Además de los impresos tradicionalmente entregados a los visitantes de la

empresa, tales como el folleto de presentación, el número especial del diario de
empresa o ciertas monografías resulta muy útil concebir algún impreso de
bienvenida.

El cuadernillo de bienvenida debe contar con un resumen de la historia, estructura,

modo de funcionamiento y cultura de la empresa, el organigrama, el repertorio de
las actividades productivas. La política general de la empresa, la política social y un
plano de la empresa.

Los datos deben ser regularmente. También puede publicarse una ficha con la
información principal del ingresante para que todos los miembros de la organización
lo conozca o asignarle un padrino que lo guie en sus tareas durante los primeros
meses.

Cartelera
Pueden contener:
⁻ Las informaciones legales obligatorias: horarios, servicios médicos laborales,
etc.
⁻ Las informaciones comunicadas al personal por la dirección (comunicación
descendente).
⁻ Informaciones que intercambia el personal

Es necesario que las carteleras estén integradas en un dispositivo de comunicación.

El mensaje, necesariamente breve, puede remitir a otros soportes (periódico de
empresa, circular) o completarse mediante una información oral. El diseñador debe
preocuparse de que sea atractivo y legible, a fin de que el lector se fije en las partes
importantes del mensaje sin que este sobrecargado. Se debe señalar claramente
los remitentes de cada información y fecharlas.

El House Organ o periódico interno

Constituye frecuentemente por su importancia el principal dispositivo necesario

para desarrollar la CI (descendente, ascendente y lateral). Los periódicos o revistas
de empresa se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual, es una fórmula que
goza de credibilidad y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.

Deben adoptar habitualmente una periodicidad mensual o bimestral a fin de no

agotar la fórmula y de no desconectarse de los lectores.
 107

Aparentemente, la realización de un periódico interno se parece a la de un medio

clásico de prensa. Sin embargo, se distingue por la movilización de un equipo
interno encargado de dar vida al periódico, todas o parte de estas actividades
pueden ser confiadas a servicios externos y el tiempo de elaboración es
generalmente largo por la multiplicidad de relecturas y la necesidad de elegir
cuidadosamente las fotografías e ilustraciones. Conviene darle una identidad ya que
los cambios reiterados de diseño son interpretados como una vacilación.

Los tres cometidos del periódico son: Informar: informaciones generales

sobre la empresa (política general, resultados, actividades económicas, política
social, reglamentos internos, etc.) y su entorno (clientes, proveedores, ámbitos
legislativos, evolución del sector) e informaciones específicas.
⁻ Motivar: resaltar experiencias positivas realizadas en la empresa, a fin de
valorar los esfuerzos llevados a cabo y suscitar otros nuevos.
⁻ Integrar: se trata de desarrollar el sentimiento de pertenencia, de crear lazos
de solidaridad entre los miembros del personal y de favorecer un diálogo fluido
en la empresa, el periódico acoge también informaciones personales tales
como ecos de sociedad (nacimientos, matrimonios, fallecimientos, etc) o
pequeños anuncios.

Carta al personal

Está destinada a difundir informaciones importantes tales como los resultados o los
objetivos de la empresa. Presenta como ventaja la rapidez de su llegada y el
impacto que provoca en el remitente. Pero como inconveniente está el hecho de su
carácter excepcional, la carta pude tener un efecto de crispación en caso de crisis.
Las cartas deben ser breves, legibles, no admiten la mediocridad, mantener el
objetivo de iniciar y mantener relaciones directas con el personal.

Visita a la empresa o Jornadas de puertas abiertas

Permite a los empleados conocer mejor los departamentos con los que no tienen
relación directa, aproximar entre sí las unidades, insertar a la empresa en su
ambiente (geográfico, profesional, sectorial, público, etc) y saca a la gente de su
rutina.

Aunque es una operación costosa en tiempo y pesada de organizar, ayuda a una

valorización de posiciones, la integración y la interpenetración ya que son tres los
universos que se reencuentran: la empresa, el personal y el mundo exterior.

Mobiliario y entorno físico

Las instalaciones deben ser el vehículo de la imagen de la empresa ante el público,

pero también deben crear una atmósfera propicia de trabajo y favorecer la calidad
de vida del personal.

Reuniones

Existen numerosos tipos de reuniones: de información, de formación, de reflexión,

de trabajo, de funcionamiento, de toma de decisiones, de investigación, etc. Cada
una tendrá diversas funciones de acuerdo a su cometido. Es organizada por las
instancias dirigentes y / o por el personal directivo. Los temas abordados son
diversos: política general, informaciones técnicas, informaciones comerciales,
informaciones sobre servicios, filiales, otras sedes, política social, entorno, etc.
 108

Documentos

Es un documento de trabajo no de promoción, destinado a recordar los principales

elementos de una reunión: se distribuye a los participantes y a ciertas personas que
estuvieron ausentes de la reunión.

- Revista de prensa: Reúne el conjunto de artículos de prensa consagrados a la

empresa, a su sector de mercado, a sus competidores, a problemas de sociedad
que le interesa, etc. Tiene su aparición en fecha fija, según su periodicidad
previamente determinada (diaria, semanal, mensual). La realiza el departamento
de comunicación interna y / o el gabinete de prensa.
- Octavillas: Este modo de comunicación presenta una doble ventaja: coste
moderado (fabricación simple) y una difusión instantánea y fácil (distribución por
los departamentos, a la puerta de la empresa, o en el restaurante de la empresa).

Audiovisuales

Actúa sobre la afectividad del espectador más que sobre su racionalidad. Su

impacto es así más fuerte en materia de sensibilización que en materia de
memorización. Permite presentar un tema en su globalidad y desarrollarlo mediante
argumentación motivacional.

El audiovisual de empresa debe ser considerado para perspectivas a medio y largo

plazo, exige cierto nivel de calidad por razón de las exigencias a que están
habituados los espectadores. La elección de un producto audiovisual depende de
múltiples factores: los objetivos y el argumento, la naturaleza y el número de
espectadores, el sistema de difusión que se contemple, los antecedentes de la
comunicación sobre el tema, las costumbres de la empresa en materia audiovisual,
los imperativos de calendario, la partida presupuestaria disponible y las condiciones
que impone el tema.

Entrevista

Puede ser regular (evaluación periódica) o puntual (bienvenida de un empleado a

la empresa, anuncio de cambio de puesto), a petición del asalariado o de la
dirección. Las observaciones informales hechas durante la entrevista permitirán
descubrir desacuerdos larvados, rumores o problemas que hasta entonces han
pasado inadvertidos y conciernen, no solamente al interlocutor, sino también a su
entorno.

Reclamaciones

El recurso a esta fórmula tiene un doble filo: ciertamente, es un excelente vector de

comunicación ascendente, pero sin embargo exige un tratamiento riguroso. Hay que
contestar imperativamente (por medio de un artículo, de una carta dirigida al
personal, o en el curso de una reunión) a todas las reclamaciones que hayan sido,
ya sea de forma personal o colectivamente. Hay que subrayar que el respeto al
anonimato es una condición sine qua non de la libre expresión del personal.

Buzón de sugerencias

Las propuestas recibidas y puestas en práctica no son necesariamente las más

complicadas y son, mayoritariamente, remitidas por la base ya que al nivel de un
técnico o de un ingeniero, las sugerencias se hacen por otras vías más directas.
 109

La utilización de este medio es óptima si se enmarca el procedimiento a través de

instrucción al personal para que el “Buzón de sugerencias” no termine siendo un
“Buzón de reclamaciones”, organizar su seguimiento y rendir cuentas de los
resultados.

Videoconferencia

Su uso cada vez más extendido por las tecnologías de la información, permite
mantener reuniones entre varias personas, geográficamente alejadas y conectadas
entre sí por un sistema de telecomunicación (imagen y sonido). Hoy en día los
teléfonos fijos por medio de sistemas de conexión por internet, como los teléfonos
móviles permiten sin problemas este tipo de comunicación haciendo más
personalizada la charla. La videoconferencia no puede reemplazar el contacto
humano ni los ricos matices de un encuentro personal directo, sin embargo, la
regionalización, el home office y los trabajos en el campo, con un costo muy bajo,
permite un trabajo más implicado, fluido y permanente.

Eventos

Son acontecimientos creados por iniciativa de los cuadros dirigentes a fin de

convocar a un gran número de individuos y de movilizarlos en torno a un tema
concreto, ya se trate de seminarios, congresos, convenciones o foros internos a lo
largo de varios días.

La iniciativa de una operación de este tipo es tomada al más alto nivel en la

empresa, tanto por razones estratégicas como por razones presupuestarias el
mensaje deberá ser acorde con las decisiones estratégicas más importantes de la
empresa y el desarrollo de las festividades no deberá dejar sitio a imperfección
alguna: va en ello la imagen de la empresa.

Comunicación y capacitación

La comunicación es un elemento clave en todo proceso de capacitación: podríamos

decir que el aprendizaje es básicamente comunicación con objetivos particulares.
En las organizaciones, el área de capacitación funciona permanentemente como
emisora y receptora de comunicación: desde el intercambio con diferentes actores
para lograr acuerdos, pasando por el diseño didáctico de los materiales, hasta la
realización de actividades. A la hora de diseñar tanto un plan de capacitación como
uno de comunicación, es necesario partir del relevamiento y detección de las
necesidades de los públicos a los que nos vamos a dirigir.

Más herramientas

• Afiches (Soportes gráficos)

• Boletín informativo (publicación de noticias)
• Código de ética ( documento institucional que determina el
comportamiento)
• Insert (Hoja de información asociada a otro canal o documento
institucional)
• Manual de comunicación interna (Protocolo que contiene los lineamientos y
recomendaciones para establecer canales, soportes y discursos internos)
• Murales
 110

• Open house (actividad de puertas abiertas y diálogo con los

representantes de la organización)
• Protocolo (respeto a las normas establecidas oficialmente o constituidas
como tales por tradición)
• Radio interna de circuito cerrado
• Reuniones
• Redes sociales (Facebook, instagram, twitter, telegram, etc. Soporte digital
bajo la programación de una app, para relacionarse con diferentes
públicos)
• Teleconferencias
• Video institucional
• Videoconferencias
• Videoteca
• Voluntariado (actividades con causa de bien que realizan empleados
dentro y fuera de la empresa)
• Web corporativa
• Web log (Blogs)
• Wikis (páginas webs abiertas a todo tipo de usuario que son creados y
modificados de forma cooperativa)

Herramientas para la gestión de prensa.

Entre los Productos Tipo en Comunicaciones de Prensa que generalmente se

desarrollan podemos mencionar: Comunicados de Prensa, Dossiers de Prensa,
Artículos Pre – Redactados, Reportajes Publicitarios, Boletines Informativos, Fotos
de Prensa, Informes Anuales, Conferencia de Prensa, Comidas de Prensa, Viajes
de Prensa, Media Coaching para la Alta Dirección en temas de Prensa, entre otros.

Gacetilla de prensa

El instrumento más común para las relaciones con la prensa es la gacetilla. El

comunicado o gacetilla es un texto breve y conciso que trata un tema de actualidad.

Debe ofrecer una información de interés para el público y debe estar redactado de
modo tal que pueda ser publicado textualmente. Debe concentrarse en datos
comprobables sin valoraciones ni opiniones

La construcción del mismo es:

• Título
• Lugar y fecha de edición
• Cuerpo del comunicado (Qué, Quién, Cómo, Cuándo, Dónde
• Porqué y Para Qué)
• Información básica de la entidad que promueve la información
• Datos de contacto

Ejemplo Gacetilla.
COMUNICADO DE PRENSA
Salta, 10 de marzo de 2019
Inicia el primer año de la carrera de Relaciones Públicas bajo la modalidad de
distancia.
Reconocido profesional de las Relaciones Públicas disertará en UCASAL
La Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica de Salta invita
al acto académico inaugural del ciclo 2019, en el cual disertará el Doctor Profesor
José Güemes sobre “Dios y la ciencia”.
 111

La conferencia se realizará el 11 de marzo a las 19.30 en la Facultad de Ciencias

Económicas, Pellegrini 790 (Ciudad de Salta, Salta - Argentina).
José Güemes es doctor en Comunicación, Licenciado en Relaciones Públicas
con especialización en Ciencias Sociales, Vicepresidente del Consejo Profesional
de Relaciones Públicas y Director de Comunicaciones de la Minera MINGpresst.
Fue reconocido por la Fundación Konex en 2003 con un diploma al mérito en el
rubro Comunicaciones. Colabora permanentemente con reconocida sabiduría,
generosidad y humildad, disertando en cursos y conferencias en todo el mundo.
En la oportunidad la Universidad UCASAL le conferirá al doctor José Güemes
la distinción de Profesor Extraordinario Visitante, en reconocimiento y consideración
de sus relevantes méritos científicos, académicos y profesionales.
Los interesados deberán confirmar asistencia al (0223) 475-7076 internos
123/125/126 ó por mail a relacionespublicas@UCASAL.edu.ar

En síntesis

La Gestión de Comunicaciones de Prensa consiste en establecer desde la

Organización una relación con los periodistas y representantes de los diferentes
medios gráficos y audiovisuales. De lo que se trata es de crear y mantener
relaciones eficaces y positivas con la Prensa con el objetivo de: Aumentar la
notoriedad de la Organización; Transmitir una imagen definida en la estrategia de
comunicación o, al menos, una imagen conforme a la deseada por la Organización;
Favorecer un juicio positivo hacia la Organización suscitando movimientos de
empatía y comprensión; Difundir toda información útil al mapa de públicos de la
Organización; Transmitir toda información concerniente a la Organización y que
esté ligada a una actualidad de interés general.

Más herramientas
• Agenda de periodistas (listado de periodistas y ejecutivos de medios de
comunicación)
• Agenda de medios (listado de medios de comunicación)
• Agenda Setting (herramienta para definición de temas de discusión
instaladas por los medios de comunicación)
• Agenda building (Herramientas para la definición de temas de discusión
instaladas por las empresas en los medios de comunicación, cámaras y
públicos de interés)
• Agenda Cutting (Herramienta que permite visualizar la desaparición de un
tema de interés de la agenda de los medios)
• Agenda Surfing (Herramienta que permite, mediante el monitoreo, insertar
en los medios una agenda propia)
• Advertorial (Espacio pago en los medios que integra la publicidad con la
editorial)
• Clipping (Recortes de noticias)
• Comunicado de prensa (Escrito, fotografía y/o video para medios de
comunicación)
• Conferencia de prensa (Convocatoria a representantes de medios de
comunicación para el desarrollo de temas)
• Almuerzos (encuentros con: Directivos de medios de comunicación,
periodistas, empleados, directivos de empresas, etc)
• Entrevista periodística
• Editorial (Exposición de una opinión sobre un tema de interés con peso
institucional)
• Entrevistas
• Micro televisivo
 112

• Propaganda (difusión de ideas –campañas electorales-)

• Publicidad (institucional de concepto, prestigio, crisis, financiera, bien
público, de responsabilidad)
• Publirreportaje (espacio pago en los medios donde se brinda información
sobre directivos de la organización en formato de entrevista periodística)
• Visita a las instalaciones (Recepción de visitantes y recorrida por la
empresa)
• Reporte de prensa (síntesis de noticias más importantes aparecidas en los
medios vinculadas a la organización)
• Redes sociales (Facebook, instagram, twitter, telegram, etc. Soporte digital
bajo la programación de una app, para relacionarse con diferentes
públicos)
• Ronda de prensa (encuentro de voceros con periodistas)
• Solicitada (espacio pago en los medio de comunicación donde se toma
posición sobre un tema)
• Video institucional
• Voceros

Herramienta de gestión de la RSE

Voluntariado

El fomento de programas de voluntariado del empleado se presenta como una

opción estratégica ya que ofrece una serie de beneficios, directos e indirectos.
Generando una relación en la que todos ganan: los empleados, la empresa, la
organización son fines de lucro (OSFL), y en un sentido global, la comunidad en al
cual todos estos actores sociales conviven.

Todavía al ser una actividad relativamente nueva en el país y en el mundo en

general, no existe un consenso sobre cuál es el concepto más adecuado para
nombrar esta actividad. En el exterior se utilizan las expresiones de “employee
volunteerism”, “corporate volunteerism”, y hasta “workplace volunteerism”. En la
Argentina las expresiones más escuchadas hasta el momento son las de
“voluntariado empresario”, “voluntariado corporativo” y “voluntariado del empleado”,
en donde está última denominación parece ser la más indicada.

Este tipo de programas, que en países europeos y norteamericanos viene creciendo

de manera exponencial, pueden insertase en la clasificación comunicacional
empresaria de “relaciones con la comunidad”, la que encierra otras actividades ya
mencionadas en artículos anteriores.

Las alternativas de llevar a la práctica este tipo de programas son variados y están
complementados con la contraparte, ya que las alianzas estratégicas no están
impuestas desde la empresa, sino desde el beneficiario. Esto lleva a que la OSFL
pueda acercarse a la empresa que coincida con el perfil que la necesidad requiere,
así presentar un proyecto creativo y ambas –la empresa y la OSFL- podrán
modificar sus visiones y proyectarse en beneficio mutuo.

Algunos de estas alternativas son:

Matching individual: algunas empresas crean grupos dentro de sus estructuras

dedicadas a hacer coincidir a cada empleado con trabajos específicos que
necesitan ser realizados en una OSFL
 113

Proyectos grupales: Son proyectos específicos a corto plazo.

Tiempo libre: Son horas que la empresa libera a empleados involucrados en

actividades voluntarias
Personal en préstamo: Son empleados cedidos por las empresas a OSFL.
Persona por servicio social: es un programa relativamente nuevo que implica
liberar al empleado de sus responsabilidades de trabajo por un periodo de tiempo
variable.

Cuál es el real beneficio que encuentran las empresas en este tipo de acciones. La
capitalización del servicio social ya es un activo importante que la organización no
puede ignorar, la imagen de una empresa se sustenta, en parte, por el consenso
que la comunidad le da. Por otro lado la empresa esta dentro de una comunidad
que le será rentable en la medida en que ésta sea operable.

En tercer lugar, la oportunidad que ofrecen a los empleados va desde el crecimiento

personal, hasta el profesional. Diversos autores señalan los siguientes
beneficios:

• Aumenta el grado de motivación al sentir que está haciendo algo útil y por lo
tanto eleva el sentimiento de autoestima.
• Genera un sentimiento de satisfacción al sentir que se ayuda a otros y se logra
un impacto en la resolución de los problemas de la comunidad.
• Alimenta la creatividad y el pensamiento innovador al tener que insertarse en
un mundo desconocido.
• Ofrece la oportunidad de poner a prueba habilidades profesionales (nuevas o
existentes) en un entorno con bajo nivel de presión.
• Fomenta habilidades de liderazgo y gerenciamiento.
• Ayuda a construir mejores relaciones y capacidades de trabajo en equipo.
• En muchas oportunidades, muestra al empleado que pude lograr más de lo
que hubiera imaginado.
• Permite lograr un balance con la vida profesional al poder involucrarse en algo
en lo que posee un interés personal.
• Aumenta la capacidad para trabajar en la diversidad.
• Provee al voluntario una visión global de la organización y su funcionamiento,
en lugar de la visión generalmente restringida a las circunstancias particulares
del empleado en la empresa.
• Ayuda a los empleados que están cerca de su jubilación, a re-evaluar algunas
de sus habilidades y a planificar nuevas y posibles opciones de carrera o de
actividad voluntaria.

En relación a la empresa. Algunos de los beneficios que para ella se

derivan son:

• Contribuye a crear comunidades más saludables en las cuales operar.

• Mejora la imagen pública de la compañía y puede contribuir a reforzar la
lealtad hacia la marca.
• Facilita las relaciones con el gobierno
• Ofrece nuevos canales de comunicación acerca de lo que está ocurriendo en
la comunidad y cuáles son los desafíos que enfrenta
• Constituye una oportunidad para mejorar el desempeño de los equipos de
trabajo y disolver barreras interdepartamentales.
• Provee a los gerentes sénior de un mecanismo para renovar sus habilidades
y permanecer sintonizado con las circunstancias de la realidad social.
 114

• Incrementa el atractivo de la empresa para potenciales empleados.

• Promueve un clima laboral positivo.
• Permite construir un puente entre la empresa y la comunidad y alimenta el
sentimiento de trabajar en forma conjunta para el mutuo beneficio.
• Una de las preocupaciones actuales de las empresas son los gastos en los
servicios de salud dadas las condiciones de stress bajo las cuales los
empleados comúnmente trabajan. Algunos estudios han mostrado una
conexión entre los comportamientos de ayuda social y el estado de bienestar.

Las Organizaciones Sin Fines de Lucro

• Incrementa la provisión de voluntarios.

• Se beneficia de los conocimientos, las habilidades profesionales y la
experiencia de los empleados voluntarios.
• Permite incorporar nuevas habilidades y energías a la resolución de los
problemas cotidianos.
• Puede ayudar a posicionarse mejor en el mercado, al aplicar la experiencia de
los empleados voluntarios en esta área.
• Ayuda a romper barreras e incrementar la mutua comprensión.
• Provee la posibilidad de llegar a nuevas audiencias: los empleados voluntarios
poseen contactos a través de sus círculos sociales y profesionales ante los
cuales pueden presentarse como “embajadores” de la OSFL.
• Los empleados voluntarios pueden convertirse en potenciales donantes o ser
intermediarios ante la empresa para concretar una donación.

Patrocinio y Mecenazgo

Existe un punto de relación en el que la comunicación empresaria participa de

actividades que tienen interés para la comunidad. Si bien facilitan el acercamiento
de la empresa con sus públicos; no dejan de ser actividades públicas pagas que
tienen el objetivo de construir y mantener una reputación institucional positiva.

Esta doble naturaleza, las convierte en actividades híbridas entre las Relaciones
Públicas y la publicidad. Por este carácter, siempre se llevaron a cabo en forma
subsidiara a otras acciones más importantes, teniendo mayor o menor repercusión
comercial, mayor o menor trascendencia social, según las circunstancias y la
oportunidad.

Una de las razones por el cual el patrocinio y mecenazgo gana espacios es por el
recorte del apoyo estatal; en épocas de recesión económica los fondos disponibles
procedentes de todas las fuentes públicas tienden a ser los primeros en evaporarse
ya que no suele considerarse ésta un área esencial de gasto. Si a eso se añade el
cambio de actitud en los quince últimos años respecto a la función del Estado en la
prestación de servicios públicos está claro que el deporte y las artes no pueden
basar su existencia en el apoyo estatal.

Por otra parte, las empresas como agentes sociales tienen exigencias. Son
percibidos como los productores de riqueza en una sociedad, razón por la que los
ciudadanos les empiezan a demandar que cumplan con su papel de benefactores:

El patrocinio, según el español Justo Villafañe, debe ser entendido, más que como
un instrumento de marketing, como una vía complementaria para conseguir una
Imagen Positiva de la compañía desde una nueva ética empresarial en función de
la cual, y resumido de manera muy esquemática, aquélla debe devolver a la
sociedad una parte de lo que ésta le ha dado; es decir, la empresa actualmente
 115

debe asumir su rol social, llegando incluso a relevar al Estado en su secular

obligación de ocuparse de ciertas obligaciones con la colectividad.

Es necesario distinguir claramente entre donación, mecenazgo y patrocinio, dado

que a pesar de que habitualmente se utilizan en forma indistinta, difieren por su
naturaleza y por los objetivos que persiguen.

Para comprender sus diferencias, puede ser útil analizar la historia de estos
términos. Mecenazgo toma su raíz del nombre de Mecenas, un noble romano
consejero de Augusto (69-8 a.C.) que protegió a poetas y a artistas. Esta práctica
fue muy extendida en Europa, en donde la nobleza durante muchos siglos dio
amparo y sostén a pintores y escritores que formaban parte de la corte. Más tardía
es la aparición de la palabra donación (del latín donare, dar), que comienza a usarse
en el siglo XIII para hacer referencia a las contribuciones para los pobres y
desamparados (no debe olvidarse que dentro del cristianismo, la caridad tiene un
fuerte carácter religioso). Hacia 1570 aparece el término patrocinio, derivado del
latín patronus, haciendo referencia a la protección o el patronato que se le daba a
una persona o a una institución. En inglés, las dos primeras actividades se
relacionan con el concepto philantropy, y el patrocinio es equivalente a sponsoring.

Cada actividad tiene características distintivas, que al margen de cuestiones

terminológicas, tienen que ver con los objetivos de la acción y el campo en el que
se desarrollan.

Con respecto a los móviles, podría decirse que el donante tiene motivaciones de
tipo moral o religioso, en cambio el mecenas lo hace por su personal interés en la
actividad que sostiene (música, arte, etc.). En ambos casos, la acción puede ser
absolutamente privada o no, pero en el caso de ser difundida obtiene un
reconocimiento social y siempre representa un ejemplo o modelo a seguir (por
ejemplo, las grandes campañas solidarias de recolección de fondos para
damnificados cobran impulso cuando se las difunde, porque actúa como motivador
para otras personas). El patrocinio requiere, por definición, difusión pública, pero
ésta apunta a lograr una identificación con el nombre que suscribe el auspicio.

Cuando esta afinidad se centra en un deportista especialmente popular o

carismático, el patrocinio toma la forma de endoso. Nike es una empresa que ha
sabido aprovechar al máximo los beneficios de acuerdos con deportistas, para
ganar participación de mercado en deportes que dominaban sus competidores:
Michael Jordan le permitió convertirse en líder para calzado de basquetbol; con
André Agassi, introdujo indumentaria de tenis no tradicional; y el joven golfista
“Tiger” Woods, presentó la marca en un deporte muy tradicional y selecto. Los
buenos resultados que los acuerdos de endoso traen a la empresa se explican por
el fuerte vínculo emocional que se crea entre el espectador y el personaje, que se
transmite a la marca que los relaciona.

Como se aprecia, la estrategia de patrocinio permite una difusión masiva por

canales no tradicionales, y con una relación costo/beneficio óptima, dado que no
sólo la empresa se ve favorecida con la asociación a una actividad de
esparcimiento, sino que consigue una difusión masiva residual muy importante.
Esto se observa especialmente en los casos de patrocinio de equipos de fútbol, que
tienen un gran espacio en los medios y son de gran interés para una amplia
audiencia.

Reporte de sustentabilidad:
 116

El reporte de sustentabilidad es un documento informativo a través del cual las

empresas comunican su desempeño en tres aspectos fundamentales (ambiental,
social y financiero) de forma puntual y objetiva, abarcando un periodo específico.

Cada uno de los elementos de dicho documento debe ser verificable y comparable
con el proceso evolutivo de la empresa y el de sus pares, por lo que se convierte
en una herramienta estratégica que ayuda a la empresa a medir su desempeño y
facilita el proceso de mejora continua.
Una empresa decide publicar un Informe de Sustentabilidad por varias razones,
porque sus accionistas le piden mayor transparencia sobre sus impactos no sólo
económicos sino también sociales y ambientales, porque sus competidores lo
hacen, se lo requiere su casa matriz, etc. El gran reto es asegurar que este ejercicio
no se vuelva un centro de costos.

Aunque el formato GRI es el más común, existen muchas metodologías y

estándares desarrollados por organizaciones internacionales que, si bien no son
obligatorias, funcionan como guía para reportar de forma balanceada el desarrollo
de la sustentabilidad en la empresa a partir de los tres ejes mencionados con
anterioridad. Algunas de ellas son:

GRI: Los informes de sustentabilidad con base en GRI, se centran en los

Indicadores de Desempeño definidos por el Marco para la Elaboración de Memorias
de Sostenibilidad definido Global Reporting Initiative, diseñado para ser utilizado
por organizaciones de cualquier en tamaño, sector y localización.

Pacto Mundial: Fue lanzado en septiembre de 2000 y está compuesto por 10

principios sobre protección ambiental, derechos humanos, relaciones laborales y
anticorrupción. Es una iniciativa flexible y voluntaria, respaldada por las Naciones
Unidas. Las empresas que participan en el Pacto Mundial deben comunicar cada
año su progreso a través de un documento denominado CoP (Comunicación sobre
el Progreso), mismo que a veces funciona como reporte de sustentabilidad.

ISO 26000: Es una guía internacional basada 7 materias fundamentales que van
desde la organización interna, hasta el papel de la empresa en el desarrollo de la
comunidad. A diferencia de otras normas ISO, ésta no es certificable.

AA1000: El Institute of Social and Ethical Accountability, desarrolló esta norma para
promover certeza sobre la responsabilidad social de la empresa. Está formada por
documentos orientados a mejorar el desempeño sustentable de las organizaciones,
basándose en el diálogo con los stakeholders.

OCDE: La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos publica

una serie de recomendaciones, hechas a empresas multinacionales por los
gobiernos de países que la conforman, a manera de principios voluntarios para
operar dentro de su territorio

Algunas ideas para desarrollar los Informes de RSE:

• Identificar las Partes Interesadas a quienes va dirigido el Reporte de

Sustentabilidad así como sus expectativas. Si bien consideramos este paso
como estratégicamente necesario, el GRI (Global Reporting Initiative) ya
integró el Estudio de Materialidad como obligatorio en su metodología G4.
• Seleccionar la información a comunicar con base en los públicos “target”
• Contar con procesos de recaudación de información tecnológicamente
avanzados para una mayor eficiencia y eficacia.
 117

• Desarrollar contenidos entendibles y atractivos para los diferentes grupos de

interés
• Buscar la forma más sencilla, didáctica y transparente de comunicar sobre
el desempeño económico, social y ambiental de la empresa
• Encontrar un hilo conductor original para el Reporte
• Sin copiar y pegar los textos que ustedes nos proporcionan
• Contar con una estrategia de comunicación para su Informe de
Responsabilidad Social desde el inicio del proyecto.
• Seleccionar el mejor referente: nunca perdemos de vista el Por qué se
decidió publicar un informe y cuáles son los recursos disponibles. Por lo que
no damos por hecho que un reporte de sustentabilidad tiene que hacerse
con base en la metodología GRI: evaluamos qué referente resulta pertinente
para su empresa en particular.

Más herramientas
• Padrinazgo (Apoyo sistemático a emprendimientos culturales o científicos)
• Recaudación de fondos (Técnica para elaboración de propuestas y
convocatoria a terceros para financiar emprendimientos)

Herramientas del Community manager

La tarea de crear contenidos para la web y para redes sociales, gestionar

comunidades y realizar mediciones de los resultados del trabajo requiere de una
serie de herramientas. En la web, hay una extensa gama de herramientas y
aplicaciones que ayudan en la gestión de comunidades. Para ello, es necesario
familiarizarse con ellas, estar al tanto de las últimas novedades, probar y comparar
nuevas constantemente. A continuación, detallaremos algunas de las herramientas
básicas para gestionar la comunicación digital en las organizaciones.

Blogs
Según el comunicador Manuel Tapia, “los blogs son espacios gratuitos en Internet
para la escritura de particulares, cuyas actualizaciones quedan plasmadas de
forma cronológica como si de un diario se tratar

Los Blogs obligaron a los medios a cambiar su forma de hablar en Internet, ya que
son medios más frescos en su lenguaje, más directos y cada vez hablan de cosas
más cotidianas e instantáneas. Abrieron la participación ciudadana y en la
actualidad los bloggers pasan a ser contratados por los medios convencionales.

Técnicamente, los blogs son una herramienta informática que permite una
escritura y una publicación sencilla y rápida, siguiendo un determinado orden
cronológico. La principal ventaja con la que cuentan los blogs reside en que no
requieren ningún tipo de conocimiento de programación, y permiten tantas
actualizaciones como se quiera. Por esta razón, una definición más general de lo
que es un blog se podría dar con las siguientes características:

• Presentación de contenidos cronológicamente

• Carácter informal
• Actualización periódica
• Fáciles de usar

“Según los estudios de la central de medios Ignis, existen en el mundo unos cien
millones de blogs, de los cuales 350.000 son argentinos. El 45% de los bloggers
locales tienen entre 12 y 19 años y el 36% pertenece al segmento que va de los
20 a los 35. Además, son referentes de sus amigos y conocidos en materia
 118

tecnológica, consumen más medios online (diarios y radios) que el resto de los
internautas y tienen una vida social activa. Sus intereses incluyen la música, las
artes y los deportes.

Redes Sociales

Las redes sociales son sitios que permiten exhibir información personal a un grupo
de amigos. Los amigos pueden ver y aportar al contenido de cada amigo (agregar
comentarios a fotos, opinar sobre una nota, etc.) y así no perder contacto y
expandir amistades con más gente.
Las redes sociales más importantes en la actualidad son:
Facebook: Red más informal que profesional, y centrada en Canadá, EEUU y el
Reino Unido.

Empezó como libro de egresados. En Argentina, se pasó de menos de 100.000

usuarios al comienzo de 2008 a casi 2 millones de usuarios hoy en día.

My Space: Es la red con más usuarios en todo el mundo (más de 200 millones),
en los últimos tiempos hicieron foco en músicos y grupos musicales.
Linkedin: Considerada como la red de los profesionales, tuvo un notable
crecimiento durante el último año. Netamente profesional, nacida en EEUU y
expandida lentamente a América y Europa. Agencias, ejecutivos, clientes y
periodistas intercambian información a través de
You Tube, el rey del video
YouTube es un sitio Web que permite a los usuarios subir, bajar, ver y compartir
vídeos. Como la mayoría de los sitios exitosos de la Web 2.0 su historia es de
color: Todo empezó con una fiesta de Chad Hurley y Steve Chen, hoy los
multimillonarios dueños de la página. En febrero de 2005 quisieron mandarles el
video de la fiesta a sus amigos, pero era demasiado largo para enviarlo por correo
electrónico. De su frustración surgió la idea: un sitio muy grande donde cualquiera
pudiera enviar y ver cualquier vídeo. Aquello fue en 2005; hoy se suben más de
100.000 videos nuevos por día.
Flickr, el álbum de fotos digital, es un sitio Web para compartir imágenes. Puede
usarse como soporte a diferentes comunidades on-line y generalmente es
considerado un ejemplo nuevo de la navegación Web 2.0. Este popular sitio Web
sirve como servidor personal para compartir fotografías personales y su servicio
es mundialmente usado por bloggers como un repositorio fotográfico.
La popularidad en parte se debe a la gran comunidad on-line que accede al
servicio, así como a las herramientas que permiten al autor etiquetar sus fotos y el
explorador de fácil uso. Actualmente, Flickr alberga más de dos mil millones de
imágenes.

Twitter es un servicio de microblogging creado en marzo de 2006 por Jack

Dorsey,
cuando su nombre inicial era Twitter, inspirado en lo que ya era Flickr-el servicio
de fotografías-. Con más de 200 millones de usuarios registrados, generando
65 millones de tweets al día y manejando más de 800.000 peticiones de
23 búsquedas diarias, ha sido apodado como el “SMS de Internet”.

Twitter es un conector, un acelerador de enlaces e información, una gran

conversación que ofreces varios usos para las organizaciones, algunos de ellos
son:
Es un conector en tiempo real de las instituciones con sus públicos.
Es una pantalla que muestra y difunde información sobre productos y servicios.
Un reflejo de los contextos y de las últimas tendencias.
 119

Un facilitador en la construcción de relaciones con pares, personas relevantes,

posibles clientes, etc.

APLICACIONES MÓVILES

Hasta ahora hemos visto redes sociales, que si bien cuentan con aplicaciones
para smartphones, encuentran más desarrollo en su versión para computadoras
de escritorios o portátiles. Sin embargo, en la actualidad, las organizaciones más
importantes cuentan con aplicaciones especialmente diseñadas para su uso en
dispositivos móviles, las cuales permiten disfrutar de todas sus funciones a
cualquier hora y lugar. Algunas de las plataformas móviles más importantes en las
que una organización puede participar se mencionan a continuación.

Foursquare
Foursquare ofrece un servicio de geolocalización web aplicada a las redes
sociales. ¿Cómo es esto? La geolocalización permite localizar un dispositivo fijo o
móvil en una ubicación geográfica, es decir, permite indicar y conocer el lugar
exacto en donde se encuentran los usuarios que utilizan la app. La idea de la
aplicación es que los usuarios compartan con sus contactos y amigos en la red
social el sitio en el que se encuentran en un determinado momento. Para ello,
deben realizar una registración o check-in en el lugar.

Foursquare ofrece el servicio Foursquare for business para pequeños comercios,

grandes cadenas y cualquier otra ubicación física, un conjunto de herramientas
que ayudarán a atraer nuevos visitantes y hacer que regresen.

Instagram
Instagram es una aplicación gratuita para compartir fotos en la que los usuarios
pueden aplicar diferentes efectos gráficos como filtros, marcos y colores retro y
compartirlas luego en redes sociales como Facebook, Twitter, Tumblr y Flickr. La
función característica de la app es que brinda en efecto cuadrado y redondeado
en las puntas de la fotografía muy similar al de las antiguas cámaras Polaroid y
Kodak Instamatic.

Las organizaciones pueden sacar provecho de esta herramienta ya que permite

compartir imágenes con diseños únicos sobre sus productos, servicios o
campañas e integrarlas a otras plataformas sociales.

Pinterest
Pinterest es una red social para compartir, filtrar y organizar imágenes y videos a
partir de la curación digital de contenidos en tableros personales temáticos en los
que se puede organizar y compartir contenidos multimedia. Creada en 2009 y con
más de 11 millones de usuarios en todo el mundo, fue catalogada como uno de
los mejores 50 sitios de internet en el mundo por la revista Time en 2011. Si bien
es utilizada para compartir mayoritariamente fotografías y crear colecciones de
ellas, su objetivo es unir a las personas a través de los objetos.

Podcast, la radio en la Web

El podcasting consiste en la creación de archivos de sonido (generalmente en
formato Mp3 o AAC) y de video y su distribución mediante un sistema que permita
usar un programa que lo descarga de Internet para que el usuario lo escuche en el
momento que quiera, generalmente en un reproductor portátil.

Un podcast se asemeja a una suscripción a un blog hablado en la que recibimos

los programas a través de Internet. También una ventaja del podcast es la
 120

posibilidad de escuchar en lugares sin cobertura. Hoy muchos programas de radio

tienen su versión Podcast (Tecnozona) y también existen muchas emisiones que
se realizan sólo por Podcast (Eblog radio).

Estos archivos se pueden escuchar o ver desde la página Web en la que han sido
colocados, pero también existen páginas que permiten compartirlos como
Podango y Evoca.

Herramientas de gestión

Calendario
Es fundamental que calendaricemos nuestro trabajo de manera de no olvidar
compromisos y/o fechas importantes. La calendarización de tareas permite
diagramar los contenidos a publicar, asistir a eventos, recordar la entrega de
reportes especiales y administrar la agenda. Por lo tanto, definir un cronograma de
publicaciones permite organizar los contenidos y contar con trabajo adelantado.

¿Cuáles son las aplicaciones web que facilitan la calendarización?

44 • Google Calendar: Es el calendario online gratuito de Google que permite
manipular los eventos importantes del usuario desde una sola aplicación,
compartir eventos o suscribirse a los calendarios de otras personas.

Lectores de FEED
Los lectores de FEED constituyen la fuente de información e inspiración de todo
CM ya que permiten subscribirnos a los sitios y blogs que debemos leer
habitualmente para estar actualizados constantemente con las últimas novedades
en social media. “Una fuente web o canal web (en inglés web feed) es un medio
de redifusión de contenido web. Se utiliza para suministrar información actualizada
frecuentemente a sus suscriptores. En su jerga, cuando una página web
"redifunde" su contenido mediante una fuente web, los internautas pueden
"suscribirse" a ella para estar informados de sus novedades.

Los lectores de FEED más populares son:

Google Reader : es el más popular y nos permite organizar nuestros sitios y blogs
favoritos en carpetas ya que revisa constantemente los sitios de interés en busca
de contenido nuevo y nos mantiene actualizado continuamente.

Netvibes
Reader para iPhone
Google Reader
Pulse para Android
Banco de Imágenes

Al momento de escribir una nota o actualizar un estado en Facebook o Twitter en

el que se deba
acompañar con una imagen, es muy importante tener en cuenta que muchas de
las imágenes y fotografías disponibles en la web están protegidas por las leyes de
autor y propiedad intelectual. Por lo tanto, no son de libre uso ya que responden a
leyes que las protegen. En este sentido, para evitar problemas legales a la
organización, cuando necesitemos utilizar imágenes es conveniente recurrir a
aquellos sitios que son de libre uso y conocer más sobre licencias como creative
commons.

Los bancos de imágenes más populares son:

 121

SXC
Wikimedia Commons
Every Stock Photo
Fotolibre.net , Freephoto o Public
Domain Pictures .
Alertas de Mención

Las alertas de mención son aplicaciones web ideales para los CMs ya que nos
permiten conocer la reputación online de la organización para la cual gestionamos
las redes. Es decir, permiten conocer qué se dice de la marca u organización,
quiénes lo dicen, cómo lo dicen y dónde lo dicen.
Las alertas de mención más populares y gratuitas son:
Google Alerts
Social Mention
Twitter Search
Topsy.com

Administradores de múltiples perfiles en redes sociales

La tarea de gestionar las redes sociales para una organización implica tener
presencia en diferentes plataformas con distintos perfiles. De esta forma,
administrar cuentas de Twitter, Facebook o Linkedin se tornaría tedioso si no
contáramos con una aplicación o servicio que permita administrar múltiples
perfiles desde una misma herramienta, sin la necesidad de cerrar sesión o
cambiar de navegador.
¿Cuáles utilizar?
Hootsuite
Cotweet
Tweet Deck
Herramientas para el trabajo en equipo y a distancia
Algunas de estas plataformas son:
Basecamp
GoogleDocs
Yammer
Skype
Dropbox
Herramientas analíticas
Facebook Insights
Twitter Counter
Google Analytics

Más herramientas
• Agenda building (Herramientas para la definición de temas de discusión
instaladas por las empresas en los medios de comunicación, cámaras y
públicos de interés)
• Agenda Surfing (Herramienta que permite, mediante el monitoreo, insertar
en los medios una agenda propia)
• Auditoria de Imagen (Relevamiento de percepciones y expectativas de los
públicos de interés)
• Auditoria de identidad (Relevamiento en los públicos de la organización
sobre lo que la empresa hace y dice que hace, sobre lo que la empresa es
y dice que es)
• Auditoria de Comunicación (Relevamiento de las herramientas, canales y
soportes de comunicación utilizados en las 4 dimensiones de la
organización: ambiental, visual, organizacional y relacional)
 122

• Arquitectura de la información (Análisis y desarrollo de la estructura de la

información)
• Propaganda (difusión de ideas –campañas electorales-)
• StoryBoard (Guion que desarrolla argumentos con texto e imágenes)
• Web corporativa
• Web log (Blogs)
• Wikis (páginas webs abiertas a todo tipo de usuario que son creados y
modificados de forma cooperativa)

Comunicación Visual.

La Comunicación Visual comprende al conjunto de técnicas de construcción de la

identidad visual de una organización y de sus productos a partir de la integración
sistémica entre distintas disciplinas proyectuales (el Diseño Gráfico, Diseño
Industrial, Diseño de Packaging; Diseño de Interiores, entre otras) y la publicidad
en la comunicación para la generación de activos intangibles de alto valor agregado.
Esta práctica se corresponde con la voluntad de acompañar visualmente el
desarrollo íntegro de la Organización y como tal implica mucho más que la simple
aplicación de un saber teórico acerca de la imagen.

La Comunicación Visual se ha convertido en una auténtica disciplina que busca

conciliar formas, colores, tipografías y el diseño de los espacios con la personalidad
organizacional, por un lado, y con la funcionalidad de los soportes utilizados, por el
otro.

La gestión de la Comunicación Visual de una Organización implica una reflexión

estratégica global sobre la Identidad Organizacional que si bien se privilegia aquí
su costado gráfico su efectividad está dada por el alto grado de integración y
coherencia de la Imagen Interna, la Externa, de Producto, Institucional, entre otras,
de lo cual depende la eficacia de la Comunicación.

Toda Intervención en la Comunicación Visual debería tener una serie de objetivos

precisos a lograr. Entre ellos:
• Lograr un alto grado de visibilidad y transmitir con facilidad el concepto
deseado (comprensibilidad);
• Generar un producto de gran calidad estética, pero manteniendo la
funcionalidad, sobre todo si estamos hablando del diseño de los
ambientes físicos, del mobiliario, del diseño industrial o del packaging.
• Trabajar fuertemente la dimensión temporal (duración y vigencia) ya que
la construcción de una identidad visual no es una actividad comunicativa
que se haga todos los días, implica una inversión importante para la
Organización, si los cambios son muy frecuentes pueden resultar
sorprendentes y hasta desestabilizadores tanto para el público externo
como para el público interno lo que puede afectar y/o perjudicar, a su
vez, el reconocimiento de marca.

Dentro de los Productos Tipo se encuentran: Soportes Visuales Impresos y

Digitales, Packaging, Entorno y Mobiliario, Logotipos, Instalaciones Efímeras,
Identificación en Vehículos, Documentos Impresos, Documentos Multimedia,
Vestuario, Puntos de Venta, etc.

Generalmente, las Organizaciones no contemplan dentro de sus organigramas

alguna función específica dedicada a la Comunicación Visual.
 123

Esta carencia muchas veces resulta en una dispersión de responsabilidades que

derivan en redundancias entre los diferentes servicios contratados por cada
departamento y, por lo tanto, en un deficiente aprovechamiento de los recursos.

Optimizar esta cuestión requiere del compromiso organizacional a la hora de definir

a los responsables de la Comunicación Visual para que éstos se encarguen en
gestionar las relaciones entre los departamentos y con prestatarios externos a la
hora de definir una intervención en la identidad visual de la Organización.

Más herramientas
• Auditoria de identidad (Relevamiento en los públicos de la organización
sobre lo que la empresa hace y dice que hace, sobre lo que la empresa es
y dice que es)
• Auditoria del diseño visual (Relevamiento de los soportes de identidad
visual)
• Arquitectura de la información (Análisis y desarrollo de la estructura de la
información)
• Análisis FODA (Técnica para analizar fortalezas y oportunidades,
amenazas y debilidades)
• Afiches (Soportes gráficos)
• Exposiciones
• Folletos
• Fototeca
• StoryBoard (Guion que desarrolla argumentos con texto e imágenes)
• Videoteca

Manuales

Los manuales o protocolos de acción son documentos claves para la gestión de la

comunicación en las organizaciones. Son guías que sirven para ordenar los
procedimientos, delinear responsabilidades y recordar caminos.

Los manuales indican procedimientos detallados que se deben seguir al realizar un

conjunto de tareas, un proceso de fabricación de un producto, etc. En este contexto,
el desarrollo de Manuales, desde el punto de vista metodológico se encuentra
directamente asociada con concepto de Algoritmo: Secuencia ordenada de
operaciones elementales extraídas de un repertorio finito de operaciones
ejecutables.

Cuando se deba realizar uno desde una perspectiva comunicacional resultará

conveniente:

• Visualizar el proceso completo que se desea normativizar.

• Analizar y distinguir entre las distintas alternativas, contextos, contingencias y
situaciones posibles y probables que se puedan suscitar.
• Dibujar el Diagrama de Flujo del Proceso mencionado.
• Traducir/ Redactar los distintos momentos estimados para el proceso a
normar en oraciones breves y claras.

• Realizar pruebas de campo del primer borrador del manual vía role playing, u
otras técnicas de simulación participativas, con miembros representativos de
los distintos niveles de la Organización-Objetivo.
 124

• Redactar la Versión Final, con las necesarias aperturas para futuros cambios
o innovaciones.

• Presentar una Versión Impresa (Diseñada con su respectiva Carátula, Índice,

Capítulos, etc) a la Alta Dirección de la Organización-Objetivo.

Cuando el circuito informativo se encuentra bloqueado, es decir con ausencias

sustanciales de intercambio, poca claridad en lo que quiere enunciarse, desorden
por exceso o falta de canales que hacen posible su recorrido, los resultados suelen
ser irreversibles.

Dentro del área de las Relaciones Públicas podemos encontrarnos con Manuales o
protocolos de Crisis, de ética, de issues Mangement, de Monitoreo, etc.

Como ejemplo desarrollaremos algunas pautas a tener en cuenta para el desarrollo

de un manual de crisis.

¿Qué es un Manual de Crisis?

Es la hoja de ruta clave para la gestión de la comunicación con metodología, rigor

y profesionalidad, ya que contiene las indicaciones necesarias y procedimientos
recomendados a seguir a la hora de enfrentarse a situaciones problemáticas,
llamadas ‘de crisis’.

Lo habitual es que las crisis aparezcan sin previo aviso y con escaso margen de
maniobra para actuar, por lo que más vale contar con la gran ventaja de disponer
de una guía.

¿Qué contiene y para qué sirve un documento de estas características?

Trabajar un Manual de Crisis se hace con la dirección general de la compañía junto

con la dirección de comunicación y marketing e implica una reflexión profunda de
los temas delicados de la empresa/organización. Viene a ser como una confesión
del equipo de dirección que participa con los consultores de comunicación. Hay que
saber los puntos más débiles de la organización para estar preparados y eso, la
mayoría de las veces, por experiencia, suele ser complicado de admitir.

¿Cómo se hace un manual de estas características? Un aspecto importante es

obtener la información relevante necesaria manteniendo diferentes entrevistas
previas con el equipo directivo (de manera grupal e individual) para recopilarla
desde un análisis riguroso y profesional de los aspectos más sensibles que pueden
afectar al negocio, a su imagen, la reputación o a su cuenta de resultados y teniendo
en cuenta a la empresa, a sus trabajadores, al sector y a sus públicos.

Las VENTAJAS de poseer un Manual de Crisis son múltiples y básicamente

agrupadas en estas dos áreas:

ESTRATÉGICA: La organización está preparada frente a imprevistos/situaciones

que le afecten. Nunca hay que perder de vista la doble vertiente que siempre lleva
pareja una crisis: la crisis en sí y cómo se gestiona esta (algo de lo que ya hablé en
este post):
 125

Se invierte tiempo en pensar y sistematizar cómo proceder ante esas situaciones

no deseadas (tanto peligros reales como potenciales) y se facilita, por tanto, el
hacerlo con rapidez, con conocimiento y con responsabilidad.

⁻ Se facilita la gestión de la incertidumbre.

⁻ Se establece un sistema de alertas específico.
⁻ Se predispone hacia un control de la información.

COMUNICATIVA: La organización mejora globalmente su comunicación en todos

los niveles:

Se trasladan unos conocimientos básicos sobre qué es la comunicación en

situaciones de crisis a personas del equipo directivo que son claves en su resolución
y que de normal no están familiarizados con ello.

⁻ Mejoran los canales de comunicación externos e internos.

⁻ Mejora la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de dirección
y entre los diferentes departamentos.
⁻ Mejora la coordinación de los procesos/acciones que sea necesario llevar a
cabo. Nunca hay que perder de vista que da igual el tema que se trate, en
una estrategia de crisis siempre la comunicación es la mejor y más valiosa
herramienta para despejar dudas y aclarar lo que proceda.

Características de un Manual de Crisis

CONFIDENCIALIDAD: Es un documento confidencial y de uso exclusivo para las

personas asignadas con acceso a su contenido. Hay partes que son de uso privado
para el equipo directivo, y algo de su contenido se comparte con otras personas de
la organización para que estén al tanto (como puede ser el Departamento de
Atención al Cliente; quienes gestionan la centralita telefónica…). El Manual de Crisis
es una norma de uso, y como tal, está aprobada por la dirección para llegado el
caso ponerse en marcha.

UTILIDAD: Es un documento práctico, ante todo debe ser muy útil y presentado con
claridad para ser entendido. No es teórico ni para estar olvidado en un cajón o
almacenado en el ordenador. Es una herramienta que debe ser de utilidad en la
toma de decisiones y llegado el caso, cuando así lo decida el Comité de Crisis, para
su aplicación inmediata. Por ello, también es muy importante que esté actualizado.

ÚNICO: Cada manual es único e intransferible a otra empresa, ya que se realiza

teniendo en cuenta la cultura y valores corporativos de esta y su idiosincrasia. Un
manual no es un documento ‘corta y pega’, en todo caso eso sería un nefasto
manual.

RIESGOS: Deber recoger todos los escenarios posibles y previsibles de conflicto y

su clasificación por tipología y grado de importancia. Hay que tener presente que lo
que puede ser considerado grave por la empresa puede no serlo para, por ejemplo,
la opinión pública o resto de los públicos, y viceversa.

METODOLOGÍA: Recoge el método: lo qué se debe de hacer, los protocolos de

actuación, comunicación e información y las estrategias más adecuadas a seguir
en función de los escenarios y supuestos de riesgos según su clasificación e
importancia.

Índice.
 126

Temas de Detección
Los sistemas de detección y alertas / monitorización de un control de escucha
Cómo se activan dichos sistemas y las primeras medidas
La definición de los tipos de situaciones más comunes susceptibles de convertirse
en crisis (reales y potenciales)
La definición de los niveles de importancia de las crisis en función de su gravedad
y de su repercusión pública
La definición de los potenciales escenarios previsibles
Temas de Gestión y Planificación Estratégica
Establecimiento del Comité de Crisis, quién lo compone y su función
Asignación de portavoces (internos y externos)
Asignación de asesores externos
Definir todos los públicos externos e internos
Fijar los objetivos de comunicación de crisis
Plan de avisos de emergencia
Protocolo de los niveles de actuación (especificar según situación y nivel de alerta
qué se va a hacer desde el ámbito de gestión de la comunicación)
Temas de Logística
Modo de transmisión a nivel interno de la información
Modo de transmitir la información a medios, autoridades, empleados, afectados,
etc.
Ubicación y características de la sala de crisis física y materiales necesarios
Sala de crisis Online: Espacio de trabajo y para compartir documentos
Guía rápida de cómo intervenir ante una alerta
Temas de Contenidos
Mensajes claves
Argumentarios
Listados actualizados de medios y prescriptores
Listados de contactos institucionales, sectoriales, profesionales
Hojas de riesgos
Modelos de Nota de Prensa
Modelos de Carta Informativa a autoridades e instituciones
Modelo de Comunicado Interno a empleados
Modelo de respuesta en canales y perfiles online (Twitter, Facebook, YouTube,
página web, blog, etc.).
Ficha para centralita/recepción
Guía para atención telefónica de los medios
Batería de Preguntas y Respuestas (Q&A)

Manual de Identidad.
¿Qué es?
Si bien muchos diseñadores manifiestan que el manual de identidad corporativa
solo se refiere a lo visual, este manifiesta en un todo la gestión de lo visual y de lo
normativo. El manual, entonces, es la hoja de ruta clave para la gestión de la
comunicación con metodología, rigor y profesionalidad, ya que contiene las
indicaciones necesarias y procedimientos recomendados a seguir a la hora de
enfrentarse a la gestión de los recursos identitarios de la organización.

Lo habitual es que la identidad se establezca en el proceso de fundación de la

organización, donde se afirman los pilares de qué es la organización, qué hace y
cómo lo hace, manifestando así su misión, su visión, sus valores y los elementos
visuales constitutivos como los colores, mobiliarios, vestimenta y aquellos de diseño
marcario, como el logotipo.
 127

Contar con una guía que acompañe la implementación de las variables visuales y
los rasgos de comportamiento, filosóficos y de actuación es imprescindible para la
coherencia comunicativa.

El manual muestra cómo es tu logotipo, cuáles son tus colores corporativos, qué
tipografías se deben utilizar… En definitiva, todas aquellas cosas que componen el
aspecto visual de tu marca. Y también define tu filosofía, tus valores, tu misión, tu
visión y en definitiva todo aquello que fundamenta tu forma de ser.

¿Por qué es importante tener un manual?

Un negocio genera piezas de comunicación constantemente. Incluso los pequeños

negocios necesitan relacionarse de manera visual con frecuencia: banners,
imágenes para Facebook, invitaciones a eventos, folletos… Y de manera personal,
en la cual se expresa como es. Tal como lo hace un individuo.

Los elementos e información de los manuales

Normativos

1/NOMBRE DE LA EMPRESA.
Es su Marca, su esencia.

2/ORGANIGRAMA
Es la forma en que está organizada la organización.

3/VISIÓN
Es la expresión escrita de dónde quiere llegar la organización con su trabajo.

4/ MISiÓN
Es lo que la organización hace.

5/VALORES
Es la posición ética y moral que la organización tiene para su conducta

6/CULTURA

Es cómo hace las cosas la organización. Está asociado al comportamiento que tiene
la organización tanto entre las personas que la componen, como en el modo de
hacer el trabajo.

Visuales.

1/ EL LOGOTIPO Y SUS VARIANTES

Este apartado debe incluir el logotipo aplicado sobre fondo blanco y sobre fondo
negro. De esta manera muestras qué variante del logotipo debe utilizarse cuando
el fondo es claro y cuando el fondo es oscuro.

Si tu logotipo tiene versiones reducidas o está compuesto por un icono, debes hacer
lo mismo también con esas variantes. Además, debes especificar cuándo se
pueden utilizar esas versiones.

2/ LOS COLORES CORPORATIVOS

 128

Debe incluir una muestra de los colores corporativos y sus referencias

correspondientes para material impreso y pantalla.

3/ LAS TIPOGRAFÍAS

Las tipografías suelen mostrarse poniendo todos los caracteres que la forman. Es
decir, las letras de la A a la Z y los números del 0 al 9.

Lo normal es tener dos tipografías, una para titulares y otra para cuerpos de texto.
Aunque no es raro que una marca utilice una sola familia tipográfica. En ese caso,
jugaríamos con los diferentes grosores.

4/ PATRONES, ICONOS Y OTROS ELEMENTOS GRÁFICOS

Esto ya depende de cada caso, pero es bastante habitual que una marca tenga uno
o varios de estos elementos:

Patrón – Imagen que se utiliza como recurso visual para crear fondos.
Set de iconos – Un conjunto de iconos para expresar diferentes ideas
relacionadas con la marca.
Fotografías – Ejemplos de fotografías que encajan con el tono de la marca.

5/ DISEÑO DE UNIFORMES
Se trata de identificar la empresa con la vestimenta de los empleados.

EXTRAS OPCIONALES
Aplicaciones – Ejemplos de cómo se aplican el logotipo, la tipografía y los colores
en diferentes situaciones. Es muy habitual incluir diseños de la papelería: tarjetas
de visita, carpetas, sobres, papel de carta… Pero también podemos encontrar
aplicaciones más específicas como camisetas, etiquetas o regalos promocionales.

Usos incorrectos – Se trata de indicar de cómo no deben aplicarse los elementos

gráficos de la marca.

Moodboard –imágenes inspiradores que expresen el origen visual de tu marca.

A los efectos resumir el listado de herramientas del Relacionista Público.

• Agenda de periodistas (listado de periodistas y ejecutivos de medios de

comunicación)
• Agenda de medios (listado de medios de comunicación)
• Agenda Setting (herramienta para definición de temas de discusión
instaladas por los medios de comunicación)
• Agenda building (Herramientas para la definición de temas de discusión
instaladas por las empresas en los medios de comunicación, cámaras y
públicos de interés)
• Agenda Cutting (Herramienta que permite visualizar la desaparición de un
tema de interés de la agenda de los medios)
• Agenda Surfing (Herramienta que permite, mediante el monitoreo, insertar
en los medios una agenda propia)
• Advertorial (Espacio pago en los medios que integra la publicidad con la
editorial)
 129

• Auditoria de Imagen (Relevamietno de percepciones y expectativas de los

públicos de interés)
• Auditoria de clima interno (Relevamiento de precepciones y expectativas
de los públicos internos de la organización)
• Auditoria de identidad (Relevamiento en los públicos de la organización
sobre lo que la empresa hace y dice que hace, sobre lo que la empresa es
y dice que es)
• Auditoria de cultura organizacional (Relevamiento sobre las variables que
determinan qué hace la empresa y cómo lo hace)
• Auditoria de Comunicación (Relevamiento de las herramientas, canales y
soportes de comunicación utilizados en las 4 dimensiones de la
organización: ambiental, visual, organizacional y relacional)
• Auditoria del diseño visual (Relevamiento de los soportes de identidad
visual)
• Arquitectura de la información (Análisis y desarrollo de la estructura de la
información)
• Análisis de discurso (Técnica en relación a los procedimientos retóricos, la
indagación de las estructuras narrativas, la ideología y la cultura)
• Análisis de contenido (técnica de investigación que pretende ser objetiva,
sistemática y cuantitativa en el estudio del contenido manifiesto de la
comunicación)
• Acciones con la comunidad (Actividades que realiza la organización con
los públicos de las comunidades dónde tiene injerencia)
• Análisis FODA (Técnica para analizar fortalezas y oportunidades,
amenazas y debilidades)
• Acontecimientos (Eventos como congresos, convenciones, seminarios,
conferencias, jornadas, foros, coloquio, workshop, simposio, panel,
recepción, comida, desayuno, cena, inauguración, lanzamiento de
producto, aniversario, feria, exposición, homenaje)
• Afiches (Soportes gráficos)
• Benchmarking (Relevamiento de cómo hacen las demás organizaciones lo
que pretendo hacer)
• Brief
• Boletín informativo (publicación de noticias)
• Buzón de sugerencias (Sistema para recolectar ideas, propuestas, quejas
o reclamos)
• Capacitación (Encuentros para el desarrollo de mejoras en las tareas
laborales, formación de empleados)
• Carpeta de Prensa (Material de la organización para los periodistas)
• Carpeta institucional (Material con información sobre la organización –
Quien es, qué hace, cómo lo hace)
• Carta abierta (Escrito dirigido a los grupos de interés)
• Carteleras (Disposición de espacios para ubicar información de interés
para el público interno)
• Ceremonial (Desarrollo de cualquier acto de acuerdo a las formalidades
que determina el protocolo)
• Centro de informe (Espacios de atención telefónica, online o personal)
• Clipping (Recortes de noticias)
• Comunicado de prensa (Escrito, fotografía y/o video para medios de
comunicación)
• Conferencia de prensa (Convocatoria a representantes de medios de
comunicación para el desarrollo de temas)
 130

• Almuerzos (encuentros con: Directivos de medios de comunicación,

periodistas, empleados, directivos de empresas, etc)
• Código de ética ( documento institucional que determina el
comportamiento)
• Concurso
• Donaciones
• Entrevista periodística
• Entrenamiento de voceros (Desarrollo de habilidades y capacidades para
la expresión frente a los medios de comunicación)
• Editorial (Exposición de una opinión sobre un tema de interés con peso
institucional)
• Entrevistas
• Exposiciones
• Folletos
• Fototeca
• Grupo de enfoque
• House Organ (Periódico o revista con información institucional de interés
para el público interno)
• Insert (Hoja de información asociada a otro canal o documento
institucional)
• Inducción de personal (Técnica para dar conocimiento sobre la
organización y sus tareas a un nuevo integrante)
• Intranet
• Manual de identidad (Protocolo que contiene los lineamientos y
recomendaciones principales para el desarrollo de la imagen y los soportes
institucionales)
• Manual de Crisis (Protocolo que contiene los lineamientos y
recomendaciones principales para actuar comunicacionalmente ante una
crisis)
• Manual de comunicación interna (Protocolo que contiene los lineamientos y
recomendaciones para establecer canales, soportes y discursos internos)
• Mecenazgo (apoyo altruista a las artes y la cultura, en general son aportes
de fondos a personas o instituciones sin fines de lucro)
• Micro televisivo
• Murales
• Movilizaciones populares
• Obsequios
• Oficina de reclamos, atención al cliente
• Open house (actividad de puertas abiertas y diálogo con los
representantes de la organización)
• Patrocinio (sponsorship, aceptando costear en forma parcial integral
eventos no relacionados directamente con las prácticas usuales de la
organización a cambio de ciertos derechos de identificación y difusión)
• Padrinazgo (Apoyo sistemático a emprendimientos culturales o científicos)
• Propaganda (difusión de ideas –campañas electorales-)
• Publicidad (institucional de concepto, prestigio, crisis, financiera, bien
público, de responsabilidad)
• Publireportaje (espacio pago en los medios donde se brinda información
sobre directivos de la organización en formato de entrevista periodística)
• Protocolo (respeto a las normas establecidas oficialmente o constituidas
como tales por tradición)
• Promoción (entrega de muestras gratis, degustación, demostraciones,
desafíos, comparativos)
 131

• Radio interna de circuito cerrado

• Recaudación de fondos (Técnica para elaboración de propuestas y
convocatoria a terceros para financiar emprendimientos)
• Visita a las instalaciones (Recepción de visitantes y recorrida por la
empresa)
• Reporte de prensa (síntesis de noticias más importantes aparecidas en los
medios vinculadas a la organización)
• Reporte anual (Memoria, balance económico y social)
• Reuniones
• Redes sociales (Facebook, instagram, twitter, telegram, etc. Soporte digital
bajo la programación de una app, para relacionarse con diferentes
públicos)
• Ronda de prensa (encuentro de voceros con periodistas)
• Solicitada (espacio pago en los medio de comunicación donde se toma
posición sobre un tema)
• Sondeo de opinión (relevamiento sobre lo que piensan las personas)
• StoryBoard (Guion que desarrolla argumentos con texto e imágenes)
• Teleconferencias
• Video institucional
• Videoconferencias
• Videoteca
• Voceros
• Voluntariado (actividades con causa de bien que realizan empleados
dentro y fuera de la empresa)
• Web corporativa
• Web log (Blogs)
• Wikis (páginas webs abiertas a todo tipo de usuario que son creados y
modificados de forma cooperativa)
AUTOEVALUACIÓN
 132

UNIDAD 7: PUESTA EN PRÁCTICA: PLANIFICACIÓN

Y CAMPAÑAS.

7.1 Planificación y Campañas de Relaciones públicas.

El Plan, el Planeamiento, la Planificación, acepciones de una misma función,

requiere una disposición especial, una verdadera vocación, una sólida
predisposición, por el arte y la técnica, destinados a seleccionar las mejores
alternativas disponibles y los instrumentos idóneos, para establecer un curse de
Acción, propulsado por una cadena de decisiones, coordinadas entre sí, procurando
lograr objetivos concretes y accesibles, fijando encaminamientos apoyados en la
logística, en la estrategia operativa y regulado por un puntual control de gestión.

En realidad, todo Plan tiende a neutralizar la espontánea dispersión de esfuerzos y

recursos y aunque en la práctica los planes difícilmente se cumplen en su totalidad
y en un sentido estricto, esto no puede provocar dudas sobre los beneficios
comprobados en la aplicación racional de cualquier método dotado de los
componentes y recaudos necesarios en el trazado perspectivo hacia metas fijadas
en un futuro desconocido hacia el cual se transitará sistemáticamente.

En este sentido, se deberá contar con la debida prognosis, las presunciones sobre
las condiciones operables e hipótesis críticas que podrán enfrentarse en el
desarrollo del Plan y sobre la situación aparente que el proceso de cambia natural
produzca en los diversos ordenes modificando sustancialmente las variables
previstas y determinando eventuales reajustes en las sucesivas fases de esta
función, sin que por ello varíe el sistema.

De qué hablamos

Planificación: procedimientos – Racionalización- organización – Acción.

Comunicación: articulación – relación – homogenización – códigos.

Que es planificar y que no

Sí No

•Organizar •Improvisar
•Ordenar •Inconstancia
•Coordinar •Imitación
•Prever •In autenticidad

Para Qué

Reducir Incertidumbre: Conocimiento de la realidad sobre la cual se va actuar

 133

Para alcanzar objetivos: Incide en el curso de ciertos acontecimientos con el fin

de que se cambie una situación inicial. Por otra llamada situación objetivo
Para no derrochar recursos: Siente las bases para una toma racional de
decisiones que se traducen en una serie de actividades que procuran alcanzar
determinadas metas y objetivo
Futuro: Siempre se mira hacia el futuro.

Así como se conocen diversas definiciones sobre el Planeamiento, también hay

variados métodos y fórmulas para su instrumentación práctica, aspecto que en la
actualidad es buena medida confiado a los programas informáticos, con lo cual se
abrevian y se aceleran las sucesivas fases en cualquier sistema que se desarrolle.

En primer término, es conveniente definir que es el Planeamiento y cuáles son sus

alcances técnicos y entre las numerosas versiones, conviene mencionar la versión
expuesta por el especialista estadounidense Dr Aibert Waterston, que expresa:

"Es la manera organizada, consciente y continua, para seleccionar las mejores

alternativas y los medies disponibles para lograr determinados objetos o metas
específicas".
Desde otro enfoque podemos decir que un plan es:

“La determinación de cursos de acción tendientes en alcanzar los propósitos

previstos en una acción, sobre la base de políticas establecidas y en un tiempo
definido”.

Para el contexto de las Relaciones Públicas, vale aclarar que el hecho de que una
organización cuente con procedimientos propios para planificar la actividad general;
sectorialmente se pueden aplicar distintas modalidades o sistemas para planificar
su respectiva gestión, siempre que los mismos no colisionen con el Plan Global y
sobre todo se respeten los grandes objetivos y recursos que se establezcan en cada
caso.

7.2 Definición Planificación

Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos

mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un
conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que, previstas
anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de determinados
acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable,
mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.

Definición de Planificación de la Comunicación

⁻ No hemos encontrado una definición de planificación de la comunicación pues

ésta se ve como un proceso, es decir, planificación de procesos
comunicacionales. En este sentido ensayamos una definición: El proceso por el
cual se implantan determinados procedimientos para influir en el curso de una
acción o acontecimiento con el fin de cambiar una situación por otra deseable.
Este cambio puede ser la imposición de un producto, una marca, una actividad
o influir en las decisiones de un grupo de personas determinadas. Existen dos
formas de llevar a cabo una planificación de la comunicación: Como Ingeniero
Social o Como articulador de saberes y prácticas. En primero se impone como
depositario del saber; en la segunda perspectiva se reconoce que el
conocimiento es colectivo y está repartido, de esa manera el planificador genera
 134

mecanismos de articulación de los saberes y prácticas entre los diferentes

actores.

Modelos de Planificación

normativa: También denominada tradicional, se caracteriza por el énfasis puesto en

el diseño de una propuesta de futuro en base a un deber ser que no toma en
consideración las condiciones de viabilidad y factibilidad del cambio y los aspectos
tácticos y operacionales de la gestión. Recomienda acciones y políticas sin
detenerse en modos de acción o programas que apunten a la implementación.

Estratégica: Avanza en el sentido de pensar en el futuro, de inventar el futuro a

partir de lo conocido en el presente y de las ideas de cambio imaginadas.
Metodológicamente considera una concepción general, es decir, centralizada, de la
planificación que opera a nivel global, pero reconoce también lo que se denomina
planificación situacional, que busca adaptar lo general a cada uno de los niveles de
ejecución. Atiende las alternativas políticas y las resistencias que los otros actores
pueden ofrecer al desarrollo de la planificación.

Diagnóstica: Se diferencia de las anteriores porque, ante todo, concibe en principio

el diagnóstico y luego toda la planificación, como una oportunidad para la
producción colectiva de conocimientos en el marco de un proceso educativo
ampliamente participativo. La planificación se constituye aquí en una forma de
organización para la acción que se expresa en proyectos entendidos no sólo como
acciones y procedimientos para el logro de determinadas metas, sino además y
fundamentalmente como instancias para el desarrollo personal, grupal y
organizacional. El eje de este tipo de planificación no está puesto en los proyectos,
sino, en lo que su hacer genera, los criterios de convocatoria y participación, no
seleccionan los actores en función de su incidencia directa en la gobernabilidad de
la situación para el logro de los objetivos del proyecto, sino par a la democratización
y redistribución del poder como un camino de realización de las propias personas,
como consolidación de espacios plurales de intercambio, diálogo y construcción de
consensos políticos y sociales.

Preguntas Básicas para el desarrollo de un plan

 135

Planificación en Relaciones Públicas

Es importante recordar que precisamente una de las funciones destacadas de las

Relaciones Publicas es la propuesta de la "interacción efectiva" de los organismos
de una entidad, de manera de robustecer internamente el concepto y el apoyo a la
"función institucional" que corresponde a su competencia, lo cual puede hallar un
aporte interesante en la incentivación de trabajos conjuntos, tanto ocasionales,
como parte de planes estables de distinta dimensión.

Por razones prácticas y sin conjugar los aspectos semánticos, utilizaremos come
sinónimos a Planeamiento, Planificación, Planes y Planificar; de manera tal de
explicitar la función obviando toda rigidez en la aplicación de estos términos, aunque
entendiendo a que nos estamos refiriendo. Es también interesante mencionar las
apreciaciones sobre el tema por parte del destacado especialista argentino Antonio
Federico Moreno, quien definió, en una de sus obras que planear o planificar, en
términos generales podría concebirse como el desarrollo de un proceso de toma de
decisiones anticipadas y coordinadas entre sí, con vistas a alcanzar un objetivo
predeterminado.

De esta manera todo el plan se efectúa en contra de la espontánea dispersión,

aglutinando esfuerzos y voluntades. Los planes difícilmente se cumplen en su
totalidad y en un sentido estricto; esta circunstancia no obstante, no puede provocar
dudas ni generar inútiles frustraciones; por el contrario, la existencia misma del plan,
nos permite evaluar el grado de desvío en que hemos incurrido con respecto a la
meta propuesta y nos proporciona por añadidura la posibilidad de examinar las
causas que nos llevaron a la nueva situación, todo lo cual posibilitara la adopción
de las correcciones necesarias para lograr el fin deseado.

Convenimos por lo tanto, que el planeamiento es en la práctica "un curso de acción

propulsado por una cadena de decisiones" y responde a la formulación común de:
Qué hacer; Cómo hacerlo; Cuándo hacerlo; Quién debe hacerlo; Qué medios utilizar
para hacerlo.

Una vez tomada la decisión de realizar una campaña determinada, de acuerdo con
las orientaciones de la investigación preliminar y el diagnostico; el paso inmediato
es precisamente el Planeamiento de dicha actividad, cuyo desarrollo pasara luego
a integrar el Plan General área, donde se compatibiliza con otras programaciones.
Son diversos los sistemas y métodos que pueden adoptarse para tal fin, lo
importante es establecer las secuencias ordenadamente, acompañarlas con los
medios y recursos necesarios y establecer los tiempos de ejecución apropiados.
Esto debe ser de especial cuidado en el ejercicio de las relaciones públicas, dada
la versatilidad de sus actividades idóneas y su permanente adscripción a la
fenomenología de los públicos y el mismo contexto, con sus cambios de situaciones
y de condiciones operativas.

Como hasta ahora han sido mencionados indistintamente, es oportuno alcanzar

cuales son las características propias del plan, del programa, de la campaña y del
proyecto, de manera tal de manejar estos términos correctamente, evitando las
confusiones corrientes que muchas veces distorsionan los alcances de cada una
de estas acciones.

El Plan puede ser general, englobado a todo el conjunto de planes de una

organización en forma coordinada y así mismo puede ser un Plan Sectorial,
constituido per los distintos programas y campañas del área; en todos los casos
 136

diseñados de acuerdo con los objetivos fijados y los tiempos establecidos, como
asimismo el ámbito de aplicación. Es indudable que existe una razonable confusión
en la aplicación de los vocablos "programa y campaña" ya que en realidad
representan un conjunto integrado de actividades específicas, que deben cumplir
una secuencia ordenada y del cual son parte constitutiva. Ocurre que en las
actividades modernas, que a veces reformulan sus sistemas tan aceleradamente,
se comenzaron a aplicar estas expresiones en forma arbitraria y por parte de
sectores diferenciados, como en economía, organización, educación, Fuerzas
Armadas, publicidad, informática, etc. empleándose indiscriminadamente estos
términos y considerando frecuentemente como Programa a lo que en realidad era
un Plan y asignándole significados y aplicaciones distintas a Programa y Campaña.
Cuando en la práctica y en aspectos generales, son desarrollos similares y adoptan
su denominación según sea quien lo aplica.

Para facilitar nuestro trabajo y con la licencia del caso, aceptemos el planteo
precedente y asignemos atención a las tres clases de Programas o Campañas que
formaran parte del Plan:

Programa o campaña transitoria

Los Programas o campañas transitorias se realizan en aquellos casos en que deban

alcanzarse resultados inmediatos o un plan corto y conocido. Por ejemplo, podría
ser una Inauguración o Convención, una Presentación a públicos especiales
(Gobierno, periodismo, accionistas, concesionarios, etc.) o asimismo frente a una
emergencia que exija una actividad definida durante un tiempo relativo por parte de
las Relaciones Públicas o de esta en coparticipación con otra área.

Programa o campaña permanente

Los Programas o Campañas Permanentes, comprenden la labor delineada para la

vigencia del plan, es decir, que tienen un desarrollo estable y por lo tanto se conocen
los recursos que serán necesarios para sus realizaciones, pudiéndoselos coordinar
adecuadamente y controlar su gestión con regularidad. En esta categoría se puede
mencionar como ejemplos: La campaña anual de publicidad institucional, los
contactos con los diversos sectores de Públicos de influencia para la entidad las
comunicaciones Públicas incluyendo las publicaciones estables; la acción
Institucional en general; etc.

Programa o campaña transferencial

Los Programas o Campañas Transferenciales, son aquellos que, por sus resultados
u oportunidad, pueden pasar de una a otra las categorías anteriormente. Por
ejemplo, un Programa o Campaña Transitoria que por la repercusión favorable, se
extiende su realización con posibilidades de darle carácter Permanente (Y en ello
influyen los recursos con los que se cuentan y la positiva inserción como tal en el
plan). De la misma manera puede ocurrir que un Programa o Campaña
Permanente, de acuerdo con los resultados obtenidos y las evaluaciones
realizadas, sea conveniente, antes de desactivarla, transferirla a la categoría
Transitoria, asignándole nuevos plazos y metas.

En la práctica, una actividad que fue diseñada para neutralizar un determinado

problema o para corregir un aspecto negativo frente a los públicos para lo cual se
planificó un Programa o Campaña Transitoria (por ejemplo, con una duración de
tres meses), los buenos resultados obtenidos aconsejan extender la acción durante
 137

un lapso mayor (tentativamente a seis meses) y así se siguen registrando

condiciones positivas, el carácter Transferencial asignado en la segunda etapa,
puede convertirse en Permanente, si las posibilidades operativas lo permiten.

El Planeamiento, estructura su acción sobre la base de un conocimiento cabal de

la situación y las perspectivas posibles y probables e inicia el procedimiento de
frente a un futuro que puede ser previsto, pero al que solo puede auscultar por
medio del pronóstico; vale decir, "la gestión de determinar ordenadamente una serie
de efectos que se formalizan hacia el futuro, en busca de resultados con relación a
una finalidad, que puede ser social, económica, políticas o consecuentemente
cultural.

El Plan nunca debe exceder la medida de las posibilidades reales de la

organización, ni desentonar con las finalidades de la misma y mucho menos, con
las variables del propio contexto al que está dirigido. Para ello, en la prognosis
previa, se trazan las llamadas hipótesis de conflicto, que representan obstáculos
que en razón de las tendencias, pueden producirse en el proceso del plan, las
cuales son advertidas con diversos grados de aproximación a los cursos
establecidos, permitiendo adoptar los recaudos necesarios para sortear dichas
situaciones posibles, disminuyendo así los riesgos y las consecuencias.

Es posible que la acción más comprometida en todo el proceso del planeamiento,

sea la de determinar el grado de certeza o las probabilidades que ofrece cada
variable.

Esta incertidumbre existe debido a que en los planes (y los Programas o Campañas
Constitutivas) se formulan en un tiempo presente conocido sobre bases de
expectación, hacia el tiempo futuro desconocido al que solo se puede llegar con
pronósticos. Esto es propio de cualquier método de planeamiento y en todos los
cases, deben atenderse diversos factores concurrentes tales como las Políticas de
la Organización, el Uso Alternativo de Recursos, la situación Económico-Financiera,
las Modalidades de la Dirección y su Flexibilidad frente al desarrollo de Plan
Sectorial con relación al Plan General de la misma Organización, el Grado de
Interdependencia que ofrece el Plan, las Expectativas Internas y Externas y las
Consecuencias del Riesgo.

La metodología indicada

Son numerosos los métodos de planeamiento que han sido propuestos a través de
Las obras de los autores más prestigiosos de la especialidad y que pueden ser
aplicados con ventajas en los desarrollos de las Relaciones Públicas, quedando la
elección del sistema operativo más conveniente al arbitrio de los respectivos
profesionales a cargo de la tarea. Vale aclarar que los distintos modelos no ofrecen
en realidad diferencias sustanciales y de una u otra manera disponen sus
mecanismos sobre la base de la investigación o información, la fijación de Objetivos,
la disposición de los Recursos necesarios en tiempo y en forma, la Selección de los
Públicos primarios y el Desarrollo de las Acciones. Otras funciones
complementarias (come el Presupuesto, el Cronograma de las tareas inherentes y
el Control o Evaluación, por ejemplo) pueden completar convenientemente este
proceso.

"El derecho de expresar nuestros pensamientos tiene algún significado, tan solo si
somos capaces de tener pensamientos propios". Esta sentencia de autor anónimo
la aprovecho ahora como marco del modelo de Planeamiento especialmente
adaptado al ejercicio de las Relaciones Públicas que personalmente he venido
 138

aplicando en mi labor: profesional con todo éxito y al servicio de entidades de todo

tipo de actividad y dimensión.

Este modelo propio consta de tres etapas sucesivas e interaccionadas que incluyen
las siguientes funciones:

a) ETAPA ESTRUCTURAL:
• Investigación Preliminar
• Diagnóstico de la Situación
• Decisión sobre el Tipo de Plan
• Fijación de Objetivos
• Selección de Públicos

b) ETAPA LOGISTICA:
• Determinación de Acciones y Medios
• Presupuesto
• Calendarización de actividades

c) ETAPA ESTRATEGICA:
• Puesta en Marcha del Plan
• Información Comunicación
• Control de Gestión (permanente) y Evaluación (periódica)
• Corrección Eventual (para lo cual se reinicia todo el ciclo)

Cabe destacar que este esquema no es rígido y permite la operatividad

contemplando las pautas de las Premisas, los Principios y las Políticas que en
conjunto constituyen un verdadero reaseguro para los desarrollos de las Relaciones
Públicas en cualquier campo de actividad, como asimismo, en las realizaciones
compartidas con otras áreas de una organización y en general en el cumplimiento
de 1a específica y trascendente función institucional.

Sea cual fuere el Plan aplicado, lo importante es que su cumplimiento secuencial

evite el desorden de las infaltables improvisaciones y las consecuencias que luego
son difíciles de superar, además de cuestionar la capacidad profesional del
operador al correr el riesgo de las imprevisiones o de ser dominado por la presión
de las frecuentes "urgencias".

Come apoyo teórico al proceso del Planeamiento, resulta conveniente sintetizar al

menos las principales Premisas, los Principios y las Políticas, componentes que
sustentan la estructura correcta de todo Plan, Programa, Campana o Proyecto de
Relaciones Públicas.

Principales premisas del planeamiento

Entre las Principales PREMISAS del Planeamiento (come fundamento o base de

esta función) podemos destacar las siguientes:

1.- grado de flexibilidad

Responde al grado de facilidad de adaptación de todo Plan frente a las variantes

que presenta el contexto ya los hechos eventuales previstos come hipótesis o
circunstancias sorpresivas que dejan muy poco margen de resolución.
 139

En realidad siempre surgen condicionamientos que exigen una cuota de previsión

por parte del planificador y la necesaria habilidad para maniobrar coordinadamente
el conjunto de planes, programas y campañas que se desarrollen. Toda
organización avanza frente a las alternativas del contexto procurando superar con
la solidez de su potencial los efectos de los cambios, allanándose a los mismos de
la manera más armónica posible. Una situación de cambio y a veces las mutaciones
pueden llegar a ser traumáticas para los planes de una entidad.

La empresa como tal, tiene "el plexo compartido" en la sociedad que integra, en la
que convive y en la que recibe los efectos (a veces perversos) de las innovaciones
sociales, económicas, políticas y culturales. De tal forma, la premisa sobre la
"flexibilidad" operativa en función del planeamiento, reviste una particular relevancia
y requiere una especial destreza.

2 métodos (del griego "methodos": a través de un camino)

Representa "un sistema ordenado de medios para proceder según ciertos principios
o técnicas". (Galileo Galilei, Francis Bacon y René Descartes, históricamente fueron
los principales propulsores del Método y su desarrollo científico)-

El Método tiene dos formas básicas, que son:

a) EL ANALISIS (Acción de separar un todo el partes) Va de lo más complejo
a lo más simple.
b) LA SINTESIS: Operación inversa al análisis, es la composición de partes
para formar un todo. Razonamiento que va de lo más simple a lo compuesto.
Todo objeto se analiza estudiando las causas y estas pueden catalogarse como:
Causa Formal: Conociendo el elemento determinante.
Causa Material: Conociendo la materia de la cual consta
Causa Eficiente: Cuando es concreta.
Causa Final: Cuando define.

El Método como expresión de la inteligencia y la experiencia, está siempre referido

a la presencia de lo cognoscible y constituye la "ley Objetiva-Subjetiva" según la
naturaleza del conocimiento de los hechos y las causas, debiendo siempre constituir
una unidad y afirmarla probando y comprobando a las ideas por los hechos y a los
hechos por las ideas, bajo las condiciones ineludibles de la REALIDAD y la
VERDAD, elementos que obligan a seguir esta disgregación por sus connotaciones.

Procedimiento: es la manera o el método práctico para realizar algo. Es el

modo de obrar.

Apreciación: Es la evaluación de un objeto o motivo de algo. Es asimismo producto

de la observación y el conocimiento.

Patrones: El "patrón" se relaciona con las expectativas previstas en el Plan y en las

metas. En otras palabras, es el control entre el resultado que se va logrando y
cuanto se esperaba. (Una meta puede ser considerada comparativamente un
Patrón).

En la situación resultante pueden influir los efectos del cambio, las hipótesis de
conflicto confirmadas y las crisis.

Este control es fácilmente procesado por computación y solo indica la performance

positiva y la negativa en el desarrollo del Plan, fijando los periodos críticos en
porcentajes de acuerdo con las metas fijadas.
 140

Coordinación operativa:

Factor de atención permanente por parte de la conducción, sobre todo en la

compatibilización de los planes de corto y mediano plazo. Los principales aspectos
que demandan la atención en la "Coordinación Operativa" son:

El uso simultáneo de MEDIOS LOGISTICOS

La disposición PRESUPUESTARIA según las previsiones en Tiempo y Forma.
La disposición de los RECURSOS HUMANOS para la adecuada atención de los
planes en funcionamiento.
La posibilidad de usar ALTERNATIVAS frente a situaciones especiales y
superposiciones en acción.

Estado crítico:

Surge en el control de Gestión o en la Evaluación periódica del Plan, permitiendo

así la posibilidad de corrección en las líneas de acción del curso previsto.

Pronóstico:

Como tal, el Pronóstico significa la señal por la que se conjetura o adivina una cosa
o situación futura. Si el futuro pudiera ser previsto con exactitud o si se pudiera
trabajar sobre condiciones estáticas, el Planeamiento resultaría relativamente
sencillo.

El científico francés Henry Fayol habla de la "prevoyance", que equivale en inglés a

"forseeing" (como lo expresa en su libro "General and Industrial Management",
término que en realidad deriva de la traducción de "pronóstico" en inglés: "forecast")
Cabe señalar que Fayol consideraba a los planes como síntesis de diversos
pronósticos.

En la práctica el Pronóstico debe ser un elemento manejado con seriedad y en base

a ciertos conocimientos básicos sobre lo que se desea alcanzar. No es una
predicción con la que algunas personas tratan de demostrar su experiencia
Representa una propuesta apoyada por datos concretos y comparativos que
permiten apreciar una determinada situación futura. En esas condiciones facilita la
formulación de los cursos de acción que comprende el Planeamiento.

Expresado de otra forma, el pronóstico es una estimación de las condiciones futuras

y no escapa a posibles errores ya que siempre se refiere a un tiempo concretamente
desconocido y probabilidades que conllevan un alto grado de subjetividad e
incertidumbre.

La delegación de tareas y de objetivos

La forma de conducción que emplea una organización tiene también importancia

para el ejercicio cabal de las Relaciones Públicas como en particular para el
desarrollo del Planeamiento. Al ser eficiente el proceso decisorio lo es también el
Planeamiento en sus diversos estilos o sistemas, preservándose así el orden
operativo y la interacción en la organización.

En tal sentido, la delegación de tareas y de objetivos son dos formas indicativas de

la destreza y la experiencia de la conducción, siempre refiriéndonos al proceso
 141

sistemático de los planes, programas, campañas o proyectos. En la Delegación de

Tareas el superior conduce delegando a sus subordinados la autoridad para realizar
determinado trabajo especificado en el modelo o sistema que se está desarrollando.
Los subordinados en este caso, si bien son responsables de cumplir con eficiencia
y eficacia las tareas encomendadas según los procedimientos estipulados, se
manifiesta una supervisión general por parte del superior y si la performance y
resultados parciales no resultaren satisfactorios según los niveles previstos en el
Plan, el conductor deberá proceder a modificar las asignaciones de tareas, tratando
que el reajuste operativo no provoque problemas traumáticos en el curso general
de la planificación.

Por su parte en la delegación de Objetivos (aunque esta no sea una denominación

plenamente adecuada) se delega al subordinado una cierta libertad de
procedimiento, responsabilizándolo asimismo por el logro de los resultados
estipulados en los Objetivos planteados en el Plan. El subordinado debe ocuparse
por establecer cuando debe modificarse el procedimiento si tuviere lugar y para ello
debe contar con toda la información necesaria sobre lo que se propone y con la
anuencia del superior para proceder en consecuencia.

Evidentemente en este segundo caso, el grupo de trabajo debe ofrecer una alta
capacidad y experiencia profesional y un dominio cabal de la tarea, compartiendo
con la conducción las responsabilidades inherentes. El Planeamiento entonces,
está condicionado por el tipo de conducción y su acierto en la asignación de
responsabilidades. En la "Delegación de Tareas" habrá sin duda una centralización
del trabajo, por su parte en la Delegación de Objetivos" primará una
descentralización en la labor.

Siendo el Planeamiento el verdadero marco instrumental en el ejercicio de las

Relaciones Públicas y por lo tanto, partiendo de la base de que las decisiones
acompañan los encaminamientos que dispone todo Plan, los profesionales de esta
disciplina no pueden soslayar el cuidadoso interés por proceder adoptando las
decisiones correspondientes con el más alto grado de corrección y procurando
cubrir todas las hipótesis críticas descriptas en la planificación.

En esta cuestión, muchos de los procedimientos considerados novedosos, son

relativos, ya que con similar razonamiento técnico pero aplicados de otra manera o
bajo distintas denominaciones, han sido utilizados ventajosamente por especialistas
al servicio de organizaciones de todo tipo. Siempre serán necesarios los "ajustes
tácticos" pero tendrán que hacerse dentro de la estructura de las Decisiones
Estratégicas básicas, las que invariablemente deberán ser comprendidas y
hábilmente aplicadas como una actividad primaria de la función gerencial.

Principios operativos de planeamiento en relaciones públicas

Todo PRINCIPIO indica la base o fundamento rector sobre una determinada

facultad o cuanto rige el pensamiento y la conducta como norma o idea fundamental
En varios de los aspectos operativos, las Relaciones Públicas, al igual que otras
ciencias, deben responder a ciertos Principios que ordenan y guían el desarrollo de
su labor en particular y su ejercicio profesional en general. En sentido, recordemos
algunos de estos Principios, para el caso, considerados come los más relevantes:

1.- PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCION AL ABJETIVO PROPUESTO: Todo Plan y

las acciones que del mismo derivan, deben responder positivamente al logro del
 142

objetivo Superior fijado. "Sin objetivo preciso no hay Plan", es decir, se carece de
un pronóstico preciso y mensurable en el proyecto.

2.- PRINCIPIO DE EFICIENCIA DEL PLAN: Un Plan es eficiente si, cuando se lo

pone en práctica da lugar a la consecución de los objetivos propuestos, con un
mínimo de consecuencias imprevistas y con resultados superiores a los esperados.

3.- PRINCIPIO DE LA PRIMICIA DE LA PLANIFICACION: La Planificación es el

requisito primario para las funciones de organización, dirección y control de toda la
labor en Relaciones Públicas.

4.- PRINCIPIO DE LA ESTRUCTURACION DE POLITICAS A SEGUIR: Las

políticas establecen la estructura sobre la cual se construyen los Procedimientos,
Programas y Campañas. Las Políticas fijan orientaciones y precisiones para el
desarrollo y la coordinación de todas las operaciones, evitando las alteraciones en
el proceso.

5.- PRINCIPIO DE LA INTERACCION EFECTIVA A TRAVES DEL PLAN: Todo

Plan debe atender en sus distintas fases, la interacción efectiva, tanto en el ámbito
interno como entre los públicos receptores, de manera de lograr una coherencia
efectiva entre quienes ejecutan y proyectan las acciones y quienes las recepcionan
y arbitran.

6.- PRINCIPO DE LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS: En todo curso de acción

existen alternativas posibles y planificación selecciona aquella que mejor permitan
al profesional actuante, conseguir en las mejores condiciones los objetivos
propuestos.

Las alternativas representan una previsión operativa frente a la concreción de una

hipótesis de conflicto o una situación de emergencia o de crisis.

En la selección de alternativas debe prestarse atención primordial a los factores que

son limitativos o estratégicos para la selección de problemas eventuales en el curso
del Plan.

7.- PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Todo Plan debe contemplar cierto grado de

flexibilidad en sus diversas fases, tratando de facilitar los desarrollos inherentes,
pero cuidando que esta flexibilidad no llegué a distorsionar los aspectos logísticos,
la coordinación y los costos prefijados.

8.- PRINCIPIO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Si bien la Estrategia es

parte de la ejecutoria de todo Plan, la acción siempre está dirigida a un contexto o
medio competitivo, enfrentando las actividades opuestas por otros tantos planes,
programas y campañas. La Planificación Estratégica en este sentido, se basa en
seleccionar líneas de acción consideradas efectivas y ventajosas, teniendo dominio
de los alcances y fortalezas que presentan los planes opuestos.

La trascendencia de este Principio (al cual en ciertos casos se le ha asignado una

función independiente restándole los alcances interactivos que son propios de las
Relaciones Públicas), surge fundamentalmente de la "cadena de decisiones" que
implica esta acción de responsabilidad ejecutiva que luego moviliza a todos los
mecanismos de esta especialidad.
 143

Las políticas y el planeamiento

Las Políticas proceden de las decisiones superiores, luego derivan para su

cumplimiento a todos los niveles de la organización o en ciertos casos destinadas
a las funciones específicas de un sector. (Políticas de venta, de compras, de
producción, de Relaciones Públicas etc.)

Las políticas tienen relación directa con los objetivos fijados por la entidad,
estableciendo las formas que en cada caso se establecen para ordenar
adecuadamente las realizaciones sectoriales.

De acuerdo con los estilos avanzados en el gerenciamiento de empresas, la fijación

de políticas alcanza en general y sectorialmente a la gestión que deben cumplir las
RR.PP. sobre todo en cuanto hace a la política institucional.

Por su parte, el planeamiento como función ejecutiva de las RR.PP. también debe
responder a las políticas que la entidad establezca; compatibilizando estas con los
propios objetivos de planes, programas, campañas y proyectos.

Es virtualmente imposible delegar autoridad sin la existencia de políticas para esos

casos, puesto que un ejecutivo subordinado no puede tomar decisiones sin ningún
tipo de guía.

La gerencia general (o principal autoridad ejecutiva) debe asignar el control de la

distribución y registro en el manual respectivo, de todas las políticas que se emitan
en la organización.

Los manuales a veces pueden constituir una serie en muchos casos voluminosa,
además del adecuado ordenamiento, se puede registrar una síntesis informativa de
cada política en computadora facilitando la complementación de los manuales y
haciendo más accesible las consultas necesarias.

Generalmente todo el personal debe conocer las políticas que se emitan en la

empresa y conviene que las mismas sean explicadas en sus razones y alcances
por la supervisión.

La decisión de adoptar una determinada política se toma a nivel directivo, con el

concurso de los gerentes de cada área, lo cual asegura la efectividad y los alcances
de esta.

Por distintos motivos operativos, se pueden establecer políticas en reemplazo de

otra política anterior, o asimismo como simple complemento. La nueva política debe
ser promulgada integralmente con todos los elementos que hacen a la función
renovada, dejando sin efecto la medida anterior.

Resumen de la Planificación.

En resumen, el proceso de la planificación tiene los siguientes pasos.

Estructura Básica de procedimiento

1. Estudio/ investigación, que termina en un diagnóstico

 144

2. Planificación, propiamente dicho. Programación

3. Ejecución o realización de un plan, programa o proyecto
4. Evaluación

Estas etapas aparecen en cualquier estructura de intervención. Pero desde un

punto de vista global estas no necesariamente corresponden al momento operativo
de la planificación.

Dos Momentos.
1. La analítica o investigación
2. La normativa y técnico / operativa.

La analítica enmarca la situación inicial. Procede a investigar los porque de esa

situación. Da pie para la enunciación del plan y la generación de una política de
intervención. Enunciar un plan significa enunciar una situación objetivo, es decir una
política de cambio.

La normativa y Técnico / operativa es la fase donde se producen los hechos

enunciados para llegar a la situación objetivo. Por supuesto que una planificación
no es algo estático, se recorre un arco de coyuntura que Carlos Matus define como
el camino que media entre la situación inicial y la situación inmediata siguiente que
un actor estima posible.
 145

FASES DE LA PLANIFICACIÓN DESDE LA COMUNICACIÓN

Pre- Diagnóstico o Investigación

Fases del Diagnóstico

Diagnóstico

Marco Teórico / Tendencias

conceptual y Informe y
Metodológico factibilidad

Política de Comunicación

Situación Inicial
Planificación
N O R M A T I V A

Supuestos Herramientas Mecanismos

Teóricos y de Políticos y
Metodológico intervención Administrativo
s s
Enunciación de la Planificación
objetivos Metas y Criterios de
Resultados Acción
Esperados

Criterios Políticos

Criterios Estratégicos
E S T R A T É G I C O

OPERACIONAL

Programación
TÁCTICO -

Proyectos Actividades tareas evaluación

Calendarización
RETROACCIÓN

Evaluación

Diagnóstico

Pre-diagnóstico: Es una primera aproximación a la institución, organización o al

área. Se relevan los datos principales que servirán como marco general del
 146

Diagnóstico. Es una investigación que da pie, como dice Norberto Chávez, al input
informativo de la realidad de la institución o el área.

Diagnóstico: Es el relevamiento intensivo de los datos que servirán para constituir

el marco general de la situación actual en la que se encuentra la institución,
organización o el área a la que hay que intervenir.

El Diagnóstico debe comenzar con el planteamiento de un marco teórico sobre el

cual se fundamentará la metodología a utilizar y el resultado al que se llegará. Todo
marco teórico sirve para saber desde donde se mirara el objeto de estudio y como se
lo construirá.

Una vez realizado el diagnóstico se procederá a realizar un informe para entregar al

cliente. La diferencia entre el informe primero y el realizado para el cliente es que
éste último deberá estar diseñado de tal manera que sea comprensible y legible para
cualquier persona que desee tener un acercamiento a la cuestión.

Un diagnóstico debe culminar con una serie de enunciados denominados líneas de

acción, tendencias y escenarios. La realización de estos enunciados es de vital
importancia para el diseño de la planificación. De esta manera se podrá comenzar a
diseñar un plan desde puntos- fortalezas y debilidades- concretos.

Las tendencias son acciones observadas (variables e indicadores) que construirían

un escenario probable de continuar de esa manera.

Las líneas de acción son un intento de pre- anunciar proyectos que deberían
implementarse para llevar a cabo la planificación.

La construcción de escenarios a veces no es necesaria, pero de llevarlo a cabo se

deben enunciar con objetividad y claridad las variables con las cuales se construye
el mismo. No hay que olvidar que un escenario es una forma de mostrar el mañana
a partir del estudio de prolongaciones de tipo tendencial, una construcción virtual de
una situación que se daría en un momento fijado y con actores dinámicos limitados
por un espacio / tiempo y en condiciones estipuladas.

El diagnóstico además de posicionarnos en una situación inicial, infiere una política

de actuación, en este caso, una política comunicacional. Una política encierra un
marco filosófico de la institución. Son valores rectores que la institución u
organización ha tomado y con los cuales fundamenta sus acciones. Esta nos servirá
para entender los por qué de la organización y nos servirá de guía para introducir los
cambios necesarios para llegar a la situación objetivo.

Planificación

Toda planificación parte de una situación inicial. Si bien es cierto que el diagnóstico
es necesario para cualquier acción, no forma parte de la planificación propiamente
dicha.

El proceso de planificar, como se advirtió anteriormente se divide en dos partes:

Normativa y Estratégica. Dentro de la estratégica encontramos acciones que
pertenecen a la Técnica operativa.

La normativa estará signada por la enunciación del plan, los objetivos y sus partes y
los criterios de acción políticos. Si bien estos son necesarios para la fase estratégica,
su descripción se realiza como simple marco de acción.
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Toda Planificación se enmarca sobre una teoría, la cual marcará el camino de los
supuestos metodológicos que se utilizarán para llevar a cabo la planificación. Toda
acción se realizará dentro de una institución, la cual tiene políticas de actuación, tiene
una manera de ver el mundo. Estas normativas son fundamentales para poder
desarrollar los proyectos que llevara a cabo los integrantes de la organización.

La enunciación del plan

Es un momento importante pues enuncia una política de acción de la Institución u

Organización y genera un deseo de cambio. Su descripción debe ser tan amplia como
específica. Por ejemplo Plan nacional de diseño.

Todo plan requiere DE OBJETIVOS. Estos constituyen el eje integrador de una

intervención de cambio planificado y tienen al menos tres funciones.

Ayudan a hacer elecciones adecuadas con respecto a los medios de acción que se
deben emplear para cumplir con lo deseado.

Facilitan el proceso de evaluación continua, ya que permiten valorar regularmente la

evolución de la situación en relación con los objetivos y juzgar acerca del grado de
éxito de las acciones emprendidas

Favorecer la tarea de comunicar a los destinatarios y participantes el sentido de la

acción emprendida (al volver explicitas nuestras intenciones) y permiten al equipo
planificador tener presente en forma permanente el rumbo elegido para la acción.

METAS Y RESULTADOS ESPERADOS: Pretenden ser la expresión cuantitativa del logro

de los objetivos específicos de la planificación y por ese motivo se utilizan
habitualmente a la hora de evaluar el impacto de un proyecto. Una meta puede ser
la expresión cuantitativa del logro de más de un objetivo específico así como un
mismo objetivo específico puede requerir de varias metas para verificar su
cumplimiento.

LOS RESULTADOS ESPERADOS: son la explicitación de los servicios y/o productos que
se espera generar a partir de las actividades previstas en la programación y que se
toman como requisitos necesarios, pero no suficientes, para considerar el logro de
los objetivos específicos. Se dice que son necesarios y no suficientes porque es
necesario un referente empírico que dé cuenta del resultado del proyecto.

CRITERIOS DE ACCIÓN: Como mencionamos existen dos criterios: El político y el

estratégico. Los criterios de acción son la coherencia del proyecto mediante la
construcción de un marco que definen las acciones concretas.

Los criterios de acción políticos se refieren a la filosofía del planteo de la

planificación. Están relacionados con la misión, visión y cultura de la organización.
Son principios rectores, valores aceptados o perseguidos por la organización.

Los criterios estratégicos son líneas maestras de actuación para abordar

situaciones de comunicación específica reconocidas en el diagnóstico. Estos criterios
deben adecuarse a las necesidades y posibilidades de la realidad comunicacional
diagnosticadas.

Programación
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La programación implica describir por anticipado y ordenadamente lo que queremos

hacer con vistas a la obtención de los resultados esperados y al logro de los objetivos
específicos y metas previamente definidos. Si bien esta descripción alude siempre a
aspectos operativos, pueden identificarse distintos niveles de concreción dentro de
éstas instancias tácticas operacionales. Lo habitual en la jerga de la planificación es
identificar los siguientes niveles de concreción: plan, programa, proyecto, actividad y
tarea. El plan es el término de carácter más general que engloba programas y
proyectos. El programa es el conjunto coherente, organizado e integrado de
proyectos que están vinculados entre sí y que refieren a una problemática similar o
en común. El proyecto comprende una serie de actividades concretas. Cada actividad
requiere del cumplimiento de una serie de tareas.

Por ejemplo: Podemos hablar de un plan de comunicación para la empresa x, dentro

de plan contamos con un programa de comunicación interna, Dentro del mencionado
programa tenemos un proyecto de una publicación interna. Para cumplimentar con el
proyecto necesitamos de una serie de actividades como por ejemplo la recolección
del contenido para la publicación. La actividad necesitara de una serie de tareas
como por ejemplo dividir en secciones la publicación, seleccionar los contenidos
pertinentes, etc.

CALENDARIZACIÓN

El calendario nos ayuda a ordenar cronológicamente las actividades. Es la suma

utilidad para visualizar el conjunto de las actividades que demanda la realización de
un determinado plan, programa o proyecto. Se presenta como un recurso útil para el
seguimiento de la gestión durante la ejecución de las acciones ya que nos permite
verificar si estas se están cumpliendo en el tiempo y forma programados.

Existen dos tipos básicos para ordenar las actividades.

El primero es un calendario de operaciones: el modelo más sencillo es el

denominado diagrama de Gantt. Este consiste en una matriz de doble entrada en la
que se anotan en las filas (horizontales) el tiempo de ejecución de las mismas y en
las filas (verticales) las actividades a realizarse.

El segundo es la estructura en red. El más utilizado es el modelo denominado PERT

–Program Evaluatión and Review Technique, también conocido como camino
crítico. Este modelo, al igual que el Gantt, es útil para el monitoreo de la ejecución
pero es especialmente indicado para analizar y valorar la interdependencia e
implicación de las actividades entre sí.

LA EVALUACIÓN

Es un proceso por el cual se conoce para mejorar la acción, en eficiencia y eficacia.

Para lo cual, Implica la identificación de la información que se pretende evaluar, para
ello, se establece un valor respecto de la acción emprendida.

Varios tipos de evaluación.

• De proyecto,
• De proceso,
• De impacto o resultados
• Externa
• Interna
• Mixta
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• Auto-evaluación.