Facultad de Economía y Negocios

Universidad Alberto Hurtado

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Carrera de Ingeniería Comercial
Mención Administración de Empresas
Examen de Título – Abril 2019

OPERACIONES

Pregunta N°1

De acuerdo a la siguiente fotografía:

1. (15 Puntos) Justifique detalladamente la necesidad de implementar metodología 5S como solución.

2. (15 Puntos) Explique de forma clara y precisa la elección y aplicación de cada “S” implementada.
3. (15 Puntos) Simule un plan de implementación por etapas y construya una carta Gantt para el periodo
definido (etapas, secuencia, plazos).

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RESPUESTAS PREGUNTA N°1:

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

 Seiri: Organización. Separar innecesarios. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
 Seiton: Orden. Situar necesarios. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
 Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
 Seiketsu: Estandarizar. Señalizar anomalías. Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
 Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando. Fomentar los esfuerzos en este sentido

 Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

 Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
 Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
 Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
 Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
 Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un
sitio limpio y ordenado)
 Reducir los gastos de tiempo y energía
 Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
 Mejorar la calidad de la producción.
 Seguridad en el Trabajo

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Pregunta N°2

El jefe de logística de un comercio detallista debe decidir cuánto inventario disponer para la semana 9. Es un
producto perecible, de modo que no puede acumular inventarios; por esta razón él trata de disponer de la
cantidad de mercadería que se venderá cada semana.

Para ello debe hacer un pronóstico. Ésta es la estadística de ventas de cajas de mercadería en las ocho semanas
anteriores. En el cuadro aparecen las ventas (en cantidad de cajas) de la semana 1 a la semana 8. El símbolo At
significa “ventas reales en el período t”.

Semana Ventas
At
1 56
2 76
3 60
4 67
5 72
6 76
7 75
8 72
9

Se pide:

1. (10 Puntos) Pronosticar las ventas de las semanas 5, 6, 7, 8 y 9 utilizando un promedio móvil de 3
períodos.

2. (10 Puntos) Pronosticar las ventas de las semanas 5, 6, 7, 8 y 9 utilizando promedio móvil ponderado.
Para ello considere que el negocio tiene un ciclo de 4 semanas: los pesos o ponderaciones son de 0,26;
0,23; 0,29 y 0,22 para las últimas cuatro semanas.
Nota: 0,26 para la semana pasada; 0,22 para la 4ª semana atrás.

3. (10 Puntos) Pronosticar las ventas de las semanas 5, 6, 7, 8 y 9 utilizando suavizado exponencial, con alfa
= 0,3. Suponga que el pronóstico para la semana 4 fue 61 cajas.

Fórmula Suavizado Exponencial

4. (10 Puntos) Graficar las ventas y los pronósticos

5. (15 Puntos) Habiendo calculado la desviación absoluta media (DAM) ¿qué regla de decisión utilizaría
para decidir cuál pronóstico es el mejor en este caso? En esta pregunta suponga que la venta real de la
semana 9 fue de 72 cajas y calcule el DAM con una cifra decimal.

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RESPUESTAS PREGUNTA N°2

(Respuesta Subpreguntas 1, 2 y 3): Pronósticos para las semanas 5, 6, 7, 8 y 9 mediante promedio

móvil, promedio móvil ponderado y suavizamiento exponencial con alfa = 0,3:

alfa:
0,3

Prom.Mov Promedio
Semana Ventas % Ponderado Móvil Suaviz Exp
At Ft Ft Ft Ft
1 56 22%
2 76 29%
3 60 23%
4 67 26% 65,6 61,0
5 72 22% 68,2 65,6 67,7 62,8
6 76 29% 69,0 69,1 66,3 65,6
7 75 23% 72,6 69,1 71,7 68,7
8 72 26% 73,9 72,6 74,3 70,6
9 72 73,7 73,9 74,3 71,0

Respuesta Sub-pregunta (4): Gráfico de ventas y pronósticos:

Ventas y pronósticos

80

70

60
Cantidad de cajas

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semanas
Ventas Prom.Mov Ponderado Promedio Móvil Suaviz Exp

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Respuesta Sub-pregunta (5): Decisión del mejor pronóstico utilizando DAM:

Para responder esta pregunta es necesario calcular el error de pronóstico de cada uno de los tres
métodos empleados. El indicador que se sugiere es la Desviación Absoluta Media (DAM), que es el
promedio del error de pronóstico, en términos de valor absoluto.

Error de pronóstico
Promedio
Semanas PMovPond Móvil Suaviz Exp
4
5 6,4 4,3 9,2
6 6,9 9,7 10,4
7 5,9 3,3 6,3
8 0,6 2,3 1,4
9 1,9 2,3 1,0
DAM Cajas 6,6 7,0 9,8

La regla de decisión consiste en elegir el pronóstico con menor error. En este caso el promedio móvil
ponderado presenta menor error de pronóstico que el promedio simple y el suavizamiento
exponencial. Debe elegirse entonces el pronóstico del promedio móvil ponderado.

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MARKETING
CASO: THE NOT COMPANY

The Not Company fue fundada en 2015 por tres chilenos: un ingeniero comercial, un bioquímico y un informático
experto en inteligencia artificial. Esta empresa se caracteriza, porque está introduciendo una nueva generación
de alimentos sustentables hechos únicamente con ingredientes de plantas que replican el disfrute de productos
basados en animales. Para realizar sus productos crearon un computador al que bautizaron Giuseppe. “Giuseppe
detecta conexiones entre componentes moleculares de la comida y la percepción humana de sabor y textura. Se
suele pensar que la estructura molecular es propia de un alimento, pero Giuseppe nos dice como reconstruir la
fórmula molecular con plantas sustentables (frutas, verduras, semillas y granos) para poder replicar su sabor,
textura, color, nutrientes y aroma. Hacemos ingeniería inversa: si queremos hacer chocolate, por ejemplo, el
computador nos dice su formulación molecular y luego que planta nos ayuda a imitarla”, explica uno de sus
fundadores. Además, aseguran que su producción es menos contaminante. Por tanto, semilla de chía, de sésamo,
champiñones, legumbres y flores son algunos de los ingredientes que pueden terminar convertidos en yogur,
queso, mantequilla, mayonesa, chocolate, paté o salchicha. O más bien, en alimentos que se vean, sientan,
huelan y tengan la consistencia de estos productos, pero sin ningún ingrediente de tipo animal en su preparación.
En menos de un año esta compañía posicionó su “Not Mayo” en el mercado y, ahora, se preparan para lanzar la
“Not Leche”. Todos sus productos suponen una fuerte declaración de valores: “La principal razón del cambio
climático es la producción de animales. Además, se contamina el agua y se gasta mucha energía. Nosotros somos
una compañía de food tech que usa inteligencia artificial para reconstruir alimentos que hoy son en base animal.
Estos alimentos son nutritivos y más baratos para las personas”, dice Matías Muchnick, Fundador y CEO.

En los últimos meses, The Not company ha sido noticia porque Bezos Expeditions (oficina familiar del fundador
de Amazon: Jeff Bezos), The Craftory, Kaszek Ventures e IndieBio entregarán US$30 millones a NotCo para ayudar
a financiar el desarrollo de nuevos productos y apoyar la expansión de la startup en mercados como México y
EE. UU.

La “not milk” (en español, no leche) es una mezcla de semillas y champiñones, entre otros productos vegetales. A pesar de su
composición, tiene el sabor y nutrientes de la leche descremada.

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Preguntas:

Bajo el supuesto de que usted es contratado/a para liderar el lanzamiento de “Not Milk” en el mercado
chileno, conteste a las siguientes preguntas:

1. (10 puntos) Seleccione el enfoque para gestionar el marketing que utilizaría para el lanzamiento de
este nuevo producto al mercado: marketing relacional, marketing digital, marketing industrial,
marketing sensorial y/o neuromarketing. Priorice solo uno. Describa y justifique.

RESPUESTA: Se espera que el alumno sea capaz de priorizar un enfoque, explicar en qué consiste y
justificar su respuesta en base al caso presentado.

2. (20 puntos) Dado el caso presentado, identifique dos herramientas de marketing estratégico y
justifique su elección especificando qué información aportaría cada una de ellas a la situación actual
de la empresa.

RESPUESTA: Se espera que el alumno sea capaz de proponer dos herramientas del marketing
estratégico que contribuyan a obtener una mejor información de la situación que enfrenta la empresa
y que sea capaz de deducir las principales conclusiones que se pueden extraer de su aplicación.

3. (10 puntos) i) ¿Cuál debiera ser el mercado meta de “Not Milk”?, ii) ¿Qué variables de
segmentación debiéramos utilizar para llegar al mercado meta?

RESPUESTA: Se espera que el alumno sea capaz de proponer el mercado objetivo al que dirigirá el
producto Not Milk y las variables de segmentación utilizadas para llegar a dicho mercado.

4. (25 puntos) Una vez que tiene claro cuál será su público objetivo i) Según las estrategias genéricas
de Porter ¿En qué basaría su ventaja competitiva?, ii) ¿Qué estrategia de posicionamiento utilizaría
en cuanto a la relación beneficios/precio?, iii) y ¿en cuanto a las emociones/valores? Justifique su
respuesta.

RESPUESTA: Se espera que el alumno sea capaz de identificar la ventaja competitiva que va a seguir
la compañía así como su estrategia de posicionamiento: 1) en cuanto a la relación beneficios/precio
y 2) en cuánto a las emociones/valores.

5. (35 puntos) Considerando su definición de mercado meta propuesta y las estrategias de

diferenciación y posicionamiento. ¿Cuáles serían las estrategias que propondría para cada una de las
herramientas del marketing mix? Defina, explique y de un ejemplo para cada una.

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RESPUESTA: Se espera que, de manera coherente con el mercado meta y posicionamiento

seleccionado en la pregunta anterior, el alumno sea capaz de definir una estrategia de marketing
operativo enumerando cada una de las Ps, proponiendo una estrategia para cada una de ellas
(utilizando el vocabulario técnico) y explicando brevemente en qué consiste dicha estrategia elegida.

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FINANZAS

Usted ha sido contratado para asesorar financieramente a la presidenta del Directorio de una empresa que vende
frutas y verduras congeladas. La Tabla 1 presenta los estados de situación financiera de la empresa al 31 de
diciembre de 2018. Su principal tarea consiste en evaluar una propuesta del gerente general de la compañía que
consiste en extender el negocio a la refrigeración y venta de pescados y mariscos congelados. El análisis interno
estima una inversión adicional a su capital actual de $20.000 millones. Esta inversión adicional se financiara con
un 60% de deuda y 40% de patrimonio. La rentabilidad esperada de los flujos de caja operacionales1 del proyecto
(TIR) es equivalente a 12% nominal (en $) anual.
Tabla 1
Estado de situación financiera
(Cifras en millones de pesos)

Activos corrientes 22.000 Pasivos corrientes 10.000

Efectivo y equivalentes al efectivo 16.000 Pasivos financieros corrientes 8.000
Deudores comerciales 6.000 Cuentas por pagar 2.000
Activos no corrientes 78.000 Pasivos no corrientes 30.000
Propiedades planta y equipo 72.000 Pasivos financieros no corrientes 30.000
Activos intangibles 5.000 Patrimonio 60.000
Activos por impuestos diferidos 1.000 Capital y reservas 60.000
Total Activos 100.000 Total Pasivos y Patrimonio 100.000

Específicamente, se le pide evaluar la conveniencia de llevar a cabo esta inversión, utilizando sus conocimientos
en materia de inversiones. Para estos efectos, usted sabe que el ratio Bolsa/Libros es 1,8 veces (el valor de
mercado del patrimonio es 1,8 veces su valor contable) y la duración de la deuda financiera es igual a 10 años. El
beta patrimonial apalancado (con deuda) de las empresas que venden alimentos congelados se estima en 1,4 y
estas empresas tienen 50% de deuda financiera en su estructura de capital (a valor de mercado). El premio por
riesgo del mercado bursátil es igual a 5,5%. La tasa de impuestos corporativos es 27%. Su empresa tiene una

1 También conocidos como Flujos de Caja Libre (o Free Cash Flow).

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clasificación de riesgo “A”, que no cambiaría producto de esta inversión. Las tasas de interés nominales (en $) a
1, 5 y 10 años se resumen en la Tabla 2. La columna (1) presenta las tasas de interés nominales de los bonos del
Banco Central de Chile. Las columnas (2) a (5) presentan las tasas de interés promedio que pagan los bonos de
empresas con clasificaciones de riesgo AAA (mayor capacidad de pago) a BBB (menor capacidad de pago) 2.
Tabla 2
Tasas de interés nominales (anual)
(Cifras en porcentaje)
Banco Empresas Empresas Empresas Empresas
Central AAA AA A BBB
(1) (2) (3) (4) (5)
1 año 3,56 4,06 4,56 5,56 7,56
5 años 4,16 4,66 5,16 6,16 8,16
10 años 4,73 5,23 5,73 6,73 8,73

A partir de estos antecedentes, se le pide que responda lo siguiente.

1. (20 puntos) Calcule el apalancamiento financiero (Deuda sobre Patrimonio) que debería ser considerado
en la estimación del costo de capital del nuevo proyecto. Específicamente, explique si la deuda con que
se construye este ratio debería considerar o no las cuentas por pagar.

Respuesta: La medida de apalancamiento financiero que debería considerarse es el ratio entre la deuda
financiera y el valor de mercado del patrimonio. La deuda financiera es igual a $50.000 millones,
correspondientes a la suma de la deuda financiera actual ($38.000 millones = pasivo financiero corriente
$8.000 + pasivo financiero no corriente $30.000 millones) y un 60% de los $20.000 millones en que
aumentara la deuda con motivo del nuevo proyecto. Por su parte, el valor de mercado del patrimonio es
igual a $116.000 millones, correspondientes al valor de mercado del patrimonio actual $108.000 (1,8
veces su valor contable equivalente a $60.000 millones) y los $8.000 en que aumentara el patrimonio
debido al nuevo proyecto (40% de $20.000 millones). Por lo tanto, el ratio de apalancamiento financiero
es igual a $50.000/$116.000=0,43.
Las cuentas por pagar no deberían ser consideradas en el ratio de apalancamiento utilizado para calcular
el costo de capital porque no pagan intereses y, por tanto, no generan beneficios tributarios.

2 Las clasificaciones de riesgo son evaluaciones de la capacidad que tienen las empresas para cumplir con sus deudas en los plazos
comprometidos. Estas evaluaciones son realizadas por compañías clasificadoras de riesgo que asignan una calificación que se expresa a
través de categorías como las de este ejercicio (AAA, AA, A, BBB, etc.).

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2. (10 puntos) Proponga una estimación para el costo de la deuda del nuevo proyecto. Justifique su
elección.

Respuesta: La tasa de interés de la deuda 𝑘𝑏 se aproxima como la tasa de interés nominal promedio de
los bonos corporativos con clasificación de riesgo “A” y un plazo de 10 años, consistente con la duración
de la deuda financiera. Según los datos de la Tabla 2, 𝑘𝑏 = 6,73% nominal anual.

3. (20 puntos) Calcule el costo de capital patrimonial y el costo de capital (WACC) del nuevo proyecto.
Respuesta: Una alternativa para calcular la tasa de descuento del nuevo proyecto es el WACC:
𝑆 𝐵
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑘𝑠 + 𝑘𝑏 (1 − 𝑇)
𝑉 𝑉
Donde 𝐵 = $50.000 millones, 𝑆 = $116.000 millones,𝐵 = 27%, 𝑘𝑏 = 6,73%
Por su parte, el costo de capital patrimonial 𝑘𝑠 se estima a través de la ecuación de CAPM. La tasa libre
de riesgo 𝑟𝑓 = 4,73% corresponde a la tasa de interés de los bonos del Banco Central de Chile en pesos
a un plazo de 10 años, consistente con el horizonte de inversión y la moneda funcional del estado de
situación financiera. El premio por riesgo de mercado 𝐸[𝑟𝑀 ] − 𝑟𝑓 ha sido estimado en 5,5%. De esto se
deduce que
𝑘𝑠 = 𝑟𝑓 + (𝐸[𝑟𝑀 ] − 𝑟𝑓 ) ∙ 𝛽𝐿 = 4,73% + 5,5% ∙ 𝛽𝐿 .
Para determinar el beta apalancado del nuevo negocio, es necesario calcular el beta desapalancado de
las empresas que venden alimentos congelados. Luego,
0,5 1,4
1,4 = 𝛽𝑈 ∙ (1 + (1 − 0,27) ∙ ) → 𝛽𝑈 = = 0,81
0,5 1,73
Por lo tanto, el beta apalancado del nuevo negocio es:
𝛽𝐿 = 0,81 ∙ (1 + (1 − 0,27) ∙ 0,43) = 1,06

Reemplazando este resultado en la ecuación de CAPM, se tiene el costo patrimonial

𝑘𝑠 = 4,73% + 5,5% ∙ 1,06 = 10,6%

Por último, sustituyendo en la ecuación del WACC se obtiene:

116.000 50.000
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 10,29% ∙ + 6,73% ∙ (1 − 0,27) = 8,86%
166.000 166.000

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4. (15 puntos) En base a sus resultados de la pregunta anterior y la rentabilidad esperada del proyecto, ¿es
conveniente llevar a cabo el proyecto? Justifique.

Respuesta: Para analizar si es conveniente realizar el proyecto es necesario comparar su rentabilidad

esperada de los flujos de caja operacionales, equivalente a 12% nominal anual, con el WACC calculado
en la pregunta anterior. En este caso, la rentabilidad esperada del proyecto excede a la que se obtendría
invirtiendo en el mercado financiero con un nivel de riesgo sistemático y estructura de financiamiento
similar.

5. (15 puntos) Calcule el resultado operacional para el año 2018 suponiendo que la tasa de deuda promedio
del año 2018 fue 6,15% y que la utilidad neta de impuestos del mismo año fue $8.645,4 millones.

Respuesta:
Utilidad Neta = Utilidad Antes de Impuesto x (1-T)=$8.645,4 millones, entonces la Utilidad Antes de
Impuesto es $11.843. El Gasto Financiero es tasa de deuda x Deuda Financiera = 6,15% x 38.000 = 2.373.
Como Utilidad Antes de Impuesto = Resultado Operacional – Gasto Financiero = 11.843, entonces
Resultado Operacional = 14.180.

6. (10 puntos) La presidenta del Directorio también le solicita que de una breve explicación, idealmente
numérica, sobre los factores que explican el ROE. Como guía, ella le dijo ¿“Te acuerdas del modelo de
Dupont”?. Usted sabe que tiene que descomponer el ROE en una parte que explique el desempeño
operacional y en otra que explique el desempeño financiero.

Respuesta:

El modelo de Dupont descompone el ROE en dos partes: una operacional y otra financiera.

ROE={RAN+(RAN-i)×D/P}(1-T)
Así, el ROE se puede calcular de dos modos: 1) ROE=Utilidad Neta/Patrimonio y 2) aplicando el modelo
de Dupont.
El cálculo directo es 1) ROE = 8645,4/60.000 = 0,1441 = 14,41%

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Para el cálculo usando el modelo de Dupont 2), se requiere calcular RAN = RO/AN = 14.180/98.000 =
0,145, así:
ROE = {0,145 + (0,145 – 0,0615)*(38.000/60.000)} (1 – 0,27)
ROE = {0,145 + 0,053} 0,73
ROE = 0,144
Es decir, la parte operacional explica gran parte del ROE y el apalancamiento financiera un proporción
menor.

7. (10 puntos) Finalmente, la presidenta del Directorio quisiera saber qué podría ocurrir con el ROE si la
relación deuda financiera a patrimonio subiera un 10%. Calcule y explique su resultado.

Respuesta:

La relación D/P = 38.000/60.000 = 0,633, si sube 10% la nueva relación D/P = 0,697. Sin hacer cálculos
una alumna utilizando el modelo de Dupont podría concluir que el ROE debe aumentar.
Se puede calcular el nuevo ROE = {0,145 + (0,145-0,0615)0,697}0,73 = 0,1483. Es decir el ROE crece un
3%.

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FORMULARIO
Estructura y Costo de Capital

𝑆 𝐵
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑘𝑠 + 𝑘𝑏 (1 − 𝑇)
𝑉 𝑉

𝑘𝑈 = 𝑟𝑓 + (𝐸[𝑟𝑀 ] − 𝑟𝑓 )𝛽𝑈

𝑘𝑠 = 𝑟𝑓 + (𝐸[𝑟𝑀 ] − 𝑟𝑓 )𝛽𝐿

𝐵
𝛽𝐿 = 𝛽𝑈 (1 + (1 − 𝑇) )
𝑆
Notación
 V: Valor de mercado de los activos de la empresa.
 B: Valor de mercado de la deuda de la empresa.
 S: Valor de mercado del patrimonio de la empresa.
 T: Tasa de impuesto a las utilidades corporativas.
 : medida de riesgo sistemático.
 WACC: Costo de capital promedio ponderado de la empresa.
 kU: Costo de capital de la empresa sin deuda.
 ks: Costo de capital de los accionistas (patrimonial). Algunos textos lo denotan como k e.
 kb: Costo de la deuda de una empresa.
 rf: Tasa libre de riesgo.
 E[rM]: Retorno esperado del portafolio de mercado.
 Subíndice L denota que la empresa tiene deuda (levered).
 Subíndice U denota que la empresa no tiene deuda (unlevered).

Matemáticas financieras

 Valor presente (VP) y futuro (VF) de una anualidad constante:

C 1 
VP  1  
i  (1  i) n 

VF 
C
i

(1  i) n  1 
 Valor presente de una anualidad creciente.

C  (1  g ) n 
VP  1  
i  g  (1  i) n 

 Valor presente de una perpetuidad constante.

C
VP 
i

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 Valor presente de una perpetuidad creciente.

C
VP 
ig
 Tasa de interés efectiva (o retorno efectivo) “ ie ”de un instrumento que paga una tasa de interés “ i ”con
periodicidad m durante n periodos se determina con la siguiente expresión.
mn
 i 
ie  1   1
 m
 Bonos descuento puro.
F
𝑉𝑃 =
( 1 + i )t
 Bono cupón interés, también conocido como bono bullet.
1 1 F
VP = C ( − )+
i i ( 1 + i )t ( 1 + i )t
 Bono cupón cuotas iguales.
𝐶 1
VP = (1 − )
𝑖 ( 1 + 𝑖 )𝑡
 Bonos perpetuos.
𝐶
VP =
𝑖
Notación
 i: tasa de interés.
 n: número de periodos.
 C: cuota.
 g: tasa de crecimiento de la cuota.
 VP: valor presente.
 F: capital adeudado en un bono cupón interés o monto prometido en un bono de descuento puro.
 ie : tasa de interés efectiva (o retorno efectivo).
 m: periodicidad de capitalización de intereses.
 t : número total de periodos en que se pagan los cupones.

Modelo de Dupont
Hay varias versiones de este modelo. Aquí se presenta una de ellas

𝑅𝑂 𝑅𝑂 𝑉
𝑅𝐴𝑁 = = ×
𝐴𝑁 𝑉 𝐴𝑁

𝐷
𝑅𝑂𝐸 = {𝑅𝐴𝑁 + (𝑅𝐴𝑁 − 𝑖 ) × } (1 − 𝑇)
𝑃
Donde:
RAN es retorno del Resultado Operacional (RO) sobre el Activo Neto (AN)
Activo Neto es Activo Total menos Cuentas por Pagar
V es ventas
D es Deuda Financiera
P es Patrimonio
𝑖 es la tasa de interés de la deuda
T tasa de impuesto a las utilidades de la empresa

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RECURSOS HUMANOS

CASO: DATA GRAND, IMPLEMENTANDO EL TELETRABAJO EN CHILE

El teletrabajo había sido una de las propuestas que presentó Reinaldo Chávez cuando fue trasladado a Chile
desde la matriz en Florida (USA). El corporativo había visto con agrado los logros en esta materia que había
alcanzado Reinaldo y tendría una buena oportunidad para aplicar su experiencia ahora que se hacía cargo como
CEO de la sede para América del Sur y el Caribe de Datagrand. De esta manera, a los seis meses de instalado en
el cargo, comenzó la implementación experimental, tipo prototipo del teletrabajo para la oficina de Chile, que
además velaba por las operaciones en el cono sur.
A Reinaldo con la determinación que lo caracterizaba y, teniendo como aliado a Jorge Apes Gerente de personas,
sólo le bastaron un par de reuniones para convencer a los gerentes que dado el tipo de procesos de la compañía,
sería muy fácil implementar esta modalidad de organización del trabajo a diferencia de otras compañías. En
efecto, Datagrand como empresa de alto valor agregado en tecnologías de información (TI) ofrece servicios
integrales de desarrollo de softwares, consultoría y gestión en TI, además de generación de modelos de negocio
en base a bigdata. Por lo mismo, había tareas que fácilmente podían ser parte de este prototipo cuya fase de
prueba no debía superar los 8 meses. Así se establecieron dos criterios para caracterizar las funciones cubiertas
por el teletrabajo: (1) que no requirieran de la presencia física del empleado en la empresa y (2) que las tareas
desempeñadas necesitaran de alta especialización y concentración. Evidentemente los roles de jefatura o
dirección de equipo quedarían excluidas de esta primera implementación. Además se agregó que el
teletrabajador debía estar disponible entre 9:00 y 18:00 hrs. para ser contactado por los medios institucionales
de uso corriente. Otro elemento de diseño definido fue que los días de teletrabajo serían 3 (martes a jueves).
Los puestos seleccionados fueron los de call center, evaluación y desarrollo de soluciones y, la dotación para esta
fase de prueba sería la mitad de cada área.
Lo que parecía sencillo no fue tan fácil de implementar, la primera sorpresa de Reinaldo fue la dificultad para
completar la nómina de inscritos. Según su experiencia internacional la opción de teletrabajar debía ser atractiva
y casi todos los empleados deberían haber estado deseosos de participar de este “novedoso y atractivo
rediseño”. Sin embargo, aparecieron variados temores. En los pasillos los comentarios eran dispares respecto de
tomar o no la opción de teletrabajar. Algunos pensaban que era un “plan de reestructuración velado”; otros que
preferían ver cómo se implementaba y “dejar cupos a los que más lo necesitaran”; otros afirmaban que “no
habían espacios reales para trabajar en casa”. Sin embargo, con la perseverancia de Reinaldo y la capacidad de
convencimiento del gerente de recursos humanos se cubrieron la totalidad de los cupos definidos.
Luego de cuatro meses se han producido las primeras evaluaciones en el equipo gerencial. Una de las discusiones
ha tenido que ver con el aporte del teletrabajo y, hay versiones contrapuestas. El Gerente de servicio,
responsable del call center, insiste que ha recibido quejas de clientes respecto de atención tardía y discontinua.
Sin embargo, los empleados que siguen en las oficinas de la compañía al igual que los que teletrabajan reportan
lo contrario y agregan sentirse “orgullosos con lo que han logrado y satisfechos con los resultados”.

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En la misma línea se ha manifestado el Gerente de evaluación y desarrollo de soluciones, quien insiste en que
“se ha quebrado” su proceso creativo, ya que parte de su equipo está fuera y, “no es lo mismo que estén los
equipos completos a la hora de concebir, evaluar y diseñar un producto nuevo para un cliente”. Incluso comenta
que ha tenido que dar explicaciones a la matriz en Florida por las diferencias de calidad de sus diseños respecto
de proyectos solicitados por clientes europeos, afectándose la imagen de excelencia que habían logrado como
gerencia.
A una de las reuniones de análisis del proyecto fue invitado el presidente del Comité paritario de higiene y
seguridad, quien señaló que como instancia habían recibido quejas de algunos empleados en el sentido que
estarían habiendo problemas de sobrecarga de trabajo y que ello “atenta contra el espíritu del teletrabajo que
justamente busca dar flexibilidad a quienes lo necesiten”.
El clima en las reuniones gerenciales se ha ido complicando, hay recriminaciones mutuas en el equipo y algunos
tienen la opinión que lo producido en gran parte es responsabilidad del Gerente de personas. La semana pasada
Reinaldo decidió suspender el prototipo: fue notificado formalmente de una denuncia del sindicato de Datagrand
Chile en la Dirección del Trabajo por “insuficiencia de insumos para hacer el trabajo, dado que los empleados
están usando sus teléfonos personales y consumiendo electricidad domiciliaria sin ninguna compensación
adicional”.

Preguntas:

En atención a lo descrito, usted como especialista en gestión de personas, se le pide3:

1. (50 puntos) Diagnóstico. Formular un breve diagnóstico que le permita describir qué está pasando,
identificando a lo menos 4 variables explicativas.

RESPUESTA: El estudiante puede poner énfasis en alguno(s) de los siguientes temas:

 Cambio mal implementado, sin planificación, sin datos de base, sin un diagnóstico de partida (qué
soluciona, qué aporta, etc.).
 Nunca se logó un alineamiento/acuerdo de los diferentes actores: gerentes, sindicatos, trabajadores,
etc.
 Por lo mismo, las interpretaciones de éxito o fracaso son legítimas a los ojos de cada actor (las
construyen desde su punto de vista).
 Debilidad de rol e influencia de la gerencia de personas, es la que debía haber aportado
información/prevención respecto de varias de las omisiones que se muestran en el caso.

4 variables, algunas podrían ser:

Sociales:

1) Liderazgo personalista y desconsiderado del nuevo contexto cultural de desempeño (motivaciones

personales, apresuramiento
2) El equipo gerencial y en particular los líderes de los procesos receptores del cambio nunca habrían estado

3 Si para sus respuestas requiere especificar algún supuesto que no esté reflejado en el caso y sea necesario, debe declararlo
explícitamente. No es aceptable un supuesto que altere lo descrito en el caso.

Examen de Título: Ingeniería Comercial – Administración de Empresas Página 17

 Facultad de Economía y Negocios

involucrados o comprometidos o no habrían dado su acuerdo al cambio.

3) Omisión de un análisis político/social del proceso de cambio. No se consideró a los actores en juego, sus
intereses, y menos cómo administrar sus eventuales resistencias (Equipo gerencial, empleados, sindicato,
etc.).
4) No hubo un diagnóstico de clima y cultura del sistema receptor del cambio. El caso muestra que habían
temores e inseguridades en los empleados, probablemente asociados a la llegada del nuevo CEO u otros
antecedentes que no se consideraron.

Técnicas

1) No hay un diagnóstico (se saltaron la etapa). No queda claro por qué se implementó el cambio. Por lo
mismo, concurren diferentes fundamentos para evaluarlo: calidad de vida, productividad, etc. Ausencia
de creación y acuerdo respecto de la necesidad del cambio y su traducción en un discurso del cambio.
2) Los procesos y áreas elegidas lo fueron sin un análisis en profundidad de sus requerimientos o
posibilidades estructurales para el teletrabajo.
3) Tampoco aparecen indicadores para gestionar el cambio. Línea base desde donde se parte y
mediciones para establecer logros del proceso e introducir eventuales correcciones.
4) Tampoco se definieron etapas, incluyendo la de régimen (estado meta). Sólo estaba clara la etapa
inicial (experimental).

2. (50 puntos) Intervención. Atendiendo a su diagnóstico, se le pide señalar y fundamentar cuáles serían los 2
temas claves que usted propiciaría como focos a abordar, de tal forma de evitar que la situación descrita en
el caso se repita en el futuro.

RESPUESTA:

a) Consistencia (10): se trata de elegir 2 variables de la ya mencionadas en la pregunta 1 (5)

b) Elegir y fundamentar elección: qué? (20)
c) Intervención: cómo? (20)

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