Cap 02

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capitulo, se realizo una revisión documental, la cual fue
dirigida a la identificación y selección de información que permitió
conceptualizar las variables estudiadas. Al respecto Méndez (2001), plantea
que el marco teórico es la descripción de los elementos teóricos plantados
por uno o diferentes autores, permitiéndole al investigador fundamentar los
procesos del conocimiento, en primer lugar permitiendo ubicar el objeto de la
investigación en las teorías existentes, para de esta forma precisar la
corriente del pensamiento en la cual se ubica y la descripción detallada de
las teorías utilizadas para su desarrollo.
De esta forma, el marco teórico de esta investigación, constituye el
segmento donde se analizan los antecedentes de la investigación y las bases
teóricas que servirán para explicar las teorías en las cuales se basara el
presente estudio, en referencia a las variables gestión estratégica de costos
y rentabilidad.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para el soporte teórico de esta investigación se procedió a examinar y
analizar el contenido de una serie de estudios anteriormente elaborados que
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de una u otra forma sirvieron como guía o punto de partida para el logro de la
presente investigación.
De esta forma, Cárdenas,(2011) elaboro un articulo arbitrado titulado
“Una aproximación al uso de herramientas de gerencia estratégica de costos
en instituciones de educación superior” publicado en la revista cuadernos de
contabilidad 12 (31), de la universidad Javeriana Bogotá, Colombia, teniendo
como objetivo general identificar los procesos de gerencia estratégica de
costos en la toma de decisiones en universidades privadas. Tuvo como
marco de referencia el abordaje de los tres elementos de la gerencia
estratégica de costos y la importancia de esta como generadora de ventajas
competitivas a partir de lo cual se estructuro el análisis de la información
obtenida.
Dicho marco de referencia estuvo basado en las teorías de Anthony,
Robert & Govindarajan, Vijay (2003), Barfield, Jesse T.; Raiborn, Cecily A. &
Kinney, Michael R. (2005) y Gutiérrez-Hidalgo, Fernando (2005)
Los resultados obtenidos de esta investigación exploratoria reflejan el
escaso uso de la información de costos en procesos de gestión de las
universidades privadas, partiendo de estos resultados y como resultado
inicial se obtuvo lo que podría ser considerado un espacio de investigación
en materia de costos en organizaciones de servicios, permitiendo el formular
modelo que integra la gerencia estratégica de costos en el marco de los
procesos de gestión en universidades privadas de Bogotá.

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El desarrollo de esta investigación deja ver un error importante en
términos de la implementación que las organizaciones objeto de estudio
hacen de las variables de gerencia estratégica de costos en sus procesos de
toma de decisiones
La investigación anteriormente mencionada servirá como aporte por
cuanto permitirá sustentar la variable gestión estratégica de costos en cuanto
a su fundamentación teórica por cuanto considera la gerencia estratégica de
costos como una herramienta en los procesos de gestión de las
organizaciones.
De igual manera, Melean, Moreno y Rodríguez, (2009) realizaron un
artículo arbitrado titulado “Gestión estratégica de costos en la industria
avícola zuliana” publicado en la Revista Científica Electrónica Ciencias
Gerenciales (NEGOTIUM), cuyo objetivo general se baso en analizar la
gestión estratégica de costos en la industria avícola zuliana desde la
perspectiva de la cadena de valor, el posicionamiento estratégico y los
causales de costos, esta investigación fue de carácter analítica, no
experimental, de campo.
Dicha investigación estuvo sustentada por las teorías de Ortega (2006),
Chirinos y Urdaneta (2007), Bonomie y Meleán (2007), Shank y Govindarajan
(1995), Hansen y Mowen (2003) y Ruschanoff (2007).
Los resultados obtenidos indicaron que la industria avícola zuliana
utiliza adecuadamente su cadena de valor, la estrategia utilizada es la de

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liderazgo en costos los cuales se manejan de manera tradicional, basados en
estos resultados los investigadores concluyeron que a pesar de existir
herramientas novedosas en la contabilidad de gestión las empresas
analizadas están arraigadas a sistemas de contabilidad heredados del
pasado, ignorando los beneficios otorgados por nuevos enfoques entre los
que se destacan la racionalización de costos a medida que se fortalece la
posición estratégica de la empresa.
El estudio realizado por, Melean, Moreno y Rodríguez servirá de
fundamento teórico para la presente investigación, por cuanto en el mismo se
plantea con claridad los diferentes elementos que componen la gestión
estratégica de costos, soportados por los diferentes investigadores que han
escrito sobre el tema.
Por su parte, Rivas (2009) realizó una investigación titulada “La gestión
estratégica de costos bajo el cuadro de mando integral y su incidencia en la
productividad de la planta de la empresa del aluminio venezolana” como tesis
doctoral en la universidad de Valladolid, cuyo objetivo general fue determinar
si la gestión estratégica de costos como análisis teórico, basada en la
perspectiva del cuadro de mando integral, con aspectos aplicados en las
empresas del aluminio venezolanas como elementos fundamentales en la
generación de efectivos resultados, tanto en procesos de gestión, como
traducidos en incrementos de la productividad de la planta, que favorezcan
su fuerte posicionamiento competitivo.

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La investigación estuvo sustentada por , Kaplan y Norton, (2000),
Candela, (2004), Shank y Govindarajan (1997) y Echenique, (1997). Según
el nivel de análisis fue una investigación de tipo descriptivo – explicativo, con
basamento no experimental con apoyo de un estudio de campo, su población
estuvo constituida por las empresas venezolanas del aluminio, cuyo
resultado permitió conocer la incidencia de la gestión estratégica de costos
con basamento en el cuadro de mando integral en la productividad de las
empresas del aluminio en Venezuela.
La investigación de Rivas (2009), permitirá sustentar en el presente
estudio la teoría relacionada con la gestión estratégica de costos enfocada
desde el punto de vista del cuadro de mando integral desarrollada por Kaplan
y Norton.
De igual forma, López, Meneses, Aguilera y Ravelo (2009) desarrollaron
la investigación denominada “La gestión estratégica del costo y los sistemas
ABC: una aplicación práctica”, ponencia realizada en la universidad de la
Habana, Cuba, cuyo objetivo general fue determinar las bases para la
implementación de sistemas de costo tomando como herramienta la gestión
estratégica de costo basado en las actividades, esta investigación fue de
carácter analítica, no experimental, de campo, la cual estuvo sustentada por
las teorías de Ceceña (1997), Mallo, Kaplan, Meljem, Jiménez (2000) y
Horngren, Sundem, Elliot (2001) .

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Los resultados obtenidos permitieron demostrar la posibilidad de la
utilización de la gestión estratégica de costo basadas en las actividades en
las empresas de servicios cubanas, por cuanto le proporcionan los
procedimientos generales para el cálculo del costo basado en actividades.
En referencia a la investigación realizada por, López, Meneses, Aguilera
y Ravelo, permitirá sustentar las referencias bibliográficas a ser utilizadas en
la variable gestión estratégica de costos, asimismo los aspectos
metodológicos abordados en este estudio por cuanto las mismas son
actualizadas y relacionadas a la variable en estudio.
Así mismo, Server y Mateos, (2008) en su investigación “La gestión
estratégica de costes como instrumento de competitividad en las empresas
citrícolas”, publicada en la revista Centro De Investigación Y Especialización
En Gestión De Empresas Agroalimentarias (CEGEA), cuyo objetivo general
fue analizar los sistemas de cálculos de costes que tradicionalmente se han
utilizado en las empresas citrícolas, para la determinación si los postulados
sobre los que se asientan han perdido vigencia en los escenarios
económicos, sustentada por las teorías, Asociación Española De
Contabilidad Y Administración De Empresas (Aeca), (2001), Kapla n y
Cooper (1998), Amat (2001).
Partiendo del análisis practicado en esta investigación, se puso de
manifiesto la necesidad de mantener una estructura de costos en la empresa
acorde con sus competidores directos, para que su posición competitiva no

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resulte afectada, razón que determino la necesidad de la aplicación de una
gestión estratégica de costos, donde los sistemas de costos basados en
actividades se convierten en las respuestas a las limitaciones de los sistemas
de costos tradicionales, permitiendo conocer de una manera fiable las
oportunidades de mejora en sus estructuras de costos.
El estudio mencionado, interesará para la presente investigación, por
cuanto el mismo permitirá hacer referencia a la necesidad de las empresas
de una gestión estratégica de costos y su relación con los diferentes
sistemas de costos aplicados por las organizaciones, sus limitaciones y
ventajas.
En cuanto a la variable rentabilidad, León y Varela (2011) presentaron
la investigación “La rentabilidad como fuente de crecimiento y sostenibilidad
en el entorno empresarial”, artículo publicado en la revista Ciencias
Económicas, la cual estuvo basada en la teorías de Salas (2001), Gitman
(2003) y Sapag (2000), teniendo como objetivo general el considerar la
importancia que posee la capacidad generadora de ingresos de los proyectos
y la proporción que tienen en relación a los costos de financiamiento los
cuales se incluirán en las utilidades y por ende en el rendimiento de la
inversión.
Esta investigación fue de tipo descriptiva, documental y de campo, en la
cual se logro determinar que la rentabilidad es alcanzable siempre y cuando
el empresario incorpore estrategias que atomicen la organización de una

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manera integral, de igual manera que los administradores aborden el tema
de las inversiones desde una perspectiva de creación de valor y de su
incidencia en la generación de liquidez y en la obtención de utilidades.
El estudio realizado por León y Varela permitirá sustentar la variable
rentabilidad desde el punto de vista teórico, por cuanto en dicho estudio se
abordaron teorías económicas y financieras las cuales facilitaran darle mayor
profundidad al estudio de la misma y a su vez sirviendo de referencia
bibliográfica para esta investigación.
Por su parte, Vélez (2010) realizó la investigación titulada “Una
respuesta a la acción social, de la rentabilidad a la responsabilidad social
empresarial”, publicada en la revista Ciencias Estratégicas, en Medellín
Colombia, cuyo objetivo general fue el reconocer las operaciones que
impactan los entornos humanos y ambientales en los que actúa la
organización y que en la gestión de esos impactos recae su responsabilidad
social para la minimización de sus costos y los posibles riesgos, basada en
los postulados de Cortina, (2005), Takahashi (2001), De Castro (2005), De la
Cuesta (2004) y Restrepo (2007).
La investigación permitió reconocer la organización como sistema social
y abierto donde la responsabilidad social empresarial es un fenómeno que ha
sido posicionado cada día más en el desarrollo social y cultural, dentro del
direccionamiento estratégico de las organizaciones apoyando los postulados
que establecen que los resultados empresariales positivos se incrementan en

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la medida que las empresas son capaces de alcanzar relaciones de
confianza con sus grupos de impacto.
En referencia a la investigación realizada por Vélez, esta permitirá
sustentar la variable rentabilidad desde el punto de vista social, sus
componentes y enfoques teóricos básicos necesarios para darle mayor
profundidad al presente estudio, así mismo reforzar cada uno de los
indicadores que se desarrollaran en relación a este aspecto.
Dentro de esta perspectiva, Cabaneles y Paniagua (2007) presentaron
su investigación “Las competencias de la empresa como factor básico en la
rentabilidad económica” publicada en la revista Galega de Economía, en la
universidad Santiago de Compostela España, tuvo como finalidad explicar
porque las empresas son diferentes entre sí y cuáles son las bases de las
ventajas competitivas y de esta manera poder desarrollar un nuevo debate
sobre el tema, para lo cual se desarrollo una investigación de carácter
teórica, sustentada por los postulados de Calvo y López (2003), Cuervo
(1999), González (2000), Claver, Molina, Quer y Tari (2005), entre otros.
Con esta investigación se propusieron una serie de hipótesis, con las
cuales se pretendió proporcionar indicios sobre la validez de las
aproximaciones de la rentabilidad económica y de esta manera cuales de los
enfoques proporcionaron mayor valor a las empresas.
De esta forma, la investigación presentada por Cabaneles y Paniagua
darán sustento a la variable rentabilidad y a su dimensión económica, de

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igual manera facilitara el desarrollo de la teoría de la ventaja competitiva
desde el punto de vista económico.
De esta manera, Lorca, De Andrés, Diez, Del Coz, y Bahamonde (2007)
realizaron una investigación titulada “Un nuevo enfoque para el estudio de la
rentabilidad empresarial”, publicada en la revista Investigaciones
Económicas Fundación Empresa Pública, España, cuyo objetivo general fue
construir un modelo para la determinación de los factores influyentes en la
rentabilidad futura de una empresa a través de un enfoque basado en
preferencias, las teorías utilizadas fueron sustentadas por Gort (1963), Harris
(1976), Claver, Molina y Tari (2002), De Andrés (2001), Fahy (2000),
Joachims (2002) y otros autores.
Los resultados obtenidos permitieron establecer que es más efectivo el
establecer estrategias de aumento del margen de utilidad mediante el
aumento de los precios que el incremento de la rotación de los activos.
El presente estudio, realizado por, Lorca, De Andrés, Diez, Del Coz, y
Bahamonde, permitió sustentar la dimensión rentabilidad desde los
diferentes enfoque que se desarrollaron en la presente investigación, de igual
manera fortalecerá las fuentes teóricas a ser consultadas.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación, se presenta la visión de diversos autores, los cuales
hacen referencia al estudio realizado y por ende, permitieron obtener una

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amplia formulación teórica que incluyen detalles de cada uno de los
elementos utilizados en la investigación.
A manera de introducción se podría decir que la contabilidad de costos
es una ramificación de la contabilidad general la cual es utilizada para la
obtención de info rmación de los procesos productivos que se dan en las
organizaciones manufactureras o prestadoras de servicios con la finalidad de
conformar los estados financieros, la valoración de los inventarios y los
productos elaborados por las mismas.
Al respecto, Fullana y Paredes (2008), menciona que la contabilidad de
costos es una disciplina relativamente joven por cuanto su surgimiento fue en
el siglo XIX con el advenimiento de la revolución industrial y como
complemento de la contabilidad financiera a fin de poder ofrecer la
información requerida por la gerencia de las organizaciones para la toma de
decisiones.
Por su parte, Hansen y Mowen (2007), establecen que la contabilidad
de gestión identifica, capta, mide, clasifica y ofrece información útil para la
toma de decisiones de costos, planificando y controlando a partir de un
profundo conocimiento de la estructura de costos de la compañía.
Partiendo de lo anteriormente planteado y motivado al complejo mundo
que viven en la actualidad las empresas ha originando que la contabilidad de
costos como disciplina haya tenido que evolucionar a un proceso de facilitar
información para la gestión y adaptarse a los cambios en el entorno

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empresarial, favoreciendo el surgimiento del concepto cada vez más
extendido, como lo es gestión estratégica de costos, cuya concepción es
mucho más amplia que el de contabilidad de costos.
2.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
Para Cuervo y Osorio (2007), la gestión estratégica de costos significan
administrar la información que ofrecen los distintos sistemas de costos para
que una empresa pueda cumplir con sus objetivos o sobreviva. Del mismo
modo, Gómez (2005), menciona que la gestión estratégica de costos
consiste en la utilización de la información de costos para su análisis en un
contexto más amplio que el análisis tradicional, permitiendo que los
elementos estratégicos, tales como: cadena de valor, posicionamiento
estratégico y, causales de costos, se hagan explícitos y formales.
Por su parte, Hansen y Mowen (2007), mencionan que la gestión
estratégica de costos, emplea el uso de datos de costos para desarrollar e
identificar estrategias superiores que produzcan una ventaja competitiva
sostenible. Las cuales consisten en la creación de un mejor valor para el
cliente, basado en un costo más bajo o igual al que ofrece la competencia.
De la misma manera, Melean, Moreno y Rodríguez (2005), mencionan
que la gestión estratégica de costos consiste en las acciones que hay que
tomar para garantizar el éxito potencial de los recursos de costos en las
empresas para ser competitivo, mediante la información y análisis que
resultan de la combinación de los tres elementos fundamentales de la

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gestión estratégica, como lo son: a) cadena de valor, b) posicionamiento
estratégico y, c) causales de costos.
De igual forma, la Asociación Española De Contabilidad Y
Administración De Empresas (AECA) (2001), define la gestión estratégica de
costos como la obtención, análisis y optimización de los costos de las
actividades de la empresa de forma coherente con la estrategia de la misma,
en lo relativo al nivel y tendencia en el consumo de sus recursos.
Al comparar las definiciones anteriormente planteadas, se puede
observar que todos los autores mencionados se fundamentan en la teoría de
la gerencia estratégica de costos planteada por, Shank y Govindarajan
(1995), la cual consiste en la utilización que la gerencia hace de la
información de costos, para tomar decisiones que incrementen el valor de los
accionistas, resulta ndo de la combinación de tres temas fundamentales:
análisis de la cadena de valor, posicionamiento estratégico y los causales de
costos.
De esta manera, el investigador concluye en definir la gestión
estratégica de costos como una disciplina orientada al análisis del
posicionamiento estratégico de una empresa en términos de costos en
coherencia con su estrategia y en relación con la de sus competidores, de tal
forma que garantice el éxito en el manejo de los costos para lograr ser
competitiva. Para la presente investigación la definición dada por, Gómez
(2005), es la más acertada, por cuanto en la misma se hace mención de una

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manera detallada de los componentes de la gestión estratégica de los
costos, como lo son: cadena de valor, posicionamiento estratégico y
causales de costos.
2.2. ESTRUCTURA DE COSTOS
La estructura de costos es un término comúnmente utilizado en el
sector empresarial, el cual comprende el conjunto de aportes que representa
cada tipo de costo respecto al total de la acti vidad del sector o empresa.
En referencia a lo planteado, Lane (2009) menciona que cada sector
debe poseer una estructura de costos específica determinante en gran
medida de su comportamiento estratégico, en el caso de las empresas
manufactureras los principales elementos de esta estructura está constituido
por la materia prima y los demás costos de producción, no así para las
empresas que comercializan donde los principales elementos de su
estructura están conformados por los costos de distribución y marketing.
Asimismo, Martínez (2013), plantea que la estructura de costos
obedece a una serie de factores determinantes del valor inicial del producto,
es decir todo lo erogado para llegar a los usuarios. De igual manera,
menciona el autor dentro de los factores deben de tomar en cuenta se
encuentra el costo de los materiales, el salario cancelado a los trabajadore s
para su elaboración y las demás erogaciones realizadas necesarias para la
producción.
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Por su parte, Mendoza (2005) expresa que la estructura de costos
representan las cantidades utilizadas de dinero para la obtención de un
determinado producto por unidad, permitiendo evaluaciones y
comparaciones si son expresadas en cifras relativas.
Al realizar las comparaciones de lo planteado por los autores
anteriormente mencionados, el investigador pudo observar que todos
coinciden en indicar que la estructura de costos representa las cantidades de
dinero erogado con la finalidad de obtener un producto final, de igual manera
coinciden en afirmar que los elementos que conforman esta estructura están
dados por la materia prima, los sueldos de los trabajadores utilizados en su
producción y los demás desembolsos necesarios para la puesta en el
mercado del producto.
Para las empresas manufactureras del plástico la estructura de costos
no presenta diferencias a lo planteado por estos autores, dicha estructura
está conformada por la materia prima como primer elemento, en segundo
lugar por la mano de obra empleada en la producción y en último lugar por
los otros costos incurridos que no intervienen de marera directa en la
elaboración del mismo.
2.3. ELEMENTOS DEL COSTO
Según la variable de estudio es de gran importancia definir los
tres elementos que integran el costo de Producción, así como también

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las sub-divisiones de cada uno de ellos, estos elementos son; materia
prima, la cual se sub-divide en directa e indirecta, la mano de obra,
también sub -dividida en directa e indirecta y los costos indirectos de
fabricación que son incurridos en el proceso productivo de las empresas
manufactureras del plástico.
Los costos representan para cua lquier organización, el principal
elemento a ser medido para el establecimiento de resultados en sus
operaciones, es decir la utilidad o la perdida de cualquier negocio o periodo,
por lo consiguiente es importante hacer mención que de acuerdo a la
naturaleza de la empresa se pueden presentar diferentes tipos de costos,
para las que se encargan de compra - venta serian comerciales, para las que
transforman la materia prima en productos costos de producción y para las
que prestan servicios serian de operación.
Dentro de este marco de ideas, Rojas (2007) define al costo como la
suma de las erogaciones en el cual incurre una persona para la adquisición
de un bien o prestación de un servicio, con la intención de generar un ingreso
en el futuro. Así mismo, Gómez (2005) menciona que el costo es un egreso
en el cual se incurre en forma directa o indirecta por la adquisición de un bien
o en su producción.
De igual manera, Cuervo y Osorio (2007) establecen que son los
esfuerzos económicos orientados a la producción o comercialización de
bienes o la prestación de servicios. Al mismo tiempo, Govea y Urdaneta

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(2012) definen al costo como el precio pagado o la compensación entregada
para la adquisición de un bien, activo o servicio.
De las evidencias anteriores, se puede inferir que los autores
anteriormente mencionados coinciden en establecer el costo como la
erogación realizada con la finalidad adquirir un bien ya elaborado, su
producción o la prestación de un servicio, al respecto, solo Rojas (2007)
menciona que el fin de la erogación del costo es la obtención de un ingreso
en el futuro. Para la presente investigación se considera la definición dada
por Rojas (2007) como la más adecuada, por cuanto define al costo como un
valor erogado para la adquisición de un bien o prestación de servicios los
cuales generaran un beneficio en el futuro.
Ahora bien este costo incurrido para la producción, adquisición o
prestación de un servicio agrupa tres elementos de suma importancia en su
composición, como lo es el material, la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación.
2.3.1. MATERIA PRIMA
2.3.1.1. MATERIAL DIRECTO
Al iniciar todo proceso productivo se requieren una serie de insumos,
los cuales son transformados para obtener el producto o servicio final que
será ofrecido al cliente. Estos insumos pueden clasificarse en directos e

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indirectos, teniendo en cuenta su identificación dentro del producto o servicio.
Los materiales que se consideran directos; es decir, aquellos que son de fácil
identificación y medición son los que configuran el primer elemento del costo.
El material directo en muchas empresas, es un elemento muy
importante y con un costo representativo, por lo tanto su compra,
administración y control deben ser rigurosos y así evitar incrementos en el
costo por ineficiencias en su manejo.
En referencia al material directo considerado el primer elemento del
costo formando parte directa del producto o servicio, siendo fácilmente
identificable y cuantificable al momento de la asignación del costo. Aguirre
(2008) menciona, comprenden los materiales que participan directamente en
la fabricación de los productos terminados, siendo de fácil identificación en la
estructura de costo. Por su parte, Govea y Urdaneta (2012) los definen como
aquellos materiales que integran el producto o servicio pudiéndose identificar
de manera adecuada con el mismo.
En este mismo contexto, Gómez (2005) define el material directo como
aquel que entran directamente en la producción, pudiéndose identificar
plenamente con el producto de fácil medición y control. A este respecto,
Cárdenas (2006) menciona que es la usada en la manufactura de un
producto particular pudiendo ser medida y cargada directamente al costo del
producto.
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De igual manera, Jiménez y Espinoza (2007) manifiestan el costo de
material directo es el costo de todas las materias primas que pueden
asociarse directamente con una unidad de producto manufacturado.
Asimismo, Sinisterra (2006) plantea los materiales directos corresponden a la
materia prima que se utiliza en el proceso de fabricación y que se integra al
producto terminado o que puede asociarse directamente a él.
En relación a lo planteado, para el investigador el material directo es
considerado como el primer elemento del costo de un producto teniendo
como característica principal que es imprescindible y de fácil cuantía en la
asignación al producto, de esta manera, los autores anteriormente citados,
concuerdan que el material para ser considerado directo debe ser
indispensable y de fácil cuantificación en relación con el producto o servicio
que se ofrece. En este sentido, para la presente investigación la definición
ofrecida por Gómez (2005) es la más adecuada para la sustentación teórica
de la misma.
2.3.1.2. MATERIAL INDIRECTO
Para, Sinisterra (2006), el material indirecto está representado por
materias primas que por su materialidad o facilidad para su registro, son
llevados a los registros contables como un costo indirecto y son conocidos
como materiales de difícil identificación y cuantificación.

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Por su parte, Greco (2007), menciona que la materia prima indirecta es
aquella que se consume o utiliza en un proceso productivo, de forma tal que
la cantidad empleada no puede ser medida ni cargada directamente al
producto o lote, constituyéndose en un costo común de fabricación. De igual
manera, Govea y Urdaneta (2012), plantean que el material indirecto son los
suministros o partidas de materiales que por su naturaleza difícilmente
pueden ser valorados y cargados directamente a la producción.
Lo mencionado por Sinisterra (2006), Greco (2007) y Govea y Urdaneta
(2012), todos coinciden en hacer referencia que el material indirecto es aquel
que no es fácilmente cuantificable al momento de asignarle los costos al
producto final, siendo cargado a los costos indirectos de fabricación para su
distribución. De esta manera par el investigador la definición dada por Greco
(2007) es la que más se adecua al sector manufacturero plástico, por cuanto
los costos de materiales pueden ser directos o indirectos, siendo los
materiales directos aquellos que pueden identificarse con la producción de
un articulo terminado, pudiéndose asociarse fácilmente al producto y
representan un costo importante del producto terminado.
Asimismo, los materiales indirectos son los demás materiales o
suministros involucrados en la producción de un artículo que no se clasifican
como materiales directos y son considerados costos indirectos de
fabricación.
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• Control de los inventarios de materiales
En el manejo de los inventarios de materiales se pueden establecer 3
etapas principales: Compra, Almacenamiento y Uso. En cada una de estas
etapas la administración deberá garantizar los controles adecuados para
hacer eficiente el costo. Analicemos cada una de estas etapas
Al respecto, Polimeni y Otros (2005), proponen una serie de pasos para
el control de los materiales y suministros que se necesitan para el control de
los mismos.
• Requisición de compra:
Es una solicitud escrita que se envía para informar al departamento de
compras acerca de la necesidad de materiales o suministros. El formato para
la requisición de materiales incluyen; numero de requisición, nombre del
departamento o persona que hace la solicitud, cantidad de artículos
solicitados, descripción del artículo, precio unitario, precio total, costos de
embarque de manejo , de seguro y costos relacionados, costo total de la
requisición, fecha del pedido, fecha de entrega requerida y firma autorizada.
• Orden de compra:
Si la requisición de materiales está bien elaborada, el departamento de
compras emite la orden de compra al proveedor especificando los términos
de pago y de entrega. Esta orden es la autorización al proveedor para
entregar los artículos solicitados y presentar la factura. La orden de compra

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debe estar enumerada en serie con el fin de suministrar control sobre su uso.
• Informe de recepción:
En cuanto al informe de recepción Polimeni y otros (2005), expresan
que cuando los artículos ordenados se despachan, el departamento de
recepción los desempaca y los cuenta para verificar que los artículos no
estén dañados y cumplan con las especificaciones de la orden de compra.
Luego el departamento de recepción debe emitir un informe de recepción
que debe contener nombre del proveedor, numero de la orden de compra,
fecha en que se recibe el pedido, cantidad recibida, descripción de los
artículos, firma autorizada, y hacer mención de los artículos dañados según
sea el caso.
El informe original se guarda en el departamento de recepción. Las
copias se envían al departamento de compras indicando que el pedido fue
recibido, al departamento de cuentas por pagar para confrontar con la orden
de compra y la factura del proveedor, si todo está en regla, se autoriza el
pago. También se envían copias al departamento de contabilidad para
registrarla en el libro diario e ingresar la compra y el pasivo relacionado, y al
empleado de la bodega que inicio la requisición de compra para notificarles
que los artículos han llegado, y por último se adjunta una copia a los
materiales que van a la bodega.
• Salida de materiales
Polimeni y otros (2005), proponen que la salida de materiales debe ser
autorizada por medio de un formato de requisición de materiales, preparado

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por el gerente de producción o por el supervisor del departamento. Los
formatos de requisición de materiales indican el número de la orden o el
departamento que solicita los artículos, la cantidad, la descripción, el costo
unitario y el costo total de los artículos despachados. El costo que figura en
este formato es la cantidad que se carga a producción por los materiales
utilizados.
2.3.2. MANO DE OBRA
En cuanto al segundo elemento del costo llamado mano de obra, Reyes
(2010) la define como el esfuerzo humano indispensable para la
transformación de la materia prima. Por su parte, Aguirre (2008) la mano de
obra participa directa e indirectamente en la fabricación de los productos
terminados pudiéndose cuantificar de manera fácil. Así mismo, Gómez
(2005) menciona, es la remuneración otorgada a los trabajadores que
intervienen directa o indirectamente en la elaboración del producto o
prestación de servicio.
Al mismo tiempo, Cárdenas (2006) la mano de obra representa las
erogaciones efectuadas para cambiar la forma o naturaleza de la materia
prima y su importe puede cargarse directamente como parte del costo del
producto. Por su parte, Cuervo y Osorio (2007) mencionan que son los
salarios y prestaciones sociales legales y extralegales, como
contraprestación por el esfuerzo físico o mental, pagado a los trabajadores

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que tienen una relación con la producción o la prestación de los servicios.
Partiendo de las definiciones anteriores, se puede observar como
Reyes (2010) y Cárdenas (2006) hacen referencia al esfuerzo humano para
la transformación de la materia prima sin hacer distinción alguna entre la
mano de obra directa o indirecta, mientras Aguirre (2008) realiza una
especificación en directa e indirecta, al igual que Gómez (2005), por su parte
Cuervo y Osorio (2007) hacen mención a una definición más explicativa en
referencia a los elementos contentivos del costo de la mano de obra de
manera general.
Para el investigador considerando entonces la mano de obra como el
esfuerzo físico y mental que realizan los trabajadores con la finalidad de
transformar la materia prima en productos o el esfuerzo para la prestación de
un servicio, para la presente investigación se sentara posición con la
definición dada por Cuervo y Osorio (2007).
Para, Polimeni y otros (2005), la mano de obra es el esfuerzo físico
o mental empleado en la fabricación de un producto. El referido autor
hace mención de los costos de mano de obra pueden dividirse en mano
de obra directa y mano de obra indirecta:
2.3.2.1. MANO DE OBRA DIRECTA
Para, Polimeni y otros (2005) Es aquella involucrada en la fabricación
de un producto terminado que puede asociarse con este con facilidad y que
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representa un importante costo de mano de obra en la elaboración del
producto. De igual manera, Sinisterra y Polanco (2007) se refieren a la mano
de obra directa como el esfuerzo laboral que aplican los trabajadores
físicamente relacionados con el proceso productivo, por operación manual o
manejo de la maquinaria.
Govea y Urdaneta (2012) estos refieren que la mano de obra directa,
es capital humano requerido por la empresa para la transformación,
procesamiento y modificación de la materia prima a través de maquinarias y
herramientas de trabajo. Asimismo, Burbano (2006) menciona que la mano
de obra directa representa la parte proporcional de los salarios pagados
correspondientes al tiempo utilizado para la fabricación de cada unidad de
cada producto, que pueda determinarse en una forma razonable.
Al comparar las posturas Govea y Urdaneta (2012), Polimeni y otros
(2005), Sinisterra y Polanco (2007) estos coinciden en que la mano de obra
directa se refiere al factor humano que interviene en la producción de un bien
o servicio, mientras que Burbano (2006) manifiesta que son los salarios
pagados que corresponden al tiempo que se utiliza en la fabricación del
producto.
Al respecto para el investigador la mano de obra directa representa es
el esfuerzo físico o mental llevado a términos monetarios que se eroga para
la producción de un bien o la prestación de un servicio.

49
2.3.2.2. MANO DE OBRA INDIRECTA
En referencia a la mano de obra indirecta, Polimeni y otros (2005) la
definen como aquella involucrada en la fabricación de un producto que no se
considera mano de obra directa. De igual manera, Govea y Urdaneta (2012)
definen la mano de obra indirecta, como aquella que coadyuva a la
elaboración de productos, es decir, todos los departamentos de servicios y
administrativos son de mano de obra indirecta.
Por su parte, Burbano (2006) explica es la parte de los salarios pagados
al personal relacionado con producción, pero no utilizado en la fabricación de
los productos o no identificable en forma razonable con cada unidad del
producto. De acuerdo con, Sinisterra y Polanco (2007), la mano de obra
indirecta está constituida por sueldos, jornales y prestaciones sociales de los
trabajadores incurridos indirectamente en el proceso de producción.
Al comparar las posturas de los autores antes mencionados, se pudo
inferir que los autores Polimeni y otros (2005), Govea y Urdaneta (2012)
coinciden en considerar la mano de obra indirecta como el trabajo asignado a
la elaboración de un producto de una manera indirecta, mientras que para
Burbano (2006), Sinisterra y Polanco (2007) no es más que el salario y
prestaciones sociales pagado al personal que está indirectamente
relacionado con la producción.
Es así como, para el investigador la mano de obra indirecta es el
esfuerzo físico o mental realizado en un proceso productivo o prestación de

50
servicio, representado por sueldo, salarios y prestaciones sociales del
personal involucrado indirectamente en el mismo.
Tomando como referencia lo mencionado anteriormente, se podría
definir la mano de obra como el elemento del costo de Producción que va a
realizar la acción de transformar la materia prima en producto terminado,
utilizando para tal fin los materiales.
Esta mano de obra, según lo explicado en los párrafos anteriores, está
dividida en mano de obra directa, la cual está involucrada directamente con
la fabricación del producto, y la mano de obra indirecta, que son los costos
que a pesar que están involucrados con la producción, no se pueden
identificar con plenitud ni asignar directamente a un proceso en especifico.
1. Control de la mano de obra
Administrativa y contablemente para el control de la mano de obra sea
directa o indirecta, se deben realizar una serie de pasos, dentro de los cuales
se encuentran, según Polimeni y otros (2005): control del tiempo, cálculo de
la nómina total y asignación de los costos de la nómina. Estas actividades
deben realizarse antes de incluir la nómina en los registros contables.
2. Control del tiempo:
La mayoría de los fabricantes tienen el control del tiempo de horas
trabajadas a través de un departamento de personal o nomina cuya función
principal es la de recolectar la información de los empleados a través de dos
documentos utilizados en el control del tiempo como son la tarjeta de tiempo
y la boleta de trabajo.
51
La tarjeta de tiempo la inserta el empleado cada día al llegar, al salir a
almorzar, al tomar un descanso y cuando termina su jornada de trabajo. Al
mantener un registro mecánico de las horas totales trabajadas por cada
empleado, proporciona una fuente confiable para calcular y registrar los
costos totales de la nómina.
Las boletas de trabajo son preparados por los empleados para cada
orden. Allí se indican el número de horas trabajadas, una descripción del
trabajo realizado y la tasa salarial del empleado (insertada por el
departamento de nómina).
3. Calculo de la nómina total:
El departamento de personal tiene como principal función calcular la
nómina total, incluidas la cantidad bruta ganada y la cantidad neta por pagar
a los empleados después de las deducciones. El departamento de nómina
distribuye la nómina y lleva los registros de los ingresos de los empleados,
tasa salarial y clasificación de empleo.
4. Asignación de los costos de la nómina
El departamento de contabilidad de cotos debe asignar los costos
totales de la nómina a órdenes de trabajo individuales, departamentos o
productos con las tarjetas de tiempo y las boletas de trabajo como guía.
En el mismo orden de ideas, lo antes expuesto por los autores en
cuanto a la mano de obra empleada en la producción, se mencionan los
controles que deben existir o tomar en cuenta las empresas manufactureras

52
del sector plástico para medir este elemento del costo al momento de
asignarlo a cada proceso o etapa de la producción de bienes de consumos,
servicios, entre otros.
2.3.3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Como último elemento se encuentran los costos indirectos de
fabricación, también llamados gastos indirectos por algunos investigadores y
expertos en el área, al respecto Reyes (2010), define a los gastos indirectos
de fabricación como las erogaciones que siendo necesarias para lograr la
producción de un articulo, no es posible determinar de una forma precisa la
cantidad que le corresponde a cada unidad elaborada.
Por su parte Cárdenas (2006), define los costos indirectos de
fabricación como aquellos que se ejecutan por los actos generales de la
empresa relacionados con la producción de una manera indirecta. De igual
manera Aguirre (2008), menciona que comprenden a todos aquellos costos
de producción que no están catalogados como materiales directos, ni como
mano de obra directa.
En referencia al tema, Toro (2007), plantea que los costos indirectos
aunque están relacionados con un objeto de costo específico, los mismos no
pueden ser reconocidos con este mediante una simple ecuación económica,
para lo cual se requiere de mecanismos de asignación particular. De igual
modo, Gómez (2005) menciona, son todos aquellos que no son materiales, ni
mano de obra directa, como tampoco gastos de administración y de ventas.

53
De acuerdo con lo planteado por los autores anteriormente
mencionados, se puede deducir que todos coinciden en considerar los costos
indirectos de fabricación como las erogaciones realizadas en un proceso de
producción o prestación de servicios, donde los mismos son de difícil
cuantificación al momento de la asignación de los costos al producto o
servicio prestado, por lo consiguiente para la presente investigación la
definición dada por Toro (2007) es la que más se adecua al presente estudio,
por cuanto define los costos indirectos de fabricación de una manera
explícita.
Con respecto a la naturaleza de los costos indirectos de fabricación,
Gómez (2005) menciona que los costos indirectos de fabricación, debido a
que constituyen un elemento indirecto del costo del producto, no pueden
asociarse o cargarse con facilidad a una orden de trabajo o departamento
especifico; son costos que se aplican a la producción, utilizando una tasa
predeterminada, puesto que ocurren de forma no uniforme, dando origen a la
realización de estimaciones.
La división más generalizada de los costos indirectos de fabricación es
la siguiente:
a) Materiales Indirectos: hacen parte de los materiales indirectos los
combustibles, los lubricantes, las herramientas de poco valor y los
suministros de fábrica, como tornillos y pegamento.
b) Mano de Obra Indirecta: se catalogan dentro de este renglón los
siguientes costos: salarios de oficinas de empleados de administración de la

54
fábrica, cronometradores, empleados de superintendencia, empleados de
almacén y ayudantes, conductores, fogoneros, primas por horas extras,
tiempo ocioso, salario de capataces, entre otros.
c) Otros Costos Indirectos: dentro de este renglón figuran depreciación
(de edificios y maquinas), impuestos, seguros, alquileres, servicios públicos
(agua, luz, teléfono); repuestos de maquinaria, prestaciones sociales de los
obreros de producción indirecta, costos de fletes en compra de materiales,
conservación de edificios, de maquinaria, de muebles y enseres, de equipos
automotores.
Tomando como base lo mencionado por los autores los costos
indirectos de producción son todos aquellos que no pueden ser medidos,
pesados o contados y por lo tanto no pueden ser asignados al proceso ya
que no son precisos, es por esto que existe una herramienta para la correcta
distribución de estos elementos.
En referencia al nivel de producción estimado de los costos indirectos
de fabricación, Polimeni y otros (2005), expresa que al calcular la tasa de
aplicación para un periodo, el nivel de producción estimado para el periodo
siguiente constituye una consideración importante porque los costos
indirectos de fabricación totales son una combinación de costos variables
fijos y mixtos. El nivel estimado de producción no puede exceder, en el
término a corto plazo la capacidad productiva de la firma, la cual depende de
muchos factores: tamaño físico y condición del edificio y del equipo de

55
fábrica, disponibilidad de recursos como fuerza laboral entrenada y diversas
materias primas, etc. En situaciones ideales, por lo general la gerencia fija la
capacidad productiva con base en la demanda proyectada del producto.
De esta manera, para ayudar a la gerencia en la toma de decisiones
relacionadas con la capacidad optima de la planta, se han desarrollado
muchos enfoques innovadores que emplean técnicas complejas. Para estos
propósitos, se supone que ya se dispone de instalaciones de producción en
el lugar.
Los siguientes niveles de capacidad productiva pueden emplearse al
proyectar el nivel de producción para el siguiente periodo:
• Capacidad productiva teórica o ideal: Es la producción máxima que
una fabrica es capaz de producir, sin considera la falta de pedidos de venta o
interrupciones en la producción.
• Capacidad productiva práctica o realista: Es la máxima producción
alcanzable, teniendo en cuenta interrupciones previsibles e inevitables en la
producción, pero sin considerar la falta de pedidos de venta.
• Capacidad productiva normal: Es la capacidad productiva que se
basa en la capacidad productiva práctica, ajustada por la demanda a largo
plazo del producto por parte de los clientes.
• Capacidad productiva esperada: Es la capacidad que se basa en la
producción estimada para el periodo siguiente. En cualquier periodo esta
puede ser mayor, igual o menor que la capacidad productiva normal.

56
En cuanto a la tasa de aplicación de los costos indirectos de
fabricación, Barfield, Raiborn y Kinney (2005), estos se asignan a los objetos
de costos por tres razones principalmente: 1) para determinar el costo del
producto, 2) para motivar al administrador de la producción a administrar con
eficiencia y 3) con el fin de comparar los fines de acción alternativos para la
planeación, el control y la toma de decisiones de la administración.
Al respecto, Sinisterra y Polanco (2007), indican que los costos
indirectos de fabricación se aplican haciendo uso de una tasa presupuestada
y si se pretende mayor precisión en la aplicación deberían calcularse tasas
presupuestadas por departamentos que considere las características de
cada departamento.
Por su parte, Aguirre (2008), menciona que para determinar la tasa de
aplicación de los costos indirectos de fabricación se requiere disponer del
nivel de producción estimado y de los costos indirectos totales
presupuestados para el periodo siguiente.
Polimeni y otros (2005), expresan que una vez determinado el nivel de
producción estimado, una compañía debe desarrollas ciertos procedimientos
que permitan obtener un estimado satisfactorio sobre los costos indirectos de
fabricación. Por lo general se prepara un presupuesto de costos indirectos de
fabricación estimados para el periodo siguiente. En consecuencia, el nivel de
producción para el periodo siguiente debe determinarse primero con el fin de
estimar la parte variable total de los costos indirectos de fabricación.

57
Partiendo de lo planteado anteriormente, se puede inferir que para la
distribución de los costos indirectos de fabricación se requiere de de una tasa
de distribución basada en los niveles de producción estimada y en el total de
los costos incurridos. Para las empresas manufactureras del sector plástico
es necesaria la determinación de una buena tasa de aplicación de los costos
indirectos de fabricación acorde con el sector de producción.
Continua, Polimeni y otros (2005), las bases de aplicación de los costos
indirectos son las siguientes:
• Unidades de producción: este método es simple, ya que los datos
sobre las unidades producidas se determinan fácilmente dividiendo los
costos indirectos de fabricación estimados entre las unidades de producción
estimadas las cuales se encuentran disponibles.
• Costos de los materiales directos: este método es adecuado cuando
puede determinarse la existencia de una relación directa entre el costo
indirecto de fabricación y el costo de los materiales directos. Cuando los
materiales directos constituyen una parte considerable del costo total se
puede inferir que los costos indirectos están directamente relacionados con
los materiales directos, es decir, el porcentaje del costo de los materiales
directos con respecto a los costos indirectos se determina en relación de los
estos costos indirectos sobre el costo de los materiales directos.
• Costo de mano de obra directa: esta es la base utilizada con mayor
amplitud porque los costos de mano de obra por lo general se encuentran

58
estrechamente relacionados con el costo indirecto de fabricación, y se
dispone con facilidad de los datos sobre la nomina. Por lo tanto el porcentaje
de los costos de mano de obra directa se determina mediante la relación de
los costos indirectos de fabricación y los costos de mano de obra directa.
• Horas de mano de obra directa: cuando existe una relación directa
entre los costos indirectos de fabricación y las horas de mano de obra directa
este método es el más apropiado, y cuando hay disparidad significativa en
las tasas salariales por hora, podemos calcular la tasa de aplicación
dividiendo los costos indirectos de fabricación estimados, entre las horas de
mano de obra directa estimadas.
• Horas maquina: este método utiliza el tiempo requerido por las
maquinas cuando realizan operaciones similares como base para calcular la
tasa de aplicación. Solo el método es apropiado cuando existe una relación
directa entre los costos indirectos y las horas maquinas, esto ocurre
generalmente en compañías que están considerablemente automatizadas de
tal manera que la mayor parte de los costos indirectos de fabricación incluye
la depreciación sobre el equipo de fabrica y otros casos relacionados con el
equipo. Para determinar la tasa de aplicación solo se dividen los costos
indirectos de fabricación estimados entre las horas maquinas estimadas.
En consecuencia a lo expuesto, sobre las tasas de aplicación de los
costos indirectos la más apropiada para la presente investigación es la cita
da por Polimeni y otros (2005) ya que detalla los pasos y procesos que se
59
deben tomar en cuenta para optima distribución de los costos indirectos de
producción involucrados en el proceso productivo de las empresas
manufactureras del plástico.
2.4. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
La gerencia habitual se ha caracterizado por llevar una estructura de
costos en donde sólo se toma en cuenta el costo del producto a vender
sin estudiar los factores que intervienen. Se ha observado a través del
tiempo que se necesitaba un razonamiento de tales factores , es ahí
donde surge la gestión estratégica de costos, en la cual se ela bora la
estructura de costos tomando en cuenta la cadena de valor, el análisis
del posicionamiento estratégico y las causales de costos. Para tal fin se
realizó una revisión bibliográfica en la cual se detalla a la gestión
estratégica de costos en cada uno de sus elementos.
2.4.1. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta creada por Michael Porter en
sus publicaciones “Estrategias Competitivas” y “Ventaja Competitiva” la cual
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor, por
cuanto considera a las principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena, las cuales van añadiendo valor al producto a
medida que este pasa por cada una de estas.

60
Al respecto, Cuervo y Osorio (2007), hacen referencia a la cadena de
valor como el conjunto de actividades que la empresa realiza en sus
diferentes funciones para el desarrollo de ventajas competitivas. Por su
parte, Gómez (2005), menciona que la cadena de valor comienza con una
serie de actividades que se realizan con la finalidad de crear valor hasta la
finalización de la actividad productiva.
De igual forma, Carrión (2007), menciona que la cadena de valor
permite desagregar las actividades que realiza una empresa concreta para
vender un producto o un servicio, es decir, divide la actividad general de la
empresa en actividades de producción de valor.
Así mismo, Rivas (2009), establece que se puede entender a la cadena
de valor como un conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor, que se extienden a lo largo de todos los procesos de gestión, que se
inicia con la consecución de la materia prima (a través de los proveedores) y
que culmina con la entrega final del producto en las manos del consumidor
(cliente).De la misma manera, Molina (2003), la define como las actividades
inherentes a la entrega de los productos terminados, asignándoles los costos
y activos correspondientes, para cubrir así la cadena de valor completa.
En referencia a los autores antes mencionados todos coinciden en
establecer a la cadena de valor como una serie de pasos o actividades
generadoras de valor al producto o servicio que las empresas realizan,
abarcando todos los procesos de gestión que se inician con la adquisición de

61
la materia prima o insumo y finaliza con la puesta en manos del proveedor
del producto o servicio. Para el presente estudio la definición dada por,
Cuervo y Osorio (2007), por cuanto hace mención de la cadena de valor
como una herramienta para el logro de la ventaja competitiva.
2.4.1.1. ACTIVIDADES DE VALOR
Las actividades de valor se consideran aquellas actividades distintas
física y tecnológicamente que realiza una empresa por medio de las cuales
crea un producto o servicio de valor para sus clientes, donde cada actividad
de valor emplea recursos comprados, humanos y tecnología para el
desempeño de sus funciones. Estas actividades de valor pueden dividirse en
dos amplios tipos: actividades primarias y secundarias.
Al respecto, Porter (2003), menciona que las actividades creadoras de
valor de una empresa pueden ser clasificadas en primarias y auxiliares,
pudiéndose dividir estas en nueve (9) categorías diferentes. Las actividades
primarias están relacionadas con la creación física del producto, mientras
que las auxiliares proporcionan los factores de producción y de
infraestructura para hacer efectivas las actividades primarias.
De igual manera, Atehortúa, Bustamante y Valencia (2008), mencionan
que la cadena de valor incluye nueve tipos de procesos básicos, divididos en
dos categorías: procesos primarios y procesos de soporte. De esta manera,
los procesos primarios abarcan: logística interna, operaciones, logística

62
externa, mercadeo y servicios, mientras que los procesos de soporte
incluyen: infraestructura, gestión de los recursos humanos, desarrollo de
tecnología y abastecimiento.
En este sentido, AECA (2001), hace mención que es necesario analizar
con detalle las actividades que conforman la cadena de valor, las cuales
pueden ser clasificadas en actividades primarias y actividades secundarias,
donde la principal distinción entre ellas radica en si el valor que aportan es
percibido por los clientes o lo crea de forma indirecta.
En referencia lo planteado por los autores mencionados anteriormente,
todos coinciden en mencionar que la cadena de valor posee actividades
generadoras de valor las cuales pueden ser clasificadas en actividades
primarias y secundarias, subdividiéndose las mismas en nueve (9)
categorías, cada una con su respectivo aporte de valor al producto final.
(A) ACTIVIDADES PRIMARIAS
Para, AECA (2001), las actividades primarias están relacionadas con
las acciones que la organización acomete para satisfacer la demanda
externa, las cuales son fundamentales a ejecutar por las empresas con el fin
de ser operativas. Así mismo, Hit, Black y Porter (2006), definen las
actividades primarias como aquellas que intervienen de manera directa en el
proceso de producción de un bien o servicio, colocándolo en las manos del
cliente y lo mantienen allí.
Por su parte, Carrión (2007), menciona que el modelo de Porter

63
identifica cinco (5) actividades primarias, tales como: Logística interna
(entrada de factores), operaciones o producción, logística externa
(distribución), comercial y Marketing y servicio post venta. En referencia a
esto, Kotler y Keller (2006), mencionan que las actividades primarias abarcan
la secuencia de adquirir materiales(logística de entrada), transformándolos
en productos finales (producción) dándole salida al mismo (logística de
salida) para luego ser comercializados (marketing y ventas) y prestar
servicios adicionales (servicios).
De esta forma y en referencia a lo planteado por los autores
anteriormente citados se puede inferir que las actividades primarias de la
cadena de valor planteada por Porter implican cinco actividades las cuales
generan valor al producto o servicio, tales como: logística de entrada,
producción, logística de salida, marketing y servicios post venta.
a) LOGÍSTICA DE ENTRADA
Para, Dvoskin (2004), la logística de entrada hace referencia a las
actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de
partes del producto, como manejo de materiales, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno de proveedores. Por su parte, Francés
(2004), menciona que la logística de entrada comprende la recepción,
almacenamiento, inventario y manejo de materiales.
En este mismo sentido, Hitt, Black y Porter (2006), plantean que la
cadena de valor consta de una serie de actividades diseñadas para recibir,

64
almacenar y luego distribuir diversos insumos a los productos o servicios. De
igual forma, AECA (2001), considera la logística de entrada o interna, como
el conjunto de actividades referidas a la recepción, almacenamiento, control
de existencia y acciones de distribución hasta su incorporación al proceso de
elaboración del producto o servicio.
Así mismo, Hitt, Ireland y Hoskisson (2008), hacen referencia a las
actividades de logística interna, como las actividades relacionadas para el
manejo de materiales, almacenaje y control de inventarios que se
desarrollan, para recibir, almacenar y los insumos para un producto.
En síntesis, la logística de entrada también llamada interna constituyen
las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de
los insumos necesarios para la fabricación y distribución del producto que las
empresas diseñan con la finalidad de poder cubrir cada una de las etapas
que en el desarrollo de sus funciones habituales generadoras de valor a
dicho producto o servicio prestado. Para el presente estudio la definición
planteada por AECA (2001) es la que más se adecua al sector productivo al
cual se estudiara.
b) PRODUCCIÓN U OPERACIONES
AECA (2001), plantea que las actividades de operación constituyen
todas aquellas operaciones realizadas con la finalidad de transformar las
entradas mediante procesos productivos para la obtención de productos o
servicios finales. De igual manera, Dvoskin (2004), menciona que las

65
actividades de operación están relacionadas con la transformación de
materiales en forma final de producto, tales como: fabricación, empaque,
ensamblaje, mantenimiento de equipos, pruebas, impresión u operaciones de
instalación.
Del mismo modo, Francés (2004), establece que consisten en la
transformación de los insumos en productos finales, dentro de las cuales se
pueden incluir: maquinaria, ensamblado, empacado, pruebas de control de
calidad, mantenimiento de la planta y programación de la producción. Por
otro lado cabe señalar que Hitt, Black y Porter (2006), señalan las
operaciones como las actividades mediante las cuales los insumos se
transforman en productos y servicios que ofrece la empresa, constituyéndose
en la parte medular para la empresa, por cuanto permiten que la maquinaria
permanezca en funcionamiento.
Finalmente, Hitt, Ireland y Hoskisson (2008), consideran las
operaciones como aquellas actividades necesarias para tomar los insumos
proporcionados por la logística de entrada y convertirlos en productos o
servicios finales.
De acuerdo con lo planteado por los autores mencionados
anteriormente se puede concluir que las actividades de producción u
operaciones, corresponden a todas aquellas acciones ejecutadas por las
empresas para la transformación de los insumos en productos o servicios
finales. De esta forma todos los autores coinciden en señalar a las
actividades de producción como necesarias para la transformación de los

66
insumos obtenidos por la logística de entrada y ser transformados en
productos o servicios.
En base a lo anteriormente planteado para el presente estudio se
considera la definición aportada por, Hitt, Black y Porter (2006), como la más
acertada ya que la misma abarca las actividades de producción u operación
como el aspecto medular de la empresa que le agrega mayor valor para su
funcionamiento.
c) LOGÍSTICA EXTERNA
Para, AECA (2001), la logística externa es un conjunto de actividades
relacionadas con el almacenamiento y distribución de productos terminados
a clientes finales. Así mismo, Hitt, Ireland y Hoskisson (2008), consideran la
logística externa, como las actividades necesarias para recabar, guardar y
distribuir el producto final entre los consumidores.
Igualmente, Francés (2004), hace mención de la logística externa como
el conjunto de actividades realizadas por las empresas para la distribución de
los productos terminados, dentro de las cuales pueden ser mencionadas:
almacenamiento de productos terminados, programación del transporte,
transporte de productos, programación de operaciones de despacho y
procesamiento de las ordenes.
De acuerdo con Dvoskin (2004), quien plantea que la logística externa
consiste en actividades asociadas con el almacenamiento y distribución del
producto final entre los compradores, como lo son: albergue de productos

67
terminados, manejo de materiales, operaciones de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación. Por su parte, Hitt, Black y Porter
(2006), mencionan que la logística externa incluyen las actividades para
llevar el producto o servicio de la compañía al cliente.
Partiendo de las definiciones dadas por los autores mencionados
anteriormente, se puede observar que todos concuerdan en catalogar la
logística externa como el conjunto de actividades necesarias para las
empresas poder llevar el producto o servicio a los clientes finales, dentro de
las mismas todos coinciden en mencionar el almacenamiento de productos
terminados, la programación de la distribución y el procesamiento de los
pedidos. Al respecto, para la presente investigación se considerara la
definición aportada por, Dvoskin (2004).
d) MARKETING
Para, Hitt, Black y Porter (2006), el marketing abarca una serie de
actividades necesarias para que el cliente se entere de los productos o
servicios ofrecidos por la empresa, así como exhortarlo para que compre lo
que ofrece la empresa. Por su parte, Francés (2004), consiste en inducir y
facilitar la adquisición de los productos a los compradores a través de
estudios de mercado, promoción y ventas, utilizando para ello, la publicidad,
fuerza de ventas, fijación de precios y selección de canales de distribución.
De igual manera, AECA (2001), son actividades que permiten la utilización
de medios orientados a la venta del producto, tales como publicidad.

68
Dentro de este contexto, Dvoskin (2004), menciona que son actividades
asociadas con la posibilidad de que los consumidores compren el producto e
inducirlos a hacerlo, como pueden ser: publicidad, promoción, fuerza de
ventas, cuotas y selección de canales. Al mismo tiempo, Hitt, Ireland y
Hoskisson (2008), plantean que son las actividades que permiten contar con
un medio para que los clientes compren los productos y convencerles de que
lo hagan, mediante la realización de campañas publicitarias, canales de
distribución adecuados y desarrollo de la fuerza de ventas.
Al realizar la comparación de las definiciones planteadas, se pude
deducir que todos los autores coinciden en señalar que el marketing implica
una serie de actividades orientadas a ofrecerle al cliente los productos de la
empresa y de igual manera incentivarlo a que los adquiera, estas actividades
están dadas principalmente por la publicidad, promoción, estudios de
mercado y la selección de los canales de distribución. En referencia a lo
planteado se tomara la definición dada por, Dvoskin (2004) como
fundamental para el presente estudio.
e) SERVICIO POST VENTA
Para, AECA (2001), los servicios post venta son el conjunto de
actividades de mantenimiento o mejora que proporcionan valor añadido al
producto o servicio. De igual manera, Hitt, Ireland y Hoskisson (2008),
mencionan que es un conjunto de actividades ejecutadas que tienen como
objetivo mantener o mejorar el valor de un producto, relacionadas con los

69
servicios.
Así mismo, Dvoskin (2004), plantea al servicio post venta como
aquellas actividades asociadas con la prestación del servicio para realzar o
mantener el valor del producto, como lo es instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos o ajustes del producto. Por otro lado, Francés
(2004), menciona que los servicios post venta consisten en los servicios
ofrecidos a los compradores del producto, dentro de los cuales se pueden
mencionar: servicios de asesoría, garantía, mantenimiento, reparación,
instalación y adiestramiento.
De esta manera, Hitt, Black y Porter (2006), hacen referencia al servicio
como las actividades diseñadas para mantener el producto en manos del
cliente después de la compra, y para aumentar la probabilidad de que se
repita la compra. Tales actividades incluyen reparación, suministro de partes,
instalación y ajustes del producto.
De este modo, al comparar las definiciones planteadas anteriormente
se pudo observar que los autores coinciden en la definición dada de servicio
post venta, por cuanto todos afirman que el mismo consiste en una serie de
actividades que tienen por objetivo el lograr mantener el interés de los
clientes en el producto mediante el ofrecimiento de ciertos beneficios que le
aseguren la calidad del mismo. Para la presente investigación la definición
plantada por, Francés (2004), es la que más se adapta al sector industrial en
estudio.
70
B) ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO
Para, Martínez y Milla (2005), las actividades de apoyo en la cadena de
valor son aquellas que intervienen en la competitividad dentro de cualquier
industria y están divididas en cuatro categorías genéricas:
aprovisionamientos, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos y
gestión general (infraestructura de la empresa). De la misma manera,
Villacorta (2010), menciona que las actividades secundarias son aquellas
que le dan soporte a las primarias, mediante: infraestructura de la empresa,
recursos humanos, tecnología y abastecimiento.
Al respecto, Carrión (2007), plantea que las actividades que
proporcionan factores de producción e infraestructura que posibilitan el
funcionamiento de las actividades primarias se conocen como auxiliares o de
apoyo, dentro de las cuales se mencionan factores de producción, recursos
humanos y tecnología. Por otro lado, Hitt, Black y Porter (2006), menciona
las actividades de apoyo son aquellas que facilitan la creación del producto o
servicio, así como su transferencia hacia el cliente.
Por su parte, Dvoskin (2004), hace referencia a las actividades de
apoyo como las que sustentan las primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
funciones variadas que afectan el funcionamiento de la empresa.
Partiendo de las definiciones anteriormente planteadas, se puede
observar que todos los autores coinciden en considerar las actividades de

71
apoyo como aquellas que facilitan el desarrollo de las primarias, no así
Martínez y Milla (2005), los cuales hacen referencia a estas como las que
intervienen en la competitividad de cualquier industria y están divididas en
cuatro categorías genéricas: aprovisionamientos, desarrollo tecnológico,
gestión de recursos humanos y gestión general.
a) COMPRAS O APROVISIONAMIENTO
Para, Carrión (2007), los aprovisionamientos están referidos a las
actividades que se centran en la compra de factores a utilizar, tales como:
materia prima, suministros, maquinarias, equipos y material de oficinas. Por
su parte, AECA (2001), se refiere al proceso de compra de cualquier tipo de
materia prima o de cualquier input necesario para permitir el adecuado
desarrollo de las actividades primarias.
De acuerdo con, Dvoskin (2004), es la función de comprar insumos que
se usan en la cadena de valor de la empresa, no los insumos comprados en
sí. Estos insumos incluyen materia prima, provisiones y otros artículos como
maquinarias, equipos de oficina y edificios que están presentes en cada
actividad inclusive las de apoyo. Por otro lado, Hitt, Black y Porter (2006),
menciona que es la actividad de suministrar los activos aprovechables y
consumibles que forman parte de cada una de las actividades primarias,
como lo son la compra de maquinarias y parte de repuestos.
En el mismo orden de ideas, Hitt, Ireland y Hoskisson (2008),
mencionan que son las actividades realizadas para adquirir los insumos
72
necesarios para fabricar los productos de la empresa, los cuales incluyen
bienes consumidos enteramente durante la fabricación del producto, como lo
son materia prima, maquinarias, equipos de laboratorios y de oficinas entre
otros.
Como puede observarse en las definiciones mencionadas
anteriormente, todos los autores coinciden en definir las compras o
aprovisionamiento como las actividades encaminadas a satisfacer las
necesidades de las actividades primarias de la cadena de valor como lo son
la compra de materia prima, maquinarias y equipos entre otros. De esta
manera,para la presente investigación la definición planteada por de Dvoskin
(2004), es considerada la más acertada, por cuanto ofrece una visión amplia
del proceso de aprovisionamiento como actividad en la cadena de valor.
b) DESARROLLO TECNOLÓGICO
Carrión (2007), establece que el desarrollo tecnológico está relacionado
con la obtención, mejora y gestión de tecnologías en las empresas, tanto del
producto como de procesos. Por su parte, Martínez y Milla (2005),
mencionan que el desarrollo tecnológico relacionado con el producto y sus
características respaldan toda la cadena de valor, mientras que otros
desarrollos tecnológicos se encuentran asociados con otras actividades
primarias y de apoyo concretas.
Por otra parte, Hitt, Ireland y Hoskisson (2008), establecen que el
desarrollo tecnológico comprende las actividades realizadas para mejorar el

73
producto y los procesos. Así mismo, Dvoskin (2004), refiere que cada
actividad de valor representa tecnología, ya sea mediante conocimiento o
procedimientos, las cuales pueden ser agrupadas de manera general en un
esfuerzo para mejorar el producto y el proceso de su elaboración. De igual
manera, AECA (2001), son las actividades que permiten utilizar el habilitador
tecnológico como elemento generador de valor a las actividades primarias.
Al hacer referencia a los enunciados ofrecidos por los autores
mencionados anteriormente, se puede desprender que Hitt, Ireland y
Hoskisson, Dvoskin y Carrión, coinciden en definir el desarrollo tecnológico
como las actividades que buscan mejorar el producto y el proceso, por el
contrario Martínez y Milla, así como las conciben como las actividades que
vienen a respaldar toda la cadena de valor. Por lo cual la definición
establecida por, Martínez y Milla (2005) es considerada para el presente
estudio de vital importancia para el desarrollo del mismo.
c) GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para, Carrión (2007), la gestión de recursos humanos consiste en una
serie de actividades relacionadas con la selección del personal, la
contratación, la formación, el desarrollo, la retribución, la comunicación
interna y la motivación de las personas las cuales conllevan al desarrollo del
talento dentro de la empresa. Por otra parte, Martínez y Milla (2005), la
mencionan como aquellas actividades relacionadas con el reclutamiento, la
contratación, la formación, el desarrollo y las retribuciones a todas las
categorías del personal las cuales apoyan a las actividades primarias y a la

74
cadena de valor en su totalidad.
Ahora bien, Francés (2004), son las actividades realizadas para
selección, promoción, planes de carrera, incentivos y la asignación de los
trabajadores a las acciones ejecutadas por la empresa. Así mismo, Dvoskin
(2004), plantea que consiste en las actividades dirigidas a la búsqueda,
contratación, formación, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de
personal, siendo claves para lograr la ventaja competitiva. De esta manera,
Hitt, Black y Porter (2006), mencionan que el proceso de selección,
capacitación, evaluación, remuneración y desarrollo del recurso humano está
presente en cada una de las cinco actividades primarias de la cadena de
valor, puesto que ninguna actividad está alejada del recurso humano.
En resumidas cuentas, los planteamientos dados por los autores
anteriormente mencionados todos coinciden en afirmar que la gestión de los
recursos humanos está constituida por una serie de acciones que le
garantizan a las empresas el contar con el talento necesario para cada una
de las actividades ejecutadas por estas. Para el presente estudio la definición
esbozada por, Martínez y Milla (2005), quienes hacen mención de la
importancia de estas actividades para la cadena de valor de la empresa.
d) GESTIÓN GENERAL
Hitt, Black y Porter (2006), catalogan la gestión general como
infraestructura de la empresa, la cual consiste en planeación, contabilidad,

75
finanzas, asuntos jurídicos y relaciones gubernamentales que sirven de
apoyo a las actividades primarias. De igual manera, Hitt, Ireland y Hoskisson
(2008), aluden que son actividades como la administración general, la
planeación, finanzas, la contabilidad y asesorías jurídicas necesarias para
apoyar el trabajo de toda la cadena de valor.
Por su parte, Dvoskin (2004), plantea que está conformada por
administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de la calidad, actividades que apoyan la
cadena de valor y no a actividades en particular. Del mismo modo, Guerra y
Aguilar (2002), consideran a la gestión general como las actividades dirigidas
a la administración integral de los aspectos tecnológicos, organizacionales y
gerenciales, los cuales influyen en todas y cada una de las actividades de la
cadena de valor.
En referencia a lo planteado por los autores, se puede observar que
tanto Hitt, Black y Porter (2006), como Guerra y Aguilar (2002), consideran
la gestión general como actividades de apoyo a las acti vidades primarias,
mientras que Hitt, Ireland y Hoskisson (2008), y Dvoskin (2004), parten del
principio que son actividades realizadas para apoyar a toda la cadena de
valor y no actividades en particular. Partiendo de estas comparaciones se
puede decir que la gestión general no solo se ve plasmada en algunas
actividades, sino que se refleja en todas las fases de la cadena de valor, por
lo cual para el presente estudio se tomara la posición de Dvoskin (2004).

76
2.4.2. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Para, Molina (2004), el posicionamiento estratégico se refiere a la
ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra
cuando su producto tiene características distintas a las de sus competidores.
Este posicionamiento es una ventaja competi tiva para la empresa. Una
ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una
diferencia consistente al producto o a las características de distribución. Por
su parte, Castro (2010), menciona consiste en relacionar a la empresa con su
medio ambiente, sobre todo, en aquellas organizaciones que compiten en el
mismo sector industrial, para tomar las acciones ofensivas o defensivas y
poder enfrentar con éxito a las fuerzas competitivas.
De igual manera, Saavedra (2004), Para las empresas que compiten en
un mercado de alta competencia en precios, es fundamental contar con
información precisa sobre el costo de ventas para determinar precios de
venta, justificar inversiones de capital, eliminar o abrir líneas de productos y
centros de distribución, promover el desarrollo de nuevos productos y buscar
reducciones de costos, entre otras actividades, que le permitan mantenerse
competitivos en el mercado y que a la vez generen las utilidades objetivo
para el negocio.
Así mismo, AECA (2001), plantea que se debe analizar el papel que
cumple la gestión de costos bajo una vertiente estratégica, donde el papel
atribuido al análisis de costos varia de forma importante dependiendo del

77
modo en la cual la empresa haya decidido posicionarse en el mercado
respecto a la competencia. En ese contexto, se puede considerar, que se
requiere una evaluación de las posibles evoluciones del entorno, y de la
capacidad de respuesta de la orga nización al mencionado entorno , con la
finalidad de poder crear las ventajas competitivas de la organización.
En referencia a lo planteado por los autores antes mencionados,
Molina (2004) y Rodríguez (2004), coinciden en establecer que
posicionamiento estratégico permite conocer la ubicación que tiene la
empresa en el sector industrial en el cual se desarrollan, lo cual le facilita la
definición de acciones para enfrentar las fuerzas competitivas. Por su parte,
Saavedra (2004), hace mención que el posicionamiento estratégico le facilita
a las empresas información precisa del costo de ventas para poder
establecer sus respectivos precios, establecer nuevas inversiones y el
desarrollo de productos.
Para el sector manufacturero plástico, el posicionamiento estratégico es
de suma importancia dado el alto nivel competitivo que existe entre las
empresas nacionales, sumado esto con la apertura a nuevas empresas por
la inclusión de Venezuela al Mercosur se hace necesario que estas
mantengan un buen posicionamiento en el mercado.
2.4.2.1. ANÁLISIS EXTERNO
En referencia al análisis externo, Fernández (2004), plantea que las
organizaciones están expuestas a una serie de fuerzas ajenas a la empresa,

78
tales como: económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales,
políticas, tecnológicas y las fuerzas provenientes de la competencias. Por lo
cual es necesario para el establecimiento de las estrategias correspondientes
conocer con precisión saber el grado de influencia de estas en la
organización.
De esta manera para, Esteban, García, Narros, Olarte y Rei nares
(2008), el objetivo del análisis externo es la realización de un detallado
examen de la situación y perspectivas no controlables por la empresa, tales
como: factores económicos, sociales, políticos, culturales o tecnológicos, en
conjunto con otros factores sobre los cuales puede ejercer influencia o
controles debido a su proximidad en las relaciones de intercambio.
Por su parte, Hitt, Ireland y Hoskisson (2007), mencionan que el
objetivo general del análisis externo consiste en la identificación de las
amenazas y las oportunidades, siendo la oportunidad una circunstancia del
marco general que si la competencia la sabe aprovechar le servirá para
lograr una competitividad estratégica, mientras que una amenaza es una
circunstancia del marco general entorpecedora de los esfuerzos de la
organización para lograr la competitividad estratégica.
En base a lo expuesto por los autores anteriormente mencionados el
análisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolución, de
mercados, comparativos de productos de la competencia, con el objetivo de
determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes
ideas innovadoras. De igual forma, el análisis externo se sirve de información

79
suministrada por otras herramientas de innovación que van recopila ndo
información en el día a día.
Con respecto al sector manufacturero del plástico el análisis externo es
de vital importancia por cuanto en la actualidad existen muchos factores de
carácter no controlables para las empresas del sector los cuales afectan en
gran manera el posicionamiento en el mercado de este tipo de
organizaciones, generando en estas un mayor control de los factores
externos que la afectan.
(A) FACTORES CLAVES DEL ENTORNO
La empresa es un sistema abierto que está en continua interacción con
su entorno, de esta forma dicha interacción dependerá que la empresa
sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer
su entorno. Se considera el entorno como todo aquello que está fuera de los
límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la
organización que son relevantes para su actuación; así, se podría hablar de
dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.
Al respecto, Martínez y Milla (2005), plantean que la metodología para
el análisis del entorno, consiste en examinar el impacto de los factores
externos que se encuentran fuera del control de la empresa, pero que de
alguna manera pueden afectar su desarrollo futuro, dentro de los cuales se
pueden mencionar: factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
Por su parte, Carrión (2007), menciona que al analizar el entorno de la
empresa se puede determinar las oportunidades que se le presentan y la

80
amenazas que pueden afectar su competitividad, dentro de este entorno se
presentan dos vertientes: el entorno general, el cual comprende el análisis de
los factores que afectan a la empresa desde el punto de vista global, no
relacionados con el sector y el entorno especifico que se relaciona con
aquellos factores específicos del sector o industria en el cual se desarrolla la
empresa.
Asimismo, López y Correa (2007), hacen referencia al análisis de los
factores claves del entorno está encaminado a la identificación de aquellos
factores del entorno cuyo funcionamiento adecuado permite el
establecimiento de las estrategias organizacionales, permitiendo la aplicación
adecuada de los recursos de una manera eficiente. De igual manera
mencionan López y Correa (2007), que se debe hacer la diferenciación entre
factores de éxito y factores claves de éxito, donde el factor de éxito es algo
que debe ocurrir para el logro de un objetivo, mientras que los factores
claves de éxito son los medios o condiciones que se deben cumplir para el
logro de los objetivos.
Al realizar la comparación de los aspectos planteados por Carrión
(2007) y López y Correa (2007), se puede inferir, que en el entorno de la
empresa debe ser analizadas las oportunidades que se le presenta, así como
las amenazas que de alguna manera puedan afectar su competitividad en el
mercado, desde un punto de vista global así como especifico del sector
industrial al cual pertenece.

81
De igual manera, López y Correa (2007), hacen mención de los factores
de éxito y los factores claves de éxito, mientras que Martínez y Milla (2012) y
Carrión (2007) le dan un tratamiento como factores generales y específicos,
estas posiciones difieren en cuanto a su nombramiento pero en el fondo
representan los mismos factores.
En el caso de las empresas manufactureras del sector plástico, sus
factores claves del entorno deben ser analizados desde los dos puntos de
vista, es decir, desde la visión global donde se deben tomar en cuenta los
factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos en los cuales se
encuentra inmerso el país, así como desde la visión especifica del sector
manufacturero plástico como sector industrial.
(B) BARRERAS DE ENTRADA
Para, Martínez y Milla (2005), las barreras de entrada son el resultado
de una amplia variedad de nuevos factores dentro de los cuales se pueden
mencionar: economías de escala, diferenciación del producto, facilidad de
acceso a los canales de distribución, materias primas fundamentales, la
tecnología, regulaciones gubernamentales y los requerimientos de capital.
En el mismo sentido, Bonta (2002), refieren que las barreras de entrada
son aquellos factores que hacen inaccesible a un mercado, dentro de de los
cuales se encuentran: a) economías de escala la misma hace que los costos
unitarios del producto sean muy bajos frenando el ingreso de cualquier nuevo
competidor. B) diferenciación del producto lo cual ocasiona alto nivel de
lealtad y fidelidad por parte de los consumidores para con las marcas,
82
creando barreras para quien pretende competir con estas. C) los costos
variables del reentrenamiento del personal, de equipos auxiliares.
Así mismo, d) el acceso a los canales de distribución pueden
constituirse en barreras de entrada para nuevos competidores cuando dichos
canales se encuentran abastecidos por las empresas ya existentes, e) costos
inigualables para nuevos competidores por parte de las empresas
establecidas y f) regulaciones gubernamentales impuestas por los países con
la finalidad de controlar, regularizar y en ocasiones de impedir el ingreso de
nuevas industrias que pretendan establecer controles de licencias, normas
de seguridad y del producto.
De acuerdo con, Grande (2005), las barreras de entradas son
mecanismos creados por las empresas con la finalidad de impedir que otros
penetre en su sector, las cuales pueden ser de diferente índole: a) las legales
están referidas a patentar los productos tangibles, pero no así los bienes
intangibles como los servicios, b) de naturaleza estratégica como la creación
de diferentes marcas para un mismo producto con pequeñas modificaciones
que le permiten consolidarse en el mercado, c) las necesidades de recursos
financieros para ser invertidos en activos fijos y circulantes y d) fijación de
precios bajos con la finalidad de desestimular a posibles futuros
competidores.
Partiendo de los planteamientos anteriormente mencionados, se puede
inferir que los autores coinciden en establecer que las barreras de entrada
83
son factores o mecanismos creados por las empresas con la finalidad de
evitar la penetración de competidores a su mercado o sector, siendo estas
barreras de diferente naturaleza como las legales, las estratégicas y las
tecnológicas tal como lo señalan, Martinez y Milla (2005) y Grande (2005).
Por su parte, Bonta (2002), hace referencia a la economía de escala,
diferenciación del producto y los costos va riables de reentrenamiento del
personal.
En relación con el sector manufacturero del plástico, las empresas
pertenecientes a este sector se han visto en la necesidad de crear barreras
de entradas dentro de su mismo mercado, por cuanto el número de
empresas dedicadas a la producción de productos plásticos en los años
noventa y dos mil ha presentado un incremento significativo, de igual
manera la incorporación de Venezuela al Mercosur generara la necesidad
para estas empresas la creación de barreras que le garanticen su mercado
nacional.
2.4.2.2. ANÁLISIS INTERNO
Para, Navajo (2009), el análisis interno tiene como finalidad la
identificación de las fortalezas y debilidades de la organización, el cual
comprende tres aspectos de importancia: a) el diagnostico financiero el cual
trata de analizar la estructura y situación financiera de la empresa a través de
los estados financieros, b) diagnostico de gestión o funcional, el mismo
orientado al análisis de la eficiencia y eficacia de las funciones de la empresa

84
y de sus operaciones básicas, c) diagnostico estratégico el cual consiste en
el establecimiento del perfil estratégico o capacidad de la empresa.
Por otra parte, Carrión (2007), alude que el análisis interno se encarga
de investigar las características de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades dispuestas por la empresa para enfrentar su
entorno, es decir identificar sus fortalezas y debilidades.
De igual manera, Rojas y Bertrán (2010), mencionan el análisis interno
de la consiste en valorar todos los aspectos del funcionamiento interno de la
empresa que puedan ayudar a la determinación de los objetivos del
diagnostico, es decir, la determinación de las causas de la situación actual.
De igual modo, Francés (2006), menciona que el análisis interno del
negocio permite identificar las fortalezas y debilidades de la empresa con
respecto a su competencia y partiendo de ellas evaluar su capacidad para el
aprovechamiento las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Al comparar estas evidencias se puede constatar que todos los autores
antes mencionados coinciden en afirmar que el objetivo principal del análisis
interno es la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa, aun
cuando Navajo (2009) plantea este análisis interno desde tres puntos de
vista, como lo es: el diagnostico financiero, de gestión y estratégico, mientras
que, Carrión (2007), Rojas y Bertrán (2010) y Francés (2006), hacen
referencia al análisis interno de una manera general no haciendo mención de
la clasificación planteada por Navajo.

85
Como se puede observar, el análisis interno es de mucha importancia
para cualquier organización, en el caso de las empresas manufactureras de
sector plástico este análisis requiere de mayor profundidad, por cuanto el día
a día ha hecho que estas empresas se dediquen a solventar situaciones del
quehacer diario y tener una cultura de análisis de los diferentes factores
internos que deben ser atendidos a fin de poder lograr un buen
posicionamiento en el mercado nacional e internacional.
(A) LA VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera
sostenible en el tiempo.
Al respecto, Hitt, Black y Porter (2006), menciona que la ventaja
competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ganar una situación
competitiva de manera constante y a largo plazo, mediante la aplicación de
cinco cualidades: superioridad, inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y
apropiabilidad, las cuales le ofrecen al producto o servicio un valor
incalculable para los clientes.
De igual manera, Carrión (2007), menciona que es el dominio y control
por parte de una empresa de una característica, habilidad, recurso o
conocimiento que incrementa su eficiencia permitiéndole distanciarse de la
competencia.
86
Ahora bien, Metzger y Donaire (2007), mencionan que la teoría de la
ventaja competitiva explica que las empresas por lo general tienen una de
tres ventajas competitivas que saben aprovechar, estas ventajas pueden ser:
a) una posición superior del valor percibido por los clientes, lo que supone
que lo ofrecido por la empresa brinda beneficios superiores de producto o
servicios, reputación sobre la competencia, b) una posición superior de
costos, los cuales son percibidos por los clientes a través de los precios del
producto, lo que supone que la empresa posee una estructura de costos
menor a la competencia y por ultimo c) un alcance superior del mercado
representadas en una amplia variedad de productos ofrecidos y capacidades
superiores de distribución, fuerzas de ventas o comunicación.
Las ideas expuestas por los autores antes mencionados, se puede
observar por parte de Hitt, Black y Porter (2006), los cuales hacen referencia
a la ventaja competitiva como una capacidad de la empresa, por su parte,
Carrión (2007) la plantea como una habilidad o característica sobre la cual la
empresa ejerce control o dominio, la cual le genera un distanciamiento de su
competencia, mientras que Metzger y Donaire (2007), le dan un tratamiento
de teoría de la ventaja competitiva dentro de la cual las empresas hacen uso
de una de tres ventajas.
Con respecto a lo planteado, las empresas manufactureras del sector
plástico venezolano poseen ventajas competitivas que las diferencian de sus
competidoras a nivel nacional, como es el caso del valor percibido por los
87
clientes, la utilización de los canales de distribución y la comunicación
mediante la publicidad.
(B) FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
Para sobrevivir y poder prosperar en un sector o mercado la empresa
debe poder conseguir los criterios que le permitan suministrar a sus clientes
los que ellos le requieren y a su vez poder sobrevivir a la competencia
existente en su sector, esto es lo conocido por muchos especialistas en la
gestión estratégica como los factores claves de éxito.
De este modo, Álvarez (2006), define los factores claves de éxito como
aquellos aspectos básicos que son necesarios para tener y mantener
siempre dentro del dominio de la empresa y lograr obtener un alto grado de
competitividad, dentro de los cuales pueden ser mencionados: calidad del
producto y servicio, inversión, tecnología, precios competitivos, costos,
rapidez de atención al cliente e innovación de productos.
Al mismo tiempo, Agüera (2004), precisa que los factores clave de
éxito como aquellos elementos que son de vital importancia para que la
organización tenga éxito en su sector, dicho de otra forma, aquellos factores
sin los cuales la empresa puede estar destinada al fracaso en su sector.
Asimismo, Martínez y Milla (2005), hacen referencia a los factores clave
de éxito como las herramientas o factores importantes para la determinación
de la habilidad de la empresa para sobrevivir o prosperar dentro de un sector
o mercado, dentro de los cuales pueden ser mencionados: el análisis de los

88
clientes, de la demanda y de la competencia.
Sobre la base de las ideas expuestas por los autores antes
mencionados, todos coinciden en definir los factores claves de éxito como
aspectos o elementos de suma importancia para las empresas necesarios
para mantener un alto grado de competitividad, tales como: calidad del
producto o servicio prestado, inversión, tecnología entre otros, los cuales se
constituyen en vita les para su permanencia en el sector en el cual se
desarrolla.
2.4.3. CAUSALES DE COSTOS
Toda empresa, principalmente las que se dedican a la producción o
prestación de servicios se le hace necesario el analizar cuáles son las
razones por los que se generan los costos, por cuanto no todas las
actividades llevadas a cabo por la misma le agregan valor al producto, de
aquí entonces la necesidad de poder determinar los causales (generadores)
del costo.
Al respecto, Vidal (2004), menciona que en el proceso de la distribución
de los costos, una vez definidas las actividades y sus respectivos costos, se
debe identificar cuáles son los causales que dieron origen al mismo, con la
finalidad de poder definir las bases de medición de su uso y en función a las
mismas realizar la respectiva distribución. Estos causales o inductores de
costos deben ser representativos del motivo que le dio origen.

89
Por su parte, Toro (2007), define a un generador de costo como un
factor variable determinante del costo total de un producto o actividad, de
esta manera cualquier cambio que se presente en el uso del generador
provocaría cambios en el costo total del producto o actividad.
De la misma manera, Barfield y Raiborn (2005), hacen referencia a los
generadores de costos como aquellos factores que tienen relación directa de
causa – efecto con un costo, por cuanto las empresas realizan grandes
cantidades de actividades que consumen recursos y, por lo tanto ocasionan
la generación de un costo.
Para, Jiménez y Espinoza (2007), los causales de costos son una
medida de frecuencia e intensidad de la demanda de los objetos de costo
sobre las actividades, reflejando el consumo de las actividades para cada
objeto, con el fin de ser utilizado en el mercado para la asignación del costo.
Partiendo de las ideas planteadas por los autores mencionados, el
investigado puede deducir que los mismos coinciden en indicar que los
costos se originan por las actividades realizadas por las empresas en su
proceso productivo o de prestación de servicios, lo cual requiere de la
identificación de los factores causantes de dichos costos. De esta manera,
en la industria manufacturera del plástico, el volumen de producción como tal
se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los
costos según esto, las causales de costos para este tipo de empresas
pueden ser divididos en dos grandes grupos: Las causales estructurales y las
causales básicas de ejecución.

90
2.4.3.1. CAUSALES DE COSTOS ESTRUCTURALES
Para, Saavedra (2002), los causales de costos estructurales están
representados por: a) de escala, representan la cuantía de la inversión a
realizar en las aéreas de fabricación, investigación, desarrollo y marketing, b)
de extensión representado por el grado de integración vertical, por cuanto la
integración horizontal está más relacionada con la escala, c) de experiencia,
expresado por el número de veces que la empresa ha realizado lo que hace
de nuevo, d) de tecnología, métodos tecnológicos utilizados por la empresa
en cada etapa de la cadena de valor, e) complejidad, amplitud de la línea de
productos o servicios ofrecidos a los clientes.
Asimismo, Cuervo y Osorio (2007), mencionan que los causales del
costo deben ser identificados en cada eslabón de la cadena de valor, dentro
de los cuales se encuentran estructurales, representados la infraestructura,
el tamaño de la cadena de valor, la tecnología, la experiencia y la
complejidad.
A este respecto, Audisio (2006), establece que los causales de costos
estructurales hacen referencia a su permanencia en el tiempo y tienen
mucho que ver con lo que haga y deje de hacer al momento de de la
definición de la estrategia organizacional, dentro de estos causales se
pudieran mencionar:
a) La escala de producción, referida principalmente a dos elementos
claves como los son la capacidad instalada en relación al volumen de ventas

91
y la inversión inicial en activos fijos constituyéndose en activos inmovilizados
traducidos en costos financieros.
b) El grado de integración vertical, relacionada con la cadena de valor,
es decir por el conjunto de actividades creadoras de valor que se extienden
durante todo el proceso productivo.
c) Experiencia en la elaboración del producto, relacionada con el
aprendizaje que se genera en el proceso productivo, donde los costos se ven
reducidos a medida que la empresa va perfeccionando su proceso
productivo.
d) Tecnología aplicada, referida a que la tecnología utilizada por la
empresa en todo el proceso productivo afecta los costos, lo que origina que
los costos asignados a los productos o servicios son afectados por dicha
tecnología.
e) Complejidad de la línea de productos, la mezcla de productos a
ofrecer a los clientes debe ser la más adecuada por cuanto se verá afectada
la rentabilidad de la empresa.
Asimismo, Berrios y Castrillon (2008), mencionan que los causales de
costos estructurales son aquellas que al ser elegidos por la empresa
impulsan el costo del producto, dependiendo de estas la estructura de costos
a largo plazo, dentro de estas pueden ser mencionadas:
a) Escala: referida a la cuantía de la inversión que se debe realizar en
los procesos de investigación y desarrollo, fabricación y mercadeo.

92
b) Extensión: corresponde al grado de integración vertical, dentro del
cual existe una relación entre el costo y la elección de los eslabones en la
cadena de valor.
c) Experiencia: referida al desarrollo de actividades estratégicas las
cuales no pueden ser improvisadas, sino que contribuyan a estructurar una
ventaja competitiva.
d) Tecnología: está referida a las diferentes formas utilizadas para
realizar las cosas en cada etapa de la cadena de valor, es decir los
desarrollos tecnológicos utilizados en los procesos productivos.
e) Complejidad: relacionadas con la cantidad de líneas de productos o
servicios ofrecidos, dentro de las cuales se presenta una complejidad o
relación entre los costos y el portafolio de productos o servicios.
De las evidencias anteriores, se puede concluir que todos los autores
mencionados coinciden en clasificar a los causales de costos estructurales
en cinco grupos, tales como: de escala, de integración vertical, experiencia
en la elaboración del producto, tecnología y complejidad.
En relación con las empresas manufactureras del sector plástico, hay
que hacer la mención que en este sector se presentan los cinco grupos de
causales de costos estructurales, unos más utilizados que otros por cuanto el
sector se ha visto afectado por factores externos a las empresas,
interviniendo de una manera directa en la toma de decisiones.

93
2.4.3.2. CAUSALES DE COSTOS BÁSICOS DE EJECUCIÓN
En referencia a los causales de costos básicos de ejecución, Saavedra
(2002), menciona dentro de estos como mínimo de la se encuentran:
compromiso del grupo de trabajo, gerencia de la calidad total, utilización de
la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del
producto y el aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y
clientes a través de la cadena de valor.
De igual manera, Cuervo y Osorio (2007), mencionan que los causales
de costos básicos de ejecución son: a) Compromiso del grupo, donde el
costo de la actividades que ejecuta la empresa no es compromiso de un
grupo o departamento, sino de todo el personal de la organización, b)
Alianzas estratégicas, se refiere a las alianzas que la empresa puede realizar
con sus proveedores, clientes, competidores y empresas complementarias,
c) Diseño del producto, los productos o servicios a ser prestados deben ser
diseñados al menor costo posible para lo cual todos los trabajadores deben
estar comprometidos, d) Capacidad ociosa, referida al usos que se le dan a
los activos invertidos, es decir mientras más alta sea la tasa de rendimiento
de los activos menor será la capacidad ociosa de los mismos.
Dentro de este marco de ideas, Audisio (2006), establece que los
causales de costos de ejecución en contraposición a los estructurales son
manejables y tienen que ver con la gestión de producción ejecutada por la
empresa, dentro de los cuales se pueden indicar: el compromiso de los

94
trabajadores, las alianzas estratégicas realizadas por la empresa con
proveedores, clientes entre otros, utilización de la capacidad instalada y
diseño del producto.
A este respecto, Pérez (2007) define los causales de costos de
ejecución como aquellos factores que son decisivos para establecer la
posición de los costos de una empresa dependiendo de sus habilidades para
su ejecución con éxito, estos factores son: a) compromiso del grupo de
trabajo, b) gerencia de la calidad total, c) configuración del producto, d) ciclo
de vida del producto y estrategia, e) eficiencia en la distribución de la planta,
f) utilización de la capacidad.
Como se puede observar en los planteamientos dados por los autores
antes mencionados, Cuervo y Osorio (2007) y Audisio (2006), coinciden en
indicar que dentro de los causales de costos de ejecución se incluyen: el
compromiso de los trabajadores, las alianzas estratégicas realizadas por la
empresa con proveedores, clientes entre otros, utilización de la capacidad
instalada y diseño del producto, mientras que Saavedra (2002) y Pérez
(2007), además de los causales mencionados anteriormente incluyen ciclo
de vida del producto y estrategia y la e ficiencia en la distribución de la planta.
2.5. RENTABILIDAD
Se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un
determinado periodo de tiempo que producen los capitales utilizados en el
mismo. Esto supone la comparación entre la renta generada y los medios

95
utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre alternativas o
juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según que el análisis
realizado sea a priori o a posteriori.
De esta manera, para nadie es noticia que las empresas tienen que
obtener una rentabilidad adecuada que permita financiar sus operaciones de
corto, mediano y largo plazo, así como recompensar a sus accionistas y -
porque no - empleados. La rentabilidad se ve afectada por decisiones
tomadas tanto en la parte comercial (generación de ingresos) como en la
parte más operativa (generación de costos). Por lo tanto tener un modelo o
un sistema de información de la rentabilidad pasa por ser una obligación para
cualquier empresa.
En referencia a esto, Faga y Ramos (2006), definen la rentabilidad
como la ganancia, utilidad, beneficio producto del objetivo principal de
cualquier empresa, ya que a partir de la obtención de resultados positivos
ella puede medir con optimismo no solo su presente, que implica su
supervivencia, sino también su futuro.
Por otro lado, Gitman y Joehnk (2005), definen la rentabilidad como el
nivel de beneficio de una inversión, es decir la recompensa de dicha
inversión. De igual manera, García, Velar y Cañadas (2009), definen la
rentabilidad como un término que se aplica a toda acción económica en la
que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin
de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunq ue el término
rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las

96
aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma.
Asimismo, Medina y Correa (2008), mencionan que la rentabilidad
compara los resultados monetarios de una actividad o inversión con el valor
monetario de dicha inversión, es decir con la cuantificación del esfuerzo del
inversor, de esta forma, puede ser medida desde dos puntos de vista, desde
el económico el cual mide la rentabilidad de las inversiones totales, es decir,
de todos sus activos invertidos sin importar quien haya realizado el aporte de
los fondos para la realización de las inversiones, y desde el financiero donde
se compara el resultado neto o beneficio final para el accionista con el
patrimonio ne to.
Al realizar las comparaciones de las diferentes definiciones plasmadas
anteriormente, el investigador concluye que para Faga y Ramos (2006), Faga
(2006) y Gitman y Joehnk (2005), la rentabilidad es considerada como un
beneficio que se obtiene de alguna inversión realizada por los propietarios o
dueños de las empresas, es decir es una retribución a la inversión realizada.
Por su parte, Medina y Correa (2008), plasman una definición más detallada,
por cuanto hacen referencia a unas de sus clasificaciones y las formas en las
cuales la misma puede ser medida, partiendo de esta comparación se
tomara para el presente estudio la definición de Faga y Ramos (2006).
2.6. RENTABILIDAD Y SUS COMPONENTES
La rentabilidad es un concepto amplio que admite diversos enfoques y
proyecciones, existiendo diferentes perspectivas de lo que puede incluirse

97
dentro de este término en relación con las empresas; se puede hablar así de
rentabilidad desde el punto de vista económico, financiero o también se
puede hablar de rentabilidad social, incluyendo en este caso aspectos muy
variados como pueden ser los aspectos culturales, medioambientales, entre
otros, que vienen a configurar los efectos positivos o negativos que una
empresa puede originar en su entorno productivo o social.
Desde este punto de vista, la rentabilidad puede considerarse, a nivel
general, como la capacidad o aptitud de la empresa de generar un excedente
a partir de un conjunto de inversiones efectuadas. Por tanto, se puede
afirmar que la rentabilidad es una conc reción del resultado obtenido a partir
de una actividad económica de transformación, de producción, y/o de
intercambio. El excedente aparece en la fase o etapa final del intercambio.
Es por ello que la medición del resultado adquiere una significación concreta
en tanto se compara con los factores implicados para su obtención: los
recursos económicos y los recursos financieros.
De esta forma, Lizcano (2004), plantea la rentabilidad es un concepto
cada vez más amplio, que admite varios enfoques. Se puede hablar de
rentabilidad, desde el punto de vista económico o financiero, como la relación
entre excedente que genera una empresa en el desarrollo de su actividad
empresarial y la inversión necesaria para llevar a cabo la misma. De igual
manera en la actualidad se han incorporado algunos aspectos que hacen
que la rentabilidad sea analizada desde el punto de vista social, como lo son
las variables culturales y medioambientales.

98
De igual manera, Faga y Ramos (2006), plantea que la rentabilidad es
la resultante de la concurrencia de dos factores, uno positivo y el otro
negativo, que sumados algebraicamente determinan un tercer factor, que no
es ni el uno ni el otro, sino su combinación. El factor positivo está
representado por el precio del producto o servicio, el negativo por el sacrifico
que se debe realizar para poder fabricar y vender ese producto o servicio, es
decir el costo y el tercer factor es el resultado que pudiese ser positivo o
negativo.
Al mismo tiempo, Gitman y Joehnk (2005), mencionan que la
rentabilidad de una inversión puede proceder de más de una fuente, siendo
la fuente más común el pago periódico de dividendos o intereses y en
segundo lugar es la apreciación en valor de la ganancia obtenida de la venta
de un instrumento de inversión a un precio superior al original de la compra.
Estas dos fuentes de rentabilidad son llamadas: flujos de rentas y ganancias
(o pérdidas) de capital.
Por su parte, Bastos (2010), hace referencia a los componentes de la
rentabilidad económica los cuales están dados por una parte por los
beneficios por cada unidad monetaria vendida y, por otra el números de
unidades vendidas por cada unidad invertida, de igual manera la rentabilidad
financiera está dada por la proporción de los beneficios de la empresa sobre
los recursos propios de la misma.

99
Al realizar las correspondientes comparaciones de lo planteado por los
autores anteriormente mencionados, se puede observar la rentabilidad desde
diferentes enfoques dentro de los cuales se menciona el aspecto económico,
relacionado con los beneficios obtenidos por cada unidad vendida, la
financiera planteada desde el punto de vista de los beneficios obtenidos
sobre los recursos utilizados, como lo plantea, Bastos (2010), así mismo,
Gitman y Joehnk (2005), enfocan la rentabilidad desde el punto de vista de
instrumentos de inversión y el beneficio.
2.6.1. RENTABILIDAD ECONÓMICA
La rentabilidad es una medida por excelencia del resultado integral que
se produce al combinar las bondades del sector al cual pertenece la empresa
y la gestión adecuada de quien la dirige. Es por esta razón, la cual permite
realizar comparaciones entre empresas del mismo sector y en ocasiones de
sectores diferentes, de tal forma que permita visualizar la conveniencia y
tendencias estructurales de un sector con relación a otros lo cual se refleja
en la rentabilidad.
De esta manera, De Jaime (2010), plantea la rentabilidad económica
como la tasa con la que la empresa remunera a la totalidad de los recursos
utilizados en su explotación sea cual sea dicha explotación, pretendiendo
medir la capacidad del activo de la empresa para la generación de
beneficios. De igual manera, Fernández (2004), menciona que la rentabilidad
económica o del activo muestra la relación entre el beneficio obtenido y la

100
inversión que ha servido de soporte para la obtención del mismo y permite
evaluar, en consecuencia, el grado en que dicha inversión esta o no
justificada desde el punto de vista económico.
Por otro lado, Pérez (2007), menciona que la rentabilidad económica
mide el rendimiento contable generado por la inversión sin tener en cuenta la
estructura financiera de la empresa y se calcula por el cociente entre el
resultado de explotación y el activo neto. Así mismo, Hervás y Sennet (2006),
establece que la rentabilidad económica o rentabilidad sobre el activo no
toma en cuenta los gastos financieros, ya que pretende medir el
funcionamiento de la empresa desde un punto de vista económico, sin
mezclar temas de financiamiento.
En consecuencia, al realizar las comparaciones de las definiciones de
rentabilidad económica de los autores antes mencionados, se puede
observar que para De Jaime (2010), Fernández (2004) y Pérez (2007), la
definen como una tasa que se genera como resultado de la utilización de los
activos invertidos por la empresa, es decir, el beneficio que se obtiene por el
uso de los activos invertidos, por su parte, Hervás y Sennet (2006) hacen
referencia de la rentabilidad económica como el resultado del uso de los
activos pero sin tomar en cuenta los gastos financieros.
2.6.1.1. COMPONENTES DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA
Para, Bastos (2010), la rentabilidad económica mide la capacidad que
posee una empresa para asumir el total del capital puesto a disposición,
101
permitiendo conocer las unidades monetarias que obtiene la empresa por
cada unidad invertida, medida con la siguiente fórmula: Rentabilidad
económica = (beneficios / activos totales)*100, siendo los componentes
de la rentabilidad económica, en primer lugar los beneficios obtenidos por las
ventas realizadas, en segundo lugar el total de los activos invertidos y
utilizados para la producción de los bienes vendidos.
De igual manera, Pérez (2007), menciona que la rentabilidad
económica expresa el rendimiento contable del activo neto, sin contemplar su
incidencia e la estructura financiera de la organización, conocida también
como rendimiento sobre la inversión, la cual es calculada mediante la
siguiente fórmula : (beneficios antes de gastos financieros e impuestos /
activos netos)*100, de esta fórmula se puede extraer los siguientes
componentes plasmados en:
a) Margen de beneficios = beneficios antes de gastos financieros e
impuestos / ventas, este margen permite medir la productividad de las ventas
para la generación de beneficios.
b) Rotación = ventas / activos netos, cuyo resultado permite medir la
eficiencia del uso de los activos netos.
Como resultado de esta combinación del margen de beneficios y la
rotación de los activos la rentabilidad económica puede ser medida mediante
la siguiente fórmula: margen de beneficios x rotación.
Asimismo, Leiceaga y Hernández (2009), plantean que la rentabilidad
económica puede ser segregada en dos componentes, como lo son el

102
margen sobre las ventas y la rotación del activo, donde el margen económico
de ventas es igual a los beneficios antes de gastos financieros e impuestos
divididos entre las ventas netas y la rotación del activo, como resultado de
dividir las ventas netas entre el activo total, dando como resultado la
siguiente fórmula: margen económico de ventas x rotación de activos.
En base a lo planteado por los autores mencionados, se infiere que los
componentes de la rentabilidad económica están dados por el margen
económico de las ventas y la rotación o uso de los activos netos utilizados
por la empresa para la realización de las ventas, tal como lo mencionan,
Bastos (2010), Pérez (2007), Leiceaga y Hernández (2009).
(A) BENEFICIOS OBTENIDOS
Para, Parkin (2006), mencionan que los beneficios obtenidos por las
empresas son el resultado del rendimiento de las habilidades empresariales.
De igual manera considera que los beneficios económicos obtenidos por las
empresas, son iguales a sus ingresos totales, menos sus costos de
oportunidad, siendo el costo de oportunidad la suma de los costos explícitos
e implícitos.
Por su parte, Iborra, Dasi, Dolz y Ferrer (2008), establecen que los
beneficios son la parte de los ingresos que exceden de lo que la empresa le
ha costado producir los bienes o la prestación de servicios, donde estos
beneficios deben ser revertidos a corto o mediano plazo a sus propietarios.
De igual forma. Nicholson (2004), hace referencia al beneficio obtenido
como la diferencia resultante entre los ingresos totales de la empresa y sus

103
costos totales, lo cual demuestra que los beneficios económicos obtenidos
por la empresa, son una función de la cantidad de capital y trabajo
empleados.
Así mismo, De Jaime (2010), explica que al analizar el beneficio bruto
económico obtenido por la empresa, deben ser incluidos los gastos
financieros y los conceptos de depreciación y amortizaciones, por cuanto
estos últimos son gastos registrados no generadores de salida de caja,
siendo estos fondos utilizados por la empresa para su crecimiento y
desarrollo.
Al comparar los planteamientos antes mencionados, el investigador
pudo observar que todos autores mencionados coinciden en establecer que
el beneficio obtenido por las empresas es el resultado de la resta a los
ingresos los costos incurridos en la elaboración de un producto o prestación
de servicio, es así como para el investigador el beneficio es de forma
general, la ganancia o exceso de los Ingresos sobre los gastos, producidos
en el curso de una operación, durante un periodo de tiempo determinado o al
final de la vida de una empresa. Lo contrario justo al beneficio son las
pérdidas.
(B) INVERSIÓN EN ACTIVOS
Para, Warren, Reeve y Fess (2005), mencionan que los gerentes de las
empresas deben controlar la cantidad de activos invertidos, por cuanto los
mismos deberán rendir cuentas del rendimiento de dichos activos, de la
misma forma los autores citados hacen referencia que una de las medidas
104
más utilizadas para medir este rendimientos es la tasa de rendimiento sobre
la inversión (ROI) o también conocida como tasa de rendimiento sobre los
activos, la cual es útil debido a que en dicho calculo se utilizan los ingresos,
gastos y activos invertidos, midiendo la rentabilidad en relación a los activos
invertidos en la producción.
Por su parte, La Publicación de las Naciones Unidas (2006), plantea
que la inversión hace referencia a toda clase de activos y comprenderá, en
particular, no exclusivamente: a) derechos sobre bienes muebles e
inmuebles, hipotecas, prendas y causaciones, b) acciones, cuotas sociales y
cualquier otro tipo de participaciones en la propiedad de empresas, c)
derechos de créditos o cualquier otra prestación con valor económico, d)
derechos de propiedad intelectual y fondos de comercio, e) concesiones
económicas otorgadas por la ley, incluidas las concesiones para explorar,
cultivar, extraer o explotar recursos naturales.
De igual forma, Aching (2007), hace referencia a la inversión en activos
como el rendimiento sobre la inversión la cual es medida por la división de la
utilidad neta entre los activos totales de la empresa, permitiendo medir la
efectividad total de la administración y producir utilidades sobre el uso de los
activos totales disponibles, constituyéndose en una medida de rentabilidad
del negocio como proyecto individual de los socios.
(C) ROTACIÓN DE ACTIVOS
En referencia a la rotación de activos, Besley y Brigham (2008),
describen que mide la con cuanta efectividad la empresa utiliza su planta y

105
equipo para ayudar a la generación de ventas, esta rotación se calcula
dividiendo el total de las ventas entre el total de los activos fijos netos, cuyo
resultado indica las veces que los activos fijos son utilizados para la
producción de ventas.
De igual manera, Aching (2007), menciona que la rotación de los
activos tiene por objetivo medir la actividad en ventas de la empresa, es
decir, cuantas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor
igual a la inversión realizada en activos, para lo cual se divide las ventas
netas entre los activos totales. Así mismo, Aching (2007), realiza una
distinción en cuanto a la rotación de los activos totales y los activos fijos, la
rotación de los activos fijos mide la capacidad de la empresa en utilizar el
capital invertido en activos fijos, es decir las veces los activos fijos generan
un volumen de ventas, cuyo resultado se obtiene al dividir las ventas totales
entre el total de los activos fijos.
Al mismo tiempo, De Jaime (2010), indica que la rotación de los activos
totales indica la efectividad con la cual son utilizados los activos de la
empresa, o lo que es lo mismo, el volumen de bolívares vendidos por cada
bolívar invertido en activos, teniendo una relevante contribución a la
rentabilidad económica.
De acuerdo con, Briseño (2006), quien menciona que para determinar
la eficiencia de los activos para generar ventas, es necesario identificar la
rotación de los activos con la finalidad de saber si las inversiones de la

106
empresa han tenido los resultados e impacto esperados, la cual es calculada
al dividir las ventas totales entre los activos totales.
De esta manera para el investigador, el índice de rotación de activos
proporciona su mayor utilidad cuando se comparan diferentes empresas en
la misma industria. Usar las empresas de la misma industria asegura que
cada empresa tiene relativamente las mismas necesidades de activos. La
selección de las empresas en la industria asegura de que suficientes activos
están obligados a hacer la comparación significativa. Es asi como, el índice
de rotación de activos sólo mide la cantidad de capital que se requiere para
generar los ingresos y no tiene en cuenta otros gastos, como el de los
empleados.
2.6.2. RENTABILIDAD FINANCIERA
La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la
literatura anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un
determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales
propios, generalmente con independencia de la distribución del resultado. La
rentabilidad financiera puede considerarse así una medida de rentabilidad
más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y
de ahí que teóricamente, y según la opinión más extendida, sea el indicador
de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en interés de los
propietarios.
107
Al respecto, De Jaime (2010), define la rentabilidad financiera o también
conocida como la rentabilidad obtenida por los accionistas o propietarios
como retribución al capital invertido en la empresa, la cual es medida
mediante la siguiente fórmula: beneficios netos (utilidad neta) / fondos
propios (patrimonio neto), la cual pretende medir de remunerar a los
propietarios o accionistas de la empresa.
Por su parte, Pérez (2007), señala que la rentabilidad financiera mide la
capacidad de la empresa para remunerar a sus accionistas bien mediante el
pago de dividendos o mediante la retención de beneficios, con el
consiguiente incremento del patrimonio, permitiendo la comparación desde la
perspectiva del accionista, rendimientos de inversiones alternativas, para los
cual se debe tomar en cuenta factores de corrección tales como riesgo y
liquidez.
En este sentido, Bernal, Martínez y Sánchez (2007), mencionan que la
rentabilidad financiera se determina en función de la estructura financiera de
la empresa, por lo tanto al aplicar la correspondiente formula en el
numerador se deben incluir los gastos financieros, mientras que en el
denominador no se consideran el total de las inversiones de la empresa sino
los recursos propios de la misma.
Al realizar la comparación de las ideas expuestas por los autores
mencionados, se puede inferir que la rentabilidad financiera esta más que
toda acción orientada a determinar el rendimiento obtenido por los
propietarios o accionistas de las empresas, así como lo establecen: De Jaime

108
(2010), Pérez (2007), Bernal, Martínez y Sánchez (2007).
Para el investigador, la rentabilidad financiera (ROE) trata de medir la
rentabilidad que obtienen los dueños de la empresa, es decir, la rentabilidad
del capital que han invertido directamente –capital social- y de las reservas,
que en definitiva son beneficios retenidos y que por tanto corresponden a los
propietarios.
2.6.2.1. COMPONENTES DE LA RENTABILIDAD FINANCIERA
Para, Bastos (2006), la rentabilidad financiera mide la proporción que
supone el beneficio de la empresa sobre los recursos propios de la misma,
pudiendo ser calculada mediante los siguientes componentes: beneficios
entre los recursos propios de la empresa.
Según, Pérez (2007), el rendimiento contable que obtienen los
accionistas sobre su inversión puede ser calculada con el coeficiente entre el
beneficio neto y los fondos propios, constituyéndose en un coeficiente de
significación por cuanto permite explicar la capacidad para financiar la
empresa, así mismo a medida que satisfaga las expectativas de rentabilidad
de los accionistas estos apoyaran la gestión realizada y permite la
comparación desde la visión de los accionistas nuevas inversiones.
De igual manera, Leiceaga y Hernández (2009), refieren que la
rentabilidad financiera mide el rendimiento obtenido por los accionistas sobe
la inversión realizada en la empresa, también conocida como ROE (Return
on equity), la cual puede ser calculada antes o después de impuestos, de la

109
siguiente forma:
a) Rentabilidad financiera antes de impuestos = resultados antes de
impuestos / patrimonio neto
b) Rentabilidad financiera después de impuestos = resultados después
de impuestos / patrimonio neto.
En relación a los planteamientos mencionados, se puede inferir que la
rentabilidad financiera o de los fondos propios o ROE (Return on equity), es
el beneficio de los socios por unidad monetaria invertida en ello. Se obtiene
mediante la relación entre bene ficio neto (antes de impuestos) y los recursos
propios (fondos propios), multiplicándolo finalmente por 100. Entendiendo por
"Capitales Propios" la diferencia existente entre el activo y el pasivo exigible,
o lo que es lo mismo "Patrimonio Neto", según el vigente plan general de
contabilidad, si bien de este patrimonio neto se deberían aminorar los
beneficios pues estos también se integran dentro de dicha partida del
balance y obviamente no han sido aportados por los accionistas.
Asimismo, es el ratio que mide la rentabilidad que obtienen los
accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de
la empresa de remunerar a sus accionistas. Es un indicador que preocupa o
interesa principalmente a los dueños o accionistas. No es un indicador válido
para comparar compañías de diferentes sectores ya que puede provocar
malentendidos, los sectores con más riesgo tienden a tener un ROE más
elevado, lo cual compensa el mayor riesgo de inversión que asumen los
accionistas. Es importante separarlo en tres componentes: el margen y la

110
rotación, adicionando un coeficiente de endeudamiento, es decir, su base es
el ROI.
(A) BENEFICIO NETO
Para, De Jaime (2010) el beneficio neto es el resultado obtenido luego
de haber restado los intereses y tributos que deben ser cancelados, este
resultado es el que llega a los accionistas, también llamado beneficio neto
después de impuestos.
Por su parte, Fernández (2010), plantea que el beneficio es el resultado
arrojado después de haber sustraído de los ingresos todos y cada uno de los
gastos, para este autor existen cuatro tipos de beneficios: a) bruto, que es el
resultado después de haber sustraído a los ingresos los costos de ventas, b)
de explotación, se determina restándole a los beneficios brutos los gastos de
amortización y depreciación, también llamado utilidad antes de intereses e
impuestos, c) neto antes de impuestos, o lo que es lo mismo la utilidad en
explotación menos los intereses (gastos financieros) que se derivan de los
préstamos obtenidos de terceros, d) utilidad neta, resultante de haber
sustraído todo (costos, gastos de explotación, intereses e impuestos) a los
ingresos.
A este respecto, Rojo (2008) menciona que el beneficio neto también
llamado resultado neto es el remanente disponible para los propietarios a
consecuencia a la actividad total desarrollada por la empresa y tras el pago
de los impuestos correspondientes, es decir es el que la gerencia debe
proponer a ser repartido a los accionistas o propietarios en forma de

111
dividendos.
Las ideas expuestas por autores antes mencionados da por hecho la
relación que existe entre los ingresos y los gastos corresponde efectivamente
a lo que sucede en las empresas manufactureras del plástico, por cuanto el
beneficio neto es el resultado de la actividad de manufactura realizadas por
estas empresas, según los autores los beneficios netos se determinan al
restarle a los ingresos los costos de ventas, los gastos de explotación,
intereses generados por los préstamos recibidos y los correspondientes
impuestos.
Es por ello que el investigador comparte la teoría planteada por
Fernández (2010), por cuanto realiza una explicación bastante detallada de
la definición de beneficio, partiendo desde su definición como resultado bruto
hasta llegar al resultado que debería ser repartido entre los propietarios o
accionista de las empresas conocido como beneficio neto.
(B) FONDOS PROPIOS
Para, Pérez (2007) los fondos propios están representados por los
recursos destinados por la empresa para el financiamiento en su mayor parte
la estructura permanente o activos fijos de la misma. Asimismo, De Jaime
(2010) plantea que los fondos propios deben ser analizados bajo los criterios:
de exigibilidad el cual requiere que se haga una distinción entre recursos
propios (patrimonio neto) de nula exigibilidad y ajenos con una alta
exigibilidad en el corto o largo plazo y el criterio del costo, donde los fondos
112
propios no implican costo alguno, mientras los ajenos poseen un costo muy
alto, requiriendo que los mismos sean planificados y evaluados.
Igualmente, Cabarcos (2006) menciona que cualquier empresa sea del
sector que sea requiere cierta capacidad económica para la re alización de su
actividad, es por eso que el capital inicial requerido puede provenir de dos
fuentes distintas como lo son, el capital aportado por sus dueños (capital
propio) o del aportado por terceras personas en calidad de préstamos
(capital ajeno). De esta forma el autor define los recursos propios como
aquellos que se generan cuando no existe el derecho de terceros a reclamar
lo suyo.
Por su parte, Martínez (2009) menciona que en el balance general se
muestra la forma en la cual le empresa financia sus activos, es decir de
donde obtiene los recursos necesarios para poseer dichos activos, estos
recursos pueden ser propios, los cuales son aportaciones realizadas por los
socios o por beneficios acumulados no distribuidos (reservas) y ajenos
originados por deudas a corto y largo plazo.
De acuerdo a lo planteado por los autores antes mencionados se puede
deducir que el capital (recursos) propio de una empresa está representado
por las utilidades retenidas, reservas y fondos aportados por los accionistas o
propietarios, donde el costo del capital propio se convierte en un costo de
oportunidad para los nuevos accionistas si invierten en algún otro lugar, de
esta forma, para De Jaime (2010) los fondos propios deben ser analizados
113
desde dos perspectiva, la exigibilidad y el costos de los capitales, por su
parte, Pérez (2007), Cabarcos (2006) y Martínez (2009) establecen que los
fondos propios corresponden a aportaciones realizadas por los propietarios o
accionistas de las empresas.
2.6.3. RENTABILIDAD SOCIAL
Las empresas tienen como objetivo obtener el máximo beneficio posible
con la mayor rentabilidad económica de sus inversiones y la mayor
rentabilidad financiera para sus accionistas. Pero en ocasiones este objetivo
demasiadas veces es buscado por encima de cualquier otra consideración,
prevaleciendo el enriquecimiento injusto y eludiendo su obligación para con
la sociedad mediante la evasión de impuestos y responsabilidades sociales,
incumpliendo las leyes sin importar las consecuencias que esto podría
acarrear para las comunidades.
En este sentido para, Sepúlveda (2004) la rentabilidad social es el
beneficio que obtiene la sociedad como resultado de un proyecto de
inversión o de una empresa determinada, destinando los recursos a los
mejores usos productivos posibles, los cuales son estimados mediante la
utilización de precios sociales y los criterios de evaluación de los proyectos.
De igual manera, Herrera (2010), define la rentabilidad social como la
evaluación cuantitativa de los resultados sociales, cualitativos, de una
inversión pública, privada o mixta en un proyecto definido y en un grupo

114
objetivo especifico, esta característica cuantitativa por cuanto debe generar
resultados sociales, en cuanto a la característica cualitativa porque a la
sociedad como a sus necesidades se les debe considerar cualidades.
Tal es el caso de, Estébanez (2005) en su libro medicina humanitaria
menciona que para el estudio de los proyectos productivos no solo hay que
tomar en consideración la rentabilidades económicas y financieras, sino por
el contrario es la rentabilidad social la cual se debe tomar en cuenta, por
cuanto mide la satisfacción de la población en cuanto a la solución de sus
problemas y los de su comunidad permitiéndoles mantener mejores niveles
de vida.
Como se puede observar los autores coinciden en definir la rentabilidad
social como el beneficio que recibe la sociedad o comunidad como resultado
del desarrollo de proyectos específicos o inversiones realizadas por
organizaciones pública, privada o mixta. E n el caso de las empresas
manufactureras del sector plástico, sector al cual se está aplicando el
presente estudio, no se ha involucrado profunda mente con las comunidades
aledañas a la ubicación de sus instalaciones, desconociéndose en principio
cual es la rentabilidad social de su actividad.
2.6.3.1. COMPONENTES DE LA RENTABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social empresarial es un tema que ha adquirido gran
importancia en todo tipo de empresas sea que tengan intereses lucrativos o

115
no. Esta responsabilidad se ha constituido como elemento fundamental para
lograr un compromiso activo con la sociedad y, además, se ha convertido en
un factor de competitividad y supervivencia en mercados donde los
consumidores son cada vez más exigentes y conscientes de sus
necesidades y las de su comunidad.
Esta importancia de actuar con mayor responsabilidad hacia la
sociedad, ha llevado a que las empresas no sólo busquen su objetivo
económico (generación de utilidades o maximización del capital), sino que lo
hagan dentro de un contexto de desarrollo integral, es decir, un desarrollo
conjunto entre hombre y empresa.
Al respecto, Aching (2007), establece que los indicadores de la
rentabilidad social están dados por la tasa de rentabilidad social ex ante y la
tasa de rentabilidad a posteriori, donde la tasa ex ante, está representada por
los beneficios recibidos por la comunidad antes de la aplicación del proyecto
y la posteriori por los beneficios recibidos después de la aplicación del
mismo.
Por su parte, Sepúlveda (2004) establece que las medidas de
rentabilidad social más usadas en la evaluación de proyectos son el valor
presente neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). El valor presente neto
constituye una medida de rentabilidad social debido a que se determina
utilizando precios sociales, mientras que la tasa interna de retorno se obtiene
descontando los flujos de ingresos netos por una tasa social de descuento.
116
Por otro lado, la rentabilidad social forma parte de la misión de la
empresa ya que busca satisfacer las necesidades del sector social por medio
de una actividad productiva vista esta como un medio y no como el fin de la
actividad empresarial.
Por su parte, la rentabilidad social de una organización se refiere al
impacto de sus actividades sobre sus trabajadores, su comunidad, incluso su
sociedad. Se trata del impacto de la misión, de los servicios ofrecidos, de la
respuesta a las necesidades de sus miembros sobre ellos mismos y sobre su
entorno. La rentabilidad social, entonces, no puede restringirse a algunos
gestos de protección del medioambiente ni puede limitarse a algunos
donativos y patrocinios; adicionalmente, no puede reducirse a algunas
políticas favorables para los empleados y para los trabajadores. Se trata
efectivamente de trabajar sobre estas preocupaciones articuladas con los
valores y principios organizativos.
Desde esta perspectiva, la rentabilidad social cooperativa constituye un
paso en medio del largo camino que propone la experiencia empresarial
frente a los procesos de globalización y libre mercado que tienen influencia
en gran parte de los escenarios mundiales y, que en muchos casos, atentan
contra la libre asociación de los individuos, el bienestar, la formación
intelectual, el ahorro y los procesos de mejoramiento continuo de la calidad
de vida.
No obstante, desde el momento en que la ciencia económica identifica
el objetivo empresarial con la maximización del valor, sea para los

117
accionistas o, además, para el resto de grupos de interés, la interpretación
de los resultados obtenidos a partir de los criterios VAN y TIR se centra en la
creación de valor asociada a los proyectos de inversión. Es decir, si el VAN
de un proyecto es positivo, éste se considerara realizable porque crea valor
para la empresa, al igual que si la TIR es superior.
Por consiguiente, se puede definir la rentabilidad social de un proyecto
de inversión como el valor que éste genera para la sociedad o para
determinados grupos sociales, de acuerdo a las funciones que competan a la
entidad inversora. Concretando esta acepción para las empresas
manufactureras del sector plástico, se considerará que éste es rentable
socialmente cuando cree valor para la sociedad de acuerdo a las funciones
económicas, sociales y medioambientales que le corresponden como servicio
público.
Así pues, se interpretará que desde el punto de vista de la rentabilidad
social, y aplicado a las empresas manufactureras del plástico, se creará valor
cuando los beneficios sociales actualizados que genere esta actividad sean
superiores a las externalidades negativas actualizadas derivadas de la
misma (VAN), o cuando la tasa de rentabilidad social supere el costo de
oportunidad o rentabilidad mínima exigida para los proyectos de inversión
públicos (TIR).
Esta definición obliga a analizar en los siguientes apartados cuáles son
las funciones que corresponden a las empresas manufactureras del sector
plástico; en segundo lugar, qué se entiende por creación de valor de acuerdo

118
a las mismas, y, por último, cuále s son los grupos sociales afectados por
dicha creación de valor.
(A) FUNCIÓN SOCIAL
Toda empresa que se dedica a actividades lícitas cumple una
extraordinaria e imprescindible función social (responsabilidad social). La
manufactura, el comercio, los transportes, la prestación de servicios, la
agroindustria, el turismo, las comunicaciones y lo que fabrica, vende y
suministra llenan necesidades vitales de un conglomerado, generan y
sostienen empleos, son el único soporte de los gobiernos y constituyen el
principal motor del progreso de una nación.
Al respecto, Álvarez y De la Torre (2005) mencionan que la función
social de la banca está dada por la contribución que esta realiza al desarrollo
de la economía de mercado en la medida que es el intermediario financiero
más importante entre ahorradores y prestatarios, entre capital acumulado por
el trabajo realizado y actividades necesitadas de crédito.
Por su parte, Sepúlveda (2004) plantea que la función social de
cualquier empresa implica el mantener la ac tividad y las potencialidades de
esta dentro de sus propios límites y no contribuir a la extrapolación de las
leyes económicas a toda la vida de la sociedad.
Al respecto, Araque y Montero (2006) establecen que la responsabilidad
social de las empresas abarca la integración de las empresas a su entorno
nacional o internacional, de esta forma entonces empresa y sociedad
aparecen unidas, apareciendo determinadas obligaciones, por cuanto las

119
empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades locales, originando
puestos de trabajo, salarios, prestaciones, e ingresos fiscales y por otro lado
las empresas de la salud, la estabilidad y la prosperidad de las comunidades
donde operan.
Por su parte, Fernández (2009) define la responsabilidad social como
una filosofía y una actitud que adopta la empresa hacia los negocios
reflejándose en la incorporación voluntaria en su gestión de las
preocupaciones y expectativas de sus distintos grupos de interés
(stakeholders) con la finalidad de mejorar el bienestar social de la comunidad
y la preservación del medio ambiente.
Partiendo de los planteamientos anteriormente mencionados, para el
investigador la función social es tan importante en el éxito de los negocios a
largo plazo y actuales que la responsabilidad social empresarial, (RSE) se ha
convertido en un proceso ampliamente reconocido para los negocios del
siglo 21. De esta forma la responsabilidad social empresarial es una
evolución de la ética empresarial ya que involucra balancear las
expectaciones sociales de todas las partes interesadas, incluyendo los
accionistas, ciudadanos, proveedores y clientes junto con la responsabilidad
ambiental.
A manera de conclusión, toda empresa que se dedica a actividades
lícitas cumple una extraordinaria e imprescindible función social. La
manufactura, el comercio, los transportes, la prestación de servicios, la
agroindustria, el turismo, las comunicaciones y lo que fabrica, vende y

120
suministra llenan necesidades vitales de un conglomerado, generan y
sostienen empleos, son el único soporte de los gobiernos y constituyen el
principal motor del progreso de una nación.
(B) FUNCIÓN ECONÓMICA
La función económica de la empresa viene definida por su razón de ser;
por su objetivo primario, el cual es maximizar el valor de los derechos de los
accionistas en un mundo con limitaciones legales, técnicas y
presupuestarias. El logro de este objetivo se realiza utilizando
voluntariamente las mejores prácticas y demandas para dar respuesta a
necesidades sociales, es asi como se puede hablar entonces de la función
económica de la misma.
Al respecto, Martínez (2009) mencionan que la empresa es una unidad
económica básica por naturaleza de la sociedad, donde su responsabilidad
es producir los bienes y servicios que la sociedad requiere y maximizar las
utilidades para sus propietarios o accionistas, de esta forma la función
económica de toda empresa es maximizar las utilidades de sus propietarios,
no siendo esta perspectiva en la actualidad , por el contrario esta es sumada
a la responsabilidad social que la misma tiene con la comunidad.
Por su parte, Vega (2009) hace referencia a la función económica de la
empresa como un componente de la responsabilidad social de la misma por
cuanto la función económica (responsabilidad económica) se encuentra
situada como base de la pirámide de los niveles de las responsabilidades
empresariales, esto se debe que la base fundamental de la responsabilidad

121
empresarial es su función económica.
De igual manera, Robbins y Coulter (2005) indican que existen pocas
pruebas en las cuales las funciones sociales de las empresas afecten a largo
plazo los resultados económicos de estas, por cuanto las mismas se ven
sometidas a presiones políticas y sociales para que se interesen en las
comunidades, generando de esta manera la necesidad por parte de la
gerencia de las empresas el planificar metas sociales al momento de dirigir y
controlarlas.
Asimismo, Pérez (2007) plantea que el objetivo ineludible de toda
empresa es el obtener un lucro, lo que varia es acosta de que y de quien se
obtendrá dicho beneficio, por lo tanto no se hace necesario el valorar la
responsabilidad social o medioambiental, pero en su función económica se
hace imprescindible el tener en cuenta los grupos de interés, sus opiniones y
deseos, con respecto a la sociedad que comparten con la empresa, así como
el desarrollo sostenible de la misma.
Al realizar las comparaciones de los planteamientos expuestos por los
autores anteriormente mencionados, se puede inferir que las empresas
tienen como una de las acciones más importantes a desarrollar generar
riqueza en el entorno en el que éstas están insertas, (empleo, innovación,
impuestos, etc.) esta tarea es fundamental también para el propio desarrollo
de la empresa, pero la ri queza que se genere ha de basarse en prácticas
universales. Obtener beneficios y minimizar los costos de cualquier tipo,
económicos, medioambientales, sociales, etc., es una tarea fundamental de

122
una empresa socialmente responsable.
Asimismo, función económica de la empresa viene definida por su
razón de ser; por su objetivo primario: maximizar el valor de los derechos de
los accionistas en un mundo con restricciones legales, técnicas y
presupuestarias. Si el logro de este objetivo se realiza utilizando
voluntariamente las mejores prácticas, actuando éticamente y observando
valores y demandas sociales para dar respuesta a necesidades sociales
podemos hablar de la función económica de una empresa socialmente
responsable.
(C) FUNCIÓN AMBIENTAL
En el ámbito empresarial se podría decir que la función ambiental es la
forma de conducir los negocios de una entidad que se caracteriza por tener
en cuenta los impactos de todos los aspectos de sus actividades generan
sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales,
medioambiente y sobre la sociedad en general.
Al respecto, ISO, en su norma 26000, la responsabilidad ambiental
(función) de una organización ante los impactos que sus decisiones y
actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, a través de un
comportamiento transparente y ético que: a) contribuya al desarrollo
sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; b) tome en
consideración las expectativas de sus partes interesadas; c) cumpla con la
legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de
comportamiento; d) esté integrada en toda la organización y se lleve a la

123
práctica en sus relaciones.
De igual manera, Velasco(2006) establece que la responsabilidad social
de las empresas debe abarcar los aspectos económicos, sociales y
ambientales en sus resultados considerándolos no como un costo, sino como
impactos positivos en los resultados de forma tal que pueda ofrecer a sus
accionistas y a la sociedad una visión general de sus actuaciones. De esta
manera en el aspecto ambiental deben ser incluidos datos relativos a la
preservación de los recursos naturales, conocimiento y gestión para el
control de aspectos e impactos ambientales generados por sus actividades,
compromisos de prevención – minimización del efecto ambiental.
Por su parte, Arrieta y De la Cruz (2009), refieren que la
responsabilidad social de las empresas debe contener los aspectos
ambiental, social y ético para proceder a una implementación adecuada en el
ámbito de la empresa. Para la dimensión ambiental es la que mayor
desarrollo ha presentado, tanto a nivel de reflexión, como de organismos
dedicados al tema, como de implementación por parte de las empresas,
siendo el factor más demandado social y legalmente.
De la misma manera, León y Varela (2011) aluden que el
comportamiento ambiental se refiere a la voluntad, los esfuerzos de gestión y
las acciones estratégicas de las empresas para cuidar el ambiente y los
resultados de todo ello en el desempeño ambiental de la misma. De esta
manera, la función ambiental, para el autor antes mencionado es concebida
como la vigilancia interna para el cumplimiento de los códigos ambientales

124
corporativos en las plantas productivas y otras unidades de la organización.
Una vez analizados los planteamientos de los autores mencionados
anteriormente, el investigador infiere que una empresa responsable no sólo
tiene que responder a sus trabajadores, sino también a sus proveedores,
clientes y a su entorno tanto social como ambiental, las empresas guardan
una relación con el medio ambiente, es por ello que los efectos sobre el
mismo pueden ser fragantes o sutiles, su deber ser es minimizar el daño
ambiental a través de una política ambiental responsable, tal como lo
establecen las leyes nacionales e internacionales.
Dado que toda empresa genera un impacto ambiental, la empresa debe
ser consciente de esto y buscar reducirlo lo más pronto posible para propiciar
el desarrollo sostenible. Aquí nace el término de responsabilidad ambiental
de la empresa, el cual representa un compromiso ético que debe ser
asumido desde la dirección de las empresas derivándose de la “necesidad
de entablar una relación respetuosa y cooperativa entre las organizaciones y
el medio que las rodea.”
De esta manera todo gerente que dirija una organización,
indistintamente del tamaño y del área a que ésta se dedique, debe orientarse
a un enfoque de función ambiental, donde tome al contexto en el cual la
empresa ejecute sus acciones como elemento imprescindible para el
desarrollo de sus actividades. Este enfoque asegurará a la misma una
rentabilidad de carácter sostenible, siendo una condición imprescindible para
los sistemas de producción de las empresas manufactureras del plástico.

125
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. VARIABLE 1
3.1.1. DEFINICION NOMINAL
Gestión estratégica de costos
3.1.2. DEFINICION CONCEPTUAL
La gestión estratégica de costos, consiste en la utilización de la
información de costos para su análisis en un contexto más amplio que el
análisis tradicional, permitiendo que los elementos estratégicos, tales como:
cadena de valor, posicionamiento estratégico y, causales de costos, se
hagan explícitos y formales. Gómez (2005).
3.1.3. DEFINICION OPERACIONAL
Es una disciplina orientada al análisis del posicionamiento estratégico
de una empresa en términos de costos en coherencia con su estrategia y en
relación con la de sus competidores, de tal forma que garantice el éxito en el
manejo de los costos para lograr ser competitiva.. Con instrumento elaborado
por Reyes (2013) para la variable gestión estratégica de costos, sus
dimensiones, Elementos del costo , cadena de valor, posicionamiento
estratégico y causales de costos.

126
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable: Gestión Estratégica de costos
Objetivo General: Analizar la gestión estratégica de costos como
herramienta de rentabilidad en empresas manufactureras del plástico
Objetivos Sub
Variable Dimensión Indicadores
Específicos dimensión
• Materiales
Directos
• Materiales
Indirectos
Identificar los • Mano de obra
elementos del Directa
costo de Elementos del • Mano de obra
producción en costo de Indirecta
empresas producción • Costos indirectos
manufactureras Fijos
del plástico • Costos indirectos
Variables
• Costos indirectos
Mixtos
• Logística de
entrada
• Producción u
operaciones
Actividades
Gestión
primarias • Logística Externa
estratégica
de costos • Marketing
Describir la • Servicio post
cadena de valor venta
de las empresas Cadena de Valor
manufactureras • Compras o
del plástico aprovisionamiento
• Desarrollo
Actividades tecnológico
Secundarias
o de apoyo • Gestión de
recursos humanos
• Gestión general
•Factores claves del

Análisis entorno
Describir el
posicionamiento Externo •Barreras de entrada
estratégico de las Posicionamiento
empresas estratégico •Ventaja competitiva
manufactureras Análisis
del plástico •Factores claves de
Interno éxito
127
Cuadro 1
(cont…)
Objetivos Sub
Variable Dimensión Indicadores
Específicos dimensión
• Escala de
producción
• Integración
vertical
Estructurales • Experiencia
• Tecnología
Identificar los • Complejidad en

causales de Gestión línea de
costos de las estratégica Causales de productos
empresas de costos costo • Compromiso
manufactureras de los
del plástico trabajadores
• Alianzas
Básicos de estratégicas
ejecución • Diseño del
producto
• Capacidad
ociosa
Fuente: Reyes (2013)
3.2. VARIABLE 2
3.2.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Rentabilidad
3.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La rentabilidad es la ganancia, utilidad, beneficio producto del objetivo
principal de cualquier empresa, ya que a partir de la obtención de resultados
positivos ella puede medir con optimismo no solo su presente, que implica su
supervivencia, sino también su futuro. Faga y Ramos (2006).

128
3.2.3. DEFINICION OPERACIONAL
Es un beneficio que se obtiene de alguna inversión realizada por los
propietarios o dueños de las empresas, es decir es una retribución a la
inversión realizada.. Con un instrumento diseñado Reyes (2013) para la
variable rentabilidad, sus dimensiones; rentabilidad económica, rentabilidad
financiera y rentabilidad social
Cuadro 2
Operacionalización de la Variable: Rentabilidad
Objetivos
Específicos Variable Dimensión Indicadores
• Beneficios
Describir la obtenidos
rentabilidad
económica de Rentabilidad • Inversión en
las empresas económica activos
manufactureras
del plástico • Rotación de
activos
Describir la
rentabilidad
• Beneficio neto
financiera de Rentabilidad Rentabilidad
las empresas financiera
• Fondos propios
manufactureras
del plástico
Determinar la • Función social
rentabilidad
social de las • Función
Rentabilidad social económica
empresas
manufactureras
• Función
del plástico
ambiental
Fuente: Reyes (2013)

Cap 02

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CAPITULO II

En el presente capitulo, se realizo una revisión documental, la cual fue

dirigida a la identificación y selección de información que permitió

conceptualizar las variables estudiadas. Al respecto Méndez (2001), plantea

que el marco teórico es la descripción de los elementos teóricos plantados

por uno o diferentes autores, permitiéndole al investigador fundamentar los

procesos del conocimiento, en primer lugar permitiendo ubicar el objeto de la

investigación en las teorías existentes, para de esta forma precisar la

corriente del pensamiento en la cual se ubica y la descripción detallada de

las teorías utilizadas para su desarrollo.

De esta forma, el marco teórico de esta investigación, constituye el

segmento donde se analizan los antecedentes de la investigación y las bases

presente estudio, en referencia a las variables gestión estratégica de costos

Para el soporte teórico de esta investigación se procedió a examinar y

analizar el contenido de una serie de estudios anteriormente elaborados que

De esta forma, Cárdenas,(2011) elaboro un articulo arbitrado titulado

“Una aproximación al uso de herramientas de gerencia estratégica de costos

en instituciones de educación superior” publicado en la revista cuadernos de

contabilidad 12 (31), de la universidad Javeriana Bogotá, Colombia, teniendo

como objetivo general identificar los procesos de gerencia estratégica de

costos en la toma de decisiones en universidades privadas. Tuvo como

marco de referencia el abordaje de los tres elementos de la gerencia

estratégica de costos y la importancia de esta como generadora de ventajas

competitivas a partir de lo cual se estructuro el análisis de la información

Dicho marco de referencia estuvo basado en las teorías de Anthony,

Kinney, Michael R. (2005) y Gutiérrez-Hidalgo, Fernando (2005)

Los resultados obtenidos de esta investigación exploratoria reflejan el

escaso uso de la información de costos en procesos de gestión de las

universidades privadas, partiendo de estos resultados y como resultado

inicial se obtuvo lo que podría ser considerado un espacio de investigación

en materia de costos en organizaciones de servicios, permitiendo el formular

modelo que integra la gerencia estratégica de costos en el marco de los

procesos de gestión en universidades privadas de Bogotá.

El desarrollo de esta investigación deja ver un error importante en

términos de la implementación que las organizaciones objeto de estudio

hacen de las variables de gerencia estratégica de costos en sus procesos de

La investigación anteriormente mencionada servirá como aporte por

cuanto permitirá sustentar la variable gestión estratégica de costos en cuanto

a su fundamentación teórica por cuanto considera la gerencia estratégica de

costos como una herramienta en los procesos de gestión de las

De igual manera, Melean, Moreno y Rodríguez, (2009) realizaron un

artículo arbitrado titulado “Gestión estratégica de costos en la industria

avícola zuliana” publicado en la Revista Científica Electrónica Ciencias

Gerenciales (NEGOTIUM), cuyo objetivo general se baso en analizar la

gestión estratégica de costos en la industria avícola zuliana desde la

perspectiva de la cadena de valor, el posicionamiento estratégico y los

causales de costos, esta investigación fue de carácter analítica, no

Dicha investigación estuvo sustentada por las teorías de Ortega (2006),

Chirinos y Urdaneta (2007), Bonomie y Meleán (2007), Shank y Govindarajan

(1995), Hansen y Mowen (2003) y Ruschanoff (2007).

Los resultados obtenidos indicaron que la industria avícola zuliana

utiliza adecuadamente su cadena de valor, la estrategia utilizada es la de

liderazgo en costos los cuales se manejan de manera tradicional, basados en

estos resultados los investigadores concluyeron que a pesar de existir

herramientas novedosas en la contabilidad de gestión las empresas

analizadas están arraigadas a sistemas de contabilidad heredados del

que se destacan la racionalización de costos a medida que se fortalece la

posición estratégica de la empresa.

El estudio realizado por, Melean, Moreno y Rodríguez servirá de

fundamento teórico para la presente investigación, por cuanto en el mismo se

plantea con claridad los diferentes elementos que componen la gestión

estratégica de costos, soportados por los diferentes investigadores que han