GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL

PROYECTO
PARTE II

GRUPO 1

19 DE MARZO DE 2022
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Sesión 14
Tabla de contenido
I GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO parte II............................................................................ 2
1.1 DETERMINAR EL PRESUPUESTO. ................................................................................................ 2
1.1.1 Insumos. ....................................................................................................................................... 2
1.1.2 Determinar el presupuesto. ........................................................................................................... 3
1.1.3 Análisis de datos. .......................................................................................................................... 4
1.1.4 Conciliación del límite de financiamiento. ..................................................................................... 4
1.1.5 Financiamiento.............................................................................................................................. 4
1.1.6 Línea base de costos. ................................................................................................................... 5
1.1.7 El flujo de caja. .............................................................................................................................. 6
1.2 CONTROLAR LOS COSTOS............................................................................................................ 9
1.2.1 Información de desempeño del trabajo. ........................................................................................ 9
1.2.2 Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto. ............................................................... 9
1.3 LA CURVA USO DE RECURSOS, CURVA “S”. ............................................................................. 10
I GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO parte II.
En esta nueva sesión hacemos un estrato de la ley de contrataciones administrativas del sector público, (ley
737) de manera que facilite a los protagonistas entender los procedimientos administrativos que siguen las
adquisiciones de nuestro proyecto, completamos además este documento, con los procedimientos para la
gestión de las adquisiciones del proyecto que iniciamos en la sesión 11.

1.1 DETERMINAR EL PRESUPUESTO.

Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de los costos autorizada.
Con esto, se determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el
desempeño del proyecto. proceso que realizamos una sola vez o en puntos predefinidos del proyecto. la fig. 1
muestra los insumos, técnicas y resultados del proceso de determinar el presupuesto.

fig. 1 Insumos, técnicas y resultados de determinar el presupuesto

1.1.1 Insumos.
Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros.
1.1.1.1 Plan de gestión de los costos.
El plan de gestión de los costos describe la manera en que los costos del proyecto se estructurarán en el
presupuesto del proyecto.
1.1.1.2 Plan de gestión de los recursos.
Proporciona información sobre tarifas (personal y otros recursos), estimación de los gastos de viaje y otros
costos previstos que son necesarios para estimar el presupuesto total del proyecto.
1.1.1.3 Línea base del alcance.
La línea base del alcance contiene el enunciado del alcance del proyecto, la EDT/WBS y los detalles del
diccionario de la EDT, que se utilizan para la estimación y la gestión de los costos.
1.1.1.4 Base de las estimaciones
El detalle que sustenta las estimaciones de costos contenido en la base de las estimaciones debería especificar
los supuestos básicos adoptados relacionados con la inclusión o exclusión de los costos indirectos y otros
costos del presupuesto del proyecto.
1.1.1.5 Estimaciones de costo
Las estimaciones de costo de cada actividad dentro de un paquete de trabajo se suman para obtener una
estimación de costos de cada uno de los paquetes de trabajo.
1.1.1.6 Cronograma del proyecto.
El cronograma del proyecto incluye las fechas planificadas de inicio y finalización de las actividades (tareas) del
proyecto, los hitos, paquetes de trabajo y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse para sumar
los costos correspondientes a los períodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir en dichos
costos.
1.1.1.7 Registro de riesgos.
Se debería revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos correspondientes a las respuestas
frente a riesgos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen entre las actualizaciones de los
documentos del proyecto.

1.1.2 Determinar el presupuesto.

Se debería tomar en cuenta la pericia de los compañeros o grupos que tengan conocimientos especializados o
capacitación en los siguientes temas:
i. Proyectos anteriores similares
ii. Información de la industria, disciplina y área de aplicación
iii. Principios financieros y
iv. Requisitos y fuentes de financiamiento.
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT, las estimaciones de
costos de los paquetes de trabajo se agregan posteriormente para los niveles superiores de componentes de
la EDT (tales como las cuentas de control) y finalmente para todo el proyecto.

Tabla 1 Costos por componentes de un proyecto

EDT COMPONENTES FINANCIAMIENTO %

1.00 PROVISIÓN DE INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD 484,510.04 55.48
1.10 Construcción de infraestructura escolar 256,483.47 29.37
1.20 Equipamiento escolar en 10 escuelas 126,026.57 14.43
1.30 Contrato de mantenimiento en 10 escuelas (1 año) 102,000.00 11.68
2.00 MEJORA DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN 153,685.25 17.60
2.10 60 docentes capacitados 48,678.92 5.57
2.20 460 paquetes escolares producidos y entregados 105,006.33 12.02
3.00 APOYO Y ACEPTACIÓN DEL PROYECTO 82,789.35 9.48
3.10 Campaña de comunicación diseñada 18,200.00 2.08
3.20 Campaña de comunicación difundida 64,589.35 7.40
4.00 GESTIÓN EXITOSA DEL PROYECTO 152,259.42 17.44
4.10 Proyecto completado 108,000.00 12.37
4.20 Evaluaciones completadas 19,578.42 2.24
4.30 Auditorías internas y externas completadas 24,681.00 2.83
Total 873,244.06 100.00
1.1.3 Análisis de datos.
Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso de determinar el presupuesto se
incluyen, entre otras, el análisis de reserva, el cual puede establecer las reservas de gestión para el proyecto.
las reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones
de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. el
objetivo de las reservas de gestión es contemplar los desconocidos-desconocidos que pueden afectar a un
proyecto. la reserva de gestión no se incluye en la línea base de costos, pero forma parte del presupuesto total
y de los requisitos de financiamiento del proyecto. cuando se utiliza una cantidad determinada de reservas de
gestión para financiar un trabajo no previsto, la cantidad de la reserva de gestión utilizada se suma a la línea
base de costos, dando lugar a la necesidad de aprobar un cambio de la línea base de costos.

1.1.4 Conciliación del límite de financiamiento.

El gasto de fondos debería conciliarse con los límites de financiamiento comprometidos en relación con la
financiación del proyecto. una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá
en algunos casos volver a programar el trabajo para equilibrar la tasa de gastos. Esto se consigue mediante la
aplicación de restricciones de fechas impuestas para el trabajo incluido en el cronograma del proyecto.

1.1.5 Financiamiento

El financiamiento implica la adquisición de fondos para los proyectos. Es común que los proyectos de
infraestructura, industriales y de servicios públicos a largo plazo procuren fondos de fuentes externas. Si un
proyecto es financiado externamente, la entidad financiadora puede tener ciertos requisitos que deben
cumplirse.

Los requisitos de financiamiento totales y periódicos (trimestrales, anuales), se derivan de la línea base de
costos, esta incluirá los gastos proyectados más las obligaciones anticipadas. A menudo, el financiamiento
tiene lugar en cantidades incrementales que pueden no estar distribuidas de manera homogénea, por lo que se
representan como peldaños en la fig. 2. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base
de costos más las reservas de gestión, en caso de existir. Los requisitos de financiamiento pueden incluir la
fuentes o fuentes de dicho financiamiento.

fig. 2 Línea base de costos, gastos y requisitos de financiamiento

1.1.6 Línea base de costos.

La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo, excluida
cualquier reserva de gestión, la cual solo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de
cambios. Se utiliza como base de comparación con los resultados reales. La línea base de los costos se
desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.

fig. 3 Componentes del presupuesto del proyecto

la fig. 3, muestra los diferentes componentes del presupuesto del proyecto y la línea base de costos. Las
estimaciones de costos para las diversas actividades del proyecto, junto con cualquier reserva para
contingencias para dichas actividades, se agregan en los costos de sus paquetes de trabajo asociados. Las
estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para contingencias de los
mismos, se agregan en cuentas de control. La suma de las cuentas de control proporciona la línea de costos.
Dado que las estimaciones de costos que dan lugar a la línea base de costos están directamente ligadas a las
actividades del cronograma, esto permite disponer de una visión por fases temporales de la línea base de
costos, que se representa típicamente como una curva en “S” tal como se ilustra en fig. 2, para proyectos que
utilizan la gestión del valor ganado, la línea base de costos se denomina línea base para la medición del
desempeño.

Las reservas de gestión se suman a la línea base de costos para obtener el presupuesto del proyecto. a medida
que van surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de gestión, se utiliza el proceso de control
de cambios para obtener la aprobación para pasar los fondos de la reserva de gestión aplicables a la línea base
de costos.

Un concepto relacionado con la línea base de costos, es el flujo de caja. El flujo de caja es la diferencia entre
los cobros y los pagos realizados a lo largo del proyecto, y determina la capacidad del proyecto para financiarse
y, por lo tanto, su viabilidad económica. La forma de calcular el flujo de caja es conceptualmente similar al
cálculo de la línea base de los costos, simplemente considerando en lugar de los costos, los pagos y los cobros
que tendrá el proyecto.
1.1.7 El flujo de caja.
Consiste en la estimación de los ingresos y salidas de efectivo para un período determinado.
Una parte importante del proceso de planificación de los costos de un proyecto es analizar su viabilidad desde
el punto de vista de la tesorería, lo que significa la capacidad que tendrá el proyecto para hacer frente a los
pagos. Esto se realiza mediante el cálculo y análisis del flujo de caja del proyecto.
El flujo de caja, es la diferencia entre los pagos y cobros en un determinado período de tiempo (día, semana,
mes, etc.), lo cual suele diferir de los gastos e ingresos del proyecto. desde el punto de vista financiero, los
segundos hacen referencia a un derecho u obligación, mientras que el primero, implica una transferencia real
de dinero (M. Levy, sf).
Veamos algunos ejemplos.
 Toda la factura de proveedores lleva asociada un plazo de pago, por lo que la fecha de pago no es el
mismo día que se recibe esta, sino que se retrasa algunos días en función del plazo.
 Lo mismo ocurre cuando facturamos a un cliente, este tampoco paga el día que emitimos la factura,
sino que lo hace al finalizar el plazo de pago, o en el siguiente período de pago a proveedores en el
caso de empresas grandes.
 La mayoría de las facturas que paguemos estarán afectadas por impuestos, algunos de los cuales, la
organización podrá recuperar cuando haga la declaración correspondiente, pero que, hasta ese
momento, será una salida de dinero del proyecto.
1.1.7.1 Importancia del flujo de caja.
El objetivo de la fase de planificación del proyecto, es definir una forma realista de ejecutar este, de forma que
al final se consigan los objetivos inicialmente definidos. Este realismo implica la capacidad del proyecto de
hacer frente a los pagos que este origine debido a sus costos directos, lo cual puede conseguirse de dos formas:
 Ajustando el cronograma del proyecto para que los cobros permitan hacer frente a los pagos durante
todo el período de ejecución del proyecto. Esto implica tener un flujo de caja acumulado positivo a lo
largo del proyecto.
 Obteniendo financiamiento externo al proyecto, bien de la organización que lo ejecuta, o bien de
entidades financieras, las cuales nos cobrarán unos intereses que deberemos incluir como costos
adicionales. En este caso la cantidad a financiar será igual al valor máximo en negativo del flujo de
caja acumulado a lo largo del proyecto.
Esto se entenderá mejor con el siguiente ejemplo, el cual muestra los pagos y cobros para un proyecto de 17
meses, Tabla 2, para el cual se han considerado dos diferentes formas de facturación
Tabla 2
Flujo de caja

MODELO 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Pagos 60 96 132 52 52 40 40 50 50 50 60 60 60 60 50 50 25
Cobros 100 0 0 0 100 0 0 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Flujo de caja mensual 40 -96 -132 -52 48 -40 -40 50 50 50 40 40 40 40 50 50 75
Flujo de caja acumulado 40 -56 -188 -240 -192 -232 -272 -222 -172 -122 -82 -42 -2 38 88 138 213

MODELO 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Pagos 60 96 132 52 52 40 40 50 50 50 60 60 60 60 50 50 25
Cobros 120 120 120 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Flujo de caja mensual 60 24 -12 8 8 20 20 10 10 10 0 0 0 0 10 10 35
Flujo de caja acumulado 60 84 72 80 88 108 128 138 148 158 158 158 158 158 168 178 213

Como puede verse, en ambos casos, los pagos y cobros totales son los mismos, y el proyecto finaliza con un
beneficio de 213, lo que implica que es viable financieramente, pero, en el modelo 2, el proyecto siempre tiene
capacidad para hacer frente a los pagos, en cambio, en el modelo 1, el proyecto va a necesitar un financiamiento
externo por valor de 272 unidades monetarias en el séptimo mes.
1.1.7.2 Aspectos a considerar para el cálculo del flujo de caja.
De forma conceptual, el cálculo del flujo de caja es bastante simple, basta con distribuir los ingresos y egresos
a lo largo del tiempo, y sumarlos. En la práctica para hacer esto es necesario disponer de una serie de
información, y de conocimiento sobre la fiscalidad del lugar donde el proyecto se desarrolla, (o apoyo del
departamento financiero). Entre los aspectos que más influyen en este cálculo podemos destacar:
1.1.7.3 Cronograma del proyecto.
Obviamente para distribuir los pagos y cobros, debemos saber cuándo estos se van a producir, lo que vendrá
definido por el cronograma, y por la relación de estos con alguna tarea o hito en concreto.
1.1.7.4 Estimación y distribución de los costos.
De igual forma que ocurría en el cálculo de la línea base de costos, debemos conocer el costo de cada tarea,
y la forma en que este va a ser aplicado al proyecto, incluyendo el plazo de pago. En el caso de tareas externas
o compras, esto viene reflejado en las condiciones de pago indicadas en la oferta, mientras que, en tareas
internas, se acostumbra a considerar que el costo se aplica linealmente con pago dentro del mismo mes (debido
a que en la mayoría de los casos hablamos de salarios).
1.1.7.5 Estimación y distribución de los ingresos.
De forma similar, debemos conocer la forma en que nuestro cliente, o la organización en proyectos internos, va
a pagar nuestro proyecto. Esto implica no solo saber el valor total que se va a pagar, sino los hitos que generan
este pago, y el plazo de pago definido en nuestra oferta. Para ser conservadores, siempre asumimos que nos
pagarán al final del plazo. Considerando el tiempo hasta el siguiente período de pago a proveedores en
empresas grandes, si lo tienen.
1.1.7.6 Fiscalidad.
Financieramente al proyecto porque son transparentes para la organización, a nivel de flujo de caja supongan
un pago o cobro. Esto implica que el proyecto deberá adelantar o retrasar el pago de ciertas cantidades de
dinero, lo que puede suponer un gasto adicional o una posibilidad de financiar temporalmente el proyecto. Por
ello, en proyectos grandes principalmente, es importante conocer la fiscalidad del lugar donde este se ejecuta,
destacando tres aspectos importantes:
 Impuesto al Valor Agregado. (IVA), este impuesto se declara en diferentes períodos a lo largo del
año, por lo que la cantidad pagada en concepto de IVA acaba siendo transparente para el proyecto y
la organización, pero dentro de cada período no lo es, y supone una salida de dinero a la cual hacer
frente.
 Impuestos no recuperables. Existen impuestos que no se recuperan, los cuales debemos
asegurarnos que están incluidos en las ofertas que recibamos de los proveedores, y por tanto
contabilizados como gasto.
 Retenciones a profesionales (IR) en nuestro país, las empresas deben realizar una retención de
impuestos sobre las facturas que emiten los profesionales autónomos, la cual es también declarada
de forma periódica. Durante el período, esta retención supone un pago menor para el proyecto, y por
tanto una forma de financiar este.
 Seguridad Social patronal. Debido a la contratación de personal por tiempo definido para el proyecto,
se debe enterar un pago por INSS patronal cuyo porcentaje está en función de la cantidad de
empleados que se disponga, (21.5% menor de 50 empleados y 22.5% empresas con más de 51
empleados) de acuerdo a lo contemplado en la última reforma.
En proyectos pequeños este punto de la fiscalidad se puede obviar, ya que las diferencias son fácilmente
absorbidas por la organización.
1.1.7.7 Calculo del flujo de caja.
Teniendo claro, los aspectos anteriores, el cálculo del flujo de caja es relativamente sencillo; este consiste en
distribuir las diferentes entradas y salidas de dinero a lo largo del plazo de ejecución del proyecto, y sumar
estas, recordando que lo más importante para el director del proyecto es el flujo de caja acumulado.
Tabla 3
Pronostico flujo de caja

Cash Flow Forecast

Grupo de Trabajo: Tipo de cambio: C$36.18 GRUPO 1

Alerta de
Efectivo en caja inicial $ 25,800.00 Fecha inicial mar 2022 saldo mínimo $ 1,000.00
efectivo

mar 2022 abr 2022 may 2022 jun 2022 jul 2022
Total
Efectivo en caja (a inicios del mes) $ 25,800.00 $ 29,787.69 $ 54,787.69 $ 97,787.69 $ 97,787.69

EFECTIVO DISPONIBLE

Ingresos por financiamiento $ 35,000.00 $ 25,000.00 $ 35,000.00 $ 95,000.00

Otros Ingresos $ 8,000.00 $ 8,000.00 $ 16,000.00

Total Efectivo Recibido $ 43,000.00 $ 25,000.00 $ 43,000.00 $ - $ - $ 111,000.00

Efectivo total disponible $ 68,800.00 $ 54,787.69 $ 97,787.69 $ 97,787.69 $ 97,787.69

1.2 CONTROLAR LOS COSTOS.
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos y gestionar cambios a la línea
base de los costos, lo importante aquí es que la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto.

Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en los que se ha incurrido hasta la fecha.
Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo se puede aprobar a través del proceso
realizar el control integrado de cambios.

Monitorear el gasto de fondos sin tener en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que corresponde
a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de dar seguimiento a la salida de fondos. Gran parte
del esfuerzo de control de costos se dedica a analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el
trabajo efectuado correspondiente a dichos gastos. La clave para un control de costos eficaz es la gestión de
la línea base de costos aprobada.

El control de costos del proyecto incluye:

▪ Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de costos autorizada.
▪ Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
▪ Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden
▪ Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período, por componente de la EDT,
por actividad y para el proyecto en su totalidad.
▪ Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido
▪ Monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea
base de costos aprobada.
▪ Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costos o de recursos.
▪ Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados; y
▪ Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos dentro de los límites
aceptables.

1.2.1 Información de desempeño del trabajo.

La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el desempeño del trabajo del proyecto en
comparación con la línea base de costos. Las variaciones del trabajo realizado y del costo del trabajo se
evalúan a nivel de los paquetes de trabajo y a nivel de la cuenta de control. Para proyectos que utilizan el
análisis de valor ganado (unidad 3 de este curso), se documentan para su inclusión en informes de desempeño
del trabajo.

1.2.2 Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto.

Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el control de cambios de la organización
mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud de cambio para el plan
para dirección del proyecto incluyen entre otros:
 ▪ Plan de gestión de los costos. Los cambios de este plan, tales como cambios de los umbrales de
control o de los niveles especificados de exactitud, necesarios para gestionar los costos del proyecto,
se incorporan como respuesta a la retroalimentación de los interesados relevantes.
▪ Línea base de los costos. Aquí se incorporan los cambios, en respuesta a las solicitudes de cambio
aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos o en las estimaciones
de costos. En algunos casos las variaciones del costo pueden ser tan importantes que se torna
necesario revisar la línea base de costos para proporcionar una base realista para la medición del
desempeño.
▪ Línea base para la medición del desempeño. Los cambios aquí se incorporan en respuesta a las
solicitudes de cambios aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en el
desempeño del cronograma o en las estimaciones de costos. En algunos casos, las variaciones del
desempeño pueden ser tan importantes que se plantea una solicitud de cambio para revisar la línea
base para la medición del desempeño, a fin de proporcionar una base realista para la medición del
desempeño.

1.3 LA CURVA USO DE RECURSOS, CURVA “S”.

Una herramienta que facilita la gestión de costos es la curva de uso de recursos, conocida como curva “S”. se
trata de una representación gráfica de los usos de recursos en función del tiempo. Normalmente, tiene la forma
de la letra S porque al principio del proyecto los gastos son bajos, luego se incrementan y después se reducen
a medida que el proyecto se termina.

fig. 4 Modelo de Curva "S" del proyecto

fig. 4, muestra un gráfico de curva “S” en un proyecto con un presupuesto (representado en el eje Y, de 700
unidades monetarias y una duración de 30 días. Representado en el eje X. El eje Y representa el valor
acumulado del presupuesto y X el tiempo de duración del proyecto.

La curva uso de recursos es de gran importancia para cualquier organización y representa actualmente una
estrategia financiera que se debe tener muy en cuenta al desarrollar un proyecto ya que permite el control de
los recursos.