ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES

Cruz Antonio Velázquez Nath

3. Análisis de las organizaciones gubernamentales

3.1. Intereses gubernamentales coordinados entre diferentes tipos de organizaciones

Como hemos señalado antes, una de las características

de las organizaciones públicas se refiere a la
especialización funcional y territorial de sus
actividades. No solo eso, sino que la administración
pública se conforma de un conglomerado de
organizaciones gubernamentales que atienden
diferentes problemas (servicios públicos, seguridad
ciudadana, salud pública, educación, etc.). Estos
problemas, requieren el concurso de todos los
gobiernos ya que, por su propia lógica, rebasan las
jurisdicciones impuestas por las leyes. De esta forma, el traslape o empalme entre funciones
y territorios es una constante en los diferentes niveles y órdenes de gobierno, en cuanto a
sus atribuciones, así como respecto de los cargos y comportamientos de sus miembros.

Ante esta interrelación, hoy en día hablamos del concepto de Relaciones

Intergubernamentales (RIG) para referirnos a las actividades, intercambios e interacciones
entre diferentes unidades gubernamentales (dependencias, órganos desconcentrados,
autónomos, consultivos o coordinadores, etc.), en todos los niveles territoriales de
actuación (municipal, distrital, estatal, federal, regional, metropolitano), ya sea para la
comunicación, coordinación o toma de decisiones conjunta. En otras palabras, las RIG “son
vínculos de coordinación, cooperación, apoyo mutuo e intercambio de acciones que se dan
entre dos o más instancias de gobierno” (Hernández, 2006).

Considera que analizar a las RIG conlleva una serie de preguntas tales como ¿en qué
momento aparecen o son necesarias? ¿qué factores influyen en su diseño? ¿qué
modalidades? ¿qué reglas o procesos deben atenderse? ¿qué tipo de unidades de gobierno
intervienen?
Por tanto, las RIG comprenden un amplio repertorio de modalidades de interrelación,
pudiendo ser formales o informales, determinadas expresamente por la ley u originadas por
acuerdo ex profeso de las autoridades involucradas.

También, las RIG pueden ser aún más complejas

cuando surgen en contextos donde existe una
diferenciación funcional rígida entre las
unidades de gobierno; si las divisiones no son
estrictamente jerárquicas, de tal manera que se
dificulta la negociación y/o toma de decisiones;
cuando hay entrecruzamiento de competencias
políticas o administrativas; al presentarse rivalidades de tipo político entre los decisores
políticos involucrados; o ante la intervención de actores externos, como empresas u
organismos internacionales.

No obstante, las RIG son un elemento central en el

debate actual de las administraciones públicas.
Frente a un contexto donde los problemas son cada
vez más complejos, con la aceleración de los
procesos sociales como consecuencia de la
globalización y el aumento de los riesgos o
vulnerabilidades sociales, las RIG han venido a
considerase como base de una estrategia de
gobierno para superar la falta de coordinación que caracteriza a los entes públicos.

Deil Wirght, uno de los principales estudiosos del campo, ha enunciado cinco rasgos
distintivos a tomar en cuenta al analizar las RIG, los cuales son (Lara, 2015: 18):

1) El número y variedad de entes de gobierno (unidades gubernamentales). Al

respecto, las RIG abarcan todas las combinaciones posibles entre unidades de gobierno
municipales, estatales y nacionales. Además, ello implica reconocer qué funciones,
atribuciones y competencias tiene cada una, cuáles son complementarias o
contrapuestas, entre otros aspectos.

2) El número y variedad de personas funcionarias públicas que intervienen en la toma

de decisiones. Para esto, debemos toman en cuenta no solo las funciones, sino también
la conducta, motivaciones o intereses de los involucrados a lo largo de un tiempo
determinado. Por ejemplo, tenemos interacciones limitadas, que se crean para atender
 programas de corta duración, o interacciones más bien regulares, cuando hablamos de
planes transexenales o políticas metropolitanas.

3) La frecuencia, intensidad y regularidad de los contactos entre funcionarios de

distintas jurisdicciones. Cabría preguntarnos de qué manera se relacionan los
funcionarios: sus patrones de contacto y comunicación; los intercambios de
información; los mecanismos no estructurados o informales.

4) Las pautas de comportamiento de los funcionarios, así como su percepción sobre

sí mismos, sobre los demás y el contraste entre estas percepciones. Ello comprende
los prejuicios administrativos o políticos; la sensibilidad ante los problemas públicos; el
sentido de necesidad de colaboración.

5) La orientación explícita de la política, en el sentido fiscal o de asignación de recursos.

Esto se refiere a la dirección, magnitud y efectos de los flujos financieros como
resultado de la asignación presupuestal.

De acuerdo con el propio Wright, existen tres modalidades clásicas de colaboración, las
cuales se enuncian inmediatamente:

Autoridad coordinada. Es un modelo que establece límites claros y bien definidos entre las
unidades estatal y federal, mientras que el gobierno local o municipal se subordina al
estatal. Las competencias de los niveles federal y estatal están claramente definidas,
mientras que el gobierno local se constituye en un órgano administrativo, dependiente del
estatal.

Autoridad dominante o inclusiva. Es un modelo claramente piramidal, donde los gobiernos

estatales y municipales se subordinan por entero al gobierno federal. En nuestro país, este
modelo generalmente se aplica cuando hablamos del sistema de transferencias
gubernamentales.

Autoridad igual o superpuesta. Se trata de un modelo más flexible, que permite cierta
autonomía moderada, alto grado de independencia y una restriginda dispersión del poder.
Se reconoce la presencia de relaciones jerárquicas, pero se sustituye la idea de superioridad
por una colaboración que tienda más bien a lo horizontal.

En el caso mexicano, las RIG pueden ser vistas como una herramienta indispensable para
eficientar las políticas federales. En un régimen federal, como el mexicano, se entiende que
cada orden de gobierno tiene reservadas las competencias que le permiten actuar en un
espacio territorial y jurisdiccional, por lo que otra autoridad no puede por derecho
intervenir en él.

Durante muchísimos años, nuestro sistema político

se basó en relaciones verticales, fortalecidas por un
diseño institucional y político basado en la
autoridad presidencial. Sin embargo, partir de los
años ochenta, se iniciaron reformas encaminadas a
la descentralización. Con ello, el marco jurídico de
las RIG cobró mayor sentido facultades concurrentes entre estados y federación.

En la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos se encuentran las bases

jurídicas de las RIG: En el artículo 3º, respecto de la colaboración entre federación, estados
y municipios en educación básica; en el artículo 4º, sobre la concurrencia entre federación
y entidades en cuestión de servicios de salud y asistencia social; en los artículos 73, 115 y
116 en cuestión de asentamientos humanos y conurbaciones; y en los artículos 21 y 73, en
lo concerniente a seguridad pública.

Paralelamente a estas referencias de carácter constitucional, encontramos una variedad de

RIG contenidas en leyes generales o federales, tales como la Ley de Planeación, la Ley del
Sistema Nacional de Asistencia Social, la Ley de Coordinación Fiscal o la Ley del Sistema
Nacional Anticorrupción. Por último, tenemos una muy amplia gama de bases jurídico-
administrativas contenidas en instrumentos más específicos como convenios de
colaboración, de financiamiento, adhesión, prestación de servicios públicos, o hasta en el
diseño de políticas.

3.2. Informalidad organizacional y discrecionalidad administrativa

El paradigma de la racionalidad organizacional ha puesto énfasis en interacciones formales
y estructuradas dentro de las organizaciones. Al respecto, la racionalidad establece que las
decisiones son desarrolladas por directivos conscientes, bien informados, en una estructura
organizacional bien definida, donde que cada actor tiene una posición o un cargo bien
establecido, con funciones y atribuciones claras, en un contexto de división del trabajo.

Por el contrario, como hemos visto al analizar las teorías

organizacionales, lo que premia en las organizaciones
son relaciones informales, no estructuradas, que
escapan del control y supervisión gerencial; que se
encuentran más allá del poder institucionalizado; que
comprenden decisiones no programadas, capaces de
surgir desde los puestos operativos de la organización;
que permiten la adaptación ante las transformaciones,
riesgos y crisis originados por el entorno; y que pueden
impactar significativamente en la organización.

En el caso de la administración pública, esto tiene aún más sentido cuando hablamos de
fenómenos que contravienen a las responsabilidades administrativas, tales como el tráfico
de influencias, el desvío de recursos públicos o la corrupción. De ahí que la informalidad
organizacional pueda tener efectos negativos al facilitar la discrecionalidad administrativa.

La implementación de mecanismos como el Sistema

Nacional Anticorrupción, los procedimientos de Auditoría
y Control Interno, las políticas de Transparencia y
Rendición de Cuentas, entre otros tantos, tienen como fin
limitar, la discrecionalidad de la burocracia. En la medida
que las instituciones del Estado estén sólidamente
estructuradas, el margen de maniobra de los empleados
públicos y los espacios abiertos para la corrupción irán
disminuyendo.

Por el contrario, mientras que las instituciones sean débiles organizacionalmente, más se
hará uso del poder en forma discrecional por los directivos burocráticos en la toma de
decisiones. La utilización discrecional del poder servirá a los propósitos personales del que
lo usa, actuando de manera contraria a los propósitos del sistema. La informalidad en la
estructura organizacional y la discrecionalidad que los servidores públicos tienen para
tomar decisiones, propiciará enclaves y formas de corrupción gradualmente más
sofisticadas, difícilmente detectables en el ejercicio de la Fiscalización Pública.
 La falta de racionalidad y formalización
organizacional, así como de una deficiente
capacitación de los empleados burocráticos para
motivar en ellos una actitud de superación y de
servicio, impedirán que se garantice la efectividad
administrativa y operativa en los procesos,
dificultando las acciones de fiscalización.

3.3. Asimetrías en producción y distribución de información

Más allá del poder político y el manejo de recursos financieros, en toda organización, y
cuanto más en la Administración pública, la información es un bien fundamental. Al
respecto, “la información es un conjunto de datos que al ser procesados de manera
ordenada crean un mensaje el cual es transmitido con el objetivo de modificar el
conocimiento y la percepción del receptor y por lo tanto tiene una influencia al momento
de tomar decisiones” (Martínez, s. f.).

Para las organizaciones públicas, el valor de la información residen en su gran peso en la

etapa decisional de la política. Por tanto, una buena información puede significar elevar la
calidad de los servicios públicos, incrementar el valor público de una política, destinar los
recursos a la población que lo requiere, impulsar planes y programas con sentido
estratégico. En consecuencia, el valor de la información estará relacionado con la utilidad
que represente para los responsables de la toma de decisiones para el cumplimiento de las
metas de la organización.

Las fuentes de información son aquellos elementos de los cuales se puede obtener
información necesaria para la toma de decisiones en la organización. En cada nivel de la
organización se suele requerir diferentes tipos de información, por ejemplo:

En el nivel superior (conformado por directivos, gerentes, etc se podría requerir

información necesaria para el diseño de estrategias que determinen el rumbo de la
organización o que permitan su expansión (se suele requerir información específica y
puntual).

En el nivel medio (conformado por jefes, administradores, etc se podría requerir

información necesaria para el diseño de estrategias comerciales (se suele requerir
información más detallada que en el nivel anterior).
 En el nivel operativo (conformado por operarios, vendedores, etc se podría requerir
información necesaria para la ejecución de tareas (se suele requerir información más
detallada que en el nivel anterior).

En economía se habla de asimetrías de información

cuando, dentro de un proceso de negociación, uno de
los agentes tiene mayor conocimiento que su
contraparte respecto del objeto de la transacción. Por
consiguiente, existe un desequilibrio o situación de
desventaja. Cuando hablamos de las organizaciones
públicas, las asimetrías principalmente refiere a
situaciones en las que la información está distribuida de
manera desigual dentro de la organización: unos tienen información que otros ignoran y
viceversa.

La literatura organizacional señala que existe un dilema del patrón y su agente. El problema
se plantea así: existe una relación contractual entre dos personas, por medio de la cual un
agente se compromete a trabajar para un patrón a cambio de una paga o sueldo
determinado. Dado que ambos actores son racionales y buscan obtener el máximo posible
de beneficios, ¿cómo puede el patrón estar seguro de que su subordinado o agente se
comporta de acuerdo a las necesidades e intereses del patrón y no de acuerdo a los suyos
propios? Claramente, la asimetría de información conviene al agente.

Este dilema llevado a la relación entre

gobernantes y gobernados, describe
perfectamente el problema de las asimetrías de
información. De algún modo, los gobernados
necesitan tener la información adecuada que
garantice la rendición de cuentas de la
Administración pública. La posición del
subordinado o agente es fuerte porque tiene información que el superior no conoce,
entonces las posiciones se equilibran en la medida en que la información sea compartida
por ambas partes. Con esta estrategia el problema no desaparece totalmente, pero sus
consecuencias se reducen al reducirse las ocasiones en las que el subordinado puede utilizar
las asimetrías de información en su favor. Esta solución del dilema ha dado lugar a todo lo
que hoy denominamos como mecanismos de transparencia en los debates actuales de las
Administraciones públicas.
En ese sentido, cabe la necesidad de incorporar información pública que cumpla con las
siguientes características:
Exacta: En algunos casos se genera información porque se insertan datos inexactos en el
proceso de transformación, lo que comúnmente se conoce como “si entra basura,
sale basura”.
Completa: La información completa contiene todos los datos importantes. Un informe
de inversión que no incluyera todos los costos importantes, por ejemplo, no estaría
completo.
Económica: La producción de la información debe ser relativamente económica. Los
responsables de la toma de decisiones siempre deben evaluar el valor de la
información con el costo de producirla.
Confiable: La información confiable dependerá de algunos factores. En muchos casos, la
confiabilidad de la información depende del método de recolección de datos, en
otros, de la fuente de información. Un rumor de fuente anónima sobre la posibilidad
de un incremento en los precios del petróleo no sería confiable.
Pertinente: La información pertinente es la realmente importante para el responsable
de la toma de decisiones. Información acerca de la posibilidad de un decremento en
el precio de la madera no sería pertinente para una compañía fabricante de
microprocesadores de computadoras.
Oportuna: La información oportuna es la que recibe justo cuando se le necesita. Conocer
las condiciones
climáticas imperantes la semana anterior no servirá de nada para decidir el atuendo de
hoy.
Verificable: La información debe ser verificable. Esto significa la posibilidad de
comprobar que es correcta, quizá mediante la consulta de muchas fuentes al
respecto.
Segura: La información debe estar protegida contra el acceso a ella de usuarios no
autorizados.
Accesible: La información debe ser de fácil acceso para los usuarios autorizados, quienes
deben obtenerla en el formato adecuado y el momento correcto para satisfacer sus
necesidades.

3.4. El vínculo entre actores, toma de decisiones, gestión y solución de problemas

Otro elemento central en los análisis contemporáneos de las organizaciones

gubernamentales se refiere a la teoría de la decisión. En un nivel general de abstracción, la
teoría de la decisión analiza la manera en que una persona elige una acción de entre un
conjunto de acciones posible, siempre buscando el mejor de los resultados posibles, de
acuerdo con sus preferencias.

Claramente, esto tiene consecuencias en la

Administración pública, dado el impacto de las decisiones
en los intereses de la colectividad. Con ese propósito, un
estudioso o profesional de las organizaciones públicas
podría preguntarse ¿cuál es el contexto de la decisión?
¿cuál es el proceso para la toma de decisiones? ¿cuál es la
mejor decisión? ¿cuál es el costo de la decisión? ¿qué
consecuencias tendrá la decisión? ¿quiénes deben tomar la decisión?

En términos más precisos, la teoría de la decisión se puede descomponer en una serie de

elementos conceptuales, tales como:

Tomar una decisión. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción entre varias
alternativas posibles.

Acciones. Representan la base de la teoría de la decisión. Toda decisión implica una

selección de determinadas acciones, entre todas las posibilidades. Es una respuesta o
solución a un problema específico.

Evento o estado de naturaleza. Conjunto de acciones externas que enfrenta la persona

que toma la decisión. Corresponde al entorno o ambiente donde se presenta el
problema. Se refiere a la “situación del mundo real”. El ambiente puede presentar varias
modalidades:
- De certeza. Cuando se conoce el objetivo y la información sobre los resultados
esperados para cada acción es confiable, medible y exacta.
- De riesgo. Cuando se conoce solo la probabilidad para que una alternativa se
convierta en un resultado.
- De incertidumbre. Cuando es poco lo que se sabe sobre las alternativas o
resultados.
- De conflicto. Cuando las condiciones para la selección del curso de acción son
totalmente adversas a la decisión.

Resultado. Son situaciones que ocurrirían si se llevasen a cabo las conductas alternativas
que se han generado en el proceso de toma de decisiones. Como todas las situaciones
son dinámicas, según avanza y continúa la acción el resultado puede variar.
 Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno
o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de

acción sobre otros. Las preferencias representan el orden que un individuo otorga al
conjunto de alternativas.

Tipos de actores involucrados. Los procesos de decisión involucran la presencia de diversas

personas, grupos o instituciones. En primer término, tenemos al decisor (o tomador de
decisiones), agente central del proceso, a quien corresponde proponer los criterios de
selección y aplicarlos; expresa sus preferencias y las hace prevalecer mediante la elección
(generalmente, goza de poder institucional). Segundo, los intervinientes, son aquellos que
pretenden influenciar al decisor en razón de sus propias preferencias. Tercero, los afectados
son aquellos que reciben las consecuencias de la decisión.

Como proceso, la toma de decisiones implica una acción que se ejerce una vez teniendo la
información y los escenarios posibles acerca del comportamiento de la decisión tomada.A
su vez, existen diversos modelos que articulan una serie de pasos o fases para describir un
proceso de toma de decisiones; en este curso consideraremos los siguientes, de manera
sintética:

1. Definición del problema.

2. Determinación de objetivos.
3. Análisis o evaluación de las alternativas.
4. Elección de una alternativa viable.
5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo.
6. Estrategia (plan de acción).
7. Implementación y control
8. Evaluación de los resultados obtenidos.

Por último, en esta breve enumeración de la teoría, conviene señalar que una decisión
puede ser clasificada de una diversidad de formas, siendo las más comunes:
- De acuerdo con el sujeto decisor: individuales o grupales.
- Según el contenido de la decisión: programables o no programables.
- De acuerdo con el conocimiento del decisor: en contextos de certidumbre o de
incertidumbre.
- Según el tipo de autoridad que las fundamenta: técnicas o ejecutivas.
- Según el nivel jerárquico: operativas, tácticas (mandos medios) o estratégicas
(directivos).
 - De acuerdo con la naturaleza del objetivo y el conocimiento de la situación:
paramétricas, aleatorias o estratégicas.

3.5. Instrumentación de programas de mejora e innovación gubernamental

Toda organización necesita reaccionar ante los cambios del entorno. En ese sentido, otro
de los temas indispensables en el análisis de las organizaciones públicas se refiere a los
cambios estructurales que los entes de gobierno deben realizar para adaptarse al ambiente.

La innovación en el sector público radica en las siguientes ideas y conceptos comunes:

• La innovación tiene que ver con el desarrollo de nuevos métodos para dar respuesta a
problemas o necesidades identificadas, es decir, generar propuestas novedosas que no
hayan sido aplicadas anteriormente en la entidad.
• Para que exista innovación siempre se deben llevar las ideas a la práctica.
• La innovación vista desde el ámbito de lo público debe apuntar a la generación de valor,
en este caso, valor público o valor agregado para los ciudadanos.

Más allá de los cambios rutinarios, los cambios

planeados son resultado de la instrumentación de
programas de mejora e innovación gubernamental.
Estos cambios buscan una incidencia deliberada
sobre la organización, generando condiciones para
una transformar la estructura, crear políticas o
metas nuevas, o modificar el clima o estilo de
operación. Por tanto, los tomadores de decisión pueden elegir entre una serie de opciones,
tales como:

a) Descentralización. Transfiriendo responsabilidades a otras unidades jerárquicamente

inferiores o, en casos más extremos, creando unidades más pequeñas, autocontenidas, en
la organización, así como concentrar su atención en actividades prioritarias.

b) Modificación del flujo del trabajo. Esta refiere a un rediseño de la estructura y

operaciones laborales, buscando mejorar la motivación y especialización del personal.

c) Enfoques para cambiar la tecnología. Implica modificar o introducir nuevos procesos o

sistemas informáticos, técnicas de investigación o comunicación, entre otras posibilidades.
d) Enfoque orientados al personal. Implican la modificación de la situación laboral,
centrándose en la expectativas y percepciones de los trabajadores. Contemplan incentivos,
opciones de contratación, retiro y jubilación atractivas, entre otras posibilidades.

e) Enfoques centrados en el cliente o usuario. Son aquellos que buscan mejorar el nivel de
satisfacción de la población objetivo, a través de la implementación de estándares de
calidad del producto o servicio, agilización de procesos, evaluación de procesos, etcétera.

Los beneficios que ofrece la innovación gubernamental van

desde trámites y servicios ágiles, el incremento de la
eficiencia operacional, la reducción de tiempos de
respuesta y, por tanto, la mejora de servicios públicos, lo
cual repercute en la imagen y legitimidad de las
Administraciones públicas y de los gobiernos. En
contraposición, la presión de presupuestos cada vez más reducidos, una mayor
incertidumbre política y económica y la persistencia de inercias institucionales se traducen
en resistencias al cambio y la innovación.

De acuerdo con Lewis y Ricard (cit. en Cárdenas y Ríos, 2019: 12-14) las iniciativas o
proyectos de innovación se pueden clasificar en los siguientes tipos:

1. Innovación en los servicios: Introducción de un nuevo servicio o una mejora de la

calidad en un servicio existente.
2. Innovación en la prestación de servicios: Alteraciones o cambios en las formas de
proveer servicios públicos.
3. Innovación administrativa y/o de organización: Cambios en las estructuras
organizativas, en las prácticas de gestión y en las rutinas del personal.
4. Innovación conceptual: Desarrollo de nuevas visiones o enfoques que desafían los
supuestos que sustentan los productos, servicios, procesos y formas de organización
existentes.
5. Innovación en las políticas: Cambios en el pensamiento o las intenciones asociadas
al comportamiento (bajo un sistema de creencias) cuyo impacto se observa en
modificaciones en las políticas públicas, nuevos programas y reformas, etc.
6. Innovación sistémica: Nuevas o mejoradas formas de interactuar con otras
organizaciones y fuentes de conocimiento como el impacto que han tenido las redes
sociales.
3.6. Evaluación del ejercicio de recursos públicos
La evaluación del desempeño consiste en un ejercicio de verificación de los resultados de la
gestión pública, para contrastar objetivos, metas, contabilidad y previsión de los programas
a partir de un marco analítico. El propósito de las auditorías de desempeño es evaluar de
manera objetiva, sistemática y multidisciplinaria las actividades gubernamentales para
comprobar la eficacia, eficiencia y economía en el ejercicio de los recursos públicos.

Un sistema de evaluación del desempeño se integra por una serie de elementos

metodológicos que permiten valorar en forma objetiva la aplicación de planes y programas
presupuestarios utilizando indicadores. Estos últimos representan herramientas que miden
los resultados de procesos y actividades gubernamentales, así como el logro de los objetivos
planteados, su avance e impacto.

La evaluación del ejercicio de recursos, esta ligada a la fiscalización, la cual se define como:

El proceso de revisar, auditar y vigilar a detalle la congruencia entre los objetivos planteados
y las metas alcanzadas en materia de contabilidad, finanzas, presupuesto, avances y
beneficios económicos, adecuación programática y endeudamiento en cada uno de los entes
de la administración pública y los Poderes de la Unión, en cada ejercicio fiscal Implica
controlar las actividades del Estado para confirmar que se ajusten a los principios de
legalidad, definitividad, imparcialidad y confiabilidad (SEGOB, s.f.) .

En México, la fiscalización tiene dos componentes: uno interno que corresponde al nivel
federal principalmente a la Secretaría de la Función Pública y las contralorías internas de los
demás poderes y órganos (órganos de control interno), y en las entidades federativas a las
dependencias y órganos equivalentes; y otro externo que corresponde a los órganos
legislativos a través de las entidades de fiscalización ().

La Constitución faculta de manera exclusiva a la Cámara de Diputados para que, a nivel

federal, pueda fiscalizar el destino de los recursos aprobados una vez que el gasto público
ha sido ejercido. Para tal efecto se auxilia de la Auditoria Superior de la Federación (que es
la encargada de la revisión de la Cuenta Pública del año anterior con el objeto de evaluar
los resultados de la gestión financiera y comprobar el cumplimiento de lo dispuesto en la
Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos, y demás disposiciones legales aplicables, en
cuanto a los ingresos y gastos públicos, así como la deuda pública, incluyendo la revisión del
manejo, la custodia y la aplicación de recursos públicos federales, así como de la demás
información financiera, contable, patrimonial, presupuestaria y programática que las
entidades fiscalizadas deban incluir en dicho documento, conforme a las disposiciones
aplicables, comprobar si se ha ajustado a los criterios señalados por el Presupuesto y
verificar el cumplimiento de los objetivos contenidos en los programas federales.
La fiscalización de la Cuenta Pública tiene por objeto:

1. Evaluar los resultados de la gestión financiera o

sea, que la ejecución de la Ley de Ingresos y el
ejercicio del Presupuesto de Egresos se llevó
conforme a derecho, si se cumplió con las
disposiciones jurídicas aplicables en materia de
sistemas de registro y contabilidad gubernamental,
contratación de servicios, obra pública, adquisiciones, arrendamientos, conservación, uso,
destino, afectación, enajenación y baja de bienes muebles e inmuebles y si no han causado
daños o perjuicios en contra de la Hacienda Pública Federal, etc.

2. Verificar el cumplimiento de los objetivos contenidos en los programas, si se cumplieron

las metas de los indicadores aprobados en el PEF y las metas de gasto y,

3. Promover las acciones o denuncias correspondientes para la imposición de las sanciones

administrativas y penales por las faltas graves que se adviertan derivado de sus auditorías
e investigaciones.

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