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MÉTRICAS
40K
PARA
20K
EQUIPOS
Á G I L E S
04/21 06/21 08/21 10/21 12/21

¡Una guía de métricas útiles para tener

equipos más predecibles y eficientes!

ANDREA CASTANHO RASQUIN

 ¡GRACIAS!
GRACIAS a tí, que estás leyendo y haces que esta guía tenga sentido.

GRACIAS a nuestra comunidad de Neuronforest compuesta por los NeuronUp, Neuron

Mentoring Agile y Neuron Agile Academy por apoyarnos, por dejarnos acompañarles y
acompañarnos en todas nuestras iniciativas.

GRACIAS a mis Neuroners y compañeros de travesía profesional: Javier Martín de Agar,

Carolina Salvador, Christophe Martinot, Pedro Mugica, Javier Jimenez, Facundo Lozano
y Youssef Oufaska por ser mis mejores aliados, por inspirarme siempre, motivarme a
atreverme y acompañarme en el camino.

GRACIAS a mi querida madre, mi amado esposo y mis adorados hijos por el apoyo
incondicional, la paciencia y por permitirme tomarme el tiempo para investigar, escribir,
corregir, procrastinar y con todo eso, poder sacar esta guía que aunque parezca corta,
significa mucho para mi.

Finalmente y no menos importante, sino todo lo contrario... GRACIAS a mí, por haber
tomado la decisión de hacerlo y llegar hasta aquí con unas herramientas que ayudarán
a muchos al igual que me han ayudado a mi.

AUTOR
ANDREA CASTANHO

Soy Agile Coach, co-founder de NeuronForest y AltCubo. Especialista en Marke�ng y

Producto. Más de 17 años de experiencia en el sector del Marke�ng y la publicidad, tanto
en La�noamérica como en Europa.

La vida está llena de retos, uno de los míos es transformar la cultura de las empresas y
conver�rlas en espacios más humanos, donde las personas disfruten de lo que hacen, se
apasionen por aprender y crezcan al mismo �empo. Es por ello que cada día me dedico a
acompañar tanto a empresas como a equipos, para hacerlos más eficientes y sostenibles
ante entornos complejos y cambiantes. Mi gran obje�vo de vida es, que tanto mis hijos
como yo, podamos crecer y disfrutar de ese �po de empresas.

2
 INDICE
ÍNDICE
Bienvenid@ 4
¿Qué son las métricas? 5
Tipos de métricas 5
Cuando midas, toma en cuenta... 7
Métricas basadas en ges�ón de evidencias - EBM 9
· Valor actual 10
· Time to Market 11
· Habilidad para innovar 12
· Valor no realizado 14
Métricas y diagramas Lean Kanban 15
· Límite del WIP (work in progress) 15
· Lead �me 16
· Cycle �me 16
· Throughput 16
· Simulación Monte Carlo 17
· Diagrama de flujo acumulado 18
· Work Item age 20
· Eficiencia de flujo 20
· SLE (Service Level expecta�on) 21
Bibliografría 22

3
 BIENVENID@
Esta guía �ene como obje�vo principal conocer y concienciar sobre el gran valor que
aportan las métricas como medio de análisis, aprendizaje y mejora.
Actualmente en las organizaciones encontramos diferentes entornos, donde por un lado
se u�liza la métrica como punto de inspección y por otro como medio de control, siendo
este úl�mo el más común.
Esto a su vez ha ocasionado un gran Diferencia entre controlar
rechazo a las métricas por parte de los
equipos de ejecución, limitando de alguna
e inspeccionar
manera la evolución al uso de la métrica El control hace referencia a dirigir o
como canal de inspección, aprendizaje y dominar a una persona o cosa. Es una
mejora. revisión que permite examinar con
atención algo para hacer una determinada
Es por ello, que he creado esta guía con el
comprobación, lo que nos lleva a una
fin de compar�r métricas que
acción que se realiza de forma superficial y
consideramos son de gran u�lidad para los
mecánica ¿Se hizo o no se hizo? ¿Se
equipos ágiles y no suelen verse con
cumplió o no se cumplió? ¿Lo hemos
frecuencia en ciertos entornos.
logrado o no?
Esta guía es un punto de inicio y una
La inspección va más allá de esa revisión,
pequeña referencia de datos que podemos
examina atentamente y analiza. Este
generar. Espero pueda aportar valor y
análisis permite indagar en el por qué y en
ayudarte en tu ges�ón del día a día.
lo aprendido ¿Por qué se hizo? ¿por qué
Empecemos... no se hizo? ¿que se aprendió? ¿cómo lo
podemos mejorar?

4
¿QUÉ SON LAS MÉTRICAS?
Las métricas son un punto de inspección de lo que hacemos, del valor que damos y el
impacto que generamos.
Las métricas nos llevan al aprendizaje (ya que nos permiten obtener información). Dicha
información nos permite implementar mejoras bajo el análisis de datos.
Teniendo datos reales de nuestra ejecución, el aporte de valor se incrementa, ya que nos
muestra lo que hemos conseguido.
Esto nos ayuda a tomar decisiones más acertadas basadas en datos y no en sensaciones.
Las sensaciones pueden estar influenciadas en creencias, miedos o experiencias no
asociadas al caso que se esté analizando.
Ayudan a establecer foco, ya que funcionan como indicador de lo que es realmente
importante y dónde debemos enfocarnos.

TIPOS DE MÉTRICAS
Existen métricas de calidad y métricas
vanidosas. Las métricas de calidad son
aquellas accionables, es decir, que llevan a
una acción y nos aportan valor. Métricas
Las métricas vanidosas son aquellas que no
nos llevan a una acción. En muchos casos
son visibles, permiten destacar datos. Sin Vanidosas de calidad
embargo, si profundizamos serán datos
que no aportan aprendizaje.

Expliquemos mejor ambos conceptos con un ejemplo:

Tenemos una aplicación, la cual �ene muchos usuarios únicos registrados en poco �empo.
Hemos recolectado datos de género, edad, localización y aficiones. Sin embargo, los
usuarios después de registrarse no vuelven acceder a la aplicación y no hacen uso de la
misma.
Si el obje�vo de la métrica es saber el número de usuarios, tendremos una métrica con un
dato muy sa�sfactorio, ya que hemos logrado captar muchos usuarios en poco �empo.
Desde este punto de vista la métrica es de valor, ya que el modo de captar usuarios ha sido
exitoso.
5
Pero si el obje�vo no es ver can�dad de usuarios sino calidad de usuarios veremos como la
misma métrica se convierte en vanidosa, ya que los usuarios captados no vuelven acceder
a la aplicación. Al inspeccionar esto, debemos reflexionar varias cosas:
¿Hay algún impedimento al momento de acceder a la aplicación? ¿Puede ser que sea
complejo ¿En la campaña de captación hubo un incen�vo o regalo que mo�vara el
registrarse pero no conectaba con las necesidades o gustos del consumidor? ¿Realmente
el usuario �ene conocimiento de los beneficios que le ofrece nuestra app? ¿es compa�ble
la app con el mercado y los disposi�vos del país que estamos analizando?...
Y así sucesivamente podemos indagar en muchas posibilidades que permitan aprender de
lo que hemos hecho y buscar soluciones para conseguir que nuestros usuarios vuelvan con
frecuencia a la aplicación.
Si el obje�vo es crear una base de datos con la información recopilada, estaremos ante una
métrica de calidad.
Si el obje�vo es analizar la conducta de usuarios segmentados según la información
recopilada, el mismo dato que antes era de calidad se convierte en vanidoso porque al no
poder tener una tendencia del comportamiento no nos está aportando valor.
Esto es un claro ejemplo de que la misma métrica puede ser de calidad o vanidosa, todo
dependerá de la situación y la circunstancia en que se analice, lo que la hace ser de una u
otra manera es el valor que portan en el aprendizaje y la mejora.

6
 CUANDO MIDAS,
TOMA EN CUENTA...
Mide con un propósito: para ello debemos entender por qué estamos midiendo. Las
métricas no son un obje�vo por sí mismas, son el medio para llegar a un fin.
Disminuye el desconocimiento: una métrica es sólo un sus�tuto de lo que realmente
desea saber. No saques conclusiones precipitadas. Intenta siempre reducir el tamaño de lo
que aún se desconoce.
Busca mejorar: no sólo midas lo que te hará ver bien o relevante. Hay muchos datos
alrededor que te ayudarán a hacerlo mejor.
Deleita a todos los stakeholders: tu trabajo depende de otros y otros dependen de �. No
op�mices para un solo stakeholder, hazlo desde múl�ples perspec�vas.
Descon�a de los números: los observadores suelen influir en sus propias métricas y sufren
todo �po de sesgos. Tener una ac�tud sana y escép�ca hacia cualquier número informado.
Establece obje�vos imprecisos: cuando las personas �enen obje�vos, �enen una
inclinación a centrarse en los obje�vos en lugar del propósito real. Evita esta tendencia
manteniendo tus obje�vos vagos.
Establece tus propias métricas: cada uno es responsable de su propio trabajo y las
métricas nos ayudan a hacerlo mejor. Por lo tanto, todos deben ser responsables de sus
propias métricas.
No asocies métricas a recompensas: Las recompensas a menudo matan la mo�vación
intrínseca y conducen a comportamientos disfuncionales en las organizaciones. No
incen�ves a las personas a hacer el trabajo que les debería gustar hacer.
Promueve valores y transparencia: Los seres humanos son inteligentes y capaces de
manejar en cualquier sistema. Para evitar desacuerdos, sé transparente sobre los valores,
las intenciones y las métricas que todos usan.
Visualiza y humaniza: Los números �enden a deshumanizar las cosas. Reemplaza los
dígitos con colores e imágenes, y mantén las métricas cerca de donde se encuentra el
trabajo real.
Mide temprano y pronto: mide lo antes que se pueda para conocer, prevenir los riesgos y
posibles problemas, antes de que crezcan mucho y sea más complejo ges�onarlo.
Prueba otras cosas: Rara vez es bueno hacer las mismas cosas una y otra vez. De hecho
hacer lo mismo y esperar resultados diferentes no te funcionará. El medio ambiente
cambia todo el �empo, lo mismo debería aplicarse a lo que mides y cómo lo mides.
7
 Existen diferentes métricas y enfoques de
las mismas. Algunas se enfocan en la
ejecución de equipos, otras en el negocio y
lo más importante más otras en el consumo del usuario e impacto
allá de la métrica, es el que �ene nuestro producto en él.

valor que aporta. Esto nos permi�rá, medir diferentes

aspectos en la organización, el equipo y el
producto. Sin embargo, en esta ocasión
nos enfocaremos en métricas de ges�ón
basadas en la evidencia (EBM) y en
métricas de Lean kanban

8
 MÉTRICAS BASADAS EN
GESTIÓN DE EVIDENCIAS
(EBM- Evidence based Management)
La ges�ón basada en evidencia (EBM) �ene un enfoque empírico, que ofrece a las
organizaciones la capacidad de medir el valor que brindan a los clientes y los medios por
los que brindan ese valor, así como el uso de las métricas para orientar las mejoras en
ambos. Este enfoque, permite a las organizaciones tomar decisiones racionales y basarlas
en hechos, elevando las conversaciones de opiniones a evidencia empírica, lógica y
conocimiento.
EBM, consta de cuatro áreas de valor clave (KVA - Key Value Area). Cada una se centra en
un aspecto de valor diferente.

Las empresas cuyo potencial no se centra en estos cuatro valores, pueden ofrecer
valor a corto plazo, pero no será sostenible a largo plazo.

9
 VALOR ACTUAL
Revela el valor que el producto ofrece a los clientes en la actualidad. Se basa en lo que
aporta en este momento, no a futuro.
Al momento de definir una métrica es importante que las organizaciones se hagan una
serie de preguntas que nos lleven a evaluar el valor actual. Por ejemplo:
1. ¿Qué tan sa�sfechos están los usuarios y clientes hoy? ¿La sa�sfacción incrementa
o decrece?
2. Nivel de sa�sfacción en cuanto a usabilidad.
3. ¿Qué nivel de sa�sfacción �enen los empleados?¿La sa�sfacción incrementa o
decrece?
4. ¿Qué nivel de sa�sfacción �enen sus inversores y partes interesadas? ¿La
sa�sfacción incrementa o decrece?
Es importante destacar que los empleados son los que producen valor, aunque lo hagan a
través del producto. Si son responsables, están comprome�dos y mo�vados con lo que
hacen, incrementaremos la produc�vidad y por ende el valor.

Métricas asociadas:
Ingresos por empleado: consiste en la relación (ingresos brutos dividido entre el
número de empleados), es un factor compe��vo clave indicador dentro de una
empresa. Esto varía significa�vamente según la empresa.
Relación de costes del producto: se basa en los gastos y costes totales de los
productos, divididos entre los sistemas que se miden, incluidos los costes opera�vos
en comparación con los ingresos.
Sa�sfacción del empleado: hace referencia a una forma de análisis de sen�miento
para ayudar a evaluar al empleado compromiso, energía y entusiasmo.
La sa�sfacción del cliente: está relacionada a una forma de análisis de sen�miento
para ayudar a medir la par�cipación del cliente y felicidad con el producto.
Índice de uso del cliente: medición basada en el uso, por caracterís�ca, para ayudar
a inferir el grado en que los clientes encuentran ú�l el producto y si el uso real cumple
expecta�vas sobre el �empo que los usuarios deben tomar con una función.

10
 TIME TO MARKET
Es la segunda área de valor clave, hace referencia a la capacidad que �ene la empresa de
adaptarse a la exigencia del mercado, ofrecer nuevas capacidades, servicios o productos.
Su obje�vo es minimizar el �empo desde que se detecta la necesidad en el mercado hasta
que se le aporta valor al mismo.
Algunas de las preguntas que deben hacerse las organizaciones para evaluar su Time to
market son:
1. ¿Con qué frecuencia y rapidez puedo crear una hipótesis y sacarla al mercado
(aportar valor)?
2. ¿Qué tan rápido puedo obtener aprendizajes de esa hipótesis?
3. ¿Con qué rapidez puedo aprender de esa nueva información y adaptarme?
Existen muchas cosas que pueden contribuir en minimizar ese �empo del que hablamos.
Por ejemplo: eliminar cuellos de botella en la comunicación e inspección, en automa�zar
la entrega con�nua. Eliminar la deuda técnica, entre otros.

Métricas asociadas:
Construcción e integración frecuencia: consiste en el número de compilaciones
integradas y probadas por período de �empo. Es de gran uso para equipos que están
lanzando con frecuencia, esta métrica es reemplazada por métricas de liberación
reales.
Frecuencia de lanzamiento: hace referencia al número de emisiones por período de
�empo, por ejemplo, con�nuamente, diariamente, semanal, mensual, trimestral, etc.
Esto ayuda a reflejar el �empo necesario para sa�sfacer al cliente con productos
nuevos y compe��vos.
Período de Estabilización de liberación o release: está asociada al �empo dedicado
a corregir los problemas del producto, entre el momento en que los desarrolladores
dicen que está listo para su lanzamiento, hasta el punto en el que realmente está
entregado a los clientes.
Tiempo es�mado o promedio para reparar: mide el �empo medio que transcurre
desde que se detecta un error hasta cuando está arreglado. Esto ayuda a revelar la
eficiencia de una organización. para corregir un error.
Tiempo del ciclo (Cycle �me): consiste en la can�dad de �empo desde que comienza
el trabajo en un lanzamiento hasta el momento donde realmente se lanza. Esta
medida ayuda a reflejar la capacidad de la organización para llegar a sus clientes.

11
 Tiempo de espera (Lead �me): hace referencia a la can�dad de �empo desde que se
propone una idea o una hipótesis hasta que un cliente pueda beneficiarse de ella.
Esta medida puede variar según el cliente y el producto. Es un factor que contribuye
a la sa�sfacción del cliente.
Tiempo de aprendizaje: es el �empo total necesario para esbozar una idea o mejora,
construirla, enviarla a los usuarios y aprender de su uso.

HABILIDAD PARA INNOVAR

Corresponde a nuestra tercera área de valor clave. Hace referencia a la capacidad que
�ene una organización de desarrollar productos para ofrecer nuevas capacidades que
sa�sfagan las necesidades del usuario.
Algunas de las preguntas que deben hacerse las organizaciones para evaluar su habilidad
de innovación son:
1. ¿Qué impide que la organización ofrezca un nuevo valor?
2. ¿Qué impide que los clientes o usuarios se beneficien de esa innovación?
3. ¿Qué procesos e inicia�vas tengo en mi organización para promover la innovación?
Muchos aspectos pueden influir e impedir que las organizaciones ofrezcan nuevas
capacidades o valor. Por ejemplo: inver�r mucho �empo en reducir la deuda técnica,
arreglar defectos, falta de toma de decisiones, incapacidad para contratar e inspirar
talento. A medida que se acumulan las caracterís�cas de bajo valor y los impedimentos
de�enen el proceso de innovación, se incrementa el consumo tanto de �empo como de
presupuesto disponible para innovar. Esto impide que los usuarios puedan beneficiarse de
la innovación.

Métricas asociadas:
Índice de uso de funciones: Medición de caracterís�cas del producto que se u�lizan
con frecuencia. Estas ayudan a detectar caracterís�cas o funciones que rara vez se
u�lizan o nunca.
Tasa de innovación: Mide el porcentaje de esfuerzo o coste inver�do en capacidades
de nuevos productos, dividido por el esfuerzo o coste total del producto. Esto
proporciona una idea de la capacidad de la organización para ofrecer nuevas
capacidades de productos.
Tendencias de defectos: Mide el cambio de defectos desde la úl�ma medición. Un
defecto es cualquier cosa que reduzca el valor del producto para un cliente, usuario,
o la propia organización. Los defectos son generalmente cosas que fallan o no
12
funcionan correctamente.
Índice de productos: Hace referencia al porcentaje de �empo que los equipos
dedican a trabajar en el producto y en el aporte valor.
Índice de versiones instaladas: Mide la can�dad de versiones de un producto.
Esto refleja el esfuerzo que la organización dedica al soporte técnico y
mantenimiento de versiones anteriores del propio so�ware.
Deuda técnica: este es un concepto u�lizado en IT que refleja el desarrollo
adicional y trabajo de prueba extra que surge cuando las soluciones "rápidas y
apañadas" dan como resultado más tarde incidencias. Esto crea un impacto no
deseado en la entrega de valor y un aumento evitable de desperdicio y riesgo.
Tendencias de Incidente de producción: La can�dad de veces que se interrumpió
al equipo de desarrollo para solucionar un problema en algún producto instalado.
El número y frecuencia de los incidentes de producción pueden ayudar a indicar la
estabilidad del producto.
Ramas de código ac�vas, �empo dedicado a fusionar código entre ramas: Estas
medidas hacen referencia al Índice de versiones instaladas, ya que las diferentes
versiones implementadas generalmente �enen ramas de código separadas.
Tiempo inver�do en contexto traspuesto: Hace referencia al Número de
reuniones por día de cada persona y el número de veces que los miembros del
equipo son interrumpidos durante el día para ayudar a las personas ajenas al
equipo a que puedan dar una idea simple de la magnitud del problema.

13
 VALOR NO REALIZADO
Sugiere el potencial valor que podría darse a futuro si la organización sa�sface las
necesidades de los potenciales clientes.
Preguntas que deben hacerse las organizaciones para evaluar su valor no realizado:
1. ¿Se puede crear algún valor adicional en la organización para este mercado u otros
mercados?
2. ¿Vale la pena el esfuerzo y el riesgo de aprovechar estas oportunidades
desaprovechadas?
3. ¿Deberían realizarse más inversiones para capturar valor no realizado adicional?
Las decisiones de inver�r en un producto, influyen en que posiblemente no se
inver�rá en otros productos. El valor no realizado es una manera de equilibrar los
beneficios presentes y futuros.

Métricas asociadas:
Cuota de mercado: Hace referencia al porcentaje rela�vo del mercado controlado
por el producto.
Cliente o usuario brecha de sa�sfacción: Se refiere a la diferencia entre la
experiencia deseada por un cliente o usuario y su experiencia actual.

Si quieres saber más de Evidence Based Management, te invito a descargar la guía oficial disponible en la siguiente URL:
h�ps://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide

14
 MÉTRICAS Y DIAGRAMAS
LEAN KANBAN
Si queremos construir equipos de trabajo exitosos y produc�vos en cuanto a su ges�ón de
entrega, debemos poner foco en establecer un flujo de trabajo estable y disminuir cuellos
de botella. Esto ayudará a poder responder con mayor rapidez y aportar valor tanto a
clientes e incluso mercados.
Las métricas de Lean Kanban, están basadas en el flujo de trabajo y nos ayudarán a generar
datos sobre la produc�vidad, la eficiencia y la confiabilidad del proceso de producción.
Algunas de las métricas que puedes aplicar son las siguientes:

LÍMITE DEL WIP (Work in progress)

Hace referencia a establecer un límite en el trabajo que
está en proceso. Esto requiere limitar la can�dad de
ítems en los que va a trabajar el equipo. Esto ayuda a
enfocarse en las tareas actuales, disminuir el
mul�tasking entre tareas y por ende reducir la pérdida
de produc�vidad. Asumir menos tareas te ayudará a
incrementar la capacidad de entrega y evitar la
acumulación del trabajo.
Al limitar el trabajo en proceso podremos localizar los
cuellos de botella de un flujo de trabajo, antes de que
se conviertan en bloqueos.
Al hablar del flujo de
No existe una fórmula predeterminada para configurar trabajo nos referimos a los
el límite óp�mo del trabajo. Para determinarlo es pasos por los que tiene que
importante analizar la capacidad que creemos puede pasar un item desde que
soportar el flujo. Esto lo podemos lograr limitando la llega al equipo hasta que se
can�dad de tareas por columnas (aunque sea una finaliza su entrega.
aproximación) y probando que tal funciona el flujo
durante varios días o semanas (según sea el caso). No
es recomendable modificar este límite con frecuencia,
ya que el obje�vo es estabilizar el flujo de manera
sostenible en el �empo.
15
LEAD TIME
Consiste en la can�dad total de �empo que
un elemento de trabajo pasa desde que se
ha solicitado hasta que finaliza su entrega.

CYCLE TIME Si visualizamos el sistema con

frecuencia, inspeccionamos el Lead
Time, Cycle time y Throughput
Está asociado al período de �empo que el
podremos detectar si existen cuellos de
equipo pasa trabajando ac�vamente en un
botella y en qué parte del flujo se
ítem, es decir, desde que se comienza a
encuentran, lo que nos permitirá
ges�onar el item hasta que se finaliza.
mejorarlo.
La combinación del Lead Time y Cycle Time
También nos puede servir la ley de little,
permite detectar el �empo que tardamos
un clásico de la teoría de colas y de
en comenzar a trabajar un ítem.
Kanban, que determina el tiempo
promedio que vamos a tardar en

THROUGHPUT
terminar. Este se calcula de la siguiente
manera:
Lead time= WIP / Throughput
Está asociado al rendimiento. Establece
el número de tareas finalizadas en una
unidad de �empo. Esta métrica puede ser
de referencia para detectar la
produc�vidad del equipo. Pero cuando
hablamos de produc�vidad no debemos
olvidar que existen otros factores que
influyen allí (como bloqueos,
interrupciones, spike, personas nuevas
en el equipo, etc).
La visión del throughput puede ayudar en la toma de decisiones, influir en la predicción
de ges�ón del equipo, entre otros.
Se puede medir a través de un Histograma de rendimiento
Este histograma permite visualizar la produc�vidad y el rendimiento del equipo en el
�empo. Es por ello que vemos en el eje X la can�dad de ítems terminados y en el eje Y los
días en que se han realizado. Con esto podremos iden�ficar si hay algún problema en la
produc�vidad y la eficiencia, lo que nos permi�rá tomar decisiones que permitan
mantener el flujo de trabajo estable.
16
 SIMULACIÓN MONTE CARLO
Es una técnica matemá�ca basada en datos históricos que pueden ayudar a proyectar el
posible resultado de proyectos futuros con circunstancias similares.
Puede usarse para predecir la capacidad
de ítems que es capaz de sacar el equipo
en una can�dad de �empo determinada
(comúnmente en días). Para poder u�lizar
este simulador debemos tener datos
recopilados de varios períodos pasados,
de manera que se pueda detectar la
tendencia que sigue el equipo.
En esta gráfica vemos como en el eje X se encuentran los días y en el eje Y las tareas
completadas. Si este mismo performance lo comparamos con períodos pasados podremos
determinar un pronós�co probabilís�co de cuántas tareas se podrá terminar en un
período posterior (siempre y cuando esas tareas sean similares y en circunstancias
similares)

DIAGRAMA DE FLUJO ACUMULADO

Sus siglas en español son DFA y en inglés CFD (Cumula�ve Flow diagram), es un diagrama
de análisis de ges�ón correspondiente a Lean, u�lizado en la teoría de colas, que nos
permite analizar tendencias.
Permite visualizar las 3 métricas más
importantes referentes al flujo de trabajo.
Estas son: Lead �me, cycle �me y
throughput.. Dicho diagrama representa la
can�dad de trabajo según el estado,
muestra las llegadas, el �empo en cola, la
can�dad en la cola y la salida.
Este diagrama aporta una visión
cuan�ta�va y cualita�va de los problemas
pasados y existentes. Nos permite
visualizar cuán estable es el flujo de trabajo
y ayuda a entender dónde debemos
concentrarnos para hacer que el proceso
sea más predecible.
17
 ¿CÓMO LEER LOS DATOS DEL
DIAGRAMA DE FLUJO?
Este diagrama representa el total de ítems que se encuentran en curso dentro de nuestro
flujo y por ende del sistema Kanban. En el eje X tenemos los días y en el eje Y los ítems que
se encuentran en el flujo en los dis�ntos �empos.
Las bandas de colores ascendentes representan los diferentes estados que tenemos en el
flujo (tal cual lo tenemos en el sistema Kanban). Estas bandas deben ir siempre hacia arriba
o hacia el lado de acuerdo con la can�dad de tarea que pasan por el proceso.
La línea superior de cada banda del Diagrama representa el punto de entrada de las tareas
en la etapa respec�va del tablero Kanban, mientras que la inferior muestra la salida. Si una
línea se vuelve plana, eso significa que no llega nada a la etapa correspondiente o que no
sale nada.
La distancia entre las líneas de un DFA te mostrará los problemas de tu flujo de trabajo.
Si las bandas están progresando en paralelo, es un indicio de que el
rendimiento de tu flujo es estable, es decir, están entrando la misma
can�dad de ítems que están saliendo.
Si las bandas se reducen quiere decir que el rendimiento es mayor a la
tasa de entrada, es decir, está saliendo más items de los que entran.
Si las bandas se ensanchan, quiere decir que el número de items
entrando al flujo es mayor al número de items saliendo. Esto puede estar
causado por la mul�tarea o ac�vidades de desperdicio que no generan
valor. Es posible que en este punto debas limitar el WIP (work in progress
de tu sistema Kanban).

LEAD TIME
Si trazamos una línea horizontal desde la
línea que representa el punto de
compromiso hasta la línea que representa
que el elemento está entregado
tendremos el Lead Time Medio
aproximado. Es posible que no se parezca
al lead �me de PBIs individuales, por
ejemplo, cuando hay cosas durante mucho
�empo en el backlog.

18
CYCLE TIME
Podrás obtener el cycle �me medio aproximado si trazas una línea horizontal desde dónde
empezamos el trabajo hasta que hemos terminado (ready to approval en el ejemplo).

THROUGHPUT
La pendiente de la línea de completados es el throughput medio en ese intervalo de
�empo.

WIP
Trazando una línea ver�cal desde el estado completado hasta el primer estado de trabajo
del flujo obtendremos el WIP de ese momento.
Si estás buscando limitar el WIP y no �enes ni idea de cual número establecer, este
diagrama te puede ayudar analizar y establecer la conversación con el equipo para
determinarlo juntos.

CONSEJOS
Si tenemos dos líneas divergentes significa que estás
empezando más trabajo del que puedes acabar, por lo
que el lead �me aumentará y la predic�bilidad de
entrega bajará. Esto es justo lo que intenta evitar
Kanban limitando el WIP

Controla el work in progress limitando el WIP, para que

tanto la entrada como salida de ítems sea estable y
acorde al rendimiento del equipo. Esto ayudará a que
el lead �me no se dispare.

Establece este diagrama como métrica permanente en

el equipo, así podrás visualizar la evolución del flujo a
través del �empo. U�lízalo como herramienta en la
toma de decisiones, ya que es la mejor foto de la
ejecución del equipo.

19
 WORK ITEM AGE
Esta métrica detecta el �empo que �ene el ítem dentro del flujo. Viene muy bien para
detectar los ítems estancados o bloqueados por mucho �empo. Para poder generarla es
necesario detectar cuando se incorporó el ítem al flujo y el �empo que ha pasado desde
ese entonces.
Esta métrica nos ayuda a iden�ficar las causas de la ineficiencia o bloqueo que ha tenido
que tener el ítem dentro del flujo.

EFICIENCIA DE FLUJO
Esta métrica nos permite detectar la eficiencia que �ene nuestro flujo. Ya que mide el
�empo que añadimos valor y el �empo de entrega. El �empo que añadimos valor es el
�empo que pasa una persona trabajando ac�vamente en ese ítem y el �empo o plazo de
entrega es el período que transcurre desde que se ha solicitado hasta que se ha entregado.
Esta métrica ayuda a op�mizar el proceso de nuestro flujo. Ya que podremos detectar el
�empo de espera para iniciar un ítem y el �empo de bloqueo que sufre el mismo.

�empo de añadir valor

Eficiencia de flujo =
�empo de entrega

20
 SERVICE LEVEL EXPECTATION - SLE
Hace referencia a la expecta�va de servicio que da un equipo. Se representa en el % de
ítems que se entregan en un �empo determinado.
Por ejemplo: el 85% de los ítems del flujo de trabajo se finalizan en un período aproximado
de 8 días o menos.

SLE- 8 días o
menos para el
85% de los ítems

21
 BIBLIOGRAFÍA
McGreal Don y Jochan Ralph, 2018, The Professional Product Owner, Pearson Addison
Wesley.
Vacan� Daniel S, 2015, Actionable Agile Metrics for Predictability, Leanpub.
Andreson David J., 2010, Kanban Successful Evolutionary Change for Your Technology
Business, Blue Hole Press.
Appelo Jurgen, 2016, Managing for Happiness, Wiley.
h�ps://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide.
h�ps://ac�onableagile.com
h�ps://kanbanize.com

Edición 1.0 de “Métricas para equipos ágiles”. Fecha 23/04/2021

Todos los Derechos Reservados.

La presente publicación es un aporte a los propósitos académicos, no persigue fines lucra�vos.
Se prohibe su reproducción parcial o total sin el permiso escrito del autor y NeuronForest.

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