Dossier Presupuestos

Performance management:
decisiones fiables en
tiempos de crisis
l
60 Estrategia Financiera Nº 286 • Septiembre 2011
 [ www.estrategiafinanciera.es ]

Si queremos conocer el pasado, presente y, sobre todo, futuro de nuestra empresa, debemos
apostar por una integración funcional y técnica entre los sistemas de costes, presupuestación
y financiero y el cuadro de mando. Solo de esta forma estaremos en posición
de tomar decisiones en base a datos reales, presupuestados y proyectados
ante diferentes escenarios

Sergio Blas Morente

Performance Management Business Development Manager SAS España

L
as soluciones de control de gestión y fi-
nancieras han pasado a ser prioritarias en
la gestión de una compañía que quiera ser
competitiva y actuar de forma proactiva en el mer-
cado. La evolución de las necesidades de información
requeridas a nivel de dirección, unido a la situación
económico-social actual, requieren de unos sistemas
de gestión que sean la base de la toma de decisiones
tanto del departamento financiero como del resto de
la compañía.
Así, las soluciones de performance management
se deben convertir en la base, en la piedra angular de
todas las decisiones corporativas a tomar por parte
de aquellas compañías que quieran adelantarse a las
necesidades del mercado y actuar en base a una in-
formación ágil, flexible, homogénea y dinámica. De
esta forma, el controller y/o director financiero debe
cambiar su rol actual de proveedor de información y
soporte a la dirección hacia el papel de un actor prin-
cipal que gestione la información pasada, presente y
futura y colabore activamente en la toma de decisio-
nes departamentales y corporativas.
Para poder lograr el objetivo y asumir su nuevo
rol en la organización, el departamento financiero
debe cambiar su forma actual de trabajar y basar sus
sistemas de performance management en dos pila-
res básicos:
- Los sistemas de performance management de-
ben estar integrados, ofreciendo una informa-
ción homogénea, estructurada, fiable y creíble a
toda la organización. Partiendo de los sistemas
transaccionales de la compañía, los performance
management deben integrar la información en
una única estructura desde la que reportar al res-
to de departamentos y al comité de dirección. En
este sentido, y por poner un ejemplo, la contabi-
lidad analítica y la presupuestación deben estar
integradas tanto funcional como técnicamente,
ofreciendo un modelo integral de control de
gestión.
- Los sistemas de performance management deben
estar integrados con los sistemas analíticos de la
compañía, de tal forma que no solo se analice la
información pasada como una mera foto sobre la
que actuar, sino que se disponga de un sistema
en el que, al incluir componentes de forecasting,
se pueda explotar una cuenta de resultados mul-
tidimensional (para todos los ejes de análisis de
la compañía) presente y futura, pudiendo mane-
jar diferentes escenarios y simulaciones de cuen-
tas de resultados en próximos meses y ejercicios
analizando puntos clave como la elasticidad del
precio, la planificación de la demanda y la opti-
mización de los recursos.
CONTROL DE GESTIÓN/PERFORMANCE
MANAGEMENT
Antes de continuar con los dos puntos mencio-
nados anteriormente sobre los que centrar la estra-
tegia de las soluciones financieras, debemos definir y
entender qué significan y por qué son fundamentales
las soluciones de control de gestión:
Performance management (PM) comprende los
modelos, procesos y sistemas cuyo propósito es me-
dir, analizar y mejorar el cumplimiento y resultados
de las estrategias y objetivos de la organización (Grá-
fico 1).
El ciclo de control de gestión comprende:
- Elaboración de planes estratégicos, fijando los
objetivos en el corto-medio y largo plazo.
DESCÁRGUESE
CONSULTE
Más artículos
de este autor
en la web
Ficha Técnica
AUTOR: Blas Morente, Sergio.
TÍTULO: Performance Management: decisiones fiables en tiempos de crisis
LOCALIZADOR: http://estrategiafinanciera.wke.es/065e023
RESUMEN: Disponiendo de soluciones de performance management inte-
gradas entre sí y con componentes analíticos de forecasting, el director fi-
nanciero cambiará su rol actual de proveedor de información y soporte a di-
rección hacia un nuevo papel de actor principal que gestione la información
pasada, presente y futura y colabore activamente en la toma de decisiones
departamentales y corporativas en el momento tan difícil y cambiante que
estamos sufriendo.
DESCRIPTORES: Presupuestos, control de gestión, forecast.

Nº 286 • Septiembre 2011 Estrategia Financiera

l 61
Dossier Presupuestos
Performance management:
decisiones fiables en tiempos de crisis

de gestión como los indicadores y objetivos

Gráfico 1. Sistema de performance management estratégicos.

- La integración de toda la información de ges-

tión en un portal financiero en el que se in-
cluyen todos los datos tanto financieros como
corporativos (rentabilidad, presupuesto, rolling
forecast, recursos humanos, ventas, marketing)
y que sea la base principal que dé soporte a la
toma de decisiones corporativas.

La base sobre la que tomar cualquier tipo de

decisión operativa o estratégica reside en la infor-
mación histórica (y predictiva) que recopila, gestio-
na y analiza control de gestión. La elaboración de
los planes estratégicos, del presupuesto anual, su
seguimiento respecto a los datos reales, estableci-
miento de rolling forecast, la contabilidad analítica
(que ofrece la rentabilidad por producto, servicio,
canal, cliente), la consolidación legal y la gestión de
los indicadores operativos y estratégicos son tareas
Gráfico 2. Portal financiero integrado clave y absolutamente fundamentales en el día a
día de las organizaciones.
Las necesidades de información por parte de la
dirección son cada vez mayores y en plazos muy
ajustados. Esto obliga a los departamentos finan-
cieros a disponer de sistemas integrados, automa-
tizados, flexibles y estructurados que les permitan
dar respuesta fiable en el menor tiempo posible,
convirtiéndose no sólo en ejecutores de la informa-
ción, sino en analistas con un papel cada vez más
CUADRO DE MANDO importante en la toma de decisiones.
Por lo tanto, los departamentos financieros
ESTRATEGIA requieren en estos momentos de la aplicación e
implantación de soluciones de performance ma-
PERFORMANCE nagement como paso siguiente a la implantación y
MANEGEMENT consolidación de los ERP.
Dentro de este ciclo de planificación, la integra-
PORTAL FINANCIERO ción de performance management con soluciones
INTEGRADO analíticas es fundamental a la hora de poder esta-
blecer rolling forecast de la cuenta de resultados a
PRESUPUESTACIÓN COSTES partir de predicciones en base a los datos históricos
PLANIFICACIÓN corporativos junto a variables externas del mercado.
CONSOLIDACIÓN RENTABILIDAD
EL NUEVO ROL DE LAS SOLUCIONES DE
REPORTING FINANCIERO
PERFORMANCE MANAGEMENT
Tal y como se ha descrito anteriormente, el nue-
vo rol del director financiero como actor principal
- La ejecución de los objetivos estratégicos de en la toma de decisiones corporativas en el entor-
manera anual, es decir, la elaboración de un no socio-económico actual debe venir sustentado
sistema de presupuestación, seguimiento pre- por una mejor práctica de las soluciones de per-
supuestario y rolling forecast. formance management basándose en dos puntos
principales:
- La implantación de una contabilidad analítica
que ofrezca datos reales de rentabilidad de ca- - Los sistemas de performance management de-
da uno de los productos/servicios/canales/seg- ben estar integrados, ofreciendo una informa-
mentos/clientes de la empresa. ción homogénea, estructurada, fiable y creíble a
toda la organización. La mayoría de las compa-
- El establecimiento de cuadros de mando en los ñías a nivel nacional e internacional mantienen
que plasmar tanto los indicadores operativos diferentes usuarios, tecnologías y funcionalida-

l
62 Estrategia Financiera Nº 286 • Septiembre 2011
 Dossier Presupuestos
Performance management:
decisiones fiables en tiempos de crisis

des en torno a las soluciones de performance

management.
La integración de todas ellas bajo los mismos
parámetros de negocio y funcionales acompañados
del mismo soporte tecnológico debe suponer un
avance a la hora de trabajar en un entorno único,
estructurado, homogéneo flexible y sencillo de usar,
donde el dato es único y compartido para una con-
tabilidad analítica, un presupuesto, una consolida-
ción legal o un cuadro de mando.
Así, el triángulo estratégico de los departamentos
de control de gestión que aporta las tres herramien-
tas de negocio básicas a la hora de tomar decisiones
quedará alineado bajo un único portal financiero in-
tegrado como queda reflejado en el Gráfico 2.
La integración funcional y técnica entre un
sistema de costes (contabilidad analítica), un siste-
ma de presupuestación y financiero y un cuadro
de mando es clave a la hora de conocer el pasado,
presente y futuro de nuestra organización y tomar
decisiones en base a datos reales, presupuestados y
proyectados en base a diferentes escenarios.
La analítica de costes basada en la metodología
ABC es una herramienta de gestión que permite
conocer la rentabilidad de los servicios, productos,
segmentos, canales y clientes de una compañía, así
como la medición y conocimiento de las actividades
realizadas dentro de la cadena de valor de la em-
presa y de los recursos (gastos por naturaleza) que
consumen dichas actividades.
La implantación de una contabilidad analítica en
el momento actual en el que la eficiencia, la gestión
de costes y reducción de los mismos es prioritario,
pasa a un primer plano en las compañías. Una solu-
ción de costes y rentabilidad permite conocer:
- Dónde se genera valor en nuestra empresa.
- Cuáles son nuestros productos y servicios más
rentables.
- El peso y eficiencias de los procesos/actividades
corporativos.
La implantación de una
contabilidad analítica debe ir
íntimamente ligada e integrada con
un sistema de presupuestación ágil,
flexible y dinámico
Todos estos ejemplos son cuestiones clave que
una contabilidad analítica puede ofrecer a los direc-
tivos de una compañía a varios niveles:
- A nivel corporativo, ofreciendo datos de la
cuenta de resultados de la compañía.
- A nivel departamental: por ejemplo, coste de
los servicios del departamento de IT que ofrece
al resto de áreas de la compañía, obteniendo la
factura física con los costes por servicio y área
demandante.
La implantación de una contabilidad analítica
debe ir muy ligada e integrada con un sistema de
presupuestación ágil, flexible y dinámico. Los datos
manejados en el presupuesto pueden partir de los
reales o viceversa, siendo capaz el director financie-
ro de trabajar con real, presupuesto, desviaciones
técnicas, económicas, seguimiento presupuestario,
fijación de objetivos, establecimiento de rolling fo-
recast, budget update y tantos escenarios o simula-
ciones como estime en su solución integral.
La implantación de un sistema presupuestario
debe permitir al usuario financiero disponer de un
Gráfico 3. Integración de un sistema de costes
y un presupuesto

- Hacer benchmarking interno y externo con indi-

cadores de la competencia.

- Qué palancas de costes manejar en busca de una

mayor eficiencia y reducción de costes.

- Poder simular con diferentes escenarios que

otorguen diferentes versiones de la cuenta de
resultados de la compañía.

- Analizar qué clientes o canales son más rentables.

- La trazabilidad de todo el coste de mi compañía.

- Analizar qué recursos necesito y la mejor forma

de optimizarlos.

Nº 286 • Septiembre 2011 Estrategia Financiera

l
63
Dossier Presupuestos
Performance management:
decisiones fiables en tiempos de crisis

Tabla 1. Comparación de diferentes escenarios

Gráfico 4. Producción

Gráfico 5. Manos de obra directa

Gráfico 6. Ingresos netos

l
64 Estrategia Financiera Nº 286 • Septiembre 2011

presupuesto dinámico, flexible, homogéneo y estruc-
turado fácil para el usuario mediante el que se pueda:
- Gestionar los elementos del modelo (alta/baja/
modificación de productos, cuentas, centros de
coste, informes, etc.).
- Gestionar el workflow presupuestario (quién
aprueba y quién rechaza, quién es el dueño de
cada plantilla presupuestaria, ajustes top-down
y bottom up, etc.).
- Gestionar los informes (cuentas de resultados,
informes) en un entorno sencillo y fácil de publi-
car y distribuir.
- Mantener datos históricos comparables y
homogéneos.
- Simular y comparar por escenarios y periodos
(real, presupuesto, versión 1 a n, rolling forecast,
etc.).
En el Gráfico 3 vemos la integración de un siste-
ma de costes y un presupuesto.
Esta integración va a permitir:
- Modelo integrado de control de gestión.
- Datos reales de costes y reparto a la cuenta de
resultados.
- Datos presupuestados en herramienta de gestión.
- Desviaciones calculadas entre real vs presupues-
to (técnicas, económicas, etc.) mes a mes.
- A la hora de ejecutar el presupuesto, bajar los da-
tos desde la solución de costes con datos reales
hasta el mes en curso. Proyectar los datos hasta
final de año y establecer una versión 1 del pre-
supuesto. A partir de entonces, modificar las va-
riables y plantillas del modelo presupuestario con
tantas versiones como sea necesario. Una vez
cerrada la versión final del presupuesto, subirla
al modelo de costes donde se manejan para el
año siguiente datos reales y presupuestados ob-
teniendo las desviaciones y correcciones on-line.
- Establecimiento de necesidades de recursos, acti-
vidades, productos y servicios a partir del modelo
integrado de gestión.
- Diferentes escenarios, versiones, simulaciones y
comparativas de las cuentas de resultados, mo-
dificando drivers de reparto, reclasificaciones,
ajustes.
Los sistemas de performance management de-
ben estar integrados con los sistemas analíticos de
la compañía, obteniendo proyecciones de la cuenta
Nº 286 • Septiembre 2011 Estrategia Financiera
Dossier Presupuestos
Performance management:
decisiones fiables en tiempos de crisis
de resultados a n ejercicios de tal forma que solo no
se analice la información pasada como una mera
foto sobre la que actuar, sino poder tener un siste-
ma integral de gestión en el que al incluir compo-
nentes de forecasting se pueda explotar una cuenta
de resultados multidimensional (para todos los ejes
de análisis de la compañía) presente y futura, pu-
diendo manejar diferentes escenarios y simulacio-
nes de cuentas de resultados en próximos meses y
ejercicios analizando puntos clave como la elastici-
dad del precio, la planificación de la demanda, y la
optimización de los recursos
Durante años han surgido formas de planifica-
ción financiera tales como ABB (Activity Based Bud-
geting), complemento natural de los modelos de
costes basados en actividades y basados en plani-
ficar los recursos sobre la base de causalidad entre
los mismos y las actividades que se deben realizar
para alcanzar los objetivos corporativos.
En la actualidad los objetivos de las organiza-
ciones pasan por ir más allá, dar un paso más que
consiste en tomar decisiones en base al futuro,
futuro a predecir mediante técnicas analíticas so-
bre los datos históricos residentes en los sistemas
corporativos.
Si bien los sistemas actuales de performance
management ofrecen análisis reales y fiables, se
quedan cortos en las proyecciones futuras que esti-
man en base normalmente a la experiencia o a aná-
lisis estáticos de forecast. El objetivo es conseguir
procesos dinámicos, trazables e integrales con los
que predecir el futuro de la organización para poder
determinar las necesidades de recursos, inversiones,
procesos y actividades a realizar y de esa manera
posicionarse en un mercado cambiante y compe-
titivo adelantándose al mismo (Tabla 1 y Gráficos
4, 5 y 6).
Este paso adelante sólo se podrá conseguir in-
corporando técnicas y herramientas analíticas a los
sistemas de performance management actuales y
conseguir obtener una cuenta de resultados actual
y una cuenta de resultados proyectada al futuro,
en meses o ejercicios con varios escenarios (modi-
ficando variables relevantes en cada negocio como
la demanda, el precio, ventas, los recursos huma-
nos, etc.) con los que comparar, simular y tomar
decisiones.
Gracias a estas actuaciones el director finan-
ciero cambiará su rol actual de proveedor de infor-
mación y soporte a dirección hacia un nuevo papel
de actor principal que gestione la información pas-
ada, presente y futura y colabore activamente en la
toma de decisiones departamentales y corporativas
en momento tan difícil y cambiante que estamos
atravesando.
COMENTEESTEARTÍCULO
En www.estrategiafinanciera.es
l
65
Copyright of Estrategia Financiera is the property of Wolters Kluwer Espana and its content may not be copied
or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.
However, users may print, download, or email articles for individual use.