MÓDULO

DE
ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

PRIMER NIVEL

Ambato – Ecuador
2021

1
 MÓDULO DE
ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

CARRERAS:
1. DATOS INFORMATIVOS: -Administración de Financiera ( X )
DOCENTE: ING. AMANDA MARTINEZ Y. -ADMINISTRACIÓN ( )
Asesoría virtual en: www.itpe.edu.ec
-MARKETING ( )
URL: campus.iste.edu.ec SEMI-PRESENCIAL-DISTANCIA
E-mail: amanda.martinez@iste.edu.ec

Material de uso didáctico para estudiantes del Instituto Tecnológico Superior “España”, Prohibida su
reproducción total o parcial por cualquier medio.

2
 2. INTRODUCCIÓN

La actividad empresarial hoy en día resulta muy dinámica y a la vez trascendental por cuanto el
mundo está cada vez más comunicado y las personas demandan de un ágil proceso institucional que
es necesario poner de manifiesto todos los recursos empresariales y el uso de una adecuada
herramienta gerencial, por ende, es menester determinar la titularidad de un negocio, así como
localizar en cuales de sus departamentos se desarrollan las actividades de control y mando.

3. BIBLIOGRAFÍA.

a) Bordes Martínez, M. J. (2016). Gestión Estratégica del Clima Laboral. Madrid: Edición
digital Marzo2016
b) Moreno Castro, T. (2016). Emprendimiento y Plan de Negocios. Santiago de Chile: Ril
editores,2016.
c) Tomaselli Salinas, L. (2005). Administración Estratégica de la A a la Z. Ambato:
d) Villar Vargas, M. (2016). Estilos de Liderar para el aprendizaje Organizativo. Santiago de
Chile: Ediciones Universidad Santo Tomás

Virtual:

a) Antón, P.J.J., (2009). Empresa y administración. Madrid: Editorial Macmillan, ebookcentral

b) Torres, H.Z. (2014). Administración Estratégica. México D. F.: Editorial Patria, ebookcentral

ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO.

 Señor estudiante, con la finalidad de que Ud. pueda tener un conocimiento efectivo, se
recomienda:
 Programar un horario de estudio y dedique el tiempo necesario para el estudio de esta
asignatura para mejorar el proceso de aprendizaje.
 Se sugiere tener comprendido el Tema anterior, en caso de no comprender solicite a su
tutor la ayuda necesaria para los temas de mayor complejidad.
 Mantener la estética en la presentación de sus trabajos, elabórelos de manera responsable y
evite la copia.
 Conservar una adecuada comunicación con su tutor
 Realizar periódicamente los Trabajos autónomos para fortalecer su auto aprendizaje

5.- PROCESO DE ENSEÑANZA – RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LOGROS

ALCANZADO

Al finalizar el periodo académico los estudiantes podrán:

3
  Identificar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra una organización para tomar
las medidas correctivas de ser necesario.
 Formular estrategias para la empresa o departamentos de la misma.
 Conocer y aplicar la Matriz FODA.

METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO - ESTRATEGIAS

METODOLÓGICAS Y RECURSOS DIDÁCTICOS METODOLOGÍA
 Mapas conceptuales
 Aprendizaje cooperativo
 Dispositivos de respuesta remota (clickers)
 Método del caso
 Aprendizaje basado en problemas (ABP)
 WebQuest
Estrategias Didácticas
Docencia
 Conversación heurística. Que permita determinar el problema. Dialogar en base a preguntas.
Intercambiar criterios
 Determinar la conceptualización en tema prácticos al aportar con Lluvia de ideas.
 Formulación de preguntas que inviten a la reflexión.
 Observación de datos, identificación de incógnitas.
 Presentación del problema.
 Interpretación problema

Componentes para la Aplicación del Aprendizaje

 Elaborar un esquema sobre el ciclo de vida de la organización.
 Elaborar la matriz FODA de la empresa que labora.
 Elabore estrategias tomando en cuenta los elementos que afectan a la organización.
 Proceso de resolución de problemas.
 Prácticas de laboratorio.
 Crear, organizar plantillas para obtener resultados.

Componente para el Aprendizaje autónomo

 Investigar sobre las etapas de la gestión empresarial, diagnosticar cuantas personas integran
su empresa, investigar sobre la dirección más adecuada para una empresa.
 Trabajos de investigación: utilización de textos de investigación, libros virtuales o
bibliotecas digitales

4
  Plataforma virtual, comunicación virtual utilización de información y recursos para
realizar ejercicios puntuales de comprensión, aplicación y ejemplificada Sesiones no
presenciales de trabajo independiente para profundizar contenidos.
 Trabajo individual y grupal Preparación de seminarios, lecturas, investigaciones, trabajos,
memorias.
 Se incluye la preparación de ensayos, resúmenes de lecturas, seminarios, conferencias,
obtención de datos, análisis, etc.

LA FORMA DE EVALUACIÓN SE REALIZARÁ DE LA SIGUIENTE MANERA:

5
 ESCALA

 APROBACIÓN DEL MODULO MAYOR O IGUAL 7.0

(SIETE PUNTOS )

 SUPLETORIO DE 4.0 HASTA 6.9

(PUNTOS)
 PERDIDA DEL MÓDULO MENOR A 4.0 PUNTOS

 APROBACIÓN POR MÍNIMO 75%

ASISTENCIA

6
 CAPITULO I

CONCEPTOS BASICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1. Concepto de empresa

1.2. Tipos de empresa

1.3. Tipos de sociedades

1.4. Trámites administrativos

1.5. Organigrama, importancia, ventajas y requisitos

1.6. Clases de Organigramas

7
 CAPITULO I
CONCEPTOS BASICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1. Concepto de Empresa

Se puede definir la empresa como una organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o
de prestación de servicios con fines lucrativos. La función común de todas las empresas es la
realización de una actividad productiva o transformadora en la que a partir de unos recursos se
obtienen unos productos o servicios.

1.2. Tipos de Empresa

Aunque todas las empresas tienen las características comunes que acabamos de ver, no todas son
iguales. Dependiendo del criterio que utilicemos existen diferentes tipos de empresas:

CRITERIO TIPOS DE EMPRESAS

Tamaño - Pequeñas
- Medianas
- Grandes

Actividad
- Del sector primario (agrícolas, ganaderas y pesqueras)
- Del sector secundario (mineras, industriales y de
construcción)
- Del sector terciario (servicios)
Ámbito
- Locales
- Provinciales
- Regionales
- Nacionales
- Multinacionales
Propiedad
- Privadas
- Públicas
- Mixtas
Forma jurídica
- Individual
- Social

8
 TALLER
Poner 1 ejemplo de empresa que usted conozca para cada tipo de empresas según el cuadro adjunto:

CRITERIO TIPOS DE EMPRESAS EJEMPLOS

Tamaño - Pequeñas -

- Medianas
-
- Grandes

-
Actividad
- Del sector primario -
(agrícolas, ganaderas y
pesqueras)
-
- Del sector secundario
(mineras, industriales
y de construcción)
-

- Del sector terciario

(servicios)

Ámbito
- Locales -

- Provinciales
-
-
- Regionales
-
- Nacionales

-
- Multinacionales

9
 Propiedad
- Privadas -
-
- Públicas

-
- Mixtas

Forma
- Individual -
jurídica
-
- Social

CLASIFICACIÓN SEGÚN EL TAMAÑO

a) Grandes empresas: se consideran a las empresas con más de 250 empleados.
b) Medianas empresas: aquellas que emplean entre 50 y 250 empleados.
c) Pequeñas empresas: las empresas que tienen entre 10 y 50 empleados.
d) Microempresas: en este grupo, se distinguen como microempresas las que no alcancen los 10
empleados.

CLASIFICACIÓN SEGÚN EL SECTOR DE LA ACTIVIDAD.

a) Empresas del sector primario: También denominado

extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene
directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza y
pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía
eólica, etcétera.

b) Empresas del sector secundario o Industrial: Las que realizan

algún proceso de transformación de la materia prima en producto

10
 terminado. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la maderera, la textil, la
automotriz, etcétera.

c) Empresas del sector terciario o de Servicios: Este sector incluye a

las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para
realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran
variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercios,
seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etcétera.

CLASIFICACIÓN SEGÚN EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD TERRITORIAL

a) Empresas Locales: Las que

operan en un pueblo, ciudad o municipio.
b) Empresa Provinciales: Las que operan en el ámbito geográfico de una
provincia o estado de un país.
c) Empresas Regionales: Cuando la venta de la empresa involucra a varias
provincias o regiones.
d) Empresas Nacionales: si sus ventas se realizan en, prácticamente, todo el
territorio de un país o nación.
e) Empresas Multinacionales: cuando la actividad de las empresas se extiende
a varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.

CLASIFICACIÓN SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL.

a) Empresa Privada: Es la categoría de empresas en las cuales la propiedad de su

capital está en manos privadas. Algunas pueden tener la particularidad de que los
propietarios del capital sean a la vez trabajadores de la misma, o clientes o
proveedores.

b) Empresa Pública: Es el tipo de empresas en las que el capital le pertenece al

estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.

C) Empresa Pública Mixta: Es el tipo de empresas en las que el capital le pertenece

al estado y al sector privado.

11
CLASIFICACIÓN SEGÚN LA FORMA JURÍDICA

a) Unipersonal: En la que el empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el
comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse
afectadas por el accionar de la empresa.

b) Sociedad: Conjunto de personas que asumen una responsabilidad por capital o patrimonio que
aportan a la empresa.

1.3. Tipos de Sociedades

Las empresas gozan de personalidad jurídica y se clasifican en sociedades mercantiles y
sociedades mercantiles especiales.

SOCIEDADES MERCANTILES

Sociedad Colectiva
Existe bajo una razón social que se forma con el nombre de uno o varios socios y se añade las
palabras y “compañía” La responsabilidad de los socios es solidaria, ilimitada y subsidiaria. La razón
social, es el nombre de la empresa que se forma con el nombre de uno o más socios y cuando no
aparezcan todos, se agregarán las palabras y “compañía” o sus abreviaturas “y CIA”. •
Responsabilidad Subsidiaria tienen los socios en segundo término, para que se obliguen a pagar las
deudas si es el caso que se haya exigido el pago de la sociedad y no se haya logrado obtenerlo.

Sociedad de responsabilidad limitada

Se conforma con la asociación de dos o más personas naturales o jurídicas. El capital está dividido en
participaciones iguales, que serán indivisibles y se podrán acumular. No pueden ser agregadas en
títulos valores, ni llamarse acciones. Tendrán una denominación objetiva o razón social a la que se le
agregará las palabras “compañía limitada”. Los socios no responden a las obligaciones sociales
personalmente. Capital mínimo suscrito $. 400,oo.
Sociedad anónima
A la denominación de la compañía se le agregará las palabras “compañía anónima” o “sociedad
anónima”. Está conformada por socios llamados accionistas. Los socios responden solo por el monto
de sus acciones. Tiene una denominación bajo la cual existe y no debe ser igual al de otra sociedad.
El capital social se divide en acciones. Las acciones son títulos negociables ya sean nominativos o al

12
 portador. Capital mínimo suscrito $. 800,oo.
Sociedad comanditaria por acciones
Esta sociedad funciona con una razón social o una denominación combinada con uno o varios
nombres de los socios comanditados y a continuación las palabras “compañía en comandita El capital
se divide en acciones nominativas con un valor igual. Los socios comanditados que aportan por lo
menos el 10% tendrán certificados intransferibles. Los socios comanditarios están obligados solo al
pago de sus acciones. Los socios comanditarios responden subsidiariamente, ilimitada y
solidariamente por las deudas de la sociedad. Los socios comanditarios responden hasta por el valor
de sus accione
Sociedad comandita simple

Esta se constituye y existe bajo una razón social. Esa razón social será el nombre de uno o varios de
los socios solidariamente responsables y se completará con las palabras “compañía en comandita” En
esta sociedad mercantil unos socios son comanditados y otros comanditarios. Los socios
comanditados tienen responsabilidad ilimitada y solidaria. Los socios comanditarios tienen
responsabilidad limitada y no participan en la gestión social limitándose esta el monteo de sus
aportes.

SOCIEDADES MERCANTILES ESPECIALES

Sociedad laboral
Sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad ilimitada en las que la mayoría del capital
social es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas servicios retribuidos en forma personal y
directa, cuya relación laboral es por tiempo indefinido.
Sociedad cooperativa
Sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria,
para realizar actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones
económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático.
Sociedades de garantía recíproca
Sociedad mercantil cuyo objetivo social es el otorgamiento de garantías personales por aval o por
cualquier otro medio admitido en derecho distinto del seguro de caución, a favor de sus socios para
las operaciones que éstos realicen dentro del giro o tráfico de las empresas de que sean titulares.

13
 Entidades de capital riesgo
Son sociedades anónimas dedicadas fundamentalmente a facilitar financiación temporal a empresas
no financieras y no cotizadas que presentan dificultades para acceder a otras fuentes de financiación,
y a la administración y gestión de fondos de capital-riesgo y activos de sociedades de capital-riesgo
respectivamente. Como actividad complementaria realizan tareas de asesoramiento a las empresas
vinculadas con ellas. Se dividen en sociedades de capital riesgo y fondos de capital riesgo.
Agrupaciones de interés económico
Sociedad mercantil, sin ánimo de lucro, que tiene por finalidad facilitar el desarrollo o mejorar los
resultados de la actividad de sus socios. Su objetivo se limitará exclusivamente a una actividad
económica auxiliar de la que se desarrollen sus socios, quienes responderán subsidiaria, personal y
solidariamente entre sí por las deudas de la agrupación.
Sociedad de inversión mobiliaria
Sociedades anónimas, de capital fijo o variable, que tienen por objeto exclusivo la adquisición,
tenencia, disfrute, administración en general y enajenación de valores mobiliarios y otros activos
financieros, para compensar, por una adecuada composición de sus activos, los riesgos y los tipos de
rendimiento, sin participación mayoritaria económica o política en otras sociedades.

TALLER

Poner 2 ejemplos de Sociedades que usted conozca para cada tipo de sociedades según el cuadro
adjunto:

SOCIEDADES EJEMPLOS
1.
Sociedad Colectiva
2.

1.
Sociedad de responsabilidad
limitada 2

1.
Sociedad limitada nueva
empresa 2

1.
Sociedad anónima
2
1.
Sociedad comanditaria por
acciones 2

14
 1.
Sociedad comanditaria simple
2
1.
Sociedad laboral
2
1.
Sociedad cooperativa
2
1.
Sociedades de garantía
2
recíproca

1.
Entidades de capital riesgo
2
1.
Agrupaciones de interés
2
económico

1.
Sociedad de inversión
2
mobiliaria

1.4. Trámites administrativos

Para poner en marcha cualquier empresa, es necesario cumplir los siguientes trámites
administrativos:

Laborales: alta en el régimen de la Seguridad Social correspondiente (General o Especial de

Autónomos); comunicación de apertura del centro de trabajo; afiliación y número de la
Seguridad Social y alta de los trabaja- dores por cuenta ajena contratados.
Fiscales: alta en el censo.
Libro: adquisición y legalización del Libro de Visitas.
Registro: inscripción en el Registro de la Propiedad Inmobiliaria.
Municipales: licencia municipal de obras y licencia municipal de apertura.

Además, con carácter previo, todas las sociedades mercantiles deben proceder a su
constitución y adopción de la personalidad jurídica:
Solicitud de la denominación social.
Autorización previa administrativa.
Otorgamiento de escritura pública de constitución.
Liquidación de impuestos.

15
 Solicitud del NIF o el CIF.

TRÁMITES
ADMINISTRATIVOS

– Laborales
– Fiscales
– Libro
– Registro
– Municipales

1.5. Organigramas, importancia, ventajas y requisitos

Organigramas
Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad. También
son llamados cartas o gráficas de organización.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro
que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por
la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de
las líneas de autoridad principales.

¿Para qué sirve un organigrama?

16
 Los organigramas revelan:

La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos
gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea
llena, y el staff con línea punteada.

Requisitos de un Organigrama
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga
un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros
deben quedar separados entre sí por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los
más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes
o supervisores del último nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona que lo ocupe.

Ventajas de un Organigrama
Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino más
bien, a las relaciones de dependencia especiales. En cuanto a que el organigrama crea una
sensación de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han
llegado, estos son asuntos de la alta dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente
de la empresa lo demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes
subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien
comprendidos.

Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin exponer con claridad
las relaciones, se están engañando a sí mismos y preparando el camino para políticas, intrigas,
frustración, evasión de responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos,
políticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia
organizacional.

17
Puesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho
de presentar en organigrama una organización puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y
complejidades y llevar a su corrección. El organigrama también les muestra a los gerentes y al
personal nuevo cómo encajan dentro de toda la estructura
Limitaciones

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama

sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes
informales que se encuentran en una empresa típicamente organizada, pero no todas. Muestra
también las relaciones importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en
cualquier punto de la estructura.

1.6. Clases de Organigramas

a) Verticales
b) Horizontales
c) Circular
d) Escalar

a) Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las
unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica
descendente.

18
b) Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical,
porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de
organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden
también colocarse las figuras geométricas.

c) Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos

concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinación que traducen los organigramas verticales.

19
 Banca o
empresa
puesto de financiera
del exterior Empresa
Bolsa de
inmobiliaria
Valores

Administrador
Comercializ.
a Fondos de
de seguros
Inversión

Arrendamient SOCIEDAD Almacén de

o financiero CONTROLADORA depósitos

Operadoras
Factorajes y
fondos de
Descuentos
pensión

Adm. Banco o e
Empresa Casa de
Tarjetas de
financiera cambios
Crédito

d) Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de
las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando
una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta última.

20
21
 TALLER

Elaborar un organigrama del departamento de compras de una fábrica que construye vehículos y
embarcaciones, siguiendo el formato propuesto para el organigrama del departamento de ventas de la
misma fábrica.

22
 CAPITULO II

PROCESO DE PLANEACION

2.1. Naturaleza, importancia y definición de la planeación

2.2. Niveles de planeación

2.3. Proceso de planeación

2.4. Descripción del entorno externo

2.5. Descripción del entorno interno

2.6. Análisis FODA

CAPITULO II
PROCESO DE PLANEACION

2.1 Naturaleza, importancia y definición de la planeación

Naturaleza de la planeación

La planeación es un proceso que atañe a todos; es decir, a las personas individuales y a las organizaciones.
Es una toma de decisiones, pero una clase especial de toma de decisiones, puesto que la toma de
decisiones no siempre equivale a la planeación.

Para estudiar la planeación, D. Hamptom (1989) divide el tema en tres grandes bloques:

 Misión-objetivos
 Estrategia y política
 Toma de decisiones

En tanto que J. Stoner y colaboradores (1996) la dividen también en tres partes:

23
 Toma de decisiones
Planeación y administración estratégica
Implantación de estrategias

Y Russell L. Ackoff (1997) es más contundente en cuanto a que la planeación es una clase especial de
toma de decisiones que se distingue por tres peculiaridades:

Por tanto, es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados y
que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto
En fin, la planeación, de manera natural, lleva a pensar sobre la esencia de las organizaciones y su
destino, esto es, de qué manera habrá de posicionarse en el ambiente, cómo afrontar los riesgos y
oportunidades de ese ambiente; decidir sus ambiciones de largo plazo que habrá de traducir en objetivos
más específicos a corto plazo, y qué medios utilizará para conseguirlo.

Importancia de la planeación

Tan importante es la planeación que el propio H. Fayol, autor de la Teoría clásica de la administración,
en 1916 se refirió en su célebre proceso administrativo a la previsión como el primer elemento de una
buena administración.

Fayol decía que prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo; prever es ya obrar, por
tanto, previsión tiene una infinidad de ocasiones y de maneras de manifestarse; su principal
manifestación, su signo sensible, su instrumento más eficaz, es el programa de acción que es a la vez el
resultado a que se tiende.

En efecto, la previsión es el antecedente inmediato que autores posteriores a Fayol denominaron planeación.
Se cambia previsión por planeación y programa de acción por ejecución del plan, pero con el mismo
espíritu de tratar de conocer el futuro para poder actuar en el mismo.
En la actualidad, la planeación formal tiene gran peso específico en el nacimiento, desarrollo y
consolidación de las organizaciones.

Si bien empezó a sistematizarse a principios del siglo xx, no fue sino hasta la segunda mitad de ese siglo
que se extendió su uso como una función administrativa clave, tanto en empresas grandes como en
empresas pequeñas, donde se encuentran líderes visionarios que ven escenarios futuros con grandiosas
oportunidades que pue- den construir desde el presente.

Definiciones de la planeación

Planear significa otear el futuro con la esperanza de disipar la incertidumbre de lo que podrá suceder; no
obstante, se encuentra un grupo de definiciones más que amplían el significado del concepto planeación.

24
 Definición de planeación
Definici Autor Año Corriente de
pensamiento
ón
• De planus-i: igual, nivelado (plano, llano). Por
• Disposición general de una obra. etimología
• Análisis del trabajo para cierto tiempo.
• Calcular el porvenir y prepararlo. H. Fayol 1916 Teoría clásica
• Selección y relación de hechos, así como la George R. 1976 Neoclásico
formulación y uso de suposiciones (premisas) Terry
respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas
que se crean sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
• Un plan es cualquier método detallado, F. E. Kast y 1987 Sistemas y
formulado de ante- mano, para hacer algo. J. E. (1979) contingencia
• La planeación es el proceso de decidir de Rosensweig
antemano qué se hará y de qué manera.
• Incluye determinar las misiones globales,
identificar los re- sultados claves y fijar
objetivos específicos, así como políticas para
el desarrollo, programas y procedimientos
para alcanzarlos.
• La planeación ofrece un marco de referencia
para integrar los sistemas complejos de
decisiones futuras interrelacionadas.
• En suma, un plan es un curso de acción
predeterminada.
• Es un proceso que supone la elaboración y la Russell L. 1997 Sistemas
evaluación de cada parte de un conjunto Ackoff
interrelacionado de decisiones antes de
iniciar una acción, en una situación en donde
se crea que a menos que se emprenda tal
acción, no es pro- bable el estado futuro que
se desea y, si se adopta la acción apropiada,

25
 aumentará la probabilidad de obtener un
resultado favorable.
• Es un proceso de toma de decisiones, los T. S.
Bateman y
2005 Neoclásica
pasos importantes que se siguen durante la S. A. Snell (1990)
planeación formal se asemejan a los pasos
básicos para la toma de decisiones.

2.2. Niveles de planeación

El concepto nivel se emplea con la acepción de alcance que tiene la planeación en cuanto a la
amplitud de su incidencia en el número de personas. Así, los niveles que más se consideran son:

Global
Planeación que se formula para alcanzar a todos los habitantes de este planeta, ejemplo de ello es la
planeación ambiental.

Corporativo
La producción de uno o más estados futuros deseados para un holding o conglomerado de empresas,
con miras a que todas las filiales se orienten a lograr fines comunes, ejemplo de ello podría ser la
planeación que hacen los grupos Carso y Bimbo de México.

Negocio
Diseño de uno o más escenarios futuros con alcance de todas o la mayoría de las funciones de una
empresa u organización. Ejemplo de ello sería la planeación que lleva a cabo Teléfonos de México del grupo
Carso o la planeación de algún ingenio azucarero que no pertenece a corporativo alguno.

Funcional
Planeación, que realizan los gerentes, de la función de su responsabilidad. Sería el caso de la función ventas
de Teléfonos de México para alcanzar el cumplimiento de sus objetivos como negocio que pertenece a un
corporativo; o la planeación de la función financiera que debe visualizar a futuro cuáles objetivos y qué
estrategias tendrán sus áreas de contraloría y tesorería.

Operativo
Planeación de actividades y tareas a corto plazo, que permiten el cumplimiento de la función, ejemplo de
ello sería la publicidad para lograr vender o el cierre de un contrato de compra- venta. En finanzas sería
la planeación de la contraloría en sus operaciones de contabilidad financiera, contabilidad de costos,
impuestos o procesamiento de datos.

Individual

26
 Como personas también tenemos necesidad de planear nuestra vida, de tal suerte que la
planeación individual se refiere a definir en el presente lo que como individuo se quiere que suceda en
el futuro, y que no sea probable que ocurra a menos que se haga algo al respecto. Algunos ejemplos
serían la carrera profesional que se cursará, los ingresos mensuales, los ahorros anuales, la fecha de
matrimonio o el número de hijos que se desea procrear.

2.3. Proceso de planeación

En la actualidad se manejan como sinónimos los términos planeación estratégica, dirección estratégica, administración
estratégica y administración global. Si bien, cada concepto trata y contiene lo mismo, en el momento de
analizarlos se encuentran algunas peculiaridades que más bien se deben a la evolución del término.
En las definiciones anteriores existe coincidencia en cuanto a que planeación es un proceso; es decir, una
serie de fases o etapas que se llevan en secuencia y que están integradas por conceptos tales como:

Diagnóstico
descripción del medio ambiente externo e interno.

Visión
Es el enunciado que expresa hacia dónde desea llegar la organización en el futuro, dice la manera en que la
empresa se concibe a sí misma en el futuro; es decir, es la imagen que se crea conscientemente para
representar el futuro. Su declaración sigue a la definición del giro o negocio. La fórmula el fundador y
posteriormente la revisan los altos niveles, es simbiótica con la misión y se revisan al mismo tiempo.

Misión
Es la expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares.
La misión se crea, empieza por la visión a largo plazo. Donde existe una creación física (misión) existe
siempre una creación mental previa (visión). La misión es el motor, lo que hace que la gente se mueva hacia
la visión. Se revisa periódicamente, no existe un plazo que se recomiende para su revisión. Las
organizaciones (empresas), por lo común, revisan su misión después de periodos largos (unos 10 años),
se puede revisar cuando se requiera.

Objetivos
Son los resultados y los logros que las organizaciones desean alcanzar. Concretan la visión y la misión. Es
la expresión que delimita el horizonte de la visión y dimensiona la misión. Es posible que con el correr
del tiempo se lleguen a perder los contenidos de la visión y misión para atender sólo emergencias del
mercado o propósitos de rentabilidad. Es por esta razón que se hace necesario revisar la congruencia de
los cuatro conceptos hasta aquí señalados: giro, visión, misión y objetivos que se agregan en esa revisión.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

POR EL FIN Económicos

Sociales

27
 Servicios

POR EL TIEMPO Corto plazo

Mediano plazo
Largo plazo

POR LA NATURALEZA Generales

Específicos

TALLER

Plantear 3 ejemplos de objetivos para una Cooperativa de Ahorro y Crédito de acuerdo a la

clasificación que se indica a continuación:

OBJETIVOS EJEMPLOS
Económicos 1.
2.
3.

Sociales 1.
2.
3.

Servicios 1.
2.
3.

Corto plazo 1.
2.
3.

Mediano plazo 1.
2.
3.

Largo plazo 1.
2.
3.

Generales 1.

28
 2.
3.

Específicos 1.
2.
3.

Estrategias
La estrategia empresarial, uno de los mayores campos de estudio que mayor interés ha despertado,
tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección
estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.
Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una
dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y
que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y
rentable. Hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las empresas anteriormente
utilizaban otro método que dejó de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que
tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el
último momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de oportunidades,
al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrón
general a seguir para la asignación de recursos.
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las
propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolución industrial.
Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto amplio y
vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas contra el enemigo, esto a
nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que
tomamos para obtener beneficios de las oportunidades.

Presupuesto

Es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las

operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

2.4. Descripción del entorno externo

29
 En el entorno externo se dan los cambios que influyen en las organizaciones, ahí se
encuentran las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa;
pensemos por ejemplo, en las migraciones de la población a los países del norte, en la volatilidad del
mercado financiero de un país que influye en los mercados de valores de todo el mundo, en el
envejecimiento de la sociedad de los países más avanzados, en el terrorismo que es causa de miedos
y temores, en los desarrollos tecnológicos que van más de prisa que las propias leyes que los regulan,
en la anormalidad que se vuelve normalidad o en el comercio libre de fricción que se vuelve paraíso
de los compradores; en fin, existen muchísimos acontecimientos y tendencias que pue- den variar, a
los cuales las organizaciones tendrán que saber adecuar- se, con base en sus capacidades y
potencialidades propias.
Ciertamente el entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y amenazas, que confrontan a las organizaciones, y que se
convierte en un reto maravilloso para que los directores y líderes muestren su capacidad para aprovechar las oportunidades y reducir
o eliminar la fuerza negativa de las amenazas.

Como lo menciona F. David, la identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas
elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr objetivos
anuales.

Diagnóstico

Imagínese usted el caso de una persona que se siente afectada en su salud. ¿Qué es lo primero que hace? Acude al médico para
que le haga un reconocimiento. Y ¿qué hace el médico?, le practica un diagnóstico, es decir, estudia un conjunto de signos
(síntomas y seña- les) que fijan el carácter peculiar de una enfermedad: mide la presión arterial; evalúa la temperatura; revisa ojos,
oídos, garganta; analiza sangre y orina; y posiblemente solicite alguna placa de rayos X.
Ahora imagínese usted que ha sido nombrado director de una empresa, de la cual no tiene toda la información que desearía, o
que percibe que la empresa de la cual es director, presenta descenso en su rentabilidad o que su competitividad ha venido a
menos. ¿Qué es lo primero que hace? Acude a los expertos para que le presenten un informe de la situación de la empresa. Y
¿qué hacen los expertos?, elaboran un diagnóstico, es decir, estudian las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y
debilidades con que opera la empresa.

30
 Entorno externo de una empresa

Oportunidades y amenazas de una empresa embotelladora

Oportunidades Amenazas

P • Régimen de propiedad privada • Reformas fiscales

• Legislación contra monopolios • Corporativismo sindical

E • Inflación controlada • Crédito caro y escaso

• Estabilidad del tipo de cambio • Impuesto al trabajo

S • Hábitos de consumo • Cultura individualista

• Elevada oferta laboral
• Internet con sus sitios web
T • Programas de software
• Baja escolaridad
• Desvinculación de la empresa y los
centros de investigación
• Tecnologías disponibles, superadas
en países desarrollados

G • Comercio electrónico • Mercados locales

• Transferencias electrónicas de capital • Empresas globales

2.5. Descripción del entorno interno

El medio ambiente interno es la disposición que produce una organización, como resultado de la interacción
entre las personas y de estas con los medios que utilizan para alcanzar sus fines comunes. Es así que el medio
ambiente interno es propiamente la organización realizando una serie de funciones, donde lo más importante

31
 son las personas que al utilizar capital financiero y capital intelectual generan resultados. En estos
términos el ambiente interno está integrado por:

Fortalezas y debilidades

El análisis de las fortalezas y debilidades proporciona una buena perspectiva para saber si la posición interna
de la empresa es sólida o endeble y se debe ajustar con el análisis de la situación externa.
Este tipo de análisis permite conocer las fortalezas y debilidades mediante la definición de las áreas
funcionales clave de la organización y detectar cuáles son las principales fuerzas que caracterizan a dichas
áreas clave; sin embargo, es importante que el analista conozca el funcionamiento de cada área y
sistematice su información para sacar conclusiones y de ahí tomar decisiones.

Adicionalmente, conviene mencionar que las áreas clave y sus respectivas dimensiones serán diferentes
según el tipo de organización de que se trate, esto es, serán diferentes si la organización es una empresa,
una escuela, un hospital, una cárcel, el ejército o una iglesia.

2.6. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas:
son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades:
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

32
Debilidades:
son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Amenazas:
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

TALLER

Elaborar la matriz FODA para una concesionaria de vehículos .............................................,

indicando 3 alternativas para cada caso, de acuerdo a la siguiente gráfica:

MATRIZ FODA

POSITIVAS NEGATIVAS
EXTERIOR OPORTUNIDADES AMENAZAS

- -

- -

- -

INTERIOR FORTALEZAS DEBILIDADES

- -

- -

- -

33
 CAPITULO III

ESTRATEGIA

3.1. Estrategia empresarial

3.2. Decisiones Legales

3.3. Resolución de Problemas

3.4. Técnicas de Resolución de Problemas

3.5. El Check List

I.
II.

34
 CAPITULO III
ESTRATEGIA

1.
2.
3.

3.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial o estrategia corporativa, es el conjunto de acciones que alinean las metas y

objetivos de una organización. Estrategia de marketing, proceso que permite definir cómo abordar un
mercado.

CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

A Nivel Funcional Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la

empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico
de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc.
Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la
organización
A Nivel de Negocio Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de
negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes
estratégicos para cada uno de estos

35
 A Nivel Global Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la
organización.
A Nivel Corporativo Son las estrategias a nivel de grupo de empresas

1.

1.

1.1.

1.

2.

3.

3.1.

3.1.1. TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS

Hay muchos enfoques para adoptar las decisiones estratégicas que afectaran el rumbo y el desempeño
de una organización o un equipo. Este capítulo analiza las ideas, viejas y nuevas, que benefician a
quienes toman decisiones. Algunas proporcionan un marco de acción y otras ofrecen perspectivas de
fácil aplicación. A menudo, el mejor enfoque para afrontar los cambios en el panorama comercial
consiste en una combinación de métodos.

El planteamiento es sencillo: sin información resulta imposible decidir, pero con una mala
información las decisiones serán erróneas, equivocadas y costosas. Así pues, el proceso de toma de
decisiones se sustenta en la cantidad y calidad de la información que se tenga sobre el objeto de
decisión.

36
1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2. TEORÍA DE LA REVERSIÓN

No somos siempre iguales, somos inconstantes, nos desarrollamos y cambiamos, igual que las
personas a las que necesitamos guiar o influir. Somos personas diferentes en distintos momentos,
incluso en las mismas circunstancias.
Eso dice Michael Apter, profesor de Psicología en la Universidad de Georgetown, en los Estados
Unidos. La teoría de la reversión es una importante teoría de motivación, cuya aceptación va en
aumento entre las empresas y otras organizaciones. Se origina en un trabajo iniciado a mediados de la
década de los setenta por Ken Smith.

1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3. CÓMO FUNCIONA

37
 El núcleo de la teoría es la idea de que nuestra experiencia es modelada por maneras
alternativas de ver el mundo. Específicamente, se han discernido cuatro pares de estados opuestos, y
todos los días, en nuestra vida diaria, “revertimos” de uno a otro de esos estados. De este modo, la
teoría de la renovación reconoce las paradojas de la conducta humana y sugiere que todos los
individuos están.
 Motivados para ser serios y perseguir metas, pero también para jugar, asumir riesgos y buscar
aquello que los entusiasme.
 Motivados para adecuarse, pero también para desafiar.
 Motivados por cuestiones de dominio (de personas, procesos e ideas) pero también por
nociones de solidaridad (compasión, amistad, afecto)
 Motivados por el interés y la concentración en sí mismos, pero también en otros.

Cada uno de estos enunciados, encapsulas dos estados de motivación, o formas en que vemos las
situaciones. En distintas ocasiones, podemos ver la misma actividad de maneras muy diferentes.
Aunque la actividad es la misma, cambia nuestra reacción hacia ella porque cambia nuestro estado de
motivación.
La idea básica es que es parte de la naturaleza humana ser complejos e inconstantes. Somos personas
diferentes en distintos momentos, incluso en las mismas circunstancias. Las experiencias son
modeladas por una serie de maneras alternativas de ver el mundo. La conducta revierte entre los
cuatro pares de estados opuestos. Entender y manejar esta inconstancia mejora del rendimiento y la
toma de decisiones. Quienes apoyan la teoría de la reversión creen que es importante entender esto
para poder trabajar con otros, desarrollar relaciones efectivas y tomar decisiones positivas.
1. Necesidades psicológicas opuestas. Las necesidades psicológicas son opuestas y constantes. Por
ejemplo, la necesidad de lograr algo importante se opone a la necesidad de jugar, de hacer cosas
porque sí. Steve Carter, director ejecutivo de Apter Internacional, describe la teoría de la reversión de
la siguiente manera:
Las personas psicológicamente sanas deben satisfacer cada una de esas necesidades psicológicas
constantes y esto se logra cambiando-revirtiendo-con frecuencia de una a otra. Esto significa que la
gente es incoherentemente inconstante, hasta contradictoria consigo misma. Esta inconstancia es de
esperarse, más aun, es deseable si se quiere tener una vida plena y psicológicamente saludable. Las
posibles implicaciones son significativas: comprender el estado de motivación, tanto el propio como

38
 el ajeno, favorece al éxito en la toma de decisiones. Las posibles implicaciones son
significativas: comprender el estado de motivación, tanto el propio como el ajeno, favorece el éxito
en la toma de decisiones.
2. Estilo de motivación. Las necesidades psicológicas son parte de un modo general de ver el
mundo, de interpretar la experiencia y de actuar. Su naturaleza opuesta de origen a estilos
contrastantes de motivación.
3. Estilos de motivación dominantes. Por otra parte, existen coherencias, pues por lo general un
individuo es de una u otra manera con el tiempo. Sin embargo, aunque un estado pueda predominar,
no es exclusivo. De esta manera, alguien puede tender hacia el estado juguetón, pero ocasionalmente
puede aflorar el estado serio, opuesto.
4. Determinar los estilos clave. Típicamente, hay uno o dos estilos que determinan la conducta en
un momento dado, y los otros estilos se organizan en torno a ellos con un rol secundario o menos
importante. Los primeros representan los estilos de un individuo.

5. Las cuatro áreas de la experiencia. La teoría de la reversión señala cuatro áreas de experiencia:
 El área de medios y fines (serio versus juguetón), en la que somos conscientes de tener un
propósito y de llevar a cabo cierta actividad con el fin de lograr ese propósito. Este sentido de
finalidad le da significado a lo que estamos haciendo.
 El área de las reglas (conformista versus rebelde), en la cual nos preocupan las coas que
gobiernan lo que hacemos y que nos permite hacer, tales como expectativas, convenciones,
rutinas, etiqueta, el statu quo y otras.
 El área de las transacciones (dominantes versus solidarios), en la cual interactuamos de un
modo en particular.
 El área de las relaciones (orientación a uno mismo versus orientación) a los demás, en la cual
nos preocupa nuestra relación con la persona u organización para o con la cual estamos
haciendo algo.

El meollo de la teoría es que dentro de cada una de estas hay dos formas opuestas de experimentar
esa área. Si bien los individuos tienen conciencia de todas ellas en distinta medida al mismo tiempo,
es probable que una sea más preponderante.

39
 1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LA REVERSIÓN

La teoría de la reversión tiene varias implicaciones sobre el modo en que se toman las decisiones.
1. ¿Las decisiones están impulsadas por el fin, o por los medios? Por lo general, al tomar una
decisión, resulta claro que a veces lo importante es el fin y otras veces importan más los
medios. Podemos embarcarnos en algunas actividades porque los medios para llegar al fin son
necesarios o valiosos. De hecho, es posible que ni siquiera haya un fin, y que la actividad
simplemente sea parte de un proceso continuo. Otras decisiones se pueden adoptar porque el
fin es altamente deseable, aun cuando los medios no sean del todo placenteros. Entender si lo
importante donde los medios o los fines puede ayudar a clarificar la mejor opción o decisión.
2. ¿Hay que conformarse, o rebelarse? El area de las reglas destaca el contraste entre
conformarse y rebelarse o desafiar. Ver una decision en estos terminos puede ayudar a
clarficar las opciones. ¿ Es momento de evitar riesgos y conformarse, o es mejor buscar una
opcion radical y nueva?

El resultado puede ser la frustracion, por que en el estado conformista podemos sentirnos
restringidos, mientras que en el rebelde queremos cambiar y ser diferentes. La solucion reside
en definir cual estado de motivacion se necesita y ponerlo en accion para tomar la decision.

40
 3. ¿Cuánto control es deseable? El area de las transacciones desatca dos aspectos
fundamentales diferentes de las interacciones. El esatdo de motivacion dominante tiene que
ver con el poder, estar a cargo, ganar sentirse fuerte. En el otro extremo, el estado de
motivacion solidario tiene que ver con el afecto, donde lo mas importante es la amistad y la
sensibilidad. Una vez mas, es importante entender cual de los estados resulta apropiado y mas
probable de dar como resultado una decision exitossa, para luego ingresas a dicho estado.
4. ¿Cuánto importan las relaciones? En el area de las relaciones, si se juzga el resultado de
una accion principalmente desde el punto de vista del modo en que afecta al individuo, se
trata del estado de motivacion orientado a uno mismo.
Si el resultado se juzga primordialmente por la manera en que afecta a otro u otros, es el
estado orientado a los demas. Algunas decisiones se ven favorecidad por el instinto y las
toman individuos que tiene fe en si mismos os uficiente dinamismo para actuar de forma
aislada. Otras decisiones precisan un estilo colaborativo, mucho mas acositivo, donde se
recaben opiniones, ideas o compromiso de otras personas. Es importante comprender que
enfoque resulta mas efectivo y adecuado.

1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

41
 3.1.5. DECISIONES EMPRESARIALES OPERATIVAS

Se pueden prologar decisiones exitosas si:

 Se maneja conocimiento e información.
 Se entiende la cultura operativa.
 Se fomenta la creatividad y la innovación.
 Se concentra en la mejora continua.
 Se faculta y moviliza a la gente.
 Se toman dichas decisiones operativas en armonía con la estrategia general.

1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

3.1.5.

3.1.6. MANEJO DEL CONOCIMIENTO Y LOS SISTEMAS E INFORMACIÓN

42
 Es esencial establecer sistemas que habitualmente brinden información confiable y precisa.
Para garantizar que se tomen decisiones efectivas y duraderas, las organizaciones necesitan explotar
todo el conocimiento, desde la información contenida en las computadoras hasta la pericia y la
experiencia de sus empleados. Entre los ejemplos de compañías que logran hacer esto bien se cuentan
las empresas de logística, que ofrecen a sus clientes información actualizada al minuto sobre el
estado de sus envíos, y las librerías que ofrecen sus productos por internet y desarrollan una
compresión de los gustos de sus clientes lectores.

1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

3.1.5.

3.1.6.

3.1.7. ENTENDER LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa afecta directamente la calidad y efectividad de las decisiones, tanto lo que se
decide como la manera de implementarlo. La dificultad reside en que la cultura corporativa está
sujeta a innumerables influencias diferentes. En consecuencia, debe manejarse:
 Definiendo la visión y misión.
 Estableciendo los valores primordiales.

43
  Guiando por medio del ejemplo.
 Tratando a los demás como quisiéramos ser tratados.
 Construyendo un entorno positivo, libre de culpas, en el cual se puedan tocar todos los temas
sin temor a la hostilidad ni al ridículo.

1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

3.1.5.

3.1.6.

3.1.7.

3.1.8. FOMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

Para desarrollar la ventaja competitiva no basta sólo con esforzarnos por atraer clientes satisfechos;
sino también hay que atraerlos y satisfacerlos más que la competencia. Invariablemente, para ello es
necesario que las decisiones sean novedosas, es decir, más inteligentes que la competencia. Para
lograr esto, una organización debe alentar los retos a las normas aceptables y entablar un diálogo
directo con los clientes y otros interesados. No debe basarse en suposiciones que tengan pocas
pruebas a su favor. Es esencial contar con una cultura corporativa que aliente o permita esto.

44
 TALLER
Proponga 3 ejemplos de actividades que usted realizaría para fomentar la creatividad en un
restaurante, de acuerdo a las siguientes áreas existentes en dicha empresa.

RESTAURANT “EL ESPAÑOL”

AREAS CREATIVIDAD
COMERCIAL 1.
2.
3.
PRODUCCION 1.
2.
3.
CONTABILIDAD 1.
2.
3.
INFORMATICA 1.
2.
3.
COMUNICACIÓ 1.
N 2.
3.

TALLER

45
 Proponga 3 ejemplos de actividades que usted realizaría para fomentar la innovación en una
mueblería, de acuerdo a las siguientes áreas existentes en dicha empresa.

MUEBLERÍA “ECUADOR”
AREAS INNOVACION
INFORMATICA 1.
2.
3.
PRODUCCION 1.
2.
3.
CONTABILIDAD 1.
2.
3.
RECURSOS 1.
HUMANOS 2.
3.
COMERCIAL 1.
2.
3.
COMUNICACIÓ 1.
N 2.
E 3.
INFORMACIÓN

1.

2.

3.

46
 3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

3.1.5.

3.1.6.

3.1.7.

3.1.8.

3.1.9. CONCENTRARSE EN LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua a través de un comportamiento con el aprendizaje, el desarrollo y la inversión a

menudo ayuda a que las decisiones operativas sean incisivas y relevantes.
Hay que evaluar con regularidad el rendimiento pasado y las áreas de debilidad. Se necesita también
un compromiso con el desarrollo de los individuos, la capacitación de la gente y la diseminación de
técnicas de mejores prácticas. Una organización debe estar dispuesta a desafiar los procesos y
sistemas establecidos y a fijar nuevas metas en su búsqueda de mejorar el desempeño.

1.

2.

47
 3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

3.1.5.

3.1.6.

3.1.7.

3.1.8.

3.1.9.

3.1.10.FACULTAR Y MOVILIZAR A LA GENTE

Para que las decisiones se formulen con precisión y se implementen con eficiencia, la gente debe
tener libertad de acción y ser capaz de aprovechar todo su potencial. Para ello, se debe eliminar
restricciones burocráticas y procedimientos innecesarios y dar a la gente áreas claras (y posiblemente
en expansión) de responsabilidad y autoridad. El grado de motivación de la gente influirá
profundamente en la calidad y, en la última instancia, en el éxito de las decisiones estratégicas. Por lo
tanto, es necesario movilizar y encauzar su esfuerzo, reconocerlo y recompensarlo, de manera que
encaren las cuestiones importantes que afectan el éxito del negocio con compromiso y determinación.

48
 1.

2.

3.

3.1.

3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

3.1.5.

3.1.6.

3.1.7.

3.1.8.

3.1.9.

3.1.10.

3.1.11.TOMAR LAS DECISIONES OPERATIVAS EN ARMONÍA CON LA ESTRATEGIA

GENERAL

49
 Debe haber un plan estratégico que guíe los actos y las decisiones y que proporcione un
sentido de propósito, energía y dirección. Debe ofrecer también un medio para comunicar, motivar y
coordinar esfuerzos en toda la organización, que ayude a enfocar las áreas que puedan necesitar de
mejoras o desarrollo. Un plan estratégico ofrece una oportunidad de cambiar la naturaleza de una
organización: su propósito, sus actividades y hasta su cultura organizativa, inclusive sus valores y la
manera de hacer las cosas. Puede adoptar una seria de principios rectores, además de un marco
práctico para alcanzar sus metas. Ofrece también un medio por el cual se puede medir y evaluar el
rendimiento. Entonces, ¿cómo hacer para que los planes estratégicos guíen y dirijan las decisiones
operativas? El siguiente curso de acción describe algunos pasos necesarios.

 Subdivida los planes estratégicos en un plan de negocios por cada unidad operativa, y luego
en metas para departamento, cada equipo y, en última instancia, cada individuo. Siempre
empiece por plantear algunas preguntas básicas como: ¿en qué negocio estamos?, ¿Cuál es
nuestro propósito?, ¿Dónde estamos ahora?, ¿Dónde queremos estar en el futuro?, ¿Cómo
vamos a lograr esto?

 Haga muchas consultas para identificar oportunidades y decidir prioridades. La innovación y

las ideas con sentido común provienen tanto de los empleados de menor rango como del más
alto, y también de clientes y proveedores.
 Evalué la posición competitiva de la organización. Hay que tomar en cuantas las tendencias
actuales, para poner en relieve fortalezas y debilidades.
 Concéntrese en el propósito de la organización. ¿A se dedica? ¿Qué la hace única? ¿Necesita
cambiar? ¿Qué cosas ayudaran a alcanzar el éxito en el futuro? Tenga una visión equilibrada
de las oportunidades. Una perspectiva demasiado limitada puede ocasionar la pérdida de
oportunidades; una visión demasiado amplia puede hacer que resulte difícil concentrarse, lo
cual acarrea riesgos y curvas de aprendizaje relacionados con la diversificación.
 Comunique una visión potente. Esto debe incluir una declaración clara de cuál es el negocio
de la organización, adonde se dirige y como llegara allí. Una visión o misión debe ser
inspiradora y ayudar a obtener el compromiso. Además, debe ser realista, comprensible y
claramente entendida por todos los integrantes de la organización.

50
  Fije plazos. Las declaraciones de visión se concentran en el largo plazo, pero el
proceso de planeamiento estratégico debe establecer metas que se puedan alcanzar en un
lapso de 1-5 años. Sin metas a corto plazo a las cuales apuntar, es difícil mantener el impulso
y la motivación.
 Establezca objetivos claros. Lo gerentes más eficientes traducen una visión en objetivos
prácticas, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de la gente que tienen a su cargo.
 Un plan estratégico no puede ser estático. Debe ser adaptable a los cambios y reflejar el
proceso continuo de mejora y desarrollo dentro de una organización.

1.
2.
3.
3.1.

3.2. DECISIONES LEGALES

Cuando se trata de cuestiones legales, hay una serie de pautas a seguir.

2.

1.2.

1.3.

1.

2.

3.

3.1.

51
 3.2.

3.2.1. IDENTIFIQUE LOS PUNTOS VULNERABLES

Es importante evaluar las áreas de mayor vulnerabilidad: cláusulas de contratos, cuestiones de

normativa o laborales, leyes relacionadas con la publicidad y la protección de datos, o lo que sea.
Una vez que se hayan identificado estas áreas, se debe evaluar su grado de vulnerabilidad y luego se
debe monitorear muy de cerca y tomar medidas para establecer la capacitación y el cumplimiento
necesarios.

1.

2.

3.

3.1.

3.2.

3.2.1.

3.2.2. NUNCA IGNORE NI LE RESTE IMPORTANCIA A UNA DEMANDA

Una amenaza de demanda puede ser una táctica, pero siempre debe tomarse en serio y, siempre que
sea posible, se deben tomar medidas preventivas. Si sucede lo peor y la organización debe afrontar
una demanda judicial – aunque, de acuerdo con la Asociación Internacional de Abogados, más del
90% de los casos nunca llegan a juicios, es probable que haya que intervenir mucho tiempo y dinero
para ocuparse del tema. Puede significar también que se deba demorar un proyecto o retirar algún
producto de la venta hasta tanto se resuelva la cuestión.

1.

2.

3.

3.1.

3.2.

52
 3.2.1.

3.2.2.

3.2.3. BUSQUE ASESORAMIENTO LEGAL Y UNA PRONTA RESOLUCIÓN

Contar con asesoramiento legal anticipado puede ahorrar mucho tiempo y muchos gastos. Además,
puede ayudar a evitar que se menoscabe su posición, ya sea por un mal asesoramiento o por
ignorancia de las implicaciones legales. Negociar “sin perjuicio” permite a todas las partes
interesadas analizar diferentes opiniones para resolver la situación, pues las ofertas no podrán
revelarse más tarde en el tribunal. En esta etapa, recabe toda la documentación relevante por si el
caso llega a ir a juicio.

1.

2.

3.

3.1.

3.2.

3.2.1.

3.2.2.

3.2.3.

3.2.4. PREPÁRESE

Si efectivamente se produce una demanda, revise sus opciones y analice las posibles implicancias. El
equipo legal debe tener poder de decisión en cuestiones de comunicación comercial interna y externa
y en temas legales técnicos. Es importante definir con claridad los puntos correctos y erróneos del
caso, para identificar en cuales la organización está bien plantada y en cuáles está más débil. Esto
también puede ayudar a identificar en qué casos se puede ceder. Donde no se pueda, trate de entender
que es lo que la otra parte desea lograr. Luego negocie con vistas a llegar a un arreglo extrajudicial.

1.

2.

53
 3.

3.1.

3.2.

3.2.1.

3.2.2.

3.2.3.

3.2.4.

3.2.5. CONCILIACIÓN

Una vez resuelta una disputa, tomarse tiempo para reflexionar con más calma le ayudará a entender
lo ocurrido, por qué ocurrió y cómo evitarlo en el futuro. Vale la pena hacer una evaluación escrita
como ayuda para futuras decisiones.

1.
2.
3.
3.1.
3.2.

3.3. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

3.

1.

2.

3.

3.1.

3.2.

3.3.

54
 Una trampa oculta de la resolución de problemas es el peligro de un análisis excesivo,
cuando a menudo lo que en realidad se necesita no es más que un bolígrafo, papel y un periódico
tranquilo de reflexión y debate. Los siguientes puntos son importantes en todos los estilos de
resolución de problemas.

1. Identificar el problema. ¿Cuál es la naturaleza del problema? ¿Qué importancia tiene sus
operaciones? Plantear o responder estas preguntas establece de qué manera se va a encarar el
problema (por ejemplo, si se lo maneja con urgencia o paciencia, en forma individual o
colectiva).

2. Recabar y procesar información. ¿Qué información se necesita para resolver el problema,

de qué datos se dispone y qué otros pueden ser necesarios? Si la información es muy poca,
puede ser difícil llegar a una solución. Si hay demasiada, puede ser difícil ver cuál es la
solución.

3. Generar posibles soluciones. Encare el proceso de resolución de problemas con una actitud
exploratoria. Esto permitirá que se genere toda una gama de posibles soluciones.

4. Evaluar las opciones. Genere ciertos criterios (finanzas, tiempo, antecedentes, organizativos
y factibilidad) para comparar los distintos cursos de acción. Esto ayuda a determinar cuál
enfoque es mejor.

5. Tomar la decisión e informar a la gente. Una vez determinada una solución, esta se debe
comunicar con claridad a todos los responsables de implementarla o a quienes se verán
afectados por ella, a fin de contrarrestar cualquier confusión.

6. Implementar la solución. Establezca un cronograma de pasos y un plazo para cada etaoa.

Una vez hecho esto, es cuestión de verificar que todo se haga dentro del plazo previsto y que
se superen los escollos inevitables del proceso de implementación.

7. Verificar la decisión. Una vez implementado el plan, se pueden monitorear sus efectos para
ver si son lo que se deseaba, o si ocasionaron otros problemas que a su vez habrá que resolver.

TALLER
La empresa Ecuador dedicada a la fabricación y comercialización de calzado, atraviesa una crisis
financiera por la disminución en las ventas, motivo por el cual el gerente solicita dar una pronta
solución al problema. Elabore el proceso más eficiente de resolución de problemas.

55
 RESOLUCION DE PROBLEMAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR

1. Identificar el problema

2. Recabar y procesar información

3. Generar posibles soluciones

4. Evaluar las opciones

5. Tomar la decisión e informar a la gente

6. Implementar la solución

7. Verificar la decisión

1.
2.
3.
3.1.
3.2.
3.3.

56
 3.4. TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

4.

Análisis de Pareto: Los problemas frecuentemente recurrentes pueden ser en realidad varios
problemas distintos, todos vinculados y con muchas causas. En esas circunstancias, el análisis de
Pareto puede resultar útil para organizar los datos de manera que se ilustren con claridad los factores
más significativos. Esto se basa en el principio del 80-20 de Pareto que el 20% de los factores
posibles provocan el 80% de los problemas. Por lo tanto, para encarar un problema, hay que
concentrarse en ese 20%. Cuando se inicia un análisis de Pareto, hay cuatro pasos claves:

 Identifique el problema general.

 Determine los factores que lo causaron y con qué frecuencia se puede atribuir a ellos la
aparición del problema.
 Enumere los factores más importantes que contribuyen al problema. El análisis de Pareto
resulta más útil cuando hay pocos actores involucrados.
 Desarrolle una solución apuntando a cada factor individualmente.

Este enfoque puede llegar a eliminar las causas más importantes de un problema, lo cual a menudo
impide que vuelva a surgir o, como mínimo, mitiga sus efectos. Sin embargo, no resulta tan útil
cuando hay una gran cantidad de factores que tienen más o menos el mismo grado de
responsabilidad, pues es difícil en insume mucho tiempo de analizar cada uno y no tiene sentido
priorizar el orden en que deberían ser encarados. El análisis de Pareto da los mejores resultados solo
cuando es posible el control de los daños. Por ejemplo, todas las organizaciones reciben reclamos de
los clientes, pero los mayores motivos de insatisfacción de estos pueden ser atendidos, con lo cual se
reduce la incidencia de reclamos. Sin embargo, cuanto más complicado sea el problema, menos
probable será que el análisis de Pareto contribuya a hallar una solución. Para problemas complejos, es
necesaria una resolución creativa.

3.5. EL CHECK LIST

57
 Es una herramienta de ayuda en el trabajo que se diseña para reducir los errores provocados
por los potenciales límites de la memoria y la atención en el ser humano. Ayuda a asegurar la
consistencia y exhaustividad en la realización de una tarea.
Otras técnicas para la resolución de problemas son: el diagrama de causa y efecto, la matriz para la
planeación de acciones.

CHECK LIST APLICADO A LA ATENCION AL CLIENTE

Lista de verificación previa a la auditoría No.____
Usuario: Fecha:

Acciones a tomar en caso de ser

Puntos a Verificar Si No “No”

Generales
¿Conoce el nombre de su usuario y contraseña Solicitar al Depto. de Cultura de
del eQDZ? Calidad
¿Su cuenta de usuario y contraseña del eQDZ Notificar al Depto. de Cultura de
funcionan? Calidad
¿Se cuenta con lector de PDF 9.0 o más? Notificar al Depto. de Informática

Documentos del SGC:

¿Puede leer el Manual de Calidad (SC-G-CCA- Mostrar cómo acceder
01)?
¿Puede localizar la Política de la Calidad? Mostrar cómo acceder

¿Puede leer el Diagrama de interacción de Mostrar cómo acceder

procesos (SC-F-CCA-02) de su módulo?
¿Puede leer los Instructivos de Trabajo (TE-F- Mostrar cómo acceder
CCA-02) que realiza? (cuando aplique)
¿Puede leer los formatos que utiliza? Mostrar cómo acceder

¿Puede leer la Definición de los Requisitos de Mostrar cómo acceder

los clientes (SC-F-CCA-13) de su módulo?
¿Puede leer la Encuesta de percepción del cliente Mostrar cómo acceder
(SC-F-CCA-16) de su módulo? (cuando aplique)
¿Puede leer el formato de Desviaciones de Mostrar cómo acceder
proceso y servicio (SC-F-CCA-26) que utiliza?
(cuando aplique)

58
¿Puede leer los objetivos de la Calidad (SC-F- Mostrar cómo acceder
CCA-17) de su módulo?
¿Puede leer las Normas ISO? Mostrar cómo acceder

Documentos del SIIA

¿Puede acceder al organigrama oficial de su Mostrar cómo acceder
módulo?
¿Puede acceder a su perfil de puesto? Mostrar cómo acceder

Firmas de conformidad

Usuario Coordinador de Calidad

TALLER

59
 Completar el check list, aplicado al manejo de los inventarios en una fábrica de calzado.

CHECK LIST APLICADO AL MANEJO DE LOS INVENTARIOS

Lista de verificación previa a la auditoría No.____
Usuario: Fecha:

Puntos a Verificar Si No Acciones a tomar en caso de ser “No”

Generales

Específicos

Firmas de conformidad

Usuario Jefe de Bodega

ÍNDICE GENERAL

60
 Pág.
PORTADA................................................................................................ I
DATOS INFORMATIVOS....................................................................... II
INTRODUCCION.................................................................................... 3
BIBLIOGRAFIA...................................................................................... 3
ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO........................ 3
PROCESO DE ENSEÑANZA.................................................................. 4

CAPITULO I CONCEPTOS BASICOS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL........................................................................ 7
1.1 Concepto de empresa.................................................................. 8
1.2 Tipos de empresa........................................................................ 8
1.3 Tipos de sociedades.................................................................... 10
1.4 Trámites administrativos............................................................ 13
1.5 Organigramas, importancia, ventajas y requisitos...................... 15
CAPITULO II PROCESO DE PLANEACION......................................... 16
2.1 Naturaleza, importancia y definición de la planeación……......
2.2 Niveles de planeación...............................................................
2.3 Proceso de planeación.............................................................
2.4 Descripción del entorno externo................................................
2.5 Descripción del entorno interno.................................................
2.6 Análisis FODA...........................................................................

1.6 Clases de organigramas.............................................................

61
CAPITULO III ESTRATEGIA................................................................... 34
3.1 Estrategia empresarial…….......................................................... 35
3.2 Decisiones legales........................................................................ 43
3.3 Resolución de problemas............................................................. 45
3.4 Técnicas de resolución de problemas.......................................... 47
3.5 El Check List................................................................................ 47

62
63