TALLER DE Universidad Nacional de Luján

HERRAMIENTAS LEAN Octubre de 2019

HLTNETWORK – Quienes somos
ING. CONSTANZA
TORRES SANMARCO
Directora General . Ing. Industrial.
Seis Sigma Black Belt y Champion.
Experiencia ejecutiva en Citibank,
Xerox y Telecom en la
implementación de programas de
mejora de procesos, excelencia
funcional y satisfacción de clientes.
Ha asesorado a clientes tales como
YPF, Soenergy, Telecom, Grupo
Petersen, Interbanking, Telefónica,
Repsol, Banco Galicia, Schneider
Electric, Xerox e IBM, entre otros.
ING. ADRIÁN
SERGIO GABRIELE
Director Ejecutivo. Ing. Químico. Seis
Sigma Master Black Belt. Experiencia
ejecutiva en AkzoNobel, ICI Paints y
DuPont en el despliegue de programas
de Business Excellence y gestión por
resultados. Ex Gerente de Manufactura
de Kordsa Global y Fiber-Cord.
Ha asesorado en mejora de procesos a
empresas como Grupo Beta, PepsiCo,
Hanes Brands, Tersuave, Medix, UPM,
Latingráfica, ANCAP , IBM y múltiples
PyMES en Uruguay, entre otras.
2
LIC. MARÍA BELÉN
MONTALDO
Directora Ejecutiva. Lic. en
Organización Industrial. Fundadora
de Lean Experience. Experta en
Lean Manufacturing. Experiencia
ejecutiva en General Motors, Ford
Motor Company y Kromberg &
Schubert Argentina.
Ha asesorado en
implementaciones Lean en
Brightstar, FV, 3M, Suola, Molinos,
Massalín, Siderar, Vitamina,
Medix, Cordial Financiera, YPF,
Sullair, y Akzo Nobel, entre otras.
HLTNETWORK – ¿Qué hacemos? 3

01
¿Qué hacemos?
Ayudamos a nuestros
clientes en la solución de
problemas tales como
mermas, defectos, caídas
de productividad y
elevados tiempos
de ciclo.
02
¿Cómo lo hacemos?
A través de los
mecanismos que resulten
más efectivos:
entrenamiento, talleres,
asistencia en el área
empresas de Servicios como
productiva, presencia
permanente del consultor,
reuniones.
03
¿En qué plazos?
En el tiempo más breve
posible, de manera de
maximizar el valor
agregado de la
consultoría.
LEAN MANUFACTURING
SIX SIGMA
PROJECT MANAGEMENT
METODOLOGÍAS ÁGILES 04
¿Dónde trabajamos?
Somos líderes en la El 95% de nuestros proyectos
implementación de las se desarrollan “in-company”,
mejores prácticas tanto en inmersos en los procesos y en
los problemas e interactuando
con la gente que ejecuta las
de Manufactura operaciones, en cualquier nivel
jerárquico de la compañía.

CAPACITACIÓN CONSULTORÍA
HLTNETWORK – ¿Quiénes nos contratan? 4

ROTATIVOS ARES
ARGENTINA SANOFI PASTEUR
HONDURAS
3M SANTANDER RÍO HANES BRANDS
ADECCO SCHNEIDER ELECTRIC GRUPO BETA
AKZO NOBEL SHIRE
ALTO PARANÁ SINERGIUM BIOTECH
EL SALVADOR
ANDINA – COCA COLA SKF HANES BRANDS
APTAR GROUP SOENERGY
BANCO GALICIA SUOLA
ESPAÑA
BGH TELECOM - PERSONAL REPSOL
BRIGHTSTAR TELEFÓNICA
BUPLASA TERSUAVE
CHILE
CAUCIONES SEGUROS TESSICOT SCHNEIDER ELECTRIC
CLOROX TIPOITÍ
CNH TOYOTA
BOLIVIA
DVIGI TV FUEGO APOLO BOLSER
FERRUM USHUAIA VISION NUDELPA – COCA COLA
FIBERCORD VISTA OIL&GAS
FREUDENBERG WALMART BRASIL
FV YPF KORDSA GLOBAL
GEFCO ZURICH SANTANDER STAUFEN TAKTICA
GRUPO PETERSEN
INERGY URUGUAY
INTERBANKING ADIMAU
JOHN DEERE AIQU
KORDSA ARGENTINA ANDE
KROMBERG & SCHUBERT ANCAP
KUEHNE + NAGEL ASIQUR
LATINGRÁFICA CÁMARA DE INDUSTRIAS
LEDESMA CCC INTEGER
LOMA NEGRA CÍRCULO CATÓLICO
MEDIX ISUSA
OMINT LIVING CONTAINERS
OPTICA MÉNDEZ LUMIN
PAN AMERICAN ENERGY MONTEVIDEO REFRESCOS
PCARTS PEPSICO
PHILIP MORRIS PINTURAS INCA
PINTURAS VENIER SALUS DANONE
PIRKA STONE SATELLOGIC
PPG UCM
PRESTUCOL UPM
PROMETEON UNIT
RELESA – COCA COLA
RENOVA
UN POCO DE HISTORIA
Historia de Lean

Henry Ford
(Fordismo)

Producción Edwards
en serie Deming

Calidad Total

1850 1900 1950 2000

Frederick Taylor
(Taylorismo)

Estudio
sistemático del
trabajo Taiichi Ohno

Sistema de
producciónTPS
Aplicaciones

La filosofía lean se aplica actualmente en varios tipos de industrias, incluyendo servicios

Alta
Hospitales

Foco en el flujo
del proceso y Bancos / Seguros
sistemas de
trabajo Papel y celulosa
flexibles Telecom

Metalurgia y Minería
Variación
de la Foco en la
Cementeras cadena de
demanda Electrónica de
consumo valor y en el
cliente
Foco en la
Automotriz: todos estabilidad del
los principales proceso y
Hoteles
fabricantes mantenimiento

Media
Montaje de piezas Continuo Servicio

Tipo de proceso
 LOS 7+1
DESPERDICIOS
7+1 Desperdicios

VALOR AGREGADO DESPERDICIOS - MUDAS

Actividades que consumen tiempo, recursos,
Aquellas actividades por la cuales el agregan costo, pero no son valoradas por el
cliente está dispuesto a pagar. cliente.

INICIO FIN
DEL PROCESO DEL PROCESO

1. TRANSPORTE No agrega valor

2. INVENTARIO
pero es
necesario
3. MOVIMIENTO
30%
4. ESPERAS (Disminuir)
5. SOBREPRODUCCIÓN Valor agregado
6. REPROCESOS Desperdicio 10% (Incrementar)
7. DEFECTOS 60% (Eliminar)
8. TALENTO DESPERDICIADO
TIMWOODS
FLUJO CONTINUO
 Procesamiento por separado vs Flujo Continuo

Sector 1
 Cada pieza se procesa y se pasa al proceso
siguiente, para continuar su procesamiento
Sector 2
de forma continua.

 Permite descubrir todas las ineficiencias Sector 3

traducidas como MUDA en el proceso:
transporte, producción defectuosa,
movimiento, inventario,
sobreproducción, inspección. Línea de producción
ANÁLISIS DE CAUSAS
Diagrama de Ishikawa
Xs
“El problema”
Métodos Materiales Máquinas

¿Porqué
Why Varía
Variation?
Proceso
Process “Y”?
“Y”

Medio amb. Mediciones M.de obra

Xs
Las 6 Ms:
Las causas potenciales, clasificadas de 1. Métodos
acuerdo a un criterio pre-establecido para 2. Materiales
facilitar el pensamiento lateral y el hallazgo 3. Máquinas
de más Xs. 4. Medio Ambiente
5. Mediciones
6. Mano de Obra
Pasos para construir un Diagrama de Ishikawa

MEDICIONES MATERIALES MÉTODOS

Desconocimiento
Uso deficiente Control deficiente
de patrones de
conducta de EPP Relaciones internas deficientes

Falta de datos Baja

estadísticos disponibilidad
Pares Superiores
Seguimiento Comunicación
deficiente Carencia de ejemplos
deficiente de casos
individuales

AUSENTISMO
Problemas Poca relación
ergonómicos con superiores
Iluminación
deficiente Fallas en la
política de Estacionalidad
Movimientos ingresos
repetitivos Falta de
vacunación

Condiciones de Bajo nivel de Cuadros

trabajo deficientes compromiso gripales Falta de
información
MÁQUINAS MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE
MAPAS DEL PROCESO
Diagrama Spaghetti

• Sigue la ruta del producto o del operador por la planta

• Hace visibles los desperdicios de transporte y movimientos
¿Cómo usar el Spaghetti para modificar el layout?
Layout de acuerdo a la secuencia del proceso

 Foco en minimizar el transporte o eliminarlo.

 Alineación de los equipos de acuerdo a la secuencia del proceso.

Seqüência De: Data: 10/06

Operacional Para: Peça Nome / # TA4S

Insp. Fresadora
P.A. Empac.

8 7 6 5

Desengr.
4

1 2 3

Furad.
M.P. Torno

Inspeção Segurança Estoque StandardNº Peças WIP Tempo Takt TCO

90 '' 75''
5S
 20

Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Sostener

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Sostener
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Sostener
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Sostener
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Sostener
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Ejemplos de 5S

Antes Después
SMED: Single Minute
Exchange of Dies
SMED

Esta metodología fue desarrollada en los 50’ por Toyota, para realizar cambios
frecuentes de modelos en sus prensas (que era una obligación vital), sin perder
mucho tiempo.

Se utiliza cada vez que se necesita limitar el periodo de indisponibilidad de

cualquier máquina durante una intervención programada, desde el mantenimiento
preventivo de un equipo en concreto hasta una parada de central eléctrica.
 El objetivo de las primeras fases es reducir indisponibilidad.
Después se puede mejorar Productividad.

Etapas de la metodologia SMED Línea con energía Linea desconectada

A. Medir el tiempo total de actuación

1º
B. Clasificar las diferentes tareas identificadas
en “externas” e “internas”

C. Realizar las tareas “externas” antes de la

2º desconexión

D. Optimizar los tiempos de las tareas “internas”

3º
E. Mejorar la ejecución de las tareas “externas”
Tareas “externas” *

Tareas “internas” *

4º F. Optimizar la utilización de la mano de obra

G. Estandarizar el nuevo procedimiento

5º
POUS: Point of Use
Supply
Almacenamiento en el punto de uso

Pasillo del abastecedor

Operación

Kanbans
GESTIÓN VISUAL
Gestión Visual
Gestión diaria Lean – Control visual / Tableros

• Un tablero es un elemento esencial de la Gestión Diaria Lean. Provee un espacio

permanente para ver fácilmente el trabajo del sector.

• Las categorías publicadas en la pared incluyen calidad, costo, entrega, seguridad.

• También se informan los problemas que surgen, su análisis y las acciones de contingencia
a tomar.
Ejemplos de Gestión Visual – Tableros de planta
TRABAJO ESTANDAR
Instructivos TWI
PROCESO DE RECUPERO DE MATERIAL
Fecha emisión: 19/06/2018 Revisión: 0 Autor:

OPERACIÓN Preparación de materiales para operación

EQUIPOS A USAR Deshumidificador SECTOR INYECCIÓN
EQUIPO DE SEGURIDAD Ropa de trabajo, zapatos de seguridad, sin joyería, protección auditiva y de ojos. PUESTO MOLINERO

PASO PRINCIPAL PUNTO CLAVE RAZÓN DEL PUNTO CLAVE

REFERENCIAS Y OBSERVACIONES
¿Qué se hace? ¿Qué es importante? ¿Por qué se hace?

El sábado de inventario, luego de la toma, el molinero Deshumidificar antes de mezclar con material El producto debe estar seco para su En caso de requerir más de 1000 kg, se
solicita al depósito y recibe 1000 kg de Molienda al virgen. procesamiento en la inyectora. solicita más material al depósito y se
depósito con remito interno firmado. realiza el traspaso mediante remito
interno firmado.
Cargar el deshumidificador, registrando en la planilla de Respetar el tiempo mínimo de 9 horas para Producto con humedad genera rechazos por Planilla de Molienda Deshumidificada
deshumidificado el material que coloca y completando asegurar la calidad del producto. rechupes, chispeo y otros defectos.
el que va utilizando.
Colocar etiquetas con los kg de molienda colocados Utilizar la etiqueta de la foto e indicar el tipo de Evitar mezclas Estándar de Dosificación y planilla
dentro de cada bolsa de material virgen de todas las material correspondiente: PP, PC o MI. Preparación de Materiales.
materias primas que utilicen molienda y registrando la
información que figura en la etiqueta (ver foto).

Entregar a cada maquina el material preparado. Hacer firmar la Planilla de Preparación de Control de materiales Planificación determina la máquina que
Materiales al operador que recibe el material debe procesar cada producto. El
para su maquina. Supervisor comunica y controla su
cumplimiento.
¡MUCHAS GRACIAS! Ing. Adrián Sergio Gabriele
Director de HLTNETWORK

https://www.linkedin.com/in/adriangabriele/