INFORME FINAL:

Coautores: Valeria Hurtado Pita (20171098), Rodrigo Galarza Depaz (20171662), Sergio Olarte
Hurtado (20170242)

PREGUNTA 1: Riesgos de mercado

Cartera limitada de productos:
Debido a que los ingresos de la planta dependen de una cartera limitada de productos (etanol anhidro,
dióxido de carbono y DDGS), en caso de que haya cambios en el valor del producto en el mercado o
cambios en la demanda, los ingresos de la planta se verían muy afectados al no poder adaptarse a
estos cambios.

Conflictos sociales:
Debido a que el empleo de biocombustibles involucra producción agrícola, esto genera el conflicto
social de que esta producción bien podría ir para la alimentación de la población. El usar estos
productos como combustible puede generar hambruna y descontento en la población, lo que haría que
se pongan en contra de la distribución de productos en la planta.

PREGUNTA 2: Riesgos operacionales

Costo del departamento de energía:
La planta solo tiene una única empresa generadora de energía eléctrica, por lo tanto, el precio de la
energía para la planta depende de cómo la generadora regule los precios de la electricidad, los cuales
varían dependiendo de la oferta y demanda. Si los precios de esta empresa suben, esto daría un
incremento en los costos de la energía consumida (electricidad, GLP) que podría afectar los márgenes
de la planta.

Fuentes de materia prima:

En el caso se aprecia que la planta solo posee un único proveedor para el maíz, el cual es su insumo
principal para la fabricación de su biocombustible, por lo cual depende del precio del maíz que este
regule. Un aumento del precio del maíz, al no poder contar con otros proveedores de maíz con precios
más competitivos del mercado, conlleva a un significativo aumento de costo de la materia prima.

PREGUNTA 3: Análisis de generadores y métodos sugeridos

Conclusiones:
Al analizar los tres posibles generadores de costos, es evidente desde un comienzo la imposibilidad de
considerar al costo de maíz a procesar como un candidato debido a la inexistencia de una sustentada
relación causa-efecto. Entre los dos generadores restantes, el diferenciador que conlleva a la elección
del consumo de energía como generador de costos a utilizar es su alta bondad de ajuste la cual explica
casi la totalidad de los costos, a diferencia del peso del maíz que solo explicaba tres cuartas partes del
total. Respecto a los demás criterios, todos los generadores candidatos mostraron una significancia de
regresión. Una vez establecido el generador se procedió al cálculo:

La planta ha venido empleando el método directo para dicha asignación de costos por simplicidad, pero
está considerando reemplazarlo por el método escalonado en caso se evidencian diferencias
significativas en los costos indirectos determinados para cada departamento de producción. Previo a la
realización del cálculo fue necesaria la correcta asignación de las bases de cada departamento:
-Para el caso del departamento de energía se menciona que es el responsable de aprovisionar de
energía eléctrica, la cual será consumida en gran parte por la maquinaria de la empresa, por ende, una
base de asignación que se relaciona a la maquinaria misma son las horas máquina.
-Para el caso del departamento de mantenimiento se menciona que las labores de mantenimiento eran
programadas para cada zona de la planta, una base de asignación que se relaciona directamente de
entre las opciones es la de área(m2).
-Para el departamento de calidad se menciona que verifica las características químicas de los
compuestos obtenidos o terminados, mediante una frecuente toma de muestras en distintas etapas, en
este caso la base por excelencia es la de número de muestras.
-Para el departamento de seguridad se menciona la programación periódica de talleres y auditorías las
cuales son llevadas a cabo por personas capacitadas, en función a esto la base de asignación de horas
hombre se relaciona directamente con las personas que realizarán la capacitación.
Posterior a esta asignación se procede con la realización de los cálculos, se obtuvo la siguiente tabla
comparativa para las primeras dos semanas de julio:

Cuadro 1: Comparación entre métodos directo y escalonado

Fuente: Elaboración propia (2021)

Cuadro 2: Resultados y conclusiones

Fuente: Elaboración propia (2021)

Los resultados obtenidos muestran que no existe una diferencia significativa del 5%, por lo que es
conveniente continuar utilizando el método directo debido a su practicidad y sencillez.

Desarrollo: El desarrollo del ejercicio está en el anexo Excel.

PREGUNTA 4: Principales factores que dificultan la meta establecida por los ejecutivos del
holding:
- Utilidad bruta no supera la meta del 14% del holding: Margen reducido entre costo total de los
compuestos y el valor de venta (utilidad bruta) debido a los costos elevados en los procesos
interdepartamentales. Para aumentar el margen se debería reducir los costos o aumentar el
precio de venta.
- EBITDA no supera el margen de 8% del benchmarking: La utilidad bruta no es un monto lo
suficientemente alto como para contrarrestar los gastos fijos, el EBITDA debería ser mayor
para poder llegar a un % mayor al 8% requerido. Se necesitaría aumentar la utilidad o disminuir
los gastos fijos o disminuir los ingresos por venta (no conveniente) para llegar a la meta.

Desarrollo: El desarrollo del ejercicio está en el anexo Excel.

PREGUNTA 5: Capacidad al 100%

Valor máximo que podría pagarse por bushel de maíz para lograr las metas planteadas por los
ejecutivos del holding.
El valor máximo a pagar al holding será de 484 centavos de dólar por bushel de maíz, esto es
considerando una capacidad de 100%. Los cálculos se podrán comprobar en el EBITDA del Excel
cambiando el valor de la capacidad por 100% y el valor de monto máximo a pagar al holding por 484.

PREGUNTA 6: Acciones para maximizar la rentabilidad de la planta en el corto y mediano plazo

Acción 1:
Supervisar el procesamiento del compuesto de DDGS para su futura venta dado que a través de las
últimas semanas ha mostrado un costo unitario equivalente a un aproximado de 1.5 por el valor de
venta unitario, lo cual representa una pérdida significativa llevada a gran escala. Al realizar seguimiento
a la acumulación de costos, se observa que gran parte de estos costos provienen de los costos
agregados de los cuales un gran porcentaje es generado por la energía utilizada. Ser rigurosos con el
uso de energía podría equilibrar los precios de cierta forma, aun así, no se descarta la posibilidad de
eliminar el procesamiento del mismo a fin de evitar mayores pérdidas.

Acción 2:
Aumento de la capacidad de producción, de modo tal que supere el benchmarking del holding, esto
mediante la mejora o adquisición (en caso la vida útil sea ínfima) de uno de los principales activos que
posee la empresa, sus maquinarias.

PREGUNTA 7: Sostenibilidad de las estrategias adoptadas por el Gerente General con relación
a los diferentes grupos de interés

Estrategia Sostenibilidad

Reconfigurar procesos, incorporando el El Perú tiene una ventaja absoluta en el

procesamiento de la caña de azúcar.
rendimiento de los cultivos de caña de azúcar,
por lo que se estima que el costo de adquisición
de esta materia prima sea menor al de la utilizada
actualmente. Sin embargo, conlleva una mayor
inversión y tiempo (no aplicable a corto plazo).
Sostenible a largo plazo.

Mejora de controles en los procesos productivos
para incrementar su rendimiento.
La empresa actualmente cuenta con un sistema
centralizado donde se opera y controla, esto ha
permitido el conocimiento preciso de diversos
productos resultantes, añadir aún más control
permitirá evitar mermas y aún más precisión. Se
garantiza continuidad, reduciendo costos.
Sostenible a corto plazo.

Emplear el 100% de la capacidad de la planta por
dos semanas, sin alterar
magnitud de costos fijos ni variables unitarios
A pesar del aumento de la capacidad al máximo
no se asegura el 14% de margen bruto sobre los
ingresos de la planta, si no el 10.7% por lo que
los ejecutivos argentinos rechazarían esta
aplicación. Además de esto es importante tomar
en consideración la dificultad y desgaste de
maquinaria al que conlleva la empleabilidad total
de la capacidad que de por sí no es realista. No
es sostenible

PREGUNTA 8: Parte adicional

Productividad de etanol al 100% de

Pedidos de etanol (m3)
capacidad (m3)

4,000 Empresa holandesa 1,228 Semana 1

170 Cliente local 1,605 Semana 2

4,170 Total 2,833 Total

Cantidad de etanol por adquirir (m3) 1,337

El valor mínimo de venta en el mercado de 1 m3 de etanol es $232 y la nueva propuesta de 4,000 m3
nos pagará por 1 m3 de etanol $278.4 (20% extra). Lo ideal sería comprar 1 m3 dentro de ese rango
de precios.
Sin embargo, se entiende que es una gran oportunidad de negocio para el Gerente General en su
carrera laboral, por ello, se corre el riesgo de adquirir etanol a $279 y $280 el m3 para completar el
pedido tanto de la empresa holandesa como del cliente local.
Además, podemos observar que, pese a que necesita comprar un mínimo de 1337 m3, un grupo solo
accedió a vender todo su etanol disponible (821 m3) a un precio de 279 dólares, por lo que se accedió
a comprar todo su etanol.

Código de alumno con

Valor de venta
Cantidad negociada (m3) quien se realizó la Bien transado
negociado ($ por m3)
transacción

821 279 20170548 Etanol

302 279 20180907 Etanol

619 280 20145853 Etanol

1742 Total

Tras realizar el análisis, se puede observar que tanto la utilidad como el EBITDA salen mayores a las
metas, debido a que el costo unitario de fabricación del etanol es mucho menor a su valor de venta lo
cual permite obtener mejores márgenes de ganancia.

Participación del grupo:

Porcentaje de Puntajes
Código Nombre
participación adicionales

20171662 Galarza Depaz Rodrigo Alfredo 100% 1.5

20170242 Olarte Hurtado Sergio David 100% 0.5

20171098 Hurtado Pita Valeria Azucena 100% 1