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Asesor:
Juan Pablo Gil Córdova
Lima - Perú
2017
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 7
CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................ 10
1.1 Datos generales de la empresa ................................................................................11
1.1.1. Nombre o razón social de la empresa ...............................................................11
1.1.2. Ubicación de la institución .................................................................................11
1.1.3. Mapa de ubicación ............................................................................................12
1.1.4. Giro de la institución ..........................................................................................12
1.1.5. Tamaño de la institución ...................................................................................12
1.1.6. Breve reseña histórica de la institución .............................................................12
1.1.7. Organigrama de la empresa ..............................................................................13
1.1.8. Misión, Visión y Política.....................................................................................14
1.1.9. Productos y clientes ..........................................................................................15
1.1.10. Premios y certificaciones ...............................................................................17
1.1.11. Relación de la empresa con la sociedad .......................................................17
2
CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO......................................................................................... 27
3.1 Mejora continua ........................................................................................................28
3.2 Metodología Kaizen ..................................................................................................29
3.2.1 Etimología .........................................................................................................29
3.2.2 Siete pasos de la metodología Kaizen...............................................................30
3.3 Sistema de Gestión de la Calidad SGC_ISO 9001-2015 ...........................................31
3.4 Método Philip Crosby ................................................................................................31
3.4.1 Siete pasos de la metodología Crosby ..............................................................32
3.5 Procesos...................................................................................................................32
3.6 Instrumentos .............................................................................................................33
3.6.1 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................33
3.6.2 Diagrama de Pareto ..........................................................................................33
3.6.3 Diagrama de flujo ..............................................................................................34
3
5.5.1 Implementar la Autogestión en las unidades .....................................................57
5.5.2 Mejoras en el ERP - CENTURIA .......................................................................58
5.5.3 Trabajar con varias agencias ............................................................................58
ANEXOS .............................................................................................................................. 74
4
INDICE DE FIGURAS
5
INDICE DE TABLAS
6
Introducción
7
En los últimos años el sector de educación superior se ha tornado bastante competitivo debido
a la diversificación y descentralización de muchas universidades, el cual motiva a las
principales universidades a innovar y diversificar su método de enseñanza, capacitar a su
personal y promover la investigación. En ese sentido, es indispensable tener un soporte
administrativo con procesos eficientes que ayuden a cumplir los objetivos institucionales sin
incrementar sus costos operativos.
8
El tercer capítulo, abarca el marco teórico relacionado al proyecto, se revisarán tres
metodologías posibles a utilizar y las herramientas que ayudarán a identificar los principales
problemas.
Luego de esta revisión teórica, en el cuarto capítulo, se aplicará los siete pasos de la
metodología Kaizen.
9
Capítulo 1
Antecedentes de la empresa
10
1.1 Datos generales de la empresa
RUC:
20155945860
Logo de la empresa
El 11 de julio del 2012, en reunión de Consejo Universitario se aprobó la propuesta de uso del
nuevo logotipo de la Universidad. En acta de consejo se estableció que el uso del logotipo
institucional de la Universidad Católica se regirá bajo los lineamientos del Manual de uso del
logotipo institucional.
Este logotipo institucional está conformado por el escudo institucional más el nombre
de la Universidad, con la cuña entre ambos.
11
1.1.3. Mapa de ubicación:
Según las normas internacionales NIIF (2013) una empresa se considera grande si cuenta
con más de 200 personas en planillas. La Pontificia Universidad Católica del Perú es una
institución académica que cuenta con 6,298 personas en planillas entre el personal docente y
administrativo, distribuido 30 unidades académicas y 11 administrativas hasta el primer
semestre del 2016.
La Pontificia Universidad Católica del Perú se estableció en 1917 con dos facultades, Letras
y Jurisprudencia. Su primer rector fue el R.P. Jorge Dintilhac el Estado la reconoció
oficialmente mediante Resolución Suprema del 24 de marzo del 1917.
12
En 30 de septiembre de 1942 el papa Pío XII le otorgó el rango de Pontificia. Esta
distinción fue un reconocimiento a la brillante trayectoria seguida por la Universidad Católica
del Perú en su primer cuarto de siglo de vida.
Según QS World University Rankings Este 2017 la universidad celebra sus primeros
cien años de fundación institucional y se encuentra en el puesto 431 a nivel mundial, en el
puesto 25 a nivel latinoamericano y número 1 a nivel nacional. Recuperado el 17 de junio de
2017 de https://www.topuniversities.com/university-rankings/latin-american-university-
rankings/2018/
13
1.1.8. Misión, Visión y Política
Misión
La Pontificia Universidad Católica del Perú:
Es una comunidad académica plural y tolerante, inspirada en principios éticos, democráticos
y católicos.
Brinda una formación humanista, científica e integral de excelencia.
Contribuye a ampliar el saber mediante investigaciones e innovaciones de nivel internacional.
Promueve la creación y difusión de cultura.
Asume su compromiso con el desarrollo humano.
Se vincula de manera efectiva y permanente con su entorno.
Visión
Al 2017 nuestra Universidad:
Es un referente académico nacional y regional en la formación integral, multi e interdisciplinar.
Cuenta con las condiciones necesarias para ser una universidad de investigación.
Interviene en la discusión y en el planteamiento de soluciones a problemas nacionales sobre
educación, desarrollo social y sostenibilidad.
Recuperado el 17 de junio de 2017 de http://www.pucp.edu.pe/la-universidad/nuestra-
universidad/mision-vision-y-valores/
Política
El Estatuto del 2016, indica que “la Pontificia Universidad Católica del Perú se rige por la
Constitución Política del Perú, específicamente por las normas constitucionales referentes a
las asociaciones sin fines de lucro y a las universidades, por el Código Civil y las demás
normas generales aplicables a las asociaciones, y por la legislación peruana para las
universidades.
En el Código de ética y buen gobierno de la PUCP se señalan las normas, principios,
orientaciones y procedimientos que guían la conducta de los miembros de la comunidad
académica y del personal administrativo; estos códigos de ética están alineados a los
principios y valores que definen la identidad universitaria.
14
1.1.9. Productos y clientes
Productos:
Según el portal de la Pontificia Universidad Católica del Perú (2016, I), la universidad cuenta
con:
49 carreras de pregrado
76 maestrías
13 doctorados
Tabla 1
Cantidad de programas de Educación Virtual
Tabla 2
Cantidad de programas de Formación continua:
15
Clientes
Nuestros principales clientes son alumnos de pregrado y posgrado, seguido de toda persona
con interés en capacitarse en nuestros diversos cursos de actualización, idiomas, programas
de emprendimientos y cursos artísticos y recreativos, etc.
Tabla 3
Cantidad de alumnos postulantes VS ingresantes Posgrado 2016 - II
Tabla 4
Alumnos postulantes VS ingresantes Pregrado 2016-II
16
1.1.10. Premios y certificaciones
Premios:
Premio Energy Globe World Awards al proyecto casa caliente y limpia para los andes en Perú
en el año 2012, otorgado por Energy Globe – The World Award Sustainability.
Reconocimiento al Grupo PUCP de la Pontificia Universidad Católica del Perú por sus
20 años de labor y compromiso en favor del sector rural y las áreas naturales protegidas, año
2012, otorgado por el Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado – Lomas
de Lachay – SERNAMP Perú.
Certificaciones
La universidad recibió en el 2013 el certificado del Instituto Internacional para el
Aseguramiento de la Calidad (IAC) que los acredita por cinco años en Gestión Institucional y
Pregrado, Investigación y, por primera vez en el Perú, en Docencia de Posgrado.
17
El objetivo principal de la DARS es identificar y generar las condiciones para que
estudiantes, docentes y personal administrativo cuenten con el apoyo necesario para integrar
formación, investigación y acción en el diseño y ejecución de iniciativas y proyectos
socialmente pertinentes, para lo cual esta dirección cuenta con tres áreas: Formación e
Investigación Académica, Desarrollo Social, Diversidad y Ciudadanía y Ambiente.
18
Capítulo 2
Definición y justificación del problema
19
2.2 Caracterización del área analizada
20
2.2.1 Organigrama funcional, Área de Viajes y Alojamientos
Kotter (2007) indicó que actualmente las organizaciones se enfrentan a diversos retos como
consecuencia de los cambios constantes que trae consigo la globalización. Ante este
escenario, “la economía mundializada genera más riesgos y más oportunidades para todo tipo
de organizaciones y al mismo tiempo, las obliga a llevar a cabo mejoras drásticas o cambios
constantes no solo para poder competir y prosperar sino simplemente para sobrevivir”.
El cambio se ha convertido en algo permanente y vital para muchas organizaciones; las
cuales, no solo deben tener la capacidad de crear y reinventarse continuamente sino también
aprender a gestionar efectivamente la innovación. (p. 36)
21
Lema (2014) en su investigación de propuesta de mejora del proceso productivo de la
línea de productos de papel tisú mediante el empleo de herramientas de Manufactura Esbelta,
tuvo como objetivo incrementar la satisfacción del cliente, ahorro de costos y elevar el
bienestar del personal a través de la implementación de la manufactura esbelta siguiendo un
enfoque cuantitativo para ello revisaron sus indicadores históricos de calidad, productividad,
seguridad y el mapeo del flujo de valor con la que se concluyó la necesidad de la incorporación
de herramientas de manufactura esbelta tales como mantenimiento autónomo, 5 S’s y SMED
como propuesta de solución a los actuales problemas de la empresa.
Orozco (2015) en su propuesta de mejora en los procesos del Área de Call Center
Técnico de una empresa de telecomunicaciones, tuvo como objetivo principal reducir costos
originado por reprocesos para ello propuso la implementación de la Metodología del Ciclo de
Deming y herramientas Lean utilizando un enfoque cuantitativo que le permitió analizar la
situación actual de la empresa e identificar las principales causas de las deficiencias del
proceso de atención al usuario final y back-office el cual, posterior a su aplicación, identificaron
la reducción en el tiempo de operación, en tiempo de espera y reducción de llamadas
abandonadas con el cual alcanzaron sus objetivos y reducción de costos.
Laudon y Laudon (2012), indican que las empresas usan sistemas empresariales,
también conocidos como sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), para
integrar los procesos de negocios en manufactura y producción, finanzas y contabilidad,
ventas y marketing, y recursos humanos en un solo sistema de software. La información que
antes se fragmentaba en muchos sistemas distintos ahora se guarda en un solo almacén de
datos exhaustivos, en donde se puede utilizar por muchas partes distintas de la empresa.
(p.83)
22
Según Kotter (2007), el lado negativo del cambio es inevitable, sobre todo cuando las
personas se ven obligadas a adaptarse a las nuevas condiciones. La Pontificia Universidad
Católica del Perú, en el 2012 implementó el sistema ERP PeopleSoft de Oracle – CENTURIA.
El ERP (Enterprise Resources Planning) es un sistema de planificación de recursos
empresariales y se caracteriza por ser una herramienta y/o sistema informático que facilita y
mejora la calidad de los servicios como reducir tiempo, costos, optimizar procesos,
accesibilidad a la información en tiempo real, control de los procesos, eficiencia de recursos,
entre otros. Con la finalidad de satisfacer la necesidad de la organización. (p.36)
La implementación del ERP CENTURIA se dio con el fin de integrar y sistematizar los
procesos de la gestión administrativa, sin embargo, en su implementación no se estudió la
capacidad de adaptar los Módulos de Viajes y Alojamientos y E_compras a los procesos de
la Gestión de Viajes y Alojamientos de la universidad.
Tabla 5
Control al
Síntomas Causas Pronóstico
Pronóstico
23
2.4 Formulación del problema
2.5 Objetivos
24
Proponer mejoras en el ERP CENTURIA para evitar reprocesos, contar con una base
de datos propia para emitir reportes de gestión, almacenar los perfiles de pasajeros, tarifarios
de hoteles en la Gestión de Viajes y Alojamientos de la Pontificia Universidad Católica del
Perú a partir del año 2017.
Identificar las ventajas de contar con dos o más proveedores en la Gestión de Viajes
y Alojamientos de la Pontificia Universidad Católica del Perú a partir del año 2017.
2.6 Justificación
25
2.7 Alcances y limitaciones
2.7.1 Alcances
2.7.2 Limitaciones
26
Capítulo 3
Marco Teórico
27
En este capítulo se describen los principales conceptos para la aplicación de la metodología
de Sistema de Gestión de la Calidad a través del método PDCA y sus herramientas de mejora
continua.
Harrington (1993) planteó que mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlos
más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Garcia, Quispe y Raez (2003) indicaron que según la NTP-ISO 9001:2001 la mejora
continua es una "actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos"
siendo los requisitos la "necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria".
Garcia, Quispe y Raez (2003) mencionan que las etapas del proceso de mejora
continua se basan en el Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o PDCA, por sus
28
siglas en inglés, creado por Walter Shewhart y dado a conocer el año 1950 por Edwards
Deming, quien empleo en sus capacitaciones brindadas a la alta dirección de las empresas
japonesas. Desde entonces hasta la fecha el Ciclo de Mejora Continua o también llamado el
Círculo de Deming ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9001 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema
de Gestión de la Calidad.
Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2010) indicaron que esta metodología es una filosofía
japonesa enfocada a todas las actividades del negocio, considerándose una estrategia de
mejoramiento permanente. Estas mejoras pueden referirse a la reducción de costos,
mejoramiento de la eficiencia, desarrollo de trabajadores, productos, etc. (p.37)
3.2.1 Etimología
Kai - Zen
Cambio + Bueno = Mejoramiento
Esta metodología precisa de una fuerte disciplina de concentración necesaria para mejorar de
forma continua para ello es importante revisar constantemente revisar constantemente el
proceso para evaluar qué ocurre y por qué.
Orientación al cliente
Calidad total
Robótica
Círculo de calidad
Sistema de sugerencias
Automatización
29
Disciplina en el puesto de trabajo
Mantenimiento total productivo
Kanban
Mejora de la calidad
Just in Time
Cero defectos
Grupo de mejora
Relación cooperativa entre trabajadores y dirección
Desarrollo de nuevos productos.
Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2010) indicaron que entre sus principales
características esta promover la participación de los trabajadores, fortalecer el trabajo en
equipo, promover el pensamiento orientado en procesos, la resolución de problemas está
enfocados en las causas-raíz, siendo su principal motivación la satisfacción de los clientes.
(p.23)
Paso dos: Comprender el problema y decidir la meta, a través de cinco aspectos que
se revisarán en la aplicación de la metodología.
Paso cuatro: Analizar las causas del problema, aquí se listarán y analizarán las
causas raíz a través del diagrama de Ishikawa y se utilizará el diagrama de Pareto para
determinar las principales causas.
30
Paso cinco: Proponer, seleccionar y programar las soluciones, aquí se propondrán
las alternativas de solución enfocados en el problema o problemas principales del proyecto.
Paso seis: Implementar y verificar los resultados. En esta etapa se debe ejecutar el
plan de implementación elaborado en el paso anterior y comparar los resultados con la meta
establecida.
Paso siete: Normalizar y establecer un control, este paso se ejecuta luego de haber
verificado que la solución se ajusta a las metas planteadas en el paso dos.
Herrera, D’Armas y Arzola (2012) mencionaron que este método es presentado por Philip
Crosby en su libro “La calidad no cuesta nada” el cual puede ser aplicado por una empresa
con el fin de alcanzar la calidad en los procesos, la metodología propone la siguiente
aplicación:
31
3.4.1 Siete pasos de la metodología Crosby
Paso cuatro, evaluar costos de calidad las cuales serán ofrecidas por la oficina del
contralor, se deben explicar los elementos que constituyen el costo de la calidad.
Paso cinco, en este punto se debe entrenar a los supervisores para que orienten a
los empleados al mejoramiento de la calidad. Se sugiere el apoyo de folletos, películas,
carteles, etc.
Paso seis, los analizados al hablar de sus problemas también mencionarán las
posibles soluciones, es decir los problemas son recordados, enfrentados y resueltos. Se
adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.
Paso siete, establecer un comité “Ad Hoc” y fomentar el programa “Cero Defectos”
para lo cual se deben seleccionar 3 o 4 miembros del equipo para investigar acerca del
programa y luego comunicarán a todos los empleados acerca del significado literal de esas
palabras y fomentarán la noción de que todo el mundo deberá hacer bien las cosas.
3.5 Procesos
Chiavenato y Sapiro (2011) mencionan que los procesos son los medios que permiten
alcanzar resultados. Es un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
insumos (entradas, inputs) en productos (salidas, outputs). El enfoque en procesos se impulsó
con la ISO 9000:2000, que enuncia que la administración por procesos pretende crear una
dinámica de mejora continua y permite que las organizaciones obtengan ganancias
significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo. (p.114)
32
Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2010) indicaron que la gestión por procesos es un
modo de administrar las actividades empresariales con base en las necesidades del cliente;
de esta forma los procesos son gestionados en forma estructurada y sistemática de tal manera
que su mejora debe ayudar a elevar los niveles de satisfacción de los clientes. (p.23)
3.6 Instrumentos
Todo proceso de mejora continua aplica una metodología sistemática, basada en el uso de
herramientas estadísticas y gráficas. A continuación, se describen algunos de los
instrumentos a utilizar para la aplicación de esta metodología de mejora continua:
Ishikawa (1943) planteó que estos diagramas son utilizados para identificar todas las causas
reales o potenciales (entradas) que explican un efecto de interés (salida).
Este diagrama también se conoce como: Diagrama de Espina de pescado, Diagrama Causa-
Efecto, Diagrama de Árbol o Análisis de la Causa Raíz
Este diagrama fue nombrado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría la
menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniendo lo que hoy se conoce como
la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema. La gráfica es muy útil porque permitir identificar las minorías
de características vitales a las que es importante prestar atención y así enfocar los recursos
necesarios para llevar a cabo las acciones correctivas sin malgastar esfuerzos en otros de
menor importancia. (EALDE Business School, 2013)
33
3.6.3 Diagrama de flujo
34
Tabla 6
Matriz comparativa de metodologías
Crear una cultura administrativa enfocada en Metodología Japonesa de mejoramiento continuo. Metodología basada en el Ciclo de Deming o PDCA.
los miembros de la empresa.
Promueve la participación de equipos Presupuesto destinado a empresas que otorguen la
La calidad empieza en los equipos que multidisciplinarios. Certificación de la Calidad ISO 9001 -. 2015.
conforman la empresa y no en las cosas.
Metodología basada en el Ciclo de Deming o PDCA. Presupuesto para especialistas ISO, para el
Enfocada a la motivación del Recurso análisis, levantamiento de información y
Humano. Analiza las debilidades de los procesos actuales a estandarización de procesos que cumplan con los
través de indicadores y el uso de herramientas requisitos ISO.
El impacto social es excluyente de la metodológicas.
metodología.
35
Capítulo 4
Metodología de investigación
36
En el presente capítulo se aplicará la metodología Kaizen siguiendo los siete pasos de su
implementación:
Hallazgos:
Consecuencias:
37
Figura 8. Flujograma actual del Proceso de Petición de Pasajes.
Tabla 7
Número de solicitudes registradas, años 2015 y 2016
38
4.1.2 Problema 2: Reprocesos por registros incompletos en el ERP CENTURIA.
Los reprocesos en la atención de solicitudes del Área de Viajes y Alojamientos, por la revisión
y seguimiento constante de ambos expedidores demandan de un personal asignado
específicamente a esta tarea ya que ocupa aproximadamente siete horas diarias de su
jornada laboral en el seguimiento y atención de solicitudes reprocesadas. Ver detalles en
identificación de variables del segundo paso.
39
Figura 10. Modelo de solicitud mal registrada en campo de comentarios.
Estos reprocesos incrementan el costo del boleto aéreo sobre todo en pasajes nacionales el
cual representa más del 60% del boletaje total de la universidad y cuya reserva sólo tiene
vigencia de 2 horas, para el caso de reservas internacionales es de 24 horas, afectando
presupuestalmente a la unidad.
Tabla 8
Variación porcentual de transacciones, años 2015 y 2016
40
A continuación, se muestra el cálculo del costo por reproceso mensual y el cuadro de
transacciones en un mes habitual.
Tabla 9
Calculo del costo por reproceso
Fuente: AC Tours
En la siguiente tabla podemos identificar que si aplicamos el cálculo del costo por
reprocesos a las transacciones mensuales podemos identificar que el incremento de costos
por reprocesos en las solicitudes de boletos aéreos representa el 2% de lo pagado en un mes.
Tabla 10
Gastos en Boletos Aéreos - Reporte de Transacción mensual 2017
41
Si esta muestra mensual lo representamos en el gasto anual podemos identificar que,
de eliminarse estos reprocesos, la PUCP ahorraría un promedio del 2% del gasto total en la
compra de pasajes aéreos.
Tabla 11
Gastos anuales en Boletos Aéreos con representación de costos por reprocesos
En atención a los resultados del cuadro anterior y viendo que existe una tendencia de
incremento anual de transacciones, justifica un cambio en los procesos administrativos y
mejoras en los sistemas de soporte en la gestión.
Adicional a ello este módulo no sincroniza información con el módulo contable, por lo
que se tienen que cerrar las solicitudes registradas inicialmente por la unidad para que la
Oficina de Contabilidad pueda afectar presupuestalmente. De obviar este procedimiento
manual se generaría un doble cargo presupuestal a la unidad.
42
Hallazgos en los Registros de solicitudes por Alojamientos, Módulo de
E_compras
En este módulo se ha identificado que del 100% de solicitudes registradas, el 52% generan
reprocesos y el 48% de solicitudes están listas para su atención y emisión de Órdenes de
Compra.
Tabla 12
Registro diario de atención de Solicitudes – Módulo de E_compras
Al igual que en módulo de Viajes y Gastos, este módulo también requiere de un seguimiento
diario a las solicitudes registradas, el cual representa un promedio 4 horas diarias de la jornada
laboral para el seguimiento de solicitudes incompletas, lo que conlleva en la demora de
emisión de Órdenes de Compra.
Tabla 13
Tiempo de atención de solicitudes reprocesadas – Módulo de E_compras
43
4.1.3 Problema 3: Carencia de reportes y bases de datos propias para la gestión
de Reportes, perfiles y tarifarios en línea.
Hallazgos
La universidad cuenta con una base de datos de tarifas corporativas las cuales son
actualizadas anualmente, para ello se requiere de un personal adicional para la elaboración
del tarifario corporativo PUCP.
Actualmente no se cuenta con una base de datos propia de los perfiles de viajeros
PUCP, esta información pertenece a la agencia de viajes.
Consecuencias
44
4.1.4 Problema 4: Monopolio para la adquisición de boletos aéreos.
Hallazgos
La agencia de viajes emite el 100% del boletaje aéreo y proveer tres cotizaciones, las cuales
por políticas de la universidad tienen que ser las más económicas del mercado. Sin embargo,
al tener acceso limitado de cotizaciones no pueden comparar entre diversos horarios, rutas,
tarifas, líneas aéreas que un sistema GDS puede proveer. Un Sistema de Distribución Global
o Global Distribution System (GDS) por sus siglas en ingles es un sistema informático utilizado
por diferentes proveedores de servicios turísticos, para cotizar, reservar boletos aéreos,
hoteles, taxis y otros servicios asociados a un viaje. Esto motiva a que algunas unidades o
usuarios busquen por otros canales (agencias o web) y encuentren tarifas más económicas
que las proveídas por la agencia centralizadora.
Tabla 14
Monto pagado en Boletos Aéreos VS Reembolsos procesados, años 2015 y 2016
45
Tabla 15
Promedio de ahorro en pasajes Nacionales e Internacionales
Consecuencias
Una vez identificados los problemas se debe elegir el problema principal, para ello se utilizará
la Matriz para Seleccionar el Problema Principal, la cual deberá tener una escala de
calificación en base al impacto económico que genera cada problemática.
Para definir la escala económica se consideraron los gastos a los que se incurren en cada
problemática y se establecieron tres niveles de impacto.
Tabla 16
Gastos de cada problemática
46
Tabla 17
Niveles de impacto de cada problemática
Tabla 18
Matriz de Selección del Problema Principal
47
4.2.1 Impacto del problema por reprocesos en el ERP CENTURIA
Tabla 19
Calculo del costo por reproceso
Fuente: AC Tours.
Tabla 20
Reporte de Transacciones mensuales 2017
48
Si esta muestra mensual lo representamos en el gasto anual podemos identificar que,
de eliminarse estos reprocesos, la PUCP ahorraría un promedio del 2% del gasto total en la
compra de pasajes aéreos.
Tabla 21
Comparativo de gastos anuales en boletos aéreos con reprocesos vs sin reprocesos
Tabla 22
Atención de solicitudes Módulo de Viajes y Gastos
49
Tabla 23
Atención de solicitudes Módulo de E_compras
Tabla 24
Tiempo de atención de solicitudes reprocesadas - Módulo de Viajes y Gastos
Tabla 25
Tiempo de atención de solicitudes reprocesadas - Módulo de E_compras
50
4.2.3 Subdividir el problema en estratos
Tabla 26
Causas del problema - Método Pareto
51
4.2.5 Establecer la Meta a lograr
Actualmente del 100% de solicitudes registradas y asociadas a la atención del área de Viajes
y Alojamientos el 43% representan reprocesos para la universidad, en el presente proyecto
se busca reducir al 0% la atención por reprocesos.
Tabla 27
Porcentaje de solicitudes reprocesadas Viajes y Gastos
Reproceso en E_compras:
En el caso de la atención de solicitudes por alojamientos, estas representan el 52% del total
de solicitudes registradas por lo que se busca reducir al 5% la atención por reprocesos.
Tabla 28
Porcentaje de solicitudes reprocesadas E_compras.
52
4.3 Tercer paso: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto
Tabla 29
Cronograma del desarrollo del proyecto
53
4.4 Cuarto paso: Analizar las causas del problema.
Tabla 30
Técnica 6m aplicada a la Gestión de Viajes y Alojamientos
54
Diagrama de Ishikawa
55
Capítulo 5
Análisis crítico y planteamiento de alternativas
56
Si bien en el capítulo anterior nos hemos enfocado en el principal problema, es necesario que
el planteamiento de alternativas de solución se enfoque en la matriz de identificación del
problema con ello cumpliremos el objetivo del proyecto.
Tabla 31
Matriz para la Selección del Problema Principal
57
5.5.2 Mejoras en el ERP - CENTURIA
Proponer mejoras en el Sistema ERP Centuria, si bien este sistema centraliza y automatiza
los sistemas administrativos internos. La capacidad de este sistema puede extenderse y
adaptarse a la Gestión de Viajes y Alojamientos de la universidad. Esto evitará la compra de
un sistema alterno para esta gestión, lo que evitará el incremento de costos. (Ver anexo:
Implementación de mejoras ERP Centuria) de gestión bajo tres pilares principales:
información, comunicación y control. Que promueva una dinámica eficiente, resuelva los
problemas de comunicación entre la unidad, proveedor y la administración central de viajes y
alojamientos. Se busca reducir el consumo de papel y brindar a los jefes de unidad o directivos
acceder a información presupuestal y comportamental de compra en tiempo real.
En base a los problemas identificados se elaboró la matriz para seleccionar la mejor alternativa
de solución que brinde una solución integral a los problemas planteados.
Tabla 32
Matriz para la selección de las alternativas de solución
58
Capítulo 6
Justificación de la solución escogida
59
Con la implementación de la propuesta, la universidad podrá:
Eliminar los reprocesos por solicitudes mal registradas, esto permitirá ahorrar USD
45,100.61 que representan el 2% de los costos actuales.
Eliminar al 100 % el atraso de pago a los proveedores, esto ayudará a mantener las
buenas relaciones comerciales, permitiendo negociaciones exitosas e incremento de
créditos.
Contar con un portal informativo y de consultas en línea que promueva una dinámica
eficiente que resuelva los problemas de comunicación entre la unidad, proveedor y la
administración de viajes y alojamientos de la universidad.
Las unidades podrán descargar reportes de gestión en tiempo real para la toma de
decisiones tácticas y estratégicas de las autoridades de la universidad.
60
Capítulo 7
Implementación de la propuesta
61
7.1 Planificación
62
7.2 Desarrollo
Implementación de
Mejoras en el ERP
CENTURIA VyA
Oficina de Dirección de
OEyV
Contabilidad Tecnología de
Viajes y Aljmnts Información
Ofic. CxP
Definir la
Solicitar Definir el alcance del
implementación de las
implementación sistema con la Gestión
mejoras del ERP
de mejoras Contable.
Centuria
Implementar las
Plan de capacitación y mejoras en el ERP
Difusión CENTURIA
63
7.3 Ejecución
7.4 Finalización
64
7.5 Gantt del Proyecto
65
Figura 16. Gantt del proyecto
66
Capítulo 8
Conclusiones y recomendaciones
67
8.1 Conclusiones:
El personal administrativo y docente no tiene claro los procesos, el cual incrementa los
costos, genera reprocesos y confusión entre los actores del proceso (administradores del
proceso, coordinadores de viajes, pasajeros y proveedores).
8.2 Recomendaciones:
68
Referencias bibliográficas
69
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derechos de los usuarios. Recuperado el 13 de agosto de 2017 de
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Bonilla, E., Díaz, B., Kleeberg, F., Noriega, M. T. (2010) Mejora Continua de los Procesos.
Lima, Perú: Fondo Editorial de la Universidad de Lima.
Garcia, M., Quispe C. y Raez L. (2003) Mejora Continua de la calidad en los procesos.
Universidad Autónoma del Estado de México Vol. (6) 1: pp. 89-94. Recuperado el
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de Mejora Continua. Recuperado el 10 de diciembre de 2017 de
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de pregrado). Recuperado el 18 de agosto de 2017 del Repositorio de la Pontificia
Universidad Católica del Perú de http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/
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Orozco, S. C. (2015) Propuesta de mejora en los procesos del área de call center técnico
de una Empresa de telecomunicaciones. (Tesis de pregrado). Recuperado el 18 de
agosto de 2017 del Repositorio de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
de http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/582088/1/Orozco
_CS.pdf
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10 de agosto de 2017 de http://www.pucp.edu.pe/la-universidad/nuestra-
universidad/mision-vision-valores/
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Viajes y Alojamientos, Oficina de Eventos y Viajes.
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Área de Viajes y Alojamientos, Oficina de Eventos y Viajes.
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de Tecnologías de la Información. Recuperado el 28 de agosto de 2017 de
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Recuperado 10 de agosto de 2017 de http://www.pucp.edu.pe/la-
universidad/nuestra-universidad/pucp-cifras/datos-academicos/
71
Glosario
72
10.1 ERP
Benvenuto (2006) Planificación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning,
por sus siglas en inglés, es una solución informática integral que está formada por unidades
interdependientes denominadas Módulos. Los primeros y fundamentales son los
denominados Módulos Básicos, de adquisición obligatoria, y alrededor de los cuales se
agregan los otros módulos opcionales
10.3 GDS
Un Sistema de Distribución Global o Global Distribution System, por sus siglas en inglés, es
un sistema informático utilizado por diferentes proveedores de servicios turísticos, para
cotizar, reservar boletos aéreos, hoteles, taxis y otros servicios asociados a un viaje.
10.4 IATA
IATA (2017) Es la Asociación Internacional de Transporte Aéreo International o Air Transport
Association, por sus siglas en inglés, es la asociación comercial de las aerolíneas del mundo,
que representa a unas 275 aerolíneas y representa el 83% del tráfico aéreo total. Apoyan
muchas áreas de la actividad de la aviación y ayudan a formular políticas industriales sobre
cuestiones críticas de la aviación.
73
Anexos
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Anexo 1: Implementación de Mejoras ERP CENTURIA
Adjuntar documentos en la línea del gasto de las - 6113 Transacciones 2016 (Boletos emitidos)
3 Autorizaciones de Viajes del Módulo de Viajes y - 5100 solicitudes atendidas (aprox.) en el - Adjuntar Formatos de pasajes y Assist Card.
Gastos. 2016
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Requerimientos para la Implementación de Mejoras en el Sistema Centuria
Id Mejoras en Sistema Impacto Beneficios
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Anexo 2: Proceso actual de solicitudes de viajes institucionales
77
Anexo 3: Proceso propuesto de solicitudes de viajes institucionales
78
Anexo 4: Material de difusión para la solicitud de Viajes aéreos PUCP
79
Anexo 5: Proceso actual de alojamiento
80
Anexo 6: Proceso propuesto de alojamiento
81
Anexo 7: Material de difusión para la solicitud de Alojamientos PUCP
82
Anexo 8: Ficha Técnica de entrevista a profundidad
Detalle Descripción
Ámbito de estudio:
Fecha:
Objetivos:
Relevancia:
Principales hallazgos:
83
Anexo 9: Modelo de instructivo para la Autogestión de emisiones directas.
Agradecemos su tiempo, por favor sírvase revisar esta guía antes de autorizar una emisión de pasaje
aéreo o tarjeta Assist Card.
Para que su BOLETO AÉREO sea emitido por la agencia de viajes, debe reenviar la Alerta de
autorización de CENTURIA, a los siguientes correos:
pucp@actours.com.pe
Ejecutiva que atendió su solicitud:
Internacional:
chermoza@actours.com.pe
gmacchiavello@actours.com.pe
Nacional:
celias@actours.com.pe
viajes@pucp.edu.pe
Importante:
• Las solicitudes de autorización, deberán ser enviadas sólo hasta las 17:00 horas. Solicitudes
enviadas fuera del horario establecido, serán atendidas al día siguiente hábil.
• El correo de alerta de CENTURIA significa que su solicitud ha sido aprobada por su unidad.
Para autorizar la emisión del boleto aéreo, la unidad debe reenviar el correo de alerta con
las indicaciones dadas en el presente documento.
84
Modelo de correo para solicitud de Pasaje Aéreo:
Estimada:
Reserva completa:
Nombre del pasajero
como aparecerá en el
pasaje
Itinerario de viaje
Ttarifa
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B. Autorización directa de Tarjeta de Assist Card:
Para que la Tarjeta Assist Card sea emitida por el bróker de seguros Marsh Rehder, debe
reenviar la Alerta de autorización de CENTURIA, a los siguientes correos:
Importante:
• Las solicitudes de autorización, deberán ser enviadas sólo hasta las 17:00 horas. Solicitudes
enviadas fuera del horario establecido, serán atendidas al día siguiente hábil.
• Las solicitudes deben ser enviadas con un mínimo de 02 días hábiles anteriores a la fecha
de inicio del viaje.
• El correo de alerta de CENTURIA significa que su solicitud ha sido aprobada por su unidad.
Para autorizar la emisión de la Tarjeta Assist Card, la unidad debe reenviar el correo de
alerta con las indicaciones dadas en el presente documento.
86
Modelo de correo de Assist Card:
Estimada:
Ficha de datos
para pasajero
nuevo
Atentamente,
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Anexo 10: Modelo de propuesta del Plan de Capacitación
PLAN DE CAPACITACIÓN
Modalidad: Presencial
Programa:
16:00 hrs. Capacitación Sección Viajes y Alojamientos
17:00 hrs. Charla Informativa Hotel Foresta
18:00 hrs. Sorteo de premios y coffee de cierre
Temas:
1. Informe del Plan Piloto
2. Procedimiento Autogestión de emisiones PUCP.
3. Procedimiento de Solicitudes por Servicios en Hoteles
4. Rueda de consultas
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Ampliación del temario:
Cronograma:
89
Modelo de correo
Estimad
«Titulo»
«Nombre»
«Cargo»
«Unidad»
Tengo el agrado de dirigirme a usted, para informarle que la oficina a través de la Sección de
Viajes y Alojamientos está programando una capacitación sobre la actualización de los
Procedimientos en la Gestión de Viajes y Alojamientos Institucionales. Esta actualización
corresponde a las mejoras implementadas que ayudarán a agilizar sus procesos internos.
Siendo una actividad importante para el personal que realiza esta gestión en su unidad, se envía
la lista del personal convocado, a fin de coordinar y otorgarles el permiso correspondiente.
Modalidad: Presencial
Temas:
1. Informe del Plan Piloto
2. Procedimiento Autogestión de emisiones PUCP.
3. Procedimiento de Solicitudes por Servicios en Hoteles
4. Rueda de consultas
Atentamente,
Viajes y Alojamientos
Oficina de Eventos y Viajes
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