TFG Caluab

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Asignatura: Planeamiento Estratégico de Negocios
Trabajo Final de Carrera de Grado
Autores:
 Frey Lucas Eugenio - Matricula nº 64168
 Cerega Rodríguez Abigail - Matricula nº 66245
 Vistalli Camila - Matricula nº 71304
11 de Noviembre de 2021
1
Índice
Capítulo 1 – Plan de Negocio ............................................................................. 5
PARTE I – DEFINICIÓN GENERAL ................................................................... 9

1.1 Misión .................................................................................................. 10
1.2 Políticas............................................................................................... 11
PARTE II – ESTRATEGIA ................................................................................ 13

2.1 Definición ............................................................................................ 14
2.1.1 Estado Actual Conflictivo .............................................................. 14
2.1.2 Estado Futuro Deseado ................................................................ 25
2.1.3 Plan .............................................................................................. 34
2.1.4 Escenarios Futuros ....................................................................... 39
2.1.5 Base de Recursos ........................................................................ 41
2.1.6 Diagnóstico estratégico ................................................................ 45
2.2 Composición........................................................................................ 46
2.2.1 Dominio......................................................................................... 46
2.2.2 Ventajas diferenciales y/o competitivas ........................................ 49
2.2.3 Resultados esperados del área comercial .................................... 51
2.2.4 Empujes estratégicos ................................................................... 53
2.2.4.1 Precio ....................................................................................... 53
2.2.4.2 Producto .................................................................................... 55
2.2.4.3 Promoción ................................................................................. 57
2.2.4.4 Plaza ......................................................................................... 58
2.2.4.5 Posicionamiento ........................................................................ 58
2.2.4.6 Partición .................................................................................... 58
2.2.4.7 Proceso ..................................................................................... 59
2.2.4.8 Público....................................................................................... 59
2.2.4.9 Personal – Plan de Calidad ....................................................... 59
PARTE III – DEFINICIÓN ESPECÍFICA........................................................... 62

3.1 Descripción del Producto o Servicio .................................................... 63
3.1.1 Características .............................................................................. 63
3.1.2 Atributos diferenciales .................................................................. 70
3.1.3 Contrato y Uso .............................................................................. 72
2
3.2 Objetivos ............................................................................................. 73
3.2.1 Corto plazo ................................................................................... 73
3.2.2 Mediano plazo .............................................................................. 74
3.2.3 Largo plazo ................................................................................... 75
3.2.4 Objetivos Financieros ................................................................... 75
PARTE IV – ADMINISTRACIÓN ...................................................................... 76

4.1 Manual de Organización ..................................................................... 77
4.2 Manual de Procedimientos .................................................................. 79
PARTE V – ANÁLISIS ...................................................................................... 83

5.1 Análisis Macroeconómico .................................................................... 84
5.1.1 Situación actual ............................................................................ 84
5.1.2 Perspectivas ............................................................................... 115
5.2 Análisis Microeconómico ................................................................... 130
5.2.1 Situación actual .......................................................................... 130
5.2.2 Perspectivas variables microeconómicas seleccionadas ........... 142
5.2.3 Planes de Prevención ................................................................. 142
5.2.4 Planes de Contingencia .............................................................. 143
5.3 Análisis de Mercado .......................................................................... 144
5.3.1 Análisis de la Demanda .............................................................. 144
5.3.2 Análisis de la Competencia......................................................... 166
5.3.3 Evaluación de la dinámica del sistema ....................................... 176
5.3.4 Barreras de Entrada y Salida – Evaluación competitiva ............. 181
5.3.5 Análisis de Sinergia y Evaluación del Riesgo ............................. 182
5.4 Análisis financiero ............................................................................. 188
5.4.1 Presupuestos .............................................................................. 188
5.4.2 Evaluación de la inversión .......................................................... 217
5.4.3 Flujo de fondos – Cash Flow ...................................................... 218
5.4.4 Estado de Situación Patrimonial proyectado .............................. 219
5.4.5 Cuadro de Resultados proyectado ............................................. 221
5.4.6 Análisis de punto de equilibrio .................................................... 221
5.4.8 Toda otra herramienta o conclusión de interés ........................... 222
ANEXOS – PROGRAMAS DE ACCIÓN ........................................................ 237

0.1 Metas ................................................................................................ 238
0.2 Control............................................................................................... 240
3
0.3 Análisis situacional y planeamiento de operaciones ......................... 245
Programación del Negocio....................................................................... 245
Capítulo 2 – Informe del LA Independiente sobre el Plan de Negocio CALUAB

....................................................................................................................... 252
Capítulo 3 – Trabajo individual de Prospectiva – Art 1.5 Reglamento Final de

Grado ............................................................................................................. 256
4
Capítulo 1 – Plan de Negocio
5
Executive Summary
1. Descripción sumaria del negocio
Concepto del negocio: Comer rico y calentito en la naturaleza
Descripción del negocio: Unidad de negocios dedicada a producir y

comercializar un producto basado en la utilización de energía renovable para
llevar a cabo la indispensable tarea de cocinar brindando mayor comodidad y
practicidad a la hora de disfrutar la naturaleza, mejorando así la calidad en la
experiencia y respaldada por certificaciones de calidad exigentes.
Definición del negocio

- Grupos de consumidores: acampantes, aventureros, deportistas,
navegantes
- Funciones servidas al consumidor: cocinar, calentar, flexibilidad, liviandad
de transporte
- Tecnología: energía solar y energía química
Es una bolsa para aventureros capaz de calentar alimentos funcionando con

energía renovable.
2. ¿Qué es lo que hace único a nuestro producto o negocio?

La tecnología, ya que con la sola orientación hacia el sol es suficiente, incluso
los días nublados. Almacena energía solar por lo que nos serviría para ser
usada en cualquier momento del día. Es de un material sustentable que no
contamina el medio ambiente y flexible para poder ser trasladada plegándose
como se desee. La bolsa cuenta con puertos USB para cargar, con la energía
almacenada, otros dispositivos como celulares, linternas, etc si así se desea.
3. Tiempos del negocio: Desde la creación de la UEN hasta el lanzamiento

del producto al mercado se estiman 8 meses.
4. Planeamiento: Una vez autorizada la UEN en Argentina por la casa matriz,

se decide lugar de ubicación, búsqueda de proveedores con los que se va a
trabajar, canales de distribución y mercado objetivo en el plazo estimado de 1
año.
5. Búsqueda de recursos: Los insumos serán importados, respetando los

proveedores de la casa Matriz. La mano de obra será nacional. Todos los
recursos se van a obtener en los 3 meses de aprobada la UEN.
6. Programación y presupuestación: El proceso de instalación en Argentina

llevará 8 meses aproximadamente. Desde la instalación hasta el primer lote de
productos para vender unos 4 meses. Luego de eso, se producirán unas 6.000
unidades por mes, buscando no tener sobre stock ni faltantes.
7. Operación: El tiempo transcurrido entre la compra de la materia prima y la

cobranza por la venta del producto terminado es de 0 días. Este resultado
indica que las compras a proveedores se financian con los clientes.
6
8. Atractivos del negocio
Precios accesibles para su durabilidad.
Fácil comercialización en cualquier lugar del mundo a través de internet.
Cultura actual de viajar, las últimas generaciones tienen otra perspectiva de
viaje, buscando la flexibilidad, simpleza y disfrute sin complicaciones.
Se busca mayor conexión y cuidado de la naturaleza
9. Comerciales: Se ofrece un producto de mayor flexibilidad con un sistema de

energía solar, que no depende de otros elementos contaminantes para el
medio ambiente, que logre llegar a la cocción de alimentos.
10. Operativos: Se contará con una única fábrica, desde la cual se producirá y
desde donde saldrá todo hacia los diferentes puntos de ventas.
11. Económicos y financieros: El período de repago se logrará a partir de los

2 años y 4 meses de iniciadas las ventas de la UEN.
12. Requerimientos de Capital: Inversión Inicial de $102.750.000 (pesos

argentinos)
13. Disponibilidad y generatividad de los recursos: La inversión inicial está

financiada por la casa Matriz que nos proveerá de $102.750.000 (pesos
argentinos).
14. Límite a la exposición al riesgo: Estimamos un límite de exposición de

113.025.000 millones de pesos argentinos en un tiempo máximo de 3 años. Si
este límite llega a ser sobrepasado por la UEN, se tomará la decisión de ser
liquidada en un corto plazo.
15. Oportunismo preparado: Vender GRANDES volúmenes a ONG para la

concientización por algún tipo de un programa de desarrollo y capacitación
sobre el cuidado ambiental. Y reservar parte de las utilidades obtenidas en la
UEN para invertir en I+D.
16. Composición de UEN. La UEN está compuesta por 1 gerente general de

la casa matriz, 4 subgerentes de área (administración, comercial, producción e
I+D) y 8 jefes de sectores (contable, compras, RRHH, logística marketing,
comercial, producción e I+D). El resto del personal se encuentra ubicado en
cada área según corresponda.
17. Recursos humanos: Para la búsqueda y selección de personal la UEN

implementará un proceso de entrevistas enfocadas a personas altamente
competentes, con experiencia en el ámbito de energías renovables, nuestros
perfiles serán ingenieros, técnicos con especialización para la producción.
Personal administrativo profesional o próximos a recibirse. Personal de
marketing con amplia experiencia.
18. Accionistas: Los accionistas de la UEN son aquellos accionistas de

nuestra casa matriz, sumándose a ellos los propios directores.
7
19. Clientes: Toda persona que guste de experimentar cualquier tipo de
aventura en contacto con la naturaleza, en la que para comer no necesite nada
más que nuestra bolsa para calentar y cocinar.
20. Habilidades distintivas: son la innovación superior y la calidad del

material. También la facilidad de traslado del producto y el reducido espacio
que ocupa un elemento tan esencial optimizador de actividad esencial
(COCINAR), sobre todas las cosas se alimenta de energías renovables,
energías totalmente limpias para nuestro planeta.
21. Modelo de Gestión Estratégica: El modelo de gestión estratégica de la

UEN estará basado en la creación de valor económico utilizando como
estrategia la diferenciación e innovación tecnológica.
22. ¿Qué es lo peor que puede pasar? Que el producto no sea llamativo o
percibido por nuestros clientes por sus beneficios o que otras empresas logren
imitarnos.
23. ¿Qué se puede hacer para impedirlo o mitigarlo? Invertir en mayor

promoción contratando celebridades para la difusión e implementación de
nuevas tecnologías adheridas al producto para lograr mayor diferenciación.
24. ¿Qué es lo mejor que puede pasar? Que nuestro producto sea
reconocido como mejor opción de cuidado ambiental en viajes y sea
implementado como recurso esencial para una salida aventurera. Y que las
empresas de turismo con mayor reconocimiento contacten a la UEN para, que
a través de una alianza estratégica, puedan difundir los beneficios del proyecto.
25. ¿Qué se puede hacer para que su ocurrencia sea más probable?
Demostrar que la tarea de cocinar ya no necesitará mayor dedicación y
preocupación en los viajes. Solo con una bolsa de cocción CALUAB, se
optimizará tiempo y será una especie de cocina trasladable para usar en
cualquier lugar y cuando se desee. Buscar la diferenciación en la utilización de
energía renovable puede generar mayor movimiento cultural en cuanto al
cuidado del medio ambiente.
26. ¿Cuáles son las barreras de entrada que se enfrentan? ¿Cuáles serían
las de salida?4
BARRERA DE ENTRADA: son la fuerte inversión en tecnología, investigación y
desarrollo, maquinarias, campañas de marketing, personal capacitado e
integración con casa matriz.
BARRERA DE SALIDA: son el elevado costo de desvinculación de los

colaboradores, la inversión en tecnología y maquinarias, la imagen de la casa
matriz y la ruptura de las alianzas formadas.
8
PARTE I – DEFINICIÓN
GENERAL
9
1.1 Misión
Generar soluciones innovadoras, confiables y a la medida de las necesidades
de nuestros clientes que quieran disfrutar de la naturaleza.
Propósito
Brindar la posibilidad de cocinar al aire libre, disfrutando de la naturaleza, y no
necesitando una cocina ni un lugar en particular para hacerlo. Poder transportar
con uno, a cualquier lugar donde queramos ir a pasear o respirar aire puro, un
elemento sencillo e innovador como es la bolsa Caluab, apoyando el cuidado
del medio ambiente y la utilización de las energías renovables.
Visión
Ser una empresa líder en comercialización de productos con energías
renovables en Argentina y colaborar con la sustentabilidad en el mundo,
acompañando a las personas en el disfrute de la naturaleza.
Valores – Conductas – Criterios de evaluación del desempeño
Valores
 Respeto: Mantener actitud prudente para con el resto de las personas
dentro y fuera de la organización
 Confianza: Construir y mantener relaciones basadas en el
profesionalismo de los pares.
 Compromiso: accionar teniendo en cuenta que formamos parte de un
todo y que el progreso es continuo y de todos.
 Diversidad: Se promoverá la diversidad cultural e ideológica. Esto dará
un efecto enriquecedor a la organización.
 Proactividad: Se estará atento a las novedades del entorno para poder
actuar antes de que los hechos ocurran de forma inteligente
Conductas
Los integrantes de la UEN actuarán bajo los códigos de conductas bajados
desde la casa matriz. Que se enfocan en el respeto mutuo, la honestidad y el
compromiso.
Criterios de evaluación del desempeño

Se realizan evaluaciones de desempeño semestrales a cargo del área de
RRHH de la UEN y una evaluación anual a toda la organización a cargo del
área de RRHH de la casa matriz. Los criterios a evaluar serán:
 Niveles mensuales de ausentismo
 Conformidad de clientes, evaluado por número de reclamos
 Porcentaje de objetivos cumplidos
 Propuestas de mejoras registradas/ propuestas de mejoras concluidas
10
1.2 Políticas
Enunciación:
Políticas sobre la salud de los usuarios: Nuestro producto está totalmente
ligado a lo que pueden ingerir las personas, por esto mismo, es de gran
importancia siempre realizar investigaciones sobre qué efectos puede llegar a
causar sobre las personas y estar muy atentos en los componentes o cambios
en el producto, no solamente para los usuarios sino también para quienes lo
producen.
Políticas de calidad: Con el objetivo de mejorar los procesos internos

fundamentales y satisfacer a los clientes de la mejor forma, se aplicarán de
forma rigurosa políticas de calidad sobre el producto.
Políticas laborales: Es muy importante que se cumplan todo tipo de políticas

laborales con nuestros empleados, esto fomentará la relación empresa-
empleado y nos permite diferenciarnos en todo tipo de situaciones que se
presenten y sobre todo para cumplir con los objetivos. También existirán
planes de reconocimiento laboral, beneficios, estimulaciones a crecer y podrán
acceder todos los empleados de UEN.
Políticas de confidencialidad: Es de alto valor trabajar con personas que

tengan alto nivel de fidelidad hacia la organización
Ética profesional: Todos los empleados deberán firmar conforme a un código

de ética y conducta, que se encuentra basado en reglamentaciones fijadas por
la casa matriz.
Políticas de sustentabilidad: La empresa está enfocada en crear un gran

impacto al medio ambiente y tratar de sostenerlo a lo largo del tiempo, para
mejorar la calidad de vida de las personas.
Exposición de motivos
Las políticas descritas anteriormente son de gran importancia para la UEN, con
el único fin de conseguir la mejor gestión y lograr tener una imagen destacada
de la empresa en el mercado.
Análisis y validación de vigencia de las vigentes

Las políticas tendrán vigencia en bien se inicie la UEN y serán informadas por
los gerentes de cada área, con el compromiso de hacerlas cumplir en todos los
niveles de la organización.
En caso que no se cumplan o se nieguen a cumplirlas, aquellos empleados
serán sancionados y en caso que se tenga la misma conducta de
incumplimiento se considerará la desvinculación.
11
Propuesta de nuevas políticas
Una vez iniciada la UEN, con el equipo de la casa matriz se trabajará en
nuevas políticas ambientales, en base al desarrollo sustentable con acciones
concretas en concientizar el uso de las energías renovables.
También políticas en relación a responsabilidad social empresaria con

proyectos de ayudar a comunidades que no puedan acceder a la luz o al agua
por falta de cableado de electricidad en zonas rurales.
Políticas de capacitación: Las capacitaciones realizadas por empleados que

quieran perfeccionarse serán reconocidas y abonadas desde la casa matriz.
Exposición de motivos
Se busca realizar políticas de mejora continua, la cual pensamos que son
pilares fundamentales para el desarrollo del futuro. Contar con personas
profesionales es de gran importancia, pero sobre todo contar con el personal
que comparta las políticas de la empresa en relación a la cultura sustentable es
muy importante para el desarrollo de la UEN.
Políticas implícitas
Siempre dentro de las empresas existen políticas implícitas que no están
registradas en papel, pero son de gran importancia sobre todo el respeto, el
buen trato desde todos los actores y sobre todo se espera obtener desde
nuestros empleados plena responsabilidad y la ética profesional.
Análisis de reconocimiento de políticas implícitas

El cumplimiento de estas políticas desarrollará tener un buen clima laboral
dentro de la organización.
12
PARTE II – ESTRATEGIA
13
2.1 Definición
La estrategia que utiliza la empresa es la diversificación, se busca entrar a un
mercado nuevo con un producto totalmente nuevo a través de la diferenciación
de su producto, ofreciendo al mercado una bolsa de cocción de alimentos con
energía renovable.
2.1.1 Estado Actual Conflictivo
FODA actual
Fuente: Elaboración propia
Morfología Producto Mercado u otra herramienta de análisis del mercado 1

La siguiente matriz analiza la inversión en actividades de posicionamiento y de
conversión.
1
Levy, Alberto (1998). Marketing Avanzado: Un enfoque sistémico y constructivista de lo
estratégico y de lo táctico. Barcelona: Editorial Granica.
14
Fuente: elaboración propia
La UEN CALUAB como se puede observar en la matriz se encuentra en el

cuadrante “FUEGO”. En este cuadrante se encuentran los productos que
requieren alto nivel de esfuerzo en conversión y un gran esfuerzo de
posicionamiento.
Al ser un mercado tan exigente en el que nos encontramos, se requiere una
gran inversión en innovación tecnológica para poder diferenciarse, también
tener un análisis de mercado y competidores constante, por eso decimos que
necesitamos un alto esfuerzo de conversión.
Por otro lado, necesitamos inculcar nuestro producto en la mente del
consumidor ya que es un producto totalmente nuevo para el mercado al cual
nos dirigimos, por esto mismo, es necesario una gran inversión en
posicionamiento del producto. Esto se logrará con fuertes estrategias de
marketing y publicidad.
Matriz de liderazgo2
Con los conceptos analizados previamente de grado de foco e índice de
dominancia podemos construir la matriz de liderazgo.
2
15
Según esta matriz, podemos identificar que CALUAB puede ser considerado un
Líder real ya que satisface la mayoría de los atributos que es la combinación de
alto grado de foco e índice de dominancia alto en los segmentos que
participaría en el mercado. Cuenta con ventajas competitivas superiores que la
diferencian del resto.
Capacidad de Maniobra u otra herramienta de análisis de la plasticidad 3

La situación competitiva de la empresa puede ser modificada. Esto en general
sucede dependiendo de la capacidad de maniobra o de la flexibilidad con la
que cuenta la empresa en función a su conversión y como en la de
posicionamiento.
En esta matriz se analiza la capacidad de maniobra y competitividad.
La UEN se posiciona en el cuadrante superior izquierdo “Consolidación de

liderazgo” se debe a que posee alto grado de foco y alto índice de dominancia
3
16
a los de su competencia. Por otro lado, la capacidad de maniobra es alta con
esto podríamos decir que CALUAB es líder del segmento y podrá realizar la
innovación necesaria para continuar consolidando su liderazgo a largo plazo.
Matriz de Competencia Ampliada4
Cadena de Valor5
4
Porter, Michael. (1992). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño
superior. México: Editorial CECSA
5
17
Actividades primarias
 Logística entrada:
Se adquiere y se almacena la materia prima que se va a utilizar, se controla
inventarios y proveedores.
 Operaciones:
La casa matriz provee los elementos necesarios en base a energía solar, luego
se hace una revisión manual, se cose, se agrega el puerto USB, embolsado
totalmente manual.
 Logística salida:
La empresa desde su centro de operaciones tiene definido el siguiente
esquema de distribución. Para las compras mayoristas se tendrá dos camiones
encargados de la distribución para todos los puntos de ventas y para las
compras minoristas se contará con vehículos utilitarios medianos para
satisfacer a todos los consumidores finales.
 Marketing y ventas:
Se hará una fuerte campaña en publicidad de nuestro producto para que sea
conocido en el mercado, primero a clientes de la casa matriz, luego al público
desde sectores de camping y lugares de eventos tecnológicos.
 Servicio post venta:

Este servicio estará enfocado a resolver cualquier inconveniente con el
producto de falla, desperfectos o alguna eventualidad que pueda surgir a los
clientes con la bolsa de cocción de Caluab.
18
Actividades de soporte
 Infraestructura de la empresa:
La UEN cuenta con una planta de ensamble, armado y costura del producto
radicada en el parque industrial de Cañuelas, provincia de Buenos Aires, con
un gran depósito, sus locales de venta en Córdoba, y Bariloche.
 Gestión de recursos humanos:

El reclutamiento del personal calificado para la UEN lo hará la casa matriz, se
buscará en base a los valores organizacionales y estará a cargo de la
contratación, capacitación y entrenamiento de todo tipo de personal.
 Desarrollo de tecnología:
La variable más importante para nuestro mercado es una gran barrera de
entrada porque se necesita mucha inversión tecnológica y recursos humanos
calificados. CALUAB puede lograrlo gracias al financiamiento de la casa matriz
y por su especialidad en energías renovables.
 Compras- abastecimiento:
Toda la compra de materia prima e insumos necesarios estará a cargo de la
UEN, con proveedores calificados por la casa matriz, pero con el control de
precios y acuerdos comerciales avalados por la misma.
Curva de Valor6
La curva de valor representa la comparación de CALUAB con respeto a su
principal competidor, en este caso WEGA LIGHTING desde la perspectiva del
consumidor, o sea, su punto de vista. A partir del resultado del CONES
podemos tomar una valoración de 1 al 10, de creciente positivo.
6
Megias, J. La curva de valor de la competencia o la curva de valor o strategycanvas
19
Se puede observar los puntos en donde CALUAB es fuerte frente a su

competidor, es necesario profundizar con estrategias que permitan
diferenciarnos más para que nuestros clientes nos perciban y así lograr un
mejor posicionamiento en el mercado.
Postura de la UEN y Vector Estratégico

La postura de la UEN será alcanzar un reconocimiento del mercado a corto
plazo y lograr una consolidación en el largo plazo, esto se logrará penetrando
el mercado con un producto totalmente innovador de calidad con última
tecnología en energía solar y con excelentes ventajas competitivas para lograr
ser líder del mercado. Se cuenta con la gran imagen de la casa matriz que
percibe reconocimiento en el mercado de energías renovables, esto nos
permitirá un mejor posicionamiento en el mercado.
20
El vector estratégico de la UEN es diferenciarnos con la tecnología que
podemos ofrecer, acercando a nuestros clientes un producto de calidad e
innovación para la cocción de su alimento y que les permita disfrutar de la
naturaleza con la gran facilidad, practicidad de transportarlo.
Límite de la exposición al riesgo

Estimamos un límite de exposición de 113.025.000 millones de pesos
argentinos por encima de nuestra inversión inicial, lo que representa el 10% de
lo otorgado. Esta suma es lo que está dispuesto a soportar nuestra casa matriz
en un tiempo máximo de 3 años. Con esta metodología lo que hacemos es
establecer el límite máximo de las posibles pérdidas. Si este límite llega a ser
sobrepasado por la UEN, se tomará la decisión de ser liquidada en un corto
plazo.
Evolución de la Competitividad
La evolución de la competitividad estratégica de la empresa está dada por los
siguientes componentes:
 Inteligencia estratégica: La UEN está preparada para entender las
señales y símbolos del entorno antes que sean efectivas, esto lo va a
lograr en base a las investigaciones de mercado y desarrollo que se va a
estar realizando en todo el ciclo de vida del producto para detectar
tempranamente cualquier cambio en el consumidor.
 Tiempo de reacción estratégica: Caluab tiene gran capacidad de
adaptación al entorno cambiante, la empresa es consciente que el
mercado en donde va a incursionar, todo el tiempo van surgiendo
nuevas tecnologías y tiene que estar actualizando.
 Fuerza estratégica: Nuestro producto no va a tener problema en
posicionarse en la mente del consumidor gracias al gran apoyo de la
casa central y su posicionamiento en el mercado.
 Capacidad estratégica (recursos): La UEN cuenta con los recursos
humanos, tecnológicos, financieros desde el inicio sólidos para lograr el
éxito. Sobre todo, con el personal capacitado y especializado en el
rubro.
 Cultura estratégica: El equipo de Caluab va a estar muy caracterizado
por la cultura del trabajo en equipo, innovación, y sobre todo por la
responsabilidad en las tres dimensiones: económica, social, y
medioambiental.
Análisis de la Cultura Estratégica de la Organización

La cultura estratégica de una organización es la capacidad que posee para la
toma de decisiones correctas antes de llegar al estado futuro deseado, en este
caso la UEN seguirá los valores de su casa matriz, pero la cultura estratégica
total necesita de los siguientes conceptos:
 Campo de fuerzas: En este punto comprende la relación de la empresa
con su entorno, la casa matriz se encarga de buscar la satisfacción del
cliente y se decida a las energías renovables, por esto mismo, nos
ayuda muchísimo a una UEN porque nos es de gran ayuda para nuestro
21
mercado porque podemos detectar cualquier innovación del entorno a
tiempo. También desde la UEN, se realizan investigaciones de mercado
de forma periódica para conocer el comportamiento de los consumidores
actuales, y potenciales como así también la situación de posibles
competidores directos.
 Visión sistémica: La estrategia debe estar integrada entre todos los
componentes que tienen influencia en la organización, por lo que será
diseñada teniendo en cuenta la cultura, los recursos, la organización y
los mercados desde la satisfacción del cliente. De esta forma se tendrá
una compresión de la totalidad de todos los participantes de la UEN.
 Habilidad de teorizar: El proceso de reformulación de estrategia es un
proceso de formulación de hipótesis. Se pedirá a la alta gerencia que
esté alineado hacia ajuste de estrategias, siempre que estén refutadas y
hacia la formulación de nuevas y mejores. Desechar estrategias que no
sirven para UEN es de gran importancia para lograr un mejor producto.
 Contra aleatoriedad: Los impactos de las variables externas son muy
fuertes, por esto mismo, la empresa realizará fuertes investigaciones de
mercado y mantendrá la información en toda la organización para estar
atentos a los posibles cambios externos y así lograr reaccionar en
tiempo y forma para contrarrestar los efectos.
 Desarrollo: Explica la eficiencia y efectividad del uso de los recursos
humanos es unos de los factores vitales para la organización, por esto
mismo el personal será capacitado constantemente, sobre todo nuestros
técnicos en tecnología nueva para aplicar, por este motivo se invertirá en
capacitación con el objetivo de alcanzar el estado futuro deseado.
 Unidireccionalidad: Los recursos de la empresa están alineados siempre
para el estado futuro deseado de la organización, de lo cual cada área
debe cumplir con esa orientación y trabajar en equipo para lograrlo.
 Aprendizaje en tiempo real: El entorno tecnológico donde la empresa
está ingresando es cambiante, por ende, es muy importante tener
capacidad de aprendizaje constante, ser consciente de los cambios que
puedan surgir y adaptarse a él, en lo posible ir anticipándose.
 Teambuilding: La casa matriz desde el área de recursos humanos estará
a cargo de capacitar al personal de UEN en su formación y generar un
gran grupo de trabajo.
 Visión compartida: Se buscará generar una visión compartida
constantemente en todos los miembros de la organización, esto nos
ayudará a poder alcanzar nuestros objetivos en su totalidad.
Descripción del estado – EAC

Luego del análisis realizado del mercado y el FODA actual podemos determinar
que la UEN cuenta con factores internos competitivos y con entorno turbulento,
cuenta con el personal capacitado y especializado, esto es fundamental para el
desarrollo de las actividades. Se puede decir que la situación es alentadora ya
que contamos con un producto nuevo e innovador en mercado con tecnología
de primer nivel. Por esto mismo, es muy importante la investigación y desarrollo
para poder estar actualizados en niveles de tecnología para ofrecer un mejor
22
producto, pero también estar muy atento a las preferencias de los
consumidores, seguir de cerca a los competidores actuales y futuros.
La casa matriz tiene gran posicionamiento y una excelente imagen en el
mercado de energías renovables, esto nos ayudará a posicionarnos en la
mente de los consumidores, obviamente que se tiene en cuenta que el
producto que está lanzando la UEN es nuevo del cual va a necesitar mucho
marketing y promoción, pero es posible lograrlo por las características técnicas
del productos, los atributos y los beneficios que cuenta, vale destacar que es
un nicho que no está atendido actualmente y se identificó necesidades
puntuales a la hora de vivir la experiencia en la naturaleza.
Por otro lado, las energías renovables, fuentes de energías totalmente limpias
para el medio ambiente y que son inagotables, es algo que se está
implementando y creciendo muchísimo a nivel mundial por todos los impactos
positivos que está generando.
En relación con las amenazas, se puede identificar a la inestabilidad económica
esto se debe mucho a la variación del tipo de cambio, a la coyuntura actual con
la pandemia por covid´19. Tener una pérdida del mercado por alguna posible
imitación de nuestro producto mejorado por competidores, pero desde la UEN
se tiene en cuenta todos estos factores y se tratará de mitigar lo más posible
todos estos impactos negativos.
El producto cuenta con habilidades distintivas e innovadoras, por esto podemos
afirmar que nuestro producto va a salir al mercado con una fuerte imagen
creando una ventaja competitiva.
Matriz de gestión Competitiva7
Consideramos que el sustento de la competitividad resulta de la conciencia

existente, en el presente, en la organización, sobre la necesidad e importancia
de adquirir conocimiento.
A través de la matriz de gestión de la competitividad que resume las
conclusiones de la matriz de conocimiento y la de aplicación de recursos
visualizamos 4 posibles posiciones frente al desafío del futuro.
La competitividad sustentable consiste en encontrar el equilibrio entre la
capacidad de generar habilidades y la capacidad de descubrir oportunidades.
Encontrar oportunidades tiene que ver con la participación de mercado y la
expresión de las necesidades, pero no son factores determinantes. En cuanto a
la capacidad de generar habilidades, es una relación entre el desarrollo de la
tecnología y la posesión de habilidades necesarias para utilizar esa tecnología.
Contar con conocimiento y ser consciente de que se cuenta con este, es
importante para encontrar oportunidades. Pero también las empresas
administran recursos y lo hacen con diferentes relaciones de eficiencia, eficacia
y efectividad. En esta relación se encuentra el diferencial entre una empresa y
otra.
El conocimiento y el apalancamiento de recursos establecen las condiciones
básicas necesarias y determinantes de la empresa en el proceso de generación
de oportunidades y habilidades que determinarán la competitividad futura.
7
Durán, Obdulio (1999). En busca de la competitividad. Buenos Aires: Editorial Distal
23
En cuanto a la dimensión del conocimiento la UEN se encuentra en el
cuadrante de “INFORMADO”, somos conscientes de que hay debilidades en
las que trabajar. En análisis anteriores hemos observado que la expresión de la
necesidad es baja y no poseemos gran participación de mercado. Sabemos
que es así, y que para contrarrestarlo a futuro necesitamos mayor promoción
del producto y seguir invirtiendo en I & D.
Respecto a la aplicación de recursos poseemos eficacia en el cumplimiento de

objetivos y buen desarrollo de capacitaciones a empleados, pero aún somos,
en parte, poco eficientes en la utilización de recursos, por este motivo se
requerirán mayores esfuerzos de capacitación de RRHH en el futuro, e incluso
reclutamiento de nuevo personal experto.
Si bien somos conscientes de la tendencia a la diferenciación de producto, esto

está dado por un mercado poco reconocido por sí mismo, es decir, que aun no
expresan estas necesidades. Nosotros buscaremos la forma de dar lugar al
desarrollo de este aspecto realizando alianzas futuras con empresas y marcas
estratégicas que promuevan los valores de nuestra organización.
Actualmente nos movemos dentro de una postura positiva con una clara
correlación entre el nivel de conocimiento y el uso de los recursos, sabiendo
que hay conocimientos que no poseemos y que la productividad es
consecuencia de esto.
Pero buscaremos perfeccionarnos lo suficiente hasta llegar a ser “dueños del
futuro”. A través de las capacitaciones a recursos humanos logrando contar con
personal maestro en los altos mandos con visión holística de la UEN y seguir
invirtiendo en desarrollos tecnológicos innovadores a través de los cuales se
permitan cumplir con los objetivos previstos y hacer las cosas de forma
correcta.

24
2.1.2 Estado Futuro Deseado8
FODA futuro previsto
8
Durán, Obdulio (1999). En busca de la competitividad. Argentina: Editorial Distal
25
Matriz de Oportunidades
La UEN se encuentra en el cuadrante B- Expansión futura ya que actualmente

no se posee gran participación de mercado y habrá que invertir mucho para
lograr involucrarnos en este. Además, la expresión de la necesidad es
actualmente reducida, porque si bien, se fomenta con mayor ímpetu el cuidado
del medio ambiente, y el contacto con la naturaleza de forma sana, la sociedad
aun no es consciente de los daños que causa utilizando ciertos productos o
realizando determinadas prácticas.
Matriz de Habilidades
Analizada esta matriz, observamos que la organización cuenta con personal

capacitado y con un nivel tecnológico alto, pero, la tecnología en los tiempos
actuales queda obsoleta rápidamente y una vez lanzada al mercado está
expuesta a ser imitada por lo tanto hay que seguir invirtiendo en el desarrollo
constantemente.
Actualmente nuestro producto tiene competencia, pero aun así seguimos
teniendo ventaja competitiva que nos diferencia de los demás, para que esta
situación continúe así, será necesario invertir constantemente en I&D y seguir
desarrollando la oferta.
Matriz de Competitividad Sustentable
26
La UEN se encuentra en el cuadrante de tendencia al desarrollo de mercado

con falencia de productos. Existe alta tecnología y bajo reconocimiento de la
necesidad en el mercado. Una estrategia para aplicar son las alianzas
estratégicas con ONG para el fomento del cuidado del medio ambiente, por un
lado, y alianza con Marcas reconocidas de artículos de camping para acaparar
mayor cuota y generar mayor reconocimiento del producto.
Cadena de Valor futura prevista9
9
27
Actividades Primarias
 Logística de entrada
El insumo principal, que es el polímero, seguirá importándose desde el exterior.
Luego los demás insumos agregados llegarán por los proveedores de siempre
brindados por la casa matriz.
 Operaciones
Una vez recibido el insumo base del producto, se pasará por un escaneado de
rayo láser para verificar que no esté dañado. El ensamblado de partes estará
planificado por etapas en donde el ensamble de USB ya no será manual, sino
que será aplicado por una máquina robótica configurada para la tarea. La
última etapa será el guardado del producto en la bolsa impermeable
contenedora, proceso en el cual también habrá una máquina robotizada que se
encargue de la tarea y el etiquetado de esta.
 Logística de salida
Mantendremos solo los puntos de ventas propios en Córdoba y Bariloche, la
logística estará conformada por tres camiones propios para lo que va ser la
demanda mayorista. Para los minoristas y E-commerce se contará con
vehículos utilitarios livianos para abastecer a toda la demanda.
 Marketing y ventas
Se invertirá en campañas publicitarias para tener mayor llegada al consumidor
final, y también se realizarán canjes con famosos para la promoción del
producto.
28
 Servicio post venta
Contaremos con servicio post venta para resolver cualquier duda o
inconveniente que tenga el consumidor respecto a nuestros productos.
Actividades de apoyo
 Infraestructura de la empresa
Mantendremos las mismas áreas y formas que en la actualidad.
 Administración de recursos humanos

El Área de RRHH será de gran importancia, se realizarán capacitaciones
constantes y se dará escucha activa para que cada empleado de la UEN pueda
aportar al crecimiento de la misma y se sienta más involucrado y comprometido
con esta.
 Desarrollo tecnológico
Invertir en I&D para el desarrollo tecnológico será materia constante en la UEN.
Buscaremos la forma de seguir agregando valor a la bolsa CALUAB y generar
otros productos relacionados al disfrute y cuidado del medio ambiente.
 Abastecimiento
Proveedores designados por la casa matriz.
Curva de Valor futura prevista10

A través de la curva de valor se representa gráficamente la dinámica
competitiva de un mercado a partir de la valoración que dá el consumidor entre
productos propios y de consumidores.
En el siguiente gráfico comparamos el valor que asignan los consumidores, a
los atributos conocidos y esperados del producto Caluab comparados
específicamente con WegaLighting, que es el competidor más fuerte.
10
Megias, J. La curva de valor de la competencia o la curva de valor o strategycanvas.
29
Lo que se observa en este gráfico es que los atributos que se valoran en la

actualidad seguirán siendo valorados en el futuro, y seguirán siendo ventaja
competitiva respecto a Wega, que no puede imitar nuestra practicidad y diseño
sustentable.
Se puede observar también que en un futuro los consumidores darán atención
al servicio de atención post venta y basarán su decisión de compra en un
porcentaje significativo respecto a los comentarios que hagan los consumidores
en las plataformas online. Si bien, el servicio que ofrece Wega es más
30
valorado, se mantiene equilibrado porque no tenemos grandes o elevados
números de reclamos en los comentarios de venta.
La calidad seguirá siendo un atributo altamente valorado.
Postura de la UEN y Vector Estratégico

La UEN continuará aprovechando los beneficios impositivos y legales que le
otorga la actividad en energías renovables. Buscará la forma de obtener mayor
cuota de mercado a través de alianzas estratégicas, además de las nombradas
en descripciones anteriores, se buscará una alianza para complementar el uso
de la bolsa Caluab, como por ejemplo un kit de camping.
La UEN también buscará ubicarse como líder en el mercado regional.
Habilidades futuras y factores críticos de éxito previstos para el futuro

Caluab mantendrá sus ventajas competitivas en el futuro, respecto al producto
en sí, porque aún no existe competidor que pueda imitarnos. Seguir invirtiendo
en I & D para continuar desarrollando diseños innovadores y ofrecer novedades
sustentables al mercado.
En el futuro se contará con un área de atención al cliente, ya que es valorado
por los consumidores, para responder ante cualquier reclamo, duda o
inconveniente.
Será necesario para mantenerse en el mercado poner de “moda” nuestra
marca, a través de la utilización de creadores de contenido digital, que
fomenten el contacto con la naturaleza y las actividades al aire libre.
Transición organizacional prevista y estados futuros intermedios

Se establecen 4 metas intermedias:
1. Rediseñar y mejorar el sistema de comentarios postventas en la
plataforma de venta
2. Crear un área de atención post venta.
3. Lograr que Caluab sea percibido como el proveedor más importante de
la región en artículos de camping y que su ética sea reconocida por el
desarrollo sustentable y el compromiso con el medio ambiente.
4. Contratar consultoría para investigación de mercado.
A través de las inversiones en innovación y desarrollo se logrará contratar un
profesional técnico en informática para que pueda mejorar el sistema de
mensajería y comentarios post venta.
Como se planea automatizar parte del proceso productivo, los empleados que
pertenecían al sector, pasarán a formar parte del servicio de post venta.
Atendiendo y respondiendo cualquier reclamo o consulta las 24hs.
Generar contenido en el medio para la difusión masiva de la marca será
cuestión de firmar contrato con personajes reconocidos dedicados a las
aventuras, o recorrer el mundo, o deportes extremos al aire libre.
Por último, a través de la consultoría, se realizarán encuestas que determinen
el grado de satisfacción del cliente, luego de estas modificaciones
implementadas.
31
Descripción del estado – EFD
Tomando como base inicial el FODA futuro previsto y habiendo llevado a cabo
distintos análisis podemos describir el EFD.
Del FODA futuro previsto, podemos decir que es muy importante no tener
debilidades futuras y que el hecho de invertir en I & D, lo vemos como
necesario para seguir participando de forma competitiva en el mercado.
De la matriz de oportunidad detectamos que hay muchas posibilidades de
expansión de mercado futura, la forma de lograrlo es invirtiendo en
investigación y desarrollo. También se observa que los consumidores no
expresan sus necesidades de viajar, relacionadas con el contacto y el cuidado
del medio ambiente. Desde este aspecto, la inversión en promoción será
fundamental.
De acuerdo a la matriz de competitividad sustentable identificamos a Caluab en
“tendencia al desarrollo de mercado con falencias de productos”, porque se
tienen una baja participación de mercado y baja expresión pero alto nivel de
tecnología y elevada posesión de habilidades.
Respecto a esto en el futuro, se buscará realizar alianzas estratégicas con
ONG´s para fomentar el cuidado y la explotación sana del medio ambiente, y
también con grandes marcas de artículos de camping para abarcar mayor
cuota de mercado.
Vemos que un buen método de tener mayor alcance es firmar contratos con
personas muy reconocidas en los medios para que promocionen los productos,
nosotros lo haremos con deportistas que se dediquen a deportes al aire libre, y
con generadores de contenido sobre viajes y experiencias en la naturaleza.
En cuanto a las valoraciones de los atributos, dada por los consumidores, son
sostenidas en el tiempo, lo que nos da la pauta de que estos mantendrán la
confianza y lealtad en nosotros. Seguiremos desarrollando aspectos
importantes como la atención post venta para brindar mayor calidad.
Se espera que la nueva área de atención post venta, las alianzas programadas
y las inversiones destinadas a I & D y desarrollo sustentable formen parte de
los factores críticos de éxito.
Principales factores de cambio requeridos para llegar al EFD

 Sabiendo que el mercado aún no está satisfecho pero cada vez son más
las empresas que intentan cubrir la necesidad, hay que trabajar
fuertemente en marketing y en innovación para seguir teniendo ventajas
competitivas.
 Brindar atención al servicio post venta, ya que es valorado por los
consumidores.
 Llevar a cabo alianzas estratégicas con generadores de contenido para
hacer más notorio el producto. Ya que es una herramienta que cada vez
tiene mayor preponderancia para la publicidad y cuenta con un elevado
nivel de confianza de los consumidores (siempre y cuando el creador de
contenido sea profesional, y esta valoración estará a cargo del área de
Marketing)
 Capacitaciones continuas a los empleados
 Inversión en I & D, hemos reiterado esta estrategia porque es la única
debilidad que consideramos a futuro, por el alto nivel de obsolescencia
32
de la tecnología, y por lo rápido que los consumidores cambian sus
preferencias.
Estrategias competitivas genéricas11
La posición de la UEN dentro del sector industrial es fundamental en la

estrategia competitiva. El poder ubicarla permite comparar la utilidad de la UEN
sobre el promedio del sector. Ahora bien, para el desempeño por encima del
promedio, sostenido a largo plazo, se requiere de una ventaja competitiva
sostenida. Los 2 tipos básicos de ventaja competitiva son: liderazgo en costos y
diferenciación. Si se hace una elección dentro del sector industrial y si se
determina un segmento o grupo, se agrega una tercera estrategia básica de
ventaja competitiva que se denomina enfoque. Ésta a su vez tiene 2 variantes:
enfoque de costo y enfoque de diferenciación.
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo 1. Liderazgo en
2. Diferenciación
amplio costo
PANORAMA
COMPETITIVO
Objetivo 3A. Enfoque de 3B. Enfoque de
limitado costo diferenciación
La UEN busca llevar a cabo una estrategia genérica de diferenciación,

mediante la oferta de la bolsa CALUAB con prestaciones únicas en el sector
industrial. Para esto, trabaja para contar con los atributos que son altamente
valorados por los consumidores. Atributos que fueron revelados en la
investigación de mercado previa y permitieron a la UEN adaptarse a sus
solicitudes y diferenciar el producto para satisfacer esas necesidades y
preferencias de los consumidores.
Algunos de los atributos que surgieron y que son ofrecidos por la bolsa
CALUAB son practicidad para transportar, facilidad, calidad, tecnología,
innovación, opciones de calentar y cocinar, entre otros. Todos contribuyen a
que los consumidores puedan disfrutar de la naturaleza despreocupándose de
la tarea de cocinar en este ambiente.
La UEN contará con el respaldo de imagen de la casa matriz beneficiándose de
su posicionamiento dado su trayectoria en el rubro y lugar que ocupa en la
mente de los consumidores, como así también, contará con el apoyo en
términos monetarios. Por esto es que también mantendrá fuertes inversiones
en investigación y desarrollo, manteniéndose en permanente innovación para
11
superior. México: Editorial CECSA. Páginas 28 a 44.
33
no perder la diferenciación característica lograda y así satisfacer de la mejor
manera posible las necesidades del mercado.
Otra manera de perder la diferenciación, además de que el atributo
diferenciador no se sostenga (lo que equivaldría a dejar de invertir en
innovación) es que la competencia nos imite. La solución a esta última
alternativa sigue siendo lo comentado en el párrafo anterior. Fuerte inversión
en investigación y desarrollo, creando innovaciones tecnológicas que
constituyan una alta barrera de entrada para la competencia que intente llevar
a cabo la imitación del producto.
Ahora bien, ¿qué hay con el costo? La estrategia de diferenciación no puede

abandonar su posicionamiento con respecto a los costos, ya que si se percibe
en el mercado una merma de la calidad del producto debido a una estructura
de costos inferior a la del promedio del sector, ésta anularía la determinación
del precio superior. Entonces la UEN se deberá mantener en un promedio de
costos próximos a los de los competidores y sólo dedicar esfuerzo a reducir
costos en aquellas áreas que no afecten la diferenciación lograda.
La estrategia de diferenciación exige atender aquellas dimensiones que son

altamente valoradas por el mercado. Dos importantes beneficios se derivan del
logro de este desafío, que son: lealtad de los consumidores a la marca y baja
sensibilidad al precio. Son mutuamente interdependientes y son consecuencia
de la mayor percepción del valor agregado que tiene el mercado para con el
producto. Sintiéndose así más satisfecho, de éste mercado es del que se
desprende la conducta de estar dispuesto a pagar un precio por el producto
más elevado que el de la competencia y tenerle lealtad a la marca, no sólo
repitiendo ocasión de compra sino también recomendando el producto.
Se puede afirmar también, que de estas conductas se deriva otro fundamental
y prioritario objetivo que es, lograr aumentar el margen de utilidades.
2.1.3 Plan
Teoría de la Pera Trozada12

Mediante la Teoría de la Pera Trozada obtenemos cuál es nuestro Estado
Actual Competitivo en relación a nuestro competidor WegaLighting.
12
Durán, Obdulio (1999). En busca de la competitividad. Buenos Aires: Editorial Distal.
34
PERCEPCIÓN SERVICIOS DESARROLLO
EXTERNA ORIENTADO AL
S3 CLIENTE
S2
S1
POSICIONAMIENTO E1 E2 E3
P3 P2 P1 ESTRUCTURA
C1
C2
C3 DESARROLLO
PERCEPCIÓN ORIENTADO A LA
INTERNA CANALES PRODUCTIVIDAD
REFERENCIAS
VENTAJA CALUAB
COMPETITIVIDAD EQUIVALENTE
VENTAJA WEGA LIGHTING
De acuerdo a los 4 vectores de posicionamiento, servicios, estructura y canal

podemos hacer la siguiente graduación:
Posicionamiento: Nuestra UEN se encuentra en P1 dado que es nueva en el

mercado y todavía sus atributos no fueron reconocidos; mientras que nuestro
competidor WegaLighting en P3, ya que cuentan con muchos años en él y por
ende cuentan con un reconocimiento de sus productos.
Servicios: Nuestra UEN se encuentra en S2 ya que mantiene una

diferenciación del producto con servicios extras como la carga de dispositivos
mediante USB y su reposición en caso de falla; mientras que nuestro
competidor en S1, dado que su producto sólo se limita a la función de
calentar/cocinar, no tiene servicios extras.
Estructura: Tanto nuestra UEN Caluab como nuestro competidor

WegaLighting se encuentran en el nivel E2 de estructura debido a que ambos
son capaces de adaptarse a las nuevas exigencias (flexibles) y mantienen a su
personal motivados.
Canales: Nuestra UEN tiene un nivel menos, se ubica en C2 y el competidor

en C3. La justificación es que nuestra UEN cuenta con buen nivel de cobertura
en cuanto a plaza, con ventas mayoristas, minoristas y a consumidores finales;
pero el competidor tiene el mismo servicio con más años de trayectoria y más
puntos de ventas por lo que los hace lograr una ventaja por sobre nosotros.
Principales Acciones
35
Publicidad y promoción
Realizar campañas digitales por medio de redes sociales y televisivas para el
asociamiento a la casa matriz de la UEN y así potenciar nuestro
posicionamiento en la mente de los consumidores.
Investigación de mercado
Estar con permanente información actualizada sobre las necesidades,
preferencias y cambios de los consumidores para poder trasladarlo al producto
y así lograr que siempre perciban con nuestro producto los beneficios que
buscan.
Inversión en Investigación y desarrollo

Hacer posible que los requerimientos del mercado, revelados en las
investigaciones de mercado, sean incorporados al producto.
Acuerdos y alianzas
Realizar acuerdos y alianzas con empresas de manera de aumentar la
exposición del nombre y cobertura de la UEN, como por ejemplo, auspiciar
charlas que se brinden sobre el desarrollo de energías renovables, participar
con ONG´s encargadas del cuidado del Medio Ambiente, asociarse a marcas
como Victorinox, empresa líder en accesorios para el aire libre.
Garantía del producto

Ofrecer una garantía por fallas de fábrica del producto por 12 meses
posteriores luego de la fecha de compra.
Canales de distribución
Tener el sistema de logística organizado entre las ventas e-commerce,
mayoristas y minoristas de manera eficiente para lograr el cumplimiento de
todos los plazos y cantidades.
Principales Recursos
Los recursos con los que cuenta la UEN para poder llevar a cabo las acciones
antes descriptas son el financiamiento por parte de la casa matriz, el área de
personal y el nivel de tecnología.
Principales Recursos Humanos

Se sabe que todos los colaboradores de la empresa son considerados de suma
importancia para el desarrollo de la misma, y también que basta con la falla en
uno de ellos para que no se logre un objetivo. Pero haciendo un ajuste y
resaltando sólo los principales que resultan necesarios para poder llevar
adelante las acciones que determinamos anteriormente obtenemos que éstos
son: las áreas de investigación y desarrollo, marketing y logística.
Comprensión del FODA

36
Proceso de mutación entre FODA actual y previsto
EAC Acciones EFD

Fortalezas Proceso de mutación Fortalezas
Destinar los conocimientos y tecnologia en
Casa matriz en el rubro energias
Casa matriz en el rubro energias renovables energias renovables para asignarlas al
renovables
producto y mantenerlo siempre innovado
Campañas de publicidad y promoción
Responsabilidad social y medio
Responsabilidad social y medio ambiental mostrando la sustentabilidad de nuestro
ambiental
producto
Detectar los cambios en el mercado para
Contar con un producto innovador Contar con un producto innovador
adaptar el producto de acuerdo a ello
Realizar planes de capacitacion y de

Personal capacitado y especializado en Personal capacitado y especializado en
desarrollo profesional para cada
energias renovables energias renovables
colaborador
Amenazas Proceso de mutación Oportunidades

Disminuir la posibilidad de entrada de
Inversión en tecnología, investigación y
Entrada de nuevos competidores al mercado nuevos competidores debido al nivel
desarrollo, y RRHH
requerido
Seguimiento de las variaciones del tipo de
Disminucion del impacto de esas
Inestabilidad económica cambio influyentes en nuestras operaciones
variaciones economicas
para anticiparse
Cambios en las necesidades de los Mantener investigaciones de mercado Ofrecer lo que los consumidores
consumidores actualizadas para detectar los cambios necesitan y prefieren
Invertir en marketing y publicidad para
Imitación de nuestro producto promocionar los atributos simbólicos del Lograr diferenciación
producto
Desarrollo de buen ambiente de trabajo Disminución de la presión y aumento de
Presión sindical que perjudiquen el
generado por los beneficios a los la confianza del sindicato. Motivación
desarrollo de actividades
colaboradores del personal
Debilidades Proceso de mutación Fortalezas

Disminucion de costo de control de
Costos elevados de control de calidad Unificar proceso con la casa matriz
calidad
Crear y negociar planes de pago para
Poder ofrecer planes de financiacion
Costos elevados de materia prima compra de materia prima en pesos y
más tentadores
congelar los precios
Permanente inversión en tecnología e
Tecnología obsoleta, se requiere mucha
investigación y desarrollo para volcarla al Producto siempre innovador
inversión en I+D
producto
Producto nuevo, diferente y desconocido Invertir en promoción de producto y Lograr posicionamiento en la mente del
para los consumidores asociación con prestigio de casa matriz consumidor
Oportunidades Proceso de mutación Fortalezas

Producto con tecnología inexistente en el Averiguar las principales necesidades y Producto único y mayor participacion de
mercado preferencias de los consumidores mercado
Inversion en investigacion y desarrollo para Producto innovador con lo ultimo en
Innovación tecnológica
mejorar las cualidades del producto tecnologia
Enseñanza sobre el funcionamiento de las Mayor facilidad de uso del producto
Incremento de uso de energías renovables
energias renovables para los consumidores
Mejorar la experiencia de vivir en la Investigacion de mercado que brinde los Ofrecer el producto que mas beneficios
naturaleza datos de cómo mejorar esa experiencia le aporta a los consumidores
Estar permanentemente informados de las Ser vistos como una empresa que se
Nuevas regulaciones ambientales ultimas regulaciones ambientales para ocupa y preocupa por el cuidado del
adaptarnos medio ambiente
37
Nuevas acciones previstas para obtener el FODA futuro
EFD
Escenario previsto Acciones
Fortalezas
Entrada de nuevos
Hacer permanentes inversiones en Profesionales altamente
competidores por ser un
capacitaciones al personal capacitados y especializados
mercado en crecimiento
EFD
Amenazas
Competidores intentan Trabajar en la publicidad y en el
obtener mas cuota de percibimiento de los atributos Imitación del producto
mercado simbólicos de nuestro producto
EFD
Debilidades
Investigaciones de mercado que
Entorno turbulento revelen las últimas necesidades y Inversión continua en I+D
preferencias de los consumidores
EFD
Oportunidades
Impulsar charlas, campañas y
Cultura del respeto y cuidado entrometerse con ONG´s mostrando Concientización social generando
de medio ambiente los beneficios del cuidado del medio nuevos consumidores
ambiente
Impacto de los cambios en la Cultura, en la Cultura Estratégica y en la

Organización – Recursos requeridos – Disponibilidad y generabilidad
La UEN cuenta con colaboradores con competencias de trabajo en equipo,
fluida comunicación, franqueza, adaptabilidad, etc por lo que el personal está
preparado para los cambios del entorno y poder adaptarse a ellos.
La cultura de la UEN es una réplica de la casa matriz, que ya cuenta con
trayectoria y experiencia en el mercado, por lo que los cambios forman parte de
su formación. Es por esto que los cambios no afectan significativamente a la
cultura de la UEN y a la estratégica, generando un impedimento o problema
significativo en el desenvolvimiento de la misma. Al contrario, crea las bases
para las mejoras.
Por parte de los recursos requeridos para poder llevar a cabo estos cambios
son: los recursos financieros, que éstos serán otorgados por la casa matriz, y
los tecnológicos y humanos, que en éstos últimos si bien la casa matriz
también colabora, la UEN tiene la mayor participación sobre ellos.
Definición del Proyecto de cambio – Autoridad y responsabilidad

La definición de los proyectos de cambios dentro de la UEN son encabezados y
dirigidos por el Gerente General quien tiene la autoridad para establecer la
manera en que se llevará a cabo. Por esto, delega las tareas a cada
38
subgerente de área y asume la responsabilidad de la implementación.
Principales componentes del Proyecto. Interpelación entre los mismos

Los principales componentes del proyecto que van a lograr que el Estado
Futuro Deseado de la UEN sea posible van a ser:
 El aporte financiero de la casa Matriz en la etapa de su constitución.

 Las campañas de marketing en publicidad y promoción para buscar el
posicionamiento de la UEN en la mente de los clientes.
 Las inversiones en investigación y desarrollo para poder hacer realidad
la obtención de información del mercado en busca de la satisfacción de
las necesidades y preferencias de éste.
 Las inversiones en capacitación y desarrollo de nuestros colaboradores
para obtener el mayor nivel técnico y profesional posible en pos de la
mejora continua del producto, como así también en las relaciones
mutuas diarias.
Todos estos componentes que llamamos principales y otros secundarios

deberán estar coordinados y alineados en busca del mismo objetivo para que el
proyecto sea un éxito.
2.1.4 Escenarios Futuros13
Definición de la cuestión
La definición de la cuestión es determinar el aspecto del futuro más
preocupante para la UEN para saber si se invierten recursos en su prevención.
En nuestra UEN el aspecto más preocupante es la disminución de las ventas,
causada por las siguientes 2 variables líderes:
 Variación del tipo de cambio
 Variación del salario mínimo, vital y móvil (SMVM)
Análisis de Escenarios Alternativos

Para el análisis de escenarios alternativos, tomaremos los valores de la
segunda probabilidad de mayor ocurrencia de las 2 variables líderes. Las
cuales, son:
Variables Valor %
Subescenario económico
Variación del tipo de cambio (ARS/USD) 251,84 0,25
Variación del SMVM ($) 126.243,00 0,30
13
Durán, Obdulio (2020). El dictamen de un Plan de Negocio. Argentina: Editorial EDICON
39
Cadenas de influencias
Variable A: Variación del tipo de cambio (ARS/USD)
 Aumento de los costos
 Aumento del precio del producto
 Disminución de las ventas
Variable B: Variación del salario mínimo, vital y móvil (SMVM)

 Aumento en menor proporción que precio del producto
 Disminución de poder de compra
 Disminución de las ventas
Matriz de Impactos y Beneficios
Variación del
Aumento del Disminución de
tipo de Aumento de Disminución Disminución
Matriz de Impactos y Beneficios precio del poder de
cambio los costos de las ventas del salario real
producto compra
(ARS/USD)
Perfil de desempeño
Gente x x x
Operaciones x x x x
Finanzas x x x x x x
Infraestructura x x x x
Información x
Tecnología x x x x
Imagen x
Crédito x x
Tiempo
Pertenencia
Plasticidad x
Estabilidad x x x
Organicidad
Atractivo del sector
Impacto de los escenarios externos x x x
Nivel de rivalidad x x
Envergadura y crecimiento x x x x x
Presión de los productos sustitutos x x x x
Barreras de entrada x x x
Barreras de salida
Poder de negociación de los proveedores x x
Poder de negociación de los distribuidores x
Poder de negociación del cliente final x x x x
Compatibilidad cultura
Compatibilidad tecnológica x
Tamaño de la apuesta x
Sinergia
Descripción de Impactos
 Variación del tipo de cambio (ARS/USD) – Tecnología
40
Gran parte del costo de nuestro producto proviene de la inversión en tecnología
que lo compone. Parte de los insumos de la tecnología son importados, por
ende los precios son en moneda extranjera (dólar), y si convivimos con
variaciones del valor del tipo de cambio, sobre todo con incrementos, vamos a
tener el equivalente a un aumento de los costos, lo que depararía en
complicaciones no solo en los precios de ventas sino en la futura inversión en
tecnología para el producto.
 Disminución de las ventas - Envergadura y crecimiento

La disminución de las ventas producidas por, una disminución del poder de
compra de los clientes y un aumento de precio del producto, generaría un
retraimiento de los ingresos, lo cual conduce a un estancamiento del
crecimiento y envergadura del negocio, generando así un freno a la posibilidad
de planear futuras expansiones.
Matriz de Vulnerabilidad
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
0% 50% 100%
MUY ALTO A
EVALUACIÓN DE NUEVAS ACTUAR DE INMEDIATO
ALTO B
NEGATIVO
IMPACTO
ALTERNATIVAS DESVENTAJA ESTRATEGICA

MEDIO
SEGUIR CON LOS PLANES REVISAR LA EVALUACIÓN DE
BAJO
ACTUALES LOS IMPACTOS
MUY BAJO
Ante los resultados obtenidos previamente vemos que ambos impactos tienen
una baja/media probabilidad de ocurrencia y un impacto negativo alto. Esto nos
ubica en la matriz de vulnerabilidad en el cuadrante que recomienda hacer una
evaluación de nuevas alternativas. Motivo por el cual, se desarrollarán planes
de contingencia y prevención.
2.1.5 Base de Recursos
Inventario de Recursos – Aplicación prevista para los mismos
Recursos tangibles:
 Recursos Humanos:
41
Cargo AEN Cantidad
General 1
Administracion 1
Gerencia Comercial 1
Produccion 1
I&D 1
Administracion 4
Comercial 2
Jefe
Produccion 1
I&D 1
Contable 5
Compras 3
RRHH 3
Logística 8
Sector
Marketing 4
Comercial 8
Produccion 15
I+D 3
 Infraestructura
Contamos con dos puntos de ventas: Bariloche y Córdoba, con un local por
zona (alquilado). Cada uno cuenta con un equipo de computación.
La planta de fabricación, en el parque industrial Cañuelas, está conformada por
10 oficinas, con 20 equipos de computación en total; una planta de producción
y un depósito.
 Recursos financieros
Serán otorgados en principio por la casa matriz
Recursos intangibles:
 Tecnología
Los conocimientos tecnológicos serán aportados por el área de I&D y por el
gerente del área brindado por la casa matriz.
 Imagen
La UEN irá construyendo su propia imagen a lo largo de su participación en el
mercado, pero ingresa a este con el beneficio de la fuerte imagen de la casa
matriz.
 Información de mercado
Será aportada por los informes obtenidos de las consultorías, y diferentes
estudios de mercado analizados por el sector de Marketing.
42
Funciones de la Sede Central, en caso de Cía. Diversificada
La sede central proporcionará la inversión inicial de $102.750.000, y luego
aplicará estrategias corporativas como, inversiones en diversificación,
integración vertical, adquisiciones que requieran grandes inversiones,
conseguir una cartera de proveedores y clientes importantes, y también
mantener la cultura de la UEN alineada con la de la sede central.
Competidores, complementadores y cooperadores
Competidores
 Wegalighting: Wegalighting es una unidad de negocios del grupo
R.NETO dedicada a fabricar y comercializar artefactos de iluminación
sustentable con tecnologías led e inducción electromagnética y
WegaEnergy enfocada al desarrollo de productos y proveerlos para la
generación de energía térmica y energía solar
 Uniaventura: Uniaventura S.A es una empresa que nace en 2004 con la

idea de unir pasiones por el deporte extremo, la naturaleza y los viajes
de aventura. Se dedica a la comercialización de artículos de viajes y
campamentos, así como también de accesorios deportivos.
 Gastronomía Solar: Gastronomía Solar es una empresa que se

autodenomina “tienda cocina solar”, no posee sucursales y todas las
ventas son online. Su fin es vender cocinas y hornos solares, cocinas
portátiles y algunos accesorios útiles para cocinar en base a energía
solar.
Complementadores
Un complementador será Knor con sus bolsitas clásicas de cocción para
hornos, que acelera en nuestra bolsa Caluab la cocción de alimentos como,
cortes grandes de carnes rojas.
Otras dos marcas que serán complementadoras de Caluab, serán Apple y
Samsung, con los cables USB, que serán compatibles con el puerto de la bolsa
para poder cargar otros aparatos con la energía almacenada.
Cooperadores
Se realizarán alianzas estratégicas con marcas reconocidas de indumentaria
deportiva de actividades al aire libre, como “The Northface” que sin duda, se
trata de una de las marcas de ropa más populares para diversas actividades al
aire libre e incluso para deportes de montaña en condiciones extremas; y
“Columbia” cuyo stock está nutrido de geniales prendas de vestir para
actividades en la nieve, como el esquí, por ejemplo, así como para la pesca y el
senderismo, entre otras.
También con Marcas de artículos de campamentos, como nombramos en
puntos anteriores, “Victorinox” y con ONG´s que promuevan la utilización de la
43
bolsa CALUAB como compromiso del cuidado del medio ambiente, como
Greenpeace.
Management – Estilos cognoscitivos – Habilidades y capacidades14
Management
El gerente general de la UEN será asignado por la casa matriz y este contará
con un enfoque oportunista empresarial, es una persona totalmente capacitada
para encontrar y explotar las oportunidades. Investiga constantemente el
ambiente para descubrir nuevas oportunidades en los mercados, nuevos
productos, y/o nuevas inversiones. Y está totalmente dispuesto a tomar
decisiones de riesgo. A nuestra UEN le es de gran aporte profesional porque
entramos en un mercado poco explotado.
Estilos cognoscitivos
Los directores tienen maneras muy distintas para recopilar y evaluar
información. Este factor naturalmente ejerce una importante influencia en cómo
realizan la planeación.
La UEN trabajará con un gerente intuitivo-perceptivo que continuamente
busque nueva información, redefina el problema y examine soluciones y
alternativas, que no sólo examine la información disponible si no que analice
patrones de datos y sea capaz de relacionarlos.
14
Steiner, George (2004). Planeación Estratégica: Lo que todo director debe saber. México:
Editorial Compañía Editorial Continental.
44
Habilidades y capacidades
El Gerente general de Caluab deberá tener las siguientes habilidades
 Pensamiento sistémico: que sea capaz de ver cada área de la empresa

como un todo, también la UEN con respecto a la casa matriz y a la UEN
con el entorno.
 Ser un líder resonante: Que genera buen ambiente de trabajo
 Mediador: Capaz de resolver conflictos entre partes
 Participativo y que trabaje en equipo: Que pueda sentirse parte de los
equipos de trabajo, para poder tener mayor y mejor comunicación con
los gerentes de cada área.
 Capaz de tomar decisiones de riesgo: Que no dude de su autoridad ni
de sus conocimientos.
 Capacidad para reclutar y retener talento humano.
2.1.6 Diagnóstico estratégico15

Los pasos del diagnostico estratégico consiste en determinar lo siguiente:
 La UEN a analizar, ésta será Caluab.

 El límite de tiempo necesario para la UEN, que es de 8 años.
 El nivel de turbulencia del entorno futuro. Que se encontrará en nivel
4, en el cual los conocimientos de los hechos serán conocidos pero
discontinuos, con una percepción del futuro parcialmente predecible.
Esto hace que los sucesos, en ocasiones, tengan lugar antes que las
respuestas, aunque se mantengan las inversiones en investigaciones
de mercado.
 El nivel de turbulencia del entorno presente. Que se encuentra en el
nivel 3, en la que la UEN responde a la necesidad de los
consumidores mediante la investigación de mercado, anticipándose a
dichos cambios.
 El nivel de la acometividad estratégica y la capacidad de respuesta
necesario para responder a la turbulencia esperada en el futuro. Que
se encontrará en el nivel 4. Alineándose de esta manera en el mismo
nivel de la turbulencia del entorno, como lo recomienda el éxito
estratégico. Debe tener una eficiencia operativa mayor y buscar la
efectividad estratégica, de manera de tener de forma continua los
factores competitivos, que contribuyen a los logros dentro de la
industria, orientados hacia el ambiente.
 El nivel de la acometividad estratégica y la capacidad de respuesta
presente. Que se encuentra en el nivel 3, en el que intenta llegar a la
efectividad estratégica identificando los posibles cambios conocidos
e implementando acciones de marketing dirigidas hacia el mercado.
15
Ansoff, Igor (1997). La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial. México: Editorial
Addison Wesley Iberoamericana
45
En el siguiente grafico se presenta a continuación se podrá visualizar los
perfiles de turbulencia ambiental, acometividad y respuesta presente y
futura
Ambiente
Perfil Perfil
actual óptimo
Acometividad futuro
Respuesta
Nivel de 1 2 3 4 5
turbulencia
2.2 Composición
2.2.1 Dominio16
Relación entre el producto y el mercado meta
CALUAB se encuentra en la industria de Energía solar, en conjunto con las

nuevas tecnologías que se van aplicando constantemente. Este sector ha
crecido notablemente en el último tiempo gracias a las nuevas políticas y
compromisos asumidos por parte de las grandes empresas, y la toma de
conciencia ambiental para lograr un cambio climático en un corto plazo.
En el entorno pueden existir nuevos competidores con mejor tecnología, y

pueden llegar a crear un producto similar, así mismo, sabemos que el mercado
es altamente competitivo con un nivel de turbulencia elevado, y con
demasiadas oportunidades para poder implementar desde CALUAB.
El segmento está compuesto por hombres y mujeres, en dos grupos de 18 a 40

años y también nos pareció importante analizar a las personas de 40 en
adelante, que tengan un estilo de vida aventurera, viajante que busquen la
comodidad y practicidad. Posean un nivel socioeconómico medio alto y sobre
todo que busquen facilidad a la hora de la cocción de sus alimentos. La zona
geográfica que se comenzará en un principio es en todo el territorio de la
república argentina.
16
Yavitz, Boris & Newman, W. (2005). Estrategia en Acción. México: C. E. C. S. A
46
CALUAB cuenta con atributos que confieren superioridad en relación con sus
competidores y logrando satisfacer las necesidades de los consumidores.
Para posicionarnos en la mente del consumidor, la empresa se centrará en los
atributos de buena cocción de alimentos y facilidad, ya que es lo que el cliente
percibe y busca, es muy importante destacar en primera medida para lograr
éxito. También estos estarán acompañados por otros atributos como son la
practicidad de transporte, tecnología, agilidad, energías renovables, opciones
de calentar y cocinar.
La idea de este producto es poder cumplir con los atributos buscados y poder
satisfacer al mercado meta en su experiencia de vivir en la naturaleza,
haciendo frente a competidores y lograr ser una mejor opción entre los
sustitutos actuales.
Por otro lado, es importante destacar que el producto cuenta con energía solar
fotovoltaica, es decir, se alimenta de energías totalmente limpias para el medio
ambiente, pero existe un gran desarrollo en cuanto a su tecnología de
almacenamiento y es muy importante que se pueda ir actualizando
constantemente para ofrecer un mejor producto. Así lograremos ser
competitivos en el mercado y poder sostener la vanguardia en tecnología.
Definición y dimensionamiento del mercado meta

Para definir nuestra dimensión del mercado meta, nos basamos en los datos
recolectados por el último censo del país que fue en el 2010, estos deberían
estar actualizados, pero por la pandemia no se puedo realizar el censo
correspondiente al 2020 como sería habitual en el país.
El único dato oficial que podemos tomar es el año 2010 ya que son los últimos
datos oficiales. Por esto mismo, considerando la característica de nuestros
consumidores se encuentran en 2.060.000 habitantes con posibilidades
económicas e ingresos para adquirir nuestro producto.
De la muestra analizada podemos observar que el 70% está dispuesto a pagar
más de 10 mil pesos para adquirir el producto. Lo que representaría un tamaño
de mercado actual de 1.440.000 que buscan el producto con los atributos de
buena cocción de alimentos, facilidad, practicidad, energías renovables, entre
otros.
Los consumidores son personas mayores de 18 años, que les gusta viajar, salir
de camping, que sean aventureros, acampantes, navegantes, deportistas y que
pertenezcan a un nivel socioeconómico ABC1 y C2
Para la definición de la demanda y estimación del mercado meta se ha
considerado el número de compradores del mercado, la frecuencia de compra
realizada por el comprador en un año y su precio de venta. Por lo tanto, se
aplicó la siguiente fórmula.
Q= n x q x p
Q= Demanda de mercado
n= número de compradores del mercado
q= cantidad comprada por un comprador medio en un año.
p= precio de una unidad media
47
La demanda potencial es la máxima demanda que podemos obtener del
mercado al cual pertenece CALUAB, por lo tanto, vamos a determinar el
potencial de mercado para poder llegar fácilmente al pronóstico de ventas y así
lograr definir cuál será la demanda o las ventas del negocio.
En el siguiente cuadro se analiza en un periodo y contemplando una frecuencia
de compra de 1, y un precio $12.028,15.
Podemos obtener el estimativo de ventas anuales es de:

17.320.536.000= 1.440.000 x 1 x $12.028,15
Acción de los competidores, cooperadores y complementadores
● Competidores
El nivel de competidores es relativamente bajo, en sí pueden ofrecer
productos que satisfacen las necesidades básicas del mercado, pero no
logran ofrecer un producto de las mismas características que CALUAB
con su bolsa de cocción de energías renovables va a cambiar los
paradigmas con su tecnología e innovación. El atractivo del sector traerá
nuevos competidores, lo que hace posible que aumente la rivalidad en
los próximos años.
En la actualidad podemos encontrar a Wega lighting, Univentura,
gastronomía solar ofreciendo sus cocinas solares, pero le faltaría mucha
inversión para hacer una fuerte competencia.
CALUAB será líder del mercado, por esto mismo, hay que tener en
cuenta que los competidores podrán realizar acciones de diferentes
tipos, a continuación, marcamos cuales podrían llevarse a cabo.
 Incorporación de mejoras
 Imitación de nuestro producto
 Inversión en investigación y desarrollo ofreciendo un producto
innovador.
 Campañas publicitarias que acrediten la imagen de la empresa.
● Cooperadores
Los cooperadores serán empresas que tengan que ver con el camping y
con todas las actividades que se puedan realizar desde la aventura, se
buscará que las alianzas con las empresas tengan un acuerdo de
cooperación y siempre haciendo foco en la sustentabilidad, en cuidado
del medio ambiente, en la responsabilidad social y en los grandes
impactos ambientales.
● Complementadores
Las empresas tecnológicas como Samsung y Apple serán las principales
complementadores para ayudar que el producto se ligue rápidamente a
la tecnología, compatibilidad, y a su forma de recargarse totalmente con
energías limpias.
48
También desde las bolsitas Knor se buscará llegar a un modelo que
vaya perfecto y que tenga la posibilidad de poder ser más práctico,
cómodo para utilizarlo en la cocción de alimentos.
2.2.2 Ventajas diferenciales y/o competitivas
Atributos17
Luego de la investigación de mercado realizada se detectaron atributos
esperados por los consumidores y se comparó con los atributos percibidos que
cuenta CALUAB, de esta forma se logró llegar a las ventajas competitivas que
cuenta nuestro producto frente a la competencia:
Practicidad de transportar y facilidad: Es un producto pensado para poder
transportar fácilmente sin depender de elementos que ocupen espacio y sean
de gran peso del cual impidan el disfrute al vivir una experiencia de aventura.
Tecnología: Ofrecer un producto innovador y tecnológico en un segmento con
poca innovación es de gran interés para los consumidores, ya que es nuevo. La
tecnología de almacenar energía para poder cocinar en todo momento hace
que sea muy atractivo y cumple con lo esperado.
Agilidad: El producto reduce mucho tiempo de preparación en pocos segundos.
La bolsa CALUAB toma temperatura para la cocción de alimentos, este es un
atributo muy valorado por los consumidores.
Elementos de las ventajas competitivas18

En primer lugar, para hablar de ventaja competitiva tenemos que pensar que
requiere ser sostenible en el tiempo y defendible de su competencia.
CALUAB con su bolsa de cocción cumple con las dos características porque
cuenta con una gran inversión en tecnología, desarrollo y con el personal
altamente capacitado para lograr que nuestro producto sea líder en el mercado.
Para poder diferenciar el producto es muy importante realizar campañas en
cuanto a publicidad, ya que es un producto totalmente nuevo y es muy
importante posicionarnos en la mente del consumidor.
De acuerdo con lo expuesto de nuestra investigación de mercado, CONES y
posteriormente Mapos, podemos observar que tenemos alto índice de
dominancia entre lo que espera el consumidor para cumplir su necesidad y con
lo que ofrece CALUAB frente a su competencia.
Por esto mismo, para realizar un análisis de las ventajas competitivas, es
necesario desarrollar los conceptos de las fuentes de ventaja, posiciones
ventajosas y sus resultados.
Fuentes de ventaja
17
estratégico y de lo táctico. Barcelona: Editorial Granica
18
Munuera Alemán, J.L., y Rodriguez Escudero, A.I. (2012). Estrategias de marketing: un
enfoque basado en el proceso de dirección. Madrid: Editorial ESIC
49
 Habilidades superiores: La principal habilidad distintiva que tiene
nuestro producto es la innovación, será fundamental emplear
eficientemente los recursos para lograr una fuerte conversión, aplicando
la mejor tecnología para el producto, con el plus de las energías
renovables que va creciendo constantemente en el mercado.
 Recursos superiores: La empresa cuenta con el recurso humano y

económico para poder ser competitivo, logrando ventajas competitivas
que sean sostenible en el tiempo para hacer frente a la competencia.
El personal está altamente capacitado y con el apoyo de la casa matriz
se logro seleccionar a las personas con mejor experiencia en el rubro,
además como estamos en un sector de constante crecimiento, se
realizarán capacitaciones para realzar y actualizar los conocimientos de
las personas, esto genera gran interés para seguir innovando y
mantener el personal motivado.
 Posiciones ventajosas: Las fuentes de ventajas permiten alcanzar

atributos esperados por los consumidores como son la practicidad de
transportar, agilidad, calidad, seguridad, opciones de calentar y cocinar.
 Resultados: Cumplir y satisfacer con las necesidades del consumidor

nos traerá lealtad a la marca y tener una mayor parte de la cuota del
mercado, a raíz de esto tendremos rentabilidad para poder reinvertir en
mantenimiento y desarrollo de nuestras ventajas competitivas.
50
2.2.3 Resultados esperados del área comercial
Proceso de difusión de innovaciones
Modelo SAF (En los casos en que corresponda)

CALUAB a través de la tecnología aplicada de energías renovables en una
bolsa con gran flexibilidad para realizar aventuras, crea un producto de
innovación para el mercado y también logra realizar una propuesta directa al
impacto ambiental.
Las personas perciben a este producto como algo nuevo en lo que se respecta
el estilo, arte, moda, captando la atención de personas T1, luego con el pasar
del tiempo se irá difundiendo el producto a los demás tipos de consumo,
comenzando desde T1 hasta llegar a los T4.
La evolución del factor SAF se encuentra en T1 y T2 ya que está conformado

por un grupo de personas que son sumamente conscientes y receptivas
respecto de lo nuevo en estilo, arte y moda.
El tipo 1 adopta con gran rapidez muchas conductas y se encuentra

representado por el 10% de la población global.
Pronóstico de ventas
Considerando que la bolsa de cocción de CALUAB es un bien duradero porque
se puede utilizar en más de una ocasión y nuevo en el mercado se utilizó el
modelo BASS para realizar el pronóstico de venta:
51
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
Potencial de
1.440.000 1.584.000 1.742.400 1.881.792 2.013.517 2.154.464 2.283.731 2.375.081
Demanda
Participación del
0,05 0,07 0,08 0,09 0,12 0,13 0,17 0,20
mercado
m 72.000 110.880 139.392 169.361 241.622 280.080 388.234 475.016

p 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33
q 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Yt 6000 9240 11616 14113 20135 23340 32353 39585
St 24.530 37.776 47.490 57.700 82.319 95.422 132.269 161.835
Fórmula de cálculo:
● St = Ventas en el período t
● p = Coeficiente de innovación
● m = Número de compras iniciales del producto durante el ciclo de vida.
● q = Coeficiente de imitación.
● Yt = Número de compradores previos en el instante t
Establecimiento de expectativas cuantitativas y cualitativas del área

comercial
Expectativas cualitativas:
 Liderar el mercado durante los dos primeros años y mantener el
liderazgo mejorando nuestras habilidades distintivas en la capacidad de
innovación. Esto nos permitirá crear ventajas competitivas que nos va a
diferenciar de nuestros competidores y sustitutos en los próximos años.
 Brindar una satisfacción de cliente en el primer año de un 80 % esto nos

dará más reconocimiento y tener buenos comentarios de nuestro
producto en el mercado. Aumentar un 5 % para el segundo año e ir
aumentando el índice de satisfacción en los próximos años para llegar a
las expectativas de un 95% en el 5to año.
Expectativas cuantitativas:
 Incremento de participación del mercado en el que participa CALUAB de
un 2% en el primer año. Para el año siguiente un aumento del 1%. En
52
los siguientes años aumentar la cuota de mercado hasta lograr que el
5to año (2026), la empresa tenga un 12% del mercado, esta expectativa
es fundamental para poder ser líderes del mercado a largo plazo y poder
mantenerlo en los próximos años.
 Concretar la venta de 6.000 unidades mensuales, el primer año. Para el
siguiente año se venderán 9.000 unidades mensuales. A partir del 4to
año llegar a 14.000 unidades de bolsas CALUAB vendidas por mes y
mantenerlo para los próximos años.
2.2.4 Empujes estratégicos
Variables tácticas
2.2.4.1 Precio19 20
Fijación de precios de valor para el cliente

A través de la investigación de mercado realizada reconocimos dos segmentos
de consumidores. El primer segmento de género mixto, cuya edad va desde los
18 a los 40 años, está dispuesto a pagar alrededor de $10.000 por el producto
y el segundo segmento conformados por género mixto, cuya edad va desde los
45 en adelante están dispuestos a pagar $12.000 o más por el mismo.
Ambos segmentos están interesados en el atributo de fácil transportabilidad del
producto y la calidad de cocción. Esto nos distingue de nuestros competidores,
manteniendo un precio intermedio entre ellos, y siendo elegidos por una mayor
parte del mercado.
Fijación de precios de valor agregado

No buscamos competir en precio con nuestros competidores simplemente por
ofrecer un producto para utilizar en la naturaleza y que cumpla la función
básica de cocinar, sino que añadimos valor utilizando energías renovables,
apostando al cuidado y a la explotación sana del medio ambiente. Además,
nuestra bolsa ofrece la posibilidad de transferir energía a objetos que siempre
acompañan al usuario, como es el caso de un teléfono móvil, una laptop o un
parlante portátil.
Fijación de precios basada en costos

Analizando los costos unitarios determinados previamente, sabemos que es de
$6.217,76 sin impuestos. Con IVA incluido queda en $7.523,46
19
Kotler, P., y Armstrong, G. (2013). Fundamentos de marketing. Naucalpan: Pearson
Educación
20
Santesmases Mestre, M. (2004). Marketing conceptos y estrategias. Madrid: Primadie
53
Costo directo Monto
Material bolsa 2.713,49
Puerto USB 215,00
Material impermeable 613,00
IIBB(3%) 64,94
Costo comercial 3.606,43
Ley 25413 111,33
Costo financiero 111,33
Seguro de mercaderia 2.500,00
Gasto operativo 2.500,00
Costo total 6.217,76
Costo más margen:

Costo Fijo: $20.000.000
Costo variable unitario: $7.523,46
Producción: 10.000u
Costo total unitario: Costo variable unitario + (costo fijo/unidades producidas)
$7523,46 + ($25.000.000/10.000u) = $10.023,46
La UEN buscará obtener un margen de beneficio del 20%, por lo tanto,
Precio de Venta: $10.023,46 + (10.023,46*20%) = $12.028,15
Si se opta por este método de fijación de precio en base a los costos el precio
final será de $12.028,15.
Método de precio basado en la competencia:

Precios de mercado de la competencia
COMPETIDOR PRECIOS MERCADO

WEGA LIGHTING $9.374
MUNDOAVENTURA $5.000
GASTRONOMIA SOLAR $33.000
54
Respecto a los competidores y su participación en el mercado teniendo en
cuenta los precios que estos ofrecen, la UEN se encuentra bien posicionada,
porque tenemos un valor similar al de Wegalighting quien tiene mayor cuota de
mercado y tenemos un total de atributos mayor valorados. Por lo tanto, nuestro
precio ofrecido teniendo en cuenta los costos como precio mínimo será
aceptado y competitivo en este.
A partir del análisis realizado decidimos fijar el precio basado en los costos del
producto y los datos obtenidos de la investigación de mercado, siendo así este
de $12.028,15. Valor dispuesto a pagar principalmente, por el segmento 2 y
abarcando gran parte del segmento 1.
2.2.4.2 Producto21
Descripción
Caluab es una bolsa de cocción, para utilizar al aire libre, que funciona en base
a energía solar y cuenta funciones añadidas que agregan valor al producto
como conector USB que permite cargar otros elementos que requieran energía.
Elemento fácil de utilizar y práctico para viajes y experiencias en la naturaleza.
Definición22
Caluab se define como un Producto-marca, es decir, hay otros productos en el
mercado con características físicas comunes y si bien tiene mayores atributos
que otros productos con los que compite, el consumidor aún no reconoce del
todo las necesidades que Caluab puede satisfacer.
Aspiramos a que el producto llegue a centrarse en las necesidades del
consumidor, es decir que sea reconocido y buscado por el valor agregado que
aporta, como el cuidado del medio ambiente, el incentivo al desarrollo
sustentable y el servicio post venta, entre otros.
Niveles de producto:
 Beneficio básico: explotar la naturaleza de forma sana.
 Producto genérico: cocina.
 Producto esperado: calidad y sustentabilidad.
 Producto ampliado: almacenamiento de energía, posible de transferir.
 Producto potencial: materiales biodegradables al final de su vida útil.
Cobertura del material del producto con función lumínica.
Clasificación de producto
21
Kotler, P., y Keller, K. L. (2012). Dirección de marketing. Naucalpan: Pearson Educación
22
enfoque basado en el proceso de dirección. Madrid: Editorial ESIC.
55
Caluab es un producto tangible, duradero, de consumo por “productos de
comparación”. Si bien las personas que los adquieren buscan las
características diferenciales de la bolsa, como la fácil transportabilidad,
manipulación y comodidad del producto, suele compararse con cualquier objeto
que sirva para cocinar al aire libre como es el caso de una Anafe. No es una
compra frecuente, por lo tanto, los consumidores planean su compra en base al
uso que le darán relacionado al precio que tiene, que es más elevado que
artículos convencionales. Es un producto que requiere mucha promoción para
dar a conocer los beneficios de su utilización y así ser valorado por los
consumidores. Por esto consideramos que es un producto de consumo por
comparación.
Posicionamiento de la marca
La marca se posicionará por beneficios y valores. Más allá de los atributos
reconocidos y por los cuales la marca es valorada, brindará al usuario la
satisfacción de estar explotando y disfrutando de forma sana la naturaleza. Y lo
hará parte del desarrollo sustentable por el cual, hoy se realizan muchas
acciones e inversiones.
Selección del nombre de marca

El nombre de la marca fue elegido por los conceptos que se consideran
fundamentales para el funcionamiento del producto y está conformado por las
dos primeras letras de cada uno de estos. Dichos conceptos representan la
función mediante la que actúa la función genérica (CALOR), una futura
potencialidad que se relaciona con el poder del Sol (LUZ) y la manera en que
se obtiene la energía (ABSORCION).
CALOR, LUZ y ABSOCION. De allí surge CALUAB
Imagotipo
Con el imagotipo se busca representar a través de los colores a la naturaleza,

con la estructura del diseño, el contorno cuadrado representa el formato de la
bolsa, el encastre de figura con espaciado determinado representa la exactitud
y certeza con la que trabajamos, y al estar el nombre incluido da aspecto de
seriedad y confianza con nuestra marca.
56
Estrategia de la marca
La estrategia que utilizará será extensión de marca. Desde EnergyRen, se
promocionará continuamente la nueva alternativa que incluye energías
renovables, para generar consciencia y lealtad.
Siguiendo su línea de energías, empujará con su renombre la aceptación de la
UEN. La estrategia de la UEN será de nueva marca, por enfocarse
exclusivamente a la producción de bolsas Caluab, en caso de nuevos
productos se utilizará una extensión de categorías.
2.2.4.3 Promoción
2.2.4.3.1 Influir e informar

Se llevarán a cabo las siguientes acciones para motivar la demanda.
 Desde la casa matriz se promocionará la marca, dando lugar a la
confianza y otorgando prestigio.
 Se comunicará la utilidad del producto a través de generadores de
contenido en internet, esto creará una imagen de marca y valor en la
mente del consumidor.
2.2.4.3.2 Persuadir
 A través de creadores de contenido que muestren como disfrutan la
naturaleza aprovechándose de esta, y promoviendo el cuidado y la
explotación sana del medio ambiente.
 Promocionar en medio masivos de comunicación la marca para grabar el
nombre en la mente del consumidor.
2.2.4.3.3 Recordar
 Mantener en la mente del consumidor las ventajas de Caluab respecto a
competidores.
 Publicidad gráfica en rutas y en redes sociales.
 Desde la UEN promocionar el cuidado y la explotación sana del medio
ambiente, a través de participación en campañas de concientización.
Se puede asegurar que Caluab brinda una propuesta de valor de más por más.
Los precios irán aumentando proporcionalmente a los beneficios que brinda
Caluab. Si bien no es un producto económico, los segmentos están dispuestos
a pagar por la calidad de este. Además, a través de los programas y campañas
de concientización sobre el cuidado y la responsabilidad ambiental, el beneficio
de consumir Caluab es Global y no solo personal.
57
2.2.4.4 Plaza
La UEN actuará en el mercado Argentino durante los primeros 5 años y
utilizará un canal directo, como es Internet, sin intermediarios, para estar
disponible en el mercado al alcance de los consumidores, obtener una
respuesta inmediata y crear relaciones duraderas. Y luego se encontrarán los
puntos de venta en Córdoba y Bariloche. Sumado a los equipos de venta en
Buenos Aires. Se brindará un servicio post venta para la mejor atención y
disposición al cliente.
Las ventas serán tanto minoristas como mayoristas y el principal canal a utilizar
será Internet a través del E-commerce.
Precio
Más Lo mismo Menos
Más Mas por mas Mas por lo mismo Más por menos
Beneficios Lo mismo Lo mismo por menos
Menos Menos, por mucho menos.
Variables estratégicas
2.2.4.5 Posicionamiento
Caluab buscará ser recibido como un producto que brinda experiencias únicas
e inigualables al aire libre, y como una propuesta de desarrollo sustentable.
Utilizará los conceptos “LUZ, CALOR y ABSORCION” para penetrar la mente
de los consumidores y que sean esas las palabras que resuenen en sus
cabezas.
Se buscará, también, un posicionamiento en base a la diferenciación de
Caluab.
2.2.4.6 Partición
A través de los atributos más valorados del producto, los cuales se consideran
influyentes en las decisiones de los consumidores, reconocidos gracias a los
estudios de mercado realizados, podemos determinar dos grupos de
consumidores, el primero formado por personas de género femenino y
masculino, de entre 18 y 40 años dispuestas a pagar hasta $11.000
aproximadamente, destacando la utilización de energías renovables y
explotación sana del medio ambiente, como atributo valorado del producto. El
segundo grupo está compuesto por personas, de género tanto femenino como
masculino, mayores de 40 años dispuestos a pagar más de $12.000, basando
su preferencia en la calidad de las funciones que brinda y la practicidad. Se
busca presentar un producto que satisfaga sus necesidades y deseos, teniendo
en cuenta a la calidad como un atributo de los más importantes y a la relación
con el cuidado medio ambiental que otorga. Se le otorgará al cliente atención
58
post venta para estar disponible a cualquier consulta y poder tener mayor
alcance a este.
2.2.4.7 Proceso
La UEN contará con un proceso de reuniones entre gerentes para verificar y
realizar modificaciones que afecten a una mejora continua. Se trabajará
midiendo las tareas, logradas y no logradas.
A su vez cada jefe de sector se reunirá con su equipo para darle lugar a que
hablen sobre sus ideas y continuar con la mejora continua de procesos.
De las reuniones surgirán “salidas” (llamamos así, a las actividades a realizar
para llegar lograr los objetivos) que se irán registrando y analizando como
posibles mejoras en base a los seguimientos de las planificaciones.
El proceso establecido para cada actividad realizada desde la UEN, desde lo
productivo hasta lo administrativo se irá adaptando a las necesidades del
mercado y se preverán los cambios y modificaciones necesarias, para que
nuestros procesos no queden obsoletos.
2.2.4.8 Público
El público de la UEN está conformado por personas que buscan un
compromiso con el medio ambiente y a su vez beneficiar sus experiencias
viajeras y de disfrute de la naturaleza, personas que buscan ser atendidas
cordial y atentamente. Consumidores pocos exigentes que consumen el
producto por elección propia, conveniencia y gusto.
Que no les gustan las complicaciones y que se ven beneficiadas en este
aspecto por las ventas online.
La UEN ofrece un servicio de BOTs a través de la plataforma de venta donde
los consumidores pueden realizar preguntas específicas sobre el producto y se
generará un mensaje automático y de rápida respuesta para brindar mayor
atención y servicio.
2.2.4.9 Personal – Plan de Calidad23
Personas
Las personas son el recurso más importante de la organización, porque se
espera que, a través de estos, los objetivos se cumplan y se genere una mejora
continua, de procesos, de sectores, de relaciones y de todo lo que conlleva una
organización. Por lo tanto, siguiendo el término “METANOIA”, nos basaremos
en:
Integrar los sistemas de planeamiento, con los de administración, marketing,
producción y administración de recursos humanos. De esta forma, será mas
sencillo reconocer errores, desvíos e incongruencias entre las actividades y así
brindar las herramientas necesarias para su corrección.
Mantener la motivación de los recursos humanos, de forma económica,
trabajando por objetivos generales de la UEN. Y también una motivación desde
23
Durán, Obdulio (1999). En busca de la competitividad. Buenos Aires: Editorial Distal
59
la perspectiva de la satisfacción del recurso, es decir, que no solo acate, sino
que también quiera hacerlo y disfrute de ser parte.
Se contratará personal de apoyo para actividades extraordinarias, para sumar
potencialidad a los equipos de trabajo.
Disposición al conocimiento y a las nuevas ideas, se fomenta la expresión libre
de cada uno de los empleados para que aporten sus ideas.
Se apoya el concepto, de que cada día es uno nuevo y que el pasado ya
concluyó. Haciendo referencia a que como todo ser humano pueden existir
errores, pero se incentiva el aprendizaje para corregirlo e incluso prevenirlo.
El reclutamiento de personal llevará dos meses hasta la selección final.
Síntesis de Plan Táctico del Mix de Marketing
Precio
 Se estableció un precio unitario de $12.028,15
 Analizamos precios de competidores, y nuestro precio está en niveles
intermedios, compitiendo mayormente con Wegalighting.
 El precio del producto se determinará de acuerdo con los costos más el
margen, teniendo en cuenta la disposición a pagar de los consumidores.
Producto
 Bolsa de cocción, para utilizar al aire libre, que funciona en base a
energía solar
 Se considera un producto Tangible y duradero.
 Producto destinado a viajeros aventureros y personas que les guste
disfrutar de la naturaleza.
 Se consume por comparación en el inicio, porque aún los consumidores
no tienen buen conocimiento del producto.
Plaza
 Canal de marketing directo a través de internet. Llegando directamente a
los consumidores.
 Puntos de venta abastecidos con logística propia, para mayor atención
personalizada al cliente.
 Equipo de ventas. Ventas mayoristas a comercios para su reventa.
Promoción
 Las actividades de promoción incluyen: publicidad gráfica, contratos con
generadores de contenido en redes sociales y campañas de
concientización.
 Se busca transmitir un mensaje subliminal basado en el cuidado del
medio ambiente y su aprovechamiento de forma responsable y
consciente.
60
 “Calor, luz y absorción” como eslogan de la marca y expansión de su
nombre, representando atributos naturales.
Relaciones de la Investigación de Mercado y del Análisis de mercado con

el mix de marketing
A través de la investigación de mercado pudimos conocer los segmentos a los
cuales nos dirigimos en este y que es lo que esperan de un producto con
nuestras características.
Los puntos de ventas están ubicados en puntos estratégicos de mayor
movimiento turístico y con paisajes muy recorridos por viajeros, que también
permiten experimentar deportes extremos en la naturaleza. Lo que beneficia la
utilización del producto en estos espacios naturales.
Advertimos que la competencia directa tiene atributos más valorados que los
nuestros pero que continuamos diferenciándonos porque atributos como:
“plegable, fácil transportación, y almacenamiento de energía” no está dentro de
sus tributos.
El mercado valora la calidad del producto y hay que seguir fomentando la
concientización del cuidado ambiental, para que logren percibir con mayor
ímpetu el valor del producto.
A través del análisis también pudimos calcular y equilibrar los costos del
producto con su disponibilidad y predisposición al precio, también los valores
con los que se manejan dentro del mercado los competidores. Los segmentos
de mercado a los que nos dirigimos están dispuestos a pagar entre 10.000 y
13.000 pesos por producto.
Aplicaciones concretas de las investigaciones específicamente en lo

referido a la elección de los canales y del establecimiento del
comportamiento del cliente.
Según los datos arrojados por la investigación de mercado, decidimos utilizar
canales de directos como internet, porque son consumidos por el segmento
analizado, que va desde los 25 años a los 50, con gran conocimiento y
seguridad al canal.
Apuntamos a canales mayoristas y minoristas. Y los puntos ubicados en
Córdoba y Bariloche nos permiten estar estratégicamente distribuidos para
poder abastecer las demandas en diferentes lugares del país.
La investigación de mercado, también nos dio la pauta de que los
consumidores pueden, aún, no estar informados y no ser conscientes del valor
del producto, por este motivo es que decidimos invertir en publicidad y
promoción a través de generadores de contenido y publicidad grafica de la
marca.
61
PARTE III – DEFINICIÓN
ESPECÍFICA
62
3.1 Descripción del Producto o Servicio
Bolsa para cocinar al aire libre de forma fácil y que resulta práctica para viajes y
salidas recreativas, cuyo funcionamiento se basa en la utilización de energía
renovable.
Detalle descriptivo o breve referencia

La bolsa de cocción Caluab está diseñada con la mejor tecnología fotovoltaica
para la recepción y transformación de la energía solar, pesa tan solo 700 g por
lo que es fácil de trasladar y el material permite que la bolsa sea plegable, por
lo tanto, no ocupa demasiado lugar en ningún bolso o compartimiento.
Mantiene el sabor de todos los alimentos, por la cocción progresiva de estos y
además posee un puerto USB a través del cual se podrá recargar otros objetos
con la energía almacenada durante el día.
3.1.1 Características
Memoria descriptiva técnica del producto o servicio

El funcionamiento de la bolsa parte del doble acristalamiento del polímero. Se
genera un aislamiento térmico perpendicular a las capas. El calor es un
movimiento u oscilación de moléculas individuales en el material que se
transfiere a moléculas vecinas. Al existir muchas capas una encima de la otra.
Esta transferencia se reduce: cada nueva capa límite bloquea parte de la
transferencia de calor. Por otro lado, el calor dentro de una capa se puede
conducir bien: no hay interfaces que bloqueen el flujo de calor. En general, la
transferencia de calor dentro de una capa es 40 veces mayor que la
perpendicular a ella. Es por eso, que según la dirección en la que esté ubicada
la bolsa, podremos elevar la temperatura de su interior o contrarrestarla.
En los párrafos siguientes se detallarán las características y particularidades
de la bolsa de cocción a fin de demostrar por qué nuestro producto posee
grandes ventajas competitivas respecto a los competidores.
 Mundial: Si bien nuestro producto está destinado a abastecer
necesidades y a comercializarse dentro de Argentina, es un producto de
alcance mundial, fácil de distribuir a través de envíos por correo,
encomiendas, y otros medios. Que puede ser requerido y utilizado en
cualquier lugar al aire libre.
 Flexibilidad y comodidad: Está específicamente diseñado para que sea
fácil llevarlo con uno de viaje a cualquier lado y en cualquier
portaequipaje. Ocupará el mismo lugar que un cuaderno y es blando, es
decir que se amolda al lugar donde sea ubicado.
 Multifuncional: Esta característica permite al producto ser capaz de
almacenar energía para transferir a otros elementos que la requieran y
cuenten con una entrada USB. Ya que el almacenamiento de energía
obtenido de la exposición al sol servirá tanto para utilizar la bolsa de
noche como para recargar a otros productos, ya sea, una linterna, un
parlante de tamaño reducido, entre otros. Esta conexión a través de
USB brinda el carácter de compatibilidad al producto.
 Sustentable: funciona solo con energía solar, evitando costo alguno al
respecto y explotando las energías ilimitadas.
63
 Es un bien duradero: no se consume con el primer uso
Detalle técnico de operación – Nómina de componentes

La bolsa de cocción Caluab cuyo material de base es polímero, busca la
posibilidad de hacer más fácil el disfrute de la naturaleza, funcionando a través
de energía solar.
El producto está formado por:
 Nanopartículas que almacenan energía
 Pequeños paneles fotovoltaicos que recepcionan los rayos solares
transformándolos en energía autosuficiente para el funcionamiento total.
 El polímero consiste en capas alternas de placas de vidrio delgadas
como obleas entre las cuales se insertan cadenas de polímeros
individuales.
 Puerto USB, a través del cual se transferirá energía a otros aparatos
recargables.
 Cubierta impermeable, para guardar y transportar la bolsa.
Resumen de legislación que regule el sector

 La ley 25.019 declara interés nacional la generación de energía eléctrica
de origen eólico y solar en todo el territorio nacional.
En el artículo 1 determina que este tipo de actividades no requieren
autorización previa del poder ejecutivo nacional para su ejercicio, esto
facilita la iniciación del proceso productivo de nuestra UEN.
 La ley 27.424 respalda y fomenta la regeneración distribuida permitiendo
a industrias, comercios y domicilios generar e implementar su propia
energía. Nos beneficia en cuanto a recibir protección de los derechos de
los usuarios respecto a equidad, no discriminación y libre acceso en los
servicios e instalaciones de transporte y distribución.
 La ley 25.675 en el artículo 2 apartado h) Promueve cambios en los
valores y conductas sociales que posibiliten el desarrollo sustentable, a
través de una educación ambiental, tanto en el sistema formal como en
el informal. Esto nos beneficia y promueve el consumo de nuestro
producto, ya que, a mayor consciencia ambiental, mayor cuidado de este
y mayor utilización de estas energías infinitas.
General: Defensa del consumidor Específica: Salud, Alimentos,

Seguridad, Prevención y otros.
Ley 24.240 – Defensa del consumidor
La presente ley tiene por objeto la defensa del consumidor o usuario. Se
considera consumidor a la persona física o jurídica que adquiere o utiliza, en
forma gratuita u onerosa, bienes o servicios como destinatario final, en
beneficio propio o de su grupo familiar o social y proveedor a la persona física o
jurídica de naturaleza pública o privada, que desarrolla de manera profesional,
64
aun ocasionalmente, actividades de producción, montaje, creación,
construcción, transformación, importación, concesión de marca, distribución y
comercialización de bienes y servicios, destinados a consumidores o usuarios.
Obligados a cumplir con esta ley.
También se aclara que relación de consumo es el vínculo jurídico entre el
proveedor y el consumidor o usuario y que el proveedor está obligado a
suministrar al consumidor en forma cierta, clara y detallada todo lo relacionado
con las características esenciales de los bienes y servicios que provee, y las
condiciones de su comercialización a través de un soporte físico con claridad
para su comprensión.
En cuanto a la protección del consumidor las cosas y servicios deben ser
suministradas o prestadas en forma tal que, utilizados en condiciones
previsibles no suponga peligro alguno para la salud o integridad física del
consumidor o usuario.
Los proveedores deberán garantizar condiciones de atención y trato digno y
equitativo a los consumidores y usuarios. Deberán abstenerse de desplegar
conductas que coloquen a los consumidores en situaciones vergonzantes,
vejatorias o intimidatorias. No podrán ejercer sobre los consumidores
extranjeros diferenciación alguna sobre precios, calidades técnicas o
comerciales o cualquier otro aspecto relevante sobre los bienes y servicios que
comercialice. Cualquier excepción a lo señalado deberá ser autorizada por la
autoridad de aplicación en razones de interés general debidamente fundadas.
Cuando se ofrezcan en forma pública a consumidores potenciales
indeterminados cosas que presenten alguna deficiencia, que sean usadas o
reconstituidas debe indicarse las circunstancia en forma precisa y notoria.
El incumplimiento de la oferta o del contrato por el proveedor, salvo caso
fortuito o fuerza mayor, faculta al consumidor, a su libre elección a:
a) Exigir el cumplimiento forzado de la obligación, siempre que ello fuera
posible;
b) Aceptar otro producto o prestación de servicio equivalente;
c) Rescindir el contrato con derecho a la restitución de lo pagado, sin
perjuicio de los efectos producidos, considerando la integridad del contrato.
El certificado de garantía deberá constar por escrito en idioma nacional, con
redacción de fácil comprensión en letra legible, y contendrá como mínimo:
a) La identificación del vendedor, fabricante, importador o distribuidor;
b) La identificación de la cosa con las especificaciones técnicas necesarias
para su correcta individualización;
c) Las condiciones de uso, instalación y mantenimiento necesarias para su
funcionamiento;
d) Las condiciones de validez de la garantía y su plazo de extensión;
e) Las condiciones de reparación de la cosa con especificación del lugar
donde se hará efectiva.
En cuanto a la responsabilidad por daños. Si el daño al consumidor resulta del
vicio o riesgo de la cosa o de la prestación del servicio, responderán el
productor, el fabricante, el importador, el distribuidor, el proveedor, el vendedor
y quien haya puesto su marca en la cosa o servicio. El transportista responderá
por los daños ocasionados a la cosa con motivo o en ocasión del servicio.
El daño directo es todo perjuicio o menoscabo al derecho del usuario o
consumidor, susceptible de apreciación pecuniaria, ocasionado de manera
65
inmediata sobre sus bienes o sobre su persona, como consecuencia de la
acción u omisión del proveedor de bienes o del prestador de servicios.
Los organismos de aplicación, mediante actos administrativos, fijarán las
indemnizaciones para reparar los daños materiales sufridos por el consumidor
en los bienes objeto de la relación de consumo.
Análisis de costos fijos o de estructura
Fabricación
Se importa el material ya con su ensamble interno necesario para el
funcionamiento, se hace una revisión previa de que el material no tenga
ninguna falla, se da la forma deseada, agregamos acceso USB y luego finaliza
el proceso con el agregado de la cubierta impermeable contenedora del
producto.
Comercialización
Administración
66
Costos laborales mensuales
Cargo Área Cantidad Sueldo Subtotal Costo laboral Total
General 1 205.000,00 205.000,00 56.990,00 261.990,00
Administracion 1 145.000,00 145.000,00 40.310,00 185.310,00
Gerencia Comercial 1 145.000,00 145.000,00 40.310,00 185.310,00
Produccion 1 145.000,00 145.000,00 40.310,00 185.310,00
I&D 1 145.000,00 145.000,00 40.310,00 185.310,00
Administracion 4 100.000,00 400.000,00 111.200,00 511.200,00
Comercial 2 100.000,00 200.000,00 55.600,00 255.600,00
Jefe
Produccion 1 100.000,00 100.000,00 27.800,00 127.800,00
I&D 1 100.000,00 100.000,00 27.800,00 127.800,00
Contable 5 70.000,00 350.000,00 97.300,00 447.300,00
Compras 3 70.000,00 210.000,00 58.380,00 268.380,00
RRHH 3 70.000,00 210.000,00 58.380,00 268.380,00
Logística 8 70.000,00 560.000,00 155.680,00 715.680,00
Sector
Marketing 4 70.000,00 280.000,00 77.840,00 357.840,00
Comercial 8 70.000,00 560.000,00 155.680,00 715.680,00
Produccion 15 70.000,00 1.050.000,00 291.900,00 1.341.900,00
I+D 3 70.000,00 210.000,00 58.380,00 268.380,00
62 1.745.000,00 5.015.000,00 1.394.170,00 6.409.170,00
Financieros
Análisis de costos variables, gastos y tiempos
Costos unitarios por producto

El costo de material de bolsa importado y la forma en que llegamos al importe,
fue la siguiente:
67
68
Gastos distribuidos por factor
Caluab repartirá sus costos indirectos. Estos están formados por los
honorarios, sueldos y prestaciones que no están vinculados a la producción, los
costos administrativos y alquiler de oficina y de los dos locales de ventas.
También se tienen en cuenta para la distribución los impuestos y servicios
como la luz, agua e internet.
Tiempos por procesos

El material principal será importado, por lo tanto se realizará un control de
calidad que demorará 24 hs en el total importado.
Luego el cocido del material base, demorara 30 min por unidad y el
ensamblado del puerto USB tomará 15 min/x unidad.
Una vez armada la bolsa con sus respectivas revisiones, las cuales demorarán
10 min por unidad, se llevará a su envasado, este proceso solo dura 5 min.
La suma de procesos llevará un total de 1 hora por producto, teniendo en

cuenta los procesos que al ensamblado y revisiones respecta.
Costos ABC24
Se utilizará el costeo ABC para medir costos y controlarlos.
Determinación de centros de costo

a. Departamento de logística
b. Departamento de ventas
c. Departamento de marketing
Determinación de inductores dentro de los centros de costo

a. Departamento de logística:
 Distribuir Lotes de 500 unidades
 Distribuir 20 lotes
b. Departamento de venta:
 Pedidos tomados
 Pedidos cumplidos
c. Departamento de marketing
 Nuevos clientes
Costos indirectos dentro de cada centro de costo: $500.000
Asignación de costos a cada inductor
24
Hicks, Douglas. El sistema de costos basado en las actividades (ABC)AlfaOmega Editor,
1998, Colombia
69
3.1.2 Atributos diferenciales

CALUAB en si cuenta con varios productos que son sustitutos o indirecto para
su mercado, este producto cuenta con energías renovables y almacenamiento
para poder utilizarlo en cualquier momento del día, esta energía es la solar
fotovoltaica que es totalmente invasivo para el medio ambiente y cuenta con el
plus de que ayuda desde el punto de vista a no emitir gases contaminantes
como puede ser cualquier otro producto, por ejemplo, carbón o derivados de
petróleo.
Otro atributo fundamental es la practicidad de transportar, un atributo muy

importante desde la perspectiva del consumidor para la experiencia del vivir en
la naturaleza porque las personas de este segmento le gustan la simpleza y
cuanto más liviano sea para trasladar mejor para poder disfrutar.
Estos atributos mencionados son los que hacen diferenciar a CALUAB de los
productos que existen actualmente en el mercado.
Estructura de Posicionamiento
Nuestro producto busca posicionarse en el mercado como el primer producto
innovador en cocción de alimentos al aire libre, de alta calidad y desarrollo de
tecnología con energía solar. Brindando la mayor seguridad para sus usuarios
y cumpliendo con todas las normas legales vigentes en la actualidad.
La UEN en conjunto con todos sus empleados buscarán las formas de mejorar
el producto para no perder el posicionamiento y más con las inversiones en I+D
para brindar un producto cada día de mejor calidad.
Es muy importante posicionarse en la mente del consumidor para generar un

impacto en el medio ambiente y también desde el lado empresarial, para
obtener beneficios económicos buscando acciones de marketing concretas
para lograrlo.
70
Manual del Usuario – Legislación sobre Defensa Consumidor
Cumpliendo con la ley 24.240 de defensa del consumidor:
ARTÍCULO 4º — Información. El proveedor está obligado a suministrar al

consumidor en forma cierta, clara y detallada todo lo relacionado con las
características esenciales de los bienes y servicios que provee, y las
condiciones de su comercialización.
La información debe ser siempre gratuita para el consumidor y proporcionada

en soporte físico, con claridad necesaria que permita su comprensión. Solo se
podrá suplantar la comunicación en soporte físico si el consumidor o usuario
optase de forma expresa por utilizar cualquier otro medio alternativo de
comunicación que el proveedor ponga a disposición.
El producto tendrá su embalaje no sólo el producto sino también una tarjeta con
información del servicio técnico y el manual de usuario correspondiente escrito
en idioma español.
Por otro lado, el mismo contendrá:

Información de presentación del producto, características técnicas del producto,
funcionalidades del producto, modo de uso, mantenimiento de producto,
consejos y advertencias, soluciones a posibles problemas y garantía.
Otros artículos de esta ley para resaltar y que son importantes son:
ARTICULO 5º — Protección al Consumidor. Las cosas y servicios deben ser

suministrados o prestados en forma tal que, utilizados en condiciones
previsibles o normales de uso, no presenten peligro alguno para la salud o
integridad física de los consumidores o usuarios.
ARTÍCULO 6º — Cosas y Servicios Riesgosos. Las cosas y servicios, incluidos

los servicios públicos domiciliarios, cuya utilización pueda suponer un riesgo
para la salud o la integridad física de los consumidores o usuarios, deben
comercializarse observando los mecanismos, instrucciones y normas
establecidas o razonables para garantizar la seguridad de los mismos.
En tales casos debe entregarse un manual en idioma nacional sobre el uso, la
instalación y mantenimiento de la cosa o servicio de que se trate y brindarle
adecuado asesoramiento. Igual obligación regirá en todos los casos en que se
trate de artículos importados, siendo los sujetos anunciados en el artículo 4
responsables del contenido de la traducción.
En relación con los últimos dos artículos mencionados nuestros controles de

calidad aseguran que el producto es seguro y no pone en riesgo la salud de las
personas.
ARTÍCULO 11. — Garantías. Cuando se comercialicen cosas muebles no

consumibles conforme lo establece el artículo 2325 del Código Civil, el
consumidor y los sucesivos adquirentes gozarán de garantía legal por los
71
defectos o vicios de cualquier índole, aunque hayan sido ostensibles o
manifiestos al tiempo del contrato, cuando afecten la identidad entre lo ofrecido
y lo entregado, o su correcto funcionamiento.
La garantía legal tendrá vigencia por TRES (3) meses cuando se trate de
bienes muebles usados y por SEIS (6) meses en los demás casos a partir de la
entrega, pudiendo las partes convenir un plazo mayor. En caso de que la cosa
deba trasladarse a fábrica o taller habilitado el transporte será realizado por el
responsable de la garantía, y serán a su cargo los gastos de flete y seguros y
cualquier otro que deba realizarse para la ejecución del mismo.
En este punto la garantía es extendida por dos años.
ARTÍCULO 12. — Servicio Técnico. Los fabricantes, importadores y

vendedores de las cosas mencionadas en el artículo anterior, deben asegurar
un servicio técnico adecuado y el suministro de partes y repuestos. La UEN
cuenta con un servicio técnico totalmente capacitado y especializado.
ARTÍCULO 13. — Responsabilidad solidaria. Son solidariamente responsables

del otorgamiento y cumplimiento de la garantía legal, los productores,
importadores, distribuidores y vendedores de las cosas comprendidas en el
artículo 11.
ARTÍCULO 40. — Si el daño al consumidor resulta del vicio o riesgo de la cosa

o de la prestación del servicio, responderán el productor, el fabricante, el
importador, el distribuidor, el proveedor, el vendedor y quien haya puesto su
marca en la cosa o servicio. El transportista responderá por los daños
ocasionados a la cosa con motivo o en ocasión del servicio.
La responsabilidad es solidaria, sin perjuicio de las acciones de repetición que
correspondan. Sólo se liberará total o parcialmente quien demuestre que la
causa del daño le ha sido ajena.
Contenido del Mensaje

Calor, luz y absorción.
El contenido del mensaje busca garantizar que el consumidor perciba la marca
y pueda identificarla rápidamente con la categoría del producto o la necesidad
genérica, en nuestro caso hace referencia a la energía solar fotovoltaica, sus
funciones y también al nombre de nuestra UEN.
3.1.3 Contrato y Uso
Entendimiento explícito e implícito

En primer lugar, la relación con los proveedores quedará asentada bajo las
condiciones y términos de la casa matriz con cada uno de estos proveedores
con su contrato en vigencia.
Nuestros empleados al momento de ingresar a la empresa firman un contrato
de relación dependencia de trabajo regulado por la ley de contrato de trabajo
20.744.
72
Por parte del producto el cliente recibe todas las especificaciones técnicas,
modo de uso, mantenimiento y cuidado del producto tal como rige la ley. Por
otro lado, existe una página web donde pueden acceder a toda la información
como alternativa en caso de perder los entregados, además de informativo,
también para consultas, sugerencias, etc.
Impacto de Ley de Lealtad Comercial
Con relación a la ley de lealtad comercial 22.808 consideramos como

relevantes los siguientes:
ARTÍCULO 1º — Los frutos y los productos que se comercialicen en el

país envasados llevarán impresas en forma y lugar visible sobre sus
envases, etiquetas o envoltorios, las siguientes indicaciones:
a. Su denominación
b. Nombre del país donde fueron producidos o fabricados.
c. Su calidad, pureza o mezcla.
d. Las medidas netas de su contenido.
Los productos manufacturados que se comercialicen en el país sin
envasar deberán cumplimentar con las indicaciones establecidas en los
incisos a) b) y c) del presente artículo. Cuando de la simple observación
del producto surja su naturaleza o su calidad, las indicaciones previstas
en los incisos a) o c) serán facultativas. En las mercaderías extranjeras
cuyo remate dispongan las autoridades aduaneras y cuyo origen sea
desconocido, deberá indicarse en lugar visible esta circunstancia.
ARTÍCULO 5º — Queda prohibido consignar en la presentación, folletos,

envases, etiquetas y envoltorios, palabras, frases, descripciones, marcas
o cualquier otro signo que pueda inducir a error, engaño o confusión,
respecto de la naturaleza, origen, calidad, pureza, mezcla o cantidad de
los frutos o productos, de sus propiedades, características, usos,
condiciones de comercialización o técnicas de producción.
En síntesis, podemos decir que la ley trata de las relaciones comerciales,
los derechos del consumidor y la sana competencia entre comerciantes,
entre ellos está el derecho a la información, a la transparencia en las
actividades comerciales. Esta ley protege a los consumidores, por esto la
información debe ser transparente y veraz para evitar inducir a los
clientes al error o falsedad por publicidades poco claras o engañosas.
Desde CALUAB nos manejamos con políticas claras y por esto mismo se
garantiza no caer en prácticas comerciales desleales.
3.2 Objetivos
3.2.1 Corto plazo
73
Objetivos Comerciales
 Lograr una participación de mercado del 5% en el primer año.
 Lograr colocar el 80% de la producción estimada anualmente, en el
primer año.
 Alcanzar un índice se satisfacción del cliente de 80% en el primer año.
Objetivos de Operaciones
 Tener capacitados al 80% de los empleados de producción en el primer
año
 Resolver, un 75% de las consultas, en servicio post venta para el primer
año.
 Producción total para el primer año, en un nivel del 90%, tolerancia del
10% para productos defectuosos.
Objetivos de Calidad
 Lograr obtener menos del 10% de productos defectuosos en el primer
año
 Completar, al finalizar el primer año de gestión, 1200 horas de
capacitación al personal.
 Tasa de reclamos y quejas menor al 30% en el primer año.
3.2.2 Mediano plazo
 Lograr una participación de mercado del 7% a partir del 2do. año
 Lograr colocar el 85% de la producción estimada anualmente, en el
tercer año.
 Alcanzar un índice se satisfacción del cliente de 85% a partir del 2do año
 Tener capacitados al 90% de los empleados de producción a partir del
2do año.
 Resolver, un 80% de las consultas, en servicio post venta en el segundo
año.
 Producción total para el segundo y tercer año del 92%, tolerancia del 8%
para productos defectuosos.
 Lograr obtener menos del 8% de productos defectuosos desde el 2do
año.
 Completar, al finalizar el año, 1300 horas de capacitación al personal.
74
 Tasa de reclamos y quejas menor al 25% en el segundo y tercer año.
3.2.3 Largo plazo
 Lograr una participación de mercado del 12% a partir del 5to año.
 Lograr colocar el 90% o más de la producción estimada anualmente, en
el 5to año y en adelante.
 Alcanzar un índice de satisfacción del cliente de 90% a partir del 5to.
Año.
 Tener capacitados al 95% de los empleados de producción a partir del
5to. año.
 Resolver, un 90% de las consultas, en servicio post venta por año desde
el 5to año.
 Producción total para el quinto año en adelante del 95%, tolerancia del
5% para productos defectuosos.
 Lograr obtener menos del 5% de productos defectuosos desde el 5to
año.
 Completar, al finalizar el 5to año, 2500 horas de capacitación al
personal.
 Tasa de reclamos y quejas menor al 15% desde el 4 año en adelante.
3.2.4 Objetivos Financieros
Corto Plazo
 Alcanzar ingresos superiores $600.000.000 el primer año
 Obtener una utilidad bruta superior al 20% para el primer año
 Terminar el primer año con un índice de liquidez corriente de 1 o más.
Mediano Plazo
 Alcanzar ingresos superiores a $850.000.000 desde el 2do año.
 Obtener una utilidad bruta superior al 20% al finalizar el tercer año.
 Terminar el segundo año con un índice de liquidez corriente de 1,2 o
más.
Largo Plazo
 Alcanzar ingresos superiores a $2.500.000.000 anuales desde el 5to
año.
 Obtener una utilidad bruta superior al 20% al finalizar el 5to año.
 Terminar el quinto año con un índice de liquidez corriente de 1,3 o más.
75
PARTE IV – ADMINISTRACIÓN
76
4.1 Manual de Organización25
Organigrama
El organigrama de la UEN está determinado de manera tal que permite
identificar las áreas que la conforman y su nivel de jerarquía y responsabilidad
de cada puesto.
El organigrama que usamos es el de forma piramidal vertical, según la norma
IRAM 34.504 (de Organización Administrativa – Organigramas). Este tipo de
organigrama muestra la estructura formal de la UEN resaltando los distintos
niveles jerárquicos y las relaciones entre los departamentos.
Descripción de los Cargos

El cargo más importante de la UEN es el de Gerente General, quien es el
máximo responsable por la UEN, quien toma las decisiones más importantes y
quien se encarga de la asimilación de la cultura de la UEN con la de la casa
matriz.
Principales funciones del cargo:

 Definir la estrategia que se llevará a cabo y los recursos para cumplir la
misión de la UEN
 Establecer los objetivos y metas alineados a la misión de la UEN
 Determinar los presupuestos para cada área de la UEN
 Planificar y controlar las acciones necesarias para el logro de los
objetivos y metas
 Establecer los planes de prevención y contingencia correspondientes
 Hacer informes trimestrales para la casa matriz informando el
desenvolvimiento de la UEN
 Determinar las normas, políticas y valores que delimitarán las conductas
de los colaboradores
25
Lardent, A., Gomez Echarren, M., y Loro, A. (1993). Técnicas de organización, sistemas y
métodos. Buenos Aires: Editorial Club de Estudio.
77
 Encargado de la comunicación a toda la UEN de las novedades en
tiempo y forma
 Designar los planes de beneficios e incentivos para el personal
Autoridades
El Gerente General es el responsable de supervisar y motivar a los gerentes de
cada área de la UEN, que éstas son: administración, comercial, producción, e
Investigación y desarrollo, sobre los siguientes temas:
● Cumplimiento de los objetivos determinados a cada área.
● Desarrollo de buen clima y ambiente laboral
● Control de los desvíos de los presupuestos de cada área
Características del puesto

Información que emite:
 Novedades sobre la industria y la casa matriz.
 Resultados alcanzados en el periodo.
 Objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Información que recibe:

 Informes sobre desenvolvimiento y objetivos logrados de cada área
 Informes sobre potenciales y nuevas tecnologías del mercado
 Informe de rentabilidad de la UEN
Información que se registra:

 Resultados de las investigaciones de mercado
 Objetivos logrados en tiempo y forma
 Datos recopilados y analizados del mercado
Requisitos de la posición
Orientamos la búsqueda a un perfil dinámico, con visión sistémica, proactivo y
dispuesto a compartir conocimientos, experiencias y desafíos con todo el
equipo de profesionales.
 El responsable de ocupar el puesto de Gerente General de la UEN

deberá tener formación académica como Licenciado en Administración
de Empresas. Experiencia comprobable de al menos 5 años en puestos
similares y poseer conocimientos sobre las energías renovables.
 Se requiere un sólido dominio de inglés avanzado (excluyente).
 Fuertes habilidades organizativas y de comunicación.
 Competente en Microsoft Office
 Que resida preferentemente en CABA.
Aptitudes personales
78
Capacidad para motivar, flexibilidad, empatía, coherente, trabajo en equipo,
resolutivo, comunicador, creativo, transparente y habilidad para negociar.
4.2 Manual de Procedimientos26
Diagrama en bloque de los procedimientos y/o procedimiento principal
Símbolos según normas IRAM
26
Lardent, A., Gomez Echarren, M., y Loro, A. (1993). Técnicas de organización, sistemas y
métodos. Buenos Aires: Editorial Club de Estudio.
79
Símbolo Denominación
Operación
Control
Demora
Archivo transitorio
Archivo definitivo
Destrucción
Alternativa
Formulario de
soporte
Documento o
soporte de
información
Proceso no
representado
Traslado
Toma de
información
Conector
80
Cursograma procedimiento de compra
Estructura de control – Indispensable

El control que se realiza de este procedimiento es llevado a cabo por los
analistas de compras de manera diaria a fin de garantizar la conclusión exitosa
de cada compra efectuada. Entre las tareas a realizar encontramos:
 Comparación de las cotizaciones de los proveedores de la casa matriz

para elegir la más adecuada sin descuidar la calidad.
81
 Control que garantice la llegada del pedido en tiempo y forma.
 Control de las posibles fallas de los insumos antes de entrar al proceso
de producción.
 Sistema informático que ofrezca un seguro y correcto medio de pago.
 Dejar en sistema los documentos que intervienen en el proceso a modo
de copia o back up.
Secuencia del principal procedimiento

El procedimiento de compra comienza con la necesidad de adquirir
insumos/materia prima para el proceso productivo. Producción le transmite la
solicitud a Compras. Ésta pide presupuestos a los proveedores y se inclina por
el más conveniente teniendo en cuenta calidad y precio. Efectúa la orden de
compra. Recibe y firma remito perfeccionando la compra. Controla la llegada de
los insumos en tiempo y forma. Envío de los insumos a producción para que se
analice la calidad y existencia de posibles fallas. Si en los pasos hasta aquí
descriptos hay un "No", se devuelve el pedido al proveedor. Si todo fue "Si"
llega el producto con todos los pasos sorteados correctamente, listo para ser
procesado por el sector de Producción. Luego, Administración efectúa el pago
de dicha orden de compra.
82
PARTE V – ANÁLISIS
83
5.1 Análisis Macroeconómico
5.1.1 Situación actual
Determinación de los subescenarios27

Se fracciona la realidad para disminuir la complejidad. Se determinan 5
subescenarios: económico, político, social, tecnológico, ecológico.
Evolución de las variables componentes de cada subescenario

 Subescenario Económico:
1. Variación de la paridad cambiaria
2. Variación del PBI
3. Variación del índice de producción industrial manufacturero
4. Variación del salario nominal
5. Variación del IPC
 Subescenario Político
1. Variación del índice de confianza del Gobierno
2. Variación del índice de riesgo país
 Subescenario Social
1. Variación en la tasa de desempleo
2. Variación del índice de pobreza
 Subescenario Tecnológico
1. Variación del índice de presupuesto en Ciencia, Tecnología e
Innovación
2. Variación del índice de usuarios con acceso a internet
 Subescenario Ecológico
1. Variación del índice de contaminación
2. Variación del índice del uso de las energías renovables
Subescenario Económico
Las variables actuantes en este subescenario son:
 Variación de la paridad cambiaria28

La relación de la moneda pesos argentinos con la moneda dólar
estadounidense ha ido variando en los últimos 8 años. Comenzamos con un
valor para fines del año 2014 de $8,61. Valor que aumentó un 55% para la
misma época del año siguiente. Desde 2015 a fines de 2017 no tuvo
incrementos mayores al 20% cada año. Pero, para fines del año 2018, la
27
28
http://www.bcra.gob.ar/PublicacionesEstadisticas/Principales_variables_datos.asp
84
moneda estadounidense se disparó, creciendo un 105% ubicándose en un
valor en pesos de $38,85. Desde allí, a la actualidad, el incremento porcentual
fue de un 62% el primer año, 42% el segundo y un 14% desde allí al mes de
Agosto de este año 2021, quedando en un valor de $102,79.
Año Tipo de cambio (ARS/USD)

2014 8,61
2015 13,40
2016 16,13
2017 18,92
2018 38,85
2019 62,99
2020 89,87
2021 102,79
 Variación del PBI29

El Producto Bruto Interno (PBI) es el valor monetario de los bienes y servicios
finales producidos por una economía en un período determinado.
La evolución del PBI en Argentina desde el 2014 a la actualidad arroja un
crecimiento y decrecimiento en el orden de entre el 15 y 20% de la variable,
entre los años 2014 y 2020. En 2017 fue la última vez que la variable creció.
29
https://www.indec.gob.ar/indec/web/Nivel4-Tema-3-9-47
85
Desde el 2018 ya venía teniendo una tendencia bajista. En el primer trimestre
de 2021, que es el último dato disponible, hubo un crecimiento del 2,6% con
respecto al mismo trimestre del año anterior.
Año PBI (U$S a precios actuales)

2014 526.320,00
2015 594.749,00
2016 557.531,00
2017 643.629,00
2018 517.627,00
2019 445.445,00
2020 383.067,00
2021 95.766,00
 Variación del índice de producción industrial manufacturero 30

Relacionado con el indicador anterior, podemos analizar la incidencia de la
industria manufacturera del país en el porcentaje del Producto Bruto Interno.
Los resultados muestran un comportamiento constante, con un leve
decrecimiento del 0,02% en el periodo de los 8 años de estudio. Comienza en
un valor de incidencia de 0,18% en 2014. Luego el indicador baja 0,01%
manteniendo un nivel constante en los 3 años siguientes ubicado en 0,17% y
30
86
de 0,16% en los 4 años siguientes, arrancando este valor en 2018 y
manteniéndose hasta la actualidad, ultimo valor obtenido correspondiente al
primer trimestre del 2021.
Año IPI manufacturero

2014 0,18
2015 0,17
2016 0,17
2017 0,17
2018 0,16
2019 0,16
2020 0,16
2021 0,16
 Variación del salario nominal31

El salario mínimo vital y móvil (SMVM) se define como “la menor remuneración
que debe percibir en efectivo el trabajador sin cargas de familia, en su jornada
legal de trabajo, de modo que le asegure alimentación adecuada, vivienda
digna, educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento,
vacaciones y previsión”.
31
https://datosmacro.expansion.com/smi/argentina
87
El análisis del historial del SMVM en Argentina a partir del año 2014 (tomados
todos el último mes del año) parte de un valor de $4.400, creciendo al siguiente
año a los $5.588 y a los $7.560 en 2016 significando una variación porcentual
de 27 puntos para el primer caso y de 35 para el segundo. En 2017 el
porcentaje de incremento fue de 17% posicionándose en un valor de $8.860. Al
año siguiente el aumento se ubicó en un 27%. Ese incremento siguió hasta
alcanzar el 49% a fines de 2019 cuando paso de $11.300 a $16.875. En 2020
el salario tuvo una actualización que lo hizo alcanzar la cifra de $20.587,
representando un 22% de aumento tomando como base el año anterior. Esta
tendencia alcista se mantiene hasta nuestros días del corriente año 2021 en el
que el SMVM se ubica en los $25.920 para el mes de Julio de dicho año.
Año SMVM ($)

2014 4.400,00
2015 5.588,00
2016 7.560,00
2017 8.860,00
2018 11.300,00
2019 16.875,00
2020 20.587,00
2021 25.920,00
88
 Variación del IPC3233
El índice de precios al consumo (IPC) es un indicador que mide la evolución del
costo de una canasta fija de bienes y servicios de consumo a lo largo del
tiempo.
Con respecto al IPC de Argentina, se puede ver una primera parte con datos
del IPC general hasta Octubre 2015, lo que se conoce como datos históricos.
Luego una continuación que comienza en Enero 2017 con base en datos de
Diciembre 2016. Ante esto, los valores que se muestran a continuación son los
siguientes. Comienza con un valor de la inflación para el año 2014 centrado en
23,9%, valor que fue inferior en los 2 años consecutivos siguientes. El año
2017 supera por muy poco el valor del 2014 y se ubica en los parámetros de
hace 3 años nuevamente. En el año 2018 se tuvo el valor porcentual de
incremento más alto en este periodo de 8 años de análisis, la inflación de
Argentina, creció, en un año un 91% con respecto al año anterior,
encontrándose en el orden del 47%.
Al año siguiente, en 2019, el valor total se ubica en 53,8% acumulado desde
enero de ese año, reflejando un porcentaje de aumento anual del 12,7%.
En el año 2020 vemos una merma significativa en el índice, llegando a
instalarse en el 36,1% de inflación para ese año. Para 2021 la inflación ya se
encuentra en 29,1% acumulado desde enero del mismo año.
Año IPC (%)

2014 23,90
2015 11,90
2016 17,40
2017 24,80
2018 47,70
2019 53,80
2020 36,10
2021 29,10
32
https://datosmacro.expansion.com/ipc-paises/argentina?sector=IPC+General&sc=IPC-
IG&anio=2020
33
https://www.indec.gob.ar/indec/web/Institucional-Indec-InformacionDeArchivo
89
Subescenario Político
 Índice de confianza del Gobierno34

El ICG tiene como objetivo medir la evolución de la opinión pública respecto de
la labor que desarrolla el gobierno nacional. Está diseñado de forma de captar
lo que los ciudadanos piensan respecto de aspectos esenciales del gobierno
nacional.
Para fines de 2014 el índice comienza en 1,64 puntos. Para el siguiente año la
puntuación fue de 1,80 lo que representa un aumento del 9,97%. Pero para
fines de 2016, el índice pegó un salto del 38,33% quedando en el valor de 2,49
puntos. En los 2 años siguientes el valor decreció hasta ubicarse a fines de
2018 en 1,92 puntos. Para fines de 2019 el índice tuvo su siguiente incremento
significativo, que fue del 20% ubicándose en 2,32 puntos. Al año siguiente el
índice decreció y se ubicó para fines de 2020 en 1,85 puntos, manteniéndose
así hasta Agosto de 2021.
34
https://www.utdt.edu/ver_contenido.php?id_contenido=1439&id_item_menu=2964
90
Año ICG
2014 1,64
2015 1,80
2016 2,49
2017 2,36
2018 1,92
2019 2,32
2020 1,85
2021 1,85
 Índice de riesgo país35

El riesgo país es una referencia para determinar el grado de peligro para
los inversores de que no se paguen las deudas que hay en las
distintas economías del mundo.
El valor para el año 2014 es de 719 puntos. Valor que baja a 438 puntos para
el año siguiente. En 2016 existe un alza del 3,8% ubicándose en 455 puntos.
Para el año siguiente el indicador vuelve a descender hasta posicionarse en
351 puntos, el valor más bajo del periodo. Al año siguiente el indicador se
disparó de manera potencial, llegando a casi triplicarse, quedo ubicado en 817
puntos que significo un aumento del 232,76%. Tendencia que se mantiene para
el 2019 cuando el llega a los 1.744 puntos. Para fines de 2020 tuvo una
disminución del 21,66% alojándose en los 1.368 puntos. Y, por último, para
este año 2021, a la altura del mes de Agosto el indicador se encuentra en
1.538 puntos, lo que significa un aumento del 12,42%.
35
https://www.ambito.com/contenidos/riesgo-pais-historico.html
91
Año RP
2014 719
2015 438
2016 455
2017 351
2018 817
2019 1.744
2020 1.368
2021 1.538
Subescenario Social
 Variación en la tasa de desempleo36

El desempleo es la proporción de la población económicamente activa que no
tiene trabajo pero que lo busca y está disponible para realizarlo.
El desempleo en Argentina fue en gradual aumento desde el año 2014 hasta el
año 2020. Comienza el periodo de tiempo con un valor de 7,27, valor que fue
incrementándose en el orden aproximado del 4% cada año hasta el año 2018,
que se ubicó en 9,22. Para fines del 2019 el porcentaje de incremento subió 2
36
https://datos.bancomundial.org/indicador/SL.UEM.TOTL.ZS?view=chart&locations=AR
92
puntos por lo que llegó a un 6,72% de aumento e hizo llegar al indicador a 9,84.
Pero el 2020 superó ampliamente lo anterior, teniendo un incremento del
18,60% en el indicador, lo que lo llevó a alojarse en 11,67. Situación que fue
revierta en 2021, cuando el indicador tuvo un descenso de 10,89% ubicándose
en el valor de 10,40.
Año Desempleo (% de poblacion activa)

2014 7,27
2015 7,61
2016 7,97
2017 8,35
2018 9,22
2019 9,84
2020 11,67
2021 10,40
 Variación del índice de pobreza37

Este índice se elabora en base a datos de la Encuesta Permanente de Hogares
(EPH). A partir de los ingresos de los hogares se establece si éstos tienen
capacidad de satisfacer -por medio de la compra de bienes y servicios- un
conjunto de necesidades alimentarias y no alimentarias consideradas
esenciales.
37
93
En el periodo de tiempo estudiado, se observa que la pobreza comienza con
una tendencia bajista que se mantiene hasta el 2017 (Exceptuando al año
2016, que tuvo un pequeño incremento del 0,66% con respecto al 2015). Pero
en 2018 el valor de la pobreza se ubica en 32,00 lo que muestra una variación
del 24,51% con respecto al año anterior. Desde el 2018 el indicador creció
todos los años hasta la última medición del 2021, en un orden del 10,93%,
18,30% y 7,14% respectivamente.
Año Pobreza (% de la poblacion)

2014 32,40
2015 30,10
2016 30,30
2017 25,70
2018 32,00
2019 35,50
2020 42,00
2021 45,00
Subescenario Tecnológico
94
 Variación del índice de presupuesto en Ciencia, Tecnología e
Innovación38
El periodo empieza en 2014 con un 0,35% que se mantiene hasta el año
siguiente. En 2016 ya tenemos una disminución en valores absolutos de 0,02.
Tendencia que se mantiene por 3 años más, hasta 2019. Decreciendo 0,1, 0,6
y 0,3 cada año, llegando a ubicarse en 0,23% en 2019. En 2020 la variable
comienza a subir. Tal incremento fue de 0,02. Esto es seguido por el año 2021
en el que el incremento fue de 0,03 quedando el indicador en un valor del
0,28%.
Año Inversion en ciencia sobre PBI (%)

2014 0,35
2015 0,35
2016 0,33
2017 0,32
2018 0,26
2019 0,23
2020 0,25
2021 0,28
 Variación del índice de usuarios con acceso a internet39
38
https://chequeado.com/hilando-fino/cuanto-invierte-la-argentina-en-ciencia-y-que-dice-el-
proyecto-aprobado-por-diputados/
95
La cantidad de usuarios con acceso a Internet es una medición del uso de las
TIC, las denominadas Tecnologías de la Información y Comunicación. En este
periodo de estudio se muestra el porcentaje de la población de 4 años y más,
en hogares por utilización de bienes y servicios de las TIC (celular,
computadora o internet).
La evolución del uso de Internet en Argentina desde el 2014 a la actualidad
arranca en un 64,7% de la población y arroja como resultado un crecimiento
constante en el orden de entre el 4 y 5% de la variable, entre los años 2014 y
2018. En el año 2019 el nivel de crecimiento fue más leve, más exactamente
un 2,8% con respecto al año anterior. Exceptuándose así, el año 2020 en el
que el registro de la variable excedió los limites antes mencionados y creció un
7% con respecto al año 2019. Llegando al año 2021 con un crecimiento del
1,5% hasta los datos obtenidos al primer trimestre de 2021, arrojando un
crecimiento en relación con el mismo periodo del año anterior de 2,8%.
Año Personas que usan internet (% de la poblacion)

2014 64,7
2015 68,04
2016 70,97
2017 74,3
2018 77,7
2019 79,9
2020 85,5
2021 86,8
39
https://www.indec.gob.ar/indec/web/Nivel4-Tema-4-26-
71#:~:text=En%20el%20cuarto%20trimestre%20de,de%20cada%20100%20utilizan%20internet
96
Subescenario Ecológico
 Variación del índice de contaminación40

El dióxido de carbono (CO2) es el principal gas de efecto invernadero que se
emite a raíz de las actividades del ser humano. El efecto invernadero es la
subida de la temperatura de la atmósfera que se produce como resultado de la
concentración en la atmósfera de dicho gas principalmente.
En el periodo de análisis, se ve la variación de la contaminación que produce
Argentina. El sistema de medición es emisión de toneladas de Co2 per cápita.
El periodo arranca en el año 2014 con un valor de 4,89 toneladas emitidas.
Número que fue muy levemente superado al año siguiente ubicándose en 4,90.
A partir de 2016, el índice comienza a tener una tendencia decreciente que es
mantenida hasta el año 2020 inclusive, en el que fue descendiendo cada año
un valor de entre el 1 y el 5%, quedándose instalado para fines de 2020 en
4,29 toneladas per cápita. Para lo que va del 2021 se puede ver una muy leve
suba del indicador del 0,02%.
40
https://datosmacro.expansion.com/energia-y-medio-ambiente/emisiones-co2/argentina
97
Año Emisión Co2 (Toneladas per cápita)
2014 4,89
2015 4,90
2016 4,85
2017 4,65
2018 4,59
2019 4,42
2020 4,29
2021 4,30
 Variación del índice del uso de las energías renovables 41

Este indicador mide el porcentaje (%) de la demanda total de energía eléctrica
que fue abastecida a partir de fuentes renovables.
En el periodo de tiempo de 8 años se observa que este porcentaje fue en
aumento. Partiendo en 2014 de un 1,60% de energías renovables participando
en el abastecimiento del mercado eléctrico mayorista, el indicador fue
aumentando levemente hasta el año 2017. En 2018, el incremento superó todo
registro anterior, ya que fue de un 26,31% y derivó en una participación de
2,40%. Al año siguiente, en 2019, nuevamente hubo un gran incremento, que
llevo al indicador a situarse en el 5,80%, significando un aumento del 41,66%.
Sin embargo, el 2020 significó un récord obtenido hasta el momento en
incremento porcentual, ya que, este fue de 67,24%, pasando de 5,80% a
9,70%. Hasta lo que va del 2021, los últimos datos recogidos brindan un
41
https://www.oetec.org/nota.php?id=4933&area=4
98
promedio de uso del 13,20% de energía renovable en la demanda total de
energía eléctrica del país.
Año Uso de energias renovables (%)

2014 1,60
2015 1,80
2016 1,90
2017 1,90
2018 2,40
2019 5,80
2020 9,70
2021 13,20
Comprensión del Área Estratégica del negocio

El AEN está conformado por 4 dimensiones:
 Necesidad social: Cocinar en la naturaleza
 Tecnología que asiste la necesidad: Energías renovables-fotovoltaica
 Consumidor de la necesidad: Viajeros, aventureros, familias que
vacacionan.
 Región geográfica: Argentina
Características
99
Expectativas de crecimiento
 Etapa de la demanda: La demanda está en crecimiento progresivo, en
las últimas décadas se notó una tendencia por viajar y conocer distintos
lugares, acampar y disfrutar de la naturaleza, entenderla y cuidarla. Esta
demanda se redujo con la pandemia de 2020 pero este año 2021, está
retomando su actividad con gran impulso.
 Tamaño del mercado: El consumo de la energía solar es un mercado

que está explotando desde hace algunas décadas y cada vez con mayor
ímpetu. Se estima un mercado que abarca aproximadamente 9.680.000
de personas.
 Poder de compra: Se considera un poder de compra mediano-alto. El

AEN está compuesto por los segmentos socioeconómicos ABC1, C2 y
C3.
 Barreras comerciales: El gobierno establece tasas al consumidor y a la

producción, dando lugar a barreras comerciales. La diferenciación de
producto también es otra barrera comercial, no hay ningún producto en
el mercado que tenga todos nuestros atributos.
Expectativas de rendimiento
 Hábitos de compra: Los consumidores de accesorios y productos
facilitadores de tareas y optimizadores de tiempos, suelen comprar sin
observar en mayor detalle el precio del producto. Están atentos a la
funcionalidad y al diseño de los mismos.
Son estos los que ya no visitan, mayormente, puntos de venta físicos,
sino que demandan desde el medio internet. Y buscan específicamente
lo que desean.
 Estructura competitiva: Si bien en la actualidad hay muchos proveedores

de productos de cocina para cocinar al aire libre, no existe una
estandarización de productos, por parte de la competencia, de un
producto como el nuestro.
No hay una cocina plegable, fácil de transportar, y facilitador de recarga
energética hacia otros dispositivos.
 Intensidad competitiva: La intensidad competitiva es baja, si bien hay

muchas empresas que están incurriendo en el mercado de la utilización
de energías renovables, especialmente energía solar, no hay
competencia alta en el mercado específico de nuestra AEN.
 Sistema de distribución: El sistema de distribución estará conformado

por dos puntos de ventas propios en Argentina, Bariloche y Córdoba,
también en casas de camping distribuidas por todo el país, más la
plataforma digital que permita comercializar los productos.
100
 Normas gubernamentales:42 43
Ley 25.675 Ley general del ambiente. Nos vemos ubicados

principalmente en lo que determina el artículo 2 de esta ley.
Asegurar la preservación, conservación, recuperación y mejoramiento de
la calidad de los recursos ambientales, tanto naturales como culturales,
en la realización de las diferentes actividades antrópicas; promover el
mejoramiento de la calidad de vida de las generaciones presentes y
futuras; prevenir los efectos nocivos o peligrosos que las actividades
antrópicas generan sobre el ambiente para posibilitar la sustentabilidad
ecológica, económica y social del desarrollo y promover el uso racional y
sustentable de los recursos naturales.
Ley 25.831, de Información Ambiental. En el artículo 3, establece:

El acceso a la información ambiental será libre y gratuito para toda
persona física o jurídica, a excepción de aquellos gastos vinculados con
los recursos utilizados para la entrega de la información solicitada. Esto
nos permite tener mayor conocimiento de cómo puede influir
positivamente nuestro producto en el medio ambiente, cómo podríamos
mejorarlo, y saber cúal puede ser una oportunidad futura a aprovechar.
Siempre basándonos en el cuidado y disfrute sano de la naturaleza.
Ley 25.019, Régimen Nacional de Promoción de Energía Eólica y Solar.

Esta ley indica que el Ministerio de Economía y Obras y Servicios
Públicos de la Nación, a través de la Secretaría de Energía promoverá la
investigación y el uso de energías no convencionales o renovables. La
actividad de generación de energía eléctrica de origen eólico y solar no
requiere autorización previa del Poder Ejecutivo nacional para su
ejercicio. Esto nos da el aval de promocionar ampliamente el producto
como un beneficio para el medio ambiente, desde el mero disfrute y
contacto con este.
Turbulencia esperada44
 Economía: En Argentina la turbulencia económica es alta y se
acrecentó con la llegada del covid-19 en 2020, donde la economía se
contrajo en un 10% llevando al país al 3er año consecutivo de recesión.
El peso Argentino continúa devaluando, lo que genera menor poder
adquisitivo y el dinero efectivo pierde valor día a día.
“En un país que ha caído en el impago de su deuda soberana en al
menos nueve ocasiones, el escepticismo persigue de manera perpetua
las fortunas nacionales al limitar la inversión” redacta NY Times.
42
https://www.senado.gob.ar/upload/15963.pdf
43
https://www.argentina.gob.ar/transporte/institucional/politica-de-calidad
44
https://www.nytimes.com/es/2021/04/21/espanol/argentina-crisis.html
101
En este aspecto, se observa notoriamente el segmento ABC1 al que se dirige
nuestra UEN, con mayor poder adquisitivo. Si bien estos también son
golpeados por la turbulencia económica, disponen de recursos para organizar
viajes y salir a vacacionar, práctica que en el año 2021 se retoma con mayor
necesidad de dejar el encierro de lado post pandemia.
 Tecnología: Desde 2017 el mercado de energías viene creciendo

agigantadamente, por lo tanto estos últimos años la turbulencia
tecnológica en sector va desarrollándose con mayor velocidad. En
argentina, para tener idea de escala, una residencia estándar tiene una
potencia contratada de electricidad de 10 KW. para generar esa potencia
se necesitan 40m2 de superficie cubiertos con paneles solares.
Pero es posible implementar una potencia menor aprovechando la
energía solar cuando está disponible y la red eléctrica cuando no.
En cuanto a nuestra UEN la turbulencia tecnológica nos beneficia. Ya que el

material base con el que se da origen a la bolsa de cocción Caluab se
desarrolló a principios del 2020, a través de una investigación para de
Polímeros(MPI-P)
 Sociedad y política: En aspectos sociales y políticos, Argentina se

encuentra en turbulencia constante y es de elevada intensidad, ya que la
sociedad ha perdido credibilidad en los gobiernos y los planes
económicos, luego de demostrarse actos continuos de corrupción.
La necesidad de empleo genera grandes inconvenientes fomentando los
niveles de pobreza y la situación sanitaria generada por el covid
intensificó dicho aspecto.
En cuanto a la UEN nos puede perjudicar en caso de querer hacer alianzas

estratégicas con compañías de afuera, ya que la inestabilidad económica les
genera incertidumbre y poca confianza para invertir en el país.
Factores de éxito
El principal aspecto a tener en cuenta como factor crítico de éxito es la
accesibilidad del producto. Es decir, que este pueda adquirirse fácilmente, y
claro está, debe brindar un correcto funcionamiento. Luego debe verse
acompañado este aspecto por el diseño del producto, ya que como dijimos
anteriormente en otros puntos analizados, nuestros consumidores valoran la
estética y el prestigio que brinda poder utilizar nuestros productos. Tenerlos
implica responsabilidad social, nivel socioeconómico alto, libertad, experiencia
viajera, y disponibilidad de disfrute.
Atractivo de AEN
 Tasa de crecimiento del mercado: Prevemos que para el 2029, a lo largo
de 8 años, el uso de las energías renovables para el abastecimiento de
102
energía eléctrica en el país se ubicará en un 34,10% de la demanda total
de energía. Esto será consecuencia del aumento de abastecimiento de
energía renovable y las legislaciones que obligan un % anual obligatorio
a los grandes consumidores y distribuidores de energías.
 Tasa de crecimiento de consumidores: Se estima que la cantidad de

consumidores en el país aumentará un 5,2% anual, debido a los
programas de concientización brindados por organismos dedicados al
cuidado medioambiental, también por las necesidades recreativas de
disfrutar la naturaleza y las variadas tendencias a viajar que se están
presentando en los últimos años con mayor intensidad.
 Tasa de obsolescencia de productos: La tasa de obsolescencia del

producto de la AEN es de 6% porque se utilizan recursos de
abastecimiento ilimitados y es un mercado en crecimiento y exploración.
 Tasa de innovación de los productos: El desarrollo de tecnologías e

innovación producen una alta tasa, ubicándose en el 50%.
 Nivel de saturación de la demanda: El nivel de saturación de la demanda

es reducido, se encuentra en un 12%. Esto se debe principalmente a
que no existen productos con estas características en el mercado actual
que satisfagan las necesidades atendidas.
 Aceptación social de los productos: La aceptación social del producto

brindado por el AEN se encuentra en nivel bajo. Ya que es un producto
nuevo, en el cual las personas tardarán en identificar las ventajas
secundarias que conlleva su utilización. Si bien gran parte de la
sociedad lo adquirirá por la utilización de energía renovable con el fin del
cuidado y explotación de recursos naturales, la gran mayoría lo
comprará por la facilidad de transportación y almacenamiento del
mismo. Pudiendo así tener competencia de posibles productos sustitutos
de cocina al aire libre, como anafe y parrillas.
 Regulación gubernamental:
 Ley 26.190, “Régimen de Fomento Nacional para el Uso de
Fuentes Renovables de Energía Destinada a la Producción de
Energía Eléctrica” modificada por ley 26.191
 La ley 27424 respalda y fomenta la regeneración distribuida
permitiendo a industrias, comercios y domicilios generar e
implementar su propia energía.
 Ley 25.675 La ley establece los presupuestos mínimos para el
logro de una gestión sustentable y adecuada del ambiente, la
preservación y protección de la diversidad biológica y la
implementación del desarrollo sostenible
 Ley 26991 Nueva regulación de las relaciones de producción y
consumo
 Ley 25.831, de Información Ambiental
 Ley 25.019, Régimen Nacional de Promoción de Energía Eólica y
Solar
103
 Ley 24.051, de Residuos Peligrosos
 Ley 26.184, Prohíbe la fabricación, ensamblado e importación de
pilas y baterías primarias, con forma cilíndrica o de prisma,
comunes de carbón zinc y alcalinas de manganeso, cuyo
contenido de mercurio, cadmio y plomo sea superior a los
determinados por la ley.
 Amenazas:
 Aumento de la oferta a raíz del incremento continuo de
competidores.
 Devaluación del peso Argentino ya que los insumos necesarios
para el desarrollo tecnológico de la AEN están valuados en
dólares.
 Oportunidades:
 Mercado en crecimiento y gran capacidad de explotación.
 Tendencias futuras al desarrollo sustentable.
 Posibilidades de alianzas estratégicas con grandes y reconocidas
empresas.
Definición, concepto y descripción del negocio
Definición de negocio
 Grupo de consumidores:
 Acampantes
 Aventureros
 Deportistas
 Navegantes
 Funciones servidas al consumidor:

 Cocinar
 Calentar alimentos
 Liviandad de transporte
 Flexibilidad
 Tecnología
 Energía solar
 Energía química
 Ecológico
Concepto del negocio

Comer rico y calentito en la naturaleza
Descripción del negocio
104
Unidad de negocios dedicada a producir y comercializar un producto basado en
la utilización de energía renovable para llevar a cabo la indispensable tarea de
cocinar brindando mayor comodidad y practicidad a la hora de disfrutar la
naturaleza, mejorando así la calidad en la experiencia y respaldada por
certificaciones de calidad exigentes.
Áreas a desarrollar para implementarlo

Las áreas a desarrollar para implementar la UEN son:
 Recursos humanos: los colaboradores de nuestra UEN serán personas

seleccionadas con un alto nivel de calificación, fundamentalmente con
capacidades y dominio en materia de ciencia y tecnología como,
ingenieros y técnicos especialistas, para que pueda ser llevada a cabo
la creación del producto.
 Inversión en investigación y desarrollo: será de primordial

importancia mantener una elevada actualización en la parte tecnológica
del producto para descubrir mejoras, aumentar calidad, lograr la
permanente innovación y así poder mantenerse en la cima en este
aspecto del producto.
 Marketing: ésta área será de primordial importancia en la parte que

respecta a la promoción y venta del producto en el mercado, generando
clientes y fidelizando a los existentes.
Relación del mercado y el negocio/producto

El producto que desarrollará la UEN está pensado para cumplir con las
exigencias y necesidades actuales más importantes. Estamos hablando de
satisfacer con lo requerido en materia de medio ambiente, sustentabilidad,
energías renovables, tecnología, practicidad y calidad. Todo este conjunto
concentrado en un solo producto. Es por todo esto que la relación con el
mercado ya comienza cumpliendo las exigencias de base. Los distintos tipos
de consumidores pueden confiar en que su acción de compra y posterior uso
no atenta contra ninguna exigencia de las anteriormente dichas, por lo que,
éstos atributos nos permitirán salir con una buena imagen y posición al
mercado.
También cabe mencionar la cultura del mercado objetivo, en la cual el estilo de
vida de las personas se fue modificando, orientándose a una vida más
experimental y nómade, más conectados con la naturaleza. Las actuales
campañas de concientización que se brindan sobre la importancia y cuidado
del medio ambiente. Y el apoyo, indefectiblemente, de un entorno legal que se
entromete en las cuestiones para regular y controlar que se cumplan las
mejoras propuestas en leyes y decretos.
Toda esta conformación del entorno en la que se desarrollará la UEN encaja
perfectamente con el perfil del producto que buscan y que, nosotros,
ofrecemos.
105
Análisis de la Industria 4546
La UEN se encuentra en la industria de Energía Solar.
A través de los años las fuentes de energía como el carbón, el gas, el petróleo
o energía nuclear han ido modificándose, acompañando y adaptándose a las
necesidades de la sociedad, el medio ambiente, el mercado y los grandes
negocios.
El combustible solar resulta un proceso de mayor inversión inicial, pero más
rentable y menos costoso durante su utilización. Hoy en día son cada vez más
las empresas que están aplicando este tipo de energía para transformarla en el
motor de sus actividades ya que principalmente la eólica y la fotovoltaica
resultan más baratas que las energías convencionales en buena parte del
mundo y a su vez contribuyen al desarrollo sostenible utilizándose
eficientemente creando riqueza, empleo y no contribuyendo al calentamiento
global (no emite gases de efecto invernadero).
Como se puede observar en nuestra casa matriz, las empresas energéticas se
están viendo cada vez más obligadas y/o comprometidas a implementar y
fomentar este tipo de energías, para no quedarse obsoletas en el
abastecimiento de estas y cumplir con el papel fundamental del cuidado y
protección del medio ambiente. EnergyRen comenzó siendo una empresa de
servicios distribuidora de gas, y en 2018 se involucró en el desarrollo de un
proyecto de prestación de servicios de energía fotovoltaica, energía solar, la
cual cuenta con soluciones tanto para hogar, como para el sector industrial y
comercial.
La cantidad de energía solar nueva instalada en todo el mundo en 2016
aumentó en aproximadamente un 50 por ciento, alcanzando los 76 gigavatios.
Mundialmente, ahora hay aproximadamente 305 gigavatios de capacidad de
energía solar, en parte debido al hecho de que el costo de instalar paneles
solares ha disminuido significativamente en todo el mundo en los últimos años.
Desde 2011, el costo ha disminuido 67 por ciento, según la Asociación de
Industrias de Energía Solar (SEIA por sus siglas en inglés). Si el precio de la
energía solar continúa bajando, la adopción de la fuente de energía renovable
probablemente se volverá aún más común.
Análisis Pestel
Político
-Apoyo gubernamental a desarrollo tecnológico y energías renovables
-Restricciones de importaciones
En relación a lo político en el país en donde vamos a desarrollar nuestro
negocio cuenta con muchos planes y beneficios de inversión para nuestro
futuro, existen muchas empresas de las cuales podemos trabajar en conjunto y
generar acciones concretas, que nos permitan elaborar propuestas de calidad
e impulsar el cuidado del medio ambiente a través de energías limpias,
desarrollo, capacitación para la comunidad e incluirlas en nuestro negocio.
Por otro lado, actualmente no hay restricciones de importación pero es un plan
45
https://www.acciona.com/es/energias-renovables/energia-solar/?_adin=02021864894
46
https://qmax.com.ar/energia-verde/crecimiento-energia-solar-mas-alla-cualquier-prediccion/
106
a futuro lograr abastecer nuestra producción con materia prima directamente
desde Argentina para no tener problemas a futuro en caso de alguna
contingencia del país y no nos permitan ingresar componentes fundamentales
para nuestra producción. Argentina cuenta con grandes recursos en energía y
un gran potencial en energías renovables pero también con muchos servicios
innovadores de alta tecnología por explotar.
Económico:
-Variación del tipo de cambio
-BCRA restringe giro de divisas, previa aprobación de importaciones
-AFIP determina que cupo puede importar
-Genera puestos de trabajo
-Inflación
En las variables económicas se tiene muy en cuenta la inflación del país, esto
repercute directamente en las variaciones del tipo de cambio y sobre todo de
las posibles restricciones o intervenciones por parte del Banco Central de la
República Argentina en el giro de divisas.
Lo más importante en el país es la generación de nuevos puestos de trabajo,
ya que en el último tiempo se perdieron muchas fuentes de trabajo por la
pandemia, por los cambios en el Gobierno con gran incertidumbre para el
mundo. Pero podemos decir que hoy en día Argentina se encuentra en planes
de poder negociar, en el 2020 ha logrado concluir el proceso de
restructuración de su deuda en moneda extranjera despejando
significativamente los vencimiento a ochos años y se sigue teniendo
conversaciones con el Fondo Monetario Internacional para tratar de acordar un
nuevo programa para los próximos años, haciendo foco siempre en mejorar el
camino de la recuperación económica.
Social:
-Formas de vida más volátiles
-Concientización del cuidado ambiental
-Menor apego a las estructuras tradicionales
-Mayor esperanza de vida
-Relación disfrute de vida con naturaleza
-Búsqueda de la simpleza
Podemos observar que en los últimos años el estilo de vida de las personas se
fue modificando y en conjunto con este, sus valores, deseos y prioridades.
Estamos de acuerdo en que si bien, es muy importante tener una vivienda
propia, hoy, no resulta tan relevante como en generaciones anteriores, se vive
de una forma más experimental y nómade. Los jóvenes adultos, hoy, siguen
explorando lugares y adaptándose a diferentes entornos con deseo de llenarse
de cultura y experiencias, más conectados con la naturaleza y con la simpleza
de la vida.
Se podría decir que esto tiene sus beneficios y sus contras como cualquier
perspectiva, pero el futuro asegurado no es la base de la generación que
acompaña este cambio.
A una determinada edad, generalmente, antes de los 30 años se conformaba
una familia, y los viajes a partir de allí eran en conjunto, con mucho equipaje y
un itinerario bien planeado.
Hoy los planes están dejando de ser tan estructurados, cuando de disfrutar se
107
trata, por lo tanto, la bolsa de cocción “CALUAB” será de gran compañía a la
hora de preocuparse del tema, ni hablar de la liviandad de la misma y lo
cómoda que resulta su utilización.
No se descarta en absoluto la utilización en familias y grandes grupos.
En cuanto a la naturaleza, hace no más de cuatro décadas aproximadamente,
que el cuidado ambiental empezó a cobrar relevancia, debido a la gran
contaminación ambiental que, desde estudios científicos se han observado,
analizado y estudiado, dando datos concretos sobre la afectación al cambio
climático. Hay muchas organizaciones que inducen y apoyan el cuidado del
medio ambiente haciendo promoción del desarrollo a través de la educación y
concientización ambiental, como Cascos Verdes, Banco de Bosques, Eco
House entre otros.
Tecnológico:
-Desarrollo de la industria plástica
-Tecnología fotovoltaica
-Técnicas de control de seguridad
-Radiación
Las energías renovables ya no son una estrategia futura, siguen siendo el ideal
de un futuro sustentable, pero hoy ya son parte de nuestra cotidianeidad y cada
vez con mayor preponderancia.
Se están desarrollando e instalando con un ímpetu desconocido, han venido
para quedarse y mejorar nuestra forma de relacionarnos con la energía y el
entorno.
Se fueron produciendo numerosos desarrollos y avances en el terreno del
almacenamiento, las conexiones entre diferentes puntos a distancia, la
hibridación y la digitalización, progresos que llegaron a ocupar el primer lugar
entre las tecnologías de generación de energías más baratas.
Si además de esto, se tiene en cuenta que el combustible “sol” es gratuito el
escenario para la implantación global ya está determinado.
Entorno ambiental:
-Cuidado del ambiente
-Sustentabilidad
-Extensión y diversidad de ecosistemas
En la actualidad en Argentina son muy pocas las empresas que logran hacer
responsabilidad social empresaria directamente relacionadas con el medio
ambiente. Una de las principales causas es la falta de presupuesto para poder
invertir en proyectos de gran impacto, otra es el poco conocimiento de acciones
concretas en el cuidado del medio ambiente, y la más fundamental lograr
conciencia colectiva para logro de los objetivos propuestos en cuanto a la
sustentabilidad.
En la última cumbre de ambición climática realizada en 2020, el gobierno
actual anunció el compromiso adquirido en 2015, Argentina aumentará a un
25,7% la reducción de emisión de gases de efecto invernadero, si bien es muy
buena noticia, pero también se debe trabajar fuertemente con planes
sectoriales en los diferentes ámbitos productivos e implementar medidas
necesarias para lograrlo.
108
Por otro lado, tenemos las deforestaciones, uno de los temas muy importantes
y con una renovación de ley de bosques que aún no ha sido evaluada como
otras leyes que necesita el país. Nuestra propuesta es lograr realizar un cambio
para las personas y generar conciencia plena en todas las acciones que
podemos emprender acercando energías limpias sin daños colaterales.
Legal:
-Ley política ambiental nacional
-Acuerdo de París
-Protección de la capa de ozono
-Restricción a la emisión de gases
En cuanto a lo legal como describimos anteriormente todavía falta mucho por

incluir y también renovar leyes que cuiden totalmente el medio ambiente, la
salud de las personas, preservar los espacios verdes y disminuir de a poco la
emisión de gases que generan cambios climáticos y daños a la capa de ozono.
Pero en la actualidad podemos mencionar 2 de las muchas leyes que existen y
se deben respetar, que son la “Ley de política ambiental nacional” y “La ley de
protección de la Capa de Ozono”. La primera en cumplimiento con SENASA (El
Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria) es un organismo
sanitario del estado argentino encargado sobre todo de la fiscalización y
certificación de los productos y subproductos. La segunda informa que
Argentina ha participado activamente en los esfuerzos globales por restaurar la
capa de ozono. El país ha sido parte de este proceso trascendental al ratificar
el Convenio de Viena para la protección de la capa de ozono y el Protocolo de
Montreal relativo a las sustancias que agotan la capa de ozono, mediante las
Leyes 23.724 y 23.778, en enero y septiembre de 1990, respectivamente.
Análisis del sector industrial47

El sector industrial al que se enfoca la UEN es el de Energías renovables, que
viene evolucionando con mayor intensidad desde sancionada la ley 27.191
sobre el fomento de éstas a partir de fuentes renovables en 2015.
Poco a poco socialmente nos estamos involucrando con mayor naturalidad en
el cuidado del medio ambiente en el día a día, con sociedades que buscan
disfrutar de la naturaleza, viajar, conocer y explorar al máximo toda experiencia
posible.
El negocio de energías renovables trae aparejado desarrollo sustentable, mejor
calidad de vida, nuevos puestos de trabajo, como también diferentes riesgos de
desaparición de aquellas empresas que no se adapten a esta modalidad de
desarrollo y abastecimiento. Por esto resulta esencial que las nuevas UEN,
desde sus inicios, se desarrollen teniendo en cuenta esta tecnología como
parte de su responsabilidad ambiental, aportando a través de recursos
naturales de acceso gratuito e intangibles su participación en el cuidado medio
ambiente, el cual se ve cada vez más perjudicado por la contaminación de los
47
https://www.argentina.gob.ar/noticias/las-energias-renovables-lograron-un-crecimiento-
historico-en-2020
109
combustibles fósiles como carbón petróleo y gas que además son recursos
limitados.
En promedio, el 9,7% de la demanda eléctrica del país fue abastecida por
fuentes renovables durante el año pasado. El 8 de diciembre se alcanzó el nivel
más alto en la historia, cuando el 23,3% del total fue de este origen. Durante el
2020 se habilitaron 39 proyectos en 11 provincias, que añadieron 1.524 MW a
la potencia instalada, un incremento del 58% respecto al año anterior.
Las energías renovables continúan creciendo en Argentina. En 2020, el 9,7%
de la demanda total de energía eléctrica fue abastecida a partir de fuentes
renovables, un muy significativo incremento respecto a 2019, cuando este
origen representó el 5,9% de la demanda del Mercado Eléctrico Mayorista
(MEM). En perspectiva, el crecimiento del sector se ha acelerado, ya que hasta
julio de 2018 las fuentes renovables representaban menos del 2% del total.
Pese al contexto de Emergencia Sanitaria, durante 2020 se habilitaron
comercialmente 39 proyectos, con una potencia instalada de 1.524 MW, un
incremento de casi el 58% respecto del año anterior. Según datos de la
Compañía Administradora del Mercado Mayorista Eléctrico Sociedad Anónima
(CAMMESA), la potencia instalada de fuentes renovables que se añadió en
2020 significó el 62% del total de la nueva potencia incorporada en el año.
Actualmente, se encuentran operativos 163 proyectos en el país, los cuales
brindan energía a más de 4,4 millones de hogares argentinos, con una potencia
total de más de 4.155 MW. De los nuevos proyectos, 11 están en la provincia
de Buenos Aires (9 son de tecnología eólica y 2 de biomasa); 6 en Mendoza (5
son Pequeños Aprovechamientos Hidroeléctricos, PAH, y 1 es de tecnología
solar); 5 en Córdoba (2 de biogás, 2 de tecnología eólica y 1 de biomasa); 4 en
Chubut (todos de tecnología eólica); 3 en Jujuy (todos de tecnología solar); 3
en San Luis (todos de biogás); 2 en Corrientes (ambos de biomasa); 2 en La
Rioja (1 de tecnología eólica y 1 de tecnología solar); 1 en Neuquén (de
tecnología eólica); 1 en San Juan (de tecnología solar) y 1 en Santa Fe (de
biogás).
Marco conceptual de la orientación al mercado48

Un recurso empresarial fundamental para lograr ventaja competitiva sostenible
en el tiempo es la orientación al mercado. La determinación de la orientación al
mercado se puede afrontar desde dos perspectivas. La perspectiva cultural y
comportamental. La primera tiene que ver con los valores y creencias respecto
al mercado que tiene la organización y la segunda a las acciones que surgen
de la información sobre el mercado.
Perspectiva cultural
Las dos propuestas pioneras que se ajustan a este enfoque son las de Narver y
Slater, con la conjunción de tres componentes: orientación al consumidor,
orientación al competidor y la coordinación interfuncional y reconocida
mayormente con el término “orientación al consumidor” ordenando los intereses
48
MunueraAlemán, J.L., y Rodriguez Escudero, A.I. (2012). Estrategias de marketing: un
110
del consumidor de tal forma que genere una ventaja competitiva alineándose
con un conjunto de valores y creencias que refuerzan el enfoque sobre el
consumidor.
 Orientación al consumidor: La UEN tendrá una orientación al consumidor
enfocada en I+D para brindar mayor satisfacción en necesidades
recreativas y esenciales. Buscando la transformación de la tecnología en
el disfrute de la naturaleza con simpleza y sin preocupaciones. A través
de estudios de mercado y análisis de tendencias se buscará brindar un
producto diferenciado en el sector.
 Orientación al competidor: teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades de la competencia buscaremos anticipar reacciones y
acciones de esta. En la UEN se realizan continuamente análisis de las
estrategias de nuestros principales competidores. Teniendo en cuenta
que actualmente el sector de energías renovables está siendo cada vez
más explotado para seguir diferenciándose en el mercado, invertir en
actualización e innovación será fundamental para mantener las ventajas
de la UEN.
 Coordinación interfuncional: Todas las áreas funcionales de la empresa
deberán estar comunicadas entre sí y enfocadas en satisfacer las
necesidades de los clientes.
La UEN compartirá sus recursos entre sectores y resultados obtenidos de

análisis realizados con el fin de lograr congruencia en las acciones que se
lleven a cabo y evitando información vacía y pérdida de tiempo.
 Seguimiento de servicio post venta.
 Conocer las necesidades de nuestros clientes y mantener actualizados
los datos relevantes de sus preferencias.
 Se busca diferenciación en el producto para brindar mayor comodidad y
lealtad del consumidor a nuestra marca. Beneficiando el marketing de la
UEN
 Productos únicos en el mercado
 Se analizan las tendencias del consumidor para tener en cuenta cuales
son las valoraciones de los consumidores en el producto.
Perspectiva comportamental
Tres elementos conforman el concepto de orientación al mercado: generación
de inteligencia de mercado, diseminación por el conjunto de departamentos y la
respuesta de toda la organización.
Para lograr inteligencia de mercado resulta necesario que además de
investigaciones y otros estudios formales se utilicen mecanismos informales de
comunicación con los clientes y el entorno, para detectar cambios en
tendencias y preferencias de nuestros consumidores. Realizar un estudio de
mercado anual será necesario para reconocer el valor que perciben sobre los
productos.
Este intercambio de información representa la comunicación horizontal dentro
de la UEN donde se realizarán reuniones quincenales entre gerentes de cada
sector de la UEN para brindarse información sobre el mercado y la
111
competencia fomentando la diseminación de información, impregnando todos y
cada unos de los departamentos y a sus individuos.
A partir de allí se realizan las acciones determinadas para lograr los objetivos
en congruencia con las necesidades y deseos de los consumidores, las
estrategias de la competencia y los factores ambientales. La UEN buscará
siempre responder inmediatamente las campañas de los competidores hacia
nuestro segmento consumidor, responder sus reclamos y modificar el producto
cuando sea necesario, requerido y previamente dialogado entre los distintos
departamentos de la UEN.
Consecuentes, determinantes y moderadores de la orientación al

mercado49
Consecuencias de la orientación al mercado

 Resultados económicos financieros: Se esperan vender 6.000 unidades
mensuales, número óptimo que alcanzará para cubrir los costos de
producción de lote y dejará una rentabilidad bruta del 23%, mes a mes
durante el primer año de lanzado el producto, y un beneficio neto del
5,5%.
La cuota de mercado deberá crecer como objetivo de la UEN en un 2%
semestral. Esto será posible siempre que los objetivos cualitativos de la
organización se controlen y lleven a cabo en cuanto a mejorar
continuamente la comunicación, interconexión departamental,
congruencia en decisiones y satisfacción de las necesidades de los
clientes.
 Resultados sobre el consumidor: La UEN no se preocupará por igualar y
superar a los rivales cuando de generación de valor de trata, porque se
enfocará en generar valor al cliente, competir contra sí misma y
superarse para brindar siempre lo mejor y mantener motivada y lo
suficientemente activa e innovadora. Se espera que la lealtad de los
consumidores crezca progresivamente, que los atributos brindados se
valoren de forma positiva y que el número de consumidores crezca
continuamente.
 Resultados sobre la innovación: La UEN realizará una reunión mensual
con los gerentes de cada área para coordinar los avances del negocio y
evaluar los resultados obtenidos del período. Comparando los
progresos y realizando seguimientos de proyectos en curso y del
presupuesto en I+D.
 Resultados sobre los empleados: A través de encuestas de satisfacción
del personal y evaluaciones de desempeño se confirmará que la UEN
cumple con sus valores, objetivos y satisfacción de clientes internos.
Determinantes de la orientación al mercado
49
112
Los determinantes son factores que favorecen o dificultan la implementación de
la orientación al mercado. Los autores Kohli y Jaworski proponen una
clasificación:
 Factores relativos a la alta dirección: incluye la importancia que los
directores brindan a las necesidades de los consumidores y la detención
de los riesgos. Informes mensuales llegan al escritorio de los directores
para que estos estén al tanto de la situación y evolución de la UEN,
evalúen los progresos y determinen las acciones a seguir, así también
como los objetivos mensuales de cada Gerente para concluir en la
misión de la Empresa. De esta forma se evitarán riesgos y preverán
acciones alternativas a resultados no esperados.
 Dinámica interdepartamental: Los gerentes deberán llevar a cabo
diferentes dinámicas de grupos para poder adoptar un enfoque correcto
y mayor comunicación horizontal, ya que de esta forma se consigue
saber y tener en cuenta la opinión de los empleados lo que lleva a mayor
motivación productividad, compromiso y sentido de pertenencia de ellos.
La estrategia utilizada en la UEN respecto a la dinámica
interdepartamental se basa en gestionar e integrar el equipo humano.
 Sistemas organizativos: Se buscará fomentar equipos de trabajo
descentralizados pero alineados en la consecución de objetivos,
respondiendo cada uno a su superior, el cual deberá determinar
acciones de forma libre y con suficiente autoridad basado en resultados
y sentido objetivo.
Moderadores de la orientación al mercado

Jaworski y Kohli en 1990 propusieron como moderadores, la turbulencia del
mercado, la turbulencia tecnológica, la intensidad de la competencia y el
crecimiento del sector. Slater y Narver en 1994 incluyeron otro factor
moderador conocido como, concentración de la industria.
 Turbulencia del mercado: La turbulencia en el mercado del que

participamos es baja, ya que los consumidores no varían mucho sus
preferencias, valoran los atributos de calidad y funcionalidad del
producto. Por este motivo se invertirá mayor capital en I&D, para estar
atentos a sus preferencias.
 Turbulencia tecnológica: la orientación al mercado referida desde la
turbulencia tecnológica se ve beneficiada desde nuestra unidad por
tener que mantenernos en constante actualización de equipos y
conocimientos. Se trabajará con especialistas técnicos y se brindarán
capacitaciones para influir e inculcar sobre la importancia de la
innovación y el desarrollo de la tecnología. De esta forma brindar la
mayor satisfacción.
 Intensidad de la competencia: Aunque nuestra UEN no se identifique
por competir agresivamente, en el mercado existen empresas que
trabajan de esa manera como estrategia competitiva. Hoy en el mercado
hay pocos pero importantes competidores, lo cual irá incrementándose
en cantidad a lo largo del tiempo, si bien la orientación al mercado no es
relevante para los resultados en un mercado como el actual se seguirá
invirtiendo en la obtención de información y análisis de tendencias para
113
que nuestros consumidores nos perciban con un mayor grado de valor
que la competencia.
 Crecimiento del sector: El sector está en constante crecimiento, y cada
vez son más los usuarios que reemplazan los combustibles
contaminantes por productos y procesos abastecidos con energía
renovable. Como así también la cultura social viajera continúa en
crecimiento, lo que beneficia directamente a nuestra UEN y al consumo
del producto ofrecido.
 Concentración de la industria: La concentración es elevada, nuestra
UEN forma parte de una casa matriz que brinda servicios necesarios e
indispensables que sigue cambiando y evolucionando. Son el futuro del
desarrollo sustentable y cada movimiento en el mercado es fácilmente
reconocido, por eso es que la orientación al mercado en este punto es
fundamental. Pero si en unos años la concentración de empresas
disminuye, entonces ya no será relevante, por eso es el momento en
que nuestra UEN sacará mayor beneficio realizando un producto
llamativo e innovador como la bolsa de cocción CALUAB
Ubicación en la cadena industrial

La UEN se encuentra en la etapa de diseño y desarrollo de producto y también
en la etapa de producción.
Tiempos estimados del negocio
 Planeamiento: 4 meses entre habilitaciones y puestas en marcha.
 Búsqueda de recursos: Los gerentes estarán designados por la casa

matriz, luego la UEN contará con 3 meses para reclutar y seleccionar
personal para cada área.
 Programación y presupuestación: Aprobado el proyecto, se estima

adjudicar los presupuestos realizados para cada área en 1 mes.
 Operaciones: El tiempo transcurrido entre la compra de la materia prima

y la cobranza por la venta del producto terminado es de 0 días. Este
114
resultado indica que las compras a proveedores se financian con los
clientes.
Ciclo de vida del producto, de la demanda y de la tecnología50

Se estima un ciclo de vida de producto de 20 años y evaluar durante el
transcurso de estos, las diferentes alternativas de actualización del producto
para ajustarlo con las necesidades del mercado.
Si bien la demanda de las tecnologías que involucran las energías renovables
está en etapa de crecimiento el cual se da de forma acelerada por la gran
aceptación de este tipo de desarrollo de economías sustentables, nuestro
producto está transitando la etapa de la introducción en el ciclo de vida, ya que
es poco conocido, requiere gran inversión en publicidad y en la puesta a punto
de la tecnología utilizada, para que no haya fallas futuras. En cuanto al ciclo de
vida de la demanda en términos generales en los que nuestra UEN será
proveedora, seguirá incrementándose a lo largo de la vida humana,
fomentando el cuidado del medio ambiente, la disminución de contaminantes,
la reducción de costos de monetarios, y la mayor explotación de recursos
naturales ilimitados.
Introducción Crecimiento Madurez Declive
CALUAB
Ventas
Tiempo
5.1.2 Perspectivas
Análisis de Escenarios
50
115
Determinación de variables componentes en cada subescenario
Mostramos el comportamiento de las variables que fueron determinadas en los
5 subescenarios: económico, político, social, tecnológico, ecológico.
Subescenario Económico
 Variación de la paridad cambiaria

Cabe aclarar, que la estimación del valor de la moneda extranjera dólar, es
libre de impuestos, sin la consideración del 30% del impuesto país ni del 35%
adicional a cuenta de anticipo a las ganancias y/o bienes personales.
Dicho esto, la estimación en el tipo de cambio es que continúe creciendo, y se
ubique para fines del 2022 en $125,10. Lo que representa una variación con
respecto al año anterior del 21,70%. Sin embargo, se prevé que la variable
crezca en el orden de un 10% promedio año tras año y tenga los siguientes
valores.
Mínimo Medio Máximo

Año
Valor % Valor % Valor %
2022 125,10 0,50 128,70 0,30 130,15 0,20
2023 137,80 0,30 141,02 0,60 146,08 0,10
2024 148,90 0,15 153,61 0,65 159,26 0,20
2025 170,20 0,40 179,80 0,30 183,61 0,30
2026 190,60 0,25 196,45 0,30 203,28 0,45
2027 205,10 0,10 210,20 0,70 219,07 0,20
2028 230,84 0,50 238,70 0,30 244,39 0,20
2029 242,80 0,20 245,44 0,55 251,84 0,25
116
 Variación del PBI

El último año de evolución mostró mejoría con respecto al año 2020. Se estima
que esta tendencia continuará para el siguiente año, ubicándose en 432.964
U$S. Sin embargo, para el resto del periodo de análisis se estima que el PBI
mantenga un rango de aumento y disminución entre un 10 y 20% anual
ubicándose en los siguientes valores.

Año
2022 432.964,00 0,55 440.527,00 0,35 461.326,00 0,10
2023 471.539,00 0,35 484.579,00 0,40 499.893,00 0,25
2024 402.927,00 0,60 426.430,00 0,20 443.657,00 0,20
2025 453.198,00 0,25 477.601,00 0,50 500.398,00 0,25
2026 498.713,00 0,25 512.743,00 0,15 523.497,00 0,60
2027 490.594,00 0,20 501.679,00 0,20 510.648,00 0,60
2028 536.419,00 0,15 552.967,00 0,65 579.691,00 0,20
2029 560.984,00 0,55 575.319,00 0,25 601.324,00 0,20
 Variación del índice de producción industrial manufacturero

En los 8 años de análisis a partir del año 2022 se estima una tendencia de
constancia del porcentaje de la participación de la industria manufacturera en el
PBI. Se parte con un valor de 0,16% de participación en el PBI y se espera que
117
no haya una variación mayor al 0,01% de año a año, quedando determinados
los siguientes valores.

Año
2022 0,16 0,60 0,17 0,20 0,18 0,20
2023 0,15 0,20 0,16 0,30 0,17 0,50
2024 0,16 0,25 0,17 0,60 0,18 0,15
2025 0,17 0,20 0,18 0,70 0,19 0,10
2026 0,17 0,50 0,18 0,40 0,19 0,10
2027 0,18 0,40 0,19 0,35 0,20 0,25
2028 0,16 0,25 0,17 0,50 0,18 0,25
2029 0,16 0,60 0,17 0,25 0,18 0,15
 Variación del salario nominal

Se estima que los valores del salario nominal continúen teniendo una tendencia
alcista, como la venían teniendo en su evolución, para que no exista una
pérdida real del poder adquisitivo o ésta sea la menor posible. Es por esto
entonces, que podemos estimar que la tendencia es de crecimiento, y la
variación anual sea de un 20% aproximadamente, comenzando el análisis en
2022 en un valor de $31.104 y continuando con estos valores.
118
Año
2022 29.943,00 0,20 31.104,00 0,50 34.367,00 0,30
2023 35.120,00 0,50 37.324,00 0,35 40.968,00 0,15
2024 41.694,00 0,20 45.908,00 0,35 49.672,00 0,45
2025 51.007,00 0,15 55.431,00 0,60 59.441,00 0,25
2026 62.483,00 0,70 67.288,00 0,15 71.498,00 0,15
2027 78.675,00 0,15 82.110,00 0,60 86.559,00 0,25
2028 97.296,00 0,30 102.637,00 0,50 106.176,00 0,20
2029 120.864,00 0,60 126.243,00 0,30 131.084,00 0,10
 Variación del IPC

Los valores del IPC en los próximos años de análisis se estima que tengan una
tendencia alcista, como lo viene experimentando en su evolución desde 8 años
a la actualidad. Se prevé que su valor sea entre un 30 y 40% cada año.
Arrancando en un 33,38% para 2022 y continuando con los siguientes valores.
119
Año
2022 26,70 0,15 30,22 0,25 33,38 0,60
2023 30,50 0,55 33,49 0,25 36,61 0,20
2024 28,97 0,10 31,73 0,30 34,89 0,60
2025 26,43 0,15 29,12 0,15 32,75 0,70
2026 30,68 0,20 35,97 0,55 38,16 0,25
2027 34,17 0,20 39,66 0,60 42,71 0,20
2028 32,41 0,65 37,28 0,25 40,66 0,10
2029 36,95 0,20 40,79 0,70 43,81 0,10
Subescenario Político
 Variación del índice de confianza del Gobierno

Se prevé que el índice de confianza del gobierno tenga un leve crecimiento,
desde 2022 a 2029 del 1,7%. Comenzando el periodo de 8 años de análisis en
el año 2022 con 1,80 puntos, se estima que los valores del indicador tengan
crecimiento y decrecimiento año tras año y queden ubicados en un rango que
va entre los 1,50 y 2,50 puntos. Quedando conformados estos valores.
120
Año
2022 1,80 0,60 1,92 0,30 2,08 0,10
2023 1,62 0,50 1,80 0,35 1,96 0,15
2024 2,10 0,20 2,36 0,50 2,53 0,30
2025 1,91 0,15 2,09 0,25 2,17 0,60
2026 1,79 0,20 1,93 0,30 2,10 0,50
2027 2,05 0,70 2,23 0,20 2,39 0,10
2028 1,83 0,15 2,04 0,25 2,21 0,60
2029 1,69 0,25 1,82 0,45 2,06 0,30
 Variación del índice de riesgo país

La estimación del riesgo país para este periodo de análisis es de una tendencia
bajista. Se espera que en los 8 años de proyección el valor comience alrededor
de los 1800 puntos y disminuya hasta los 900 puntos para fin del período. Una
disminución promedio de aproximadamente el 8% anual, teniendo en cuenta el
único crecimiento del indicador en 2027. Obteniéndose así los siguientes
valores.
121
Año
2022 1.549,00 0,10 1.632,00 0,20 1.787,00 0,70
2023 1.674,00 0,60 1.750,00 0,30 1.861,00 0,10
2024 1.493,00 0,55 1.525,00 0,35 1.634,00 0,10
2025 1.257,00 0,25 1.310,00 0,60 1.445,00 0,15
2026 1.199,00 0,60 1.219,00 0,30 1.343,00 0,10
2027 1.292,00 0,15 1.405,00 0,30 1.567,00 0,55
2028 1.076,00 0,10 1.189,00 0,30 1.277,00 0,60
2029 873,00 0,10 912,00 0,70 1.013,00 0,20
Subescenario Social
 Variación en la tasa de desempleo

Para los próximos 8 años de análisis la estimación del índice de desempleo sea
de una tendencia alcista, que ubica sus valores entre el 9 y 12% cada año.
Comenzando con un valor para el año 2022 del 9,85% y demostrando así un
incremento del orden del 3% anual aproximadamente hasta el año 2029, dando
origen a los siguientes valores.
122
Año
2022 9,85 0,60 9,96 0,25 10,08 0,15
2023 10,04 0,25 10,13 0,50 10,28 0,25
2024 10,25 0,20 10,32 0,30 10,48 0,50
2025 10,45 0,10 10,53 0,60 10,69 0,30
2026 10,66 0,15 10,74 0,30 10,91 0,55
2027 10,88 0,20 10,96 0,55 11,13 0,25
2028 11,09 0,30 11,17 0,50 11,35 0,20
2029 11,31 0,25 11,39 0,55 11,57 0,20
 Variación del índice de pobreza

En el periodo de análisis de 8 años, para el índice de pobreza se estima que
tenga una leve tendencia alcista. Empezando el año 2022 en un 37,37% y
teniendo un promedio de incremento del 4% anual. Quedando cada valor anual
en un rango entre un 35% y 50%. Se presume que el índice de pobreza se
ubicará en los siguientes niveles.
123
Año
2022 35,09 0,15 36,72 0,15 37,37 0,70
2023 37,82 0,20 38,41 0,50 39,11 0,30
2024 39,41 0,40 40,63 0,30 41,24 0,30
2025 41,58 0,55 42,49 0,30 43,37 0,15
2026 43,87 0,20 44,67 0,20 45,20 0,60
2027 45,68 0,15 46,50 0,55 47,02 0,30
2028 47,36 0,10 48,85 0,60 49,26 0,30
2029 49,75 0,60 50,78 0,30 51,13 0,10
Subescenario Tecnológico
 Variación del índice de presupuesto en Ciencia, Tecnología e

Innovación
En el 2019 el presupuesto destinado a la Ciencia, Tecnología e Innovación
tomó una conducta alcista. Se estima que para los próximos 8 años de análisis,
se mantenga esta tendencia, con un crecimiento del 8% anual, reflejándose en
el incremento del porcentaje del PBI que se destina a dicho desarrollo.
Porcentaje que comienza para el 2022 con un 0,30% y se estima que para el
2029 alcance el 0,52%.
124
Año
2022 0,29 0,30 0,30 0,60 0,35 0,10
2023 0,31 0,50 0,32 0,30 0,37 0,20
2024 0,33 0,25 0,35 0,65 0,40 0,10
2025 0,36 0,60 0,37 0,30 0,41 0,15
2026 0,38 0,10 0,41 0,60 0,44 0,30
2027 0,41 0,15 0,43 0,25 0,46 0,60
2028 0,44 0,10 0,45 0,20 0,49 0,70
2029 0,46 0,15 0,48 0,25 0,52 0,60
 Variación del índice de usuarios con acceso a internet

Durante el 2020, con las medidas restrictivas que tuvieron lugar en el país,
donde el acceso a internet se tornó indispensable llevando a un acelerado
crecimiento para fines de ese año. Se estima que para los próximos 8 años de
análisis esto se mantenga, incrementando el porcentaje de alcance un
promedio de 1,5% año tras año llegando a acercarse lo máximo posible a la
totalidad de la población de más de 4 años del país con acceso a internet.
Quedando las estimaciones en los siguientes valores.
125
Año
2022 85,89 0,10 86,32 0,25 87,10 0,65
2023 86,90 0,15 87,80 0,25 88,20 0,60
2024 88,56 0,15 89,13 0,60 90,01 0,25
2025 89,74 0,10 90,34 0,70 91,99 0,20
2026 91,66 0,60 92,50 0,30 93,34 0,10
2027 93,49 0,10 94,08 0,70 95,41 0,20
2028 94,21 0,10 95,16 0,65 96,58 0,25
2029 95,36 0,10 96,23 0,70 97,12 0,20
Subescenario Ecológico
 Variación del índice de contaminación

A raíz del acuerdo de Paris en 2015 en el que los firmantes se comprometieron
a bajar la emisión de gases contaminantes a la atmosfera, acuerdo que
Argentina forma parte, es que la emisión de Co2 está siendo monitoreada e
impulsada a ser disminuida. Hecho que puede ser verificable en la evolución
del indicador desde 2014 hasta la actualidad. La estimación para el periodo de
8 años de análisis del índice de contaminación es que siga decreciendo, y se
ubique para fines del 2022, que es el primer año del periodo, en 4,21. Lo que
representa una variación con respecto al año anterior del 2,09%. Sin embargo,
se prevé que la variable disminuya en el orden de un 4% promedio año tras
año y tenga los siguientes valores.
126
Año
2022 4,10 0,20 4,21 0,70 4,32 0,10
2023 3,88 0,15 4,00 0,25 4,09 0,60
2024 3,72 0,25 3,85 0,60 3,88 0,15
2025 3,60 0,65 3,62 0,20 3,67 0,15
2026 3,43 0,20 3,49 0,60 3,56 0,20
2027 3,36 0,15 3,39 0,55 3,43 0,30
2028 3,28 0,15 3,30 0,25 3,33 0,60
2029 3,19 0,30 3,22 0,50 3,26 0,20
 Variación del índice del uso de las energías renovables

Tanto en el 2020, como lo que va transcurriendo del 2021, tuvieron lugar en la
Argentina nuevos picos récords de abastecimiento de energía eléctrica desde
las fuentes de energía renovable, ubicándose el último en un 24%.
Para el análisis de 8 años la estimación en el índice del uso de las energías
renovables es que comience en el 2022 con un valor promedio de
abastecimiento anual de 16,50% que representaría un incremento del 25% con
respecto al año anterior. Se cree que se mantendrá una tendencia alcista del
orden del 11% anual y termine ubicándose para fines del 2029 en 34,10%
pasando por los siguientes valores año a año.
127
Año
2022 13,70 0,10 15,80 0,30 16,50 60,00
2023 16,80 0,20 17,30 0,55 18,90 0,25
2024 19,00 0,60 19,50 0,30 20,00 0,10
2025 19,50 0,10 20,00 0,70 22,60 0,20
2026 23,10 0,10 24,40 0,60 25,40 0,30
2027 26,00 0,55 27,10 0,30 29,30 0,15
2028 29,60 0,15 30,80 0,50 31,20 0,35
2029 32,00 0,15 33,20 0,20 34,10 0,60
Análisis de variabilidad y probabilidad de cada variable51

Mediante este análisis se pretende mostrar todas las variables de todos los
subescenarios, con cada posible valor al final del horizonte de planeamiento y
su probabilidad de ocurrencia.
51
128
Variables
Variación del tipo de cambio (ARS/USD) 242,80 0,20 245,44 0,55 251,84 0,25
Variación del PBI (U$S a precios actuales) 560.984,00 0,55 575.319,00 0,25 601.324,00 0,20
Variación del IPI manufacturero (% del PBI) 0,16 0,60 0,17 0,25 0,18 0,15
Variación del SMVM ($) 120.864,00 0,60 126.243,00 0,30 131.084,00 0,10
Variación del IPC (%) 36,95 0,20 40,79 0,70 43,81 0,10
Subescenario político
Variación del ICG (puntos) 1,69 0,25 1,82 0,45 2,06 0,30
Variación del riesgo país (puntos) 873,00 0,10 912,00 0,70 1.013,00 0,20
Subescenario social
Variación del índice de desempleo (%) 11,31 0,25 11,39 0,55 11,57 0,20
Variación del índice de pobreza (%) 49,75 0,60 50,78 0,30 51,13 0,10
Subescenario tecnológico
Variación del presupuesto en ciencia (% del PBI) 0,46 0,15 0,48 0,25 0,52 0,60
Variación de usuarios con acceso a internet (%) 95,36 0,10 96,23 0,70 97,12 0,20
Subescenario ecológico
Variación de contaminación (Tn per capita) 3,19 0,30 3,22 0,50 3,26 0,20
Variación del uso energias renovables (%) 32,00 0,15 33,20 0,20 34,10 0,60
Determinación del escenario maestro52

Muestra el valor asociado a la máxima probabilidad de ocurrencia de cada
variable.
Variables Valor %
Variación del tipo de cambio (ARS/USD) 245,44 0,55
Variación del PBI (U$S a precios actuales) 560.984,00 0,55
Variación del IPI manufacturero (% del PBI) 0,16 0,60
Variación del SMVM ($) 120.864,00 0,60
Variación del IPC (%) 40,79 0,70
Subescenario político
Variación del ICG (puntos) 1,82 0,45
Variación del riesgo país (puntos) 912,00 0,70
Subescenario social
Variación del índice de desempleo (%) 11,39 0,55
Variación del índice de pobreza (%) 49,75 0,60
Subescenario tecnológico
Variación del presupuesto en ciencia (% del PBI) 0,52 0,60
Variación de usuarios con acceso a internet (%) 96,23 0,70
Subescenario ecológico
Variación de contaminación (Tn per capita) 3,22 0,50
Variación del uso energias renovables (%) 34,10 0,60
52
129
5.2 Análisis Microeconómico
5.2.1 Situación actual

En 2003 por invitación de Ecogas filial de ECP dedicada al transporte de gas
natural, se hace una difusión con los líderes de zona con el fin de desarrollar la
red de suministro de este servicio en Miraflores Boyacá.
En 2004 nace la unión temporal miraflores compuesta por Proviservicios y 3
privados. El 23 de abril de ese año se disuelve la unión y nace Publiservicios,
quien empieza a facturar independientemente el gas natural.
En el proceso de expansión hacia el año 2016 se empieza a ofrecer servicios
de infraestructura de distribución y gasoducto.
En 2018 se desarrolla el proyecto de prestación de energía fotovoltaica,
energía solar, la cual cuenta con soluciones tanto para el hogar, como para el
sector industrial y comercial. En mayo de 2019 se cambia de razón social y
pasamos a ser EnergyRen, contando con dos líneas de negocios. EnergyRen
gas natural y EnergyRen Energía Solar.
EnergyRen busca constantemente proyectos de gran impacto para el medio
ambiente, que estén ligados a las energías limpias al alcance de todos, por
esto mismo busca aliados con proyectos innovadores y dando apoyo desde su
experiencia.
Actualmente contamos con 14.000 usuarios conformados por 13.400 hogares,
600 industriales, comerciales y fluctuantes.
Evolución indicadores de la gestión de la empresa
Investigación y desarrollo:
La empresa cuenta con un programa de innovación continua, y una de sus
mayores estrategias es la alianza de empresas con proyectos innovadores y
experiencia reconocida, incrementando el nivel de especialización año a año.
Utiliza un % de sus utilidades en la inversión de I+D.
Satisfacción de clientes:
Las encuestas de satisfacción del cliente vienen arrojando desde los últimos
tres años datos evolutivos y de mayor satisfacción en cuanto a nuestra
atención. Se busca brindar mayor atención y dedicación a sus necesidades
130
Capacitación de empleados:
La casa matriz actúa de forma estratégica persiguiendo objetivos que serán
alcanzados, solo si los RRHH están capacitados para llevarlos a cabo, por lo
tanto se brindan capacitaciones semestrales a cada nivel de la organización
invirtiendo un total de 140 horas, actualmente, dedicadas al aprendizaje y
actualización continua, con un presupuesto de $2.500.000.
Índice de ganancia sobre activos invertidos

Este es un indicador fundamental porque la empresa apoya los proyectos de
gran impacto del desarrollo ambiental. Del cual es muy importante seguir de
cerca los cambios que se producen y también para participar en premios a nivel
local y mundial, esto genera prestigio a la empresa en el rubro.
Se puede decir que el índice va creciendo desde el 2018 un 10%, en 2019 un
12% y teniendo una fuerte suba del 14 % en 2020 y un 15% para el siguiente
año.
Rotación de inventarios
Para la empresa es muy importante saber una rotación en cuanto a su
inventario, esto dará una perspectiva para saber cómo manejarse en cuanto a
stock. Podemos decir que la casa matriz en este punto trata de hacer mucha
fuerza de venta y promociones para poder rotar su inventario a niveles que les
permita no tener por mucho tiempo equipos que sean obsoletos con el paso del
tiempo.
Días en calle de proveedores

Otro índice que es muy importante va a ser los días en la calle de proveedores
y clientes. Esto nos va a ayudar para saber cuánta liquidez tenemos. Es
fundamental estar cobrando antes de pagar. Por esto mismo la casa matriz
tiene como objetivo cobrar antes de poder pagar a los proveedores, esto da
liquidez.
131
Índice de endeudamiento
Se espera que la empresa vaya bajando su porcentaje de endeudamiento
como viene hasta el momento para los próximos años.
AÑO
%
2019 2020 2021
Endeudamiento 42% 40% 37%
Índice de participación del mercado

La casa matriz viene creciendo año a año a gran nivel, por lo tanto, se
comenzó a tener un parámetro para seguir obteniendo cuota de mercado cada
vez más.
AÑO
%
2019 2020 2021
Participación de
15% 20% 25%
mercado
Índice de buen clima laboral

La casa matriz se centra mucho en el buen clima laboral de sus empleados,
esto hace que los empleados trabajen con confianza dentro de la organización
y se centre en una cultura de felicidad en el trabajo, esto directamente va a que
sus empleados estén cómodos en su lugar de trabajo, evitar problemas a futuro
y sobre todo poder potenciarse.
La empresa utiliza la encuesta de clima laboral para medir el ambiente laboral
de manera anonimato del empleado para obtener una respuesta realista y
ajustada a la situación empresarial.
Los datos proporcionados por las encuestas, en el 2015 los empleados un 81
% se siente satisfecho y a gusto de trabajar en la empresa, en el año siguiente
83%, en los siguientes años se incrementó un 2% hasta llegar en 2019 un 85%
y en 2020 creció a un 87%, en el último año a pesar de la pandemia desde la
compañía se trato de estar cerca de los empleados y se vio reflejado en la
encuesta que por primera vez arrojó un 90% de satisfacción.
Modelo de Gestión Estratégica53
 Pilar de la estrategia
53
132
Este pilar tiene como objetivo definir el propósito que tiene la organización que
será la creación de valor económico, para este fin la empresa irá generando
progresivamente valor, a medida que vaya consolidando una posición líder en
el mercado. Esto lo podrá conseguir, por un lado, gracias a la imagen que
brinda su casa matriz en su rubro, gran experiencia en energías renovables,
energías totalmente limpias para el medio ambiente como son la energía solar,
energía fotovoltaica (la radiación y el calor que provienen del Sol). Pero, por
otro lado, se realizará una inversión importante que nos permitirá contar con
tecnología totalmente competitiva a nivel mundial y con un gran apoyo de
personal capacitado y con experiencia desde la casa matriz para aportar a la
UEN.
CALUAB, busca ofrecer un producto que pueda dar facilidad, practicidad ,
confiabilidad y conciencia a la hora de comer, en todo momento del día sin
depender de garrafas, calentadores o leña para generar fuente de calor para
llegar a la cocción de nuestros alimentos, haciendo mucha promoción en
lugares estratégicos para vacacionar, mostrando los beneficios que este
producto tiene para todas las personas y por la facilidad de uso en lugares de
gran paisaje donde se puede vivir una experiencia única, pero también para
aquellas personas que buscan practicidad a la hora de cocinar. Dirigido a un
mercado de poder adquisitivo medio alto.
La compañía se propone a largo plazo, posicionarse como líder en el rubro con
una actualización permanente en lo que se refiere a tecnologías vigentes y
cumpliendo dentro de los ámbitos legales vigentes.
 Pilar de los recursos

En este pilar vamos a encontrar la habilidad distintiva con la que cuenta la
empresa, en nuestro caso se encuentra en la capacidad de innovación con
energía solar fotovoltaica y la constante búsqueda de mejorar nuestro producto.
Esta innovación nos permitirá crear un crecimiento sostenido de la empresa y
también nos proporcionará una capacidad de recursos económicos.
La habilidad distintiva de innovación de CALUAB surge de la combinación de la
información, tecnología, plasticidad y organicidad. Esta habilidad nos permitirá
lograr gracias a la casa matriz una fuerte imagen de marca.
 Recursos Humanos:
En cuanto a nuestros recursos humanos, la empresa le va dar gran importancia
a la capacitación del personal y también al desarrollo personal, quienes
integren nuestra empresa serán personas con amplio conocimiento técnico y
responsabilidad, compromiso. Nuestro gerente general es una persona de gran
confianza de la casa matriz, licenciado en Administración de Empresas y con
amplio conocimiento en energías renovables con especialidad en energía solar
fotovoltaica.
El resto del personal con conocimientos técnicos para la producción y
especialistas o futuros profesionales para la administración y marketing.
 Operacional: El recurso operacional está formado por un predio ubicado

en un parque industrial de Cañuelas, provincia de Buenos Aires, gran
133
punto estratégico para la comercialización y distribución en todo el país,
cuenta con una planta de producción, y su principal fuerte de ventas va
ser internet y un pequeño staff de vendedores para que puedan ofrecer
nuestro producto y su forma de utilización en lugares como puede ser
ventas de artículos para camping , accesorios de aventuras, productos
innovadores, shoppings etc., para implementar nuestra cartera de
clientes.
 Financieros: Los recursos financieros están brindados por la casa
matriz, el importe asciende a la suma de 102.750.000 pesos Argentinos
(USD 1.000.000, un millón de dólares estadounidenses) y tiene como fin
dar inicio de actividades a la empresa para que esta pueda desarrollarse
en el mercado y lograr sostenerse en el futuro con sus propios recursos
económicos.
 Infraestructura: En sus inicios se tendrá una infraestructura mínima y
necesaria para su funcionamiento, se busca que su instalación sea un
lugar cómodo en el que estar y con un impacto positivo en el área que
los rodea.
 Recursos intangibles
 Información: La información es fundamental cuando se emprende un
negocio, donde no se cuenta con un mercado desarrollado, del cual
cada decisión a tomar es crucial para la empresa. Es muy importante
administrar la información de manera eficiente para aprovechar las
oportunidades que pueden presentarse, también tener una constante
comunicación de toda la UEN y estar informados acerca de las
disposiciones legislativas, nos dará un funcionamiento acorde a las leyes
vigentes en el país.
 Tecnología: La empresa pretende ser líder en el mercado y debe contar
con la tecnología más importante para desarrollar su negocio con un
producto de calidad, esto va a permitir tener una ventaja competitiva, ya
que es un recurso muy importante.
 Imagen: CALUAB no contará en sus comienzos con una imagen propia
en Argentina, pero tiene el respaldo de la casa matriz que es una
empresa destacada y reconocida a nivel mundial.
 Crédito (posibilidad de endeudamiento): En sus principios la UEN tendrá
el apoyo de la casa matriz, pero a medida que la empresa comienza a
crecer evaluará la posibilidad de poder financiarse a través de los
bancos financieros. Esto permitirá poder seguir invirtiendo en I+D.
 Tiempo (recuperar las inversiones lo antes posible): Hacer un buen uso
del tiempo nos proporcionará una ventaja competitiva sostenible.
 Pertenencia (identificación, lealtad): Se cuenta con este recurso como
superior dado que las base de nuestro negocio está desarrollada desde
la clara pertenencia a nuestra casa matriz, la cual cuenta con una
trayectoria destacada en su mercado.
 Plasticidad (capacidad de cintura): CALUAB es una empresa que a la
hora de presentarse alguna dificultad, puede llegar a hacer uso de la
experiencia de su casa matriz, tomando la experiencia de ella y
aplicándola, previa adaptación de nuestro mercado.
134
 Estabilidad: En los comienzos nos encontraremos asistidos e
impulsados por nuestra casa matriz a través de una inversión, pero
CALUAB entre sus objetivos tiene como uno de ellos, la independencia
económica, definiendo para esto las estrategias que hagan realidad este
fin.
 Organicidad (acople entre áreas, unidireccionalidad de la gente hacia
un objetivo en común). La UEN cuenta con un pequeño grupo de
departamentos y se pretende mantener una comunicación fluida en toda
la estructura dando un valor de referencia a la participación y
colaboración entre los distintos sectores. La empresa está comprometida
a crear una cultura ganadora donde los compañeros y los managers se
preocupen de verdad los unos de los otros. Se espera el compromiso
absoluto de cada uno para asegurar su misión en todas las facetas del
negocio.
 Pilar de los mercados

En este pilar nos encontraremos que la combinación con los distintos recursos
planteados se dará como emergente sistémico los factores críticos de éxito.
Estos factores son:
Por un lado, la innovación en energía solar fotovoltaica que se sostiene con
una actualización continua y una investigación sobre la generación de nuevas
tecnologías. Y también con el personal altamente capacitado para el desarrollo
de un producto de calidad.
 Recursos del pilar

 Impacto de escenarios externos: Consideramos muy negativo este
impacto dado que la situación económica actual se ve muy golpeada en
los últimos años, anteriormente de la pandemia ya venía bastante
golpeado el país, pero la situación de que estamos atravesando a nivel
mundial es muy dura, actualmente el país se va recuperando
permitiendo más actividades y volviendo a una normalidad de forma
gradual en los próximos meses.
 Nivel de rivalidad: Pensamos como positivo el nivel de rivalidad que
podamos encontrarnos esto nos va a desafiar a hasta dónde podemos
llegar, y a superarnos y mejorar cada día más.
 Tasa de envergadura y tasa de crecimiento: Estamos convencidos
que obtendremos una tasa de crecimiento importante, nos hace pensar
en desarrollar a futuro estrategias de negocio a niveles globales, sin
descuidar el mercado actual.
 Presión de los sustitutos: Existen muchos sustitutos actuales pero nos
motiva que podemos diferenciarnos del resto de los competidores,
ofreciendo un producto con mucha responsabilidad y que no es
perjudicial desde ningún punto de vista, ni para la salud y mucho menos
para el medio ambiente en el que vivimos, y debemos comenzar a tomar
conciencia.
 Barrera de entrada: Es positivo que existan barreras de entrada, y es
un buen filtro que permitirá crecer y desarrollarnos como negocio y
135
también es bueno para que las empresas a ingresar tengan un buen
nivel de competitividad. Por esto mismo, para poder ingresar al mercado
se debe contar con un importante capital porque los insumos en
energías renovables son caros, más que es un mercado en pleno
crecimiento con tecnologías que a medida que va pasando el tiempo
quedan obsoletas. Se tiene que invertir demasiado en investigación y
desarrollo para lograr el mejor funcionamiento de todo lo que se vaya a
emprender con este tipo de energía totalmente inagotable.
Sin dejar de lado una fundamental que es contar con el personal
capacitado y especializado.
También con la diferenciación del producto: es importante ofrecer un
producto diferenciado de lo que puede existir hoy en día en el mercado
por sustitutos y por la cultura existente de utilizar medios del cual no es
tan sano para el medio ambiente y no práctico para transportar.
 Barrera de salida: Le asignamos un valor neutro a este recurso porque
consideramos que si podemos aplicar nuestras estrategias y estando al
día con nuestras obligaciones empresariales no deberíamos resultar
problemática una supuesta salida del mercado. Pero nuestras barreras
de salida considerables son:
o Alta inversión en activos específicos
o Falta de liquidez por activos fijos que forman parte de la empresa,
en caso que las actividades se cierren tendríamos elevados
costos de indemnización por parte de nuestros colaboradores.
 Poder de negociación de los proveedores: Pensamos obtener una

negociación correcta con los proveedores, ya que se cuenta con gran
confianza porque usaremos para nuestra UEN los mismos proveedores
que tiene la casa matriz.
Usaremos los mismos contratos que nuestra casa matriz, esto nos dará
financiamiento y tener las áreas de apoyo que colaboran con el
desarrollo tecnológico necesario para avanzar con la propuesta de la
UEN, es muy importante trabajar la sinergias con todas las líneas de la
compañía para garantizar el éxito.
 Poder de negociación de los distribuidores: El poder de negociación
será neutro porque parte de la logística la realiza la misma UEN a los
puntos de ventas. Para las ventas online se utilizará servicios de
logística adecuados al cliente por lo tanto no hay un distribuidor puntual
que pueda negociar con nuestra UEN por esto mismo es neutro.
 Poder de negociación de los clientes: El poder de negociación con los
clientes finales es alto, esto surge como producto de ser este negocio el
único que ofrece productos de estas características en el mercado.
 Comparabilidad cultural: La cultura que nuestra organización
establece se encuentra totalmente orientada al logro de los objetivos
empresariales fijados, así que se define también una selección de
personal acorde a cumplir con las metas propuestas. Por otro lado,
tratamos de involucrar a las personas de nuestra organización con el
cuidado del medio ambiente y trabajar fuerte sobre estos proyectos de
gran impacto. La valoración de esta meta es muy atractiva.
 Comparabilidad tecnológica: Es muy importante contar con una alta
capacidad tecnológica y estar siempre actualizados nos va a brindar
136
poder aprovechar todas oportunidades que se nos presenten, no
solamente en ahorrar en costos sino también en la capacidad de poder
brindar un mejor producto para nuestros clientes. El avance tecnológico
va ligado a nuestro personal capacitado, tema que debemos tener muy
presente en nuestra estrategia de negocio.
 Tamaño de apuesta: La empresa está invirtiendo el total de recursos
que utiliza para la puesta en marcha de la central de operaciones y la
amplia cobertura para abastecer a todo el país en un principio.
 Sinergias: El hecho de entrar al mercado con un negocio de este tipo
permite potenciar a la organización en general, por lo que se considera
que hay una gran sinergia positiva y necesaria para brindar un producto
de excelencia, generar un ambiente de desarrollo continuo que permita
también adelantarnos a situaciones conflictivas o de desafío futuras.
 Pilar cultura
La empresa tiene como objetivo principal generar valor económico buscando
de esta manera satisfacer a los accionistas, que en nuestro caso es la casa
matriz. Haciendo una evaluación de los escenarios futuros como objetivo y
evaluando el tipo de mercado en el que nos encontramos, la organización hará
un énfasis en sus fortalezas y en sus ventajas a fin de lograr un éxito sostenido
en el tiempo.
Para este fin se llevará a cabo una estrategia basada en su cultura
organizacional que puede ser entendida como un conjunto de valores,
creencias, aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma
como las cosas deben ser , el futuro manifestado en el presente, siendo así ,
también un factor fundamental para conducir y lograr los objetivos
organizacionales.
Por ello se da suma importancia al desarrollo de algunos valores
fundamentales como la honestidad e integridad, respeto por las personas,
trabajo en equipo, calidad y mejora continua. Estos valores deberán ser
aplicados en todo momento y en cada acción llevada a cabo por cada uno de
los empleados, como así también por cada uno de los directivos.
No solamente es definir los valores fundamentales sino que también es muy
importante realizar un seguimiento y cumplimiento de éstos en todas las
actividades desarrolladas, se deberá realizar evaluaciones continuas para
determinar si es necesario llevar a cabo cambios en ellos.
Todas las actividades de definición, evaluación y seguimiento se realizan con el
fin de lograr hábitos positivos en nuestros empleados para nuestro negocio,
logrando de esta manera que la cultura organizacional sea un activo.
 Pilar organización
Nuestra organización contará con una Dirección General con un profesional de
la casa matriz a cargo, debajo de él se ubicarán 4 subgerentes de área
(administración, comercial, producción e I+D) y 8 jefes de sectores (contable,
compras, RRHH, logística marketing, comercial, producción e I+D). El resto del
137
personal se encontrará ubicado en cada área según corresponda, terminando
por completar un total de 62 colaboradores.
Los Sistema de información como gran componente de este pilar, vamos a

utilizar un modelo similar a la casa matriz, los cuales resultaron exitosos, dando
lugar a mejorar los tiempos de comunicación.
 Interacción entre los pilares

En este punto analizaremos cuatro interacciones fundamentales entre los
pilares:
 Eficiencia: A través de nuestra cultura de valores basada en mejora
continua y calidad, una fuerte gestión en los recursos del negocio e
interacción entre los diferentes sectores buscaremos ser los más
eficientes en todos nuestros procesos.
 Eficacia: Seguir los pasos de comunicación que tiene la casa matriz nos
permite obtener un modelo de gestión de información en todo momento
pertinente y de calidad de forma tal de lograr tomar decisiones y llevar a
cabo acciones de la forma más acertada.
 Integración: Se buscará la optimización de los recursos utilizados y
evitar los cambios que sean innecesarios en los procesos de negocio
mediante los procesos de mejora continua, evaluación y control.
 Adaptación: El continuo monitoreo del entorno en el cual se
desenvuelve el negocio permitirá que la adaptación sea de forma más
rápida y ágil.
Matriz MaPort 54
El análisis de la matriz de portafolio tiene como objetivo evaluar el nivel de
competitividad de nuestro negocio, debe incluir el impacto de la innovación
continua en los negocios de los cuales forma parte. Pero al mismo tiempo se
sabe que la innovación tiene implicancias en la creación de valor y de riesgo,
esto debe ser evaluado permanentemente. Para analizar lo anteriormente dicho
debemos analizar dos dimensiones fundamentales, el atractivo del sector y el
perfil de desempeño.
 Atractivo de negocio: En este caso, se determinan trece aspectos que

determinan el atractivo de mercado, cada uno de ellos será evaluado
según una escala que va de lo muy negativo a lo muy positivo.
54
138
 Perfil de Desempeño: Para definir el perfil de desempeño también se

tendrá en cuenta trece aspectos, evaluados estos se van a comprender
desde muy inferior a muy superior.
Una vez realizado los aspectos y teniendo en cuenta los resultados obtenidos
en la evaluación tanto del atractivo de mercado como el perfil de desempeño
podemos emplearlos como ejes de nuestra matriz. Entonces, podemos afirmar
que en ambos casos los valores arrojados son positivos/ altos y vamos a
utilizarlos para determinar las siguientes estrategias de inversión de los
recursos en un negocio:
139
La Matriz de Portafolio definida nos da la principal fuente de información para la

toma de decisiones sobre la estrategia de inversión que la empresa debe optar.
En este caso, CALUAB se posiciona en el primer cuadrante Ingresar o proteger
agresivamente, esto quiere decir que la empresa cuenta con un alto perfil de
desempeño y un gran atractivo del sector. Del cual va ingresar y es
fundamental mantener la posición, sostener el alto nivel de desempeño como
también llevar un monitoreo continuo en las transformaciones que se puedan
dar en la demanda, esto se va a lograr a través de una cultura de mejora
continua e innovación, que va a permitir ofrecer productos con nuevas
características a medida que surjan nuevas necesidades.
Diagnóstico estratégico de la cartera de productos

Se observa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado para cada tipo de
negocio se desprenden una serie de mensajes estratégicos, que representan la
dirección de la empresa que debe escoger para mejorar su mejor posición.
En nuestro caso, vamos a pasar por la primera etapa de introducción al
mercado, nuestro producto se encuentra en el cuadrante interrogante, nuestra
participación inicial será baja moderada dándonos una pequeña cuota de
mercado, pero pensamos que rápidamente nuestro producto se va a desplazar
al cuadrante de la izquierda, como lo sería a un tipo de producto estrella,
obteniendo beneficios generados para la inversión en crecimiento y desarrollo
continuo.
Nuestro propósito perseguido es ser líderes, mantenernos como referentes en
el mercado desarrollando estrategias para llegar a lograr el fin propuesto.
140
Fuente: https://economipedia.com/definiciones/matriz-bcg.html
Segmentación para la Investigación de Mercado

Con el fin de identificar a nuestros potenciales clientes y dirigir hacia ellos las
acciones comerciales necesarias, dividimos el mercado objetivo aplicando los
criterios de segmentación:
 Geográficos: Tenemos como objetivo dirigirnos en un principio en todo el
territorio de la república Argentina, luego expandirnos globalmente.
 Demográficos: Personas con nivel socioeconómico ABC1, C2
 Estilo de vida: Individuos que busquen comodidad, practicidad,
aventureros, viajantes, navegadores.
 Comportamentales: Beneficio buscado, cocción de alimentos y facilidad.
Pre-investigación de Mercado Global: Búsqueda de atributos que

establecen el cumplimiento de la promesa simbólica. Función espejo55
Con el fin de llegar a la promesa simbólica se describen cuáles son los roles y
qué atributos se esperan para el cumplimiento.
55
Wilensky, Alberto. Marketing Estratégico. Tesis. Buenos Aires, 1997
141
5.2.2 Perspectivas variables microeconómicas seleccionadas
Probables tendencias de indicadores de gestión
Investigación y desarrollo:
Se prevé que el índice mantenga el nivel de crecimiento, a través de la
incorporación de proyectos de prospectivas de investigación en base a
energías renovables. Para poder detectar mayores necesidades tecnológicas
requeridas por el mercado y seguir perfeccionando el producto.
Satisfacción de clientes:
Con el objetivo de mejora de procesos y calidad en la atención se prevé que en
los años posteriores el índice anual crezca en un 7%. Se buscará este
resultado ofreciendo un área exclusiva con personal capacitado para responder
toda consulta y reclamo de los clientes y generar mayor cercanía y vínculo con
estos.
Capacitación de empleados:
Para la UEN es importante contar con personal altamente capacitado porque
son la base de nuestro negocio. Por esta razón la empresa invertirá en los
próximos tres años (2022, 2023 y 2024), $1.380.000, en los tres siguientes
$1.920.000 y los últimos 2 años del plan se buscará alcanzar una inversión
total de $1.580.000.
Se buscará mantener el indicador de gestión en un 10% anual respecto al año

anterior, ofreciendo productos complementarios a través de la UEN, alineando
los valores de la organización con las necesidades del mercado, tomando
alianzas estratégicas con organizaciones dedicadas a la energía solar y al
impacto ambiental. Se prevé para los siguientes años hacer más visible los
productos destinados a la exploración y explotación sana del medio ambiente,
dando a conocer con mayor ímpetu los resultados positivos de su medida
utilización e importancia del cuidado.
5.2.3 Planes de Prevención
Descripción del impacto antes definido, descripción del plan, monto

presupuestado
Descripción del impacto

Variación del tipo de cambio (ARS/USD) – Tecnología
142
Descripción del plan

Para mitigar el impacto del aumento de los costos de la tecnología,
determinado por variables externas a la UEN, se propone gestionar acuerdos
con los proveedores en los que ambas partes resultan beneficiadas. Se trata,
con dichos mediante acuerdos, disminuir el costo de la tecnología, lográndolo
con el proveedor determinando montos mínimos de compra, descuentos por
pronto pago, descuentos por cantidad, planes de pago, entre otras estrategias.
A cambio se ofrece lealtad de compra, frecuencia y cantidad.
Monto presupuestado
El monto presupuestado para esta contingencia se estima en aproximadamente
$3.000.000.
5.2.4 Planes de Contingencia
Descripción del impacto antes definido, descripción del plan, monto

presupuestado
Descripción del impacto

Disminución de las ventas - Envergadura y crecimiento
Descripción del plan

El plan pensado para un suceso de estas características es impulsar campañas
de marketing comunicando los atributos diferenciales de nuestro producto,
estableciendo una imagen en la mente de los consumidores que los impulse a
mantener la lealtad y pensar en que el beneficio percibido es mayor que el
precio pagado por ello.
Monto presupuestado
El monto presupuestado para llevar a cabo una prevención de este tipo se
estima en aproximadamente $6.000.000.
143
5.3 Análisis de Mercado
5.3.1 Análisis de la Demanda
Diseño de la Investigación56
Se realizará un estudio de mercado a través de la consultora “Sinergy
Consulting” que cuenta con gran reconocimiento mundial, prestigio y
experiencia, han comenzado con una investigación con el fin de minimizar los
riesgos comerciales que podríamos tener de nuestro producto al lanzarlo.
El proceso de investigación comprenderá dos etapas básicas. La primera es
planeación que va a ser hacia dónde vamos a enfocar la investigación. La
segunda corresponde a la ejecución implica todo lo que sería el control, varias
fases que tienen que ver con la preparación de la muestra, recolección de
datos y procesamiento, análisis de resultado y para finalizar la preparación del
informe.
Para iniciar, nos gustaría conocer la siguiente información:

 Identificar los atributos deseados por los consumidores al lanzar nuestro
producto
 Evaluar qué tan a favor del cuidado del medio ambiente esta nuestra
demanda
 Determinar ocasiones de compra, poder de compra y precio dispuesto a
pagar por el producto
 Medición de aceptación para los posibles clientes
El presupuesto que se asignó para esta investigación es de $2.500.000 y la

duración de esta será de 8 semanas. A partir de la recolección de información
primaria a través de encuestas.
Ficha técnica: tipo, metodología, muestra, cantidad de datos.
Tipo de investigación
 Cualitativa: Entrevistas en profundidad en grupo

 Cuantitativa: Encuestas online cerradas
Estará orientada a personas interesadas al cuidado del medio ambiente y nivel

socioeconómico medio- alto preferentemente viajeros, aventureros
Región: CABA y Gran Buenos Aires.
56
Orozco, A. (1999). Investigación de mercados, concepto y práctica. Bogotá: Editorial Norma
144
Metodología
 Investigación cualitativa: Se realizaron entrevistas en profundidad
centradas en problemáticas, con el objetivo de descubrir preferencias de
gustos, hábitos, conductas de compra y opiniones. Estas entrevistas son
totalmente descontracturadas y con mucho tiempo para contestar así se
puede recoger la mayor información posible. El objetivo de esta
herramienta es recolectar conocimiento e ideas profundas sobre el tema
investigado.
 Investigación cuantitativa: Se efectuaron encuestas de manera online.
Técnica estructurada que tiene como objetivo recolectar información
sobre los integrantes de una muestra; esta información es obtenida
aplicando un cuestionario con preguntas cerradas directas y con el fin de
detectar, cuantificar las preferencias y atributos buscados.
Muestra
 Cualitativa: La consultora fue quien utilizó el método y fue la responsable
de analizar los datos recopilados y estudiar el mercado.
 Cuantitativa: Se realizaron encuestas a través del método estadístico
aleatorio simple. El público que recibirá la encuesta en Buenos Aires es
de 500.000 personas.
Para determinar las proporciones de la muestra se tomará datos provistos por

la tabla de tipo de muestreo no probabilístico, con un nivel de confianza de 95%
(z = 0.95) y de error muestral de 5% (e = 0.05). El cálculo que debemos aplicar
para la obtención de la muestra es el siguiente:
Datos:
Nivel de confianza (z) = 0.95
Error muestral (e)= 0.05
Tamaño de Población (N) = 500.000
Proporción de individuos que tienen características sobre el tema de estudio (p)
= 0.60
Proporción de individuos que no tienen características sobre el tema de estudio
(q) = 0.40
Tamaño de muestra: n
145
El tamaño de la muestra será de 364 individuos que serán entrevistados, con
un NSE ABC1, C2 Y C3, aventureros y que sean de Buenos Aires con gran
frecuencia de viajes.
Implementación de la Investigación, en detalle
Cualitativa
La consultora Sinergy Consulting ejecutó un repertorio de preguntas
confeccionadas y analizadas por la UEN CALUAB para lograr el objetivo de
resultados éxitos en la búsqueda de información.
El tiempo estimado para esta investigación cualitativa es de 8 semanas. En las
primeras 6 semanas programas se destinaron a la planificación, recopilación de
datos, y las restantes para el procesamiento de estos.
Las sesiones de focusgroups se realizarán en las oficinas de la consultora que
cuenta de dos salas con cámara Gesell, en donde se llevará a cabo de lunes a
viernes entre las 10: 00 a.m. a 19: 00 p.m de a grupos de no más de 10
personas, con características homogéneas y el tiempo estimado para la sesión
no deberá superar una hora y media, para cuidar a las personas.
La persona encargada de moderar la reunión deberá ser una persona muy
carismática para generar un ambiente distendido, totalmente capacitada y con
experiencia en el rubro. También, se llevará un prototipo del producto con el fin
de observar las interacciones y el comportamiento de las personas ante él.
Cuantitativa
La consultora contratada Sinergy Consulting realizará encuestas de manera
online con preguntas cerradas para lograr recolectar la mayor información
posible durante las primeras 6 semanas, se llevará a cabo la planificación y
ejecución enviando las encuestas por correo electrónico y las dos restantes
serán para procesar la información y redactar el informe
Diseño del instrumento57
Investigación cualitativa: Sesiones en grupo.

Las reuniones como explicamos anteriormente van a ser realizadas por un
moderador que tiene que generar un clima totalmente propicio y será de total
57
Orozco, A. (1999). Investigación de mercados, concepto y práctica. Bogotá: Editorial Norma.
146
importancia las intervenciones necesarias para obtener respuestas puras de los
participantes y guiar la entrevista hacia los objetivos de la investigación.
Al comenzar la reunión se les informará a los participantes de que se los está
grabando y que existen varios micrófonos en la sala de cámara Gesell. Por
esto mismo, se realizaron 10 reuniones con diferentes grupos de personas de
rango de edad entre 18 a 40, de 40 en adelante en otros grupos, de ambos
sexos en los dos los rangos.
El moderador contará con una guía a seguir y serán las siguientes:

 Presentación
 Explicación introductoria
 Inducción a la fase de comienzo y conocimiento
 Explicar el funcionamiento de la cámara Gesell
 Preguntas generales
 Preguntas de transición
 Preguntas específicas
 Presentación del prototipo del producto
 Preguntas de finalización
 Entrega de obsequios y agradecimiento.
Los temas que se deberán abordar e indagar durante las reuniones son los
siguientes:
 Atributos esperados
 Necesidades de preferencias actuales
 Poder de compra de los consumidores
 Como satisface actualmente la necesidad
 Precio que estaría dispuesto a pagar por el producto
Investigación cuantitativa: Encuestas online.
147
148
Tarea de campo y proceso de los datos
En el estudio realizado en todas las actividades de sesiones en grupo y

encuestas han sido llevadas a cabo por la consultora, y totalmente supervisado
por personal de la empresa
Datos:
 Las cantidades de sesiones realizadas fueron 10 grupos
 Total de personas entrevistadas fueron 100.
 Total de hombres entrevistados: 50
 Total de mujeres entrevistadas: 50
 El rango de edad de las sesiones fueron de:
18 - 40 años: 50
40 + años: 50
En el primer grupo de personas con un rango de edad entre 18-40 años, mixto
entre hombres y mujeres, se destacó gran conocimiento en energías
renovables y gran interés en el cuidado del medio ambiente, muchísima
experiencia en viaje y gran resolución acerca del prototipo del producto, estos
jóvenes demostraron gran interés por la facilidad de transporte, por la
practicidad y por los beneficios de contar con él para sus próximas aventuras
en lugares desafiados por descubrir para su futuro. Por otro lado, están
dispuestos a pagar hasta 10.000 pesos.
El segundo grupo de personas de más de 40 años tuvo muy buena respuesta

al prototipo de producto, haciendo más foco en su calidad y preguntándose en
las ocasiones de uso, en la forma de utilizarlo y sobre todo en la seguridad de
cocción de alimentos, practicidad, facilidad de transporte atrajo mucho, ya que
la mayoría contaba con hijos y de lo cual la rapidez de elevar temperatura. Las
personas de este grupo estarían dispuestas a pagar 12.000 pesos o un poco
más.
Por otro lado, no conocían mucho sobre las energías renovables, siempre
vieron paneles solares, pero nunca se interesaron en el funcionamiento y no
estaban totalmente interesados en la eficiencia de estos. El prototipo de
producto llamó la atención por su innovación y la gran practicidad de uso.
En relación con las encuestas cuantitativas realizadas de manera online la

información recolectada por la consultora arrojó los siguientes resultados.
 El 92% de muestra encuestada demostró gran interés en el cuidado del

medio ambiente o realiza acciones para preservarlo a través de la
generación de hábitos sustentables, conciencia en acciones que
generan gran impacto para revertir el cambio climático que se ve dañado
hace muchísimo tiempo por falta de conciencia a través de la
comunidad.
 Solo un 60 % compraron alguna vez un producto con energías

renovables como pueden ser algún sistema de batería para recargar
149
celulares, cámaras, o mochilas con sistema integrado, calentadores de
agua, calculadoras de uso habitual.
 Un 50 % de personas que se van de camping utilizan como medio de

cocción para sus alimentos garrafa con hornalla, mientras que solo un
20 % utiliza fuego tradicional que sería el que todos hacemos cuando
vamos a comer asado ya sea con leña o con carbón, y el anafe eléctrico
15% y otro 15% horno eléctrico estos dependen si o si de la conexión a
enchufes de electricidad como puede pasar en casos, por ejemplo de
camping que tengan incluidos dormís o espacio para acampar y se tiene
la posibilidad de tener acceso a electricidad sin dejar de lado vivir en la
naturaleza.
 La mayoría de los encuestados estarían dispuestos a pagar $10.000

pesos en un porcentaje de los encuestados del 70%, un 20 % unos
$12.000, un 10% $7.500.
 Los atributos que más se percibieron para el producto fueron la buena

cocción de alimentos, calidad, seguridad, facilidad y practicidad de
transportarlo.
150
151
En conclusión, en base a las 364 personas que fueron encuestadas por la

consultora, el producto es de gran interés para las personas y puede ser
comercializado. Los principales atributos son los que la empresa está dispuesta
a cumplir con el producto.
Interpretación de los resultados de la investigación:
Mapa de percepción del posicionamiento58

Desde los datos recopilados en el análisis factorial y de correspondencia los
consumidores calificaron una lista de atributos requeridos por el mercado. La
consultora Sinergy Consulting pudo elaborar las diferencias que existe entre los
consumidores, pero también los dos indicadores claves. Por un lado, tenemos
el impacto ambiental y por el otro, la practicidad de transportar, es decir, la
flexibilidad con la que se puede llevar nuestra bolsa, de esta manera se logró
realizar visualización de la UEN con la competencia.
Identificación de los Conjuntos de Atributos Esperados ó de la Matriz

La investigación previamente realizada por la consultora dio como resultados
concretos en base a las preferencias y /o conjunto de atributos esperados por
el consumidor, más conocido como el CONES. En el siguiente cuadro vamos a
describir detalladamente todo lo que el cliente espera o anhela por recibir de un
producto para satisfacer lo que quiere y algunos atributos que tiene nuestro
58
152
producto a lanzar para saber cuáles son las ventajas competitivas en base a
los dos competidores más cercanos que contamos.
CONES- CALUAB -WEGA LIGHTING
153
En el CONES I presentado anteriormente, podemos observar que los factores
críticos de éxitos que el consumidor espera o percibe de ambas marcas son los
atributos de facilidad, buena cocción de alimentos, opciones de calentar y
cocinar, energías renovables.
Las ventajas competitivas que ofrece CALUAB frente a su competencia son la
practicidad de transportar, agilidad y tecnología. Por el momento existen dos
atributos que el cliente no percibe que son la calidad e innovación, y solamente
lo puede ofrecer la UEN.
Se representará gráficamente en la siguiente figura:
CONES II
Fuente: Elaboración propia.
En el CONES II, los factores críticos de éxitos son la buena cocción de

alimentos y la facilidad, seguridad, y tener opciones de calentar y cocinar.
Las ventajas competitivas que tiene CALUAB al ser percibidos por los
consumidores frente a su competencia con WEGA son la practicidad de
transportar y a calidad. Por otro lado, con Hotpack se diferencia en la
seguridad, calidad y el atributo opciones para calentar y cocinar que es
altamente percibido por el consumidor.
154
Producto Mercado
La UEN CALUAB se encuentra en el cuadrante de diversificación porque está
ingresando a un nuevo mercado con un producto totalmente nuevo e
innovador.
Matriz de evolución producto mercado59

La matriz de evolución producto mercado tiene similitudes con otras matrices,
pero el análisis que permite es relacionar la etapa del ciclo del producto con la
posición competitiva de la empresa, esto nos ayuda a poder determinar la
mejor estrategia que se adapte según la posición de la matriz.
Nuestra UEN es nueva en el mercado, así también nuestro producto, por esto
mismo la etapa del ciclo de vida del producto es embrionaria (etapa de
introducción).
Respecto a la posición competitiva de la UEN, es necesario realizar un análisis

más complejo. Por esto mismo vamos a utilizar diversos criterios para
determinarlo y son los siguientes:
 Rentabilidad: Se tiene planificado tener una rentabilidad de un 20% del

producto lanzado, esto nos permitirá tener una rentabilidad potencial
favorable.
 Grado de integración vertical: Se puede decir que nuestra posición es
favorable porque contamos un gran apoyo de nuestra casa matriz que
es quien nos provee de los productos necesarios y se opta por canales
cortos para la comercialización y distribución.
 Protección de producto con patentes: El producto va a estar patentado
para lograr que no sea fácilmente imitado al corto plazo, por esto tiene
una valoración dominante
59
155
 Nivel tecnológico: CALUAB tiene propuesto innovar a través de la
tecnología por esto mismo se tiene pensado invertir todos los recursos
necesarios para el área de investigación y desarrollo, logrando así estar
innovando constantemente y ofrecer un producto de un nivel de
tecnología alto, esto nos dará una posición dominante en el mercado ya
que no existen productos con energías renovables y con estas
características.
 Nivel de costos: Al principio vamos a tener costos elevados en relación
con publicidad y promoción de nuestro producto cuando ingresemos al
mercado, porque el cliente no percibe en su totalidad a nuestro producto
y tampoco lo imagina con energías renovables, por esto mismo,
debemos enfocarnos a que sea exitoso cómo planificamos. También
lograr el precio que nos permita absorber dichos costos y nos de él
margen necesario para poder invertir en mejorar la calidad del producto
final.
De acuerdo con los criterios, podemos decir que nuestro producto cuenta con
una posición competitiva fuerte quedando la matriz conformada de la siguiente
manera:
Como se puede observar nos encontramos en una zona de máximo riesgo

según la matriz dado a que tenemos un producto nuevo en el mercado, pero
nuestro propósito es enfocarnos en consolidarnos y tener una posición
competitiva dominante, por eso es fundamental invertir en investigación y
desarrollo, para estar totalmente actualizados y poder ofrecer el producto de
calidad para ofrecer la mejor alternativa.
156
Mapos60
La matriz de posicionamiento Mapos es un análisis estratégico que representa
en las columnas la posibilidad de posicionamiento en distintos segmentos de
mercado y en las filas las distintas posibilidades de conversión en la
diferenciación del producto.
A continuación, desarrollaremos la matriz en base al posicionamiento obtenido

a través del conjunto esperado y la conversión que ha sido configurada por
cada una de la empresa.
60
157
158
Evaluación del nivel de Foco y Dominancia o de Cobertura
Se comprueba que la dominancia de CALUAB es ampliamente superior que la

de sus competidores. En el CONES I se puede percibir que tiene más grado de
foco y más dominancia que en el CONES II.
Mapa perceptual61
Para crear nuestro mapa perceptual hemos configurado a través de dos
atributos claves relacionado con nuestra bolsa de cocción.
61
159
En el mapa podemos percibir que el competidor WegaLighting brinda productos

que son muy difíciles de transportar.
Características de los consumidores

Los consumidores que buscamos tentar con nuestro producto son personas
que sean aventureras que les guste viajar y vivir en la naturaleza, tener
momentos únicos al aire libre con una desconexión plena ofreciendo un
producto de tecnología, cuidado del medio ambiente y le sea eficiente a la hora
de organizarse para cocinar, sin tener que andar con elementos que sean de
gran peso y que generen un inconveniente a la hora de disfrutar. El público que
apuntamos es a un nivel socioeconómico medio alto.
Por otro lado, este producto puede ser utilizado por cualquier persona que lo
use adecuadamente en todo tipo de lugar y espacio donde quiera incursionar,
podría ser una cancha de algún deporte, evento, plaza o patio hasta del hogar
podría incluirse si no tenemos algún electrodoméstico de los que suelen usarse
habitual en el hogar.
Tamaño de los segmentos62

Para el criterio de segmentación que vamos a seleccionar es acuerdo con las
características del consumidor
62
160
Clasificación de segmento:
 Identificación: la variable distintiva como participación significativa es el
nivel socioeconómico.
 Mensurabilidad: El segmento al que está apuntando la compañía es
bastante amplio y con una gran posibilidad de obtener rentabilidad del
negocio. La proporción que se estima tener del mercado es
de 2.060.000 de personas.
 Accesibilidad: La estrategia que vamos a utilizar para este segmento es
de concentración.
 Composición: El segmento está compuesto por personas aventureras,
acampantes, deportistas, navegantes que les guste viajar y disfrutar el
vivir en la naturaleza, sobre todo el camping, que posean un nivel
socioeconómico ABC1 Y C2. Interesados en el cuidado del medio
ambiente y en las tecnologías e innovación.
 Distancia: Se va a diferenciar por ser 2.060.000 de personas que solo
llegan a ese nivel.
 Defendibilidad: La medida que se optó es concentración, puede ser muy
riesgoso concentrar todos los recursos.
En Argentina los segmentos al cual estamos dirigidos rondan el 22% de la

población, siendo un 17% para el nivel socioeconómico C1, y un 5% para el
nivel ABC1, en otras palabras, quienes estarían dispuestos o están en
condiciones de adquirir el producto CALUAB es un 22%.
En relación con el número de habitantes que se cuenta en el país, 2.060.000
personas representan el número interesado en nuestro producto sobre la
totalidad.
Por otro lado, de la muestra analizada un 70% de las personas encuestadas
están dispuestas a pagar hasta $10.000 pesos argentinos, por esto calculamos
el porcentaje de personas que estarían dispuestas a pagar ese precio, por el
total de personas que representan ese porcentaje para proceder con el análisis
de posibles ventas a una proyección de 8 años y considerando que el
segmento crece un 6% promedio año a año.
Periodo Segmento Precio Proyección de ventas

1 1.440.000 $ 10.000 $ 14.400.000.000
2 1.526.400 $ 10.000 $ 15.264.000.000
3 1.617.984 $ 10.000 $ 16.179.840.000
4 1.715.063 $ 10.000 $ 17.150.630.400
5 1.817.967 $ 10.000 $ 18.179.668.224
6 1.927.045 $ 10.000 $ 19.270.448.317
7 2.042.668 $ 10.000 $ 20.426.675.216
8 2.165.228 $ 10.000 $ 21.652.275.729
161
Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa63
La matriz de atractivo del mercado- competitividad, surge a mediados de los

setenta luego de un estudio realizado entre General Electric y la consultora
McKinsey, después de la BCG, tras el gran reconocimiento que obtuvo está
matriz de análisis de cartera, impulso a otras consultoras como en este caso a
desarrollar sus propios instrumentos para el análisis.
Se pueden establecer distintas opciones estratégicas al confrontar dos

conjuntos de variables, por un lado, las fortalezas y debilidades de un producto
y, por otro, oportunidades y amenazas del mercado donde se desenvuelve.
Luego como primer conjunto, denominado como atractivo del mercado está
compuesto por la ponderación de un grupo de variables del mercado,
competitivas, económicas, financieras, tecnológicas y sociopolíticas.
El segundo conjunto, es la competitividad de un producto, está compuesta por

un conjunto de variables que reflejan su situación menos o más ventajosa del
producto con respecto a la de su competencia.
Por último, a través de directivos o expertos conocedores de la realidad

empresarial se van a identificar factores relevantes externos e internos donde
se evalúan y ponderan estos los factores, y se posicionan los negocios de la
casa matriz. Luego surgen recomendaciones estratégicas para cada producto.
Evaluación y ponderación de los factores internos y externos:

EnergyRen
Productos: Paneles solares

Atractivo del mercado Ponderación Valor (de 1 a 5) Total
Tamaño del mercado 30 5 150
Tasa de crecimiento 20 4 80
Sensibilidad al precio 15 3 45
Barrera de entrada 15 3 45
Etapa de su ciclo de vida 10 2 20
Tecnología necesaria 10 3 30
Total 100 370
POSICIÓN COMPETITIVA
Ponderaci Valor (de 1
DE LOS PRODUCTOS DE TOTAL
ón a 5)
LA EMPRESA
Cuota del mercado 30 5 150
63
MunueraAlemán, J. L., y Rodríguez Escudero, A. I. (2012). Estrategias de marketing: un
enfoque basado en el proceso de dirección. Madrid:Editorial ESIC. Páginas 178-183
162
Crecimiento de la cuota de
mercado 15 4 60
Imagen lograda 15 3 45
Rentabilidad 10 3 30
Habilidades tecnológicas 20 2 40
Capacidad de adaptación al
mercado 10 2 20
Total 100 345
Producto: Gas
Ponderaci Valor ( de 1
Atractivo del mercado ón a 5) Total
Barreras de entrada 20 3 60
Tecnología necesaria 10 2 20
TOTAL 100 265

POSICIÓN COMPETITIVA DE
Ponderaci Valor ( de 1 TOT
LOS PRODUCTOS DE LA
ón a 5) AL
EMPRESA
Crecimiento de la cuota del
10 3 30
mercado
5 2 10
mercado
TOTAL 100 360
Producto: Luminarias
Ponderaci Valor ( de 1
Atractivo del mercado ón a 5) Total
Barreras de entrada 20 3 60
Tecnología de producción
20 5 100
necesaria
TOTAL 100 335
163
POSICIÓN COMPETITIVA
Ponderaci Valor (de 1 a TOT
DE LOS PRODUCTOS DE
ón 5) AL
LA EMPRESA
Crecimiento de la cuota del
10 3 30
mercado
15 1 15
mercado
TOTAL 100 220
En la figura 1. Podemos observar la dimensión de las circunferencias

representan el volumen de las ventas de cada uno de los productos que la
empresa dispone y la zona sombreada con rojo, la cuota de mercado.
Recomendaciones estratégicas
De acuerdo a su posición en la matriz, este enfoque propone una serie de
estrategias genéricas.
164
POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS
PRODUCTOS DE LA EMPRESA
Alto Medio Bajo
Esfuerzo en Inversión y Selección

Alto inversión y crecimiento oportunista
ATRA crecimiento selectivo
CTIVO
DEL Med Inversión y
MERC io crecimiento Cosechar con
ADO selectivo Selectividad tácticas visibles
Cosechar con
Desinvertir
Bajo tácticas
Selección rápidamente
visibles
protectora
Conclusión al analizar el estado de cartera de productos de EnergyRen en la

matriz, se observa que tiene una posición competitiva fuerte y un gran atractivo
de mercado.
Algunas consideraciones que surgen de este análisis, en particular en el caso

de paneles solares poseen una posición de liderazgo en el mercado, al
continuar invirtiendo se maximizan sus beneficios y se sostienen sus puntos
fuertes. Esto da la oportunidad de obtener los fondos necesarios para abrir la
nueva UEN CALUAB.
Con respecto al Gas y las luminarias de energías renovables, se deben

identificar los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos
para mantener la posición actual y solventar los puntos más débiles para lograr
un pleno liderazgo. En este caso no es propicio designar fondos para invertir en
otro negocio ya que ambos se encuentran en crecimiento.
Por otro lado, no se observan negocios que puedan cosechar las ganancias y
ser abandonados, para poder invertir esos fondos en un nueva UEN.
165
5.3.2 Análisis de la Competencia64
Diseño de la Investigación
Contratamos a Sinergy Consulting, para realizar la investigación de mercado y
conocer a nuestros competidores más fuertes. Es fundamental saber cuál es la
naturaleza y la fuerza de la ventaja competitiva que los participantes tienen en
el mercado.
El fin de esta investigación es conocer cuáles son los competidores ya
establecidos en el mercado, saber cuáles son sus principales características y
estrategias basadas en el comportamiento histórico y tener presente cuáles son
sus fortalezas y debilidades
Es necesario obtener de este estudio, la valoración que poseen los
consumidores de estas empresas y qué tienen, estas, para ofrecer y a partir de
allí, utilizar toda la información obtenida para accionar estratégicamente.
Implementación de la Investigación
Según los informes de la consultora, se realizó un estudio cualitativo de
observación en el mercado general para entender los puntos de vista y los
sentimientos que esperan generar los competidores respecto a sus productos,
visitando sus plataformas web. A través de las cuales se obtuvo el abanico de
productos y servicios ofrecidos, el perfil de los segmentos dirigidos, los precios
determinados y parte de su acción de marketing para la atracción.
Previamente para la recolección de datos, se tuvieron en cuenta: el período de
tiempo de recolección de información y determinación de lugares objetivos
(como las zonas de mayor incidencia turística).
Tarea de campo
El trabajo de campo realizado por Sinergy Consulting se basó en la recolección
de datos e información. Equipo conformado por profesionales capacitados para
dicha tarea.
La zona geográfica de estudio es Córdoba, Bariloche y Capital Federal. Los
dos primeros por ser lugares con gran movimiento turístico y Capital por ser el
lugar de mayor consumo.
A partir de este trabajo de campo se pudieron obtener cuales son los
competidores más fuertes con los que compartimos el mercado y cuáles son
nuestras posibles ventajas competitivas para con estos.
Proceso de los datos

Luego de realizado el estudio será entregado al gerente de Marketing para
analizar los datos obtenidos y realizar un informe detallado que llegará al
gerente general administrativo de la UEN. El cual deberá tomar acciones en
base a las mejores oportunidades descubiertas en el estudio.
64
166
Cada área recibirá una copia del informe y crearán, en conjunto, un plan de
acción con metas y objetivos detallados, donde las primeras acciones deberán
verse reflejadas en los resultados de los dos meses posteriores.
Interpretación65
A través de los datos recogidos de la investigación de mercado y posterior
análisis de estos, concluimos en que el mercado está en pleno crecimiento y
que aún no ha sido totalmente explotado, son pocos los productos de usos
sencillos (en aspecto numérico comparados con los millones de productos que
circulan en el mercado) que utilizan y transforman la energía limpia en el
combustible o motor de su funcionamiento. La gran mayoría de productos que
requieren energía eléctrica sigue siendo exponencialmente mayor.
Los conceptos de:

Naturaleza, viajes, turismo, flexibilidad, liviandad, disfrute y compañía; han
tomado mayor relevancia en los últimos 2 años aproximadamente,
consecuentemente de la pandemia mundial que batalló en el encierro, y poca
exposición y contacto con otras personas. Generando sentimientos y necesidad
de “salir a disfrutar”.
Esto genera en el mercado una revolución de productos para tales fines y
refiriéndonos a la oferta del producto en sí mismo encontramos estos
siguientes, posibles, sustitutos:
 Anafe eléctrico
 Garrafa con hornalla
 Horno eléctrico
 Fuego tradicional
Análisis de la Oferta
Competidores directos
Uniaventura S.A
Uniaventura S.A es una empresa que nace en 2004 con la idea de unir
pasiones por el deporte extremo, la naturaleza y los viajes de aventura. Se
dedica a la comercialización de artículos de viajes y campamentos, así como
también de accesorios deportivos.
Dentro de la categoría, Camping-Cocina, en su página web se observan
diferentes categorías, como: Anafes y Calentadores, cartuchos de gas,
Marmitas, Conservadoras, Termos, Bolsos materos, Botella y cantimploras,
Viandas y vasos térmicos.
A nosotros la sección que más nos interesa investigar es Anafes y calentadores
y al ingresar, observamos que solo cuenta con 4 artículos, y ninguno de estos
65
167
es flexible a la hora de transportarlo, y necesita si o si de un objeto accesorio
para su utilización.
Los valores oscilan entre los $4000 y los $5100 dirigiéndose a consumidores
C2 y C3. Y cuenta con dos sucursales en Buenos Aires. La comercialización
está centrada en plataformas digitales.
Universo Aventura, cuenta con 52.300 seguidores en la red social Instagram,
donde mantiene una actividad diaria en posteo de fotos exponiendo sus
artículos.
Gastronomía Solar
Gastronomía Solar es una empresa que se autodenomina “tienda cocina solar”,
ubicada en España, pero de comercialización mundial, no posee sucursales y
todas las ventas son online. Su fin es vender cocinas y hornos solares, cocinas
portátiles y algunos accesorios útiles para cocinar en base a energía solar.
En su plataforma web se observa una gran ventaja competitiva, y es que
ofrecen materiales óptimos para fabricar un horno solar casero, incluso ofrecen
planos y guías para su construcción totalmente gratuitas.
Se observa como una organización realmente comprometida con el cuidado del
medio ambiente, explicando breve y detalladamente cuales son las ventajas del
consumo de estos productos, además de agregar un plus al cliente, brindando
recetas fáciles de realizar en los hornos solares.
Los productos están valuados en Euros, independientemente de dónde se
realice la compra, cosa que limita la compra en países como el nuestro, donde
$115,81 equivalen a 1Euro.
Los precios varían entre 295 ($34.164,13) a 519 Euros ($60.105,70). Lo que
abarca a un nivel socioeconómico alto ABC1.
Wegalighting
Wegalighting es una unidad de negocios del grupo R.NETO dedicada a fabricar
y comercializar artefactos de iluminación sustentable con tecnologías led e
inducción electromagnética y WegaEnergy enfocada al desarrollo de productos
y proveerlos para la generación de energía térmica y energía solar.
A través de su plataforma web observamos que tiene una empresa instalada en
Brasil y en Argentina. En nuestro país, cuenta con 4 establecimientos y un total
de 140 personas trabajando. La sede principal se encuentra en La tablada de
Buenos Aires.
Brinda servicios y asesoramiento a grandes empresas en cuanto a iluminación
y energía solar. Incluye entre sus últimos lanzamientos una cocina solar, de la
cual ofrece solo una variedad reconocida como “modelo familiar” y no es fácil
de trasladar. Pesa 22 kg y tiene una medida de 64x58x67 cm.
Este producto se ofrece con un kit accesorios que incluye: kit de secado solar,
para realizar el secado de frutas y plantas aromáticas entre otras, termómetro
para medir la temperatura interior, funda para proteger la cocina en la
exposición a la lluvia, de un material impermeable y ruedas para facilitar el
traslado.
Wega está presente en diferentes redes sociales como es Twitter y Facebook,
donde se observan también cursos de capacitaciones ofrecidos para el diseño
e instalación de termotanques solares y otros productos relacionados a las
168
energías limpias. No ofrece en ninguna de sus plataformas los precios de los
productos.
Podemos observar que, si bien cumple las mismas funciones que nuestro
producto y es competencia, no dejamos de tener la ventaja de la flexibilidad del
objeto y facilidad de traslado en espacio reducido.
Niveles de competencia
En la definición de la competencia pueden establecerse cuatro categorías:
 Competencia en la forma de producto: Es el nivel más estrecho de la

competencia, agrupa a todas las marcas dotadas con los mismos
atributos y con niveles similares de cada uno de ellos, generalmente
abocadas al mismo segmento. En esta clasificación podemos encontrar
a Uniaventura, WegaLighting y gastronomía solar por el tipo de producto
y posicionamiento de los competidores, nos destacamos en el tamaño y
la posibilidad de fácil traslado.
 Competencia en la categoría de producto: Esta definición agrupa

aquellos productos y marcas que comparten una buena parte de
atributos, algunos de estos con diferentes niveles de presencia. Se
relaciona directamente con el concepto de industria o sector. Acá
observamos Mundo aventura, WegainternationalParts y Gastronomía
solar, que estos son grupos que abarcan otras unidades
interrelacionadas para sumar ventajas competitivas a sus productos
específicos y poseen grandes fortalezas como el poder de negociación y
169
alianzas con otras marcas.
 Competencia genérica: propio de los análisis de mediano y largo plazo,

se enfoca sobre las categorías de productos sustituibles. Denominado
competencia genérica, incluye todos aquellos productos y marcas que
resuelven la misma necesidad básica de los consumidores.
En esta clasificación podemos encontrar un amplio abanico de
posibilidades como son las casas de electrodomésticos, los comercios
de artículos de campamento y empresas dedicadas a la generación de
productos basados en tecnología sustentable.
 Competencia a nivel de presupuesto: Se pueden considerar

competidores, dentro de esta categoría, a todos aquellos productos y
servicios que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor. Toda
empresa podría competir contra cualquier otra. Acá podríamos encontrar
cualquier producto que no necesariamente sea en base a energía
renovable pero que funciones como producto para cocinar al aire libre.
Grado de rivalidad competitiva

En este análisis existen dos factores relevantes, la rivalidad intramercado
(referida a competidores directos) y rivalidad ampliada (referida a posibles
170
amenazas de nuevos competidores y el poder de negociación de los
competidores y proveedores).
Bloques de rivalidad intramercado

Estructura de costes
Refiere a las barreras a la movilidad, las economías de escala y de alcance y la
especificidad de los activos. La rivalidad en nuestra UEN es elevada porque se
requieren grandes inversiones en investigación y desarrollo tecnológico para
ingresar.
Estructura de mercado
Se define a partir del número de empresas que compiten en el mercado, la
sustituibilidad o grado de diferenciación entre los productos, el grado de
crecimiento y el exceso de capacidad productiva. En nuestro caso hay rivalidad
elevada, pero porque hay pocos competidores que posean gran reconocimiento
y de grandes estructuras industriales. Hay varias pequeñas empresas que
están empezando a involucrarse en el mercado teniendo en cuenta la
utilización de energías renovables.
Estructura de preferencia de los consumidores

Se relaciona directamente con el tamaño de la demanda, la distribución de la
preferencia de los compradores y el nivel de información que posean. Como
nuestra UEN está dirigida específicamente a brindar un producto de cocina
para usar al aire libre específico utilizando energía renovable, la demanda no
está muy segmentada y la rivalidad es alta. Necesitamos invertir en marketing y
publicidad para captar mayor nivel de compradores. La competencia fuerte se
enfoca en el mismo segmento que nosotros.
Rivalidad ampliada
 Amenaza de nuevos entrantes
 Poder de negociación de los proveedores
 Poder de negociación de los clientes
Determinación de los grupos estratégicos

Según las estrategias seguidas encontramos:
 Primero: aquellos competidores que utilizan el mismo espacio geográfico

que el nuestro, con es Wegalighting y Uniaventura y gastronomía solar
que abastecen a todo el país. Estos también se encuentran en el mismo
grupo estratégico por ofrecer productos similares y atributos
compartidos.
 Segundo: podemos encontrar aquellas empresas que satisfacen la

misma necesidad, pero con productos sustitutos. Como casas de
electrodomésticos y empresas que se dediquen al comercio de artículos
de campamento. Si bien se satisface la necesidad de cocinar y comer,
son productos que podrían sustituir al nuestro y que incluyen diversas
171
variedades de productos y precios. Como por ejemplo Hotpack,
Garbarino, Hendel hogar y Frávega entre otras.
Conociendo estos grupos estratégicos podemos diseñar nuestra estrategia

competitiva y sacar ventaja de ella, logrando que CALUAB se diferencie del
resto de los productos y se enfoque en brindar un mayor valor y satisfacción al
consumidor.
Identificación de los competidores

En el siguiente esquema, similar a la matriz de crecimiento de Ansoff ubicamos
los productos comercializados y atendidos de la siguiente forma.
En el recuadro A quedan situados los competidores en forma de producto, son
empresas que venden productos similares a los mismos consumidores que
nosotros. En el recuadro B se encuentran las empresas que ya tienen un
contacto con nuestros consumidores, no ofrecen los mismos productos, pero
amenazan con entrar al mercado basándose en estrategias de diversificación
apoyadas en el conocimiento de los consumidores. En el cuadro C están los
competidores que venden productos similares, pero en otros mercados. Y por
último en la columna D se agrupó el conjunto de empresas que se sospecha,
pueden entrar en nuestro mercado aun vendiendo productos diferentes a
diferentes clientes.
Identificamos en el cuadro “A” a los competidores directos de CALUAB que

brindan productos similares, poseen estructura y nivel de desarrollo tecnológico
requerido para el mercado.
En la columna B aquellos competidores que si bien aún no ofrecen los mismos
productos son grandes empresas reconocidas, YPF que trabaja con energías e
invierte en desarrollo sustentable y Samsung que se renueva y actualiza sus
tecnologías constantemente acompañando las necesidades del mercado.
En el recuadro C vemos a los competidores que ofrecen los mismos productos
que nosotros pero que no abarcan la misma zona geográfica.
172
En el cuadrante D vemos competidores que ofrecen variedad de marcas de
productos que podrían sustituir a los nuestros, pero no están concentrados en
el mismo segmento.
Matriz de cambio entre marcas
A través de esta matriz se obtiene la frecuencia de compra y de cambio entre

marcas.
Nuestra UEN no está incluida en la matriz porque todavía no salió al mercado,
pero podemos observar que la lealtad del consumidor esta principalmente
enfocada en Wegalighting.
En la diagonal principal observamos la lealtad entre marcas, y los elementos
que quedan fuera refieren al comportamiento de cambio entre las marcas.
Se puede ver que los que compran Wegalighting en el momento 1 tienen una
probabilidad del 50% de comprar Uniaventura, 40% de comprar Gastronomía
Solar y un 10% de comprar otras marcas, en el período siguiente.
Sistema de inteligencia estratégica

La inteligencia estratégica tiene como finalidad obtener información útil sobre
los competidores, información que revela sus intenciones y es fundamental
para la toma de decisiones.
En nuestra UEN las prioridades e indicadores relevantes estarán diseñados por
los directivos en conjunto con el subgerente de cada área. Estableciendo como
método a utilizar en primer lugar la información obtenida a través de la
consultora Sinergy Consulting para investigación de mercado, y luego
información secundaria mediante recursos destinados a visitar establecimientos
y adquirir productos de la competencia para su valoración personal y
observación de los diseños, sin revelar su identidad o pertenencia a nuestra
empresa. Otra parte de los recursos dedicados al departamento de ventas,
serán destinados a apuntar observaciones sobre el consumo de los productos
entre nuestra marca y la del competidor y los precios ofrecidos por estos.
La información obtenida se distribuirá, según corresponda, al gerente de cada
área para que planifique estratégicamente las acciones a seguir basadas en
173
datos concretos sobre fortalezas y debilidades de los competidores, y además
estos, serán capaces de continuar analizando la información para reconocer
oportunidades futuras.
Matriz de reacciones competitivas66

A través de la matriz se busca anticipar las reacciones de la competencia a las
acciones que ponemos en marcha, mediante el análisis de la competencia
observamos que Wega Lighting es el principal competidor en todos los
aspectos del marketing mix.
Se utiliza la matriz de reacción competitiva para poder entender y predecir las

reacciones de Wega lighting, entonces nos preguntamos:
En la diagonal de la matriz se muestra la reacción directa de la empresa
estudiada, la posibilidad de reaccionar, realizando la misma acción que nuestra
unidad.
Las acciones fuera de la diagonal son reacciones indirectas, que pueden

llevarse a cabo si la unidad que realiza el estudio toma una u otra acción.
Luego de realizar la matriz se estiman porcentajes de probabilidad de que
ocurran esas reacciones directas para luego ponderar y establecer grados de
importancia.
Posibles acciones para llevar a cabo:

 Disminuir precio
 Aumentar publicidad
 Mejorar producto
 Mejorar servicio
Matriz de reacciones competitivas
Reacciones de la marca competidora

Acciones de la empresa
Precio Publicidad Producto Servicio
Precio Disminuir Mantener Mantener Mantener
Publicidad Mantiene Mejorar Mantener Mantener
Producto Disminuye Mejorar Mantener Disminuir
Servicio Mejorar Disminuir Mejorar Mejorar
La posibilidad de que Wega lighting disminuya su precio si nosotros decidimos

disminuirlo es de 30%.
La posibilidad de que Wega lighting mejore publicidad como consecuencia de,

nosotros aumentarla es de 70%.
66
enfoque basado en el proceso de dirección. Madrid: Editorial ESIC. Página 158
174
La posibilidad de que el wega lighting alcance atributos de nuestro producto en
caso de mantenerlo es de 40%.
La posibilidad de que la competencia directa mejore el servicio si nosotros lo

mejoramos es 35%.
La acción mas relevante sería que Wega lighting iguale los atributos de nuestro
producto porque actualmente es distintito en el mercado por su diferenciación.
Actualmente no es riesgos de que esto suceda, pero hay que estar atentos al
accionar y si bien brindar servicio no es nuestra prioridad tenemos que buscar
diferenciarnos y sacar ventaja en este aspecto, para seguir siendo elegidos por
los consumidores por la totalidad de lo que brindamos, producto y servicio de
calidad.
Diseño de la Matriz de Competencia Ampliada67

 Amenaza de nuevos entrantes: depende mucho de las barreras de
entrada. La barrera de entrada consta de economías de escala, en cual
son bajas para el mercado al que nos dirigimos porque no se produce en
grandes cantidades, la diferenciación de productos, que si bien son
pocos los productos que se ofrecen el nuestro se diferencia por atributos
específicos que no se encuentran en el mercado para productos de
cocción; los requerimientos de capital, este aspecto dificulta la entrada
de nuevos competidores por las grandes inversiones que hay que
realizar en investigación y desarrollo tecnológico; la dificultad de acceso
a los canales de distribución y la reglamentación gubernamental, que en
lo que a nosotros respecta los productos cuentan con todas las
certificaciones requeridas.
Concluimos que lo que dificulta la entrada de nuevos competidores en
mayor medida son: la inversión de capital y la diferenciación de
producto, dos aspectos fundamentales para que la amenaza de nuevos
competidores sea reducida.
 Poder de negociación de los proveedores: es elevado porque hay pocos

proveedores de los materiales que necesitamos para fabricar la bolsa
CALUAB y no hay muchos productos que sustituyan los que utilizamos.
 Poder de negociación de los clientes: el poder de negociación de los

clientes es bajo, porque no se venden grandes volúmenes de productos,
son especializados, difícil de reemplazar, los beneficios son elevados y
ofrecemos calidad y cuidado del medioambiente, nuestros clientes no
buscan reducidos precios, sino que conlleva un aspecto psicológico y de
consciencia medioambiental de libre elección. No están obligados a
recurrir a nuestros productos por necesidad, sino que son consumidos
por total elección propia.
67
175
 Amenazada de productos sustitutos: Existen varios productos sustitutos
que satisfacen la necesidad de cocinar al aire libre, es por esto que el
grado de amenaza es alto. Tenemos que enfocarnos en mantener el
atributo diferenciador de Caluab para continuar con nuestra ventaja
competitiva.
 Rivalidad entre los competidores: Es baja, si bien los costos de

estructura y desarrollo son elevados, dos aspectos en los que influye el
grado de rivalidad, no existe guerra de precios entre competidores, ni
hay mucho marketing de productos ofrecidos, que desplacen a los
demás de los ojos del consumidor. Esto pasa porque es un mercado
poco explotado y aún la rivalidad no es notoria.
5.3.3 Evaluación de la dinámica del sistema
Análisis OPEDEPO68
Análisis de situación
Expectativas de elementos externos

 Proveedores: los proveedores serán los mismos que abastecen a la
casa matriz constituyendo un beneficio para ambos, nuestra UEN y la
casa matriz. Nosotros tenemos dadas las garantías debido a los lazos
comerciales existentes por nuestra casa matriz con ellos. Y ésta última
suma volúmenes de compra, lo que puede traer aparejado alguna
ventaja, como ser, obtener mayores descuentos, disminución de plazos
de entregas, tener trato preferencial, etc.
 Accionistas: Nuestros accionistas son aquellos accionistas de la casa

matriz y los propios directores, quienes se responsabilizaran del total de
la financiación de nuestra UEN.
 Clientes: los clientes sienten la necesidad constante de contribuir con el

medio ambiente, y lo hacen cambiando sus formas conocidas de hacer
lo que hacen hoy. Es por esto que nuestro producto pensado para tal fin
y con la tecnología que lo acompaña permite que éstos se sientan
escuchados.
68
Steiner, George (2004). Planeación Estratégica: Lo que todo director debe saber. México:
Editorial Compañía Editorial Continental.
176
Expectativas de las personas dentro de la compañía
Se puede observar una fuerte motivación de las personas que componen
nuestra UEN ya que, sienten el respaldo organizacional que brinda la casa
matriz, una empresa con el prestigio como EnergyRen y su insistente premisa
de escuchar los intereses y proporcionar todo lo necesario para aumentar la
comodidad del ambiente de trabajo de nuestros empleados. Contamos con
colaboradores profesionales y/o altamente competentes, decididos a estudiar y
mejorar cada aspecto del producto para ser los mejores oferentes del mercado.
Desempeño pasado
La UEN se está introduciendo en el mercado, por lo cual en el desempeño del
pasado será en vistas a nuestra casa matriz. La cual presenta lo siguiente.
En 2003 por invitación de Ecogas filial de ECP dedicada al transporte de gas
natural, se hace una difusión con los líderes de zona con el fin de desarrollar la
red de suministro de este servicio en Miraflores Boyacá.
En 2004 nace la unión temporal miraflores compuesta por Proviservicios y 3
privados. El 23 de abril de ese año se disuelve la unión y nace Publiservicios,
quien empieza a facturar independientemente el gas natural.
En el proceso de expansión hacia el año 2016 se empieza a ofrecer servicios
de infraestructura de distribución y gasoducto.
En 2018 se desarrolla el proyecto de prestación de energía fotovoltaica,
energía solar, la cual cuenta con soluciones tanto para el hogar, como para el
sector industrial y comercial. En mayo de 2019 se cambia de razón social y
pasamos a ser EnergyRen, contando con dos líneas de negocios. EnergyRen
gas natural y EnergyRen Energía Solar.
EnergyRen busca constantemente proyectos de gran impacto para el medio
ambiente, que estén ligados a las energías limpias al alcance de todos, por
esto mismo busca aliados con proyectos innovadores y dando apoyo desde su
experiencia.
Actualmente contamos con 14.000 usuarios conformados por 13.400 hogares,
600 industriales, comerciales y fluctuantes
Situación actual
 Recursos de la empresa: Los recursos económicos y financieros son

otorgados en el inicio por la casa matriz para todos los gastos
necesarios. Una vez que la UEN comience a vender se espera que ésta
cubra sus propios costos.
Los recursos humanos de la UEN están compuestos de la siguiente
manera. Un gerente general, licenciado en Administración de Empresas
que se hará cargo de la UEN, éste proviene de la casa matriz con
conocimiento en energías renovables, y el resto del personal es
contratado en el país donde se produce la instalación de la UEN. La
materia prima/tecnología para la elaboración del producto será
importada, adhiriendo a los proveedores de nuestra casa matriz.
177
 Medio ambiente: Representa un protagonismo importante para la casa
matriz la constitución de esta UEN respetando y cumpliendo todas las
exigencias actuales con el cuidado del medio ambiente. Interiorizada en
la tecnología de las energías renovables, le dá un gran poder de
conocimiento y formas de aportar para que la contaminación sea la
menor posible. De la misma manera, sucede con los productos que allí
se fabrican, teniendo un alto grado de compromiso de estos con el
medio ambiente tanto en su uso como en su posterior descarte.
Además constituyen un papel importante las charlas y capacitaciones
brindadas por nuestros colaboradores, promocionadas por la casa matriz
para ayudar al conocimiento, concientización, y acciones que mejoren el
clima del medio ambiente donde habitamos.
Pronóstico
Los pronósticos realizados para el futuro están basados en nuestro análisis de
escenarios previo, que determinó lo siguiente:
 Económico: la economía argentina espera una lenta recuperación luego

de las complicaciones sufridas debido a la pandemia mundial COVID19.
Con la reactivación de la actividad económica, se espera crecimiento del
PBI en un contexto más ordenado y estable, lo que trae aparejado
oportunidades para la UEN de desenvolverse en el mercado.
 Político: se espera un escenario político de mejora y oportunidad para

nuestra UEN con la consecuente sanción de leyes medioambientales y
objetivos fijados que incentivan el uso de productos como los elaborados
por nosotros.
 Social: la introducción de nuestro producto espera una buena aceptación

en un mercado en el que la cultura se tornó más nómade, destacándose
por la desestructuración, el disfrute, la exploración y el conocimiento de
nuevas culturas.
 Tecnológico: la tendencia de la tecnología muestra un incremento total

en el uso de ésta por parte de la población, en permanente búsqueda de
soluciones más prácticas a sus necesidades, lo que resulta una ventaja
para nuestro producto.
 Ecológico: el cuidado del medioambiente y la responsabilidad social

empresaria son 2 tendencias en constante crecimiento de la sociedad
actual, por lo que nuestra UEN fabrica un producto dando exclusiva
importancia en este aspecto. Razón por la cual ya entra con buena
imagen al mercado.
178
Análisis OPEDEPO
Mostramos las oportunidades, peligros, debilidades y las amenazas de nuestra
UEN con sus correspondientes factores e implicancias estratégicas.
Oportunidades
Factores Implicancias estratégicas
Innovación y tecnología Inversión en cualidades del material
Producto con tecnología inexistente en el Averiguar principales necesidades y
mercado preferencias
Investigación de mercado para detectar las
Mayor uso de tecnologías
tendencias de uso
Mejorar la experiencia de vivir en la Mejora de la innovación y el diseño para el
naturaleza producto
Peligros
Seguimiento de las variaciones del tipo de

Inestabilidad económica
cambio influyentes en nuestras operaciones
Inversión en atributos simbólicos para
Imitación de nuestros competidores
diferenciación
Entrada de nuevos competidores Aumento de nivel de tecnología y RRHH
Permanente investigación de mercado para
Cambios en la cultura de los consumidores
obtener información actualizada
Debilidades
Retrasos en entregas Redefinir logística para mayor eficacia
Elevados costos de control de calidad Unificar proceso con casa matriz
Negociación en forma de pago dada la
Elevados costos de materia prima
frecuencia y cantidad de compra
Poca promoción del producto Hacer inversiones en marketing y publicidad
Potencialidades
Fuerte imagen de marca Invertir en atributos simbólicos
Inversión en tecnologia del producto y en
Responsabilidad social y medioambiental
acciones de concientización
Alta participación de mercado de la casa Trabajar en la calidad y prestigio del
matriz producto
Personal altamente capacitado para
Desarrollar nuevos mercados
investigación y desarrollo
179
Análisis del perfil de capacidad requerido y brecha con el actual
Proceso de Infraestructura
La UEN estará ubicada en el parque industrial de Cañuelas, Provincia de
Buenos Aires, que es desde dónde se ensamblará el producto. Los puntos de
ventas van a ser locales de camping (y del rubro) de todo el país, distribuidos
de manera de alcanzar la mayor cobertura posible; más la ubicación
estratégica de 2 puntos de ventas propios situados en Córdoba capital y
Bariloche. Además, se contará con el servicio de venta on line (e-commerce) a
todo el país.
Proceso de Recursos Humanos

Sólo el gerente a cargo de nuestra UEN será dado por la casa matriz. Para el
resto de los colaboradores, se implementará un proceso de entrevistas
enfocadas a personas altamente competentes, con experiencia en el ámbito de
energías renovables, nuestros perfiles serán ingenieros, técnicos con
especialización para la producción. Personal administrativo profesional o
próximos a recibirse. Personal de marketing con amplia experiencia. Los
colaboradores a contratar son para las siguientes áreas:
 Subgerentes de área( Administración, Comercial, Producción, I+D)
 Contable
 Compras
 RRHH
 Logística
 Marketing
 Comercial
 Producción
 Investigación y desarrollo
Proceso Tecnológico
La tecnología es uno de los puntos en los que más atención se presta ya que
nuestro producto se basa principalmente en ella. La permanente investigación y
desarrollo de la tecnología en el producto como el caso de las nanoparticulas
que almacenan la energía solar en las capas de la bolsa, es lo que nos empuja
a estar permanentemente a la vanguardia.
Así también se expandirá el uso de la tecnología a la conformación de la UEN,
con sistemas operativos, informáticos y contables de manera que estos
garanticen la permanente comunicación y actualización de información para
todos los colaboradores.
Proceso de Abastecimiento
El proceso de abastecimiento de la materia prima estará a cargo de los mismos
proveedores de nuestra casa Matriz. Para el resto de las necesidades, nuestra
180
UEN se hará cargo de abastecerlas de acuerdo a los intereses planteados por
el personal.
Proceso de Logística de Distribución

El área de logística es la encargada de la distribución del producto, que será
mediante 2 canales de distribución, mayorista y minorista. Mayorista a todos
nuestros puntos de reventa y minorista a aquellos consumidores finales que
compren mediante el canal (e-commerce) nuestro producto. Ésta área será la
responsable del cumplimiento de los plazos y formas de entrega del producto.
Proceso de Marketing
La campaña de marketing estará asesorada por la casa matriz para la correcta
salida al mercado, ya que el reconocimiento y prestigio con que cuenta su
marca, nos permite comenzar con muy buen posicionamiento en la mente del
consumidor. Además, a la par de la experiencia de la casa matriz se suma la
investigación de mercado realizada en nuestro país para que el área de
marketing de la UEN implemente las acciones necesarias según el análisis de
los resultados para la acertada toma de decisiones.
Proceso de Asistencia Técnica

Con respecto al servicio técnico del producto, éste se someterá a las pruebas
de uso y otras más exigentes para asegurar que el nivel de fallas sea el menor
posible. De todas maneras, nuestra UEN cuenta con servicio de garantía en el
que se garantiza la reposición del producto ante fallas de fabricación.
5.3.4 Barreras de Entrada y Salida – Evaluación competitiva69
 Barreras de entrada: elevada inversión en investigación y desarrollo para

obtener lo último en tecnología y calidad que será destinada al producto.
Como así también, el mismo grado de inversión en la formación de
nuestros colaboradores para llevar a cabo la tarea anterior.
 Barreras de salida: baja liquidez rápida por parte de los activos fijos que
forman parte de la empresa y los elevados costos de indemnización por
despidos en caso de que exista un cierre de actividades dado el nivel de
especialización de nuestros colaboradores.
Relación Producto – Negocio – Industria – Sector Industrial70
69
superior. México: Editorial CECSA.
70
181
Producto
El producto consiste en una bolsa totalmente innovadora, con una tecnología
inexistente para el mercado de aquellos amantes del disfrute de la naturaleza,
que es capaz de calentar alimentos funcionando con energía renovable. Entre
las características destacadas podemos mencionar que el material del que está
confeccionada es sustentable y flexible lo cual brinda una solución a la
contaminación del medio ambiente y a la practicidad de ser trasladada
plegándose como se desee. También es de un peso muy liviano lo cual no
sobrecarga la mochila para las aventuras en la naturaleza.
Negocio
El negocio consiste en el ensamblaje y comercialización de un producto basado
en la utilización de energía renovable para llevar a cabo la indispensable tarea
de cocinar brindando mayor comodidad y practicidad a la hora de disfrutar la
naturaleza, mejorando así la calidad en la experiencia y respaldada por
certificaciones de calidad exigentes.
Industria
La industria en la que nos ubicamos es la industria plástica debido al polímero
con el que está hecha la bolsa, que es nuestro principal material. Nos
encontramos con una industria en crecimiento debido a las tendencias actuales
de reciclaje, tratamientos y reutilización de los plásticos, con el agregado que
es un material muy versátil, fácilmente combinable con tecnologías y demás
materiales.
Sector industrial
El sector industrial al que pertenecemos es el de las energías renovables. Un
sector industrial en auge y permanente crecimiento, ayudado por las
tendencias actuales de sustentabilidad y cuidado de medioambiente. Sumado a
la conciencia social de las mejoras que se pueden otorgar a través de éstas
tecnologías y la sanción de leyes que ordenan y exigen medidas
medioambientales que pueden ser cumplidas con el uso de productos
derivados de energías renovables. Todo esto conforma un sector viable para la
investigación y desarrollo.
5.3.5 Análisis de Sinergia y Evaluación del Riesgo
Ensamble71
La casa matriz, mediante la creación de nuestra UEN, agregó un negocio
mediante la forma denominada Desarrollo Interno, enfatizando en inversiones
71
182
en Investigación y Desarrollo. La creación del nuevo negocio está totalmente
financiada por la casa matriz.
Management
La UEN será independiente ya que la casa matriz le designó un gerente
general, por lo que éste será el encargado de dirigir, controlar y reportar a la
casa matriz el desempeño y expectativas de la UEN, trasmitiendo la cultura y
los valores de la organización. Éste gerente será nutrido de información
mediante los gerentes de área de la UEN.
Ajustes72
Posicionamiento
La UEN recibe un efecto sistémico de posicionamiento de la casa matriz, dado
que sale al mercado con muy buen posicionamiento debido a la imagen
positiva de ésta. La casa matriz hace de respaldo del nuevo negocio brindando
tranquilidad y confianza a los consumidores, manteniendo los atributos y
valoraciones que a ellos ya los caracterizan. De todas maneras, la UEN hará
inversiones en marketing y publicidad para potenciar el posicionamiento de la
marca.
Conversión
La UEN aprovechará la posibilidad de compartir recursos con la casa matriz
para poder llevar a cabo su negocio. Los recursos compartidos son el
financiamiento, los proveedores, el gerente a cargo de la UEN, la tecnología, la
investigación y desarrollo, entre otros, lo que constituyen ventajas para el
desenvolvimiento de ambos negocios.
Cultura
La UEN mantiene la cultura transferida por la casa matriz. De extrema
importancia lograr la armonía cultural entre los negocios, cultura que vemos
que es la adecuada para el sector, según viene experimentando la casa matriz.
Los valores y actitudes requeridos son examinados en cada recurso humano
que compondrá la UEN para que no atente contra la armonía. Podemos
mencionar los siguientes: trabajo en equipo, franqueza, comunicación,
competitividad, coherencia, adaptabilidad, etc.
Gestión del riesgo73
72
73
183
Factores de riesgo
Endógenos:
A. Fallas en la materia prima
B. Personal que se quiera cambiar de trabajo
C. Incumplimiento plazos de entrega
Exógenos:
D. Variación del tipo de cambio
E. Cambios en la cultura de los clientes
F. Incendio de fábrica
Valoración del riesgo

Es la determinación de la gravedad que asumiría el siniestro en caso de
verificarse, y su probabilidad de ocurrencia.
VALORACION DEL RIESGO INHERENTE

Gravedad
Alto 4 5 5
Medio 2 3 5
Bajo 1 2 4
Bajo Medio Alto
Frecuencia
Evaluación de riesgos
Es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan
podido evitarse, obteniendo la información necesaria para que el empresario
esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de
adoptar medidas preventivas, y en tal caso, sobre el tipo de medidas que
deben adoptarse.
A. Fallas en la materia prima

Si llegara a existir la posibilidad de que salga al mercado productos con fallas
en la materia prima seria de gran impacto negativo para la UEN. Afectaría su
imagen y el prestigio de la casa matriz. Por lo que este riesgo es de gravedad
alta pero de frecuencia baja. Gracias a los controles de calidad que se realizan
constantemente.
Sería un riesgo no tolerable motivo por el cual conlleva a tener su permanente
control de calidad de materias primas.
B. Personal que se quiera cambiar de trabajo

Siempre está latente la posibilidad que algunos colaboradores se vean
tentados por ofertas de competidores para trabajar para ellos, por lo que esto
generaría un riesgo en pérdida de personal capacitado y su consecuente
184
búsqueda de reemplazante. Es un riesgo de gravedad media y de frecuencia
baja.
Sería un riesgo tolerable, pero de todas maneras, la UEN se ocupa que
quienes ya forman parte se sientan escuchados y cómodos formando así una
fidelidad a la empresa difícil de romper.
C. Incumplimiento plazos de entrega

La posibilidad que se hagan realidad incumplimientos de los plazos de entrega
del producto generaría molestias en los clientes por lo que repercutiría en los
niveles de ventas. Es un riesgo de gravedad baja y de frecuencia baja.
Sería un riesgo tolerable, aunque se realizaría un estudio de la logística para
que ésta sea más eficiente.
D. Variación del tipo de cambio

La variación del tipo de cambio representa una realidad constante del entorno
de la UEN por lo que la afecta de manera directa en su totalidad. Es un riesgo
de gravedad alta y frecuencia alta.
Sería un riesgo no tolerable, por lo que exige exhaustivo control y proyección
del comportamiento mediante un plan de contingencia con profesionales para
disminuir su impacto.
E. Cambios en la cultura de los clientes

La posibilidad de que existan cambios en la cultura de los consumidores que
forman parte del mercado es un peligro que modificaría totalmente el futuro de
la UEN. Estaríamos en presencia un riesgo de gravedad alta pero de
frecuencia baja.
Sería un riesgo no tolerable por lo que se estima estar en conocimiento
permanente de los cambios en las preferencias de los consumidores mediante
regulares investigaciones de mercado.
F. Incendio de fábrica
Un siniestro como el incendio total de la planta significaría perderlo todo.
Afectaría de manera rotunda a la UEN con la posibilidad de no poder volver al
mercado. Es por esto que implica un riesgo de gravedad alta pero aún así es
de frecuencia baja.
Sería un riesgo no tolerable y por este motivo la UEN contará con seguros que
cubran tal siniestro y demás medidas preventivas para que se trate que
tampoco tenga lugar.
Control del riesgo

Consiste en valorar las estructuras en función de cómo se controla cada riesgo
para llegar a determinar el riesgo residual o neto. Se utiliza la siguiente tabla
185
EFECTIVIDAD
Descripción Tipo de
control control
Ninguno 1
Bajo 2
Medio 3
Alto 4
Destacado 5
Matriz de riesgo
Después de tener una valoración de cada riesgo percibido y del control de
éstos se determina la matriz de riesgo.
Perfil de riesgo residual o neto

Nivel de Tipo de Riesgo
Actividad Efectividad
riesgo control residual
A 4 5 1,14
B 2 3 3,33 0,57
C 1 2 0,29
D 5 4 1,43
E 4 3 3,67 1,14
F 4 4 1,14
Perfil de
3,33 3,50 3,50 0,95
riesgo
Riesgo Neto
El riesgo que se decidió no controlar es el riesgo de posibilidad de
incumplimiento de los plazos de entrega (C) dado que constituye un riesgo de
baja gravedad y baja frecuencia. Motivo por el cual no se invirtió en un plan de
prevención o contingencia. Se decide correr el riesgo de que pueda suceder
porque la UEN podrá hacerle frente con los recursos que cuenta hoy en día.
Gestión de Operaciones74
Acometividad Estratégica
El nivel de turbulencia donde se ubica la UEN es el 3 ya que se encuentra con
una turbulencia ambiental “cambiante”, rápida y en aumento y con una
acometividad estratégica “previsora” basada en la extrapolación y en aumento.
74
Ansoff, Igor (1997). La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial. México: Editorial
Addison Wesley Iberoamericana
186
Como se está accediendo a un mercado en crecimiento y con gran influencia
de la tecnología en él, esto hace que varíen sus exigencias permanentemente y
eso conlleva a la adaptación continua por parte de la UEN. Estas condiciones
obligan a la organización a mejorar progresivamente los productos para tratar
de anticiparse a las necesidades y preferencias de los consumidores y ofrecer
lo que se demanda, obteniendo esta información mediante las investigaciones
de mercado.
Repetitiva En Expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa

Turbulencia
Lenta Rápida Discontinua Discontinua
ambiental Repetitiva
En aumento En aumento Predecible Imprevisible
Estable Reactiva Previsora Empresarial Creativa
Acometividad En aumento En aumento Discontinua Discontinua
Basada en
estrategica Basada en la Basada en la Basada en futuros Basada en la
precedentes
experiencia extrapolación esperados creatividad
Nivel de
1 2 3 4 5
turbulencia
Relación con Capacidad Estratégica

La respuesta de la capacidad de organización de la UEN debe concordar con la
turbulencia del ambiente. Para el nivel 3 en el que se encuentra la UEN la
respuesta adecuada sería estar dirigida hacia el mercado, es decir, orientada
hacia el futuro de las necesidades y preferencias de los consumidores, cambios
que serán detectados en base a la información de las investigaciones de
mercado, permitiendo mejorar la eficiencia operativa y desarrollar una
importante función de marketing que vaya en pos del objetivo y adaptarse a
ello.
Repetitiva En Expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa

Turbulencia
Lenta Rápida Discontinua Discontinua
ambiental Repetitiva
En aumento En aumento Predecible Imprevisible
Preventiva Producción Marketing Estratégica Flexible
Dirigida hacia los Dirigida hacia la Dirigida hacia el Dirigida hacia el Busca crear el
precedentes eficiencia mercado ambiente ambiente
Adaptable al Busca cambios Busca cambios Busca cambios
Evita el cambio
cambio conocidos novedosos novedosos
Respuesta de Busca la eficiencia Busca
la capacidad Busca estabilidad operativa creatividad
Busca la efectividad estratégica
Sistema cerrado Sistema abierto
Nivel de
1 2 3 4 5
turbulencia
187
Posibilidad y Probabilidad de éxito
El éxito va a estar determinado por la alineación existente entre la turbulencia
del entrono, la acometividad estratégica y la capacidad de respuesta de la
UEN. Manteniendo las conductas antes descriptas permanentemente
actualizadas, se logra que los 3 aspectos estén siempre alineados, pudiéndose
estimar que la UEN no tendrá inconvenientes en su desempeño en el mercado,
logrando crecer y desarrollarse.
Integración, alianzas, asociaciones y gestión del conocimiento

La integración con la que cuenta la UEN es hacia atrás, ya que mantiene los
mismos proveedores que la casa matriz.
No posee alianzas en su inicio, pero lo cual no constituye un comportamiento
confirmado. Se podría buscar una alianza comercial con otras empresas que
ayuden en el desarrollo de la UEN, como empresas dedicadas a charlas sobre
energías renovables, participación con ONG´s del cuidado del medio ambiente,
empresas mayoristas dedicadas a comercializar en puntos de ventas,
empresas que comercialicen otros productos que no son competencia pero si
complementos (como la empresa de navajas de bolsillo Victorinox), etc.
La gestión del conocimiento conforma un aspecto esencial en la UEN por lo
que se invierte en su logro mediante la dedicación al área de investigación y
desarrollo, y capacitaciones constantes para la excelencia de todos los
colaboradores en sus respectivas tareas.
5.4 Análisis financiero
5.4.1 Presupuestos
Presupuesto de ventas
La bolsa de cocción CALUAB tiene un precio de venta unitario de $12.028,15
con un descuento promedio a los canales de venta del 30%. El descuento a los
canales está conformado por: 30% al canal de venta mayorista, 40% al canal
minorista más puntos propios y 20% al canal de venta on-line.
Las ventas estimadas para el periodo 2021-2028 arrancan en un 5% de market
share, alcanzando para 2028 un 20% del total del mercado, el cual sigue
mostrando tendencia de crecimiento.
188
Período 1 Cantidad Importe IVA DF Total
Enero 7 $ 60.622 $ 12.731 $ 73.352
Febrero 7 $ 58.094 $ 12.200 $ 70.294
Marzo 7 $ 55.572 $ 11.670 $ 67.242
Abril 6 $ 50.516 $ 10.608 $ 61.125
Mayo 5 $ 45.466 $ 9.548 $ 55.014
Junio 5 $ 40.417 $ 8.487 $ 48.904
Julio 5 $ 40.417 $ 8.487 $ 48.904
Agosto 5 $ 42.938 $ 9.017 $ 51.956
Septiembre 5 $ 45.466 $ 9.548 $ 55.014
Octubre 6 $ 50.516 $ 10.608 $ 61.125
Noviembre 7 $ 55.572 $ 11.670 $ 67.242
Diciembre 7 $ 60.622 $ 12.731 $ 73.352
Total 72 $ 606.219 $ 127.306 $ 733.525
Valores expresados en miles
Diferido período 1
Enero 11 $ 93.358 $ 19.605 $ 112.963
Febrero 11 $ 89.465 $ 18.788 $ 108.252
Marzo 10 $ 85.581 $ 17.972 $ 103.553
Abril 9 $ 77.795 $ 16.337 $ 94.132
Mayo 8 $ 70.018 $ 14.704 $ 84.722
Junio 7 $ 62.242 $ 13.071 $ 75.312
Julio 7 $ 62.242 $ 13.071 $ 75.312
Agosto 8 $ 66.125 $ 13.886 $ 80.012
Septiembre 8 $ 70.018 $ 14.704 $ 84.722
Octubre 9 $ 77.795 $ 16.337 $ 94.132
Noviembre 10 $ 85.581 $ 17.972 $ 103.553
Diciembre 11 $ 93.358 $ 19.605 $ 112.963
Total 111 $ 933.577 $ 196.051 $ 1.129.628
Diferido período 2
Enero 14 $ 117.364 $ 24.646 $ 142.010
Febrero 13 $ 112.470 $ 23.619 $ 136.089
Marzo 13 $ 107.588 $ 22.593 $ 130.181
Abril 12 $ 97.799 $ 20.538 $ 118.337
Mayo 10 $ 88.023 $ 18.485 $ 106.508
Junio 9 $ 78.247 $ 16.432 $ 94.678
Julio 9 $ 78.247 $ 16.432 $ 94.678
Agosto 10 $ 83.129 $ 17.457 $ 100.586
Septiembre 10 $ 88.023 $ 18.485 $ 106.508
Octubre 12 $ 97.799 $ 20.538 $ 118.337
Noviembre 13 $ 107.588 $ 22.593 $ 130.181
Diciembre 14 $ 117.364 $ 24.646 $ 142.010
Total 139 $ 1.173.640 $ 246.464 $ 1.420.104
189
Diferido período 3
Enero 17 $ 142.597 $ 29.945 $ 172.543
Febrero 16 $ 136.651 $ 28.697 $ 165.348
Marzo 16 $ 130.719 $ 27.451 $ 158.170
Abril 14 $ 118.826 $ 24.954 $ 143.780
Mayo 13 $ 106.948 $ 22.459 $ 129.407
Junio 11 $ 95.070 $ 19.965 $ 115.034
Julio 11 $ 95.070 $ 19.965 $ 115.034
Agosto 12 $ 101.002 $ 21.210 $ 122.212
Septiembre 13 $ 106.948 $ 22.459 $ 129.407
Octubre 14 $ 118.826 $ 24.954 $ 143.780
Noviembre 16 $ 130.719 $ 27.451 $ 158.170
Diciembre 17 $ 142.597 $ 29.945 $ 172.543
Total 169 $ 1.425.972 $ 299.454 $ 1.725.426
Diferido período 4
Enero 24 $ 203.439 $ 42.722 $ 246.161
Febrero 23 $ 194.955 $ 40.941 $ 235.896
Marzo 22 $ 186.492 $ 39.163 $ 225.656
Abril 20 $ 169.525 $ 35.600 $ 205.126
Mayo 18 $ 152.579 $ 32.042 $ 184.621
Junio 16 $ 135.633 $ 28.483 $ 164.115
Julio 16 $ 135.633 $ 28.483 $ 164.115
Agosto 17 $ 144.096 $ 30.260 $ 174.356
Septiembre 18 $ 152.579 $ 32.042 $ 184.621
Octubre 20 $ 169.525 $ 35.600 $ 205.126
Noviembre 22 $ 186.492 $ 39.163 $ 225.656
Diciembre 24 $ 203.439 $ 42.722 $ 246.161
Total 242 $ 2.034.387 $ 427.221 $ 2.461.608
Diferido período 5
Enero 28 $ 235.819 $ 49.522 $ 285.341
Febrero 27 $ 225.986 $ 47.457 $ 273.443
Marzo 26 $ 216.176 $ 45.397 $ 261.572
Abril 23 $ 196.508 $ 41.267 $ 237.775
Mayo 21 $ 176.864 $ 37.142 $ 214.006
Junio 19 $ 157.221 $ 33.016 $ 190.237
Julio 19 $ 157.221 $ 33.016 $ 190.237
Agosto 20 $ 167.031 $ 35.076 $ 202.107
Septiembre 21 $ 176.864 $ 37.142 $ 214.006
Octubre 23 $ 196.508 $ 41.267 $ 237.775
Noviembre 26 $ 216.176 $ 45.397 $ 261.572
Diciembre 28 $ 235.819 $ 49.522 $ 285.341
Total 280 $ 2.358.193 $ 495.221 $ 2.853.414
190
Diferido período 6
Enero 39 $ 326.882 $ 68.645 $ 395.527
Febrero 37 $ 313.251 $ 65.783 $ 379.034
Marzo 36 $ 299.653 $ 62.927 $ 362.580
Abril 32 $ 272.391 $ 57.202 $ 329.593
Mayo 29 $ 245.161 $ 51.484 $ 296.645
Junio 26 $ 217.932 $ 45.766 $ 263.698
Julio 26 $ 217.932 $ 45.766 $ 263.698
Agosto 27 $ 231.530 $ 48.621 $ 280.152
Septiembre 29 $ 245.161 $ 51.484 $ 296.645
Octubre 32 $ 272.391 $ 57.202 $ 329.593
Noviembre 36 $ 299.653 $ 62.927 $ 362.580
Diciembre 39 $ 326.882 $ 68.645 $ 395.527
Total 388 $ 3.268.819 $ 686.452 $ 3.955.271
Diferido período 7
Enero 48 $ 399.950 $ 83.989 $ 483.939
Febrero 46 $ 383.272 $ 80.487 $ 463.759
Marzo 44 $ 366.634 $ 76.993 $ 443.627
Abril 40 $ 333.278 $ 69.988 $ 403.266
Mayo 36 $ 299.962 $ 62.992 $ 362.954
Junio 32 $ 266.646 $ 55.996 $ 322.642
Julio 32 $ 266.646 $ 55.996 $ 322.642
Agosto 34 $ 283.284 $ 59.490 $ 342.774
Septiembre 36 $ 299.962 $ 62.992 $ 362.954
Octubre 40 $ 333.278 $ 69.988 $ 403.266
Noviembre 44 $ 366.634 $ 76.993 $ 443.627
Diciembre 48 $ 399.950 $ 83.989 $ 483.939
Total 475 $ 3.999.496 $ 839.894 $ 4.839.390
Períodos Cantidad Importe IVA DF Total
Período 1 72 $ 606.219 $ 127.306 $ 733.525
Período 2 111 $ 933.577 $ 196.051 $ 1.129.628
Período 3 139 $ 1.173.640 $ 246.464 $ 1.420.104
Período 4 169 $ 1.425.972 $ 299.454 $ 1.725.426
Período 5 242 $ 2.034.387 $ 427.221 $ 2.461.608
Período 6 280 $ 2.358.193 $ 495.221 $ 2.853.414
Período 7 388 $ 3.268.819 $ 686.452 $ 3.955.271
Período 8 475 $ 3.999.496 $ 839.894 $ 4.839.390
Total 1.877 $ 15.800.302 $ 3.318.063 $ 19.118.365
Presupuesto de inventarios en unidades y valorizado
191
La política de inventarios aplicada es just in time. Razón que explica que al final
de cada período el stock es 0 (cero).
Presupuesto de inventarios
Inventario Unidades Unidades Inventario Inventario
Período 1
inicial compradas vendidas final ($)
Enero 0 7 7 0 $0
Febrero 0 7 7 0 $0
Marzo 0 7 7 0 $0
Abril 0 6 6 0 $0
Mayo 0 5 5 0 $0
Junio 0 5 5 0 $0
Julio 0 5 5 0 $0
Agosto 0 5 5 0 $0
Septiembre 0 5 5 0 $0
Octubre 0 6 6 0 $0
Noviembre 0 7 7 0 $0
Diciembre 0 7 7 0 $0
Período 2
Enero 0 11 11 0 $0
Febrero 0 11 11 0 $0
Marzo 0 10 10 0 $0
Abril 0 9 9 0 $0
Mayo 0 8 8 0 $0
Junio 0 7 7 0 $0
Julio 0 7 7 0 $0
Agosto 0 8 8 0 $0
Octubre 0 9 9 0 $0
192
Período 3
Enero 0 14 14 0 $0
Febrero 0 13 13 0 $0
Marzo 0 13 13 0 $0
Abril 0 12 12 0 $0
Mayo 0 10 10 0 $0
Junio 0 9 9 0 $0
Julio 0 9 9 0 $0
Agosto 0 10 10 0 $0
Octubre 0 12 12 0 $0
Período 4
Enero 0 17 17 0 $0
Febrero 0 16 16 0 $0
Marzo 0 16 16 0 $0
Abril 0 14 14 0 $0
Mayo 0 13 13 0 $0
Junio 0 11 11 0 $0
Julio 0 11 11 0 $0
Agosto 0 12 12 0 $0
Octubre 0 14 14 0 $0
Período 5
Enero 0 24 24 0 $0
Febrero 0 23 23 0 $0
Marzo 0 22 22 0 $0
Abril 0 20 20 0 $0
Mayo 0 18 18 0 $0
Junio 0 16 16 0 $0
Julio 0 16 16 0 $0
Agosto 0 17 17 0 $0
Octubre 0 20 20 0 $0
193
Período 6
Enero 0 28 28 0 $0
Febrero 0 27 27 0 $0
Marzo 0 26 26 0 $0
Abril 0 23 23 0 $0
Mayo 0 21 21 0 $0
Junio 0 19 19 0 $0
Julio 0 19 19 0 $0
Agosto 0 20 20 0 $0
Octubre 0 23 23 0 $0
Período 7
Enero 0 39 39 0 $0
Febrero 0 37 37 0 $0
Marzo 0 36 36 0 $0
Abril 0 32 32 0 $0
Mayo 0 29 29 0 $0
Junio 0 26 26 0 $0
Julio 0 26 26 0 $0
Agosto 0 27 27 0 $0
Octubre 0 32 32 0 $0
Período 8
Enero 0 48 48 0 $0
Febrero 0 46 46 0 $0
Marzo 0 44 44 0 $0
Abril 0 40 40 0 $0
Mayo 0 36 36 0 $0
Junio 0 32 32 0 $0
Julio 0 32 32 0 $0
Agosto 0 34 34 0 $0
Octubre 0 40 40 0 $0
194
Inventario anualizado
Inventario Inventario
Período
(Q) ($)
Período 1 0 $0
Período 2 0 $0
Período 3 0 $0
Período 4 0 $0
Período 5 0 $0
Período 6 0 $0
Período 7 0 $0
Período 8 0 $0
Presupuesto de costos de mercaderías vendidas

A los efectos de la realización del presupuesto, el costo de las ventas se
determinó por diferencia de inventarios.
Presupuesto de CMV
Período 1 Existencia inicial Compras Existencia final CMV
Enero 0 $ 44.768 0 $ 44.768
Febrero 0 $ 42.901 0 $ 42.901
Marzo 0 $ 41.039 0 $ 41.039
Abril 0 $ 37.305 0 $ 37.305
Mayo 0 $ 33.576 0 $ 33.576
Junio 0 $ 29.847 0 $ 29.847
Julio 0 $ 29.847 0 $ 29.847
Agosto 0 $ 31.709 0 $ 31.709
Septiembre 0 $ 33.576 0 $ 33.576
Octubre 0 $ 37.305 0 $ 37.305
Noviembre 0 $ 41.039 0 $ 41.039
Diciembre 0 $ 44.768 0 $ 44.768
Período 1 0 $ 447.679 0 $ 447.679
195
Presupuesto de CMV
Enero 0 $ 68.943 0 $ 68.943
Febrero 0 $ 66.068 0 $ 66.068
Marzo 0 $ 63.200 0 $ 63.200
Abril 0 $ 57.450 0 $ 57.450
Mayo 0 $ 51.707 0 $ 51.707
Junio 0 $ 45.964 0 $ 45.964
Julio 0 $ 45.964 0 $ 45.964
Agosto 0 $ 48.832 0 $ 48.832
Septiembre 0 $ 51.707 0 $ 51.707
Octubre 0 $ 57.450 0 $ 57.450
Noviembre 0 $ 63.200 0 $ 63.200
Diciembre 0 $ 68.943 0 $ 68.943
Período 2 0 $ 689.425 0 $ 689.425
Presupuesto de CMV
Enero 0 $ 86.671 0 $ 86.671
Febrero 0 $ 83.056 0 $ 83.056
Marzo 0 $ 79.451 0 $ 79.451
Abril 0 $ 72.223 0 $ 72.223
Mayo 0 $ 65.003 0 $ 65.003
Junio 0 $ 57.783 0 $ 57.783
Julio 0 $ 57.783 0 $ 57.783
Agosto 0 $ 61.389 0 $ 61.389
Septiembre 0 $ 65.003 0 $ 65.003
Octubre 0 $ 72.223 0 $ 72.223
Noviembre 0 $ 79.451 0 $ 79.451
Diciembre 0 $ 86.671 0 $ 86.671
Período 3 0 $ 866.706 0 $ 866.706
Presupuesto de CMV
Enero 0 $ 105.305 0 $ 105.305
Febrero 0 $ 100.914 0 $ 100.914
Marzo 0 $ 96.533 0 $ 96.533
Abril 0 $ 87.750 0 $ 87.750
Mayo 0 $ 78.979 0 $ 78.979
Junio 0 $ 70.207 0 $ 70.207
Julio 0 $ 70.207 0 $ 70.207
Agosto 0 $ 74.587 0 $ 74.587
Septiembre 0 $ 78.979 0 $ 78.979
Octubre 0 $ 87.750 0 $ 87.750
Noviembre 0 $ 96.533 0 $ 96.533
Diciembre 0 $ 105.305 0 $ 105.305
Período 4 0 $ 1.053.048 0 $ 1.053.048
196
Presupuesto de CMV
Enero 0 $ 150.235 0 $ 150.235
Febrero 0 $ 143.970 0 $ 143.970
Marzo 0 $ 137.720 0 $ 137.720
Abril 0 $ 125.191 0 $ 125.191
Mayo 0 $ 112.676 0 $ 112.676
Junio 0 $ 100.162 0 $ 100.162
Julio 0 $ 100.162 0 $ 100.162
Agosto 0 $ 106.411 0 $ 106.411
Septiembre 0 $ 112.676 0 $ 112.676
Octubre 0 $ 125.191 0 $ 125.191
Noviembre 0 $ 137.720 0 $ 137.720
Diciembre 0 $ 150.235 0 $ 150.235
Período 5 0 $ 1.502.348 0 $ 1.502.348
Presupuesto de CMV
Enero 0 $ 174.147 0 $ 174.147
Febrero 0 $ 166.885 0 $ 166.885
Marzo 0 $ 159.641 0 $ 159.641
Abril 0 $ 145.117 0 $ 145.117
Mayo 0 $ 130.610 0 $ 130.610
Junio 0 $ 116.104 0 $ 116.104
Julio 0 $ 116.104 0 $ 116.104
Agosto 0 $ 123.348 0 $ 123.348
Septiembre 0 $ 130.610 0 $ 130.610
Octubre 0 $ 145.117 0 $ 145.117
Noviembre 0 $ 159.641 0 $ 159.641
Diciembre 0 $ 174.147 0 $ 174.147
Período 6 0 $ 1.741.472 0 $ 1.741.472
197
Presupuesto de CMV
Enero 0 $ 241.395 0 $ 241.395
Febrero 0 $ 231.329 0 $ 231.329
Marzo 0 $ 221.287 0 $ 221.287
Abril 0 $ 201.154 0 $ 201.154
Mayo 0 $ 181.046 0 $ 181.046
Junio 0 $ 160.938 0 $ 160.938
Julio 0 $ 160.938 0 $ 160.938
Agosto 0 $ 170.980 0 $ 170.980
Septiembre 0 $ 181.046 0 $ 181.046
Octubre 0 $ 201.154 0 $ 201.154
Noviembre 0 $ 221.287 0 $ 221.287
Diciembre 0 $ 241.395 0 $ 241.395
Período 7 0 $ 2.413.948 0 $ 2.413.948
Presupuesto de CMV
Enero 0 $ 295.354 0 $ 295.354
Febrero 0 $ 283.037 0 $ 283.037
Marzo 0 $ 270.751 0 $ 270.751
Abril 0 $ 246.118 0 $ 246.118
Mayo 0 $ 221.515 0 $ 221.515
Junio 0 $ 196.912 0 $ 196.912
Julio 0 $ 196.912 0 $ 196.912
Agosto 0 $ 209.199 0 $ 209.199
Septiembre 0 $ 221.515 0 $ 221.515
Octubre 0 $ 246.118 0 $ 246.118
Noviembre 0 $ 270.751 0 $ 270.751
Diciembre 0 $ 295.354 0 $ 295.354
Período 8 0 $ 2.953.536 0 $ 2.953.536
Presupuesto de CMV anualizado

Períodos Existencia inicial Compras Existencia final CMV
Período 1 0 $ 447.679 0 $ 447.679
Período 2 0 $ 689.425 0 $ 689.425
Período 3 0 $ 866.706 0 $ 866.706
Período 4 0 $ 1.053.048 0 $ 1.053.048
Período 5 0 $ 1.502.348 0 $ 1.502.348
Período 6 0 $ 1.741.472 0 $ 1.741.472
Período 7 0 $ 2.413.948 0 $ 2.413.948
Período 8 0 $ 2.953.536 0 $ 2.953.536
Total $ 11.668.162
198
Presupuesto de gestión del Impuesto al Valor Agregado (IVA) 75
La alícuota del IVA es del 21%. Ningún período genera saldo a favor porque la
política de stock just in time.
Subpresupuesto de IVA
Período 1 Débito Fiscal Crédito Fiscal Saldo técnico Saldo a favor IVA a pagar Mes de pago
Enero $ 12.731 $ 9.401 $ 3.329 $0 $ 3.329 Febrero
Febrero $ 12.200 $ 9.009 $ 3.191 $0 $ 3.191 Marzo
Marzo $ 11.670 $ 8.618 $ 3.052 $0 $ 3.052 Abril
Abril $ 10.608 $ 7.834 $ 2.774 $0 $ 2.774 Mayo
Mayo $ 9.548 $ 7.051 $ 2.497 $0 $ 2.497 Junio
Junio $ 8.487 $ 6.268 $ 2.220 $0 $ 2.220 Julio
Julio $ 8.487 $ 6.268 $ 2.220 $0 $ 2.220 Agosto
Agosto $ 9.017 $ 6.659 $ 2.358 $0 $ 2.358 Septiembre
Septiembre $ 9.548 $ 7.051 $ 2.497 $0 $ 2.497 Octubre
Octubre $ 10.608 $ 7.834 $ 2.774 $0 $ 2.774 Noviembre
Noviembre $ 11.670 $ 8.618 $ 3.052 $0 $ 3.052 Diciembre
Diciembre $ 12.731 $ 9.401 $ 3.329 $0 $ 3.329 Enero Año 2
Total $ 127.306 $ 94.013 $ 33.293
Enero $ 19.605 $ 14.478 $ 5.127 $0 $ 5.127 Febrero
Febrero $ 18.788 $ 13.874 $ 4.913 $0 $ 4.913 Marzo
Marzo $ 17.972 $ 13.272 $ 4.700 $0 $ 4.700 Abril
Abril $ 16.337 $ 12.064 $ 4.272 $0 $ 4.272 Mayo
Mayo $ 14.704 $ 10.858 $ 3.845 $0 $ 3.845 Junio
Junio $ 13.071 $ 9.652 $ 3.418 $0 $ 3.418 Julio
Julio $ 13.071 $ 9.652 $ 3.418 $0 $ 3.418 Agosto
Total $ 196.051 $ 144.779 $ 51.272
75
Lamberti, S. (2016). Presupuesto integrado: Fórmulas y funciones de Excel para los
presupuestos. Cátedra PEN.
199
Enero $ 24.646 $ 18.201 $ 6.446 $0 $ 6.446 Febrero
Febrero $ 23.619 $ 17.442 $ 6.177 $0 $ 6.177 Marzo
Marzo $ 22.593 $ 16.685 $ 5.909 $0 $ 5.909 Abril
Abril $ 20.538 $ 15.167 $ 5.371 $0 $ 5.371 Mayo
Mayo $ 18.485 $ 13.651 $ 4.834 $0 $ 4.834 Junio
Junio $ 16.432 $ 12.134 $ 4.297 $0 $ 4.297 Julio
Julio $ 16.432 $ 12.134 $ 4.297 $0 $ 4.297 Agosto
Total $ 246.464 $ 182.008 $ 64.456
Enero $ 29.945 $ 22.114 $ 7.831 $0 $ 7.831 Febrero
Febrero $ 28.697 $ 21.192 $ 7.505 $0 $ 7.505 Marzo
Marzo $ 27.451 $ 20.272 $ 7.179 $0 $ 7.179 Abril
Abril $ 24.954 $ 18.428 $ 6.526 $0 $ 6.526 Mayo
Mayo $ 22.459 $ 16.586 $ 5.874 $0 $ 5.874 Junio
Junio $ 19.965 $ 14.743 $ 5.221 $0 $ 5.221 Julio
Julio $ 19.965 $ 14.743 $ 5.221 $0 $ 5.221 Agosto
Total $ 299.454 $ 221.140 $ 78.314
Enero $ 42.722 $ 31.549 $ 11.173 $0 $ 11.173 Febrero
Febrero $ 40.941 $ 30.234 $ 10.707 $0 $ 10.707 Marzo
Marzo $ 39.163 $ 28.921 $ 10.242 $0 $ 10.242 Abril
Abril $ 35.600 $ 26.290 $ 9.310 $0 $ 9.310 Mayo
Mayo $ 32.042 $ 23.662 $ 8.380 $0 $ 8.380 Junio
Junio $ 28.483 $ 21.034 $ 7.449 $0 $ 7.449 Julio
Julio $ 28.483 $ 21.034 $ 7.449 $0 $ 7.449 Agosto
Total $ 427.221 $ 315.493 $ 111.728
200
Enero $ 49.522 $ 36.571 $ 12.951 $0 $ 12.951 Febrero
Febrero $ 47.457 $ 35.046 $ 12.411 $0 $ 12.411 Marzo
Marzo $ 45.397 $ 33.525 $ 11.872 $0 $ 11.872 Abril
Abril $ 41.267 $ 30.475 $ 10.792 $0 $ 10.792 Mayo
Mayo $ 37.142 $ 27.428 $ 9.713 $0 $ 9.713 Junio
Junio $ 33.016 $ 24.382 $ 8.635 $0 $ 8.635 Julio
Julio $ 33.016 $ 24.382 $ 8.635 $0 $ 8.635 Agosto
Total $ 495.221 $ 365.709 $ 129.511
Enero $ 68.645 $ 50.693 $ 17.952 $0 $ 17.952 Febrero
Febrero $ 65.783 $ 48.579 $ 17.204 $0 $ 17.204 Marzo
Marzo $ 62.927 $ 46.470 $ 16.457 $0 $ 16.457 Abril
Abril $ 57.202 $ 42.242 $ 14.960 $0 $ 14.960 Mayo
Mayo $ 51.484 $ 38.020 $ 13.464 $0 $ 13.464 Junio
Junio $ 45.766 $ 33.797 $ 11.969 $0 $ 11.969 Julio
Julio $ 45.766 $ 33.797 $ 11.969 $0 $ 11.969 Agosto
Total $ 686.452 $ 506.929 $ 179.523
Enero $ 83.989 $ 62.024 $ 21.965 $0 $ 21.965 Febrero
Febrero $ 80.487 $ 59.438 $ 21.049 $0 $ 21.049 Marzo
Marzo $ 76.993 $ 56.858 $ 20.135 $0 $ 20.135 Abril
Abril $ 69.988 $ 51.685 $ 18.304 $0 $ 18.304 Mayo
Mayo $ 62.992 $ 46.518 $ 16.474 $0 $ 16.474 Junio
Junio $ 55.996 $ 41.352 $ 14.644 $0 $ 14.644 Julio
Julio $ 55.996 $ 41.352 $ 14.644 $0 $ 14.644 Agosto
Total $ 839.894 $ 620.243 $ 219.651
201
Subpresupuesto de IVA anualizado
Período Débito Fiscal Crédito Fiscal Saldo técnico Pago anual
Período 1 $ 127.306 $ 94.013 $ 33.293 $ 29.964
Período 2 $ 196.051 $ 144.779 $ 51.272 $ 49.474
Período 3 $ 246.464 $ 182.008 $ 64.456 $ 63.138
Período 4 $ 299.454 $ 221.140 $ 78.314 $ 76.928
Período 5 $ 427.221 $ 315.493 $ 111.728 $ 108.387
Período 6 $ 495.221 $ 365.709 $ 129.511 $ 127.733
Período 7 $ 686.452 $ 506.929 $ 179.523 $ 174.522
Período 8 $ 839.894 $ 620.243 $ 219.651 $ 215.639
Total $ 3.318.063 $ 2.450.314 $ 867.749 $ 845.784
Presupuesto de Impuesto a los Ingresos Brutos (IIBB)

La alícuota de los IIBB es del 3%.
Subpresupuesto de Ingresos Brutos

Período 1 Ventas IIBB a pagar Mes de pago
Enero $ 60.622 $ 1.819 Febrero
Febrero $ 58.094 $ 1.743 Marzo
Marzo $ 55.572 $ 1.667 Abril
Abril $ 50.516 $ 1.515 Mayo
Mayo $ 45.466 $ 1.364 Junio
Junio $ 40.417 $ 1.212 Julio
Julio $ 40.417 $ 1.212 Agosto
Agosto $ 42.938 $ 1.288 Septiembre
Septiembre $ 45.466 $ 1.364 Octubre
Octubre $ 50.516 $ 1.515 Noviembre
Noviembre $ 55.572 $ 1.667 Diciembre
Diciembre $ 60.622 $ 1.819 Enero Año 2
Total $ 606.219 $ 18.187

Enero $ 93.358 $ 2.801 Febrero
Febrero $ 89.465 $ 2.684 Marzo
Marzo $ 85.581 $ 2.567 Abril
Abril $ 77.795 $ 2.334 Mayo
Mayo $ 70.018 $ 2.101 Junio
Junio $ 62.242 $ 1.867 Julio
Julio $ 62.242 $ 1.867 Agosto
Total $ 933.577 $ 28.007
202
Enero $ 117.364 $ 3.521 Febrero
Febrero $ 112.470 $ 3.374 Marzo
Marzo $ 107.588 $ 3.228 Abril
Abril $ 97.799 $ 2.934 Mayo
Mayo $ 88.023 $ 2.641 Junio
Junio $ 78.247 $ 2.347 Julio
Julio $ 78.247 $ 2.347 Agosto
Total $ 1.173.640 $ 35.209

Enero $ 142.597 $ 4.278 Febrero
Febrero $ 136.651 $ 4.100 Marzo
Marzo $ 130.719 $ 3.922 Abril
Abril $ 118.826 $ 3.565 Mayo
Mayo $ 106.948 $ 3.208 Junio
Junio $ 95.070 $ 2.852 Julio
Julio $ 95.070 $ 2.852 Agosto
Total $ 1.425.972 $ 42.779

Enero $ 203.439 $ 6.103 Febrero
Febrero $ 194.955 $ 5.849 Marzo
Marzo $ 186.492 $ 5.595 Abril
Abril $ 169.525 $ 5.086 Mayo
Mayo $ 152.579 $ 4.577 Junio
Junio $ 135.633 $ 4.069 Julio
Julio $ 135.633 $ 4.069 Agosto
Total $ 2.034.387 $ 61.032
203
Enero $ 235.819 $ 7.075 Febrero
Febrero $ 225.986 $ 6.780 Marzo
Marzo $ 216.176 $ 6.485 Abril
Abril $ 196.508 $ 5.895 Mayo
Mayo $ 176.864 $ 5.306 Junio
Junio $ 157.221 $ 4.717 Julio
Julio $ 157.221 $ 4.717 Agosto
Total $ 2.358.193 $ 70.746

Enero $ 326.882 $ 9.806 Febrero
Febrero $ 313.251 $ 9.398 Marzo
Marzo $ 299.653 $ 8.990 Abril
Abril $ 272.391 $ 8.172 Mayo
Mayo $ 245.161 $ 7.355 Junio
Junio $ 217.932 $ 6.538 Julio
Julio $ 217.932 $ 6.538 Agosto
Total $ 3.268.819 $ 98.065

Enero $ 399.950 $ 11.998 Febrero
Febrero $ 383.272 $ 11.498 Marzo
Marzo $ 366.634 $ 10.999 Abril
Abril $ 333.278 $ 9.998 Mayo
Mayo $ 299.962 $ 8.999 Junio
Junio $ 266.646 $ 7.999 Julio
Julio $ 266.646 $ 7.999 Agosto
Total $ 3.999.496 $ 119.985
204
Subpresupuesto de Ingresos Brutos anualizado
Período Ventas IIBB Pago anual
Período 1 $ 606.219 $ 18.187 $ 16.368
Período 2 $ 933.577 $ 28.007 $ 27.025
Período 3 $ 1.173.640 $ 35.209 $ 34.489
Período 4 $ 1.425.972 $ 42.779 $ 42.022
Período 5 $ 2.034.387 $ 61.032 $ 59.206
Período 6 $ 2.358.193 $ 70.746 $ 69.774
Período 7 $ 3.268.819 $ 98.065 $ 95.333
Período 8 $ 3.999.496 $ 119.985 $ 117.793
Total $ 15.800.302 $ 474.009 $ 462.011
Presupuesto de cobranzas
La política de cobro es a los 30 días de la fecha de la factura.
205
Período 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Diferido
Enero - $ 73.352 $ 73.352
Febrero $ 70.294 $ 70.294
Marzo $ 67.242 $ 67.242
Abril $ 61.125 $ 61.125
Mayo $ 55.014 $ 55.014
Junio $ 48.904 $ 48.904
Julio $ 48.904 $ 48.904
Agosto $ 51.956 $ 51.956
Septiembre $ 55.014 $ 55.014
Octubre $ 61.125 $ 61.125
Noviembre $ 67.242 $ 67.242
Diciembre - $ 73.352
Total $0 $ 73.352 $ 70.294 $ 67.242 $ 61.125 $ 55.014 $ 48.904 $ 48.904 $ 51.956 $ 55.014 $ 61.125 $ 67.242 $ 660.172 $ 73.352
Diferido período 1 $ 73.352 $ 73.352
Enero $ 112.963 $ 112.963
Febrero $ 108.252 $ 108.252
Marzo $ 103.553 $ 103.553
Abril $ 94.132 $ 94.132
Mayo $ 84.722 $ 84.722
Junio $ 75.312 $ 75.312
Julio $ 75.312 $ 75.312
Agosto $ 80.012 $ 80.012
Septiembre $ 84.722 $ 84.722
Octubre $ 94.132 $ 94.132
Noviembre $ 103.553 $ 103.553
Total $ 73.352 $ 112.963 $ 108.252 $ 103.553 $ 94.132 $ 84.722 $ 75.312 $ 75.312 $ 80.012 $ 84.722 $ 94.132 $ 103.553 $ 1.090.018 $ 112.963
Enero $ 142.010 $ 142.010
Febrero $ 136.089 $ 136.089
Marzo $ 130.181 $ 130.181
Abril $ 118.337 $ 118.337
Mayo $ 106.508 $ 106.508
Junio $ 94.678 $ 94.678
Julio $ 94.678 $ 94.678
Agosto $ 100.586 $ 100.586
Septiembre $ 106.508 $ 106.508
Octubre $ 118.337 $ 118.337
Noviembre $ 130.181 $ 130.181
Total $ 112.963 $ 142.010 $ 136.089 $ 130.181 $ 118.337 $ 106.508 $ 94.678 $ 94.678 $ 100.586 $ 106.508 $ 118.337 $ 130.181 $ 1.391.056 $ 142.010
206
Enero $ 172.543 $ 172.543
Febrero $ 165.348 $ 165.348
Marzo $ 158.170 $ 158.170
Abril $ 143.780 $ 143.780
Mayo $ 129.407 $ 129.407
Junio $ 115.034 $ 115.034
Julio $ 115.034 $ 115.034
Agosto $ 122.212 $ 122.212
Septiembre $ 129.407 $ 129.407
Octubre $ 143.780 $ 143.780
Noviembre $ 158.170 $ 158.170
Total $ 142.010 $ 172.543 $ 165.348 $ 158.170 $ 143.780 $ 129.407 $ 115.034 $ 115.034 $ 122.212 $ 129.407 $ 143.780 $ 158.170 $ 1.694.894 $ 172.543
Enero $ 246.161 $ 246.161
Febrero $ 235.896 $ 235.896
Marzo $ 225.656 $ 225.656
Abril $ 205.126 $ 205.126
Mayo $ 184.621 $ 184.621
Junio $ 164.115 $ 164.115
Julio $ 164.115 $ 164.115
Agosto $ 174.356 $ 174.356
Septiembre $ 184.621 $ 184.621
Octubre $ 205.126 $ 205.126
Noviembre $ 225.656 $ 225.656
Total $ 172.543 $ 246.161 $ 235.896 $ 225.656 $ 205.126 $ 184.621 $ 164.115 $ 164.115 $ 174.356 $ 184.621 $ 205.126 $ 225.656 $ 2.387.990 $ 246.161
Enero $ 285.341 $ 285.341
Febrero $ 273.443 $ 273.443
Marzo $ 261.572 $ 261.572
Abril $ 237.775 $ 237.775
Mayo $ 214.006 $ 214.006
Junio $ 190.237 $ 190.237
Julio $ 190.237 $ 190.237
Agosto $ 202.107 $ 202.107
Septiembre $ 214.006 $ 214.006
Octubre $ 237.775 $ 237.775
Noviembre $ 261.572 $ 261.572
Total $ 246.161 $ 285.341 $ 273.443 $ 261.572 $ 237.775 $ 214.006 $ 190.237 $ 190.237 $ 202.107 $ 214.006 $ 237.775 $ 261.572 $ 2.814.233 $ 285.341
207
Enero $ 395.527 $ 395.527
Febrero $ 379.034 $ 379.034
Marzo $ 362.580 $ 362.580
Abril $ 329.593 $ 329.593
Mayo $ 296.645 $ 296.645
Junio $ 263.698 $ 263.698
Julio $ 263.698 $ 263.698
Agosto $ 280.152 $ 280.152
Septiembre $ 296.645 $ 296.645
Octubre $ 329.593 $ 329.593
Noviembre $ 362.580 $ 362.580
Total $ 285.341 $ 395.527 $ 379.034 $ 362.580 $ 329.593 $ 296.645 $ 263.698 $ 263.698 $ 280.152 $ 296.645 $ 329.593 $ 362.580 $ 3.845.085 $ 395.527
Enero $ 483.939 $ 483.939
Febrero $ 463.759 $ 463.759
Marzo $ 443.627 $ 443.627
Abril $ 403.266 $ 403.266
Mayo $ 362.954 $ 362.954
Junio $ 322.642 $ 322.642
Julio $ 322.642 $ 322.642
Agosto $ 342.774 $ 342.774
Septiembre $ 362.954 $ 362.954
Octubre $ 403.266 $ 403.266
Noviembre $ 443.627 $ 443.627
Total $ 395.527 $ 483.939 $ 463.759 $ 443.627 $ 403.266 $ 362.954 $ 322.642 $ 322.642 $ 342.774 $ 362.954 $ 403.266 $ 443.627 $ 4.750.978 $ 483.939
Períodos Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8 Total Diferido
Período 1 $ 660.172 $ 73.352 $ 733.525
Período 2 $ 1.090.018 $ 112.963 $ 1.202.981
Período 3 $ 1.391.056 $ 142.010 $ 1.533.067
Período 4 $ 1.694.894 $ 172.543 $ 1.867.437
Período 5 $ 2.387.990 $ 246.161 $ 2.634.151
Período 6 $ 2.814.233 $ 285.341 $ 3.099.575
Período 7 $ 3.845.085 $ 395.527 $ 4.240.612
Período 8 $ 4.750.978 $ 4.750.978 $ 483.939
Total $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505 $ 20.062.324 $ 483.939
208
Presupuesto de compras
El costo unitario de los insumos es de $6.217,76.
Período 1 Cantidad Importe IVA CF Total
Enero 7 $ 44.768 $ 9.401 $ 54.169
Febrero 7 $ 42.901 $ 9.009 $ 51.910
Marzo 7 $ 41.039 $ 8.618 $ 49.657
Abril 6 $ 37.305 $ 7.834 $ 45.139
Mayo 5 $ 33.576 $ 7.051 $ 40.627
Junio 5 $ 29.847 $ 6.268 $ 36.115
Julio 5 $ 29.847 $ 6.268 $ 36.115
Agosto 5 $ 31.709 $ 6.659 $ 38.368
Septiembre 5 $ 33.576 $ 7.051 $ 40.627
Octubre 6 $ 37.305 $ 7.834 $ 45.139
Noviembre 7 $ 41.039 $ 8.618 $ 49.657
Diciembre 7 $ 44.768 $ 9.401 $ 54.169
Total 72 $ 447.679 $ 94.013 $ 541.691
Diferido período 1
Enero 11 $ 68.943 $ 14.478 $ 83.420
Febrero 11 $ 66.068 $ 13.874 $ 79.942
Marzo 10 $ 63.200 $ 13.272 $ 76.472
Abril 9 $ 57.450 $ 12.064 $ 69.514
Mayo 8 $ 51.707 $ 10.858 $ 62.565
Junio 7 $ 45.964 $ 9.652 $ 55.616
Julio 7 $ 45.964 $ 9.652 $ 55.616
Agosto 8 $ 48.832 $ 10.255 $ 59.087
Septiembre 8 $ 51.707 $ 10.858 $ 62.565
Octubre 9 $ 57.450 $ 12.064 $ 69.514
Noviembre 10 $ 63.200 $ 13.272 $ 76.472
Diciembre 11 $ 68.943 $ 14.478 $ 83.420
Total 111 $ 689.425 $ 144.779 $ 834.205
209
Diferido período 2
Enero 14 $ 86.671 $ 18.201 $ 104.871
Febrero 13 $ 83.056 $ 17.442 $ 100.498
Marzo 13 $ 79.451 $ 16.685 $ 96.136
Abril 12 $ 72.223 $ 15.167 $ 87.389
Mayo 10 $ 65.003 $ 13.651 $ 78.654
Junio 9 $ 57.783 $ 12.134 $ 69.918
Julio 9 $ 57.783 $ 12.134 $ 69.918
Agosto 10 $ 61.389 $ 12.892 $ 74.280
Septiembre 10 $ 65.003 $ 13.651 $ 78.654
Octubre 12 $ 72.223 $ 15.167 $ 87.389
Noviembre 13 $ 79.451 $ 16.685 $ 96.136
Diciembre 14 $ 86.671 $ 18.201 $ 104.871
Total 139 $ 866.706 $ 182.008 $ 1.048.714
Diferido período 3
Enero 17 $ 105.305 $ 22.114 $ 127.419
Febrero 16 $ 100.914 $ 21.192 $ 122.105
Marzo 16 $ 96.533 $ 20.272 $ 116.805
Abril 14 $ 87.750 $ 18.428 $ 106.178
Mayo 13 $ 78.979 $ 16.586 $ 95.564
Junio 11 $ 70.207 $ 14.743 $ 84.950
Julio 11 $ 70.207 $ 14.743 $ 84.950
Agosto 12 $ 74.587 $ 15.663 $ 90.251
Septiembre 13 $ 78.979 $ 16.586 $ 95.564
Octubre 14 $ 87.750 $ 18.428 $ 106.178
Noviembre 16 $ 96.533 $ 20.272 $ 116.805
Diciembre 17 $ 105.305 $ 22.114 $ 127.419
Total 169 $ 1.053.048 $ 221.140 $ 1.274.188
Diferido período 4
Enero 24 $ 150.235 $ 31.549 $ 181.784
Febrero 23 $ 143.970 $ 30.234 $ 174.204
Marzo 22 $ 137.720 $ 28.921 $ 166.642
Abril 20 $ 125.191 $ 26.290 $ 151.481
Mayo 18 $ 112.676 $ 23.662 $ 136.338
Junio 16 $ 100.162 $ 21.034 $ 121.195
Julio 16 $ 100.162 $ 21.034 $ 121.195
Agosto 17 $ 106.411 $ 22.346 $ 128.758
Septiembre 18 $ 112.676 $ 23.662 $ 136.338
Octubre 20 $ 125.191 $ 26.290 $ 151.481
Noviembre 22 $ 137.720 $ 28.921 $ 166.642
Diciembre 24 $ 150.235 $ 31.549 $ 181.784
Total 242 $ 1.502.348 $ 315.493 $ 1.817.841
210
Diferido período 5
Enero 28 $ 174.147 $ 36.571 $ 210.718
Febrero 27 $ 166.885 $ 35.046 $ 201.931
Marzo 26 $ 159.641 $ 33.525 $ 193.165
Abril 23 $ 145.117 $ 30.475 $ 175.591
Mayo 21 $ 130.610 $ 27.428 $ 158.039
Junio 19 $ 116.104 $ 24.382 $ 140.486
Julio 19 $ 116.104 $ 24.382 $ 140.486
Agosto 20 $ 123.348 $ 25.903 $ 149.252
Septiembre 21 $ 130.610 $ 27.428 $ 158.039
Octubre 23 $ 145.117 $ 30.475 $ 175.591
Noviembre 26 $ 159.641 $ 33.525 $ 193.165
Diciembre 28 $ 174.147 $ 36.571 $ 210.718
Total 280 $ 1.741.472 $ 365.709 $ 2.107.181
Diferido período 6
Enero 39 $ 241.395 $ 50.693 $ 292.088
Febrero 37 $ 231.329 $ 48.579 $ 279.908
Marzo 36 $ 221.287 $ 46.470 $ 267.757
Abril 32 $ 201.154 $ 42.242 $ 243.397
Mayo 29 $ 181.046 $ 38.020 $ 219.066
Junio 26 $ 160.938 $ 33.797 $ 194.735
Julio 26 $ 160.938 $ 33.797 $ 194.735
Agosto 27 $ 170.980 $ 35.906 $ 206.886
Septiembre 29 $ 181.046 $ 38.020 $ 219.066
Octubre 32 $ 201.154 $ 42.242 $ 243.397
Noviembre 36 $ 221.287 $ 46.470 $ 267.757
Diciembre 39 $ 241.395 $ 50.693 $ 292.088
Total 388 $ 2.413.948 $ 506.929 $ 2.920.877
Diferido período 7
Enero 48 $ 295.354 $ 62.024 $ 357.378
Febrero 46 $ 283.037 $ 59.438 $ 342.475
Marzo 44 $ 270.751 $ 56.858 $ 327.608
Abril 40 $ 246.118 $ 51.685 $ 297.803
Mayo 36 $ 221.515 $ 46.518 $ 268.033
Junio 32 $ 196.912 $ 41.352 $ 238.264
Julio 32 $ 196.912 $ 41.352 $ 238.264
Agosto 34 $ 209.199 $ 43.932 $ 253.131
Septiembre 36 $ 221.515 $ 46.518 $ 268.033
Octubre 40 $ 246.118 $ 51.685 $ 297.803
Noviembre 44 $ 270.751 $ 56.858 $ 327.608
Diciembre 48 $ 295.354 $ 62.024 $ 357.378
Total 475 $ 2.953.536 $ 620.243 $ 3.573.779
211
Períodos Cantidad Importe IVA CF Total
Período 1 72 $ 447.679 $ 94.013 $ 541.691
Período 2 111 $ 689.425 $ 144.779 $ 834.205
Período 3 139 $ 866.706 $ 182.008 $ 1.048.714
Período 4 169 $ 1.053.048 $ 221.140 $ 1.274.188
Período 5 242 $ 1.502.348 $ 315.493 $ 1.817.841
Período 6 280 $ 1.741.472 $ 365.709 $ 2.107.181
Período 7 388 $ 2.413.948 $ 506.929 $ 2.920.877
Período 8 475 $ 2.953.536 $ 620.243 $ 3.573.779
Total 1.877 $ 11.668.162 $ 2.450.314 $ 14.118.476
Presupuesto de pagos a proveedores y otros

La política de pago es a los 30 días de la fecha de la factura.
212
Presupuesto de pagos
Enero - $ 54.169 $ 54.169
Febrero $ 51.910 $ 51.910
Marzo $ 49.657 $ 49.657
Abril $ 45.139 $ 45.139
Mayo $ 40.627 $ 40.627
Junio $ 36.115 $ 36.115
Julio $ 36.115 $ 36.115
Agosto $ 38.368 $ 38.368
Septiembre $ 40.627 $ 40.627
Octubre $ 45.139 $ 45.139
Noviembre $ 49.657 $ 49.657
Total $0 $ 54.169 $ 51.910 $ 49.657 $ 45.139 $ 40.627 $ 36.115 $ 36.115 $ 38.368 $ 40.627 $ 45.139 $ 49.657 $ 487.522 $ 54.169
Enero $ 83.420 $ 83.420
Febrero $ 79.942 $ 79.942
Marzo $ 76.472 $ 76.472
Abril $ 69.514 $ 69.514
Mayo $ 62.565 $ 62.565
Junio $ 55.616 $ 55.616
Julio $ 55.616 $ 55.616
Agosto $ 59.087 $ 59.087
Septiembre $ 62.565 $ 62.565
Octubre $ 69.514 $ 69.514
Noviembre $ 76.472 $ 76.472
Total $ 54.169 $ 83.420 $ 79.942 $ 76.472 $ 69.514 $ 62.565 $ 55.616 $ 55.616 $ 59.087 $ 62.565 $ 69.514 $ 76.472 $ 804.953 $ 83.420
Enero $ 104.871 $ 104.871
Febrero $ 100.498 $ 100.498
Marzo $ 96.136 $ 96.136
Abril $ 87.389 $ 87.389
Mayo $ 78.654 $ 78.654
Junio $ 69.918 $ 69.918
Julio $ 69.918 $ 69.918
Agosto $ 74.280 $ 74.280
Septiembre $ 78.654 $ 78.654
Octubre $ 87.389 $ 87.389
Noviembre $ 96.136 $ 96.136
Total $ 83.420 $ 104.871 $ 100.498 $ 96.136 $ 87.389 $ 78.654 $ 69.918 $ 69.918 $ 74.280 $ 78.654 $ 87.389 $ 96.136 $ 1.027.263 $ 104.871
213
Enero $ 127.419 $ 127.419
Febrero $ 122.105 $ 122.105
Marzo $ 116.805 $ 116.805
Abril $ 106.178 $ 106.178
Mayo $ 95.564 $ 95.564
Junio $ 84.950 $ 84.950
Julio $ 84.950 $ 84.950
Agosto $ 90.251 $ 90.251
Septiembre $ 95.564 $ 95.564
Octubre $ 106.178 $ 106.178
Noviembre $ 116.805 $ 116.805
Total $ 104.871 $ 127.419 $ 122.105 $ 116.805 $ 106.178 $ 95.564 $ 84.950 $ 84.950 $ 90.251 $ 95.564 $ 106.178 $ 116.805 $ 1.251.640 $ 127.419
Enero $ 181.784 $ 181.784
Febrero $ 174.204 $ 174.204
Marzo $ 166.642 $ 166.642
Abril $ 151.481 $ 151.481
Mayo $ 136.338 $ 136.338
Junio $ 121.195 $ 121.195
Julio $ 121.195 $ 121.195
Agosto $ 128.758 $ 128.758
Septiembre $ 136.338 $ 136.338
Octubre $ 151.481 $ 151.481
Noviembre $ 166.642 $ 166.642
Total $ 127.419 $ 181.784 $ 174.204 $ 166.642 $ 151.481 $ 136.338 $ 121.195 $ 121.195 $ 128.758 $ 136.338 $ 151.481 $ 166.642 $ 1.763.476 $ 181.784
Enero $ 210.718 $ 210.718
Febrero $ 201.931 $ 201.931
Marzo $ 193.165 $ 193.165
Abril $ 175.591 $ 175.591
Mayo $ 158.039 $ 158.039
Junio $ 140.486 $ 140.486
Julio $ 140.486 $ 140.486
Agosto $ 149.252 $ 149.252
Septiembre $ 158.039 $ 158.039
Octubre $ 175.591 $ 175.591
Noviembre $ 193.165 $ 193.165
Total $ 181.784 $ 210.718 $ 201.931 $ 193.165 $ 175.591 $ 158.039 $ 140.486 $ 140.486 $ 149.252 $ 158.039 $ 175.591 $ 193.165 $ 2.078.247 $ 210.718
214
Enero $ 292.088 $ 292.088
Febrero $ 279.908 $ 279.908
Marzo $ 267.757 $ 267.757
Abril $ 243.397 $ 243.397
Mayo $ 219.066 $ 219.066
Junio $ 194.735 $ 194.735
Julio $ 194.735 $ 194.735
Agosto $ 206.886 $ 206.886
Septiembre $ 219.066 $ 219.066
Octubre $ 243.397 $ 243.397
Noviembre $ 267.757 $ 267.757
Total $ 210.718 $ 292.088 $ 279.908 $ 267.757 $ 243.397 $ 219.066 $ 194.735 $ 194.735 $ 206.886 $ 219.066 $ 243.397 $ 267.757 $ 2.839.508 $ 292.088
Enero $ 357.378 $ 357.378
Febrero $ 342.475 $ 342.475
Marzo $ 327.608 $ 327.608
Abril $ 297.803 $ 297.803
Mayo $ 268.033 $ 268.033
Junio $ 238.264 $ 238.264
Julio $ 238.264 $ 238.264
Agosto $ 253.131 $ 253.131
Septiembre $ 268.033 $ 268.033
Octubre $ 297.803 $ 297.803
Noviembre $ 327.608 $ 327.608
Total $ 292.088 $ 357.378 $ 342.475 $ 327.608 $ 297.803 $ 268.033 $ 238.264 $ 238.264 $ 253.131 $ 268.033 $ 297.803 $ 327.608 $ 3.508.489 $ 357.378
Períodos Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8 Total Diferido
Período 1 $ 487.522 $ 54.169 $ 541.691
Período 2 $ 804.953 $ 83.420 $ 888.374
Período 3 $ 1.027.263 $ 104.871 $ 1.132.135
Período 4 $ 1.251.640 $ 127.419 $ 1.379.059
Período 5 $ 1.763.476 $ 181.784 $ 1.945.260
Período 6 $ 2.078.247 $ 210.718 $ 2.288.965
Período 7 $ 2.839.508 $ 292.088 $ 3.131.595
Período 8 $ 3.508.489 $ 3.508.489 $ 357.378
Total $ 487.522 $ 859.122 $ 1.110.684 $ 1.356.512 $ 1.890.895 $ 2.260.031 $ 3.050.226 $ 3.800.577 $ 14.815.568 $ 357.378
215
Presupuesto de gastos comerciales
El aumento de gastos comerciales que no son por comisión está relacionado al
aumento esperado de las ventas.
Presupuesto de gastos comerciales

Concepto Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Sueldos y costos laborales comerciales $ 19.688 $ 21.656 $ 23.822 $ 26.204 $ 28.825 $ 31.707 $ 34.878 $ 38.366
Capacitación de empleados $ 100 $ 120 $ 140 $ 160 $ 180 $ 200 $ 220 $ 240
Publicidad $ 1.000 $ 1.300 $ 1.300 $ 1.500 $ 1.600 $ 1.750 $ 2.000 $ 2.200
Investigación de Mercado $ 2.500 $ 2.500 $ 2.700 $ 2.700 $ 2.800 $ 2.900 $ 3.000 $ 3.000
Comisiones a vendedores (1%)* $ 3.031 $ 4.668 $ 5.868 $ 7.130 $ 10.172 $ 11.791 $ 16.344 $ 19.997
Comisión tarjetas de crédito (3%)* $ 9.903 $ 17.451 $ 22.560 $ 27.554 $ 38.408 $ 45.906 $ 61.956 $ 77.198
Total Gastos comerciales $ 36.221 $ 47.695 $ 56.390 $ 65.248 $ 81.985 $ 94.254 $ 118.398 $ 141.001
Presupuesto de gastos de estructura

Se prevé un aumento leve en los gastos de estructura, que está atado al
crecimiento del negocio.
Presupuesto de gastos de estructura
Sueldos y costos laborales administrativos $ 42.116 $ 46.328 $ 50.961 $ 56.057 $ 61.663 $ 67.829 $ 74.612 $ 82.073
Seguros $ 240 $ 240 $ 240 $ 240 $ 240 $ 240 $ 240 $ 240
Electricidad $ 480 $ 520 $ 560 $ 600 $ 640 $ 680 $ 720 $ 760
Teléfono $ 240 $ 250 $ 260 $ 270 $ 280 $ 290 $ 300 $ 310
Servicio de limpieza $ 372 $ 380 $ 388 $ 396 $ 404 $ 412 $ 420 $ 428
Gastos de oficina $ 300 $ 320 $ 340 $ 360 $ 380 $ 400 $ 420 $ 440
Mantenimiento PC $ 180 $ 200 $ 220 $ 240 $ 260 $ 280 $ 300 $ 320
Impuestos municipales $ 120 $ 120 $ 120 $ 120 $ 120 $ 120 $ 120 $ 120
Gastos de librería $ 180 $ 210 $ 240 $ 270 $ 300 $ 330 $ 360 $ 390
Gastos bancarios $ 96 $ 102 $ 108 $ 114 $ 120 $ 126 $ 132 $ 138
Mantenimiento de cuentas sueldo $ 48 $ 50 $ 52 $ 54 $ 56 $ 58 $ 60 $ 62
Total Gastos de estructura $ 44.542 $ 48.910 $ 53.699 $ 58.951 $ 64.713 $ 71.035 $ 77.974 $ 85.591
Presupuesto de gastos financieros

No se prevén ventas financiadas, éstas se cobran en su totalidad a los 30 días,
motivo por el cual no hay presupuesto de gastos financieros.
Presupuesto de gastos financieros

Financiación en cuotas (5%) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Gastos financieros $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
216
Presupuesto de gastos operativos
El aumento de gastos operativos está relacionado al aumento esperado de las
ventas.
Presupuesto de gastos operativos

Sueldos y costos laborales operativos $ 21.515 $ 23.667 $ 26.033 $ 28.637 $ 31.500 $ 34.650 $ 38.115 $ 41.927
Seguro contra robo e incendio (0,5%)* $ 241 $ 241 $ 241 $ 241 $ 241 $ 241 $ 241 $ 241
Gastos planta $ 900 $ 1.200 $ 1.300 $ 1.400 $ 1.500 $ 1.600 $ 1.700 $ 1.800
Total Gastos operativos $ 22.786 $ 25.258 $ 27.745 $ 30.468 $ 33.452 $ 36.722 $ 40.307 $ 44.238
Presupuesto de capital e inversiones

La inversión inicial está compuesta de la siguiente manera:
Presupuesto de capital e inversión

Capital de trabajo $ 18.000
Investigación de mercado $ 2.500
Gastos de organización $ 5.000
Inmueble* $ 12.000
Maquinarias $ 21.000
Rodados $ 16.000
Muebles y útiles $ 7.000
Plan de prevención $ 3.000
Plan de contingencia $ 6.000
Equipamiento de PC $ 8.250
Publicidad de lanzamiento $ 4.000
Total $ 102.750
5.4.2 Evaluación de la inversión
Determinación de la tasa de corte76

La tasa de corte fue determinada a partir de la sumatoria de la tasa de los
siguientes riesgos: riesgo soberano, riesgo país, inflación, riesgo de la actividad
y riesgo del negocio. La variable inflación tiene un valor de 0% ya que todos los
precios están expresados a valores del presente.
76
217
Tasa de corte
Riesgo soberano 2,40%
Riesgo país 5,60%
Inflación 0,00%
Riesgo de la actividad 10,00%
Riesgo del negocio 8,00%
Total 26,00%
VAN, TIR y Payback77

El proyecto demostró ser rentable porque en el análisis realizado el Valor
Actual Neto (VAN) es positivo, la Tasa Interna de Retorno (TIR) es superior a la
tasa de corte y el Payback descontado es menor al horizonte de planeamiento.
Evaluación de la inversión
VAN $ 361.886
TIR 86,93%
Payback 2 años
descontado 4 meses
Valores monetarios expresados en miles
5.4.3 Flujo de fondos – Cash Flow

Se puede observar en el flujo de fondos proyectados un aumento de los
ingresos a través de los periodos, generado por el aumento de las ventas,
como así también un aumento de los egresos pero en menor proporción.
77
Lamberti, S. (2016). Presupuesto integrado: Fórmulas y funciones de Excel para los
presupuestos. Cátedra PEN.
218
CASH FLOW PROYECTADO EN MONEDA NOMINAL
Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Total Ingresos $0 $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Modelo de Egresos
Pago a proveedores $ 487.522 $ 859.122 $ 1.110.684 $ 1.356.512 $ 1.890.895 $ 2.260.031 $ 3.050.226 $ 3.800.577
Gastos de estructura $ 44.542 $ 48.910 $ 53.699 $ 58.951 $ 64.713 $ 71.035 $ 77.974 $ 85.591
Gastos operativos $ 22.786 $ 25.258 $ 27.745 $ 30.468 $ 33.452 $ 36.722 $ 40.307 $ 44.238
Gastos comerciales $ 36.221 $ 47.695 $ 56.390 $ 65.248 $ 81.985 $ 94.254 $ 118.398 $ 141.001
Gastos financieros $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Impuestos $ 46.332 $ 80.972 $ 129.625 $ 159.511 $ 223.234 $ 288.163 $ 377.357 $ 495.525
IVA + IIBB $ 46.332 $ 76.499 $ 97.627 $ 118.950 $ 167.593 $ 197.508 $ 269.854 $ 333.431
Ganancias $0 $ 4.472 $ 31.998 $ 40.560 $ 55.641 $ 90.655 $ 107.502 $ 162.094
Inversión $ 102.750
Total Egresos $ 102.750 $ 637.404 $ 1.061.957 $ 1.378.143 $ 1.670.689 $ 2.294.278 $ 2.750.204 $ 3.664.261 $ 4.566.932
FLUJO DE FONDOS PROYECTADOS -$ 102.750 $ 22.768 $ 101.413 $ 125.876 $ 166.215 $ 266.254 $ 310.190 $ 466.165 $ 579.573
5.4.4 Estado de Situación Patrimonial proyectado
219
Estado de Situación Patrimonial proyectado
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos $ 40.768 $ 142.181 $ 268.058 $ 434.273 $ 700.528 $ 1.010.717 $ 1.476.882 $ 2.056.456
Créditos por ventas $ 73.352 $ 112.963 $ 142.010 $ 172.543 $ 246.161 $ 285.341 $ 395.527 $ 483.939
Otros créditos (1) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Bienes de cambio (2) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Activos intangibles $ 20.500 $ 20.500 $ 20.500 $ 20.500 $ 20.500 $ 20.500 $ 20.500 $ 20.500
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 134.620 $ 275.644 $ 430.568 $ 627.316 $ 967.188 $ 1.316.559 $ 1.892.910 $ 2.560.895
ACTIVO NO CORRIENTE
Bienes de uso $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250 $ 64.250
TOTAL ACTIVO $ 198.870 $ 339.894 $ 494.818 $ 691.566 $ 1.031.438 $ 1.380.809 $ 1.957.160 $ 2.625.145
PASIVO CORRIENTE
Deudas comerciales $ 54.169 $ 83.420 $ 104.871 $ 127.419 $ 181.784 $ 210.718 $ 292.088 $ 357.378
Remuneraciones y cargas sociales (3) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Deudas fiscales (4) $ 5.148 $ 7.928 $ 9.967 $ 12.109 $ 17.276 $ 20.026 $ 27.759 $ 33.964
Otras deudas (5) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Impuestos a las ganancias $ 4.472 $ 31.998 $ 40.560 $ 55.641 $ 90.655 $ 107.502 $ 162.094 $ 201.787
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 63.789 $ 123.347 $ 155.398 $ 195.169 $ 289.715 $ 338.246 $ 481.940 $ 593.128
PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL PASIVO $ 63.789 $ 123.347 $ 155.398 $ 195.169 $ 289.715 $ 338.246 $ 481.940 $ 593.128
PATRIMONIO NETO
Capital $ 102.750 $ 102.750 $ 102.750 $ 102.750 $ 102.750 $ 102.750 $ 102.750 $ 102.750
Resultados no asignados $0 $ 32.331 $ 113.798 $ 236.670 $ 393.646 $ 638.973 $ 939.812 $ 1.372.469
Resultados del ejercicio $ 32.331 $ 81.467 $ 122.872 $ 156.976 $ 245.327 $ 300.839 $ 432.657 $ 556.797
TOTAL PATRIMONIO NETO $ 135.081 $ 216.548 $ 339.420 $ 496.396 $ 741.723 $ 1.042.562 $ 1.475.219 $ 2.032.017
PASIVO + PN $ 198.870 $ 339.894 $ 494.818 $ 691.566 $ 1.031.438 $ 1.380.809 $ 1.957.160 $ 2.625.145
Igualdad patrimonial: $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
(1) Corresponde al IVA a favor, en caso de existir

(2) Política de inventario: Just in time
(3) Los sueldos y cargas sociales se pagan el último día hábil de cada mes
(4) IVA e IIBB
(5) Corresponde a deudas bancarias para compensar la falta de liquidez
220
5.4.5 Cuadro de Resultados proyectado
Estado de Resultados proyectado
Ventas brutas $ 606.219 $ 933.577 $ 1.173.640 $ 1.425.972 $ 2.034.387 $ 2.358.193 $ 3.268.819 $ 3.999.496
IIBB $ (18.187) $ (28.007) $ (35.209) $ (42.779) $ (61.032) $ (70.746) $ (98.065) $ (119.985)
Ventas netas $ 588.032 $ 905.570 $ 1.138.430 $ 1.383.193 $ 1.973.355 $ 2.287.448 $ 3.170.754 $ 3.879.511
CMV $ (447.679) $ (689.425) $ (866.706) $ (1.053.048) $ (1.502.348) $ (1.741.472) $ (2.413.948) $ (2.953.536)
Utilidad bruta $ $ 140.353 $ 216.144 $ 271.724 $ 330.145 $ 471.007 $ 545.976 $ 756.806 $ 925.975
Gastos administrativos $ (44.542) $ (48.910) $ (53.699) $ (58.951) $ (64.713) $ (71.035) $ (77.974) $ (85.591)
Gastos comerciales $ (36.221) $ (47.695) $ (56.390) $ (65.248) $ (81.985) $ (94.254) $ (118.398) $ (141.001)
Otros conceptos operativos $ (22.786) $ (25.258) $ (27.745) $ (30.468) $ (33.452) $ (36.722) $ (40.307) $ (44.238)
Resultado operativo $ 36.803 $ 94.282 $ 133.890 $ 175.479 $ 290.858 $ 343.965 $ 520.127 $ 655.145
Otros ingresos/egresos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Resultados financieros $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Resultado antes de intereses e impuestos $ 36.803 $ 94.282 $ 133.890 $ 175.479 $ 290.858 $ 343.965 $ 520.127 $ 655.145
Resultados financieros de terceros $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Resultado antes de impuestos $ 36.803 $ 94.282 $ 133.890 $ 175.479 $ 290.858 $ 343.965 $ 520.127 $ 655.145
Impuesto a las ganancias $ (4.472) $ (31.998) $ (40.560) $ (55.641) $ (90.655) $ (107.502) $ (162.094) $ (201.787)
Resultado del ejercicio $ 32.331 $ 62.283 $ 93.330 $ 119.837 $ 200.203 $ 236.463 $ 358.034 $ 453.358
Margen neto (% sobre ventas) 5,50% 6,88% 8,20% 8,66% 10,15% 10,34% 11,29% 11,69%
5.4.6 Análisis de punto de equilibrio
Análisis de punto de equilibrio económico

En términos de cantidad, el punto de equilibrio para no soportar pérdidas en el
primer año son 51 mil unidades. Valor que va en aumento hasta llegar al octavo
año con una cantidad de 97 mil unidades. Incremento que se dá debido a los
aumentos de distintos costos que debe enfrentar el negocio.
En términos monetarios, el punto de equilibrio para no soportar pérdidas se
alcanza en los $428 millones en el primer año, y va en aumento hasta llegar a
los $820 millones en el octavo año.
Análisis del punto de equilibrio económico
Costos variables Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Costo insumos $ 6.217,76 $ 6.217,76 $ 6.217,76 $ 6.217,76 $ 6.217,76 $ 6.217,76 $ 6.217,76 $ 6.217,76
Impuesto a los IIBB $ 252,59 $ 252,59 $ 252,59 $ 252,59 $ 252,59 $ 252,59 $ 252,59 $ 252,59
Comisiones a vendedores (1%)*1 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10
Comisión tarjetas de crédito (3%)*2 $ 126,30 $ 126,30 $ 126,30 $ 126,30 $ 126,30 $ 126,30 $ 126,30 $ 126,30
Total de costos variables $ 6.638,75 $ 6.638,75 $ 6.638,75 $ 6.638,75 $ 6.638,75 $ 6.638,75 $ 6.638,75 $ 6.638,75
Costos fijos Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Total de costos fijos $ 90.616 $ 99.744 $ 109.405 $ 119.983 $ 131.569 $ 144.314 $ 158.378 $ 173.635
Precio y contribución Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Precio de venta $ 12.028,15 $ 12.028,15 $ 12.028,15 $ 12.028,15 $ 12.028,15 $ 12.028,15 $ 12.028,15 $ 12.028,15
Descuento a los canales 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%
Contribución marginal $ 1.780,96 $ 1.780,96 $ 1.780,96 $ 1.780,96 $ 1.780,96 $ 1.780,96 $ 1.780,96 $ 1.780,96
Punto de equilibrio Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Punto de equilibrio (Q) 51 56 61 67 74 81 89 97
Punto de equilibrio ($) $ 428.400 $ 471.554 $ 517.228 $ 567.235 $ 622.008 $ 682.261 $ 748.753 $ 820.880
221
Análisis de punto de equilibrio financiero
En este análisis los puntos de equilibrio se encuentran en valores menores que
en el análisis económico para cubrir los egresos percibidos de cada periodo.
En términos de cantidad, el punto de equilibrio para no soportar pérdidas en el

primer año son 46 mil unidades. Valor que va en aumento hasta llegar al octavo
año con una cantidad de 73 mil unidades. Incremento que se dá debido a los
aumentos de distintos costos que debe enfrentar el negocio.
En términos monetarios, el punto de equilibrio para no soportar pérdidas se
alcanza en los $417 millones en el primer año, y va en aumento hasta llegar a
los $790 millones en el octavo año.
Análisis del punto de equilibrio financiero
Costos variables percibidos Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Costo insumos $ 6.771,14 $ 7.748,22 $ 7.968,06 $ 8.009,58 $ 7.825,84 $ 8.069,23 $ 7.856,66 $ 8.000,94
Impuesto a los IIBB $ 227,33 $ 243,73 $ 247,42 $ 248,12 $ 245,04 $ 249,12 $ 245,55 $ 247,98
Comisiones a vendedores (1%)*1 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10 $ 42,10
Comisión tarjetas de crédito (3%)*2 $ 137,54 $ 157,38 $ 161,85 $ 162,69 $ 158,96 $ 163,90 $ 159,59 $ 162,52
Total de costos variables percibidos $ 7.178,11 $ 8.191,43 $ 8.419,43 $ 8.462,49 $ 8.271,93 $ 8.524,35 $ 8.303,90 $ 8.453,53
Costos fijos Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Total de costos fijos $ 90.616 $ 99.744 $ 109.405 $ 119.983 $ 131.569 $ 144.314 $ 158.378 $ 173.635
Ingreso y contribución Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Ingreso por venta percibido $ 9.169,06 $ 10.492,16 $ 10.789,85 $ 10.846,07 $ 10.597,26 $ 10.926,85 $ 10.639,00 $ 10.834,38
Contribución marginal percibida $ 1.990,95 $ 2.300,72 $ 2.370,42 $ 2.383,58 $ 2.325,33 $ 2.402,50 $ 2.335,10 $ 2.380,85
Punto de equilibrio Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Punto de equilibrio (Q) 46 43 46 50 57 60 68 73
Punto de equilibrio ($) $ 417.322 $ 454.872 $ 498.000 $ 545.962 $ 599.601 $ 656.356 $ 721.590 $ 790.150
5.4.8 Toda otra herramienta o conclusión de interés
Evaluación de la creación de valor

A través del EVA (Economic Value Added), se evaluó la creación de valor
prevista para el negocio. Por el incremento progresivo esperado de los
resultados y debido a que no se espera su distribución, se puede ver cómo el
negocio va creando valor, periodo a periodo. Comenzando con un EVA de 22
millones en el primer período hasta llegar al último (octavo año) con un EVA de
443 millones.
222
Valor económico agregado
Resultado acum. $ 32.331 $ 62.283 $ 93.330 $ 119.837 $ 200.203 $ 236.463 $ 358.034 $ 453.358
EVA $ 22.467 $ 52.419 $ 83.466 $ 109.973 $ 190.339 $ 226.599 $ 348.170 $ 443.494
Capital empleado $ 102.750

Costo de capital 10%
Evaluación de precios relativos78

En el siguiente cuadro se describen las variaciones interanuales y acumuladas
de los índices de precios proyectados de la economía que influyen
directamente en el flujo de fondos.
Índices proyectados Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8
Salario nominal 19,0% 20,0% 16,0% 18,0% 15,0% 13,0% 15,0% 16,0%
Acumulado 19,0% 42,8% 65,6% 95,5% 124,8% 154,0% 192,1% 238,8%
Gastos generales de la industria 14,0% 15,0% 12,0% 13,0% 10,0% 11,0% 9,0% 10,0%
Acumulado 14,0% 31,1% 46,8% 65,9% 82,5% 102,6% 120,8% 142,9%
Costo de los insumos de la industria 20,0% 15,0% 9,0% 11,0% 18,0% 7,0% 9,0% 6,0%
Acumulado 20,0% 38,0% 50,4% 67,0% 97,0% 110,8% 129,8% 143,6%
Precios de la industria 16,0% 14,0% 12,5% 13,0% 12,0% 11,0% 10,0% 10,0%
Acumulado 16,0% 32,2% 48,8% 68,1% 88,3% 109,0% 129,9% 152,9%
IPIM 17,0% 15,0% 14,0% 15,0% 13,0% 12,0% 14,0% 15,0%
Acumulado 17,0% 34,6% 53,4% 76,4% 99,3% 123,2% 154,5% 192,7%
Tomando las variaciones acumuladas de las variables, a nivel general, se

puede observar que el promedio de variación de cada una de estas es menor
(exceptuando la variación de los salarios), comparado, con el promedio de
variación del IPIM. Por lo que, se estima que se podrá trasladar a los precios
finales el aumento de los costos del negocio.
El Cash Flow en moneda homogénea quedaría determinado de la siguiente

manera:
78
Durán, O. (2012). Análisis del impacto de la inflación en el flujo de fondos del proyecto.
Precios relativos. Cátedra PEN.
223
CASH FLOW PROYECTADO EN MONEDA HOMOGENEA
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 654.530 $ 1.143.397 $ 1.458.748 $ 1.750.628 $ 2.418.674 $ 2.865.031 $ 3.731.081 $ 4.446.794
Total Ingresos $0 $ 654.530 $ 1.143.397 $ 1.458.748 $ 1.750.628 $ 2.418.674 $ 2.865.031 $ 3.731.081 $ 4.446.794
Modelo de Egresos
Impuestos $ 45.936 $ 73.039 $ 126.521 $ 141.523 $ 178.462 $ 228.910 $ 263.741 $ 332.662
IVA + IIBB $ 45.936 $ 68.605 $ 95.072 $ 102.184 $ 125.434 $ 143.277 $ 163.101 $ 186.240
Ganancias $0 $ 4.434 $ 31.449 $ 39.339 $ 53.028 $ 85.633 $ 100.640 $ 146.422
Total Egresos $ 102.750 $ 663.670 $ 1.111.692 $ 1.406.655 $ 1.654.713 $ 2.325.209 $ 2.685.740 $ 3.401.762 $ 3.941.390
FLUJO DE FONDOS PROYECTADOS -$ 102.750 -$ 9.140 $ 31.705 $ 52.092 $ 95.916 $ 93.465 $ 179.290 $ 329.319 $ 505.404
VAN, TIR y Payback

Luego de este análisis determinamos que:
 El Valor Actual Neto (VAN) tiene un valor positivo de $193 millones.

 La Tasa Interna de Retorno (TIR) es de 51,76% y sigue siendo superior
a la tasa de corte, que es del 26%.
 El Payback es menor al horizonte de planeamiento de 8 años del
proyecto, ubicándose en 4 años y 11 meses.
VAN $ 193.171
TIR 51,76%
Payback 4 años
descontado 11 meses
Dados estos números y comparándolos con la evaluación del proyecto en

moneda nominal podemos decir que en este análisis el proyecto tiene un
atractivo financiero levemente menor pero de todas maneras siendo rentable.
Evaluación complementaria del negocio
Evaluación cuantitativa del riesgo del negocio

El riesgo establecido para el negocio es del 8%. El management cuenta con
experiencia reconocida en la industria y en el manejo de los negocios similares,
y cuenta con capacidad empresaria. La meta esencial del mangement es la
identificación de los riesgos con la finalidad de tomar una actitud proactiva en el
224
establecimiento de controles que los mitiguen. Cuenta con conocimiento del
mercado y un alto nivel de capacitación en la industria, lo que alienta la
confianza de los inversores.
La UEN ofrecerá un producto único en el mercado, con importantes ventajas
competitivas, lo cual disminuye la inseguridad de los inversores.
Cálculo del rendimiento medio esperado

El rendimiento medio esperado de cada periodo es el siguiente:
Rendimiento medio esperado

Ventas netas $ 588.032 $ 905.570 $ 1.138.430 $ 1.383.193 $ 1.973.355 $ 2.287.448 $ 3.170.754 $ 3.879.511
Resultado del ejercicio $ 32.331 $ 62.283 $ 93.330 $ 119.837 $ 200.203 $ 236.463 $ 358.034 $ 453.358
Rendimiento medio esperado 5,50% 6,88% 8,20% 8,66% 10,15% 10,34% 11,29% 11,69%
Modelo de financiamiento del negocio
Forma de financiar el negocio

El plan de negocio va a ser totalmente financiado por la casa matriz, dándonos
un préstamo por sistema de amortización alemán a 8 años de plazo, con una
tasa anual del 10%.
Financiamiento del proyeto - Sistema alemán

Período Deuda inicial Intereses Amotización Cuota total Deuda final
Período 1 $ 102.750 $ 10.275 $ 12.844 $ 23.119 $ 89.906
Período 2 $ 89.906 $ 8.991 $ 12.844 $ 21.834 $ 77.063
Período 3 $ 77.063 $ 7.706 $ 12.844 $ 20.550 $ 64.219
Período 4 $ 64.219 $ 6.422 $ 12.844 $ 19.266 $ 51.375
Período 5 $ 51.375 $ 5.138 $ 12.844 $ 17.981 $ 38.531
Período 6 $ 38.531 $ 3.853 $ 12.844 $ 16.697 $ 25.688
Período 7 $ 25.688 $ 2.569 $ 12.844 $ 15.413 $ 12.844
Período 8 $ 12.844 $ 1.284 $ 12.844 $ 14.128 $0
Total - $ 46.238 $ 102.750 $ 148.988 -
Impacto en la Tasa Interna de Retorno y en el Valor Actual Neto
225
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Total Ingresos $0 $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Modelo de Egresos
Impuestos $ 46.332 $ 80.972 $ 129.625 $ 159.511 $ 223.234 $ 288.163 $ 377.357 $ 495.525
IVA + IIBB $ 46.332 $ 76.499 $ 97.627 $ 118.950 $ 167.593 $ 197.508 $ 269.854 $ 333.431
Ganancias $0 $ 4.472 $ 31.998 $ 40.560 $ 55.641 $ 90.655 $ 107.502 $ 162.094
Intereses del financiamiento $ 10.275 $ 8.991 $ 7.706 $ 6.422 $ 5.138 $ 3.853 $ 2.569 $ 1.284
Total Egresos $ 102.750 $ 647.679 $ 1.070.947 $ 1.385.849 $ 1.677.111 $ 2.299.415 $ 2.754.057 $ 3.666.830 $ 4.568.216
FLUJO DE FONDOS PROYECTADOS -$ 102.750 $ 12.493 $ 92.423 $ 118.170 $ 159.793 $ 261.117 $ 306.337 $ 463.596 $ 578.289
VAN $ 338.578
TIR 81,76%
Payback 2 años
descontado 7 meses
Teniendo en cuenta los intereses del pago del préstamo de la casa matriz
vemos que:
 La Tasa Interna de Retorno disminuyó de 86,93% a 81,76%.

 El Valor Actual Neto descendió de 361 a 338 millones
Se puede observar que son variaciones mínimas para las contemplaciones de

la rentabilidad del negocio.
Impacto del negocio en la casa matriz
Impacto en el flujo de caja, de la casa matriz
Impacto en el flujo de caja de la casa matriz

Flujo de fondos proyectados de
$ 1.443.871 $ 1.544.942 $ 1.699.437 $ 1.852.386 $ 1.741.243 $ 1.950.192 $ 2.047.701 $ 2.129.609
la empresa sin CALUAB
Flujo de fondos proyectados de
$ 1.466.639 $ 1.646.356 $ 1.825.313 $ 2.018.601 $ 2.007.497 $ 2.260.382 $ 2.513.867 $ 2.709.183
la empresa con CALUAB
Impacto % en el cash flow 1,58% 6,56% 7,41% 8,97% 15,29% 15,91% 22,77% 27,22%
226
Valor actual sin CALUAB $ 5.480.566
Valor actual con CALUAB $ 6.036.433
Impacto en el VA (%) 10,14%
La incorporación de la UEN a la casa matriz estima aportar un aumento en el

Valor Actual de los flujos futuros de la misma por los próximos 8 años.
Impacto económico en la cartera, de la casa matriz

La incorporación de la UEN a la casa matriz determinó el siguiente impacto
económico:
Utilidad económica proyectada sin CALUAB

Utilidad económica $ 745.324 $ 758.098 $ 766.969 $ 782.935 $ 769.986 $ 790.683 $ 806.350 $ 830.649
Margen neto (%) 27,49% 27,96% 28,29% 28,88% 28,40% 29,16% 29,74% 30,64%
Utilidad económica proyectada con CALUAB

Utilidad económica $ 777.655 $ 820.382 $ 860.299 $ 902.773 $ 970.189 $ 1.027.146 $ 1.164.383 $ 1.284.007
Margen neto (%) 28,68% 30,26% 31,73% 33,30% 35,78% 37,88% 42,95% 47,36%
Impacto (%) 4,34% 8,22% 12,17% 15,31% 26,00% 29,91% 44,40% 54,58%
Los resultados obtenidos determinan un impacto del 55% en el resultado de la

casa matriz al octavo año de creada la UEN.
Análisis de sensibilidad
Análisis de sensibilidad ante variaciones en la demanda: cantidad

Ante una disminución del 20 % en la cantidad de productos demandados en
todos los períodos, se puede observar el impacto en el VAN, con una
disminución hasta llegar a $213 millones, la TIR disminuirá hasta llegar a
65,40% y en relación con el periodo de repago podemos observar que el
tiempo para recuperar la inversión es mayor que antes, llegando a 3 años y 5
meses.
227
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 528.138 $ 930.696 $ 1.203.215 $ 1.469.523 $ 2.048.426 $ 2.448.315 $ 3.304.341 $ 4.117.204
Total Ingresos $0 $ 528.138 $ 930.696 $ 1.203.215 $ 1.469.523 $ 2.048.426 $ 2.448.315 $ 3.304.341 $ 4.117.204
Modelo de Egresos
Pago a proveedores $ 390.018 $ 687.298 $ 888.547 $ 1.085.210 $ 1.512.716 $ 1.808.025 $ 2.440.180 $ 3.040.461
Impuestos $ 37.066 $ 61.199 $ 97.271 $ 121.501 $ 171.819 $ 223.182 $ 294.142 $ 387.831
IVA + IIBB $ 37.066 $ 61.199 $ 78.101 $ 95.160 $ 134.074 $ 158.006 $ 215.884 $ 266.745
Ganancias $0 $0 $ 19.169 $ 26.341 $ 37.745 $ 65.176 $ 78.259 $ 121.086
Total Egresos $ 102.750 $ 528.047 $ 865.936 $ 1.117.966 $ 1.354.440 $ 1.854.968 $ 2.221.678 $ 2.955.342 $ 3.679.683
FLUJO DE FONDOS PROYECTADOS -$ 102.750 $ 91 $ 64.760 $ 85.249 $ 115.083 $ 193.458 $ 226.637 $ 348.999 $ 437.521
VAN $ 213.163
TIR 65,40%
Payback 3 años
descontado 5 meses
Análisis de sensibilidad ante variaciones en la demanda: precio

Se puede observar en el siguiente cuadro una disminución del precio del 10%
en todos los períodos, el cual implicaría llegar a un VAN de $24 millones, la TIR
disminuirá a 36,02% y el recupero de la inversión, será en 6 años y 5 meses.
Como el payback se cuenta dentro del horizonte de planeamiento, el proyecto
continúa siendo rentable.
228
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 594.155 $ 1.047.033 $ 1.353.617 $ 1.653.214 $ 2.304.479 $ 2.754.355 $ 3.717.384 $ 4.631.855
Total Ingresos $0 $ 594.155 $ 1.047.033 $ 1.353.617 $ 1.653.214 $ 2.304.479 $ 2.754.355 $ 3.717.384 $ 4.631.855
Modelo de Egresos
Impuestos $ 33.238 $ 54.879 $ 71.222 $ 94.688 $ 135.479 $ 175.139 $ 235.555 $ 309.097
IVA + IIBB $ 33.238 $ 54.879 $ 70.035 $ 85.333 $ 120.228 $ 141.688 $ 193.588 $ 239.197
Ganancias $0 $0 $ 1.187 $ 9.356 $ 15.251 $ 33.451 $ 41.966 $ 69.900
Total Egresos $ 102.750 $ 623.017 $ 1.033.652 $ 1.316.897 $ 1.602.398 $ 2.201.665 $ 2.631.411 $ 3.514.629 $ 4.370.784
VAN $ 24.603
TIR 36,02%
Payback 6 años
descontado 5 meses
Análisis de sensibilidad ante variaciones de la oferta de suministros: +

costo
Ante un aumento de los costos de suministro un 12% en todos los períodos, la
evolución del proyecto se modifica, provocando que el impacto en el valor del
VAN disminuyendo a $ 47 millones, la TIR a un 39,77% y el payback
descontado se incrementa a 5 años y 11 meses.
229
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Total Ingresos $0 $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Modelo de Egresos
Impuestos $ 36.179 $ 59.735 $ 79.580 $ 104.310 $ 148.854 $ 191.496 $ 257.132 $ 336.425
IVA + IIBB $ 36.179 $ 59.735 $ 76.232 $ 92.883 $ 130.866 $ 154.225 $ 210.718 $ 260.362
Ganancias $0 $0 $ 3.348 $ 11.427 $ 17.988 $ 37.271 $ 46.415 $ 76.063
Total Egresos $ 102.750 $ 685.754 $ 1.143.815 $ 1.461.380 $ 1.778.270 $ 2.446.805 $ 2.924.741 $ 3.910.064 $ 4.863.901
VAN $ 47.261
TIR 39,77%
Payback 5 años
descontado 11 meses
Análisis de sensibilidad ante variaciones de los salarios: + costo

Al aumentar los costos de los salarios un 30% anual en todos los períodos,
influye en que el retorno de la inversión y se extiende a 3 años y 1 mes, se
puede decir que el proyecto continúa siendo rentable. En relación con el valor
VAN es de $ 283 millones, con una TIR de 72,92%.
230
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Total Ingresos $0 $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Modelo de Egresos
Impuestos $ 46.332 $ 76.499 $ 121.567 $ 151.745 $ 214.308 $ 278.478 $ 366.657 $ 483.772
IVA + IIBB $ 46.332 $ 76.499 $ 97.627 $ 118.950 $ 167.593 $ 197.508 $ 269.854 $ 333.431
Ganancias $0 $0 $ 23.940 $ 32.795 $ 46.715 $ 80.971 $ 96.802 $ 150.340
Total Egresos $ 102.750 $ 662.400 $ 1.084.980 $ 1.400.329 $ 1.696.193 $ 2.321.948 $ 2.780.776 $ 3.697.843 $ 4.603.888
VAN $ 283.323
TIR 72,92%
Payback 3 años
descontado 1 meses
Análisis de escenarios
Respuesta del modelo ante variaciones del escenario previsto, verificación de
la aplicación de los planes de contingencia y prevención elaborados
Escenario alternativo 1
Disminución de las ventas - Envergadura y crecimiento
Se analizan los efectos de las cadenas de influencias y del impacto de la

disminución de las ventas. Con una disminución de la cantidad demandada de
un 30% en todos los periodos, manteniendo el resto de las variables
constantes, el negocio arroja los resultados adjuntados a continuación.
231
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 462.121 $ 814.359 $ 1.052.813 $ 1.285.833 $ 1.792.373 $ 2.142.276 $ 2.891.298 $ 3.602.554
Total Ingresos $0 $ 462.121 $ 814.359 $ 1.052.813 $ 1.285.833 $ 1.792.373 $ 2.142.276 $ 2.891.298 $ 3.602.554
Modelo de Egresos
Pago a proveedores $ 341.265 $ 601.386 $ 777.479 $ 949.558 $ 1.323.626 $ 1.582.022 $ 2.135.158 $ 2.660.404
Impuestos $ 32.432 $ 53.549 $ 80.311 $ 102.770 $ 146.016 $ 190.726 $ 252.523 $ 333.988
IVA + IIBB $ 32.432 $ 53.549 $ 68.339 $ 83.265 $ 117.315 $ 138.255 $ 188.898 $ 233.402
Ganancias $0 $0 $ 11.972 $ 19.505 $ 28.701 $ 52.470 $ 63.625 $ 100.586
Total Egresos $ 102.750 $ 473.368 $ 770.162 $ 987.095 $ 1.196.590 $ 1.635.217 $ 1.957.449 $ 2.600.870 $ 3.236.063
VAN $ 137.700
TIR 54,05%
Payback 4 años
descontado 4 meses
Casi se duplica el tiempo de recupero de la inversión pero de todas maneras

sigue siendo rentable. Se observa que las variables manifiestan los siguientes
cambios:

 El Valor Actual Neto descendió de 361 a 137 millones.
 El Payback descontado pasó de 2 años y 4 meses a 4 años y 4 meses.
Escenario alternativo 2
Variación del tipo de cambio (ARS/USD) – Tecnología
Se analizan los efectos de las cadenas de influencias y del impacto del

aumento de los costos. Con un aumento de los costos de los insumos de un
13% en todos los periodos, manteniendo el resto de las variables constantes, el
negocio arroja los resultados adjuntados a continuación.
232
Modelo de Ingresos
Cobranzas $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Total Ingresos $0 $ 660.172 $ 1.163.370 $ 1.504.019 $ 1.836.904 $ 2.560.532 $ 3.060.394 $ 4.130.426 $ 5.146.505
Modelo de Egresos
Impuestos $ 35.333 $ 58.338 $ 75.279 $ 99.756 $ 142.640 $ 183.446 $ 247.111 $ 323.167
IVA + IIBB $ 35.333 $ 58.338 $ 74.450 $ 90.711 $ 127.806 $ 150.618 $ 205.789 $ 254.273
Ganancias $0 $0 $ 830 $ 9.045 $ 14.834 $ 32.827 $ 41.322 $ 68.894
Total Egresos $ 102.750 $ 689.783 $ 1.151.009 $ 1.468.186 $ 1.787.281 $ 2.459.500 $ 2.939.291 $ 3.930.545 $ 4.888.649
VAN $ 20.859
TIR 35,39%
Payback 6 años
descontado 6 meses
Casi se triplica el tiempo de recupero de la inversión por lo que puede notarse

que el impacto es fuerte, pero de todas maneras sigue siendo rentable. Se
observa que las variables manifiestan los siguientes cambios:

 El Valor Actual Neto descendió de 361 a 20 millones.
 El Payback descontado pasó de 2 años y 4 meses a 6 años y 6 meses.
OPCIONES REALES Y ÁRBOLES DE DECISIONES 79
Una vez iniciado el proyecto, el gerente general de CALUAB, deberá ir

monitoreando el entorno y la reacción del mercado, en el caso que tengamos
resultados positivos se tendrá que pensar si es posible expandir el proyecto, o
si llegan al límite de exposición al riesgo reducir o abandonar por completo.
79
Brealey, R., Myers, S., y Allen F. (2010). Principios de finanzas corporativas. Distrito Federal:
MC Graw Hill Interamericana. Páginas 283-287
233
Los proyectos que tengan mayor flexibilidad como es el caso CALUAB, serán
más valiosos que los que no tengan, porque una empresa que no pueda
cumplir con los requerimientos del mercado, cuando el mismo cambia, no será
valioso para los consumidores.
Por esto mismo, se realizó un estudio de sensibilidad para el proyecto, planes

de contingencia y prevención para poder hacer frente a los posibles cambios de
escenarios que se pueden llegar a presentar, todo esto para lograr la
continuidad del proyecto.
El análisis de sensibilidad mencionado anteriormente se utilizó para observar

diferentes niveles de tolerancia del proyecto y es muy importante remarcar que,
en el proyecto desde su inicio, nunca se pensó como opción en abandonar el
proyecto.
Las opciones reales se conocen como las opciones para modificar el proyecto,
muchas veces son las decisiones más importantes y claves, ya que marcan el
rumbo del proyecto.
La opción de expansión en primera medida la empresa comienza con un

proyecto piloto en donde va a empezar a desarrollar su producto, en base al
impacto y la repercusión que se tenga por esta innovación desde CALUAB, que
es propuesta por primera vez en el mercado, se tomara la decisión de
expansión a la escala que se tiene proyectada.
Por otro lado, se piensa introducir en el mercado cada vez más productos para
la experiencia de vivir la naturaleza con energías renovables, que generen un
gran impacto en el medio ambiente, sumando la flexibilidad, practicidad a la
hora de utilizarse. CALUAB puede inmediatamente sumar una segunda línea
de producción.
CALUAB posee una herramienta que nos permite poder evaluar las opciones a
la hora de tomar una decisión, esta misma se llama árbol de decisiones, donde
se podrá tener en cuenta si es posible una expansión o abandonar el mercado.
En el caso que la demanda este creciendo en los primeros 2 años a niveles

mayores de lo que se tiene proyectado desde la empresa se tomara la decisión
de invertir en una maquinaria que nos permita poder realizar más bolsas en
menos tiempo, este avance de comenzar a automatizar nuestros procesos es
una gran posibilidad para CALUAB, en costos, en tiempos y en eficiencia.
Tomando el caso que la demanda vaya disminuyendo, CALUAB no puede

invertir en una maquinara nueva, porque no sería una opción correcta a la hora
de tomar la decisión porque no tendríamos la rentabilidad para recuperarnos de
esta inversión.
Los árboles de decisiones ayudan a comprender el riesgo del proyecto y el

modo en el que las decisiones futuras afectarán sus flujos de efectivo.
234
En el siguiente cuadro podemos observar nuestro el árbol decisión, gracias a
esta herramienta se puede tener de una forma ágil y dinámica el análisis para
la toma de decisiones.
Ejercer la
opcion de
comprar
maquinaria
Alta demanda
2023: Hacer Observar el Baja demanda

uso de la crecimiento de
opción de la demanda en
No ejercer la
adquirir una la compra de
opción de
maquinaria bolsas CALUAB comprar
tecnológica. maquinaria
Matriz de ratios financieros80
A través de esta matriz se evalúan los productos como prioridades de

inversión. Teniendo en cuenta el impacto de la dinámica de cada negocio en
términos de retorno sobre la inversión y retorno sobre las ventas.
Se calcula la proyección del retorno de la inversión (ROI) de la UEN y los

principales competidores.
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Caluab 543% 1032% 1364% 1688% 2392% 2878% 3920% 4909%
Uniaventura 550% 880% 1100% 1580% 1898% 2152% 2777% 3215%
Wega lighting 612% 1055% 1364% 1650% 2315% 2752% 3806% 4500%
A inicios, en el primer período y segundo observamos que la UEN no está por

encima del principal competidor, pero a partir del 3er año, momento en el que
lo iguala, se puede ver como el retorno de la inversión supera a estos.
80
235
En cuanto a la proyección de la rentabilidad sobre las ventas en el siguiente
cuadro observaremos como la falta de conocimiento del producto Caluab en el
mercado impacta en la rentabilidad respecto al competidor principal.
A partir del tercer año producto de fuertes inversiones en marketing y

promoción, vemos como la rentabilidad se estabiliza y continúa creciendo
período a período, superando a los competidores.
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Caluab 6% 10% 12% 13% 15% 15% 16% 17%
Uniaventura 5% 7% 8% 8% 9% 11% 11% 13%
Wega lighting 7% 11% 12% 12% 13% 14% 15% 16%
retorno sobre inversión

alto medio bajo
Prioridad Atractivo
alto
Atractivo
retorno sobre
Aceptable
ventas
medio Transferencia
bajo Transferencia Desinversión
Entonces, en conclusión, la UEN es atractiva tiene un elevado retorno sobre la

inversión y medio sobre las ventas, se observa que es rentable y confiable para
invertir recursos y proyectar posibles negocios vinculados con la UEN.
Se observa que en los primeros años el desconocimiento del producto y la

desinformación sobre la UEN, impactan en el retorno tanto sobre inversión
como sobre ventas comparado con sus competidores.
Es importante no basarse solo en este análisis para tomar decisiones porque

desde aquí se imposibilita ver las variaciones del mercado. La UEN actúa en un
mercado en constante evolución que va incrementando la turbulencia en el
último tiempo por lo tanto el management será responsable desarrollar y
gestionar estrategias que acompañen el logro de los resultados esperados.
236
ANEXOS – PROGRAMAS DE
ACCIÓN
237
0.1 Metas
Corto plazo
Metas que posibilitan los objetivos comerciales

 Incentivo a equipos de venta por comisión del 1% durante el primer año
 Revisión y coordinación mensual de los planes y recorridos de logística,
para evitar desvíos y demoras, destinando $1.000.000 durante el primer
año.
 Lograr niveles de eficiencia del 90% al finalizar el primer año.
Metas que posibilitan los objetivos de operaciones

 Reunión mensual entre gerentes y reunión general quincenal entre
sector, durante el primer año.
 Destinar $400.000 para capacitaciones, en lo que respecta al primer
año.
 Destinar $65.000.000 para la puesta en marcha y disposición de la
estructura de producción en el primer año.
Metas que posibilitan los objetivos de calidad

 Revisión mensual, destinando 15 millones de pesos, a las máquinas de
producción, durante el primer año.
 Destinar $400.000 para capacitaciones en el año 1.
 Normas ISO 9001 aprobadas al inicio del primer año de gestión
destinando el 5% de la utilidad a realizar las modificaciones y
capacitaciones necesarias para cumplir las normas.
Mediano plazo

 Incentivo a equipos de venta por comisión del 1% a partir del 2do. año
 Revisión y coordinación bimestral de los planes y recorridos de logística,
para evitar desvíos y demoras en lo que respecto al 3er año de gestión.
Destinando $2.000.000
 Lograr niveles de eficiencia del 93% desde el 3er. Año de gestión.

 Reunión mensual entre gerentes y reunión general quincenal entre
sector durante los años 2; 3 y 4 de gestión.
 Destinar $520.000 para capacitaciones durante el tercer año
 Destinar $3.000.000 anuales para disposición y actualización de la
estructura de producción desde el segundo año
238
 Revisión bimestral, destinando 1 millones de pesos, a las máquinas de
producción, desde el segundo año.
 Destinar $460.000 para capacitaciones desde el 2do año.
 Normas ISO 9001 aprobadas destinando el 8% de la utilidad a realizar
las modificaciones y capacitaciones necesarias para cumplir las normas
desde el tercer año
Largo plazo

 Incentivo a equipos de venta por comisión del 1% a partir del 5to año.
 Participación conjunta con ONG ambientales, desde el 5to año en
adelante, invirtiendo 12 millones de pesos anuales.
 Revisión y coordinación anual de los planes y recorridos de logística,
para evitar desvíos y demoras en lo que respecta al 5to. año de gestión
en adelante. Destinando $3.000.000
 Lograr niveles de eficiencia del 96%desde el 5to año en adelante.

 Reunión cada 15 días entre gerentes y reunión general todas las
semanas entre sector desde el 4 año en adelante.
 Destinar $640.000 para capacitaciones, dando la posibilidad de elección
al personal de elegir entre opciones determinadas, que capacitación
desea realizar según el puesto que ocupe en la organización a partir del
5to año.
 Destinar $5.000.000 anuales para disposición y actualización de la
estructura de producción desde el quinto año.

 Revisión semestral, destinando 5 millones de pesos por revisión, a las
máquinas de producción, desde el 5to año de producción.
 Destinar $640.000 para capacitaciones desde el 5to año en adelante.
 Normas ISO 9001 aprobadas destinando el 10% de la utilidad a realizar
las modificaciones y capacitaciones necesarias para cumplir las normas
desde el 5to año.
Metas que posibilitan los objetivos financieros
Metas que posibilitan los objetivos financieros a corto plazo

 Vender 6.000 unidades mensuales durante el primer año
 Mantener un ciclo de conversión de caja en 0 en el primer año de
gestión.
 Terminar el primer año, manteniendo una deuda con proveedores de las
ventas del mes de Diciembre únicamente.
239
Metas que posibilitan los objetivos financieros a mediano plazo
 Vender 9.000 unidades mensuales durante el segundo año
 Mantener un ciclo de conversión de caja en 0 durante el tercer año de
gestión en adelante
 Terminar el segundo año, manteniendo una deuda con proveedores de
las ventas del mes de Diciembre únicamente.
Metas que posibilitan los objetivos financieros a largo plazo

 Vender 14.000 unidades mensuales a partir del 4to año y mantenerlo.
 Mantener un ciclo de conversión de caja en 0 durante el 5to año y en
adelante.
 Terminar el 5to año, manteniendo una deuda con proveedores de las
ventas del mes de Diciembre únicamente.
0.2 Control
Ejecución controlada del Negocio
Sistema de Planeamiento de la Acción

La empresa CALUAB tiene totalmente autonomía para la toma decisiones que
tengan que ver con su planeamiento de acción, del cual se buscará encontrar
un sistema que unifique toda la organización y se pueda estar alineados
conociendo la estrategia, enfocando los objetivos para ser cumplido y que
todos estén comprometidos para lograr lo propuesto de forma eficiente.
Sistema de Control de Desempeño
Normas de producción para cada unidad81

Las normas que utilizara CALUAB, son creadas por la alta gerencia, del cual se
tomara como base las normas previamente establecidas por la casa matriz.
Desde el departamento de recursos humanos, se realizará evaluaciones de
desempeño semestrales, esto nos permitirá poder comprobar el cumplimiento
de metas propuestas y objetivos por cada puesto de trabajo. Por otro lado, se
podrá medir la conducta profesional, sus logros en base a los resultados y el
rendimiento de cada empleado.
Luego esta evaluación terminara en un informe que ira al gerente general para
que pueda observar y analizar el desempeño de los diferentes departamentos.
Dentro de la organización se aplica las normas ISO 9000 en todas las tareas
realizadas, para que estén dentro de los parámetros de control y calidad.
Medición y motivación
81
Mintzberg, H. (1991). Diseño de Organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo
240
Para poder medir la motivación del personal nos basaremos en las encuestas
de clima laboral y desarrollo profesional. Estos indicadores nos ayudarán a
determinar si nuestros empleados están cumpliendo con sus tareas, sus
valores y el nivel de compromiso que tiene cada uno con la organización.
También buscando motivar a los empleados, se dará día libre en el día de sus
cumpleaños y por el cumplimiento de metas por periodos trimestrales se
otorgarán 1 día al mes de franco, acompañado con un bono extraordinario a fin
de año en base a los resultados del periodo.
Expectativa de cambio en nuevos puestos de trabajo. Esta motivación hace
crecer a los empleados a nivel profesional.
También para tener más cercanía con los empleados se dará flexibilidad de
elección de días libres de la semana o de las vacaciones.
Sistema de información administrativa

El sistema de información administrativa que se utilizará es Epadmin, es el
mismo que maneja la casa matriz, del cual nos permite tener toda la
información, segura y resguardada de manera eficiente. Esto también nos
genera una gran ventaja, para obtener una correcta toma de decisiones y
aplicar las estrategias acordes al negocio.
Sistema de formalización del comportamiento

Se establecerá un sistema de formalización de comportamiento por posición,
porque al tratarse de un producto estandarizado, necesario que se especifique
la tarea de cada trabajador. Por esto mismo, se describirán las tareas
verticalmente en toda la UEN.
Estructura de control de gestión del negocio82

El control del negocio estará a cargo del gerente general de la UEN. Del cual
se apoya con un tablero de comando en base a los objetivos propuestos para
desarrollo del negocio. Este mismo contará con indicadores especiales que nos
dará rápida visión de cómo se encuentra la empresa y como se debería actuar
con acciones inmediatas, en los casos que no estén dentro de los parámetros
esperados por la empresa. Las perspectivas que se van a tener en cuenta son
financieras, cliente, de procesos internos y perspectiva de formación y
crecimiento.
82
Kaplan, R & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión
2000.
241
Tablero de comando
Periodo 1 INDICADOR ESTRATEGICO CÁLCULOS Meta Precaución Peligro

Beneficio económico Utilidad neta / Activo ≥ 17% (10% - 17%) ≤ 10%
Perspectiva
ROE Utilidad neta / Patrimonio neto ≥ 24% (19% - 24%) ≤ 19%
Financiera
Indice de liquidez Activo corriente / Pasivo corriente ≥1 (0,8 - 1) ≤ 0.8
Cuota de mercado Ventas de la UEN / Ventas de Mercado ≥ 5% (3% - 5%) ≤ 3%

Perspectiva de
Satisfacción del cliente Encuestas satisfactorias / Encuestas totales ≥ 80% (30% - 80%) ≤ 30%
clientes
Nivel de ventas Unidades vendidas / Ventas total ≥ 6.000 unidades (3.000 - 6.000) ≤ 3.000 unidades
Entrega del producto a tiempo (Entrega del producto / Ventas totales) *100 ≥ 90% (50% - 90%) ≤ 50%
Perspectiva de
procesos Reclamos (Reclamo por falla / ventas totales)* 100 ≥ 75% (45% - 75%) ≤ 45%
internos
Índices de capacitación de personal (Total empleados capacitados / Total empleados) *100 ≥ 80% (50% - 80%) ≤ 50%
Satisfacción del personal Encuestas satisfactorias / Encuestas totales ≥ 70% (60% - 70%) ≤ 60%
Perspectiva
formación y Rotación interna Empleados que rotan / total de empleados ≥ 10% (5% - 10%) ≤ 5%
crecimiento
Indice de retención de empleados (Empleados finales- nuevos empleados) / Empleados Iniciales ≥ 75% (60% - 75%) ≤ 60%

Perspectiva
Financiera
Indice de liquidez Activo corriente / Pasivo corriente ≥ 1,2 (0,8 - 1,2) ≤ 0.8

Perspectiva de
clientes
Perspectiva de
internos
Perspectiva
crecimiento

Perspectiva
Financiera

Perspectiva de
clientes
Perspectiva de
internos
Perspectiva
crecimiento
242
Perspectiva
Financiera

Perspectiva de
clientes
Perspectiva de
internos
Perspectiva
crecimiento

Perspectiva
Financiera
Indice de liquidez Activo corriente / Pasivo corriente ≥ 1,3 (0,9 - 1,3) ≤ 0,9

Perspectiva de
clientes
Perspectiva de
internos
Perspectiva
crecimiento

Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
clientes
Perspectiva de
internos
Índices de capacitación de personal (Total empleados capacitados / Total empleados) *100 ≥ 96% (66% -96%) ≤ 66%
Perspectiva
crecimiento
243
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
clientes
Perspectiva de
internos
Satisfacción del personal Encuestas satisfactorias / Encuestas totales ≥ 96% (86% - 96%) ≤ 86 %
Perspectiva
formación y Rotación interna Empleados que rotan / total de empleados ≥ 16% (11% - 16%) ≤ 11 %
crecimiento
Indice de retención de empleados (Empleados finales- nuevos empleados) / Empleados Iniciales ≥ 96% (81% - 96%) ≤ 81 %

Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
clientes
Perspectiva de
internos
Satisfacción del personal Encuestas satisfactorias / Encuestas totales ≥ 97% (87% -97%) ≤ 87%
Perspectiva
crecimiento
Mapa estratégico
Beneficio Indice de
Perpectiva ROE
económico liquidez
Financiera
Cuota de Sastifación Nivel de

Perpectiva de
mercado del cliente ventas
clientes
Perpectiva de Entrega del Índices de

producto en Reclamos capacitación
procesos
tiempo de personal
internos
Perpectiva Indice de
Sastifación Rotación
retención de
formación y del personal interna
empleados
crecimiento
244
0.3 Análisis situacional y planeamiento de operaciones
Programación del Negocio
Definición del proyecto de Implementación del Plan de Negocio, desde la

puesta en marcha del proyecto hasta la operación a régimen.
Se comenzarán a llevar a cabo las actividades una vez aprobado por la casa
matriz el proyecto de la UEN.
Desde la aprobación por la casa matriz, con la pertinente financiación del
proyecto, hasta la puesta en el mercado del primer lote de productos pasará 1
año.
El primer paso es la ubicación de la planta de producción de los bienes, la cual
se ubicará en el parque industrial de Cañuelas, provincia de Bs As. En donde
se alquilará el espacio por 5 años con opción a renovación. Esto tardará 4
meses.
Mientras se va concretando lo anterior, también se lleva a cabo el proceso de
búsqueda y selección de los colaboradores. El gerente general a cargo de la
UEN es designado por la casa matriz. Aquellos participantes de las entrevistas
tendrán el encuentro con el gerente de área del puesto que se busca cubrir y
luego con el gerente general. Se implementará un proceso de entrevistas
enfocadas a personas altamente competentes, con experiencia en el ámbito de
energías renovables, nuestros perfiles serán ingenieros, técnicos con
especialización para la producción, personal administrativo profesional o
próximos a recibirse y personal de marketing con amplia experiencia.
Hasta que se complete la cantidad de colaboradores necesarios por sector este
proceso llevará 3 meses.
Una vez que se obtengan los recursos humanos, incluidas las capacitaciones
necesarias, y la planta de producción; la UEN está en condiciones de comenzar
a hacerse de los insumos para comenzar la producción y salir al mercado. Este
proceso llevará 4 meses.
La puesta del producto en el mercado demorará 1 mes aproximadamente,
entre los acuerdos con los mayoristas y minoristas, y las publicidades por
medios audiovisuales.
Determinación de etapas del plan y principales componentes

El plan se llevará a cabo de a acuerdo al cumplimiento de las siguientes
etapas:
Planeamiento
Una vez autorizada la UEN en Argentina por la casa matriz, se decide lugar de
ubicación, búsqueda de proveedores y colaboradores con los que se va a
trabajar, canales de distribución y mercado objetivo como así también la
estrategia, objetivos y metas para la salida de la UEN al mercado.
245
Búsqueda de recursos
Se instalará la planta productiva en la ciudad de Cañuelas, provincia de Bs As.
La proveeduría de los insumos/materia prima va a estar a cargo de los mismos
proveedores de nuestra casa matriz. Para el resto de las necesidades, nuestra
UEN se hará cargo de abastecerse de acuerdo a los intereses planteados por
el personal.
Por parte de los recursos humanos, sólo el gerente a cargo de nuestra UEN
será dado por la casa matriz. Para el resto de los colaboradores, se
implementará en el país donde se va a desenvolver la UEN, un proceso de
entrevistas enfocadas a personas altamente competentes a los requisitos de
valores y actitudes preferenciales que se transmitieron desde la casa matriz.
Programación y Presupuestación
La programación de la UEN indica realizar los presupuestos de cada área de
forma anual, según comportamientos del pasado y estimaciones esperadas
para el futuro. Una vez transcurrido el lapso de tiempo se procede a analizar lo
sucedido y verificar los desvíos para poder determinar el nivel de logro de las
metas y objetivos propuestas.
Lanzamiento de la UEN
Cuando estén las condiciones listas para lanzar el producto al mercado se
harán las correspondientes campañas de marketing, de publicidad, promoción
y comunicación, transmitiendo los beneficios del producto y apoyándose en el
respaldo que la casa matriz tiene en la mente de los consumidores para lograr
el éxito desde el inicio.
Establecimiento de metas para cada etapa – Asignación de

responsabilidades
Etapa Actividad Meta Responsable
A Definir misión, visión y estrategia
B Análisis del entorno
Planeamiento Gerente general
C Definir tareas y puestos de trabajo
D Determinación de los recursos
E Instalación planta productiva Gerente general y subgerente de producción
F Selección de colaboradores
Recursos
G Capacitación de personal Gerente general y subgerente de administración
H Comenzar relación con proveedores
I Establecer normas y procedimientos
Programación y J Determinación de los prespuestos
Gerente general y subgerente de administración
presupuestación K Control de los presupuestos
L Definir financieramente plan de prevención y contingencia
M Definir campañas de publicidad
N Establecer plan de marketing
Lanzamiento Gerente general y subgerente comercial
Ñ Lanzar el producto
O Determinar objetivos comerciales
246
Determinación de recursos – estimación de tiempos
Etapa Actividad Meta Tiempo (días)

A Definir misión, visión y estrategia 12
B Análisis del entorno 15
Planeamiento
C Definir tareas y puestos de trabajo 7
D Determinación de los recursos 6
E Instalación planta productiva 60
F Selección de colaboradores 20
Recursos
G Capacitación de personal 15
H Comenzar relación con proveedores 15
I Establecer normas y procedimientos 10
Programación y J Determinación de los prespuestos 15
presupuestación K Control de los presupuestos 5
L Definir financieramente plan de prevención y contingencia 5
M Definir campañas de publicidad 10
N Establecer plan de marketing 20
Lanzamiento
Ñ Lanzar el producto 15
O Determinar objetivos comerciales 5
Diagramación de GANTT de cada componente
247
Imagen ampliada en 3 partes:
Determinación del camino crítico
A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-M-N-Ñ
Las actividades del camino crítico exigirán ser llevadas a cabo en los tiempos
estimados para que no influyan de manera negativa en el cumplimiento del
proyecto.
248
Construcción de la red – Estimación de fechas pesimistas, optimistas y
normales
Etapa Actividad Meta Precedente Tiempo optimista Tiempo probable Tiempo pesimista
A Definir misión, visión y estrategia - 10 12 14
B Análisis del entorno A 12 15 19
Planeamiento
C Definir tareas y puestos de trabajo B 6 7 10
D Determinación de los recursos C 4 6 7
E Instalación planta productiva D 49 60 74
F Selección de colaboradores D 16 20 25
Recursos
G Capacitación de personal F 13 15 19
H Comenzar relación con proveedores G 12 15 20
I Establecer normas y procedimientos H 8 10 12
Programación y J Determinación de los prespuestos I 10 15 18
presupuestación K Control de los presupuestos J 3 5 8
L Definir financieramente plan de prevención y contingencia K 2 5 8
M Definir campañas de publicidad L 8 10 13
N Establecer plan de marketing M 16 20 25
Lanzamiento
Ñ Lanzar el producto N 13 15 19
O Determinar objetivos comerciales Ñ 3 5 7
Plan de puesta en marcha83
Etapa de prominencia:
1. Propuesta diferente
Caluab ocupará un nicho diferencial en el mercado, es un producto innovador
que facilitará las experiencias al aire libre y permitirá un mayor disfrute de la
naturaleza. Integra avances tecnológicos con necesidad humana y cuidado
medioambiental.
2. Captura de la atención
Las mayores inversiones de la UEN estarán realizadas en base al marketing y
promoción del producto para generar interés y crear valor desde la perspectiva
del consumidor. Se utilizarán medios gráficos, los nuevos y llamativos
creadores de información a través de las redes sociales y publicidad en medios
de comunicación masiva. Las campañas publicitarias se enfocarán en transmitir
las características distintivas del producto y cómo estas, facilitan y mejoran las
experiencias al aire libre.
Etapa de comunicación:
3. Conexión del mensaje

En las campañas publicitarias y gráficas se mostrarán los beneficios de utilizar
nuestro producto, tanto para el consumidor como para el medio ambiente. Se
hará foco en las características distintivas del producto.
El packaging de Caluab representará a la naturaleza con su color verde y
material biodegradable a fin de aportar, de forma integrada con el producto
principal, al cuidado ambiental.
83
Durán, O. (2013). Lanzamiento de productos al mercado. Cátedra PEN.
249
4. Crear un mensaje conciso.
“Calor, luz y absorción”, será el eslogan de la UEN; los tres condimentos
necesarios para el funcionamiento del producto, abarcando genéricamente el
concepto de Energía Solar, y dando la posibilidad de continuar en la misma
línea para futuros lanzamientos.
Etapa de atracción:
5. Necesidad/deseo
Caluab es un producto con atributos esencial para toda persona que quiera
cocinar al aire libre y disfrute del contacto con la naturaleza. contiene atributos
específicos para este fin como facilidad de uso y utilidad. Es un producto
conveniente tanto para el consumidor, ya que dentro de las opciones ofrecidas
en el mercado tiene un precio accesible y también para el medio ambiente, ya
que se basa en una explotación sana de la naturaleza y gran parte de sus
materiales son biodegradables.
6. Ventaja.
Caluab se diferencia de la competencia porque no existe un producto que
posea su facilidad de uso, y de transportación. Se puede llevar a cualquier
lado, ocupando lugar en una mochila, por su condición de plegable.
Además incluye funciones secundarias que sirven para con otros objetos, como
ser material de carga para celulares y linternas entre otros.
7. Credibilidad.
Actualmente el medio de comunicación “red social” resulta muy influyente en la
sociedad, nuestra estrategia de utilizar generadores de contenido reconocidos
dentro del segmento de mercado al que nos dirigimos, resulta fundamental
para brindar credibilidad al consumidor.
Debe ser una persona seria, comprometida, que disfrute de experiencias al aire
libre, que realice deportes extremos, que tenga un estilo de vida saludable y
que transmita de forma clara y transparente sus experiencias con el producto.
8. Desventajas aceptables
La UEN inicialmente cuando con desventajas de conocimiento. Se deberá crear
una imagen fuerte de marca y generar valor percibido por el consumidor.
Invertir en promoción es un punto esencial a tener en cuenta durante toda la
etapa inicial de lanzamiento.
Etapa del punto de venta:
9. Facilidad para encontrarlo

Desde la casa matriz se promocionará la UEN y desde esta se incentivará la
promoción a través de publicidad. Internet como medio de gran llegara directa
al consumidor.
250
10. Costos aceptables
El costo de los insumos para el producto hace que el precio de los mismos esté
por encima de varios de nuestros competidores en el mercado pero está
compensado con los atributos que brinda el mismo. La diferenciación es la
ventaja competitiva con la que Caluab tomará peso y renombre en el mercado.
Etapa de resistencia:
11. Cumplir expectativas

Los controles de calidad y evaluaciones post venta asegurarán que el producto
cumpla eficientemente con las expectativas generadas en la promoción y que
satisfaga las necesidades del consumidor.
12. Productos leales.

Una vez lanzado el producto y Caluab sea un producto reconocido y exitoso en
el mercado, desde la UEN se mantendrá la premisa de evolución, desarrollo y
mejora continua, por lo tanto se realizarán análisis e investigaciones de
mercado anuales. Se considera importante mantener la habilidad de
adaptación a los cambios y necesidades, lo que requerirá grandes inversiones
en capacitación y desarrollo tecnológico para mantener la vanguardia.
251
Capítulo 2 – Informe del LA
Independiente sobre el Plan de
Negocio CALUAB
252
Informe del licenciado en administración independiente
Señores de EnergyRen. Atención Sr. Presidente
CUIT N° 30-00000000-0
Domicilio Legal: Bogotá DC - Carrera 16 No 93-11 Of. 701
Informe sobre el plan de negocios

En mi carácter de Licenciado en Administración independiente, y para su
presentación ante EnergyRen, por la presente informo sobre el plan de negocio
que se detalla en el apartado I) siguiente:
I. Objeto del informe

He examinado el plan de negocio Caluab, notas 1 a 7 y anexos A y B que
forman parte integrante del mismo, correspondiente a EnergyRen, que abarca
el periodo comprendido entre el 01/01/2022 y el 31/12/2029.
II. Responsabilidad de la dirección

La dirección es responsable de la preparación y presentación razonable del
plan de negocio adjunto, así como de los supuestos asumidos en su
preparación.
III. Responsabilidad del licenciado en administración

La responsabilidad del Licenciado en Administración es expresar una opinión
sobre el Plan de Negocios, basada en el examen que se desarrolló de acuerdo
con normas vigentes, en particular por la Resolución Técnica 49 - Marco
Conceptual e Informe para Plan de Negocios - CENADMIN 18.
Dichas normas exigen que el Licenciado en Administración planifique y ejecute
su examen con el fin de obtener una seguridad razonable de que el plan de
negocios presenta adecuada información de acuerdo con las normas
profesionales vigentes y el marco de información aplicable, y de la
razonabilidad de los supuestos adoptados en su preparación.
Además, la Resolución Técnica 49 exige que el Licenciado en Administración
cumpla requerimientos de ética. La emisión de este informe conlleva la
aplicación de procedimientos para obtener elementos de juicio, válidos y
suficientes sobre las cifras, supuestos y otra información presentada en el plan
de negocio adjunto.
Considero que los elementos de juicio que he obtenido proporcionan una base
suficiente y adecuada para mi opinión sobre el plan de negocio.
IV. Aclaraciones previas al informe

El Plan de Negocio incluye información prospectiva, basada en supuestos
acerca de hechos futuros que la dirección espera que tengan lugar. Por otra
parte, pueden suceder acontecimientos futuros que obliguen a la dirección a
emprender acciones diferentes a las planeadas.
En consecuencia, considero necesario resaltar que, aun cuando los supuestos
que sirven de base para efectuar las estimaciones y proyecciones se cumplan,
es factible que se produzcan diferencias entre los resultados reales y los
proyectados, ya que las circunstancias y hechos futuros pueden materializarse
de manera diferente de la esperada.
253
V. Alcance de las tareas realizadas
Revisión de los supuestos macroeconómicos

Se ha verificado la concordancia de los supuestos macroeconómicos del
escenario maestro esperado, con la información que surge de la encuesta de
opiniones que realiza el BCRA. Se ha verificado que es razonable, para el
mercado en que actuará el horizonte de planeamiento que se ha determinado y
el método utilizado para hacerlo.
Proyecciones de ventas del mercado y mercado meta previsto

Las previsiones del Plan de Negocio, son similares a las que efectúa la Cámara
que agrupa las empresas del sector y la previsión del mercado meta previsto
son razonables.
Asimismo se ha verificado que los precios previstos y los costos esperados son
concordantes con los usuales en las empresas del sector.
Factibilidad de la estrategia diseñada

Se ha verificado que la empresa cuenta con los recursos requeridos para la
implementación de la estrategia asumida, en mérito a los compromisos
asumidos por los inversores. Los resultados esperados son factibles desde el
punto de vista técnico, para la estrategia diseñada, en mérito a la bibliografía
del tema.
Organización y sistema de control de desempeño

La organización de la empresa es razonable, para el nivel de operaciones que
se espera mantener. El sistema de control de desempeño se basa en una
estructura de control de gestión del negocio, que incluye la previsión de un
tablero de comando.
Análisis de sensibilidad
Se ha verificado la resistencia del modelo frente a variaciones negativas del
mercado que afecten a la performance.
Método empleado - Sistema de Presupuesto Dinámico Integrado (SPDI)
Resultados
Variación de precios de venta - Disminución del 10%
Variación de cantidades de venta - Disminución del 20%
Variación de costos de producción - Aumento del 13%
Variación de costos de mano de obra - Aumento del 20%
En todos los casos se mantienen las siguientes condiciones que ameritan la

aprobación del proyecto:
Valor Actual Neto de la Inversión - Superior a cero
Tasa Interna de Retorno del Proyecto - Superior a la tasa de descuento
Plazo de Recupero de la Inversión Descontada - Menor al horizonte de
planeamiento
Tasa de descuento determinada por suma riesgos - 26% anual
254
VI. Opinión
Considerando las aclaraciones previas, informo que el plan de negocios
presenta razonablemente la información que debe brindar de acuerdo con las
normas profesionales vigentes, en particular la Resolución Técnica 49, la
Resolución Técnica 16 y la que surge de los supuestos que forman parte
integrante del plan de negocios.
Informe sobre otros requerimientos legales y/o reglamentarios

Cabe consignar que la empresa propietaria del proyecto se encuentra en
condiciones, legales y técnicas, para solicitar el apoyo crediticio que requiere el
plan evaluado.
Alcance de la verificación efectuada

Se ha verificado:
 Que se cumplen en tiempo y forma las obligaciones de presentar las
declaraciones de impuestos y sus correspondientes pagos.
 Que no posee ningún requerimiento impositivo pendiente de AFIP.
 Que se encuentran al día las registraciones y pagos de aportes sociales
y no se registra ningún requerimiento al respecto del sindicato.
 Que se encuentran al día los pagos de la ART.
 Que se encuentra al día la registración e inspección de Seguridad e
Higiene.
 Que la empresa no ha incurrido en ninguna falta bancaria ni se
encuentra inscripta en el Veraz.
 Que la empresa no tiene préstamos en mora ni bancarios ni
comerciales.
 Que se encuentran al día los pagos de todos los seguros contratados.
En la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, a los 11 días del mes de Noviembre

de 2021.
Firma:
Licenciado en Administración Lucas Eugenio Frey

Matricula LA Nº T° XX L° XX CPCECABA
Legalización del Consejo Profesional

Ciencias Económicas
CABA
255
Capítulo 3 – Trabajo individual
de Prospectiva – Art 1.5
Reglamento Final de Grado
256
Trabajo individual Reglamento de TFG Art 1.5
“Mi visión del futuro de la profesión en los próximos 10 años”
Autor: Frey Lucas Eugenio
Matrícula: 64168
11/11/21
257
Mi visión de la profesión en el futuro es en base al tema de la tecnología. Es
decir, la influencia de ésta en la profesión.
Durante mi adolescencia, época de colegio secundario, pocos años antes de
comenzar la carrera universitaria, escuchaba frecuentemente la palabra
tecnología y, cómo ésta iba a cambiar la vida cotidiana de las personas. ¿Mi
opinión? ¿Por qué exageran? ¿Qué les puede cambiar un celular? En ese
entonces, escuchar la palabra tecnología era asociar en mi mente a los
celulares, que recién estaban dotándose de cámaras de fotos. Entonces, ¿qué
puede mejorar? ¿Mejor calidad de cámara? Y eso, ¿qué soluciona en la vida
para una persona que no es fotógrafo? Estuve varios años con esa idea hasta
que en mi iniciación en la carrera me hizo dar cuenta que vivía en un mundo
muy chiquito. Tecnología no era solo los celulares, y ¡vaya que había más!
Empecé a prestar más atención a las frases de la gente y a tratar de
comprenderlas. Simultáneamente, comienzo a trabajar de administrativo en
una oficina. Hecho que marcó y acentuó aún más mis percepciones. ¡Ahí si
había tecnología! Sistemas, comunicaciones, herramientas de coordinación,
etc. Todo totalmente nuevo y avanzadísimo para mi poca experiencia en época
escolar en cuanto al rubro tecnología. También allí escuché, a modo de chiste,
pero no tan chiste, que la tecnología se iba a encargar de hacernos quedar sin
trabajo. Y nuevamente vino a mi mente el sentimiento de exageración. ¿Cómo
sin trabajo? ¿Qué dicen? Bueno, sin ir más lejos, 7 años después somos
menos empleados y varias tareas que realizaba un colaborador, hoy está
sistematizada. ¿Y entonces? ¿Hasta qué punto va a llegar? ¿Es bueno o es
malo?
Con esta introducción comienzo mi opinión de la profesión en el futuro.
La profesión del Licenciado en Administración de Empresas inevitablemente
convive con el desarrollo de la tecnología y, por esto, debe estar
permanentemente actualizado. Es más, decir que “debe estar
permanentemente actualizado” hasta parece ser que queda corto también, tal
vez lo más apropiado seria tratar de buscar la innovación y detectar qué
tecnología mejorar en la empresa para cumplir más eficientemente los objetivos
con el fin último de ser más rentables. Y creo que esto último es lo que está
sucediendo en la actualidad en la mayoría de las empresas, porque la
importancia que ha cobrado el sector “Investigación y Desarrollo” es
trascendental. Hoy, todas las empresas destinan una parte importante del
presupuesto a este sector. Entonces, ya no se trata de “enterarse” de lo nuevo
que hay en el mercado y ver cómo se puede aplicar a la realidad individual de
la organización sino que se trata de crear esa nueva realidad.
Ahora bien, no sólo se trata de la tecnología desarrollada por el sector
Investigación y Desarrollo aplicada al bien/servicio que se produce y se
comercializa. Como dije anteriormente, en mi trabajo administrativo, la
tecnología llegó a los procesos de gestión internos y reemplazó a personas que
antes hacían esas tareas. Es decir, que la tecnología avanza en todos los
aspectos y puede ser adoptada en diferentes formas. Es inevitable que esto
suceda, y también que reemplace tareas humanas. Lo que puede parecer un
problema, es más bien un desafío. Y digo desafío porque la explicación radica
en que la nueva tecnología reemplaza tareas pero también plantea/crea
nuevas. Entonces, aquí volvemos a lo estudiado durante años de la zona de
confort y la resistencia al cambio. Y, tal vez, en el rubro tecnología, la
258
resistencia al cambio es lo primero que se debe trabajar, personalmente
hablando, ya que está en permanente actualización, por lo que demanda
ayornarse a ella indudablemente. El ejemplo más claro lo tenemos en nuestras
narices. Me estoy refiriendo a las redes sociales. ¿Quién iba a pensar que las
redes sociales se iban a pensar con un fin comercial hace 10 años atrás? Hoy,
la mayoría de las transacciones comerciales se dan mediante redes sociales o
sitios on-line comerciales.
Cerca del 61 por ciento de la población mundial es usuaria de Internet, y algo
menos del 57 por ciento lo es también de redes sociales, un tipo de servicio
que ha visto crecer su base de usuarios en 500 millones en los últimos doce
meses.
El número de usuarios de redes sociales ha aumentado más del 13 por ciento
desde julio de 2020, lo que equivale a más de 500 millones de usuarios en el
último año, como recoge el informe Digital 2021 del mes de julio de Hootsuite y
We Are Social.84
Es decir, que 6 de cada 10 personas en el mundo tienen redes sociales. Un
número elevadísimo teniendo en cuenta que se considera la población total del
mundo, no hay ninguna restricción en cuanto a edades, lugares geográficos ni
nada.
Entonces, cuando pienso mi profesión en la próxima década desde el punto de

vista de la tecnología imagino que esta va a incidir en los negocios de las
empresas indudablemente y va modificar las formas de relacionar
cliente/empresa. Aquí es donde las empresas deberán aprovechar el recurso
tecnología para su beneficio en diferentes aspectos, tanto como
administrativos, comerciales, y en cuanto a la imagen que brinda hacia el
afuera, a sus, llamémosle, stakeholders.
Es labor del Licenciado en Administración de Empresas mantener todos los
aspectos en armonía y atenderlos de manera eficaz.
Administrativos: en cuanto a la tecnología aplicada a los procesos internos

administrativos de gestión y control, pienso que se van a descontracturar
totalmente. Hablo desde el punto de vista de la ubicación física y el control
“presencial”. Ese tipo de control en el que el jefe se daba una vuelta para ver si
el asistente estaba trabajando. Opino que esa metodología no es muy
productiva y se va a pasar al control por objetivos, es decir, el asistente debe
tener hecho para tal fecha tales cosas. Ese es el control que en mi opinión, se
viene. El colaborador sabe lo qué tiene que hacer y para cuándo, entonces
organiza su tiempo, entre trabajo y “despeje”. A esto se le agrega el puesto de
trabajo físico, en el que el empleado ya no tiene “su” escritorio, sino que él tiene
su espacio de trabajo (llamándole espacio a todo el edificio), y opta por donde
enchufar su notebook y sentarse a trabajar. Pienso que se vendrán las islas de
trabajo, mesadas largas, con varios puertos de conexión para que los
empleados se vayan acomodando a gusto sin poseer espacio propio como
actualmente sucede. Esto, claramente, siempre hablando del trabajo presencial
en la oficina. Situación que va a ser hibrida hasta pasar a ser desde la casa
84 Recuperado de https://www.excelsior.com.mx/hacker/cuantas-personas-en-el-mundo-usan-
redes-sociales/1465500
259
directamente (u otro lugar de interés del empleado) y solo se acudirá a la
oficina para cosas puntuales. Con respecto al lugar de trabajo fuera de la
oficina, opino que se va a regular la Ley de Trabajo con algún artículo que
hable del tema habilitando al empleado para poder trabajar libremente desde
direcciones no informadas a la ART, como lugares vacacionales o situaciones
de emergencias en las que no hay luz o internet y se concurre a otro domicilio
para sortear dicho inconveniente. Esto que parece tan lindo hoy no puede ser
aprovechado por el empleado por cuestiones legales de seguridad.
Comercial: desde el punto de vista comercial pienso a las empresas formando

relaciones con los clientes casi meramente digitales. Antes de lograr la primera
venta con el futuro cliente, las organizaciones van a estar muy preparadas para
lo que se viene ya que van a destinar muchos recursos a las investigaciones de
mercado para conocer las necesidades, preferencias, exigencias, entre otras
cosas, del cliente a quienes la empresa busca venderle. De la mano con esto,
también obtienen muchísima información y todo va alimentando una base de
datos que se crea posteriormente a través de la inteligencia artificial de las
redes en la que la empresa ya va teniendo un panorama de su mercado.
Cabe mencionar también que tanto para los documentos administrativos
formales que se necesiten para la iniciación de la relación, como para la
continuidad de la relación comercial, imagino a las empresas brindando todo su
servicio (asesoramiento, características técnicas, instructivos,
recomendaciones, modo de uso, etc) mediante un sitio web. Como si fuera un
autoservicio pero web, en la que el cliente puede entrar a fijarse lo que desee,
cuando desee y como desee. Tener toda la información que necesita
disponible, colgada en el sitio. Sin necesidad de una persona o de un local
abierto al público para tal fin. Esto permitiría ahorrar muchísimo costo fijo para
la empresa. Cabe aclarar, que cuando el interés o curiosidad del cliente va más
allá de las preguntas clásicas o frecuentes, tener un soporte telefónico en base
a empleados que atiendan dichas exigencias.
Imagen: en cuanto a la imagen de la empresa, uno se pregunta, ¿qué tiene que

ver con las ventas? Si la imagen no hace a la rentabilidad como las mejoras en
los procesos y costos. Bien, debido a los cambios que vamos mencionando,
también cabe destacar que durante todo el siglo XX se destinó la tecnología a
lo que nombramos más arriba, procesos y costos. Se trataba de gastar menos
y vender más, aplicando la tecnología (maquinas fabriles) para tal fin. Si bien
esa forma de producir fue exitosa, la fuerte contrapartida negativa que se vio
recién en el siglo XXI fue la del medio ambiente. La destrucción que esa
industrialización y globalización generó. Por esto, es que para el futuro se
espera revertir esta situación. Debido a la conciencia generada en todo el
mundo por la gravedad del problema del medio ambiente es que aquellas
empresas en las que su forma de trabajar/comercializar tenga en cuenta el
aspecto del cuidado del medioambiente son las más valoradas ya que suponen
una preocupación por el mundo que le vamos a dejar a nuestros hijos. Y aquí
es donde el Licenciado en Administración de Empresas tiene que ver la forma
de aplicar la tecnología para la sustentabilidad en la producción y
comercialización que la empresa llevará a cabo y proyectar una imagen de
amigabilidad con el medio ambiente que se traducirá en buena imagen y mayor
nivel de ventas.
260
Como bien sabemos. Las empresas marcan las modas y tendencias de la
sociedad. Es por esto que es una buena oportunidad y gran ventaja que
aprovechen ese potencial para marcar e impulsar costumbres de cuidado del
medioambiente en toda la sociedad en general y, lo más importante, que la
empresa predique con el ejemplo.
Mencionando a la globalización como un efecto de las comunicaciones y

relaciones entre personas de todo el mundo, también se fueron formando
relaciones laborales entre empleador y empleado de distintos países por lo cual
ya en la actualidad es de las exigencias mínimas de la profesión de Licenciado
en Administración de Empresas hablar más idiomas del natal (siempre
suponiendo el idioma español como natal). Siempre fue el inglés como el
segundo idioma predilecto para aprender. Pero en la actualidad, y pensando en
el futuro también, están cobrando relevancia otros idiomas como el chino
mandarín, francés, árabe, alemán, etc. Por lo que ya no quedaría como muy
exigente o tan extraño que la profesión exija que sea trilingüe.
Para cerrar la opinión expuesta sostengo que no hay que quedarse con la
ilusión de que no hay nada más para aprender. Generalmente se tiende a
pensar eso luego de obtener un logro. Tenemos que saber que lo aprendido, es
a un punto fijo del tiempo y todo está en permanente cambio. Puede que
mañana ya no sea así o incluso sea lo contrario. Por esto se debe estar en
constante búsqueda de información y análisis para estar actualizado, saber
cuáles son los nuevos conocimientos y exigencias del mundo que nos rodea.
Todo lo que ayudará a poder tomar las decisiones lo más acertadas posible.
261
Autor: Abigail Cerega Rodriguez
Matrícula: 66245
11/11/21
262
Para poder realizar mi visión del futuro de mi profesión en próxima década,
primero me gustaría recordar mi pasado y la decisión de tomar está hermosa
profesión.
Desde muy pequeña, siempre me gusto todo lo relacionado con el mundo
empresarial, no tenía orientación de alguna persona cercana que me ayudará,
en preguntas típicas de cualquier joven, ¿dónde estudiar?, ¿cómo realizarlo?,
¿qué es la facultad? ¿De qué voy a trabajar? y tampoco entendía mucho.
Pero el motor siempre fue tener una profesión que sea valorada en el mercado
laboral, sentirme importante dentro del puesto a ocupar, que escuchen mis
opiniones, poder dar mi apoyo con las herramientas adquiridas de la profesión,
aprender cada día cosas nuevas para aumentar mi experiencia, motivación,
curiosidad y ser una persona totalmente independiente, no solamente en la
profesión, sino también en la vida a nivel personal porque se muy bien, que una
carrera universitaria te forma, te modifica, te hace ser una persona diferente en
todos los aspectos.
En mis inicios, luego de la secundaria, logré realizar cursos que ayudaron a
orientarme y reforzar mi camino. Por la única opción que me toco en ese
momento, tuve que salir a trabajar con 18 años recién cumplidos, para poder
ayudar en mi hogar. Luego, en primer trabajo fui empleada de comercio, el
límite de mi futuro estaba anunciado, ganar poco porque los aumentos no
existían, ser encargada del negocio, tener poco tiempo, obedecer órdenes y
nada más, el techo estaba a la vista, debía moverme y buscar un mejor futuro.
Al pasar del tiempo logre formar mi carácter un poco más y comenzar mi
primera carrera universitaria en Universidad de Ciencias Empresariales y
Sociales, me adapte y me prive de muchas cosas que podrían desear chicas
de mi edad, pero todo por llegar a donde estoy hoy en día.
En mi presente me encuentro llena desafíos a nivel personal y profesional,
logre lo que más quería, gracias a decidirme a estudiar y no bajar los brazos,
hoy soy empleada de una empresa multinacional Argentina, la más importante
del país, en un sector que me escucha, me consulta y me motiva a ser mejor
cada día, soy privilegiada, pero soy consciente del sacrificio que realice en su
momento y se comienza a ver los frutos.
En relación con mi futuro lo veo con muchos desafíos, y esto me motiva más a
seguir. La “Licenciatura en Administración de Empresas” me abre muchas
puertas en muchas ramas de mi interés, aprendiendo constantemente, pero
también sé que es muy importante reinventarse, adquirir nuevos
conocimientos, es muy importante entender que desde el lugar que ocupemos
dentro de una empresa grande, pequeña, o emprendiendo un negocio propio,
debemos estar al día con las innovaciones y con los cambios que puedan
surgir.
La administración día a día se va reinventando para responder a los problemas
que van surgiendo y buscando soluciones rápidas.Desde mi opinión, es la
esencia fundamental transformarnos acorde a las turbulencias que puedan
ocurrir en nuestro futuro profesional, laboral o en la vida.
Como dice Senge, Peter M. (1.998) … “La esencia del aprendizaje es la
capacidad de gobernar el cambio a través de producir transformaciones en uno
mismo; lo que vale tanto para la gente cuando crece, como para las empresas
cuando viven en medio de disturbios”
Sé muy bien que soy una persona curiosa, que le gusta aprender, investigar,
escuchar, en la próxima década me veo con mucha más experiencia y
263
seguridad para no tener frenos en lo que pueda emprender, me gusta
transformarme y lo vi mucho en mi alrededor en personas que se rindieron y
hoy en día no buscan desafíos, se ponen sus propias trabas. Me veo muy
diferente, soy de esas personas que, si no encuentran lo que están buscando,
buscan otra opción y las maneras posibles de lograrlo.
Sé que la tecnología va cambiando constantemente y soy consciente que no
debo caer en el error de las generaciones anteriores, debo aprender y
adaptarme a todo lo que este por venir, quizás año a año cueste un poco más,
pero siendo un profesional que este al día con todo lo que este surgiendo me
va a dar muchas ventajas.
En la actualidad las empresas, demandan un perfil de un Licenciado en
administración, que sea proactivo, estratega, que pueda administrar, planificar,
controlar, y con una visión más allá de la dimensión que se pueda tener, con un
pensamiento en conjunto, sistémico de las cosas.
Al inicio de la carrera se explican estos conceptos parecen obvio, pero con el
pasar de tiempo vas aplicando la técnica y pensar de esta forma con una visión
sistémica, muchas cosas son diferentes , hoy en día puedo decir que comencé
a pensar diferente, buscando donde impacta todo lo que realizo, a observar,
analizar hasta situaciones cotidianas, a buscar soluciones a problemas que se
repiten muchísimas veces por aplicar soluciones temporales, es muy
importante aplicarlo y tenerlo hacer uso de esta herramienta que es primordial
para el futuro Licenciado en Administración de empresas.
Poder llegar a los objetivos es fundamental, pero lo más importante es ser un
líder que tenga la capacidad de cambiar, de transformarse y ser una persona
que transmita su aprendizaje al equipo pero sobre todas las cosas readaptarse
y seguir gestionando, planificando a través de cambios que puedan surgir
tantos internos como externos, un claro, ejemplo paso hace muy poco, ¿Quién
diría que las personas podrían trabajar mucho más eficientemente desde su
hogares?; adaptarse al uso de nuevas tecnologías para realizar todas las
tareas que se realizaban como era habitual antes, se realizarían a través desde
una plataforma de manera remota-virtual.
Mirando un poco los negocios tuvieron que reinventarse para poder seguir,
utilizando la nueva tecnología, otro tipo de plataforma, redes sociales y demás
para poder seguir “viviendo” o “siendo” parte de lo nuevo, de lo que estaba
surgiendo en medio de una pandemia mundial como fue la covid 2019, la
población debía estar en sus hogares para no corres riesgos, así mismo,
muchos no lo hicieron, esperaron a que todo vuelva a la normalidad o
resistiéndose al cambio, un grave error inconscientemente, muchos terminaron
en la quiebra, podemos ver que el entorno es turbulento y es muy importante
estar atento a los cambios que puedan ir surgiendo.
En los próximos años pienso que la profesión se debe ejercer con autoridad,
responsabilidad, honradez, diligencia, consciencia y vocación. Son los pilares
que considero fundamentales para poder llegar a los objetivos tantos
personales como profesionales para el futuro Licenciado en administración de
empresa, también porque dan una forma ética de cómo actuar.
Es muy valorado que el Licenciado en administración de empresa y el futuro
líder management de una organización sea una persona que se capacite
constantemente para lograr el conocimiento que se necesita de cada uno de
los temas que va a tratar, o esté al tanto de toda la información pertinente,
antes de exponerse a cualquier eventualidad, esto hablara muy bien de él y
264
sobre todo de lo que tenga para proponer, negociar, presentar o bien para la
tomar una acertada decisión.
La profesión está llena de incertidumbre, debido a las formas en que las
empresas van a ir adaptando en el futuro, por esto mismo, es muy importante
que seamos licenciados flexibles y profesionales e innovadores para ser
relevantes en la organización que se viene. Es decir, personas que se adapten
con rapidez a los cambios del mercado.
Otro eje muy importante para el futuro es tomar decisiones en base la
administración ambiental, manejar los recursos de forma eficiente y lograr
reducir todos los impactos en el medio ambiente en cada proceso, será uno los
puntos que va estar en nuestra agenda a lo largo de nuestra trayectoria y se
tendrá que equilibrar con el crecimiento económico de las organizaciones
donde nos desarrollaremos.
El futuro Licenciado en Administración de empresa es muy importante no solo
para el ámbito privado, sino también para lo público porque puede aportar
desde diferentes tipos de actividades al crecimiento y desarrollo del país.
Estos profesionales transcenderán y serán reconocidos por desempeñar roles
colaborativos con la sociedad y también por ser facilitadores de asimilar los
cambios, transmitir conocimientos y por estar ayudando a otras personas a
desarrollar la habilidad de hacer frente a las problemáticas que se pueden
presentar, enseñando a mirar desde otro punto de vista y transformando esta
mirada en un desafío o una oportunidad.
Tal como explicaba antes, el futuro Licenciado en Administración es una
persona que se puede adaptar a cualquier ámbito de organización, por las
herramientas que puede ofrecer porque son ideas innovadoras, dinámicas,
modernas y agiles. Es una pieza fundamental para cualquier organización que
desee cambiar su cultura organizacional, por el conocimiento y con las
habilidades que cuenta.
La carrera de Licenciado en Administración de empresa es caracterizada en el
mundo laboral por contar con profesionales que se forman, se perfeccionan y
se supera contantemente para poder potenciar cualquier empresa desde el
punto de vista ético y moral, no busca la rivalidad sino encontrar oportunidades
en todo el ámbito que se desarrolle, aplicando estrategias que lo diferencien,
buscando el bien común de la organización.
265
Autor: Vistalli Camila
Matrícula: 71304
11/11/21
266
Cuando inicié la Licenciatura en Administración de Empresas, mi
horizonte visual no iba más allá del mero propósito de saber llevar adelante una
organización. Aspiración ambiciosa de tener todo desde la nada como si de un
día para otro consiguiéramos tener un imperio asentado que genere ingresos
por voluntad propia. No sabía con qué me iba a cruzar, ni qué iba experimentar
durante la carrera. Adentrados los primeros años, comprendí que la expansión
ideológica, pensante, visual y emocional que experimentamos tiene un peso
similar o incluso mayor que la tecnicidad. Que la universidad y particularmente
la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas, brinda herramientas
importantes para la gestión de nuestra propia vida, y que todo es progresivo.
Todo fin tiene etapas previas que respetar, y objetivos que establecer para
poder llevar a cabo las metas necesarias para cumplirlos.
Se adquiere la capacidad de comunicación y trabajo en equipo, la
confianza en el trabajo del otro, cuestionando siempre que necesitemos, para
sacar ventajas de todo contenido y ser claros a la hora de explicarnos.
Aprendemos sobre la frustración y a seguir intentándolo, característica que me
resulta fundamental en la vida misma y no solo a nivel personal, pero sobre
todo y como gran enseñanza aprendí que el entorno es fundamental para
mejorar, que somos vínculos y que es necesario un apoyo mutuo entre las
personas para lograr resultados positivos.
Esta observación puede notarla, con mayor claridad, en la ultima etapa
de la carrera, donde en un equipo de 3 personas se da lo mejor de sí mismo
para un fin en común, con responsabilidad y compromiso, aplicando el respecto
y el valor personal de cada uno para con el equipo.
Ser licenciado en Administración de empresas implica saber, saber de
todo, entender procedimientos explícitos e implícitos, ya que no solo nos
referimos a procesos cuando hablamos de actividades realizadas por maquinas
o tareas designadas para conseguir un fin particular, sino a los diagramas
intelectuales y emocionales que se generan y que se deben generar para poder
obtener resultados esperados de un equipo de trabajo e incluso, un gran
conjunto de personas que pueden formar parte de una organización.
La carrera brinda herramientas para solventar conflictos estructurales,
gestionar y optimizar capacidades, propias y organizativas de recursos, para
una mejora continua, entre otras cosas. Es relevante mencionar que ayuda a
adquirir una visión sistémica de las partes que hacen un todo, importante
porque nada tendría sentido sin vincularse con el entorno y formar parte de
algo más grande.
En cinco años, desde que ingresé a UCES hasta finales de la cursada,
observé la evolución de la percepción para con el Licenciado, en principios
subestimada, situación que mejoró con la resolución técnica n°49 aprobada en
2019, emitida por el consejo profesional de Ciencias Económicas, la cual
permite al licenciado realizar un “Plan de Negocios– Marco Conceptual e
Informe sobre Plan de Negocios” adquiriendo mayor valoración y
reconocimiento e incrementando las posibilidades laborales.
Como mencionaba anteriormente el Lic. En Administración adquiere
capacidades adaptativas las cuales resultan fundamentales para ser
profesionales activos y brindar conocimientos valorados. Transitamos un
mundo en constante cambio, donde las tecnologías de hoy mañana serán
obsoletas y las formas de trabajar siguen mutando.
267
Podemos verlo en la reciente adquisición de la modalidad “remoto” para
trabajar, el reconocido Home Office, ¿cómo afecta al licenciado? ¿cómo hará
para analizar, planificar, dirigir y controlar desde su propia casa? ¿el control
sigue siendo necesario?, ¿se requerirán nuevas capacitaciones?, ¿qué podría
salir mal, si se abaratan los costos de la empresa? Es fundamental que se
mantengan los valores organizaciones, la ética, la responsabilidad y el respeto.
¿Es posible transferir todo esto mediante una videollamada?
En este cambio paradigmático, que surge en base a una pandemia
mundial, totalmente extraordinario y sin previsión de ningún estilo, el
profesional debe saber actuar ante los acontecimientos presentados y
responder siempre acorde a los valores y objetivos de la organización. Y si
como licenciados trabajamos para gestionar y optimizar capacidades, propias y
organizativas de recursos, para una mejora continua, ¿no es realmente
conveniente para las empresas esta modalidad de trabajo remoto que incluye
reducción de costos, de presupuestos y gastos estructurales, entre otros, pero
¿cómo influye en los vínculos personales?, ¿cómo afectará el trabajo en
equipo?, ¿de qué manera mantendremos la sinergia de las organizaciones?
Aquí está la base sobre la cual deberá trabajar el profesional.
Como licenciados, debemos ser capaces de desarrollar nuevas
habilidades y no creer, nunca, que lo que aprendimos es suficiente. El
Licenciado deberá estar empapado de tendencias, manejar grandes volúmenes
de datos, y poseer conocimientos respecto a los negocios, en marco legal,
económico, financiero, humano, tecnológico y ambiental; pero más allá de esto,
el propósito de guiar a la organización desde un estado actual a un estado
futuro deseado ya sea en un proyecto o su forma estructural, estará en las
manos del licenciado que se adapte y actúe en base a las necesidades y
conveniencias de los requerimientos, desde la transformación en la forma de
trabajar, hasta la canalización de emociones para lograr un ambiente resonante
que actúe alineado a los resultados esperados.
La sociedad está involucrada actualmente en un proceso de
digitalización en donde las acciones deben resolverse rápidamente, y los
avances informáticos ayudan a que esto suceda, pero se requiere estar
capacitados para poder actuar ante estas necesidades que impactan
directamente en el mercado y en el entorno que nos rodea. Reaccionar a los
cambios no es productivo ni sostenible a largo plazo. Hay que actuar de forma
proactiva, anticiparse a las acciones de todos los agentes del mercado y así
aprovechar oportunidades redituables que a largo plazo generen resultados
positivos.
Se trabaja para satisfacer una demanda, y en un mundo donde todo está
al alcance de todo, nadie puede darse el lujo de retrasarse si no se quiere
perder competitividad. Aquí nuevamente debe actuar el licenciado, con su
previo análisis de situación y participación como guía a la consecución de
objetivos.
Las empresas en los próximos 10 años buscarán profesionales que
cuenten con todas las características anteriormente descriptas, pero que
además logre interactuar y vincularse emocionalmente con el resto de los
colaboradores, que la falta de presencialidad en un establecimiento común no
sea un limitante a la interacción, no interfiera con la sinergia de un equipo
organizado y competente ni tampoco con el compromiso entre personas y
empresas.
268
La profesión en los próximos diez años, desde mi punto de vista, se
convertirá en el lazo mediador entre todas las áreas de una organización.
Portando valor, reconocimiento y relevancia ante toda estructura organizativa.
Será fundamental, contar con:
 Mayores conocimientos informáticos, ya que evolucionan
constantemente y hay continuos avances que mejorar la calidad
de trabajo y despliegue.
 Visión sistémica.
 Red horizontal de trabajo, habilidad de equipo. No verticalidad y
bajada de línea, hacer parte a todos los colaboradores para un
equipo fuerte en todos los aspectos posibles.
 Innovación administrativa orientada al largo plazo.
 Ética profesional
 Responsabilidad
 Habilidad de coach y conciliador en ambiente técnico profesional
y emocional.
 La capacidad de transmitir valores organizacionales con el apoyo
de colaboradores potenciales.
 Información nacional y mundial de variables que impacten en la
vida cotidiana y empresarial.
 Disponibilidad y predisposición a los cambios
 Adaptabilidad y capacidad para brindar herramientas que ayuden
a los demás a adaptarse.
Para concluir, agrego, que será relevante para el futuro desarrollo de

profesionales en Administración de empresas, la adquisición de aptitudes
emocionales, que les permitan traspasar pantallas y llamados telefónicos,
elevadas capacidades comunicativas y gran poder de análisis de contexto y
planificación.
Para, de esta forma, ser una excelente guía desde cualquier punto geográfico,
aplicación una visión sistémica y formando parte de la evolución cultural.
La profesión requerirá personas flexibles, eficientes, capaces y humanas, que
empaticen con sus pares y todos los colaboradores. Porque la responsabilidad
del Licenciado no finaliza en su trabajo de campo, debe ser ejemplo para su
entorno y colegas.
De esta forma la profesión será más valorada, respetada y solicitada.
269

TFG Caluab

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TFG Caluab

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales

Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Asignatura: Planeamiento Estratégico de Negocios

Trabajo Final de Carrera de Grado

Capítulo 1 – Plan de Negocio ............................................................................. 5

PARTE I – DEFINICIÓN GENERAL ................................................................... 9

PARTE II – ESTRATEGIA ................................................................................ 13

PARTE III – DEFINICIÓN ESPECÍFICA........................................................... 62

PARTE IV – ADMINISTRACIÓN ...................................................................... 76

PARTE V – ANÁLISIS ...................................................................................... 83

ANEXOS – PROGRAMAS DE ACCIÓN ........................................................ 237

Capítulo 2 – Informe del LA Independiente sobre el Plan de Negocio CALUAB

Capítulo 3 – Trabajo individual de Prospectiva – Art 1.5 Reglamento Final de

1. Descripción sumaria del negocio

Concepto del negocio: Comer rico y calentito en la naturaleza

Descripción del negocio: Unidad de negocios dedicada a producir y

Definición del negocio

Es una bolsa para aventureros capaz de calentar alimentos funcionando con

2. ¿Qué es lo que hace único a nuestro producto o negocio?

3. Tiempos del negocio: Desde la creación de la UEN hasta el lanzamiento

4. Planeamiento: Una vez autorizada la UEN en Argentina por la casa matriz,

5. Búsqueda de recursos: Los insumos serán importados, respetando los

6. Programación y presupuestación: El proceso de instalación en Argentina

7. Operación: El tiempo transcurrido entre la compra de la materia prima y la

9. Comerciales: Se ofrece un producto de mayor flexibilidad con un sistema de

11. Económicos y financieros: El período de repago se logrará a partir de los

12. Requerimientos de Capital: Inversión Inicial de $102.750.000 (pesos

13. Disponibilidad y generatividad de los recursos: La inversión inicial está

14. Límite a la exposición al riesgo: Estimamos un límite de exposición de

15. Oportunismo preparado: Vender GRANDES volúmenes a ONG para la

16. Composición de UEN. La UEN está compuesta por 1 gerente general de

17. Recursos humanos: Para la búsqueda y selección de personal la UEN

18. Accionistas: Los accionistas de la UEN son aquellos accionistas de

20. Habilidades distintivas: son la innovación superior y la calidad del

21. Modelo de Gestión Estratégica: El modelo de gestión estratégica de la

23. ¿Qué se puede hacer para impedirlo o mitigarlo? Invertir en mayor

BARRERA DE SALIDA: son el elevado costo de desvinculación de los

Valores – Conductas – Criterios de evaluación del desempeño

Criterios de evaluación del desempeño

Políticas de calidad: Con el objetivo de mejorar los procesos internos

Políticas laborales: Es muy importante que se cumplan todo tipo de políticas

Políticas de confidencialidad: Es de alto valor trabajar con personas que

Ética profesional: Todos los empleados deberán firmar conforme a un código

Políticas de sustentabilidad: La empresa está enfocada en crear un gran

Análisis y validación de vigencia de las vigentes

También políticas en relación a responsabilidad social empresaria con

Políticas de capacitación: Las capacitaciones realizadas por empleados que

Análisis de reconocimiento de políticas implícitas

2.1.1 Estado Actual Conflictivo

Fuente: Elaboración propia

Morfología Producto Mercado u otra herramienta de análisis del mercado 1

La UEN CALUAB como se puede observar en la matriz se encuentra en el

Capacidad de Maniobra u otra herramienta de análisis de la plasticidad 3

Fuente: elaboración propia

La UEN se posiciona en el cuadrante superior izquierdo “Consolidación de

Matriz de Competencia Ampliada4

 Servicio post venta:

 Gestión de recursos humanos:

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar los puntos en donde CALUAB es fuerte frente a su

Postura de la UEN y Vector Estratégico

Límite de la exposición al riesgo

Análisis de la Cultura Estratégica de la Organización