Trabajo Final de Grado - Huella

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Trabajo Final de Carrera de Grado
Plan de negocio: “Huella”
Autores:
 Matías Roqué – Matrícula 63549

 Santiago Enrique Vartorelli – Matrícula 81540
 Pablo Maschwitz – Matrícula 77980
19 de Noviembre de 2020
Contenido
CÁPITULO 1 - PLAN DE NEGOCIO .................................................................. 4
Executive Summary ........................................................................................... 5
PARTE I - DEFINICIÓN GENERAL ................................................................... 8
1.1 Misión .................................................................................................... 9
1.1.1 Propósito ........................................................................................ 9
1.1.2 Visión .............................................................................................. 9
1.1.3 Misión ............................................................................................. 9
1.1.4 Valores – Conductas – Criterios de evaluación de desempeño ..... 9
1.2 Políticas............................................................................................... 10
1.2.1 Enunciación .................................................................................. 10
1.2.2 Exposición de motivos .................................................................. 11
1.2.3 Análisis y validación de vigencia de las vigentes .......................... 11
1.2.4 Propuesta de nuevas políticas ...................................................... 11
1.2.5 Exposición de motivos .................................................................. 11
1.2.6 Políticas implícitas ........................................................................ 11
1.2.7 Análisis de reconocimiento de políticas implícitas ........................ 12
PARTE II - ESTRATEGIA................................................................................. 13
2.1 Definición ............................................................................................ 14
2.1.1 Estado actual conflictivo ............................................................... 14
2.1.2 Estado futuro deseado .................................................................. 24
2.1.3 Plan .............................................................................................. 34
2.1.4 Escenarios futuros ........................................................................ 44
2.1.5 Base de Recursos ........................................................................ 46
2.1.6 Diagnóstico estratégico ................................................................ 49
2.2 Composición ....................................................................................... 51
2.2.1 Dominio ........................................................................................ 51
2.2.2 Ventajas diferenciales y/o competitivas ........................................ 53
2.2.3 Resultados esperados del área comercial .................................... 54
2.2.4 Empujes estratégicos ................................................................... 57
PARTE III – DEFINICIÓN ESPECÍFICA .......................................................... 73
3.1 Descripción del producto ..................................................................... 74
3.1.1 Características .............................................................................. 74
3.1.2 Atributos diferenciales .................................................................. 83
1
3.1.3 Contrato y Uso .............................................................................. 85
3.2 Objetivos ............................................................................................. 87
3.2.1 Corto plazo ................................................................................... 87
3.2.2 Mediano plazo .............................................................................. 87
3.2.3 Largo plazo ................................................................................... 88
3.2.4 Objetivos financieros .................................................................... 89
PARTE IV - ADMINISTRACIÓN ....................................................................... 91
4.1 Manual de organización ...................................................................... 92
4.1.1 Organigrama ................................................................................. 92
4.1.2 Descripción de los Cargos ............................................................ 92
4.2 Manual de procedimientos .................................................................. 93
4.2.1 Diagrama en bloque de los procedimientos y/o procedimiento
principal ..................................................................................................... 94
4.2.2 Estructura de control..................................................................... 94
PARTE V - ANÁLISIS ....................................................................................... 96
5.1 Análisis macroeconómico .................................................................... 97
5.1.1 Situación actual ............................................................................ 97
5.1.2 Perspectivas ............................................................................... 128
5.2 Análisis microeconómico ................................................................... 149
5.2.1 Situación actual .......................................................................... 149
5.2.2 Perspectivas variables microeconómicas seleccionadas ........... 165
5.2.3 Plan de prevención ..................................................................... 165
5.2.4 Plan de contingencia .................................................................. 165
5.3 Análisis de mercado .......................................................................... 166
5.3.1 Análisis de la demanda ............................................................... 166
5.3.2 Análisis de la competencia ......................................................... 200
5.3.3 Evaluación dinámica del sistema ................................................ 214
5.3.4 Barreras de Entrada y Salida – Evaluación competitiva ............. 222
5.3.5 Análisis de sinergia y evaluación del riesgo ............................... 224
5.4 Análisis financiero ............................................................................. 232
5.4.1 Presupuestos .............................................................................. 232
5.4.2 Evaluación de la inversión .......................................................... 253
5.4.3 Flujo de fondos – Cash Flow ...................................................... 254
5.4.4 Balance proyectado .................................................................... 255
2
5.4.5 Cuadro de resultados proyectado ............................................... 255
5.4.6 Análisis de punto de equilibrio .................................................... 256
5.4.7 Otras herramientas de análisis y conclusiones de interés .......... 258
ANEXOS - PROGRAMAS DE ACCIÓN ......................................................... 272
0.1 Control............................................................................................... 273
0.2 Análisis situacional y planeamiento de operaciones ......................... 279
CÁPITULO 2 - INFORME DE L.A. INDEPENDIENTE SOBRE EL PLAN DE
NEGOCIO ...................................................................................................... 287
CÁPITULO 3 - TRABAJOS INDIVIDUALES REGLAMENTO TFG ART. 1.5 . 293
Matías Roqué – Matrícula 63549 ................................................................... 294
Santiago Enrique Vartorelli – Matrícula 81540 ............................................... 299
Pablo Maschwitz – Matrícula 77980 ............................................................... 304
3
CÁPITULO 1 - PLAN
DE NEGOCIO
4
Executive Summary
Descripción sumaria del negocio(1)

 Concepto: Nutrirse con calidad es vivir sanamente
 Descripción: La unidad estratégica de negocios (UEN) “Huella” se
dedicará a producir y comercializar endulzantes que se caractericen por
su calidad y producción artesanal.
 Definición:
o Grupos de consumidores: Almacenes interesados en vender
productos dulces, restaurantes, bares, cafeterías, supermercados,
distribuidores de productos dulces y usuarios de e-commerce.
o Funciones: Endulzar, dar sabor a postres, nutrición de calidad y
acompañamiento para desayunos, meriendas y otras comidas
o Tecnologías: Ingeniería agropecuaria, elaboración artesanal,
ingeniería de producto, variedad de sabores, sistemas de control
de calidad, homogeneización de los productos, apicultura y
fruticultura.
¿Qué es lo que hace único a nuestro producto o negocio?

El negocio tendrá un producto de calidad que gracias a la tecnología con la que
trabajamos estará homogenizado. Por otra parte, la presentación del producto
se hará en formas innovadoras, generando diferenciación, posicionamiento y
un gran valor de marca. A su vez, se logrará tener presencia en todo el país a
partir de las alianzas estratégicas logradas con los puntos de venta, algo que
ningún competidor presenta hoy en el mercado.
¿Cuáles son los tiempos del negocio?

 Planeamiento: Se establece un horizonte de planeamiento de 8 años,
dentro del cual se desarrollarán las estrategias para lograr los objetivos
planteados previamente.
 Búsqueda de recursos: En el lapso de 60 días se buscarán alianzas
estratégicas con proveedores y la obtención del terreno para desarrollar
la planta productiva.
 Programación y presupuestación: Se llevará a cabo una proyección
anual del presupuesto económico-financiero, teniendo en cuenta las
compras, ventas y gastos presupuestados, basándose en un horizonte
de planeamiento total de 8 años. Es decir que se tendrán 8 proyecciones
a lo largo de todo el proyecto. Por otro lado, se trabajará con una
política de inventario Just In Time.
 Operación: Se buscará un ciclo de conversión de caja negativo con el
objetivo de financiarse con recursos ajenos (en su defecto, lo más
cercano a cero).
(1)
Abell D.F. & Hammond J.S. (1990). Planeación Estratégica de Mercado. Problemas y
enfoques analíticos. México: Cecsa.
5
Atractivos del negocio
● Comerciales: Existe una tendencia muy marcada en la actualidad que
inclina los estilos de vida hacia hábitos de consumo saludables, por lo
que los productos naturales son cada vez más valorados y tenidos en
cuenta. Esto es una oportunidad para poder captar la mayor cuota de
mercado posible, ofreciendo productos con propiedades nutritivas y
elaborados a base de materia prima natural.
● Operativos: La planta productiva buscará estar ubicada en una zona
estratégica (Villa Flandria, Buenos Aires, Argentina), lo cual permitirá
contar con un rápido acceso a las principales rutas de alcance nacional,
simplificando la distribución y la obtención de las materias primas.
● Económicos y financieros: Los rendimientos esperados para el
negocio al finalizar el horizonte de planeamiento son: ROA 29% y ROE
36%.
Requerimientos de capital
● Disponibilidad y generatividad de los recursos: Se requiere una
inversión inicial de $74.000.000 para llevar adelante el negocio.
● Límite a la exposición del riesgo: La casa matriz establece que el
negocio deberá obtener una tasa interna de retorno superior a la tasa de
corte.
● Oportunismo preparado: La unidad estratégica de negocios buscará
proporcionar habilidades que podrán ser usadas en un futuro para entrar
en nuevos mercados internos extendiendo su cartera de productos. Esto
será posible gracias al correcto análisis del sector industrial y el uso de
tecnología adecuada.
¿Quiénes componen hoy a la empresa o a la UEN que lanza el nuevo

negocio?
 Recursos humanos: la empresa matriz cuenta con 4.500 empleados a
lo largo del país. En esta nueva UEN, se estima contratar inicialmente
alrededor de 16 empleados, teniendo en cuenta todas las áreas
relacionadas con las actividades primarias y secundarias.
 Accionistas: El capital para el desarrollo de la UEN será proporcionado
por la empresa Nestel S.A.
 Clientes: Almacenes interesados en vender productos dulces,
restaurantes, bares, cafeterías, supermercados, distribuidores de
productos dulces y usuarios de e-commerce.
¿Cuáles son las habilidades distintivas con las que se cuenta?

La cultura orientada al cliente, a la innovación y los cambios disruptivos, las
importantes inversiones en tecnología e investigación y desarrollo, derivadas
de la casa matriz, y las alianzas estratégicas con los principales puntos de
venta del país.
6
Modelo de gestión estratégica
Buscar consolidar la marca a través de la homogeneización de producto, la
innovación en la forma de presentación y un fuerte posicionamiento que
empodere los atributos simbólicos.
¿Qué es lo peor que puede pasar?

Lo peor que puede pasar es que, como efecto de la deforestación y el cambio
climático, disminuya la población de abejas en el país de tal manera que
perjudique notablemente la oferta del producto principal del negocio.
¿Qué se puede hacer para impedirlo o para mitigarlo?

Establecer alianzas estratégicas con proveedores en el exterior, así como
apoyar políticas gubernamentales orientadas a preservar el ecosistema natural
como fuente principal de la producción de alimentos artesanales y de calidad.
¿Qué es lo mejor que puede pasar?

Que se genere de manera acelerada una tendencia a nivel mundial orientada al
consumo de alimentos naturales y artesanales, preservando el medioambiente
y favoreciendo el cuidado personal.
¿Qué se puede hacer para que su ocurrencia sea lo más probable?

Desarrollando campañas de marketing que generen conciencia de los
beneficios de consumir productos naturales y artesanales en la salud personal
y en el medioambiente.
¿Cuáles son las barreras de entrada que se enfrentan? ¿Cuáles serían las
salidas?(2)
 Barrera de entrada: Requisitos de capital, diferenciación y acceso a
canales de distribución.
 Barrera de Salida: Barreras sociales, sindicales, estratégicas y
económicas.
(2)
Porter, E.M. (1992). Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. Argentina: Rei.
7
PARTE I - DEFINICIÓN
GENERAL
8
1.1 Misión
1.1.1 Propósito
El propósito de la UEN es ofrecer al mercado un producto que sea distinguido
por su calidad y su elaboración artesanal, algo que carece hoy en día en el
mercado. Consideramos que falta una marca posicionada que ofrezca
productos naturales y de calidad y por eso nuestro propósito es satisfacer esta
necesidad del cliente con un gran producto.
1.1.2 Visión
Ser vistos como una empresa que genera productos especiales para gente
especial.
1.1.3 Misión
Crear valor económico y social posicionando las líneas de producto que llevan
nuestra marca en los principales puntos de venta a lo largo y lo ancho del país,
ofreciendo un producto natural y de calidad que proporcione fidelización por
parte de los clientes.
1.1.4 Valores – Conductas – Criterios de evaluación de desempeño

Valores:
Estos valores guían nuestras estrategias y nuestras acciones diarias.
1. Vocación por la calidad.
2. Compromiso y responsabilidad.
3. Ética e integridad.
4. Integración y trabajo en equipo.
5. Respeto por el individuo y por el medio ambiente.
6. Mejora continua.
7. Iniciativa
8. Compromiso
9. Capacidad de dirección y desarrollo de personas.
10. Excelencia.
Conductas:
Huella tendrá un código de conductas el cual hará principal énfasis en respetar
los valores previamente descriptos poniendo como eje central a los empleados,
al cliente y al cuidado del medio ambiente. Por otra parte es fundamental
cumplir con las regulaciones que establecen el sector Apícola y demás
reglamentaciones municipales y de la nación Argentina.
Evaluación de desempeño:
La guía de evaluación de desempeño vendrá dada por la casa matriz y será
implementada por el área de recursos humanos de la UEN. Las evaluaciones
9
se harán en el mes de Noviembre y Diciembre de cada año. En primera
instancia el empleado evaluara en forma de autocrítica su desempeño a lo
largo del año. Luego tendrá una reunión con su jefe quien a su vez evaluara su
desempeño y se charlarla los puntos que estuvieron bien y cuales son para
mejorar. Para ser ascendido en la organización se debe tener como requisito
mínimo dos evaluaciones de desempeño positivas a lo largo de dos periodos
seguidos.
Estas calificaciones pueden ser:
A- Sobre lo esperado.
B- Dentro de lo esperado.
C- Por debajo de lo esperado.
Los componentes a evaluar serán:
A- El cumplimiento de los objetivos propuestos.
B- Trabajo en equipo.
C- El desempeño en su día a día.
D- Como respondió el empleado frente a las exigencias y responsabilidades
asumidas.
E- La calidad e innovación en torno a proponer mejoras y nuevas
conductas en los procesos.
1.2 Políticas
1.2.1 Enunciación
Huella hereda y promueve las mismas políticas basales de Nestel y procura
consolidar la visión compartida de ser una respetable y confiable compañía
líder de productos alimenticios.
 Recursos Humanos: Se sabe que los colaboradores son la base del
éxito y que su compromiso es fundamental para alcanzar las metas.
Será responsabilidad de los jefes construir y desarrollar un entorno en el
que las personas sientan un compromiso personal con el trabajo y que
se esfuercen para asegurar el éxito de la compañía. Trabajar en Huella
implicará procurar cuidar la visión compartida a través de las buenas
condiciones laborales en torno a un trabajo seguro y saludable como así
también flexible que permita mejorar la vida personal y laboral. La
formación, el aprendizaje, la gestión y el desarrollo del talento es muy
importante para formar los líderes del mañana y cumplir los objetivos.
 Seguridad: Los colaboradores son el activo más valioso, es por ese
motivo que el compromiso por alcanzar cero lesiones y enfermedades
profesionales es radical para velar por el cuidado del personal, el cual
influye luego positivamente sobre los recursos humanos.
 Medio Ambiental: Huella también se compromete a cuidar el medio
ambiente, asumiendo el compromiso de minimizar el impacto ambiental.
Se implementarán procesos certificados para demostrar la importancia
del cuidado del medio ambiente. Se establece como regla
mnemotécnica las 5R, cuales ayudarán a Repensar, Reducir, Reusar,
Reciclar y Revalorizar.
10
 Gestión: Para alcanzar el éxito sostenido es necesario un buen equipo
de colaboradores. Es por ellos que se promueve una mejora continua y
la orientación al mercado para encausar los resultados de la compañía y
compararlos con los presupuestos de gestión anuales.
1.2.2 Exposición de motivos

Las políticas mencionadas anteriormente buscan el éxito de Huella. Son la
base para procurar la mejora continua de la compañía en pos de alcanzar la
rentabilidad y el posicionamiento de marca deseado como consecuencia del
resultado de entender al cliente y saber cómo satisfacerlo.
1.2.3 Análisis y validación de vigencia de las vigentes

Las políticas entran en vigencias desde el día cero de Huella. Serán analizadas
trimestralmente por el equipo de Recursos Humanos Nestel. Las nuevas
modificaciones que pudieran surgir serán informadas por la intranet y
comunicada vía email a cada colaborador siendo una condición obligatoria su
cumplimiento.
1.2.4 Propuesta de nuevas políticas

Luego del lanzamiento de la UEN, se incorporarán nuevas políticas con el fin
de asegurar el éxito de Huella.
Los pilares más importantes que se incorporarán serán el pilar Comercial y el
pilar Post-venta. Ambos son necesarios para cuidar, mantener, aumentar y
rentabilizar la cartera de clientes actuales y futura. Además, se podrá
incorporar un tercer pilar de Marketing con el objetivo de regularizar una línea
de accionar sobre temas de publicidad y posicionamiento con el fin de cuidar la
imagen de la marca Huella bajo el respaldo de Nestel
1.2.5 Exposición de motivos

Decir es hacer. Para ser la mejor compañía se necesita el reconocimiento de
todos los stakeholders. Es por eso que hay que velar por el cumplimiento con
cada acuerdo y compromiso comercial en términos de tiempos, cobranzas,
pagos, transferencias, productos y atención o servicio. Además, es necesario
estar en la cabeza del consumidor, es por eso que la política de Marketing
ayudará a impulsar el accionar que como resultado trae fidelidad a la marca a
través de las comunicaciones que se lanzan mediante los diversos canales de
comunicación
1.2.6 Políticas implícitas

Los lineamientos implícitos dentro de un marco de respeto mutuo y de un
correcto accionar sobre la vida son los que cabe mencionar en este apartado.
Será responsabilidad del sector de Recursos Humanos de Matriz contar con un
filtro de valores y costumbres de los colaboradores para proyectar el correcto
11
accionar dentro de la organización para evitar futuras contingencias, como así
también garantizar un efectivo trabajo en equipo.
Los valores de transparencia, equidad, responsabilidad, respeto y confianza
son los cimientos de cada relación humana, y ellos son omnipresentes sin la
necesidad de darles un marco de formalidad como para que sean entendidos y
practicados dentro de Huella.
1.2.7 Análisis de reconocimiento de políticas implícitas

Las normas implícitas son la demostración de que la compañía mantiene un
alto nivel de flexibilidad dando por sentado que sus colaboradores han tenido
una calidad educativa similar para poder trabajar satisfactoriamente en equipo
orientados hacia el mercado. En la medida que las políticas implícitas se
desvirtúen, se escalará el caso al sector de Recursos Humanos de Matriz con
el objetivo de analizar la necesidad de explicitar la nueva política de Huella.
En caso de inconvenientes laborales por incumplimiento de las políticas
implícitas, el colaborador será juzgado bajo los pilares fundamentales Nestel, y
todos serán puestos bajo la misma lupa velando por los valores basales.
Por otro lado, habrá un sistema interno de reconocimientos entre colaboradores
con el objetivo de premiar a quienes velan por un mejor mañana cuidando tanto
a la compañía como las relaciones humanas dentro de la misma.
12
PARTE II -
ESTRATEGIA
13
2.1 Definición
2.1.1 Estado actual conflictivo
2.1.1.1 FODA actual
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Conciencia sobre la alimentación
- Imagen de Marca (grupo Nestel)
- Mercado en crecimiento
- Personal altamente capacitado
- Cultura Innovadora
DEBILIDADES AMENAZAS
- Gran variedad de prod sustitutos
- Bajo grado de diferenciación
- Nuevos competidores sin marca
- Dependencia al clima y las
abejas - Deforestación
- Poca experiencia en mercado - Sindicatos
“miel”
2.1.1.2 Morfología producto mercado (MPM)(3)

Todo sector de la economía exige determinados requerimientos de inversión en
las actividades de posicionamiento y en las actividades de conversión. De esas
inversiones requeridas es de donde surge el concepto de “masa crítica”. La
masa crítica del sector que se está analizando depende de cuánto es necesario
invertir en conversión y de cuanto es necesario invertir en posicionamiento.
Huella se encuentra en el mercado de alimentos, más precisamente en el de
dulces artesanales. Este es un mercado en el cual las principales ventajas
diferenciales en las que los competidores del sector compiten, no están
basadas en fuertes diferenciaciones técnicas físicas o estas son muy fáciles de
imitar. Por lo tanto la competencia se dará en el plano simbólico de la mente
del consumidor, el líder del mercado será aquel que logre posicionar su
producto en la mente del consumidor en un plano simbólico.
Dadas sus habilidades distintivas y posteriores ventajas competitivas de
posicionarse en el punto de venta principalmente con un producto de alta
calidad e innovador en sus diseños. Consideramos que huella se encuentra
dentro del cuadrante Aire, donde la fuerza requerida de conversión es baja y la
fuerza requerida de posicionamiento es alta.
Si bien se invertirá en tecnología para lograr homogeneizar el producto, se
invertirán mucho más recursos en posicionar el producto en la mente del
consumidor a través de publicidades y presencia en góndola las cuales
destaquen los atributos principales de nuestro producto.
(3)
Munuera Aleman, J.L., y Rodriguez Escudero, A.I. (2007). Estrategias de Marketing.
Barcelona: ESIC.
14
2.1.1.3 Matriz de liderazgo(4)
A continuación analizaremos la matriz de liderazgo del sector industrial. Para
ello utilizaremos el grado de foco y el índice de dominancia percibido por los
consumidores en las principales compañías que compiten en este mercado –
BeePure, Aleluya, Las Quinas y Montecitos.
Cabe destacar que esta matriz se debe elaborar por cada segmento de
mercado, puede darse el caso de que una empresa caiga en distintos
cuadrantes de la matriz de acuerdo al tipo de segmento que se está
analizando.
A continuación se analizara el segmento de clientes que perciben la calidad y la
elaboración artesanal como atributos principales.
Dentro del cuadrante de Lider Real, el cual cuenta con un alto grado de foco y
una alta dominancia, podremos ubicar a BeePure. Huella saldrá al mercado
como fuerte seguidor, con un gran grado de foco ya que gracias a la
investigación de mercado realizada lanzaremos productos que logren cubrir los
atributos esperados por los consumidores, más precisamente el segmento de
mercado elegido. En torno a la dominancia esta será baja ya que al ser nuevos
muchos no van a conocer la marca. Para esto invertiremos muchos recursos en
publicidad y en posicionar el producto en los puntos de venta para ir ganando
dominancia y participación de mercado. Teniendo un horizonte de
planeamiento de 8 años, buscaremos estar posicionados como líder en el
quinto año.
(4)
Barcelona: ESIC.
15
2.1.1.4 Capacidad de maniobra(5)
La situación competitiva de un producto puede ser modificada. Esto en general
sucede dependiendo de la capacidad de maniobra o de la flexibilidad con que
la empresa cuenta, tanto en la función de conversión como en la función de
posicionamiento.
Huella cuenta con un grado de foco alto pero no tanto de dominancia ya que es
nuevo en el sector, se deberá trabajar en este punto para mejorar la
competitividad.
Saldremos al mercado con productos homogeneizados, elaborados de forma
artesanal con una alta calidad y lograremos posicionar el producto en puntos
de venta distribuidos a lo largo y lo ancho del país. Esto se dará gracias a las
habilidades distintivas de recursos financieros altos y gran alianza estratégica
con proveedores.
Dentro de esta matriz, huella se encontrara en el cuadrante de Postura
estratégica creciente, ya que contamos con baja competitividad pero con buena
capacidad de maniobra. La capacidad de maniobra también se da gracias a la
cultura de la empresa, la cual permite reaccionar rápido frente a los
requerimientos del entorno.
En el cuadrante de consolidación del liderazgo se ubicara BeePure ya que
cuenta con una alta competitividad y una alta capacidad de maniobra.
(5)
Barcelona: ESIC.
16
2.1.1.5 Matriz de competencia ampliada(6)
 Proveedores: los proveedores dentro del sector son relativamente bajos

ya que si nos situamos en torno a la miel la mayoría de las empresas
están integradas hacia atrás, es decir que tienen sus propias colmenas a
partir de las cuales elaboran el producto. Se cuenta con proveedores de
insumos para mantener la colmena o para el packaging del producto y
(6)
Porter E. Michael. (1996). Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. Argentina: REI.
17
proveedores industriales para mantener la planta en funcionamiento. El
poder de negociación de los proveedores es bajo.
 Competidores directos: el sector esta compuestos por los competidores
descriptos anteriormente – BeePure, Las Quinas, Montecitos y Aleluya.
Cada uno de ellos posee una estrategia competitiva diferenciada, el
denominador común entre todos es ofrecer un producto de calidad y
artesanal. Huella buscara ganar participación de mercado a través de la
distribución del producto, pudimos observar en los análisis anteriores
que ninguna de estas empresas presenta un producto posicionado a lo
largo y a lo ancho del país. El grado de rivalidad del sector es alto.
 Clientes: los clientes buscan un producto de calidad, natural y elaborado
de forma artesanal. El poder de negociación que tienen en la industria es
alto debido a la gran cantidad de oferentes que presenta el sector
industrial.
 Competidores potenciales: podemos observar que hay muchos
competidores potenciales como puede ser el caso de Arcor o diversas
empresas que producen productos similares y cuentan con la tecnología
y el conocimiento del sector para ingresar. Las barreras de entrada al
sector son altas, ya que se debe contar con una gran inversión y
conocimiento ampliado en torno al proceso apícola, para cuidar bien las
colmenas y lograr un producto de calidad que satisfaga los atributos
esperados por los consumidores.
 Sustitutos: el grado de rivalidad de los actuales productos sustitutos es
alto ya que como la Argentina es un gran demandante de productos
dulces, en el mercado podremos encontrar productos que satisfagan la
misma necesidad como puede ser el caso del dulce de leche,
mermeladas y barras de cereal.
2.1.1.6 Cadena de valor(7)

Mediante esta herramienta se buscara analizar las actividades tanto primarias
como secundarias de la UEN y su interrelación. De esta forma podremos
establecer las habilidades distintivas y ventajas competitivas con las cuales
saldremos a competir en el mercado. Por otra parte establecer las actividades
de la UEN nos permitirá distribuir mejor los costos.
Actividades Primarias:
 Logística Interna: se recibirán los barriles de miel a granel procedentes
de las colmenas que tendremos distribuidas a lo largo de diferentes
provincias de la Argentina. Se procederá el control mediante el remito el
cual detallara la cantidad de barriles que ingresaron y su proporción en
Kilogramos. Luego se encargaran de ubicar los mismos en la planta,
agrupados por provincia y por tipo de miel.
 Producción: se procederá a introducir en las maquinas
homogeneizadoras la miel previamente agrupada por el sector de
logística interna de acuerdo a provincia y tipo de miel. Una vez que el
producto este homogenizado se procederá a empaquetarlo en frascos.
(7)
18
 Logística externa: estará a cargo de una empresa terciarizada, esta
empresa se encargara de venir a la fábrica ubicada en la provincia de
Buenos Aires y llevar los productos a los puntos de venta de toda la
Argentina.
 Marketing y ventas: la mayor parte de los recursos de la UEN estarán
destinados a esta actividad. Mediante la publicidad y una correcta
lectura del área de marketing de las necesidades de los clientes y los
atributos buscados, se posicionara a huella como líder del sector. Es
muy importante hacer conocido el producto y enfatizar en aquellos
atributos que el consumidor demanda, si el consumidor no percibe estos
atributos significa que el producto no lo posee por más que se crea
internamente que si se poseen.
En torno a las ventas, el equipo de ventas será bien remunerado y
recibirá comisiones por buenas ventas.
 Servicio Post venta: en los locales de venta propia, se van a entregar
números de teléfono y mails de la empresa ante cualquier consulta,
duda o problema que hayan tenido los clientes con el producto.
Actividades de apoyo:
 Infraestructura: dentro de esta actividad podemos encontrar el área de
contabilidad, las instalaciones en sí, planificación y control y
administración en general, sobre todo las áreas administrativas que se
encargan de la compra de insumos para el día a día de la oficina como
pueden ser lápices, lapiceras, hojas de impresión, computadoras.
 Recursos humanos: dentro de esta actividad podemos encontrar el área
de recursos humanos, la cual se encarga de la contratación, formación y
ascenso de los empleados. La misma operará desde la casa matriz.
Huella contará inicialmente con 16 empleados.
 Investigación y desarrollo: dentro de esta actividad podremos encontrar,
el desarrollo de nuevos productos y/o mejora de los existentes,
dependiendo del sector industrial esta actividad es primaria o de apoyo,
en el caso de dulces es secundaria.
 Suministro: la compra de insumos para las máquinas y para los
apicultores ubicados en las diferentes provincias será llevado a cabo por
el área de compra. La UEN tendrá estrictos controles de calidad para
garantizar su influencia en el producto final.
2.1.1.7 Curva de valor(8)

La curva de valor ayuda a entender la dinámica competitiva del mercado actual,
centrándose en la percepción del valor que aporta cada competidor desde el
punto de vista del cliente. Para ello es importante identificar los factores o
aspectos importantes que valoran los consumidores en la oferta actual del
mercado, así como el nivel de valor que perciben de cada competidor. A
continuación se muestra el nivel de valor (en una escala de 1 a 10 puntos) que
los consumidores perciben actualmente tanto de Huella como de BeePure, el
principal competidor, en cada uno de los factores clave:
(8)
Megias, J. La curva de valor de la competencia o la curva de valor o strategy canvas.
Material de cátedra.
19
Como se puede observar, actualmente BeePure aporta un mayor valor en lo
que se refiere a simplicidad, eficiencia, transparencia, seguridad, durabilidad,
los usos terapéuticos del producto, la vinculación con la familia y la facilidad de
almacenamiento. Por su parte, los consumidores perciben que Huella les
brinda un mayor valor en cuanto a prestigio, un envase innovador y practicidad.
20
2.1.1.8 Postura de la UEN y vector estratégico(9)
La unidad de negocios buscará ingresar al mercado de endulzantes con un
producto natural y de calidad que responda a las necesidades derivadas de
una tendencia actual orientada a la alimentación saludable. Buscará a su vez
posicionarse mediante una imagen de marca innovadora y prestigiosa, que la
distinga de los oferentes actuales. Para ello deberá apoyarse en la imagen
alcanzada por la casa matriz y en su cultura orientada al mercado y a la
innovación constante, con una fuerte inversión en investigación y desarrollo y
comunicación de atributos simbólicos, logrando una sinergia adecuada que lo
convierta en algo único para los consumidores y alcanzando una alta
participación de mercado.
2.1.1.9 Límite de la exposición al riesgo

La casa matriz establece que el negocio deberá obtener una tasa interna de
retorno superior a la tasa de corte.
2.1.1.10 Evolución de la competitividad(10)

Se explicara la evolución del mercado desde la perspectiva de la oferta. Este
modelo establece una tipología de estrategias basada en dos criterios de
clasificación: 1) el orden de entrada, y 2) la diversidad de recursos y
capacidades.
Con respecto al orden de entrada de Huella, se ubicara dentro de la categoría
de K- estrategias debido a que está entrando a un sector el cual ya posee
participantes y varios competidores como Bepure, Aleluya, Montecitos y Las
Quinas, además de la gran cantidad de marcas blancas que podemos
encontrar dentro de este mercado.
Según su diversidad de recursos y capacidades, huella se caracteriza por ser
generalista ya que va a invertir gran cantidad de recursos financieros en el
desarrollo de la tecnología, fuerte inversión en investigación de mercado y
Marketing para lograr posicionar el producto a lo largo y a lo ancho del país y
obtener una gran sinergia con toda su cartera de productos.
El mercado al cual estamos ingresando es un mercado en desarrollo, las
ventas inician una etapa de fuerte crecimiento. La incertidumbre inicial se va
resolviendo gradualmente al tiempo que los consumidores con necesidades
homogéneas comienzan a ser identificados. El entorno está cambiando de una
incertidumbre elevada a una incertidumbre moderada. Todas estas condiciones
provocan la entrada de una gran cantidad de competidores al mercado
generalmente empresas K – generalistas.
Gracias a la estrategia y la estructura de la UEN, junto con una cultura
dinámica y orientada a la última línea es que estamos preparados para
enfrentar esta turbulencia del entorno y lograr ser líderes en el mercado.
(9)
Levy, A. (1994). Marketing Avanzado. Buenos Aires: Granica.
(10)
Barcelona: ESIC.
21
2.1.1.11 Análisis de la cultura estratégica de la organización(11)
El análisis de la cultura estratégica de la organización es un papel fundamental
ya que de esta depende la capacidad interna que tendremos para afrontar los
cambios del entorno, sino logramos crear una cultura con la plasticidad
necesaria para adaptarse a las necesidades y constantes cambios del entorno
moriremos en el intento ya que no podremos adaptarnos ni posicionar el
producto porque nuestra gente y nuestra organización no fue pensada para
realizar dichos objetivos.
Por esta razón, tendremos en cuenta los siguientes aspectos para lograr una
cultura estratégica acorde.
 Campo de Fuerza: será vital, la capacidad de adaptación al cambio.
Para esto destinaremos muchos recursos a las investigaciones de
mercado y el área de Marketing para tratar de comprender la mente del
consumidor, que atributos demandan, como están cambiando las
tendencias y poder tener un producto que presente estas características
requeridas en el momento oportuno.
 Pensamiento Sistémico: la organización en su conjunto tiene que ser
planteada de una manera sistémica, en la cual todos los elementos
estén articulados entre si y logren generar un emergente sistémico de
resultados favorables, que logren los objetivos propuestos y la estrategia
planteada a la perfección. Será clave el factor que tenga la cultura
estratégica como piedra angular de este proceso sistémico para el buen
funcionamiento de la organización en todo su conjunto.
 Habilidad de teorizar: se controlara que le estrategia planteada y su
posterior implementación sea realmente posible de implementar. La
estrategia será formulada por la alta dirección de la UEN con vista al
cliente y a los objetivos y metas que se desean alcanzar en el futuro.
 Contraaleatoriedad: se realizara un análisis exhaustivo de la
competencia, este trabajo será constante y seguido por un gerente a
cargo para prevenir cambios inesperados o bruscos en su estrategia.
Por otra parte será fundamental la inversión en la investigación y
desarrollo para poder anticiparse a los cambios del entorno y a su vez a
las nuevas tendencias que vayan surgiendo en nuestro foco de mercado
y en los principales consumidores del producto. Este proceso no tiene
que ser aleatorio sino sistemático y medible.
 Desarrollo personal: el ambiente de recursos de la UEN siempre será
enfocado a nuestros empleados, creemos fervientemente que la
principal habilidad distintiva de la UEN es su cultura orientada a sus
empleados, en la cual promulgamos su crecimiento interno y sus críticas
constructivas en torno a la empresa y a los productos. Apuntamos a que
nuestros recursos humanos logren ventajas diferenciales que posicionen
a Huella como una empresa líder en su producto y como empresa a la
cual uno aspira entrar a trabajar.
 Unidireccionalidad: se debe generar visión compartida entre todos los
gerentes de la organización y consecuentemente entre todos los
empleados de la organización. Esto será fundamental para proyectar el
mismo futuro deseado y trabajar en pos de cumplirlo.
(11)
Durán, O. (1999). En busca de la competitividad. Buenos Aires: Distal.
22
 Aprendizaje del proceso de aprendizaje: del proceso de análisis de la
competencia y del análisis del sector se lograra aprender e ir mutando al
cambio de forma anticipada cada vez más rápido. A su vez priorizamos
una cultura orientada a la comunicación eficaz entre toda la cadena de
mandos de la organización en la cual el aprendizaje sea continuo y
promulgado.
 Team Building: Huela como UEN generara equipos de trabajo los cuales
promulguen la discusión productiva, es fundamental poder escuchar las
diferentes opiniones y puntos de vista, dejando de lago los sesgos para
poder lograr lo mejor para la organización.
 Visión compartida: como mencione anteriormente, será fundamental
lograr una visión compartida entre todos los empleados de la
organización para que todos trabajen en pos de lograr el estado futuro
deseado y cumplir los objetivos previamente planteados.
2.1.1.12 Descripción del estado – EAC

A partir del análisis previamente realizado, podemos establecer el estado actual
conflictivo de Huella.
Centrándonos en el FODA actual, podemos establecer que la UEN presenta
imagen de marca gracias a la sinergia que le otorga su casa Matriz – Nestel-,
tiene un personal altamente capacitado y una cultura innovadora.
Dentro de sus debilidades podemos encontrar bajo grado de diferenciación y
poca experiencia en el mercado de Dulces artesanales.
A su vez también se presentan oportunidades como la mayor conciencia que
está apareciendo en la sociedad en torno a la alimentación y que el mercado se
encuentra en crecimiento.
A través de la morfología producto mercado –MPM- pudimos establecer que
huella se encuentra en el sector Aire, con un bajo grado de conversión y un
fuerza alta requerida de posicionamiento.
Para lograr este posicionamiento, la empresa destinara muchos recursos a
exhaustivas campañas publicitarias, junto con fuerte presencia en los puntos de
venta a lo largo y a lo ancho del país.
La matriz de liderazgo, establece que huella se encuentra en el cuadrante de
Fuerte Seguidor, con un alto grado de foco pero con poca dominancia, al ser
nuevos en el mercado se produce que la UEN no posee mucha dominancia
sobre el mismo. Por otra parte, como líder real podemos encontrar a Beepure,
el cual presenta alto grado de foco y alta dominancia.
Centrándonos en la matriz de capacidad de maniobra podemos establecer que
Huella se ubica en el cuadrante de postura estratégica creciente, el cual
presenta una baja competitividad pero una alta capacidad de maniobra. Como
se mencionó anteriormente, al ser nuevos en el mercado la gente no conoce
aún nuestro producto, por lo tanto la dominancia y la competitividad es baja.
Huella buscara posicionarse en la mente del consumidor con fuerte inversión
en publicidad y otorgando un producto el cual presente atributos demandados
por el consumidor que no se encuentran en ninguna de las otras marcas.
23
Al trazar la curva de valor comparando a huella con Beepure, podemos
establecer que algunos de los atributos de nuestro competidor están siendo
más valorados que los nuestros, debemos trabajar fuertemente para mejorar
esos puntos y trabajar aún más fuerte en seguir consolidando aquellos
atributos que huella tiene y Beepure no.
El vector estratégico de Huella es posicionarse en el mercado de Dulces
artesanales con un producto natural y de calidad. Buscará apoyarse en la
imagen de marca lograda por la casa matriz, a su vez su cultura orientada al
mercado y a la innovación constante, le permitirá tener un grado de plasticidad
alta que lo distinga de la competencia.
Por último mencionar que el objetivo de la UEN en el estado actual, es poder
penetrar el mercado de Dulces artesanales con una alta efectividad y poder así,
posicionarse en este mercado de forma rápida y efectiva.
2.1.2 Estado futuro deseado

2.1.2.1 FODA futuro previsto
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Mercado en crecimiento
- Imagen de Marca (grupo Nestel)
- Nuevos mercados (segmentos
- Personal altamente capacitado
clase alta y media-alta
- Cultura Innovadora
descuidados, segmentos con
- Valor de Producto
valores ecológicos)
- Valor de Marca
- Ser pioneros en el cumplimiento
- Atributos simbólicos
de políticas
(diferenciación)
ambientales/regionales ante la
- Agilidad ante cambios normativos
necesidad de cuidar el medio
y leyes de cuidado ambiental y
ambiente y las economías
social
regionales
- Tecnología avanzada
- Prestigio de la “miel”
- Potencial Cluster (sinergia
positiva)
- Necesidad de cuidar el medio
ambiente y las economías
regionales
DEBILIDADES AMENAZAS
- Sindicatos
- Estructura de UEN chica para un
fuerte crecimiento potencial - nuevos competidores atomizados
y de región cercana
24
2.1.2.2 Matriz de oportunidades(12)
La matriz de oportunidades determina la relación existente entre la expresión o
reconocimiento de la necesidad por parte de la demanda con el nivel de
atención de la demanda, es decir el grado de participación que el negocio tiene
en el mercado.
En el caso de Huella, la marca está ubicada en el cuadrante de Mercado
Potencial, debido a que la expresión de la necesidad es alta como
consecuencia del crecimiento acelerado de la demanda de alimentos
saludables y con alto valor nutritivo, mientras que la atención a la demanda por
parte del negocio actualmente es baja, ya que se está introduciendo en el
mercado. Es por ello que, mediante las inversiones en investigación y
desarrollo, tecnología, comunicación e imagen de la marca, buscará ofrecer un
producto de calidad con características distintivas que generen un valor
agregado en los consumidores y lograr de esta aumentar su participación.
2.1.2.3 Matriz de habilidades(13)

La matriz de habilidades determina la relación existente entre el desarrollo de la
tecnología y el desarrollo de habilidades en la empresa.
Huella se encuentra en el cuadrante Ventaja Competitiva Futura, debido a que
si bien en el mercado de alimentos naturales la tecnología es incipiente, el
negocio posee las habilidades para aprovechar la oportunidad de desarrollar la
tecnología que le permita optimizar la elaboración e innovar en la presentación
del producto, mejorando su calidad y simplificando su consumo. Por lo tanto,
cuenta con posibilidades de generar ventajas competitivas futuras y para eso
será necesaria la inversión en investigación y desarrollo.
(12)
(13)
25
2.1.2.4 Matriz de competitividad sustentable(14)
La matriz de competitividad sustentable permite fusionar las dos matrices
desarrolladas previamente (oportunidades y habilidades).
Huella se ubica en el cuadrante Tendencia al Desarrollo de Productos con
Falencia en el Mercado, ya que el desarrollo tecnológico del mercado es bajo,
la posesión de habilidades del negocio es alta, hay una expresión alta de las
necesidades por parte de los consumidores y un nivel bajo de participación del
negocio que está ingresando al mercado. Por lo tanto, deberá mejorar su
capacidad para descubrir nuevas oportunidades, destinando esfuerzos a la
realización de estudios de mercado y de tendencias, aprovechando sus
habilidades para desarrollar los productos que mejor satisfagan las distintas
necesidades.
(14)
26
2.1.2.5 Matriz de gestión competitiva(15)
La matriz de gestión competitiva permite visualizar las diferentes posiciones
que puede adquirir una organización frente al desafío del futuro, teniendo en
cuenta sus posiciones en cuanto al conocimiento y la aplicación de los
recursos. Para determinar estos dos factores, previamente se desarrollan la
matriz de conocimiento y la matriz de aplicación de recursos.
 Matriz de conocimiento:
Si bien el negocio hereda un importante nivel de conocimiento heredado
de la casa matriz, teniendo en cuenta sus 154 años de trayectoria en la
industria alimenticia y que cuenta con la organización privada de
investigación sobre alimentación y nutrición más grande del mundo, aún
no posee conciencia del mismo al estar ingresando a un mercado que
para la organización es nuevo y deberá aprender a aplicar dichas
fortalezas a los nuevos productos. Es por ello que en la matriz de
conocimiento Huella se ubica en el cuadrante de Maestro, buscando a
través del tiempo tomar mayor conciencia de sus conocimientos para
plasmarlos en el nuevo mercado y convertirse en Experto.
(15)
27
 Matriz de aplicación de recursos:
Actualmente el negocio prioriza estar atento a la calidad y diferenciación
de sus productos antes que la productividad y la eficiencia, teniendo en
cuenta también la curva de aprendizaje que implica la incorporación de
nuevos colaboradores. Por lo tanto, en la matriz de aplicación de
recursos, por el momento Huella se tiene una Tendencia a la
Diferenciación de Productos, con un menor nivel de eficiencia pero
logrando los objetivos. Por medio de las inversiones en tecnología y la
experiencia que se vaya adquiriendo a través del tiempo, se buscará
alcanzar también una alta productividad.
 Matriz de gestión competitiva:

Considerando lo dicho anteriormente, el negocio tiene una postura
positiva frente al futuro, al poseer un nivel alto de conocimiento del que
todavía no es consciente y una baja eficiencia en la aplicación de
recursos pero siendo eficaz en el logro de los objetivos, esforzándose
para seguir progresando y transformarse en dueños del futuro.
28
2.1.2.6 Cadena de valor futura prevista(16)
Actividades Primarias:
 Logística Interna: se recibirán los barriles de miel a granel procedentes
de las colmenas que tendremos distribuidas a lo largo de diferentes
provincias de la Argentina. Se procederá el control mediante el remito el
cual detallara la cantidad de barriles que ingresaron y su proporción en
Kilogramos. Luego se encargaran de ubicar los mismos en la planta,
agrupados por provincia y por tipo de miel. A raíz de ya estar
adentrados en el mercado y poseer un flujo de caja efectivo, se realizara
un lay out de plata en forma de L para agilizar al máximo este proceso.
 Producción: se procederá a introducir en las maquinas
homogeneizadoras la miel previamente agrupada por el sector de
logística interna de acuerdo a provincia y tipo de miel. Una vez que el
producto este homogenizado se procederá a empaquetarlo en frascos.
 Logística externa: estará a cargo de la UEN, se adquirirán camiones
propios y se realizara la distribución, logrando así una mayor rapidez en
torno a la puesta del producto en el punto de venta.
 Marketing y ventas: la mayor parte de los recursos de la UEN estarán
destinados a esta actividad. Mediante la publicidad y una correcta
lectura del área de marketing de las necesidades de los clientes y los
atributos buscados, se continuara posicionando a huella como líder del
sector. Es muy importante seguir haciendo conocido el producto y
enfatizar en aquellos atributos que el consumidor demanda, si el
consumidor no percibe estos atributos significa que el producto no lo
posee por más que se crea internamente que si se poseen.
En torno a las ventas, el equipo de ventas será bien remunerado y
recibirá comisiones por buenas ventas.
 Servicio Post venta: en los locales de venta propia, se van a entregar
números de teléfono y mails de la empresa ante cualquier consulta,
duda o problema que hayan tenido los clientes con el producto.
(16)
29
Actividades de apoyo:
 Infraestructura: dentro de esta actividad podemos encontrar el área de
contabilidad, las instalaciones en sí, planificación y control y
administración en general, sobre todo las áreas administrativas que se
encargan de la compra de insumos para el día a día de la oficina como
pueden ser lápices, lapiceras, hojas de impresión, computadoras.
 Recursos humanos: dentro de esta actividad podemos encontrar el área
de recursos humanos, la cual se encarga de la contratación, formación y
ascenso de los empleados. La misma operará desde la casa matriz.
Huella contará con 16 empleados inicialmente e irá incorporando
personal a las diferentes áreas, contando con 64 empleados al finalizar
el horizonte de planeamiento.
 Investigación y desarrollo: dentro de esta actividad podremos encontrar,
el desarrollo de nuevos productos y/o mejora de los existentes,
dependiendo del sector industrial esta actividad es primaria o de apoyo,
en el caso de dulces es secundaria.
Suministro: la compra de insumos para las máquinas y para los apicultores
ubicados en las diferentes provincias será llevada a cabo por el área de
compra. La UEN tendrá estrictos controles de calidad para garantizar su
influencia en el producto final.
2.1.2.7 Curva de valor futura prevista(17)

El negocio buscará, en el futuro, brindar un valor superior en relación a una
mayor cantidad de factores que el principal competidor, siendo percibida por los
consumidores como la marca que mejor satisface sus expectativas a nivel
global. Por ejemplo, se trabajará para mejorar el valor percibido en cuanto a la
eficiencia, usos terapéuticos, simplicidad de consumo y seguridad, sin
descuidar sus ventajas actuales.
(17)
Megias, J. La curva de valor de la competencia o la curva de valor o strategy canvas.
Material de cátedra.
30
2.1.2.8 Postura de la UEN y vector estratégico
La unidad de negocios seguirá trabajando en el futuro para mejorar sus
ventajas competitivas, anticiparse a los cambios en los gustos y preferencias
de los consumidores y posicionarse como la marca líder en el mercado de
endulzantes. Para ello mantendrá sus esfuerzos orientados a la investigación y
desarrollo, análisis del mercado, inversión en tecnología e imagen de marca,
expandiendo su cartera de productos destacados por su calidad e innovación y
fortaleciendo su presencia en todo el país.
31
2.1.2.9 Habilidades futuras y factores críticos de éxito previstos para el
futuro
La unidad de negocios seguirá apostando por la inversión tanto en tecnología
como en investigación y desarrollo y por una cultura orientada al consumidor y
a la innovación en toda la organización, con el fin comprender las necesidades
cambiantes de los clientes, anticiparse y destinar los recursos y la tecnología
adecuados para seguir ofreciendo productos que se distingan de la
competencia. A su vez será necesario seguir construyendo alianzas con
importantes proveedores y puntos de venta, con el fin de obtener los mejores
insumos para la producción y potenciar la presencia de la marca a lo largo y
ancho del país.
Los factores críticos de éxito previstos para el futuro estarán relacionados con
el ofrecimiento de productos de buena calidad, simples de consumir y con
propiedades nutritivas que cumplan con los requerimientos de los clientes, que
a la vez sean seguros de consumir y cuenten con las certificaciones
correspondientes, así como contar con personal capacitado, la eficiencia en los
diferentes procesos de la cadena de suministro, relaciones con compradores,
proveedores y distribuidores basadas en la confianza mutua, el análisis del
mercado, la comunicación y el posicionamiento de la marca ya que, como
consecuencia del crecimiento de la demanda, seguramente aparezcan nuevos
competidores que intentarán cautivar a los consumidores.
2.1.2.10 Transición organizacional prevista y estados futuros

intermedios(18)
Todo proceso de cambio implica tres condiciones, que son la definición del
estado actual conflictivo, es decir donde se encuentra el negocio actualmente,
el estado futuro deseado, que es a donde se quiere llegar, y el estado de
transición, que incluye la serie de condiciones y actividades que deberá
atravesar el negocio para alcanzar el estado futuro.
El administrador de dicha transición será el gerente general de la unidad de
negocios, quien tendrá el poder de movilizar los recursos necesarios para
mantener el cambio en acción, el respeto de los dirigentes operativos y los
defensores del cambio y a la vez necesitará contar con habilidades
interpersonales efectivas, como la persuasión. Será el encargado de comunicar
la transición al resto del negocio y deberá esforzarse por lograr compromiso de
una masa crítica necesaria que ayude a que el cambio ocurra. Dicha masa
crítica deberá estar conformada preferiblemente por los responsables de cada
área, de forma que cada uno pueda comunicar la necesidad a su equipo de
trabajo y lograr su compromiso, así como proveer los recursos que el gerente
solicite para el proceso de cambio. Asimismo, será fundamental la
comunicación efectiva entre todos los departamentos del negocio y que todos
sus miembros puedan sentirse parte del proceso y aportar ideas.
Será necesario definir claramente las metas intermedias que deberán cumplirse
para llegar al estado futuro deseado, las cuales estarán relacionadas al logro
de una posición competitiva favorable en el mercado, lograr diferentes
(18)
Beckhard, R., y Harris, R. T. (1988). Transiciones organizacionales – Administración del
cambio. EUA: Addison-Wesley Iberoamericana.
32
acuerdos con proveedores y canales de venta, contar con colmenas propias,
seguir sumando personal calificado a las diferentes áreas, adquirir mayores
conocimientos acerca del rubro y formas de innovar en los productos ofrecidos,
así como ser reconocido como un negocio que se interesa por el cuidado del
medio ambiente y de la salud de sus consumidores. Se planificarán las
diferentes actividades necesarias para alcanzar dichas metas, señalando los
tiempos y responsables de cada una. A su vez se desarrollarán capacitaciones
y sistemas de recompensas con el propósito de brindar las herramientas
necesarias para llevar a cabo las actividades así como motivar los involucrados
para estimular un rendimiento satisfactorio. Será importante también realizar un
seguimiento para verificar el cumplimiento de las metas y actividades, para
detectar aspectos a mejorar y definir acciones correctivas de ser necesario.
2.1.2.11 Descripción del estado - EFD

En base al análisis del FODA futuro y de las acciones a llevar a cabo, se
espera que la marca se encuentre liderando el mercado de miel gracias a sus
fortalezas y su capacidad para anticiparse a los cambios del entorno y de las
necesidades de los consumidores.
La unidad de negocios seguirá apoyándose en la cultura orientada al cliente y a
la innovación heredada desde la casa matriz, manteniendo las inversiones en
tecnología e I+D para mejorar continuamente la calidad de sus productos y de
los procesos, logrando una mayor productividad y aportando un mayor valor
añadido a los consumidores. Asimismo seguirá invirtiendo en acciones de
marketing para seguir fortaleciendo el valor de la marca, para que los clientes
sigan percibiendo una mayor cantidad de atributos esperados en sus productos
con respecto a la competencia.
El producto principal será reconocido como un producto elite y diferenciado,
debido a los atributos simbólicos percibidos por sus consumidores y por su
diseño innovador. A su vez, será reconocido por sus campañas y acciones
para promover el cuidado del medioambiente, incentivando la modificación de
leyes ambientales y la protección de los ecosistemas y recursos naturales que
son fundamentales para obtener sus productos.
El negocio se encontrará operando en un mercado que seguirá creciendo y en
un entorno cambiante, ya que seguirán surgiendo cambios en los hábitos de
consumo y en las preferencias de los consumidores, para lo cual será
fundamental prever y anticiparse a dichos cambios para satisfacer a sus
clientes y mantener una alta participación de mercado. Se espera también que
debido al crecimiento de la demanda surjan nuevos competidores, por lo cual
será importante seguir invirtiendo en la imagen de la marca y continuar
innovando para mantener la diferenciación. También será necesario descubrir
nuevas oportunidades y nuevos mercados, ampliando la gama de productos y
buscando nuevas formas de uso para satisfacer las distintas necesidades.
Además, la generación de clusters o redes de aprendizaje con diferentes
grupos de proveedores, compradores e instituciones de investigación lo
convertirán en un negocio experto en el mercado a la miel, permanentemente
actualizado y atento a nuevos descubrimientos con respecto a las formas de
obtener y consumir el producto.
33
Por otro lado, gracias a la imagen lograda, las alianzas con importantes
canales de venta y la posesión de colmenas propias en diferentes ubicaciones,
la marca estará presente en toda la República Argentina siendo considerada la
primera marca de miel natural de calidad.
También contará con personal altamente capacitado y motivado, gracias al
ambiente y las condiciones de trabajo propuestos por la casa matriz que
promueven la capacitación continua, beneficios adicionales, posibilidades de
crecimiento y desarrollo personal, así como la comunicación y colaboración
efectiva entre las distintas áreas.
2.1.2.12 Principales factores de cambio requeridos para llegar al EFD

Los factores requeridos para alcanzar el estado futuro deseado serán los
siguientes:
 Compromiso de la gerencia de la unidad de negocios, para obtener el
apoyo tanto de los colaboradores como de la casa matriz
 Comunicación efectiva y el intercambio de información entre los
diferentes departamentos, con la casa matriz y con los diferentes actores
del entorno
 Cultura orientada al mercado y a la innovación, anticipándose a los
cambios en las necesidades de los consumidores y ofreciendo productos
con características distintivas que satisfagan sus expectativas
 Inversión en tecnología e investigación y desarrollo, descubriendo
nuevas formas de obtener, ofrecer y consumir los productos
 Análisis continuo del entorno para responder y anticiparse a posibles
cambios
 Inversión en herramientas de marketing y comunicación, así como en el
posicionamiento e imagen de la marca, dando a conocer los atributos
que ofrece el producto
 Alianzas estratégicas con proveedores y canales de venta para obtener
materia prima de calidad y mejorar la promoción de los productos en los
puntos de venta
 Promover el cuidado del medioambiente y de los recursos naturales
necesarios para obtener el producto
 Capacitación y aprendizaje continuo para ganar experiencia en el sector
 Personal motivado y calificado para llevar adelante las tareas
2.1.3 Plan
2.1.3.1 Teoría de la Pera Trozada – Definición del rumbo(19)
Mediante esta herramienta se realizó de forma simple un análisis de la
empresa en comparación con la competencia, en términos de 4 vectores
(19)
34
(Posicionamiento, Servicios, Estructura, Canales) para establecer a partir de la
medición de áreas en que vectores se tiene ventajas y en cuales desventajas
con el fin de visualizar de manera simple que cambios deberían realizarse para
establecer una ventaja competitiva.
Los vectores se midieron en 3 graduaciones, los cuales significan estados
diferentes. Cada par de vectores conforman un cuadrante, resultando en 4
cuadrantes en total.
Para realizar este análisis, nos comparamos con nuestro principal competidor
“BeePure”.
Estado Actual Competitivo:
 BeePure
 Huella
Analizando las áreas de influencia, se puede ver como Huella, antes de

lanzarse al mercado cuenta con una ventaja dentro del vector Servicios. Se
identifica esta ventaja debido a su habilidad comercial de orientación al
mercado haciendo foco en el vector servicio el cual será la piedra angular en la
que se sustentarán todas las futuras acciones de Huella. Por otro lado,
BeePure, con su historial en el mercado argentino cuenta con las ventajas
dentro de los vectores Posicionamiento y Canales debido a que es una marca
conocida y cuenta con varios años compitiendo por el market share y su
posicionamiento de marca.
Servicios:
Huella cuenta con un grado S2 sustentado en la habilidad de orientarse al
mercado lo cual genera una cultura adaptativa y flexible ante nuevos cambios
en el entorno con el fin de logras satisfacer constantemente las necesidades de
los consumidores que se transforman a lo largo del tiempo.
35
BeePure no es una empresa especializada en miel. Contamina su portfolio con
productos diferenciados los cuales son un gran riesgo para la compañía porque
tiene que atender muchos segmentos y mercados diferentes, en los que 1
tropiezo en 1 producto puede desencadenar en la caída de todo su portfolio y
como efecto dominó a la compañía.
Estructura:
Ambos tienen un nivel de estructura en el grado E2. Se da particularmente
porque son compañías pequeñas, pero Huella corre con la ventaja de que
cuenta con el sustento de una empresa internacional con grandes capacidades
de recursos (financieros, tecnológicos, humanos). Se iniciará como una
compañía con gran capacidad productiva y de I+D la cual cuenta con el punto a
favor de la gran experiencia en la industria de los alimentos que hereda de su
matriz.
BeePure, por su lado es una compañía pequeña con gran adaptabilidad, pero
ha decidido entrar en juego en otros mercados con lo cual puede haber perdido
el foco dentro del mercado miel.
Canales:
Huella aún no es conocida ya que no se ha lanzado al mercado. Se prevé que
iniciará en el grado C1 dentro del vector canales atendiendo los comercios de
cercanía dentro de la zona principal de influencia, pero en muy poco tiempo se
ampliará a C3 gracias a las redes de distribución que fue gestando la matriz
durante sus años comercialmente activa en Argentina.
Aprovechando su participación de mercado, BeePure pudo ampliar su red de
canales de distribución gracias a la demanda creciente logrando un nivel de
canal en C2.
Posicionamiento:
Huella priorizará su posicionamiento de mercado a través de una adecuada
estrategia del mix de marketing. Buscará posicionarse dentro del segmento
ABC1 y C2 como la miel de mejor calidad del mercado argentino. Durante los
primeros meses del lanzamiento de marca, Huella estará en nivel P1, pero muy
rápidamente logrará posicionarse como P3.
Actualmente BeePure se posiciona en el grado P2 debido a la buena calidad de
producto ofrecido y por su red de distribución, pero también podría darse
debido a que son muy pocas las compañías que compiten en el mercado de la
miel atribuyendo a su producto el principal atributo de calidad sin mirar el
precio.
Análisis de Situación:
Para cuando se lance Huella, se puede ver que correrá en desventaja dentro
de los vectores de Posicionamiento y Canales, un equilibrio competitivo en el
vector de Estructura, y una ventaja dentro del vector de Servicios.
36
Estado Futuro Deseado:
Fundamentos:
 Cuantitativos:
En cuadrante en el que con menor esfuerzo se neutraliza la desventaja es el de
percepción interna. Este cuadrante es influenciado por los vectores
Posicionamiento y Canales. Cualquiera de los dos vectores equipararía la
posición relativa de competencia (donde las ventajas de uno son iguales a las
ventajas del otro), pero a corto plazo se optará por ampliar en un grado el
vector de canal ya que consideramos que este vector es una base fundamental
para lograr un fuerte posicionamiento del producto y de la marca.
 Cualitativos:
Como vector secundario se elige al vector de Posicionamiento, el cual
terminará en generar la ventaja relativa de competencia luego de ampliarse en
un grado. Este vector se verá puramente influenciado por la decisión del
aumento en el nivel de Canales. Este aumento en el vector de canales será
forjado por la amplia capacidad de distribución que se incorporará rápidamente
de la mano del servicio logístico de Matriz que hoy en día está operativo con
todo el portfolio de productos Nestel.
2.1.3.2 Principales Acciones

Las principales acciones que se implementarán para lograr equiparar la ventaja
relativa de competencia y luego generar la ventaja, son las siguientes:
 Acciones publicitarias para dar a conocer el producto
 Ampliar el canal de distribución a través de la tercerización del sistema
logístico que ofrece otra UEN de la Matriz Nestel llegando a la amplia
cartera de clientes actuales de Nestel.
 Generando nuevos clientes a través de acciones comerciales
37
 Participando de ferias saludables con nuestro propio HoneyTruck
utilizado como negocio móvil de ventas minoristas y particulares en
eventos especiales.
 Adecuada coordinación del Marketing Mix para captar nuevos clientes
mayoristas con carteras propias de clientes minoristas con el fin de
ampliar rápidamente nuestros puntos de venta.
Como efecto de este crecimiento en el Canal, el Posicionamiento de la
marca y del producto será un beneficio secundario que se verá impulsado
en base a estas acciones puntuales para el vector Canales.
2.1.3.3 Principales Recursos

Para poder implementar estos cambios será necesario contar con ciertos
recursos clave que potenciarán este desarrollo.
Principalmente será necesario contar con recursos financieros para hacer llegar
la miel Huella a la mayor cantidad de bocas de venta posibles. Implicará un
gran gasto logístico que se buscará el financiamiento con la empresa logística
(otra UEN de Nestel), pero de todos modos el plazo de pago es mas corto que
el plazo de cobro que tenemos con nuestros clientes, con los recursos
financieros y su administración serán clave. Otro recurso muy importante estará
relacionado con el canal de producción el cual necesitará ser lo suficientemente
eficiente para lograr abastecer la amplitud del canal de distribución. O
solamente es importante el DÓNDE y el DOMO distribuirlo, es imprescindible
contar con el QUE vas a distribuir.
Y por último, y no menos importante, será indispensable contar con un equipo
comercial acorde a las circunstancias planteadas para hacer crecer el negocio
y ampliar nuestro canal, que desencadenará, junto con el mix de marketing
adecuado, en la mejora del vector Posicionamiento.
2.1.3.4 Principales Recursos Humanos

Para el cumplimiento de los objetivos planteados, será necesario contar con los
colaboradores adecuados. La selección de personal estará a cargo de la casa
matriz. Se encargarán de hacer la búsqueda y selección de los perfiles
necesarios para hacer cumplir los objetivos competitivos de Huella.
Además, los planes de carrera y las capacitaciones serán desarrolladas por el
equipo de RRHH de matriz en conjunto con los líderes de la UEN. El objetivo
es formar y capacitar al equipo para que tenga una visión integral del negocio,
fomentando una dirección y ejecución por valores para que todo el equipo esté
alineado con el fin de desarrollar el compromiso por un rendimiento profesional
de calidad en el día a día.
2.1.3.5 Comprensión del FODA

2.1.3.5.1 Proceso de mutación entre FODA actual y previsto
38
Estado Actual Acciones Estado Futuro
Conflictivo (EAC) Deseado (EFD)
Fortalezas Mutación Fortalezas
Imagen de Marca Invertir en innovación y Imagen de Marca

Marketing con el fin de
agilizar las acciones en
torno a los cambios
detectados en el
entorno generando
experiencias positivas
en los consumidores
Personal altamente Capacitar y generar Personal altamente

capacitado planes de carrera capacitado
internos que se adecue
al desarrollo requerido
por los colaboradores.
Brindar las
herramientas y
compensaciones más
altas que se encuentran
en el emrcado
Cultura Innovadora Mantener inversiones Cultura Innovadora

en tecnología
apoyandonos en los
descubrimientos del
equipo I+D de la casa
Matriz.
Oportunidades Mutación Fortaleza
Conciencia sobre la Invertin en Marketing y Asociación de marca

alimentación Publicidad para realizar con atributos simbólicos
campañas de
concientización y
comunicación del
producto y la marca
relacionada con la
sustentabilidad, la
calidad, y la imagen
Oportunidades Mutación Oportunidad
Mercado en Mantener y optimizar la Mercado en crecimiento

Crecimiento cultura orientada al
mercado para agilizar
las respuestas ante los
39
cambios en el entorno
Debilidades Mutación Fortaleza
Bajo grado de Invertir en I+D para Diferenciación por

diferenciación innovar en el diseño y la atributos simbólicos
imagen de marca para percibidos sobre la
que se perciba como un marca
producto elite y
diferenciado (similar a
Nespresso, otra UEN de
Nestel)
Debilidades Mutación Oportunidades
Dependencia al clima y Iniciar un proyecto de Ser pioneros en el

las abejas ley respaldado por las cambio y en cumplir los
instituciones pertinentes estándares ambientales
relacionadas al Agro
para que se promueva y
promulgue el cuidado
del medio ambientes en
pos de mitigar el cambio
climatico que incide
directamente sobre la
población de abejas
Poca Experiencia en Generar acuerdos con Cluster con sinergias

mercado “miel” proveedores, clientes, positivas
instituciones sociales
del entorno cercano a la
organización para
generar un cluster que
potencie el aprendizaje
y expertiz en el
mercado
Amenazas Mutación Oportunidades
Gran variedad de Realizar campañas de Prestigio del producto

productos sustitutos concientización sobre la “miel”
calidad de los productos
endulzantes, las
cualidades nutritivas de
cada uno, y en especial
sobre los diversos usos
que se le puede dar a la
miel. Comunicar las
acciones
40
Amenazas Mutación Fortalezas
Nuevos competidores Comunicar las acciones Prestigio de marca

sin marca de Huella para con el “Huella”
cuidado del medio
ambiente y la
responsabilidad social
orientada a las
personas. Invertir en
marketing, publicidad y
diseño para
diferenciarnos en la
imagen de marca y a
través de los atributos
simbólicos percibidos
por el cliente
Amenazas Mutación Oportunidad
Deforestación Promulgar e incentivar Ser pioneros en el

la modificación de leyes cambio y en cumplir los
ambientales estándares ambientales
Amenazas Mutación Amenazas
Sindicatos Tratar de mantener Sindicatos

buenas relaciones a
través de los delegados
sindicales
2.1.3.5.2 Nuevas acciones previstas para obtener el FODA futuro
Escenario Previsto Acciones FODA EFD
Mercado en crecimiento Se ampliará la gama de - F: Valor de producto

(mas demanda) productos. - F: Valor de Marca
Especialmente - O: Nuevos
modificando/variando la Mercados
forma de consumir miel. - D: Estructura chica
Cuidar y adaptar la para un fuerte
estructura crecimiento
organizacional al nuevo potencial
nivel de rivalidad
competitiva del sector
Nuevos competidores Buscar la diferenciación - F: Imagen de Marca

(turbulencia) a través de la inversión - A: nuevos
41
en imagen de marca en competidores
pos de lograr establecer atomizados y de
una marca que se región cercana
distinga por sus - O: mercado ABC1 y
atributos simbólicos C2 descuidados en
especialmente términos simbólicos
percibidos por los
segmentos ABC1 y C2
Tendencias saludables Invertir en publicidad y - O: Nuevos

(producto) comunicación para dar mercados a los que
a conocer el producto y se llegará rápido
la marca acompañando - A: Mercado
la tendencia sobre atractivo generará
alimentación consciente muchos nuevos
y saludable competidores
Mayor cuidado del Campañas y planes de - O: Segmentos de

medio ambiente gestión y cuidado consumidores que
ambiental le dan plena
importancia al
medio ambiente
- F: Agilidad ante
cambios normativos
y leyes de cuidado
ambiental y social
Nuevas tecnologías Invertir en I+D para - F: Tecnología

sostener a lo largo del avanzada
tiempo la tecnología
que permite innovar y
diseñar los productos
diferenciados que
satisfacen
satisfactoriamente las
necesidades
cambiantes de los
consumidores
2.1.3.6 Impacto de los cambios en la Cultura, en la Cultura Estratégica y

en la Organización – Recursos requeridos – Disponibilidad y
generabilidad
Las acciones requeridas para encauzar a Huella hacia una posición competitiva
ventajosa frente a sus competidores generarán impactos positivos en la cultura,
en la cultura estratégica y en toda la organización.
Primero de todo es importante destacar que el cambio conlleva una acción
consciente de responsabilidad y de apropiarse dicho movimiento. Que haya
42
lugar para cambiar significa que las bases culturales de toda la organización
cuentan con la flexibilidad suficiente para afrontar esos momentos de
incertidumbre a través del estudio prospectivo y proferente de la compañía en
el entorno.
La cultura organizativa de orientación al mercado sustenta el poder para
adaptarse y tomar riesgos de cambio debido a que entiende que el mercado es
dinámico, así como las necesidades e intereses de los consumidores. El hecho
de encarar los cambios en una compañía chica demuestra la gran capacidad
de navegabilidad en el entorno, lo cual genera motivaciones para todos los
colaboradores de la compañía ya que estar en un lugar que se adecúa a lo que
hace falta en el entorno, es signo de habilidades internas para sobrevivir en un
ambiente dinámico y complejo. Esto genera seguridad, y la seguridad genera
lealtad en los colaboradores.
Por dicho motivo, los cambios tomados y ejecutados impactarán positivamente
en todos los niveles organizativos.
Los recursos requeridos para cambiar serán abastecidos por la casa matriz.
Por un lado tenemos los recursos financieros que serán desembolsados luego
de haberse aprobado este plan estratégico de negocio, y por otro lado los
recursos humanos seleccionados y capacitados por la matriz con el fin de
contar con el equipo adecuado en términos de valores y flexibilidad requerida
para competir, desarrollarse y crecer en el ambiente dinámico y complejo.
2.1.3.7 Definición del proyecto de cambio – Autoridad y responsabilidad

La orientación al mercado genera la capacidad visible de la UEN para
adaptarse a los cambios del entorno accionando y adecuándose rápidamente
para estar siempre en la mira de los consumidores como marca que los
satisface y los entiende.
La principal autoridad que definirá los cambios a ejecutar y los recursos
necesarios será el CEO de Huella, quien una vez por mes se reunirá con los
Directores Regionales de Nestel a los fines de mantener una comunicación y
actualización sobre el rumbo de la compañía. El CEO delegará ciertas acciones
a los gerentes de área dentro de Huella, quienes una vez por semana se
reunirán individualmente (uno a uno) para conversar acerca del rendimiento y
complejidades del sector. Luego, una vez por mes se reunirá todo el equipo de
líderes Huella para controlar y hacer seguimientos de cada gestión.
2.1.3.8 Principales componentes del Proyecto. Interpelación entre los

mismos
Los principales componentes del proyecto son los que hacen posible el
proyecto. Sin ellos, nada de esto se podría plantear ni ejecutar.
Por un lado, tenemos el equipo, los colaboradores, los recursos humanos. Es
imprescindible contar con un equipo de colaboradores que empujen hacia el
mismo lado compartiendo la visión de futuro de la nueva UEN. Será clave el
trabajo de búsqueda y selección de perfiles por parte de la casa Matriz, como
43
así también las actividades y capacitaciones para encauzar constantemente la
misma visión y desarrollar los mismos valores compartidos.
Por el otro lado, está el componente financiero. Principalmente es clave
destacar que para desarrollar un nuevo negocio, la matriz se destaca por tener
una visión de crecimiento compartida en pos de mejorar la calidad de vida de
las personas a través de la alimentación sana y de calidad cuidando el impacto
que este ejerce sobre el medio ambiente y la sociedad. Para todo esto, el
directorio ha definido una aversión al riesgo que contempla varios requisitos:
beneficios económicos, sociales y ambientales. Bajo esta premisa, es que
Nestel busca y encuentra nuevas oportunidades de negocio para generar el
impacto positivo en estos tres aspectos para los que apuesta su inversión
inicial que hace posible este proyecto.
2.1.4 Escenarios futuros(20)

2.1.4.1 Definición de la cuestión – Establecer las variables líderes
actuantes
El aspecto del futuro que nos preocupa es que se genere una disminución
significativa a nivel general en el consumo de productos naturales y artesanales
dentro del país, ya sea por una disminución en la producción o una inclinación
de las preferencias hacia productos industriales y más accesibles.
Se establecen como variables líderes la variación del índice de precios internos
al por mayor (IPIM) y la tasa de deforestación.
2.1.4.2 Análisis de Escenarios Alternativos

En primer lugar se asumen las siguientes variables líderes actuantes:
 Variación IPIM = 25% anual, con una probabilidad del 35%
 Tasa de deforestación = 0,18%, con una probabilidad del 30%
A su vez, para cada una de dichas variables se establecen las siguientes

cadenas de influencia:
1. Si aumenta el IPIM:
 Aumentan los costos
 Aumenta el precio del producto final
 Disminuye el poder de compra de los consumidores
 Disminuye la demanda
 Disminuyen las unidades vendidas
2. Si aumenta la tasa de deforestación:
(20)
44
 Disminuye la disponibilidad de recursos naturales
 Disminuye la producción apícola en el país
 Disminuye el PBI
 Disminuye la rentabilidad del sector
2.1.4.3 Matriz de Impactos y Beneficios
Los impactos que se van a considerar de cara a la inversión en su prevención

son los mencionados a continuación:
 Impacto 1: Variación del IPIM y rivalidad del sector. Un aumento en el
índice de precios generaría una pérdida en el poder de compra de los
consumidores, por lo que se inclinarían mayormente a comprar
productos de competidores directos o sustitutos con precios más
accesibles.
 Impacto 2: Producción apícola en el país y finanzas. Si disminuye la
producción de miel en Argentina, no se contará con la materia prima
suficiente para satisfacer la demanda y se verán perjudicados los
ingresos del negocio.
45
2.1.4.4 Matriz de vulnerabilidad
Considerando que ambos impactos tienen una baja probabilidad de ocurrencia
y el impacto negativo que generarían en el negocio sería alto, se procederá a la
evaluación de nuevas alternativas.
2.1.5 Base de Recursos(21)

2.1.5.1 Inventario de Recursos – Aplicación prevista para los mismos
Analizando el inventario de recursos de Huella se podrá encontrar con los
siguientes recursos:
 Humanos: Es uno de los recursos que consolidan la base de éxito. Se
contará con colaboradores adecuados que sustenten los valores de la
compañía que velen por el cumplimiento de metas y objetivos. Se
contará con una dotación de 43 colaboradores distribuidos dentro de las
áreas Administración y Finanzas, Marketing, Operaciones, y gerencia.
 Tangibles: El primer desembolso de Huella será para contar con la
planta que procesará, y envasará la miel Huella.
 Financieros: Serán aportados por la casa Matriz Nestel. La línea de
crédito será por U$1.000.000 pesificado a la fecha de desembolso. El
respaldo de la casa Matriz es fundamental para el desarrollo de la nueva
UEN.
 Infraestructura: Habrán 2 espacios físicos a nombre de Huella. Por un
lado tenemos las instalaciones operativas en Lujan, predio industrial Villa
Flandria, y por el otro lado estarán las oficinas comerciales y
administrativa en la localidad de Olivos dentro del predio de Nestel.
(21)
Levy, A. (1998). Marketing Avanzado - Un enfoque sistémico y constructivista de lo
estratégico y de lo táctico. Buenos Aires: Granica.
46
 Información: En términos del manejo de información, toda la información
nueva de Huella será compartida con la Matriz para su recopilación y
análisis en pos de mejorar el servicio y estar más cerca de cada cliente.
En términos del sistema de información a utilizar, el mismo será
heredado de Nestel para mantener los lineamientos de gestión y para un
mejor manejo de información.
 Tecnología: Tecnología compartida con la casa Matriz. Si bien Huella
contará con sus colaboradores particulares como ingenieros
especialistas en procesos y en calidad de producto, en muchos casos, la
tecnología será aportada por Matriz y utilizada por equipos de matriz
dado la complejidad actual a ciertos problemas. Se contará con una
planta homogeneizadora de miel para estandarizar lo más posible el
producto manteniendo el cuidado del medio ambiente. Nosotros no
buscamos evitar inconvenientes internacionales.
 Imagen: Imagen de marca heredada y con muy buena reputación. Se
buscará mantenerla durante los primeros 3 meses en el mercado, para
luego hacerla crecer.
 Organicidad: Se buscará lograr la coordinación de fuerzas entre todos
los colaboradores para generar equipos autosuficientes y motivados.
 Tiempo: Actualmente tenemos un horizonte de inversión de 8 años.
 Plasticidad: La orientación al mercado será la clave el éxito. Buscarán
ofrecer los mejores profesionales para ofrecer el mejor y más innovador
de dinero.
 Pertenencia: Orientación al mercado como cultura madre para poder
avanzar con la ejecución de negocios. Junto con el equipo de RRHH se
crearán planes de desarrollo de carrera y actividades curriculares y
extracurriculares para distender y generar un sentido de pertenencia
más amplio.
 Estabilidad: Ser una empresa pequeña y nueva permite que tengas la
oportunidad de una propuesta de mejora. De todos modos, el aspecto
fundamental mediante el cual la empresa siente cierta estabilidad, es por
el hecho de ser una UEN con respaldo de Nestel.
 Crédito: Durante los primeros 3 o 4 meses desde la fecha de
inauguración no se podrá acceder al crédito bancario. Las primeras
líneas serán financiadas por la casa matriz, para luego migrar dicha
financiación directamente al banco en que se opere.
2.1.5.2 Funciones de la Sede Central, en caso de Compañía diversificada

La sede central tendrá la función principal de proveer el financiamiento
adecuado para cumplir con los objetivos propuestos en el nuevo plan
estratégico y el desarrollo de Huella. Además, estará encargado de nutrir la
UEN con la dotación de personal adecuado para afrontar los nuevos desafíos y
de asistir en materia legal, contable y de gestión.
El seguimiento y control de la línea ética y de responsabilidad ambiental
también estará coordinada por la matriz.
47
2.1.5.3 Competidores, Complementadores y Cooperadores
 Competidores: dentro de cada categoría de competidores, los principales
son:
o Directos: BeePure, Las Quinas, Montecitos
o Sustitutos: Azúcar, mermeladas y edulcorantes sintéticos y naturales
en todas sus marcas.
Es un producto sin patentamientos, con lo cual en ese sentido no hay barrera
de entrada que frene legalmente el ingreso de nuevos competidores a la
industria. De esta manera se estima que puede haber muchos nuevos
competidores potenciales, pero difícilmente nazcan competidores directos con
la envergadura y respaldo con el que nace Huella. Además, si bien hay varias
alternativas que sustituyen la miel, ningún producto la sustituye desde el punto
de vista de su confección, ya que en ella la mano del hombre solo participa en
la extracción.
 Complementadores: en la categoría de productos complementadores, hay
de varias categorías:
o Líquidos: Jugos naturales, té, licuados, tragos
o Sólidos: pan, frutos secos, tortas, ensaladas, carnes, tubérculos
En este sentido, hay varias maneras de complementar la miel. Se pretende
posicionar fuertemente la marca en tiendas de cercanía o almacenes y en
tiendas saludables como dietéticas y verdulerías. También dentro de esta
categoría se encontrarán institutos de gastronomía, como el Instituto Argentino
de Gastronomía (IAG), quienes utilizarán el producto para complementar sus
recetas buscando nuevos usos del mismo.
 Cooperadores: Los cooperadores serán quienes cooperen mediante
alianzas win-win para expandir las áreas de influencia de Huella y que
además compartan un gran valor por la alimentación de calidad para vivir
sanamente, así como aquellos que brinden información relevante sobre el
sector y quienes promuevan el cuidado de los ecosistemas donde se fabrica
el producto principal del negocio. Los principales cooperadores serán
comercios, distribuidores, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
(INTA) y organizaciones no gubernamentales que promuevan el cuidado del
medio ambiente, como Banco de Bosques.
2.1.5.4 Management – Estilos cognoscitivos – Habilidades y

capacidades(22)
Toda la organización es administrada por líderes auto motivados que
comparten mismos valores y velan por el desarrollo y crecimiento de negocio
de manera sustentable a través de las ideas que plantea la orientación al
mercado. Es muy importante conocer la influencia del estilo cognoscitivo de un
autor de decisiones que se desempeñará en la formación e implementación de
soluciones. Hay dos ejes los cuales diferencian claramente los diferentes tipos
cognoscitivos del managemente: la manera de recopilar la información, y la
manera de evaluarla. Desde el punto de vista de “recopilar información”, el líder
(26)
Steiner, G. A. (2004). Planeación Estratégica, lo que todo director debe saber. México:
Editorial Continental.
48
puede ser perceptivo o reactivo. Y desde el punto de vista de “evaluar
información”, el líder puede ser intuitivo o sistemático.
Si bien existen cuatro estilos cognoscitivos y que cada uno es el adecuado de
acuerdo con la situación de decisión, en Huella, será necesario contar con un
líder de características perceptivo-intuitivo. El motivo es porque al ser una
nueva UEN que incursiona en un mercado nuevo, las decisiones serán difíciles
de definir, pero para para encausar los esfuerzos en una correcta dirección es
necesario entender y comprender el entorno de manera simple a través de
todos sus sentidos. Además, que sea intuitivo para que esa habilidad de
conocer, percibir y entender sea clara en inmediata.
2.1.6 Diagnóstico estratégico(23)

Dentro del diagnóstico estratégico, determinaremos la naturaleza del problema
estratégico de la UEN. Las organizaciones de hoy en día, deben afrontar
constantemente retos que ponen a prueba a la capacidad de la empresa y la
organización, estos retos pueden diferir a lo largo del tiempo, el reto actual
puede no ser el mismo en el futuro, por esta razón la empresa afronta dos
problemas claves.
1. Cada empresa necesita diagnosticar su patrón particular de retos,
amenazas y oportunidades para el futuro.
2. Cada empresa debe diseñar e implantar su propia respuesta a dichos
retos.
A raíz de estos retos y problemas organizacionales podemos establecer la
hipótesis del éxito estratégico, la cual establece un enfoque sistémico para
determinar los cambios que deben realizarse en la estrategia de una empresa y
en su capacidad interna para asegurar el éxito de la empresa en su ambiente
futuro.
El potencial de rendimiento de una empresa es óptimo cuando se cumplen 3
condiciones.
1. La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa
concuerda con la turbulencia de su entorno.
(23)
Ansoff, I.H. (1999). La dirección estratégica en la práctica empresarial. México: Addison-
Wesley Logman.
49
2. La respuesta de la capacidad de la empresa está de acuerdo con la
acometividad de su estrategia.
3. Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse
mutuamente.
El mercado en el cual está sumergido la UEN (dulces y golosinas artesanales)
es un mercado el cual las empresas que lo conforman, en el pasado, han
afrontado el reto de continuar satisfaciendo una demanda básica de productos
pocos diferenciados, confiables e invariables dentro de los límites de un
mercado nacional. Sin embargo, se espera que esto mute en el futuro, por lo
cual el nuevo reto por parte de las empresas y principalmente de Huella será
anticiparse a los cambios que puedan ir surgiendo en el sector a raíz del
aumento del uso de la tecnología y de las necesidades cambiantes de los
consumidores. Por otra parte este nuevo reto llevará el desafío de lograr
productos diferenciados que se adecuen a los requerimientos del segmento
elegido. Será clave el rol de la empresa para vigilar constantemente el entorno
para buscar signos de discontinuidad y sorpresas potenciales en el futuro,
enfrentar la rápida saturación de los mercados y adaptarse a los diversos
cambios que puedan surgir en el entorno a raíz de movimientos de la
competencia o del país.
En torno a la turbulencia del entorno, actualmente la misma es de grado 2 con
cambios lentos y progresivos, pero se espera en el futuro mute a un grado 3, a
raíz de cambios cada vez más rápidos en los hábitos y preferencias de los
consumidores, en las formas de consumir, en las tendencias hacia a una
alimentación más saludable y en las innovaciones aplicadas a los productos,
teniendo el reto actual de generar una capacidad de respuesta rápida y
anticiparse a las tendencias del mercado.
En torno a la acometividad estratégica, ésta es actualmente de grado 2, es
decir reactiva y basada en la experiencia, mientras que deberá mutar a grado 3
para tener éxito en el futuro y ser acorde a la turbulencia esperada, por lo que
el negocio deberá convertirse en previsor y anticiparse a las necesidades
cambiantes de los consumidores.
En torno a la respuesta de la capacidad de la empresa, en la actualidad es de
grado 2, es decir lenta y dirigida hacia la eficiencia, y se requerirá que en el
futuro mute al grado 3 dirigiéndose hacia el mercado y buscando cambios
conocidos.
Para afrontar el cambio en la turbulencia del entorno y cerrar la brecha entre el
perfil actual y el perfil óptimo futuro, Huella se apoyará en una cultura orientada
al mercado y a la innovación para lograr anticiparse ofreciendo productos con
características distintivas y entendiendo las necesidades futuras de los
consumidores, logrando así una mutación en sus niveles de acometividad y
capacidad de respuesta para alinearlos con el nivel de turbulencia esperado.
Será importante la participación de las áreas de marketing e investigación de
cara a la lectura de los requerimientos del mercado.
50
2.2 Composición
2.2.1 Dominio
2.2.1.1 Relación entre el producto y el mercado meta
La unidad de negocios Huella ofrecerá como primer producto un frasco de miel
natural, destinada a aquellas personas que deseen acompañar sus comidas y
bebidas con un endulzante de calidad y con propiedades nutritivas beneficiosas
para la salud.
El mercado se encuentra en crecimiento como consecuencia de una marcada
tendencia en la sociedad a adoptar estilos de vida más saludables, la cual
genera un aumento en la demanda de alimentos con alto valor nutritivo.
Asimismo, cada vez más gente opta por el consumo de alimentos elaborados
en forma artesanal, de origen natural y con la menor cantidad de agregados
posibles, por las diferencias notorias en cuanto a calidad, sabor y beneficios
para la salud. La miel de Huella ingresará al mercado con el objetivo de
responder a esas necesidades y a su vez generar un valor agregado en los
consumidores a través de sus atributos.
El perfil de consumidor al que estará dirigido el producto incluye a hombres y
mujeres residentes en la República Argentina, de entre 27 y 80 años de edad y
pertenecientes al nivel socioeconómico C2 o ABC1. A su vez, se caracterizan
por ser personas estrictas y detallistas, interesadas en el cuidado del medio
ambiente, que prefieren nutrirse con alimentos naturales y priorizan la calidad
antes que el precio. El producto y la comunicación del mismo estarán
configurados de forma tal que el mercado meta perciba los atributos tanto
físicos como simbólicos que se ajusten a sus exigencias.
51
2.2.1.2 Definición y dimensionamiento del mercado meta
El mercado meta estará compuesto por hombres y mujeres de entre 27 y 80
años, residentes en Argentina, del nivel socioeconómico ABC1 o C2, estrictas,
detallistas, que eligen los productos por la calidad antes que por el precio,
interesadas en el cuidado del medio ambiente y en nutrirse con alimentos
naturales.
Del total de la población argentina (44490000 habitantes), el 22% está dentro
de los niveles socioeconómicos apuntados (17% C2 y 5% ABC1), de los cuales
el 57% tienen entre 27 y 80 años. Asimismo, el 39,45% de ese grupo reúne las
características de personalidad y estilo de vida mencionadas anteriormente, lo
cual arroja un total de 2.200.000 personas. Si a su vez se considera la
proporción de personas encuestadas durante la investigación de mercado que
afirmaron que son consumidores frecuentes de miel natural, que fue el 70%, la
cantidad total se reduciría a 1.540.000 personas para el primer año.
A su vez, se prevé que dicha cantidad incremente anualmente un 20% a partir
del segundo período hasta finalizar el horizonte de planeamiento, en base a
información brindada por la consultora que llevó a cabo el análisis del mercado.
Por lo tanto, a continuación se muestra el tamaño del mercado meta previsto
para cada año del horizonte de planeamiento:
2.2.1.3 Acción de los competidores, cooperadores y complementadores

Los principales competidores ejecutarán acciones destinadas a mantener o
incrementar su participación de mercado. Al ser la miel un producto que a nivel
calidad, textura y sabor no se diferencia demasiado entre las marcas
existentes, por ser un producto que se obtiene de la naturaleza, se espera que
los competidores busquen agregar valor mediante sus herramientas de
comunicación, como son los casos de Las Quinas y BeePure que utilizan sus
redes sociales para dar a conocer los procesos de obtención y elaboración de
su miel así como los distintos usos que se le puede dar a su producto (por
ejemplo, cómo aplicarlo en diferentes recetas). A su vez se espera que los
mismos busquen aumentar su presencia en distintos puntos de venta a lo largo
del país.
Entre los cooperadores se puede identificar al Instituto Nacional de Tecnología
Agropecuaria (INTA), el cual elabora distintos informes y ofrece servicios de
investigación y asesoramiento en relación a las actividades comprendidas
dentro del sector agropecuario, brindando al negocio información relevante
para la toma de decisiones. El negocio se asociará también con organizaciones
que promuevan el cuidado del medio ambiente, como Banco de Bosques, con
el objetivo de desarrollar campañas para preservar los recursos que se
necesitan para obtener un producto natural de calidad como la miel. A su vez,
los comercios y distribuidores cooperarán mediante acciones de promoción.
52
En cuanto a los complementadores, el negocio se asociará con el Instituto
Argentino de Gastronomía (IAG), buscando que sus cocineros puedan aplicar
la miel natural Huella a sus recetas y descubran nuevas formas de usar el
producto, lo cual reforzará la imagen de ambas instituciones. Por otro lado,
conociendo que la miel se usa como acompañamiento de una variedad de
alimentos y bebidas, el negocio deberá estar atento al crecimiento de
determinadas marcas de postres, panes, té y otros alimentos (como Exquisita,
Bimbo y Green Hills), buscando generar acuerdos para ofrecer paquetes que
incluyan sus productos con la miel Huella para acompañarlo.
2.2.2 Ventajas diferenciales y/o competitivas

2.2.2.1 Atributos
Durante la investigación de mercado, se dieron a conocer los atributos que los
consumidores esperan en una miel ideal y los que pudieron identificar en el
prototipo de la miel Huella entregada por la consultora.
De los atributos esperados en el CONES I, pudieron identificar en la miel de
Huella el dulzor, la calidad, practicidad, prestigio, que es untable, familiar, pura
y natural, nutritiva y el envase innovador. Si se compara con el principal
competidor del sector de la miel, BeePure, se puede observar que en la misma
también se percibe el dulzor, calidad, practicidad, que es pura, untable y
nutritiva, por lo cual dichos atributos conforman los factores críticos de éxito.
Por otro lado, BeePure posee como ventaja la seguridad, mientras que los
consumidores de Huella perciben el envase innovador, su relación con la
familia y el prestigio como los atributos que diferencian a la marca.
Por su parte, de los atributos esperados en el CONES II se perciben en Huella
el dulzor, la calidad, la eficiencia, la seguridad, el prestigio, que es pura y
natural, untable, nutritiva, con usos terapéuticos y un envase innovador. En
BeePure también identifican la calidad, el dulzor, la eficiencia, la seguridad, que
es pura, untable, nutritiva y con usos terapéuticos. Estos ocho atributos
conforman los factores críticos de éxito, sin percibir ninguna ventaja diferencial
por parte de BeePure mientras que Huella se diferencia por su envase
innovador y el prestigio.
2.2.2.2 Elementos de las ventajas competitivas

Se puede notar que, tanto en el CONES I como en el CONES II, se perciben
como ventajas competitivas el envase innovador en el que se presenta la miel
de Huella así como la vinculación de la marca con el prestigio.
El negocio usará la diferenciación como estrategia para obtener ventajas
competitivas, ofreciendo a los consumidores un producto de calidad presentado
de una forma original e innovadora y generando una fuerte imagen de marca a
través de sus atributos simbólicos, de manera que sea percibido como un
producto de elite.
Esto se logrará gracias a las habilidades distintivas con las que cuenta el
negocio y las cuales hereda de la casa matriz, relacionadas con la cultura
53
orientada al mercado y a la innovación así como las importantes inversiones en
tecnología e investigación y desarrollo.
2.2.2.3 Estrategias competitivas según la mirada de Kotler y Sighn(24)

De acuerdo a la mirada de Kotler y Sighn, una forma de clasificar las
estrategias competitivas de las empresas es atendiendo conjuntamente a la
importancia de la cuota de mercado y las acciones que desarrollan con relación
a los competidores. Asimismo, cada empresa puede adoptar diferentes
estrategias de acuerdo a su posición competitiva en el mercado, pudiendo ser
líder, retador, seguidor o especialista.
En el caso de Huella, la misma adoptará una estrategia de retador buscando
expandir agresivamente su cuota de mercado atacando directamente a la
marca líder, BeePure. Para ello, utilizará el ataque frontal buscando lograr una
ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores. La misma se basará
principalmente en la diferenciación, mediante un packaging innovador y fuertes
inversiones en promoción y publicidad para comunicar los atributos tanto físicos
como simbólicos que distinguen a la marca.
Sin embargo, como retador Huella deberá asumir que podría afrontar pérdidas
durante un tiempo y tener prevista la forma de soportarlas. La casa matriz
solventará las mismas con el costo-beneficio de posicionar a Huella como la
marca líder en un futuro.
Por último, cabe destacar que Huella se guiará por tres principios a la hora de
planificar el ataque contra la marca líder. Por un lado, deberá conocer la fuerza
de la posición de BeePure, la cual se basa en su trayectoria, su amplia cartera
de productos naturales que le proporciona una sinergia positiva, la calidad de
los mismos y la confianza que brindan. Por otro lado, deberá hallar una
debilidad en algún punto importante del líder para atacarla directamente. Y por
último, tener presente la conveniencia de lanzar el ataque sobre un frente
estrecho. Teniendo en cuenta todo esto, Huella saldrá a competirle a BeePure
en el mercado de la miel natural, teniendo en cuenta su debilidad basada en la
escasa presencia en puntos de venta ya que ofrece su producto únicamente a
través de su sitio web y sus locales propios. Por su parte, Huella buscará
posicionar su producto a lo largo y ancho del país estableciendo alianzas con
canales de venta ubicados en diferentes provincias de la Argentina.
2.2.3 Resultados esperados del área comercial

2.2.3.1 Proceso de difusión de innovaciones(25)
Desde el momento que Huella introduzca el nuevo producto al mercado, el
mismo atravesará una serie de etapas desde que los consumidores lo perciban
por primera vez hasta que finalmente lo adopten. El primer paso consiste en
captar la atención de los consumidores para que tomen conciencia de la
existencia del nuevo producto, para lo cual el negocio invertirá en herramientas
(24)
Munuera Aleman, J.L., y Rodríguez Escudero, A. I. (2007). Estrategias de Marketing – un
enfoque basado en el proceso de dirección. España: ESIC.
(25)
54
de marketing y comunicación destinadas a dar a conocer la nueva miel natural
Huella. El siguiente paso consiste en el interés y la búsqueda de información
sobre el nuevo producto, para lo cual el negocio deberá asegurarse que los
consumidores tengan acceso a información clara y precisa sobre las
características de la miel de Huella, teniendo en cuenta cuáles son los medios
más utilizados por su público objetivo para realizar las búsquedas (por ejemplo:
internet, redes sociales, medios gráficos). Luego realizarán una evaluación de
los beneficios que ofrece el producto, para lo cual es importante comunicar los
atributos diferenciales de la miel Huella a los consumidores. La siguiente etapa
consiste en la prueba del producto por parte de los consumidores, la cual será
posible mediante el desarrollo y la entrega de prototipos de la miel Huella por
parte del negocio. Finalmente, si las etapas anteriores fueron exitosas, se
generará la adopción o aceptación del producto por parte de los consumidores,
tomando la decisión de comprar el mismo.
A su vez, teniendo en cuenta el proceso de difusión de innovaciones, las
personas que irán adoptando el nuevo producto de Huella podrán diferenciarse
en cuatro categorías:
1. Los primeros en decidir comprar el producto serán los innovadores,
quienes generalmente son propensos a aceptar rápidamente y buscar
activamente información sobre nuevos productos, caracterizados
también por gozar de un nivel de ingresos y un estatus social elevados.
Éstos conforman la minoría de los adoptantes, representando solamente
un 2,5%.
2. Luego aparecerán los adoptadores iniciales, los cuales conforman el
13,5% de los adoptantes del nuevo producto. La unidad de negocios se
enfocará en capturar a estos consumidores, ya que son considerados
líderes de opinión y se caracterizan por su capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de otros compradores potenciales
debido a su credibilidad, ayudando a comunicar el nuevo producto para
atraer a la mayoría temprana.
3. Con la ayuda de los adoptadores iniciales se logrará la aceptación del
producto por parte de la mayoría temprana (34% de los adoptantes).
4. Una vez que se haya logrado la adopción del producto de Huella por una
gran cantidad de personas y hayan demostrado su conformidad, la
mayoría tardía (34%) accederá a comprar el mismo. El negocio tendrá
como objetivo lograr que su producto llegue a ser adoptado por estos
consumidores, mediante las influencias de los anteriores.
5. Por último, los rezagados, que conforman el 13% de los adoptantes,
serán aquellos que mostrarán desinterés en el nuevo producto y lo
consumirán recién cuando se convierta en una tradición en sí misma.
2.2.3.1.1 Pronóstico de ventas - Modelo de BASS(26)

Para realizar el pronóstico de ventas mediante el modelo de BASS se aplicará
la siguiente fórmula:
(26)
Durán, O. (2018). Pronóstico de ventas - Creación de demanda. Material de cátedra.
55
St = p * m + (q - p) * Yt - (q / m) * Yt2
Donde:
 St = Ventas en el período t
 p = Probabilidad de compra inicial para el instante t = 0, también
denominado Coeficiente de innovación
 m = Número de compras iniciales durante el ciclo de vida
 q = Coeficiente de imitación, el cual representa la propensión a la
compra en base a la cantidad de personas que ya han comprado el
producto
 Yt = Cantidad de compradores previos en el instante t
Al tratarse de un producto que se encuentra en la etapa de prelanzamiento, los

valores fueron estimados por la unidad de negocios teniendo en cuenta el
análisis del mercado y de los competidores. Dicho esto, se estableció un
coeficiente de innovación de 0,03 y un coeficiente de imitación de 0,4, mientras
que el número de compras iniciales durante el ciclo de vida estimado es de
2000000 y se estimó una cantidad de compradores previos al instante t de
950000. Aplicando estos datos a la fórmula previamente expuesta, se pueden
calcular las ventas estimadas del período t:
St = 0,03 * 2000000 + (0,4 - 0,03) * 950000 - (0,4 / 2000000) * 9500002
St = 231000
2.2.3.2 Establecimiento de expectativas cuantitativas y cualitativas del

área comercial
Expectativas cuantitativas:
 Alcanzar una cuota de mercado del 40% finalizado el octavo año del
horizonte de planeamiento (2028)
 Lograr un crecimiento en las ventas de al menos un 20% por año hasta
finalizar el horizonte de planeamiento
 Alcanzar una cobertura de al menos el 60% de los puntos de venta
finalizado el horizonte de planeamiento
 Lograr un nivel de satisfacción de los consumidores del 98% finalizado el
octavo año del horizonte de planeamiento
Expectativas cualitativas:
 Potenciar el valor de la marca incrementando la percepción de atributos
diferenciales por parte de los consumidores hacia el final del horizonte
de planeamiento
56
 Convertir a la miel Huella en el producto estrella de Nestel Argentina
finalizado el octavo año del horizonte de planeamiento
 Lograr que la marca esté presente en cada provincia de la República
Argentina finalizado el horizonte de planeamiento
 Conseguir el mayor rendimiento del equipo comercial mejorando sus
conocimientos y habilidades, con el objetivo de que se vuelvan expertos
en lo relacionado al mercado de endulzantes naturales finalizado el
octavo año del horizonte de planeamiento
 Continuar realizando inversiones en tecnología y en investigación y
desarrollo durante los próximos ocho años, para aplicar características
innovadoras a los nuevos productos de la unidad de negocios
(27)
2.2.4 Empujes estratégicos
2.2.4.1 Precio
El precio es un concepto que no es fácil de definir y que puede tomar muchas
formas y denominaciones. El área de Marketing de la UEN en conjunto con el
área de finanzas serán los encargados de definir el mismo.
En torno a los métodos de la fijación de precios, la UEN se basará en 3
métodos: los costos, la competencia y el mercado o la demanda.
1) Los costos:
Este método se basa en la adición de un margen de beneficio al costo del
producto. A su vez se puede subdividir en dos modalidades básicas: el
método del costo más margen y el del precio objetivo, con el que se puede
determinar el precio que permite alcanzar los objetivos de ventas y
rentabilidad.
 Método del costo más margen:
Este método consiste en añadir un margen de beneficio al costo total
unitario del producto.
(27)
Santesmases Mestre, M. (2004). Marketing conceptos y estrategias. Madrid: Primadie.
57
La UEN buscara obtener un margen de beneficio del 25%, por lo tanto el precio
minorista establecido por este criterio será el siguiente.
El precio final ofrecido por la UEN si se opta por este criterio será de $ 264,45.
 Método del precio objetivo:
Consiste en determinar la cantidad de producto que ha de venderse a un
determinado precio para cubrir la totalidad de los costos fijos incurridos en
la fabricación y venta del producto.
Tomando los datos establecidos en el punto anterior, podemos determinar
el punto de equilibrio a partir del cual por encima de ese punto la UEN será
rentable y por la cual debajo de ese punto se incurrirá en pérdidas.
Por lo tanto, I = CT.
Lo que implica:
P X Q = CF + CVU X Q
Siendo:
P: Precio
Q: Volumen de ventas (en unidades)
CF: Costos fijos totales.
CVU: Costos variable Unitario.
Despejando Q:
Si la empresa vende por encima de las 149.247,24 unidades obtendrá

beneficios, si vende por debajo incurrirá en pérdidas.
El beneficio que obtendrá a partir de este punto será el resultado de
multiplicar la diferencia entre el precio y el costo variable por el número de
unidades vendidas que excedan las 149.247,24 unidades determinadas por
el punto de equilibrio. Así, si la empresa lograr vender todas las unidades
producidas, el beneficio que conseguirá será de $ 4.323.903,48. Es decir:
($ 264,45 – $ 211,56) X (231.000 – 149.247,24) = $ 4.323.903,48
58
El análisis del punto de equilibrio descripto, también puede utilizarse para
determinar el precio que debería fijarse para alcanzar los objetivos de venta
y rentabilidad previstos. Si suponemos un beneficio de $ 1.000.000, la
formula y precio sería el siguiente:
P X Q = CF + CVU X Q + B
Despejando P:
2) Método basado en la competencia:

En este método la referencia para fijar el precio es la actuación de la
competencia más que los costos propios o el comportamiento del mercado.
Sin embargo, los costos marcan el precio mínimo al que se puede vender el
producto.
Huella, compite con Beepure, Las Quinas, Aleluya y Montecitos.
A continuación detallaremos los precios con los que compiten en el
mercado estos competidores.
La diferenciación por precio, según sea este superior, igual o inferior,

comparado con la calidad o servicio prestados, también considerando que
pueden ser superiores, iguales o inferiores, da lugar a nueve estrategias de
precios distintas, tal como se muestra en la figura detallada a continuación.
59
Huella apuntará a una estrategia de más por igual en sus inicios, saldrá al
mercado con un precio similar al de sus competidores pero ofreciendo un
producto de enorme calidad, en un futuro buscaremos lograr la estrategia
más por mas, ofrecer una mayor calidad que la competencia y por ende un
mayor precio. En un inicio saldremos al mercado con un precio de $ 350
para tener margen en un futuro de subirlo a $ 400. Por otra parte, es
importante destacar que este precio también nos servirá para posicionar el
producto en los puntos de venta y que sea elegido por el consumidor.
Hoy en día podemos observar que Beepure se encuentra posicionado en el
cuadrante más por más, su precio es superior al del mercado ya que ofrece
un producto de gran calidad.
3) Mercado o demanda:
El método basado en el mercado y en el consumidor, tiene una
fundamentación subjetiva ya que el valor percibido de un producto por el
consumidor marca el límite superior del precio. El consumidor está
dispuesto a pagar, como máximo, el valor asignado a la utilidad que le
reporta el producto adquirido.
Para determinar este precio se ha tenido en cuenta la investigación de
mercado realizada en la cual se mostró a los participantes un prototipo y los
atributos que el producto poseerá. A partir de estos datos, pudimos registrar
que los clientes están dispuestos a pagar entre $ 350 y $ 450. En un primer
momento huella, si optará por esta estrategia, saldría al mercado con un
precio de $ 400.
La UEN ha establecido que fijara el precio acorde al criterio de la competencia,
por lo tanto saldrá al mercado con un producto posicionado en un precio de $
350.
Por último es importante establecer el concepto de Elasticidad, esta nos
permitirá observar cómo afecta la cantidad demandada frente a una
disminución o aumento del precio. La misma se mide en términos porcentuales
haciendo el cociente entre la variación de la cantidad demandada y la variación
en el nivel de precios del producto. Si el resultado es mayor a 1 se considera
60
que el producto tiene una demanda elástica, caso contrario la demanda es
inelástica.
La demanda es inelástica, el precio vario en un porcentaje mayor al de la

demanda. Claramente este es un mercado en el cual se ofrecen productos de
calidad, elaborados de forma artesanal. El segmento del mercado al cual
apuntan las empresas no tienen muy en cuenta el atributo precio, priorizan
otros atributos por encima del precio.
2.2.4.2 Producto
El producto es el medio por el cual se pueden satisfacer las necesidades del
consumidor. El producto de la UEN será desarrollado y llevado a cabo por el
área de Marketing en conjunto con el área de producción, si no se dispone del
producto adecuado para estimular la demanda no es posible llevar a cabo de
modo efectivo ninguna otra acción comercial.
Huella ofrecerá un producto destacado por su calidad y su elaboración
artesanal, mediante el cual buscará posicionarse en el mercado y captar el
segmento al cual está dirigido. El posicionamiento se dará en la mente del
consumidor, además, para lograr esto será fundamental crear un fuerte valor
de marca, punto que desarrollaremos más adelante.
El concepto del producto se puede plantear partiendo de dos enfoques: el
primero centrado en el producto en sí mismo y el segundo centrado en las
necesidades del consumidor. Huella optará por esta segunda opción,
centrándose en las necesidades del consumidor.
Bajo la mirada de Levitt podemos establecer el concepto de producto total,
considerando al producto como la suma de componentes tangibles e
intangibles. Se distingue entre los siguientes tipos de productos.
 Producto Genérico: Miel
 Producto Esperado: Calidad, Elaboración Artesanal, rendidor.
 Producto Aumentado: Envase innovador, variedad de tamaños que no
presenta ningún competidor.
 Producto potencial: Formas de uso distintas como puede ser el caso de
la capsula de miel.
En torno a la cartera de productos, la UEN saldrá al mercado con el producto
Huella - Miel - que será presentado en distintas variedades y tamaños. El
objetivo a largo plazo es que una vez que el producto se encuentre posicionado
y reconocido en el mercado, ir ampliando la gama de productos como pueden
ser las mermeladas o dulce de leche y generar así una marca paragua que
61
produzca sinergia positiva entre todos los productos. Por otra parte será
importante para permitir una mayor distribución de los costos.
Huella puede clasificarse como un producto tangible, ya que puede percibirse
por los sentidos. Por otra parte es un bien de consumo destructivo ya que se
destruye a los pocos usos. A su vez entra dentro de la clasificación de bienes
de conveniencia ya que es un producto de uso común que se compra con
frecuencia y requiere un mínimo esfuerzo de decisión. En una sub
categorización se ubica dentro del grupo de productos corrientes ya que se
adquiere de modo regular.
Como se mencionó anteriormente, el producto no se diferencia únicamente por
sus características físicas y tangibles sino también por sus características
añadidas, como puede ser la calidad, el servicio post venta, la financiación, la
entrega. Además repercute mucho en el producto conceptos tales como la
marca, el modelo, el envase y la etiqueta. A continuación desarrollaremos estas
características de la miel Huella.
 Marca: El producto es lo que la empresa fabrica, la marca es lo que el
cliente compra. La marca sintetiza todo lo que el producto representa
para el mercado.
Huella buscará crear un valor de marca distinguido por la calidad en
todos sus sentidos y la elaboración artesanal. Queremos que cuando la
gente escuche la palabra “Huella” automáticamente la asocie con la
calidad, lo familiar, lo artesanal, lo dulce, la confianza. Esto será muy
importante ya que la gente compra la marca y a partir de esto se puede
lograr un margen superior al subir los precios.
Dentro de la marca se encuentra el nombre y el logotipo de la empresa.
El nombre será Huella y el logotipo será el siguiente:
La marca es el activo intangible más importante de la UEN, el valor de

marca es aquel valor añadido que esta proporciona al producto, tal como
lo percibe el consumidor.
 Modelo: dentro del modelo si bien la marca será Huella, podremos
encontrar distintas variedades de miel que a su vez tendrán sus
nombres, esto es lo que denominamos modelo, la miel de Córdoba, no
será la misma que la de Santa Fe ni la de Tucumán. Dependiendo del
origen del producto esta llevara un nombre distinto.
 El envase: el envase cumple con 4 características:
62
La UEN buscará diseñar un envase innovador y disruptivo para el
mercado, la miel siempre se presenta en frascos redondos que sean
fáciles de untar y en formato de plástico. La UEN introducirá un envase
con forma de colmena elaborado a base de vidrio.
 La Etiqueta: La etiqueta puede ser un importante instrumento de
promoción del producto. En Argentina está normado que debe contener
la etiqueta en la ley de lealtad comercial número 22.802.
A la hora de establecer el producto, es muy importante realizar de forma
adecuada la investigación de mercado e investigar a fondo el mercado y los
atributos del cliente. Para evitar caer en miopía comercial.
Huella realizó el siguiente proceso para planificar el lanzamiento del nuevo
producto.
1) Generación de ideas: se procedió a la búsqueda de nuevas ideas a

través de los clientes actuales de la empresa Nestel y mirando también,
los potenciales competidores. Por esta razón se eligió el producto miel y
se creó la UEN. Además se produjo un brainstorming, es decir una
reunión del área de marketing con los principales gerentes y CFO de la
casa matriz en la que cada uno fue introduciendo sus ideas y
pensamientos y de esta manera surgió el concepto de la miel en la
Argentina.
2) Cribado de ideas: se realizó un proceso a cargo del gerente general de
reducir las ideas, eliminando aquellas que son inviables o pobres.
3) Concepto del producto: se desarrollaron varias reuniones encabezadas
por el área de marketing para establecer una descripción detallada de la
idea del producto, siempre teniendo como eje central el consumidor.
63
4) Diseño de la estrategia de marketing y análisis económico: aquí entran
las variables controlables, Precio, Producto, promoción y publicidad.
Esto lo llevo a cabo el gerente de marketing.
5) Desarrollo del producto: se realizó un prototipo en conjunto con el área
comercial y el área de producción.
6) Test del producto: se testeo el producto en la investigación de mercado
realizada.
7) Test de mercado: se produjeron 100 unidades del producto y fueron
introducidas en la investigación de mercado tanto en el focus group
como en la encuesta, para una primera evaluación y justamente obtener
un test de mercado. Los resultados fueron muy favorables.
8) Lanzamiento y comercialización del producto: el lanzamiento se hará en
un plazo de 9 meses y se distribuirá el producto a lo largo y lo ancho de
la Argentina.
Ciclo de vida del producto:
El producto se encuentra en la fase próximo a la introducción. Una vez

introducido en el mercado las ventas se iniciaran y comenzaran a crecer
lentamente. Los beneficios serán inapreciables, los consumidores innovadores,
la competencia será alta, el presupuesto de marketing será alto, el enfoque
estará puesto en expandir mercado, el marketing hará principal énfasis en el
producto. Los precios serán similares al de los competidores, para ganar
participación y que el producto sea probado por los consumidores.
2.2.4.3 Promoción
La promoción es fundamentalmente comunicación. Es transmisión de
información del vendedor al comprador, cuyo contenido se refiere al producto
64
que la empresa fabrica. Se realiza a través de distintos medios – personales o
interpersonales- y su fin último es estimular la demanda.
Como instrumento del marketing, la promoción tiene como objeto comunicar la
existencia del producto, dar a conocer sus características, ventajas y
necesidades que satisface. Esta comunicación tiene también como fin
persuadir al comprador potencial de los beneficios que reporta el producto
ofrecido, y, en definitiva, trata de estimular la demanda. Pero la promoción
también actúa sobre los clientes actuales, recordando la existencia del
producto y sus ventajas, a fin de evitar que los usuarios reales del producto
sean “tentados” por la competencia y adquieran otras marcas. La promoción
por tanto, tiene tres fines básicos:
 Influir e informar
 Persuadir
 Recordar
Huella buscara llegar al cliente mediante la venta personal, el marketing
directo, la publicidad y la promoción en el punto de venta.
Venta Personal: Esta estará a cargo de los vendedores de la empresa, quienes
transmitirán información de forma directa. Estos recibirán capacitación en
ventas y se les entregara un ejemplar del libro “como ganar amigos e influir
sobre las personas” escrito por dale carneggie.
Marketing Directo: Dentro del equipo de ventas, habrá personal destinado al
marketing directo vía teléfono, mail y diversas redes informáticas.
Publicidad: Se destinarán muchos recursos a campañas publicitarias en
diversos medios masivos como la televisión y la radio y medios más
específicos en el segmento de mercado como puede ser el internet, vía
Facebook, Instagram y Twitter. De esta forma se lograra influir e informar,
persuadir y recordar la existencia del producto. A su vez, con el fin de
consolidar la imagen de la marca, se buscará contratar influencers en materia
de fitness, wellness, nutrición y gastronomía, así como celebridades, para que
promocionen el producto potenciando el prestigio de Huella.
Promoción en el punto de venta: Se destinaran incentivos a los vendedores que
pueden ir desde materiales a económicos. (Premios, regalos, cupones,
descuentos en productos) de esta forma se estimulara de forma directa e
inmediata la demanda a corto plazo del producto.
El proceso de comunicación será eficaz si el significado de la información es
comprendido de igual modo por el vendedor y el comprador. Es decir que el
destinatario de la información comprenda el mensaje o idea que le quiere
transmitir el emisor de la misma. El armado del mensaje y la comunicación
estará a cargo del área de marketing y más precisamente del área de
publicidad. Se hará principalmente énfasis en los atributos que huella pose.
Es importante que los empleados comprendan el modelo de adopción de la
publicidad por parte del consumidor, AIDA.
A: atención
I: interés
D: deseo
65
A: acción
Para esto se capacitara a los empleados constantemente en desarrollar la
comunicación de forma eficaz.
En todas estas actividades se destinara un presupuesto de $ 1.000.000.
Como se mencionó anteriormente, el producto se encuentra en la fase de
introducción al mercado, por lo tanto será de vital importancia el correcto
desarrollo de estas actividades para que el producto sea percibido por el
mercado como la empresa lo ve y sea adoptado por el consumidor.
2.2.4.4 Plaza
La distribución del producto en un comienzo estará a cargo de una unidad de
negocios especializada de la casa matriz, quien llevara a cabo esta tarea. En
un futuro se buscara crear un área específica dentro de la UEN que desarrolle
esta función. La misión será poner el producto a disposición del consumidor
final en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y el lugar
donde desee adquirirlo.
La distribución crea utilidad de tiempo, lugar y posesión. La primera porque la
distribución pone el producto a disposición del consumidor en el momento que
lo precisa. La segunda, la utilidad de lugar, la crea la distribución mediante la
existencia de suficientes puntos de venta próximos al sitio donde el consumidor
necesite el producto. Finalmente con la entrega del producto, la distribución
contribuye a crear utilidad de posesión.
Uno de los objetivos de la UEN es posicionar el producto a lo largo y a lo ancho
del país. Para esto se establecerán varios puntos de venta ubicados
estratégicamente en las diferentes provincias de la Argentina. Por un lado
tendremos puntos de venta propios y por el otro lado nos ubicaremos en las
grandes cadenas de supermercados del país, tales como, Coto, Jumbo, Disco,
Vea y Carrefour. Con estos distribuidores se harán alianzas estratégicas las
cuales incorporaran descuentos por canal y promoción en los puntos de venta
para lograr posicionar el producto en góndola al alcance del consumidor y en
lugares privilegiados.
El precio con el que huella saldrá al mercado es de $ 350, a los canales de
distribución le ofreceremos un descuento del 20% por lo tanto el precio para
ellos será de $ 280.
Este descuento lo recuperaremos en los puntos de venta propios, ya que al
eliminar los intermediarios tendremos mayor margen de beneficio.
Por otra parte, realizaremos ventas directas e indirectas por internet. Huella
tendrá su propia página donde los consumidores podrán entrar obtener
información y también comprar los productos. Por otra parte también
venderemos por internet de forma indirecta mediante paginas como mercado
libre, donde obviamente esta página se lleva una comisión de venta.
Por último y no menos importante, la UEN implementara fuerte políticas de
recompensa para el equipo de ventas, este equipo estará a cargo de salir a
recorrer la calle con el producto y buscar puntos de venta que quieran
incorporar el producto para su local. Una vez que se concrete la venta, esta
66
será informada al jefe del sector quien cargara al nuevo distribuidor en el
sistema SAP, y de esta forma se incorporara la ubicación del proveedor al
mapa logístico.
2.2.4.5 Posicionamiento
Huella buscará posicionarse en la mente del consumidor como un producto de
calidad, elaborado de forma artesanal. Esto se lograra con diversas campañas
publicitarias que comuniquen los atributos que posee Huella y los beneficios
que conllevan consumir productos de esta calidad.
De esta manera la UEN buscará crear valor de marca y fidelización por parte
del cliente, por otra parte se contara con apoyo de la casa matriz para certificar
la calidad del producto.
2.2.4.6 Partición
Mediante la investigación de mercado llevada adelante por la UEN se pudo
establecer el segmento de mercado al cual apuntamos con nuestro producto.
Este es un segmento ABC1 y C2. Que prioriza como atributos principales la
calidad y la elaboración artesanal.
2.2.4.7 Proceso
La UEN contara con muchísimos procesos, desde el área de producción, al
área de recursos humanos, al área de marketing. Todas las áreas cuentan con
procesos, la idea es que estos sean lo más eficiente posible. El armado de los
procesos será llevado a cabo por el gerente de cada área. Una vez por mes se
realizaran reuniones para revisar los procesos y certificar que estos se están
cumpliendo de forma eficiente y tal cual fue planeado. Si existiese alguna
ineficiencia en el proceso se lo modificara y se trabajara para lograr la
eficiencia nuevamente.
Esta eficiencia en los procesos permitirá mayores beneficios, ya que se
incurrirán en menos errores y desperdicio de materias primas.
2.2.4.8 Público
El público objetivo de Huella, estará conformado por hombres y mujeres de
entre 27 y 80 años que quieran adquirir un producto de calidad elaborado de
forma artesanal y sobre todo que prioricen estos atributos como los más
importantes a la hora de elegir el producto en góndola.
Este público objetivo será estimulado mediante campañas de publicidad en
diversos medios, masivos, como puede ser el caso de la televisión y la radio. Y
medios específicos de los segmentos, como puede ser el internet vía Twitter,
Instagram y Facebook.
Su público financiero, estará conformado por la casa matriz, quien le
proporcionara los fondos necesarios para llevar a cabo el desarrollo de la UEN.
67
Por último, su público interno estará conformado por 43 empleados que
trabajaran en la empresa, llevando a cabo diversas tareas y colaborando desde
su puesto para lograr un producto que cumpla con los estándares requeridos
por el mercado.
2.2.4.9 Personal - Plan de Calidad

El factor humano de la empresa es considerado como uno de los activos más
importantes que poseemos. Somos totalmente consientes que el éxito de todo
ese proyecto, depende de nuestro capital humano.
El reclutamiento y selección del personal, vendrá dado por el área de recursos
humanos de la casa matriz. Se hará un proceso de selección de 3 entrevistas,
comenzando por el área de RRHH, luego por el jefe del sector y finalmente por
el gerente del sector. Las búsquedas harán principal énfasis en perfiles
proactivos y orientados a enfrentar nuevos desafíos.
La empresa trabaja con un sistema de calidad total, por ende el área de
recursos humanos se apunta a que sea de calidad, los trabajadores tienen que
ser los mejores en su puesto y por esto la selección del personal se hará en
base a la meritocracia. Quien entre a trabajar a esta UEN será porque es el
mejor y el más capacitado.
2.2.4.10 Síntesis de plan táctico del Mix de Marketing(28)

 Precio:
El precio será pactado por el área de Marketing en conjunto con el área de
finanzas.
La UEN evaluó 3 métodos distintos a la hora de fijar el precio, el primero
basado en los costos, el segundo basado en la competencia y el tercero
basado en el mercado o la demanda.
o Costos: teniendo en cuentas los costos fijos y variables de la UEN, el
precio se estableció en $215,92. Teniendo en cuenta un margen de
beneficio del 25% establecimos el precio final en $269,90. Mediante este
método pudimos establecer el punto de equilibrio en un total de $62.388
Unidades. Por último mencionar que si el beneficio que espera la UEN
es de $1.000.000 el precio al que tendría que venderse acuerdo a sus
costos es de $ 228,42.
o Competencia: Para este método tuvimos en cuenta los precios de los
competidores principales del mercado (Beepure, Montecitos, Las Quinas
y Aleluya). A partir de este análisis, pudimos establecer el precio
promedio del mercado en $346,25. Pudimos relevar que Beepure realiza
una estrategia de diferenciación de precio de más por más,
estableciendo un precio de $360 el cual se encuentra por encima de la
media del mercado y a su vez respaldado por una mayor calidad.
el precio propuesto por huella acorde a este modelo seria de $350 en
sus inicios para tener un margen y poder ir ajustando el precio, llegando
a futuro con un precio de $400.
(28)
Santesmases Mestre, M. (2004). Marketing conceptos y estrategias. Madrid: Primadie.
68
o Mercado o demanda: para este análisis se tuvieron en cuenta los datos
recabados en la investigación de mercado realizada previamente, aquí
pudimos observar que el público objetivo estaría dispuesto a pagar entre
$350 y $450. Si la UEN eligiese este método de fijación de precio fijaría
el precio en $400.
La UEN ha establecido que fijara el precio acorde al criterio de la competencia,
por lo tanto saldrá al mercado con un producto posicionado en un precio de
$350.
 Producto:
El producto de la UEN, será llevado a cabo por el área de Marketing en
conjunto con el área de producción.
Huella ofrecerá un producto destacado por su calidad y su elaboración
artesanal. Buscará posicionar el producto en la mente del consumidor creando
un fuerte valor de marca.
Bajo la mirada de Levitt, pudimos establecer el concepto de producto total, el
cual distingue:
o Producto Genérico: Miel
o Producto Esperado: Calidad, Elaboración artesanal y rendidor.
o Producto aumentado: envase innovador, variedad de tamaños que no
presenta ningún competidor.
o Producto potencial: Formas de uso distintas como puede ser el caso de
la capsula de miel.
La UEN saldrá al mercado con un único producto – Miel- bajo el nombre Huella.
Luego, en un futuro, buscara introducir nuevos productos y crear así una marca
paraguas que genere sinergia gracias al posicionamiento logrado por este
primer producto.
Huella puede clasificarse como un producto tangible, ya que puede percibirse
por los sentidos. Por otra parte es un bien de consumo destructivo ya que se
destruye a los pocos usos. A su vez entra dentro de la clasificación de bienes
de conveniencia ya que es un producto de uso común que se compra con
frecuencia y requiere un mínimo esfuerzo de decisión. En una sub
categorización se ubica dentro del grupo de productos corrientes ya que se
adquiere de modo regular.
Saldrá al mercado con distintas variedades de miel y oriundas de diferentes
provincias de la Argentina. A su vez la empresa ofrecerá un envase innovador
con forma de colmena y elaborado con el material vidrio.
Por último, huella se encuentra en la fase próxima de introducción al mercado
en el cual las ventas comienzan a crecer, el producto es poco conocido y por lo
tanto los beneficios inapreciables. La competencia será alta, el presupuesto de
marketing será alto y el enfoque principal estará puesto en aumentar el
mercado.
 Plaza o Distribución:
69
La distribución en un comienzo estará a cargo de una unidad de negocios
especializada de la casa matriz, quien llevara a cabo esta tarea. En un futuro
se buscara crear un área específica dentro de la UEN que desarrolle esta
función. La misión será poner el producto a disposición del consumidor final en
la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y el lugar donde
desee adquirirlo.
Se establecerán puntos de venta estratégicos en diferentes provincias de la
Argentina. Se contaran con puntos de venta propios y por el otro lado el
producto se ubicara en las grandes cadenas de supermercado del país, tales
como Coto, Jumbo, Disco, Vea y Carrefour.
Con estos distribuidores se lograran alianzas estratégicas las cuales
incorporaran descuentos por canal y promoción en los puntos de venta para
lograr posicionar el producto en góndola al alcance del consumidor y en lugares
privilegiados.
El precio con el que huella saldrá al mercado es de $ 350, a los canales de
distribución le ofreceremos un descuento del 20% por lo tanto el precio para
ellos será de $ 280.
Este descuento lo recuperaremos en los puntos de venta propios, ya que al
eliminar los intermediarios tendremos mayor margen de beneficio.
Por otra parte, realizaremos ventas directas e indirectas por internet. Huella
tendrá su propia página donde los consumidores podrán entrar obtener
información y también comprar los productos y por otra parte también
venderemos por internet de forma indirecta mediante paginas como mercado
libre, donde obviamente esta página se lleva una comisión de venta.
 Promoción:
Huella buscara llegar al cliente mediante la venta personal, el marketing
directo, la publicidad y la promoción en el punto de venta.
Venta Personal: Esta estará a cargo de los vendedores de la empresa, quienes
transmitirán información de forma directa. Estos recibirán capacitación en
ventas y se les entregara un ejemplar del libro “Cómo ganar amigos e influir
sobre las personas” escrito por Dale Carneggie.
Marketing Directo: Dentro del equipo de ventas, habrá personal destinado al
marketing directo vía teléfono, mail y diversas redes informáticas.
Publicidad: Se destinaran muchos recursos a campañas publicitarias en
diversos medios masivos como la televisión y la radio y medios más
específicos en el segmento de mercado como puede ser el internet, vía
Facebook, Instagram y Twitter.
Promoción en el punto de venta: Se destinaran incentivos a los vendedores que
pueden ir desde materiales a económicos. (Premios, regalos, cupones,
descuentos en productos) de esta forma se estimulara de forma directa e
inmediata la demanda a corto plazo del producto.
Todos los empleados recibirán una capacitación para desarrollar de forma
eficaz la comunicación del producto. El presupuesto destinado a esta actividad
estará fijado en $ 1.000.000.
70
2.2.4.11 Relaciones de la Investigación de mercado y del análisis de
mercado con el mix de marketing. Aplicaciones concretas de las
investigaciones específicamente en lo referido a la elección de los
canales y del establecimiento del comportamiento del cliente.
Por medio de la investigación de mercado realizada, pudimos establecer las
siguientes implicancias que sirvieron de ayuda a la hora de establecer las
variables controlables del marketing es decir, las 4 P (Precio, Producto, Plaza y
Promoción).
 Precio: De las 197 personas que podrían comprar el producto, un 30%
estaría dispuesta a pagar entre $ 350 y $ 450, mientras que el 28%
pagaría entre $ 200 y $350, el 24% hasta $ 200 y un 18% más de $ 450.
La UEN fijo su precio en $350.
 Producto: De un total de 385 personas encuestadas, seleccionadas al
azar y extraídas de la población total (en una investigación cuantitativa)
se pudo establecer que el 70% consume miel al menos una vez por
semana y el 30% no, por lo tanto la encuesta siguió adelante con 270
personas. Luego, se pudo establecer que el 41% consume miel más de
3 veces por semana. El 78% prefiere el envase en forma de frasco. La
mayoría de los compradores valoran los atributos de calidad, el valor de
la marca y el tipo de envase a la hora de elegir el producto. Es
importante destacar que el 40% que probó el prototipo de miel huella ha
dicho que compraría el producto, mientras que un 33% probablemente lo
compraría y un 27% dijo que no lo compraría.
Dentro de las marcas más elegidas, se posicionó a Beepure como la
primera, seguido por Las Quinas y luego Montecitos.
EL 59% de los encuestados considera a la miel como un producto
saludable y el 45% incluiría este producto dentro de una dieta.
Por último mencionar que la mayoría de los encuestados en un
promedio del 53% prefiere la miel en forma líquida, mientras que un 41%
la prefiere en forma cremosa y solo un 6% de forma sólida.
 Plaza o Distribución: a partir de los datos recabados, pudimos establecer
que el producto se consume principalmente en Almacenes y
Supermercados, con un porcentaje de 65% para los almacenes y 60%
para los supermercados. Seguido por restaurantes cafeterías y
dietéticas. Finalmente la gran mayoría de los encuestados afirmo que es
difícil encontrar una marca posicionada en el mercado que cuente con
presencia en varios puntos de venta, es decir que su cobertura de
mercado a lo ancho y largo del país es escasa.
 Promoción: La miel huella estará apuntada a un segmento económico
ABC1 Y C2 Pertenecientes a la república Argentina. Con una edad entre
27 y 80 años teniendo en cuenta tanto hombres como mujeres. De los
encuestados la mayoría afirma que la publicidad masiva mediante
medios de comunicación como la televisión juega un papel importante a
la hora de dar a conocer la marca, ya que llega a una gran cantidad de
personas. Por otra parte, dada la gran extensión etaria, internet jugará
71
un papel clave para difundir el producto en los consumidores de menor
edad.
72
PARTE III –
DEFINICIÓN
ESPECÍFICA
73
3.1 Descripción del producto
El primer producto que ofrecerá el negocio será un frasco de miel caracterizada
por su producción artesanal y con materia prima natural, proveniente de
colmenas ubicadas en diferentes provincias de la República Argentina, país
que se destaca por producir una de las mieles de mejor calidad a nivel mundial.
El producto será ofrecido tanto en textura líquida como cremosa. A su vez, se
presentará en un envase con un diseño atractivo e innovador que hará alusión
al origen del mismo, pero a la vez haciéndolo más práctico y simplificando su
consumo.
3.1.1 Características
3.1.1.1 Memoria descriptiva técnica del producto o servicio
3.1.1.1.1 Detalle técnico de operación – nómina de componentes
La Miel huella cuenta con las siguientes características descriptivas:
 Suavidad: es un producto suave el cual denota calidad solo de verlo,
trabajamos con una temperatura baja y una humedad máxima de 18
grados cada 100 para evitar la cristalización.
 Homogenización: trabajamos con tecnología de punta la cual permite
lograr un producto homogenizado que siempre es el mismo.
 Amplitud: contamos con diferentes variedades de miel, dependiendo del
origen de la misma y del proceso de polinización de las flores acorde al
área geográfica.
 Packaging innovador: la presentación del producto no es el tradicional
frasco de vidrio o plástico redondo, sino que nuestra miel se presenta en
un envase innovador con formas personalizadas.
 Amplitud en cuanto al tamaño del producto: presentamos miel en
envases que arrancan en los 500 g y llegan hasta los 2 kilos.
 Simplicidad: el consumo desde el tarro será simple y fácil de untar.
 Eficiente y rendidor: al ser un producto de alta calidad, el solo hecho de
usar una cucharada para la tostada o para el té, ya otorga lo que el
consumidor busca, por lo tanto es un producto altamente rendidor y
durable.
Por otra parte, la empresa contara con fuerte presencia en redes sociales y
tendrá una página de internet.
Dentro de estas plataformas podremos encontrar los orígenes de la empresa,
las certificaciones de nuestros productos, quienes somos, como trabajamos, la
amplitud de gama de los productos, novedades, un chat para interactuar ante
cualquier consulta y demás cuestiones que generan confianza en el
consumidor y esto lleva a mayor repetición de compra.
3.1.1.1.2 Resumen de legislación que regule el sector

3.1.1.1.2.1 Específica
El sector apícola y el producto miel en sí, se encuentra regulado por
innumerables decretos y sectores, uno de los principales es el Codex (CODEX
74
STAN 12-1981, Norma revisada en 1987 y en 2001) y su homólogo en la
República Argentina el Código Alimentario Argentino (Capítulo 10, Art 782 -
Res 2256, 16.12.85 y 783), al cual se incorporó el Reglamento Técnico
Mercosur de Identidad y Calidad de la Miel, mediante Resolución GMC N°
015/94 por Resolución MSyAS N° 003, 11.01.95.
Se entiende por miel la sustancia dulce natural producida por abejas
Apis mellifera a partir del néctar de las plantas o de secreciones de partes vivas
de éstas o de excreciones de insectos succionadores de plantas que quedan
sobre partes vivas de las mismas y que las abejas recogen, transforman y
combinan con sustancias específicas propias, y depositan, deshidratan,
almacenan y dejan en el panal para que madure (Art.782 CAA).
 Ley Nº 13870:
Esta ley fue impulsada por la provincia de Santa Fe, regula la producción,
establece beneficios impositivos y crea la mesa de dialogo apícola provincial
como órgano consultivo.
Mediante esta ley se busca la promoción, difusión y protección de la producción
apícola. La norma regula la instalación de apiarios, obliga a comunicar a los
apicultores el uso de agroquímicos en cercanías de colmenares, además busca
impulsar el consumo de miel.
Por otra parte se estableció a la apicultura como una actividad de interés
público, establecieron el día 20 de Mayo como el “día de la Abeja” y el 28 de
Julio como el “día de la apicultura”.
En su aspecto regulatorio, determina la prohibición de instalar apiarios en los
núcleos urbanos y en cercanías de centros de concurrencias de personas o
tránsito de vehículos. También dispone distancias mínimas de 500 metros
respecto de autopistas, estadios deportivos, cuarteles, velódromos,
hipódromos, balnearios, parques o lugares similares de reunión de personas,
del radio delimitado como urbano en comunas o municipios y de instalaciones
donde se realicen remates de ganado.
Por último destacar que en el apartado de las excepciones, se aclara que ante
la aparición de nuevos loteos o nuevas delimitaciones de zonas urbanizadas
donde existen radicaciones de colmenares, “la autoridad de aplicación
intervendrá en el referido trámite a efectos de que no se perjudique
al apicultor por normas urbanísticas posteriores”.
 Ley 25127:
Sancionada en 1999. Califica al producto orgánico, biológico u ecológico, como
aquel proveniente de un sistema de producción y su correspondiente
agroindustria que realizan un manejo racional de los recursos naturales,
evitando el uso de productos de síntesis química y manteniendo la diversidad
biológica.
 Ley 8079 :
Régimen de explotación y producción apícola establecida en la provincia de
Córdoba.
En su artículo 1 establece que se Declara de interés provincial a la Apicultura.
La abeja doméstica, bien social, deberá ser protegida como insecto útil y la
75
flora apícola no perjudicial a otros fines será considerada riqueza y patrimonio
provincial.
En su artículo 2 establece El dominio, la tenencia, la crianza y explotación de
abejas (Apis Mellifera), en el territorio de la Provincia se regulará conforme a
las disposiciones de la presente ley y de las normas reglamentarias que
consecuentemente se dicten.
En su artículo 14 establece que se prohíbe la introducción en el territorio
provincial de abejas reinas o colonias de abejas de especies no probadas en el
país, hasta tanto el Organismo de Aplicación realice los controles y pruebas
necesarias y disponga la pertinente autorización.
Por último mencionar que hay muchos proyectos de ley presentados en torno a
la regulación del sector y la importancia de proteger esta industria, en el corto
largo plazo este aspecto ira mejorando para bien y habrá que tenerlo muy en
cuenta a la hora de evaluar el negocio.
3.1.1.1.2.2 General(29)
A continuación se detallaran diferentes leyes, las cuales huella se encuentra
alcanzado y deberá cumplir con la normativa establecida en las mismas.
 Ley de lealtad comercial:
Según el artículo 1 de esta ley, todos los productos que se comercialicen en el
país envasados llevaran impresas en forma y lugar visible sobre sus envases,
etiquetas o envoltorios, las siguientes indicaciones:
o Su denominación
o Nombre del país donde fueron producidas o fabricadas.
o Su calidad, pureza o mezcla.
o Las medidas netas de su contenido.
Según el artículo 2, los productos fabricados en el país y los frutos nacionales,
cuando se comercialicen en el país llevaran la indicación industria Argentina o
producción Argentina. A ese fin se consideran productos fabricados en el país
aquellos que se elaboren o manufacturen en el mismo, aunque se empleen
materias primas o elementos extranjeros en cualquier proporción.
Según el artículo 4, las inscripciones colocadas sobre los productos y frutos a
que se hace referencia en el artículo 2, o sobre sus envases, etiquetas o
envoltorios deberán estar escritas en el idioma nacional, con excepción de los
vocablos extranjeros de uso común en el comercio, de las marcas registradas y
de otros signos que, aunque no estén registrados como marcas, sean utilizados
como tales y tengan aptitud marcaria.
Según el Artículo 5, queda prohibido consignar en la presentación, folletos,
envases, etiquetas y envoltorios, palabras, frases, descripciones, marcas o
cualquier otro signo que pueda inducir a error, engaño o confusión, respecto de
la naturaleza, origen, calidad, pureza, mezcla o cantidad de los frutos o
(29)
Duran, O., y Lamberti, S. (2020). El dictamen de un plan de negocios: análisis y
complemento de la resolución técnica Nº 49/2018. Buenos Aires: Consejo.
76
productos, de sus propiedades, características, usos, condiciones de
comercialización o técnicas de producción.
 Ley de defensa del consumidor:
La presente ley tiene por objeto la defensa de los consumidores o usuarios.
Según el artículo 2 – Proveedores de cosas o servicios. Quedan obligados al
cumplimiento de esta ley todas las personas físicas o jurídicas, de naturaleza
pública o privada que, en forma profesional, aun ocasionalmente, produzcan,
importen, distribuyan o comercialicen cosas o presten servicios a consumidores
o usurarios. Se excluyen del ámbito de esta ley los contratos realizados entre
consumidores cuyo objeto sean cosas usadas.
No tendrán el carácter de consumidores o usuarios, quienes adquieran,
almacenen, utilicen o consuman bienes o servicios para integrarlos en
procesos de producción, transformación, comercialización o prestación a
terceros. No están comprendidos en esta ley los servicios de profesionales
liberales que requieran para su ejercicio título universitario y matricula otorgada
por colegios profesionales reconocidos oficialmente o autoridad facultada para
ello, pero si la publicidad que se haga de su ofrecimiento.
En el artículo 4 se establece que quienes produzcan, importen, distribuyan o
comercialicen cosas o presten servicios deben suministrar a los consumidores
o usuarios, en forma cierta y objetiva, información veraz, detallada, eficaz y
suficiente sobre las características esenciales de los mismos.
En el artículo 5 se establece que las cosas y servicios deben ser suministrados
o prestados en forma tal que, utilizados en condiciones previsibles o normales
de uso, no presten peligro alguno para la salud o integridad física de los
consumidores o usuarios.
En el artículo 7 se establece que la oferta dirigida a consumidores potenciales
indeterminados, obliga a quien la emite durante el tiempo en que se realice,
debiendo contener la fecha precisa de comienzo y de finalización, así como
también sus modalidades, condiciones o limitaciones.
La revocación de la oferta hecha pública es eficaz una vez que haya sido
difundida por medios similares a los empleados para hacerla conocer.
3.1.1.2 Análisis de costos fijos o de estructura
77
Dentro del Rubro cargas sociales, se tomó una tasa del 77% la cual se
conforma de la siguiente manera(30):
(30)
Duran, O., (2012). Costos. Material de Cátedra.
78
3.1.1.2.1 Costos de operación, de comercialización, de administración y
financieros(31)
(31)
79
3.1.1.3 Análisis de costos variables, gastos y tiempos(32)
3.1.1.3.1 Costo unitario por producto
(32)
80
3.1.1.3.2 Gastos distribuidos por factor
Huella distribuirá sus costos indirectos. Dentro de estos podemos encontrar, las
remuneraciones y cargas sociales de los empleados que no están involucrados
en la producción del producto, los seguros e impuestos, los costos del día a día
como pueden ser insumos de librería, a su vez los costos administrativos y de
alquiler de oficinas.
Dentro de la empresa podemos encontrar 6 grupos de gastos:
 Gastos Laborales
 Gastos de administración
 Gastos de comercialización
 Gastos de operación
 Gastos financieros
 Gastos de producción del producto
3.1.1.3.3 Tiempos por procesos

La producción de miel se hará 2 veces al año, la primera producción se da en
la época primaveral y la segunda se hará a fines de Marzo. El tiempo de
cosecha hondara entre 1 y 2 días. Una vez puesta la miel en barriles será
llevada a la planta productiva donde se homogenizara el producto, este
proceso llevara 7 días. Luego que el producto este homogenizado será puesto
en frascos, esto llevara un tiempo de 1 día y finalmente será distribuido a los
puntos de venta. Este proceso tardara 7 días, dependiendo de la lejanía del
punto de venta con la planta productiva.
En conclusión, el proceso productivo desde que se cosecha la miel de la
colmena hasta que se pone en el punto de venta llevara 17 días.
3.1.1.3.4 Costos ABC(33)

Utilizaremos el sistema de costeo ABC, este sistema se basa en el principio de
que la actividad es la generadora de costos y que los productos consumen
(33)
Cokins, G. (1996). Activity Based Cost Management. EUA: Mc Graw Hill.
81
actividades. Las actividades son definidas como el conjunto de tareas que
generan costos y que son necesarias de llevar a cabo para satisfacer
necesidades de los clientes internos y externos.
Las actividades serán clasificadas en Primarias y de apoyo. Realizar esta
distribución nos permitirá gestionar los costos en actividades que agreguen
valor para la organización y reducir los costos en aquellas actividades que
generen poco valor para la organización.
Actividades primarias:
Actividades secundarias:
82
3.1.2 Atributos diferenciales
Además de la calidad y pureza del producto, gracias a su elaboración con
materia prima completamente natural, sus propiedades nutricionales que lo
convierten en un producto saludable, su eficiencia y practicidad, el mismo
buscará diferenciarse de la competencia por medio del diseño innovador del
envase y construyendo una imagen del producto vinculada con el prestigio,
satisfaciendo las expectativas del perfil de consumidor al que estará dirigido.
3.1.2.1 Estructura de posicionamiento

Se buscará posicionar a la miel Huella como un producto valorado por su
calidad, elaboración cien por ciento natural y artesanal, innovación en la forma
de presentación e identificado con el prestigio.
Será necesaria la inversión en herramientas de marketing y comunicación,
como la publicidad (gráfica, televisiva y digital) y promoción en los principales
puntos de venta, haciendo énfasis tanto en los atributos físicos como
simbólicos que distinguen a la miel Huella, con el propósito de que el
consumidor lo perciba como un producto de elite y diferenciado. A su vez, se
utilizarán los mismos medios para dar a conocer cómo y de dónde se obtiene la
miel, generando confianza por parte de los consumidores y para que perciban
que están consumiendo un producto proveniente de la naturaleza y beneficioso
para la salud.
83
3.1.2.2 Manual del usuario
El envase va a contener, además del nombre del producto y la marca, la
información necesaria sobre el uso y las propiedades del producto, información
del fabricante y los recaudos que deberán tomar los consumidores.
Por un lado se agregará una indicación sobre cómo abrir la tapa y en qué
dirección hacerlo. Se aclarará que el producto puede combinarse con una gran
variedad de alimentos, postres y bebidas. También se alertará a los
consumidores sobre ciertos recaudos que deben tomar, como no darle miel a
niños menores de 1 año de edad ya que puede causar botulismo, evitar su
consumo en personas diabéticas y no exponer el producto a temperaturas
mayores de 27 grados que pueden degradar sus componentes. Se aconsejará,
si el consumidor desea conservar el estado original del producto, conservarlo
temperaturas entre 20 y 27 grados, ya que temperaturas menores pueden
promover la cristalización, pero aclarando que llegado ese caso sus
propiedades y beneficios no se modifican pudiendo recuperar su estado original
mezclándolo con agua tibia.
Por otro lado se incluirá la información nutricional, el origen de la miel, los datos
de la unidad de negocio fabricante y la casa matriz con el contacto de atención
al consumidor, el número de lote, fecha de caducidad, número de RNE
(Registro Nacional de Establecimientos) y RNPA (Registro Nacional de
Productos Alimenticios), nombre de la marca y contenido neto del envase (en
gramos). Además, se agregará una breve descripción de las propiedades y
beneficios del producto, indicando que funciona como endulzante primario, con
potencial antibacteriano y antiinflamatorio, fuente de antioxidantes, ayuda a
producir glucógeno en el hígado y reducir el estrés metabólico, así como puede
mezclarse con bebidas como el té o jugo de limón para aliviar la tos y dolores
de garganta.
3.1.2.3 Legislación sobre defensa del consumidor(34)

La Ley N° 24240 tiene por objeto la defensa del consumidor o usuario,
considerándolo la persona física que adquiere o utiliza, en forma gratuita u
onerosa, bienes o servicios como destinatario final, en beneficio propio o de su
grupo familiar o social (artículo 1). Algunos de los puntos relevantes que se
desarrollan en la misma son los siguientes:
 El proveedor está obligado a suministrar al consumidor en forma cierta,
clara y detallada todo lo relacionado con las características esenciales
de los bienes y servicios que provee, así como las condiciones de su
comercialización (artículo 4)
 Los bienes y servicios deben ser suministrados o prestados en forma tal
que, utilizados en condiciones previsibles o normales de uso, no
presenten peligro alguno para la salud o integridad física de los
consumidores o usuarios (artículo 5)
 Los proveedores deberán garantizar condiciones de atención y trato
digno y equitativo a los consumidores y usuarios (artículo 8 bis)
(34)
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/0-4999/638/texact.htm
84
 En cuanto a la responsabilidad por los daños al consumidor, si éstos
resultan del vicio o riesgo de la cosa o de la prestación del servicio,
responderán el productor, el fabricante, el importador, el distribuidor, el
proveedor, el vendedor y quien haya puesto su marca en la cosa o
servicio (artículo 40)
 La autoridad nacional de aplicación iniciará actuaciones administrativas
en caso de presuntas infracciones a las disposiciones de esta ley, sus
normas reglamentarias y resoluciones que en consecuencia se dicten
(artículo 45)
3.1.2.4 Contenido del mensaje

Bajo el lema “Nutrirse con calidad es vivir sanamente”, el negocio buscará
ofrecer a sus consumidores un producto natural y de calidad que cubra
satisfactoriamente sus necesidades de alimentación y cuidado de la salud.
3.1.3 Contrato y Uso

3.1.3.1 Entendimiento explícito e implícito
El negocio proveerá la información necesaria en el envase entregado al
consumidor final, indicando las propiedades del producto, instrucciones de uso
y recaudos que deberán tomarse para conservarlo en óptimas condiciones y
cuidar la salud de quien lo consume. Se brindará también el número de
contacto del centro de atención al consumidor, que operará desde la casa
matriz, para responder consultas sobre el producto, quejas o reclamos. En el
caso que el consumidor detecte algún defecto de fábrica en el contenido del
envase o en el envase mismo, el negocio responderá por el mismo resarciendo
al cliente por el problema ocasionado. Esta medida se extiende a los canales
de venta (supermercados, almacenes, dietéticas, restaurantes, cafeterías,
bares) que encuentren fallas en alguna de las unidades entregadas por el
negocio, siempre que las mismas se hayan producido antes de que el producto
llegara a manos del local.
Asimismo, el negocio firmará acuerdos bilaterales con sus proveedores,
estableciendo las obligaciones y derechos de cada una de las partes. Se
formarán alianzas estratégicas con los mismos y se fijarán condiciones de
exclusividad, asegurando la obtención de materia prima de muy buena calidad
con condiciones de entrega y pago que favorezcan a ambas partes. Lo mismo
se hará con los canales de venta, con los cuales se acordarán cuestiones
relacionadas a la ubicación y promoción del producto en el local, como las
condiciones de pago y entrega. El negocio considera primordial establecer
relaciones de confianza y de mutuo beneficio con todos los actores
involucrados en la cadena de abastecimiento, desde la obtención de las
materias primas hasta que el producto llega al consumidor final.
85
3.1.3.2 Impacto de ley de lealtad comercial(35)
En el mes de abril de 2019, mediante el Decreto 274/2019, el gobierno nacional
oficializó el nuevo régimen en materia de lealtad comercial (modificando la Ley
N° 22802), con el fin de asegurar la lealtad y transparencia en las relaciones
comerciales y garantizar el acceso a información esencial sobre los productos y
servicios comercializados en la República Argentina. Algunos puntos relevantes
que se incluyen y a los que el negocio deberá prestar atención son los
siguientes:
 Se prohíbe todo acto de competencia desleal, cualquiera sea la forma
que adopte , el medio a través del que se realice y el mercado en el que
tenga lugar (artículo 8)
 Constituye un acto de competencia desleal toda acción u omisión que,
por medios indebidos, resulte objetivamente apta para afectar la posición
competitiva de una persona o el adecuado funcionamiento del proceso
competitivo (artículo 9)
 Entre los actos de competencia desleal se incluyen los actos de engaño
y de confusión, violación de normas, abuso de situación de dependencia
económica, obtención indebida de condiciones comerciales, venta por
debajo del costo, explotación indebida de la reputación ajena, actos de
imitación desleal, actos de denigración, violación de secretos, inducción
a la infracción contractual, actos de discriminación y la publicidad
comparativa (artículo 10)
 Se prohíbe la realización de cualquier clase de presentación, de
publicidad o propaganda que mediante inexactitudes u ocultamientos
pueda inducir al error, engaño o confusión respecto de las
características o propiedades, naturaleza, origen, calidad, pureza,
mezcla, cantidad, uso, precio, condiciones de comercialización o
técnicas de producción (artículo 11)
 Queda prohibido el ofrecimiento o entrega de premios o regalos en
razón directa o indirecta con la compra de mercaderías o la contratación
de servicios, cuando dichos premios o regalos estén sujetos a la
intervención del azar, así como se prohíbe promover u organizar
concursos, certámenes o sorteos en los que la participación esté
condicionada a la adquisición de un producto o contratación de un
servicio, como tampoco está permitido entregar dinero o bienes a título
de rescate de envases, de medios de acondicionamiento, de partes
integrantes de ellos o del producto vendido, cuando el valor entregado
supere el corriente de los objetos rescatados o el que éstos tengan para
quien los recupere (artículo 14)
 Se considerará publicidad comparativa a la publicidad que aluda
explícita o implícitamente a un competidor, a su marca, o a los productos
o servicios ofrecidos por él (artículo 15)
 Los productos envasados que se comercialicen en el país deberán
indicar en sus envases, envoltorios o etiquetas el nombre del producto,
(35)
https://www.boletinoficial.gob.ar/detalleAviso/primera/205888/20190422
86
el país donde fueron producidos y fabricados, su calidad pureza y
mezcla y las medidas netas de su contenido (artículo 16)
 No podrá utilizarse una denominación de origen nacional o extranjera
para identificar un bien o servicio cuando éste no provenga de la zona
respectiva (artículo 23)
3.2 Objetivos
3.2.1 Corto plazo
3.2.2 Mediano plazo
87
3.2.3 Largo plazo
88
3.2.4 Objetivos financieros
89
90
PARTE IV -
ADMINISTRACIÓN
91
4.1 Manual de organización
Se procede a describir la estructura orgánica de la organización y las funciones
asignadas a cada elemento de la organización, las tareas específicas y la
autoridad asignada a cada miembro del organismo.
4.1.1 Organigrama
Nestel
RRHH IT
Huella
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de
Administración Marketing y Gerencia de I+D
Operaciones
y Finanzas Comercial
Dpto de Dpto de Dpto de Dpto de

Dpto de I+D
Administración Marketing Producción Logística
Dpto de
Dpto Comercial Sector Campo
Finanzas
Sector Planta
4.1.2 Descripción de los Cargos

Como se puede ver en el cuadro anterior, Huella se organizará en una
estructura departamental en donde el puesto más importante será el de
Gerente General de Huella. El Gerente General será quien tenga contacto
directo como nexo con el director Latam de Nestel.
Descripción del Puesto:

Misión
 Dirigir y motivar a los colaboradores para encauzar las fuerzas de
trabajo.
 Conducir al equipo con orientación a los resultados.
Funciones y Autoridad
 Planificar los objetivos de Huella a corto, mediano y largo plazo para las
diferentes áreas del negocio.
 Definir la Estrategia de Crecimiento y Competitiva del Negocio.
 Garantizar el desarrollo e implementación de nuevas tecnologías.
92
 Transmitir trimestralmente al directorio los resultados obtenidos, y bajar
a los colaboradores las direcciones desde la casa Matriz.
 Comunicar de manera cercana y efectiva.
 Procurar el cumplimiento de las normativas vigentes.
 Participar en la toma de decisiones de marketing mix y de comerciales.
 Diseñar un esquema de presupuestos para cada gerencia en conjunto
con el líder del sector.
 Controlar el cuadro de mando para anticiparse a los cambios y ejecutar
con transparencia.
 Mantener relaciones con clientes corporativos y clientes internacionales.
 Participar de las ferias internacionales.
 Delegar decisiones dentro del marco tolerable para acción libre de los
gerentes de áreas, y autorizar decisiones sobre las que exceden el
marco tolerable.
 Tomar decisiones en base a datos.
 Consolidar los valores organizacionales.
 Elaborar un plan de prevención y de contingencia.
Características y requisitos de la posición
 Conocer y estudiar la industria alimenticia.
 Conocer y estudiar el mercado de la miel.
 Conocer a raja tabla los competidores directos e indirectos.
 Conocer los consumidores de miel.
 Conocer los proveedores de miel.
 Conocer la cadena de producción de la miel.
 Contar con más de 5 años liderando equipos como gerente de área.
 Título profesional relacionado con carreras de Ciencias Económicas o
Ciencias Empresariales o Ciencias Agropecuarias.
 Haber realizado un MBA.
 Idioma Inglés (no excluyente)
Aptitudes personales
 Dirección de equipos
 Liderazgo y Negociación
 Habilidades comunicacionales
 Habilidades de análisis
 Resolución de conflicto
 Trabajo en equipo
4.2 Manual de procedimientos

Huella proporcionará a sus colaboradores un manual de procedimientos digital
que será de ayuda para la gestión y ejecución diaria. Se mencionarán todos los
pasos a seguir de manera secuencial para una ejecución correcta en términos
de procedimiento eficiente y en términos normativos cuando corresponda.
A continuación, se diagrama uno de los procesos más importantes para la
gestión de Huella.
93
4.2.1 Diagrama en bloque de los procedimientos y/o procedimiento
principal
Unos de los procedimientos principales en Huella es el procedimiento de
Compras (luego aprovisionamiento), el cual se diagrama de la siguiente
manera:
4.2.2 Estructura de control

El proceso de compras (abastecimiento) va a ser de los procesos más
importantes durante los primeros años de vida de Huella mientras que la mayor
parte de la miel venga de colmenas de proveedores. En cuanto Huella expanda
sus colmenas propias y alcance el nivel de producción suficiente para cubrir
sus propias demandas de insumos, proceso más importante pasará a ser el de
aprovisionamiento desde campos propios.
94
Se establecerán 3 controles importantes dentro del proceso:
 Control y comparación en planilla de proveedores: Con el objetivo de
cuidar la rentabilidad del negocio, el sector de Administración y Finanzas
comparará las cotizaciones recibidas por los proveedores. La idea
siempre será priorizar calidad, pero sin dejar de lado el control sobre los
precios cuidando la rentabilidad.
 Control de calidad: E pos de mantener los más altos estándares de
calidad de producto, el equipo de I+D se encargará de controlar la
calidad de los insumos que ingresan en la planta para poder determinar
si la potencial compra cumple con los requisitos o no. EN caso de que
los insumos no cumplan con los estándares de calidad, la mercadería
será devuelta al proveedor.
 Control y registración contable: El sector de Administración (finanzas y
contaduría) ejecutará un último control para garantizar el buen
funcionamiento del proceso para poder obtener un output de proceso
correcto que será el input del siguiente proceso que consiste en el
circuito de pago y circuito de Producción.
Los procesos de Huella serán auditados anualmente por el sector de auditoría
interna de Nestel. La auditoría tiene como objetivo garantizar el cumplimiento
de normativas vigentes y la correcta trazabilidad de las operaciones para
fomentar su análisis y la toma de decisiones en base a datos concretos.
95
PARTE V - ANÁLISIS
96
5.1 Análisis macroeconómico
5.1.1 Situación actual
5.1.1.1 Determinación de los subescenarios(36)
Para analizar las variables del contexto que ejercerán influencia sobre el estado
futuro deseado, se establecen los siguientes subescenarios:
● Económico
● Socio cultural
● Político legal
● Tecnológico
● Ecológico o de medio ambiente
5.1.1.2 Evolución de las variables componentes de cada subescenario

5.1.1.2.1 Subescenario económico
Para determinar el subescenario económico se estudiarán las siguientes
variables: la variación del índice de precios internos al por mayor (I.P.I.M.), el
P.B.I., el tipo de cambio, la variación del índice de salarios y la producción de
miel en Argentina.
5.1.1.2.1.1 Variación del índice de precios internos al por mayor (I.P.I.M.)

Para analizar los aumentos de precios de los últimos ocho años, se tomó como
referencia la variación interanual del índice de precios internos al por mayor
(IPIM) calculado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC).
Es importante aclarar que hasta el año 2015 se tomaba como base el año 1993
para obtener el valor del índice. Esto cambió a partir de 2016, donde se
empezó a usar el año 2015 como base, así como se cambió la forma de
presentación de los datos, mostrando en los informes únicamente las
variaciones porcentuales.
A su vez, en el año 2015, se declaró la emergencia estadística y el INDEC se
encontraba en una situación de desarticulación, por lo que no se publicaron los
índices de noviembre y diciembre de dicho año. Por esta razón, para ese año
se tiene en cuenta la variación interanual de octubre, mientras que para los
demás años se muestra la de diciembre.
Si se toma en cuenta la variación porcentual del índice entre 2013 y 2020,
podemos notar que los precios siempre tendieron al alza. Hasta 2017, la
variación interanual era irregular, dado que en 2014 (28,3%) los precios
aumentaron en mayor proporción con respecto a 2013 (14,8%), mientras que
en 2015 este porcentaje disminuyó (12,6%). Lo mismo ocurrió en 2016, en el
cual se cambió la base, donde los aumentos fueron de un 34,5% para luego
pasar a ser del 18,8% en 2017.
(36)
97
Sin embargo, en 2018 ocurrió la mayor variación (73,5%), lo cual se puede
adjudicar a los aumentos de precios de los productos importados, derivado del
incremento significativo del tipo de cambio ese año. Los dos años posteriores,
si bien los precios continuaron aumentando, el porcentaje de dichos aumentos
fue bajando, siendo de 58,5% en 2019 y 48% en 2020.
En el siguiente cuadro se muestra la variación interanual de los precios entre
2013 y 2020. Asimismo, el gráfico presenta los aumentos porcentuales de cada
año así como la tendencia.
98
Fuentes: https://www.indec.gob.ar/indec/web/Nivel4-Tema-3-5-32 /
www.ieric.org.ar
5.1.1.2.1.2 Producto Bruto Interno (P.B.I.)

El siguiente cuadro muestra los valores que tomó el Producto Bruto Interno
(P.B.I.) de Argentina en los últimos ocho años, expresado a precios corrientes y
en miles de millones de dólares estadounidenses.
Se puede notar que, la mayoría de los años, el indicador tendió a la baja,
experimentando aumentando solamente en dos años. En 2013, el PBI era de
U$S 552,025 miles de millones, descendiendo un 4,7% en 2014 hasta alcanzar
los U$S 526,320 miles de millones. En 2015, presentó el primer aumento de un
13% con respecto al año anterior. Sin embargo, en 2016 volvió a caer 6,3%. En
2017 mostró nuevamente una recuperación aumentando un 15,3%, para volver
a disminuir en forma continua durante los siguientes años (19,1% en 2018,
13,5% en 2019 y 12,5% en 2020, alcanzando este último año los U$S 393,455
miles de millones).
99
Fuente:
https://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.MKTP.CD?locations=AR
5.1.1.2.1.3 Tipo de cambio

El precio del dólar en Argentina ha ido incrementando en los últimos años. De
2013 a 2017, los aumentos anuales no superaron los $5 por dólar. En el año
2014 la cotización pasó a ser de $8,58 por dólar, un 31,4% más caro con
respecto a 2013 (donde el valor era de $6,53 por dólar). En 2015 aumentó un
56,5% alcanzando los $13,43 por dólar, para luego llegar a los $16,30 en 2016
100
y $18,98 en 2017. Sin embargo, a partir de 2018, el tipo de cambio sufrió un
incremento del 104,95% alcanzando un valor de $38,90 por dólar, a raíz de una
serie de causas locales y globales como los cambios en las expectativas de los
agentes económicos y el cierre del financiamiento externo. Al año siguiente, el
aumento fue del 62,85% alcanzando una cotización de $63,35 por dólar,
mientras que en 2020 la moneda estadounidense alcanzó un valor de $78,39.
En el siguiente cuadro se muestran las cotizaciones correspondientes al último
mes de cada año, entre 2013 y 2020.
101
Fuente: https://www.cotizacion-dolar.com.ar/cotizaciones-dolar-historico.php
5.1.1.2.1.4 Variación del salario nominal

Analizando las variaciones del salario nominal entre 2013 y 2020, se observa
que el mismo fue incrementando con la intención de acompañar los efectos
inflacionarios, aunque generalmente crece por debajo de los aumentos de
precios.
El siguiente cuadro presenta la variación porcentual interanual de los salarios
en los últimos ocho años, teniendo en cuenta las variaciones en el índice de
salarios calculado por el INDEC, que considera tanto al sector público como al
privado (registrado y no registrado). Entre 2013 y 2015 se usó como base el
año 2012, mientras que, a partir de octubre de 2016, se modificó la misma y
comenzó a utilizarse este año como base.
Dentro del período analizado, la mayor variación se produjo en el año 2014 con
un aumento de sueldos del 33,66%, luego de haber sido del 25,88% en 2013 y
disminuyendo a 26,03% en 2015. En 2016, el aumento fue mayor con respecto
al año anterior (28,90%), pero en 2017 volvió a disminuir siendo de un 27,43%.
Entre 2018 y 2019, el porcentaje fue cada vez mayor yendo de 29,69% a
40,91%, mientras que en 2020 los aumentos presentaron una leve disminución
alcanzando un 40%.
102
Fuente: https://www.indec.gob.ar/indec/web/Nivel4-Tema-4-31-61
5.1.1.2.1.5 Producción de miel en Argentina

Teniendo en cuenta el primer producto que va a desarrollar el negocio y el
mercado en el que va a operar, es importante tener en cuenta las toneladas
aproximadas de miel que se producen anualmente en el país. Para ello, en el
siguiente cuadro se muestra cómo fue evolucionando la producción de miel
durante los últimos ocho años.
103
Entre 2013 y 2014, la producción pasó a ser de 67000 a 60000 toneladas,
disminuyendo nuevamente en 2015 hasta alcanzar las 58000 toneladas. Sin
embargo, en el año 2016 la cantidad aumentó significativamente, alcanzando la
mayor producción de los últimos años (alrededor de 88000 toneladas). Pero
algunos factores como el cambio climático, el uso de agroquímicos y la
intensificación de los monocultivos, que afectan la salud de las abejas,
generaron que la cantidad de miel producida volviera a disminuir los siguientes
años, alcanzando las 7000 toneladas en 2017 y 58000 toneladas en 2018. A
pesar de esto, la actividad experimentó una recuperación a partir de 2019,
produciéndose 65000 toneladas de miel ese año y 68000 en 2020.
La calidad de la miel argentina es muy valorada en el mercado, por lo cual se
ubica como el segundo país exportador de este producto detrás de China.
104
Fuentes:
https://inta.gob.ar/sites/default/files/inta_cicpes_instdeeconomia_sanchez_merc
ado_apicola_internacional.pdf / http://supercampo.perfil.com/2019/03/buenos-
aires-tiene-el-55-de-la-produccion-de-miel-del-
pais/#:~:text=Durante%202018%20en%20el%20territorio,en%20toda%20la%2
0cadena%20productiva / https://www.motivar.com.ar/2017/05/produccion-de-
miel-en-argentina / https://www.eldiariodelarepublica.com/nota/2020-1-5-8-23-
0-la-apicultura-renueva-sus-expectativas
5.1.1.2.2 Subescenario socio cultural

En este subescenario se estudiará la evolución de las siguientes variables:
consumo de productos orgánicos en el país y desempleo.
5.1.1.2.2.1 Consumo de productos orgánicos en el país

En los últimos años, se vio una marcada tendencia a adoptar estilos de vida
más saludables, lo cual orientó ciertos hábitos alimenticios hacia los productos
naturales y orgánicos.
En el siguiente cuadro se muestran los datos obtenidos a través de una
encuesta realizada por Universidad Argentina de la Empresa y la consultora
Voices, los cuales representan el porcentaje de los encuestados que tienen
preferencia por los productos naturales y orgánicos.
Se puede ver cómo el porcentaje fue creciendo año a año, pasando del 20% en
2013 al 23% en 2014, del 26% en 2015 al 30% en 2016 y del 35% en 2017 al
40% en 2018. Es decir, el porcentaje se duplicó en cinco años. Dicho
porcentaje aumentó nuevamente un 6% en 2019 y un 2% en 2020, lo cual
demuestra que sigue aumentando la demanda de este tipo de productos.
105
Fuente: https://www.clarin.com/clarin-social/estudio-asegura-anos-
practicamente-duplico-consumo-alimentos-organicos_0_NFNbcPFD.html
5.1.1.2.2.2 Desempleo
Uno de los problemas que más preocupan a la sociedad en la actualidad es el
desempleo. Considerando la tasa de desempleo como el porcentaje de gente
que no está trabajando sobre la población que desea trabajar (es decir la
106
población económicamente activa), es importante la generación de nuevos
puestos de trabajo en el país para intentar reducir dicho porcentaje.
Si bien la tasa de desempleo aumentó un 0,5% entre 2013 y 2014, en 2015 se
redujo a 5,9% y volvió a aumentar en 2016 alcanzando un 7,6%. Esta conducta
se repitió en los próximos años, dado que en 2017 (7,2%) volvió a bajar para
subir nuevamente en 2018 (9,1%), ocurriendo lo mismo en 2019 y 2020,
alcanzando un 8,9% y un 10,4% de desocupación respectivamente.
107
Fuente: https://www.indec.gob.ar/indec/web/Institucional-Indec-
InformesTecnicos-58
5.1.1.2.3 Subescenario político legal

El subescenario político legal estará compuesto por el análisis de las siguientes
variables: presión fiscal en Argentina y convenios colectivos homologados.
5.1.1.2.3.1 Presión fiscal en Argentina

Argentina es uno de los países con mayor presión tributaria en América Latina,
lo cual afecta el poder adquisitivo de las personas e impone restricciones a
determinadas operaciones.
Entre 2013 y 2014 la presión fiscal disminuyó de un 31,2% del PBI a un 31,1%,
pero en 2015 aumentó un 0,4%. A partir de 2016, con el cambio de gobierno se
redujo dicho porcentaje continuamente durante cuatro años, siendo de un
30,7% del PBI en 2016, 30,1% en 2017, 28,8% en 2018 y 28% en 2019. En
2020, con la introducción de nuevos impuestos (como el impuesto País a la
compra de dólares) y el aumento de las alícuotas de tributos existentes, la
presión fiscal volvió a aumentar representando un 29,6% del PBI.
108
Fuentes: https://www.infobae.com/economia/2020/01/13/la-presion-fiscal-
llegara-en-2020-a-su-mayor-nivel-en-5-anos /
https://datosmacro.expansion.com/impuestos/presion-fiscal/argentina
5.1.1.2.3.2 Convenios colectivos homologados

En nuestro país, cada año se siguen firmando convenios colectivos de trabajo
con el propósito de regular y mejorar ciertas condiciones laborales. Por lo tanto,
las empresas y los que se encuentran operando bajo un determinado convenio
colectivo de trabajo deben ajustarse a las condiciones establecidas por el
mismo.
En el siguiente cuadro se muestra la cantidad de convenios colectivos
homologados entre 2013 y 2020. Luego de ser 1699 los convenios
homologados en 2013, se observa que entre 2014 y 2015 se homologó una
mayor cantidad de convenios con respecto a los demás años (1963 y 1957
respectivamente). En 2016 y 2017, la cantidad fue disminuyendo, sumando
1730 convenios el primer año y 1004 el segundo. Si bien en 2018 la cantidad
aumentó, habiéndose homologado 1652 convenios, en los últimos dos años la
cantidad fue disminuyendo nuevamente, sumándose 1518 convenios
homologados en 2019 y 1366 en 2020.
109
Fuente: http://www.trabajo.gob.ar/estadisticas/Bel/negociacioncoletiva.asp
5.1.1.2.4 Subescenario tecnológico

Dentro del subescenario tecnológico, se incluirá el estudio de las siguientes
variables: crecimiento del comercio electrónico e inversión en investigación y
desarrollo.
110
5.1.1.2.4.1 Crecimiento del comercio electrónico
Las ventas por internet están creciendo de manera significativa a nivel mundial,
lo cual se ve reflejado también en nuestro país, por lo cual son cada vez más
empresas las que deciden ofrecer sus productos por este medio.
En el siguiente cuadro se presenta la facturación alcanzada gracias al e-
commerce en Argentina, durante los últimos ocho años. Se puede ver cómo la
facturación fue aumentando significativamente año a año. Luego de generar
$24800 millones en 2013, la facturación creció un 61,7% en 2014 alcanzando
los $40100. El crecimiento en 2015 fue del 70,8% con un monto de $68486
millones, para luego llegar a los $102700 millones en 2016 representando un
crecimiento el 51%. Las ventas por este medio siguieron incrementando los
años posteriores, con un crecimiento del 52% en 2017, 47% en 2018, 76% en
2019 y hasta un 106% en 2020, alcanzando una facturación de $830753
millones este último año.
111
Fuente: https://www.cace.org.ar/estadisticas
5.1.1.2.4.2 Inversión en investigación y desarrollo

Las tareas de investigación y desarrollo son importantes para innovar y mejorar
la calidad de los productos.
En Argentina, como se puede ver en el siguiente cuadro, cada año fue
incrementando la inversión en investigación y desarrollo pasando de $20709
millones en 2013 a $108139 millones en 2020. En 2014, la inversión creció un
31,3% con respecto al año anterior, mientras que en 2015 creció un 36,3%.
Luego, el aumento de la inversión fue de un 23,9% en 2016, 29,1% en 2017,
21,5% en 2018, 25% en 2019 y 20% en 2020.
112
Fuente: https://www.argentina.gob.ar/ciencia/indicadorescti/inversion
5.1.1.2.5 Subescenario ecológico o de medio ambiente

En el presente análisis, el subescenario ecológico estará compuesto por el
estudio de las siguientes variables: emisiones de CO2 y tasa de deforestación.
113
5.1.1.2.5.1 Emisiones de CO2
La emisión de dióxido de carbono es una de las principales causas del cambio
climático y la contaminación, afectando de esta manera las condiciones del
medio ambiente y la salud, representando también un riesgo para las
actividades agropecuarias y la fabricación de alimentos.
En nuestro país, la emisión de kilo toneladas de CO2 fue aumentando
continuamente entre 2013 y 2017 (aumentó 7808 kt en 2014, 3108 kt en 2015,
1710 kt en 2016 y 1 kt en 2017), pasando de 201082 kt a 213709 kt. Si bien en
2018 se redujo este valor un 1,66% (llegando a los 210162 kt), en 2019 volvió a
aumentar hasta alcanzar los 211213 kt. Finalmente, en 2020, se llegó a una
emisión de 213325 kt de CO2, representando un aumento del 1% con respecto
al año anterior. Es importante destacar también que Argentina se encuentra
entre los 30 países más contaminantes de la atmósfera en el mundo.
114
Fuente: https://datosmacro.expansion.com/energia-y-medio-
ambiente/emisiones-co2/argentina
5.1.1.2.5.2 Deforestación
Argentina se encuentra entre los diez países con mayor pérdida de bosques.
La tasa de deforestación representa el porcentaje anual de pérdida de bosques
nativos respecto del total de bosques nativos remanentes en el país.
Si bien esta tasa mostró una disminución desde la sanción de la Ley Nacional
N° 26.331 de Presupuestos Mínimos para la Protección Ambiental de los
Bosques Nativos, alcanzando un valor de 0,69% en 2013, 0,35% en 2014 y
0,34% en 2015, en 2016 volvió a incrementar alcanzando el mismo valor de
2014. La tasa siguió creciendo en forma continua los siguientes años, siendo
de un 0,38% en 2017, 0,42% en 2018, 0,43% en 2019 y llegando a un 0,45%
en 2020, que representa una superficie de 183.368 hectáreas. Así como la
emisión de gases, la deforestación también afecta a la preservación del medio
ambiente y de los recursos naturales necesarios para la obtención de
determinados productos.
115
Fuente: https://www.argentina.gob.ar/ambiente/ciam/deforestacion
5.1.1.3 Comprensión del Área Estratégica de Negocios

Entendiendo que una AEN es un ambiente natural en el cual se identifica un
producto, mercado, tecnología y geografía de características similares entre sí,
y diferente al ambiente de otra AEN. En el presente trabajo se identifica que el
AEN en cual nos encontramos tiene estas dimensiones:
116
 Producto: La necesidad de alimentarse con productos de calidad y
artesanales en reemplazo de aquellos industrializados.
 Mercado-clientes: Familias, nutricionistas, almacenes, supermercados,
bares, restaurantes y todos aquellos consumidores que quieran endulzar
alimentos y bebidas de manera saludable con productos de buena
calidad nutritiva.
 Tecnología: Tecnologías agropecuarias, de logística y de información.
 Geografía: En todo el terreno de la República Argentina.
5.1.1.3.1 Características de la AEN

5.1.1.3.1.1 Expectativas de crecimiento
 Etapa de la demanda: La demanda se encuentra en crecimiento. Esto
se fundamenta en la tendencia que se observa en el cuidado de la salud
el cual promulga una dieta con alimentos saludables y de alto valor
nutritivo. Este crecimiento de demanda supera el crecimiento de la
oferta.
 Tamaño del marcado: El mercado local es muy grande. La demanda
potencial es muy alta, pero la demanda efectiva es muy baja en relación
con la demanda potencial. Hay un gran desafío para captar demanda
potencial y efectivizarlos. Además de que la miel es un producto
artesanal sustituto de otros endulzantes
 Poder de compra: El poder de compra es alto. El costo para el
consumidor es bajo. De todos modos, es un sustituto caro frente a sus
competidores que podrías sustituir la miel, pero ninguno tan bueno en
términos nutricionales. Se puede comprar en diversas formas y tamaños.
 Barreras comerciales: No se encuentras muchas barreras comerciales
para competir. Pero si se quieren obtener ventajas competitivas la
principal barrera comercial es la inversión en Tecnología para obtener
miel homogeneizada de mayor valor.
5.1.1.3.1.2 Expectativas de rendimiento

Se compone de los siguientes determinantes:
 Hábitos de compra: Los consumidores finales suelen adquirir el
producto en diversos puntos de venta, pudiendo ser: hostelerías,
restaurants, bares, cafeterías, dietéticas, almacenes, supermercados,
tiendas saludables: EN cuanto a la frecuencia, dependerá del consumo
particular que tenga el consumidor.
 Estructura competitiva: Los productos endulzantes presentan varios
competidores. Primero están los competidores directos entre las
diferentes marcas presentes en el mercado, pero además están los
competidores indirectos con sus productos sustitutos de la miel como,
por ejemplo: azúcar, edulcorante, stevia entre otros.
 Intensidad competitiva: La AEN tiene una intensidad de competencia
alta, fundamentándose en la gran cantidad de marcas y productos
sustitutos.
117
 Sistema de distribución: La necesidad de alimentarse la tenemos
todos los seres humanos. Por lo tanto, nuestra red de distribución será a
lo largo y ancho del país para satisfacer la necesidad de endulzar con un
producto artesanal, natural y de alta calidad nutritiva.
 Normas gubernamentales: Las normas principales a cumplir son las de
bromatología con el fin de colocar un producto apto para consumo sin
cuestionamientos.
5.1.1.3.1.3 Turbulencia esperada

 Económica: La disminución del salario real causado por las
devaluaciones del peso influyen de dos maneras, aumentan los costos
de los productos, y disminuyen el poder adquisitivo del consumidor final.
De esta manera la turbulencia es ALTA debido a que la miel artesanal
como producto endulzante es más caro que otros sustitutos.
 Política social: Actualmente el nivel de turbulencia política y social es
moderado. La miel es un producto que surge de la naturaleza, producido
por productores que suelen tener un cariño y cercanía por lo natural, lo
salvaje, y la vida en sintonía con la naturaleza. Por lo tanto, los grandes
cambios a nivel mundial en torno al cuidado del medio ambiente, el
calentamiento global, los monocultivos y la aplicación de agroquímicos
están perjudicando a la población mundial de abejas. Con lo cual es un
aspecto que hoy está moderado pero que es muy sensible en la
actualidad ante pequeños cambios.
 Tecnológica: En la AEN hay una gran oportunidad a través de la
aplicación de inversión en tecnología. Será la principal razón de
diferenciación. La turbulencia tecnológica es baja porque no suele ser un
factor crítico para competir en el mercado, pero si es una oportunidad
para despegar y ganar terreno.
5.1.1.3.1.4 Factores de Éxito

Los factores críticos de éxito giraran en torno a la tecnología e innovación que
se aplique al producto y al diseño de este. Se mejorará la calidad otorgando
diferentes maneras más simples para consumir el producto.
5.1.1.3.2 Atractivos de la AEN

 Tasa de crecimiento del mercado: EL mercado está en crecimiento
debido a la tendencia creciente sobre la conciencia de alimentarse con
productos de calidad nutritiva y que sean saludables para la salud.
 Tasa de crecimiento de los consumidores: Debido a lo comentado en
la “tasa de crecimiento del mercado” se estima que el crecimiento de los
consumidores gire en torno a una tasa del 5% anual.
 Tasa de obsolescencia del producto: La miel no tiene obsolescencia.
La miel es el primer endulzante natural conocido por la humanidad. Su
principal manera de consumo es en jalea liquida o cremosa.
 Tasa de innovación de los productos: La tasa de innovación de los
productos es muy BAJA. Históricamente se consumía en forma de jalea
118
liquida o cremosa, y hoy en día se sigue consumiendo de la misma
manera. Acá es donde vemos una gran oportunidad para explotar la
innovación y el desarrollo debido a que se conoce una gran porción de
consumidores disconformes con esa manera histórica de consumir,
principalmente por la poca practicidad y por su alto grado de pegoteo.
 Nivel de saturación de la demanda: En cuanto la demanda supere la
oferta, el mercado se verá saturado. A nivel local difícilmente esto ocurra
porque hoy en día basta un 10% de la producción de miel argentina para
abastecer el mercado local. El resto se envasa o se exporta.
 Aceptación social del producto: Alto nivel de aceptación por las
cualidades nutritivas del producto, su proceso artesanal de producción.
 Regulación gubernamental: Las regulaciones gubernamentales que
rigen la AEN se encuentran encuadradas en el marco de seguridad,
higiene, buenas prácticas de cultivo en el campo.
 Amenazas: Las principales amenazas se pueden ver en dos fuentes. La
primera es a nivel socioeconómico relacionado con el ingreso de los
consumidores o con el desempleo. El segundo está relacionado con las
abejas las cuales son los únicos seres que pueden producir miel, sin
ellas, no existiría este producto, ni este trabajo. Es imprescindible
cuidarlas, y para cuidarlas, la actividad agropecuaria tiene que ser
sustentable con suficiente rotación de cultivos y mantenimiento de
praderas y bosques naturales.
 Oportunidades: Como oportunidad se encuentra la tendencia que nació
en los últimos 10 años sobre la alimentación consciente y saludable, la
cual entiende que el cuerpo es nuestro templo y hay que cuidarlo todos
los días. El lema que rige es “somos lo que comemos”. En este sentido,
y entendiendo al consumidor, hay oportunidades a explotar y generar
nuevas maneras de consumir miel.
5.1.1.3.3 Cluster de la AEN(37)

El análisis del cluster busca conocer el conjunto de empresas e instituciones
interrelacionadas del que forma parte.
Se interrelacionan todas las firmas localizadas en un área geográfica cercana
unas de otras y que tienen alguna forma de interrelación entre ellas, ya sea
como clientes/proveedores desempeñando actividades conjuntas (producción,
marketing, investigación), intercambiando información, ya sea de modo formal
en el ámbito de instituciones establecidas o tácticamente a través de relaciones
personales informales, y/o compartiendo una base común de recursos,
incluyendo el trabajo especializado.
Muchas veces las regiones tienen una “identidad”, generando así una marca
local colectiva. Pero las principales ventajas de pertenecer a un cluster son:
 Efectos externos surgidos de la existencia de una base local de trabajo
especializado.
 Encadenamiento hacia adelante y hacia atrás entre las firmas.
(37)
Levy, A. (1997). Mayonesa. Buenos Aires, Granica.
119
 Intercambio intensivo de información entre las empresas, las
instituciones de los individuos, que dan lugar a un potencial de
creatividad en innovación conjunta y sinérgica.
 Acción conjunta a la creación de ventajas regionales.
 Una identidad sociocultural construida sobre valores comprendidos,
compartidos y comprometidos y la integración e inmersión de los actores
locales en programas de esa localidad, ya que esto potencia la
confianza
 Posibilidad de desarrollo de una marca común que permite un
posicionamiento de los clusters de esa región expresado en un
posicionamiento simbólico sustentado en ventajas competitivas que
operen como proposiciones de valor diferencial
Tomando en cuenta lo que refiere a un cluster, el plan estratégico de negocios
de Huella está situado en la Provincia de Buenos Aires. Si bien se identifican
muchos jugadores que se influyen mutuamente con el fin de objetivos
comunes, sus vínculos no serán tan fuertes como para generar las raíces que
hacen a un cluster diferencial como lo son las condiciones psicológicas y
culturales generales de la zona y las condiciones estratégicas surgidas por la
orientación al mercado.
La zona geográfica en la que participará Huella es muy heterogénea en cuanto
a la cantidad de empresas y sectores industriales como para que este tenga
suficiente fuerza para generar la identidad o la marca colectiva.
En la siguiente imagen se representa el cluster de la miel:
120
5.1.1.4 Definición, concepto y descripción del Negocio
 Definición:
o Grupos de consumidores: Almacenes interesados en vender
productos dulces, restaurantes, bares, cafeterías, supermercados,
distribuidores de productos dulces y usuarios de e-commerce.
o Funciones: Endulzar, dar sabor, nutrición de calidad y
acompañamiento para desayunos, meriendas y otras comidas.
o Tecnologías: Ingeniería agropecuaria, elaboración artesanal,
ingeniería de producto, variedad de sabores, sistemas de control
de calidad, homogeneización de los productos, apicultura y
fruticultura.
 Concepto: Nutrirse con calidad es vivir sanamente.
 Descripción: La unidad estratégica de negocios (UEN) “Huella” se
dedicará a producir y comercializar endulzantes que se caractericen por
su calidad y producción artesanal.
5.1.1.5 Áreas a desarrollar para implementarlo

Las aéreas necesarias para implementar el negocio son:
 Área de Operaciones (compras, inventarios, mantenimiento): El área
encargada de suministrar los insumos suficientes y necesarios para el
correcto funcionamiento y abastecimiento de la capacidad productiva
para que como efecto dominó el área comercial pueda ejecutar su
estrategia de ventas de la mejor manera posible. Además estará a cargo
del correcto funcionamiento de la planta y distribución de inventario
dentro de la misma. Se contratará 1 gerente de área, 7 operarios. 8 en
total.
 Área de Administración: Área encargada de llevar a cabo la
registración contable, los pagos y cobros, la proyección y control
presupuestario y el seguimiento de la gestión de cada área. Se
contratará 1 gerente y 1 empleado.
 Área de Recursos Humanos (desde Matriz): La casa Matriz se
encargará de esta área con el fin de dotar del personal mejor calificado
para la ejecución en tiempo y forma del plan estratégico de negocios.
Esta área tendrá costo al ser un proveedor interno.
 Área de Marketing: Área encargada de analizar constantemente el
mercado, detectar oportunidades de negocio con el fin de abastecer al
área comercial para que concrete y materialice dichas oportunidades. Se
contratará a 1 especialista de marketing estratégico que responderá al
gerente comercial.
 Área de Investigación y Desarrollo: Será el área que aplicará la
tecnología para innovar en el producto y en el diseño. Ésta área es
fundamental para diferenciarse frente a los competidores directos, y para
ganar terreno freno a los productos sustitutos. Se contratará a un
gerente de área y 1 diseñador industrial.
 Área Comercial: El equipo de ventas es fundamental para colocar los
productos en las góndolas, en los restaurants, en los cafés, en las
tiendas saludables, en los distribuidores, en las dietéticas, y hasta en la
121
mesa de cada casa de todo el territorio argentino. Se contratará a 1
gerente comercial y 1 ejecutivo comercial.
5.1.1.6 Relación del marcado y el negocio/producto (cultura)

En primer lugar, para conocer la relación entre el mercado y nuestro
producto/negocio, es imprescindible entender al mercado a travesando su
cultura y distinguiendo todos los grupos de consumidores con sus hábitos y
costumbres particulares.
Los consumidores de dulces en argentina suelen consumirlo durante el
desayuno o merienda y como un ingrediente que completmenta a otro como
base. Suele ser para endulzar o dar sabor y es importante que sea simple,
cómodo e higiénico al momento de consumirlo. Siendo la Argentina un país
multicultural de naturaleza criolla condimentada por culturas inmigratorias
durante el apogeo agroexportador, se puede decir que el mercado es muy
amplio en cuanto a formas de consumir dulces se trata.
La UEN no solamente satisfacerá la primera necesidad sino que además
simplificará su consumo a través de la aplicación de tecnología y diseño de
producto. La propuesta en base hidratada en los formatos “líquida” y “cremosa”
con sus innovadoras presentaciones brindará la solución de operación simple y
de calidad nutritiva que el consumidor necesita.
5.1.1.7 Análisis de la Industria(38)

A nivel técnico, la industria a la cual pertenece nuestra UEN es la de
“Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura”, en la División 01 correspondiente
a “Agricultura, Ganadería, Caza y Actividades de serivicos conexas” dentro de
la subdivisión 012 “Producción específicamente pecuaria” encontrandose en la
sección específica 0125 “Cría especialzada de otros animales ncp y la
obtención de sus productos”
A nivel práctico, nuestra UEN competirá directamente con productos de mismo

origen industrial, pero de diferente división como por ejemplo el “azucar” que
entra dentro de las actividades de agricultura en vez de la actividad pecuaria y
la obtención de sus productos.
Se obserba que a nivel local la industria de la miel tiene exceso de oferta. Por
dicho motivo, aproximadamente el 90% de la producción de miel se exporta
como materia prima a granel. El producto argentino es reconocido por su alta
calidad de producto (textura, sabor, origen), cualidades nutritivas (vitaminas,
minerales, antioxidantes) y pureza. De todos modos, la tendencia hacia el
consumo de productos de alta calidad nutritiva y producidos artesanalmente
sigue aumentando lo cual impulsaría el consumo local aumentando la demanda
de miel, nuestro principal producto.
(38)
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2010). Clasificación Industrial
Internacional Uniforme de todas las actividades económicas, revisión 3. Colombia: DANE.
122
5.1.1.8 Análisis del sector industrial(39)
Aspectos Importantes del sector industrial:
 Atractivo de la industria (rentabilidad, costos, precios). También lo
determinan los 5 factores de la competencia. La elección de alguna de
las 3 estrategias competitivas (líder en costos, enfoque, diferenciación)
que permitirán obtener la ventaja competitiva. La ventaja competitiva
nace del valor que la empresa crea para sus clientes.
 Posición competitiva: Para analizar el sector industrial se toma como
referencia las ideas de Porter. Huella se encuentra en el sector Industrial
alimenticio.
Este sector industrial se puede ver desde los 5 factores que influyen en
el atractivo del Mercado que pueden determinar sus costos, precios, y
por ende la rentabilidad.
Analizando acerca de la rivalidad entre competidores, se puede ver que
es muy alta ya que los productos alimenticios son demandados por
todas las personas para satisfacer una necesidad básica de alimentar y
saciar el hambre. Luego se pueden diferenciar en gustos y preferencias
de elección las cuales influyen en diferentes estrategias competitivas
que adoptará y ejecutará cada empresa dentro del sector pudiendo se
“Líder en Costos”, “diferenciación”, o “enfoque”.
La Amenaza de amenaza de nuevos competidores es inminente y
altamente probable, pero suelen ser muy chicos y estar atomizados de
tal manera que nunca ejercen la suficiente presión o amenaza a los
competidores ya instalados De todos modos, a nivel de economías
regionales suelen influir bastante cuando ese nuevo competidor es local
pudiendo así destruir el valor de la industria a largo plazo al querer
competir con precios bajos.
El poder de los clientes en el sector industrial en general suele ser bajo
porque alimentarse es una necesidad básica de todos los humanos.
La amenaza de productos sustitutos es alta, porque el producto “miel” en
todas sus formas, si bien tiene grandes cualidades nutricionales, es
fácilmente sustituido por azúcar, edulcorantes, mermeladas, o caramelos
en todas sus formas y tamaños. Por lo menos lo que respecta a la
función de endulzar.
El poder de los proveedores suele ser bajo, ya que en las grandes
extensiones de tierra argentina hay muchos productores atomizados a lo
largo y ancho del país los cuales suelen ser chicos respecto al tamaño
de los compradores/intermediarios.
(39)
Porter, M.E. (2015). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de sectores industriales
y de la competencia. México: Patria.
123
5.1.1.9 Marco conceptual de la orientación al mercado(40)
Perspectiva Cultural: (nace de adentro, como una forma de ser por elección)
Desde esta perspectiva, Huella define su orientación al mercado como una
cultura organizativa que genera las actitudes necesarias para la creación de un
valor superior para los consumidores. Para esto, la orientación al mercado la
fundamenta en la conjunción de tres componentes:
 Orientación al Consumidor: Huella tiene objetivos de negocio
enfocados en la satisfacción del consumidor tomando como ventaja
competitiva el conociendo sus necesidades, supervisando
constantemente nuestro nivel de compromiso con esas necesidades y
midiendo frecuentemente la satisfacción de los consumidores.
 Orientación al competidor: Mantendremos una cultura abierta y
dinámica con tecnologías y proveedores de información para disponer
de la información relativa a los competidores que nos ayude discutir las
fortalezas y estrategias de los mismos con pos de la búsqueda
constante de ventajas competitivas para así responder rápidamente a
las acciones de los competidores.
 Coordinación interfuncional: Todas las ares funcionales compartirán
recursos como información y tendrán contacto directo o indirecto con el
cliente para entender de esa manera la importancia de su satisfacción y
así lograr encausar los esfuerzos para el complacer las necesidades de
nuestro mercado objetivo.
Perspectiva Comportamental: Desde esta perspectiva, la orientación al

mercado es asimilable al procesamiento de la información del mercado. En
este enfoque, la orientación al mercado se conceptúa en torno a estos tres
elementos:
 Generación de inteligencia de mercado: Contando con el respaldo de
Nestel y su grupo de especialistas de mercadotecnia será más simple la
regida y análisis de la información de necesidades y preferencias, como
así también de los factores exógenos (competidores, tecnología,
regulaciones, etc.) para determinar con mayor exactitud las necesidades
y preferencias actuales y predecir las futuras. Además, la cercanía con
el consumidor nos permitirá a través de reuniones anuales entender su
percepción sobre la calidad y diseño de nuestro producto. Todo esto
ayudará a nuestra agilidad para detectar rápidamente los cambios en la
preferencias de nuestros consumidores para poder accionar ágilmente
frente a ellas.
 Diseminación por el conjunto de departamentos: La información es
oro, y nuestro eje principal tornará alrededor de su comunicación.
Siguiendo la teoría de que dos personas piensan mejor que una, la
diseminación de la información entre todos los departamentos de la UEN
y hasta en los sectores adecuados de la Matriz será nuestra clave para
mantener la agilidad y capacidad de reacción frente a las futuras
necesidades de los consumidores. EL papel destacado acá será dado
(40)
Munuera Alemán J.L. y Rodríguez Escudero A.I. (2006). Estrategias de Marketing, De la
teoría a la práctica. Madrid: ESIC.
124
por la comunicación horizontal o flujo lateral intra e
interdepartamentalmente.
 Respuesta de toda la organización: Bajo el lema “decido con datos”,
se fundamentan los elementos anteriores. Son la base para poder
accionar y tomar decisiones coherentes y anticipadas sobre los precios y
el producto con el fin de seguir satisfaciendo las necesidades de los
clientes. En este elemento la coordinación y comunión de todos los
departamentos será clave para la robustez de la estrategia orientada al
mercado.
5.1.1.10 Consecuentes, determinantes y moderadores de la

orientación al mercado(41)
5.1.1.10.1 Consecuentes
Las consecuencias de la “orientación al mercado” se puede ver en las
siguientes categorías/variables:
 Resultados Económico-Financieros: Se analizarán con una
periodicidad trimestral ya que nuestro producto tiene una demanda
temporal. Para cada uno de los diseños que tengamos se analizarán
muchas variables. Ventas, rentabilidad de cada producto, cuota de
producto, y beneficio global serán los más importantes que se
comenzarán midiendo y monitoreando.
 Resultados sobre el consumidor: Entendiendo que el éxito está en
otorgarle valor al consumidor, será importantísimo escuchar la voz del
cliente para estar en sintonía con sus necesidades, percepciones y
solicitudes. Para eso se medirá de manera mensual la calidad percibida
del consumidor, sus satisfacción y la lealtad a nuestra marca frente a de
los competidores.
 Resultados sobre la innovación: Este factor será clave porque acá es
donde radica y se impulsa una de nuestras ventajas competitiva sobre
en la innovación y diseño del producto. Nuestra habilidad para detectar e
implantar nuevas ideas, productos y procesos nos conducirán a reforzar
y mejorar la innovación generando así un resultado positivo sobre el
éxito de los nuevos productos porque supone una continua y proactiva
disposición hacia el encuentro de las necesidades del consumidor
enfatizando el uso de la información para dar respuesta a las demandas
del consumidor.
 Resultado sobre los empleados: La orientación al mercado generará
beneficios internos relacionados directamente con el clima de trabajo. Se
buscará que ésta estrategia de orientación al mercado mejore el
compromiso del personal con la empresa, fomentará el espíritu de
equipo por la comunicación dinámica de información y la interrelación de
los departamentos, un sentido de orientación al consumidor por parte de
toda la organización, disminuirán los conflictos internos y mejorará la
satisfacción en el trabajo. Todas estas consecuencias se medirán y
trimestralmente.
(41)
teoría a la práctica. Madrid: ESIC.
125
5.1.1.10.2 Determinantes
Los determinantes de la orientación al mercado tienen relación con si favorecen
o si dificultan la implantación de dicha estratégica. La orientación al mercado
sea dependerá de los siguientes tres factores:
 Factores Relativos a la Alta Dirección: Como se procura aplicar
eficientemente la estrategia de orientación al mercado, será
imprescindible contar con el apoyo y compromiso de los directores para
la designación de un algo grado de importancia al consumidor, como así
también un nivel adecuado de aversión al riesgo. Es preciso que este
último sea bajo, para que el mensaje de los directores sea coherente
 Dinámica Interdepartamental: Será importante que la comunicación
entre departamentos sea efectiva. Esto generará resultados negativos
en el nivel de conflicto (o sea que es bueno) de empleados, y un
resultado positivo en el nivel de coordinación. Esto facilitará la
diseminación de información y la agilidad en las respuestas.
 Sistemas Organizativos: Según el estudio empírico de Jaworski y Kohli
(1993)(42), será preciso determinar un mecanismo de medida y
recompensa del rendimiento de los directivos de largo plazo. Hay más
factores del sistema organizativo que pueden interferir sobre la
orientación al mercado, como lo son: la centralización, la
departamentalización o conflicto interdepartamental, la centralización y
la formalización. El único modo que el sistema de medida y recompensa
a directivos sea efectivo o que tenga una correlación positiva será
cuando se mide a largo plazo. Cuando se mide a corto plazo, es
probable que el foco del director pierda de vista la satisfacción del
consumidor, siendo esto último un factor notable en la consecución de
una orientación al mercado.
5.1.1.10.3 Moderadores
El entorno actúa como un agente moderador de la efectividad sobre la
orientación al mercado, es decir, aumentando o reduciendo la fuerza de
relación existente entre la orientación al mercado y los resultados. Los factores
más destacados del entorno que son agentes moderadores se los identifica
como:
 Turbulencia de mercado: La UEN se encuentra dentro de un mercando
con turbulencia ALTA. Los consumidores suelen tener cambios en la
composición y en las preferencias. Es por eso que determinamos tener
una amplia línea de diseño de producto. Es por eso que en este caso la
orientación al mercado confiere una ventaja adicional frente a los que no
la tienen.
 Turbulencia tecnológica: En términos de tecnología la UEN se
encuentra en un entorno de turbulencia tecnológica BAJA lo cual es
bueno porque ayuda a no desenfocarse de la orientación al mercado. De
(42)
teoría a la práctica. Madrid. Editorial: ESIC
126
todos modos, nuestra UEN aplicará innovación para diferenciarse con
sus diseños y formas de producto.
 Rivalidad competitiva: el entorno es de competitivo ALTA, lo que
provoca alteraciones en las preferencias de los clientes al cambiar su
elección de un proveedor a otro. Sera imprescindible estar atento para
leer y anticiparse a los cambios para responder ágilmente. La
orientación al mercado nos ayudará en este sentido.
 Crecimiento de mercado: El mercado está en crecimiento dado al
cambio de conciencia colectiva sobre la importancia de consumir
alimentos de alto grado nutritivo y que al mismo tiempo sean saludables.
Sabiendo esto, es posible no tener una orientación al mercado y adquirir
buenos resultados de todas formas porque la empresa se “alimenta” del
mismo crecimiento del mercado. Pero cuando este crecimiento se
estanque, quienes sobrevivan serán los que mantienen la estrategia
orientada al mercado ya que su relación con los resultados sería mucho
más fuerte.
5.1.1.11 Ubicación de la cadena industrial(43)

Nuestra UEN se encargará de producir y comercializar los productos dulces,
principalmente la miel en todas sus variedades, formas y tamaños. Se ubica en
los pilares de producción y comercialización. En primera instancia adquirirá las
materias primas de sus proveedores, y contratará empresas logísticas para su
distribución. En segunda instancia, aplicará la estrategia de orientación al
mercado generando un servicio postventa para entender las necesidades
cambiantes de los consumidores.
En última instancia buscaremos extendernos hacia atrás y hacia adelante
cuando tengamos un suficiente volumen que valga la pena dicha expansión
vertical comprando nuestras propias colmenas y distribuyendo con una flota
propia de transporte.
Proveedor Productor Di s tribuidor Comerci alizador Cl i ente
5.1.1.12 Tiempos estimados del negocio

 Planeamiento: Se establece un período de 6 meses para obtener las
habilitaciones y recursos necesarios que hacen falta para iniciar con la
UEN.
 Búsqueda de recursos: Se estiman que en 90 días se obtendrán todos
los recursos suficientes para iniciar el plan estratégico de negocio.
o Financieros: Serán $74.000.000 otorgados por la casa Matriz
(43)
teoría a la práctica. Madrid. Editorial: ESIC.
127
o Humanos: El reclutamiento estará a cargo de la casa Matriz. Se
contratarán todas las personas necesarias para poder iniciar el
plan de negocios. Se necesitan: ejecutivos comerciales, operarios
de planta, contador, ingenieros en alimentos.
 Programación y presupuestación: Una vez aprobado el proyecto se
estimará un tiempo de 1 mes para adjudicar el presupuesto detallado de
cada área. Se trabajará con monitoreos y mediciones de rendimiento
anuales.
 Operación: Se buscará un ciclo de conversión de caja negativo con el
objetivo de financiarse con recursos ajenos (en su defecto, lo más
cercano a cero).
5.1.1.13 Ciclo de vida del producto, de la demanda y la tecnología

El ciclo de vida de nuestro producto se iniciará con la introducción de nuestras
mieles al mercado. Esta etapa se caracteriza por gastos elevados para
posicionar el producto y en diseño e innovación como estandarte mediante el
cual buscaremos diferenciarnos.
Se estima que durante 1 año estaremos en la etapa de “introducción”, pasando
luego a la etapa de “crecimiento acelerado” por las condiciones actuales del
mercado y por tendencia en la sociedad en torno a una alimentación consciente
y de valor nutritivo para nuestro cuerpo. Se proyectan 2 años en etapa de
“crecimiento acelerado”, luego 5 en “crecimiento retardado” para luego llegar a
madurez en el 8vo año.
La demanda se encuentra en etapa de “crecimiento acelerado” ya que la
tendencia sobre la alimentación consciente y de valor nutritivo se originó hace
unos años junto con la gran masividad de influencer nutricionistas que
surgieron a través de las redes sociales. Se invertirá en I+D con el fin de
desarrollar nuestra capacidad innovadora en la tecnología y en el diseño con el
fin de satisfacer y agregar valor a la demanda del consumidor.
La tecnología se encuentra en un estado de “emergencia” o “introducción”. Si
bien la miel es un producto que no necesita la incidencia de tecnología para
poder consumirse al ser un producto natural, vemos que acá hay una
oportunidad para agregarle ese valor añadido al generar nuevas maneras de
consumir el producto miel y sus derivados.
5.1.2 Perspectivas
5.1.2.1 Análisis de escenarios(44)
Con el objetivo de determinar el escenario maestro a la finalización del
horizonte de planeamiento considerado en este plan, se procederá a estudiar
las perspectivas sobre la variabilidad de cada una de las variables que
componen los cinco subescenarios, haciendo especial énfasis en los valores
más probables que serán la base para determinar dicho escenario. El análisis
se llevará a cabo dentro del período de los próximos ocho años.
(44)
128
5.1.2.1.1 Subescenario económico
5.1.2.1.1.1 Perspectiva sobre la variación del índice de precios internos al
por mayor (IPIM)
Se espera que para los próximos años, mediante una política monetaria
prudente y coordinada con el resto de la política económica, se vaya
reduciendo la inflación paulatinamente.
Teniendo en cuenta el escenario más probable, para el 2021 se espera que el
aumento de precios sea de un 44%, para reducirse a un 40% en 2022, 36% en
2023 y 35% en 2024. En 2025 se estima que la tasa de inflación incremente un
3% con respecto al año anterior, pero volverá a reducirse al año siguiente
llegando al 27% y manteniendo una tendencia a la baja durante los últimos dos
años del horizonte de planeamiento, alcanzando el 20% en 2027 y finalizando
con un 15% en 2028.
129
Fuente: Elaboración propia
5.1.2.1.1.2 Perspectiva sobre el Producto Bruto Interno (P.B.I.)

Luego de la caída que sufrió la economía en los últimos años, los pronósticos
para los próximos años son alentadores, esperando una recuperación de la
actividad en los distintos sectores de la economía.
Para 2021 se estima un crecimiento del PBI del 4% al igual que en 2022. Luego
se espera un crecimiento del 8% en 2023 y del 6% 2024, volviendo a ser del
8% tanto en 2025. Para el 2026 se estima que la economía crecerá un 4% al
igual que en 2027, cerrando el 2028 con un aumento del 10%.
130
5.1.2.1.1.3 Perspectiva sobre el tipo de cambio

Si bien seguramente el valor de la moneda estadounidense continúe
incrementando los próximos años, se espera que aumente en menor
proporción con respecto a períodos anteriores.
El tipo de cambio esperado para 2021 es de $88,16 por dólar, aumentando
$8,82 en 2022 y $7,36 en 2023. En 2024 se estima que el valor de la moneda
131
estadounidense se incremente $10,43, para luego aumentar $14,31 al año
siguiente. Entre 2026 y 2027, se espera que los aumentos sean de $9,79 y
$17,31 respectivamente, para finalmente cerrar 2028 con una cotización de
$171,80 por dólar, representando un aumento de $15,62 con respecto al año
anterior.
132
5.1.2.1.1.4 Perspectiva sobre la variación del salario nominal
Con el propósito de reducir los impactos de los efectos inflacionarios sobre el
poder adquisitivo de los compradores, se intentará aumentar los salarios de
forma que se acerquen lo más posible a los aumentos de precios de cada año.
Para ello, se estima que los salarios variarán un 40% en 2021 y un 33% en
2022. Tanto para 2023 como para 2024 se espera que los sueldos aumenten
en la misma proporción (30%). Luego, en 2025 los incrementos serían de 33%
al igual que tres años atrás, pero los últimos tres años se estiman variaciones
más bajas debido a que la inflación estimada también sería menor. Por lo tanto,
las variaciones interanuales para 2026, 2027 y 2028 serían de 23%, 17% y
12% respectivamente.
133
5.1.2.1.1.5 Perspectiva sobre la producción de miel en Argentina

Teniendo en cuenta el reconocimiento que está obteniendo la miel argentina
gracias a su calidad, la demanda de la misma está creciendo no sólo en el país
sino en el exterior, por lo cual varios productores destinan dicho producto a la
exportación. Es por ello que se espera un crecimiento en las cantidades de miel
producidas durante los próximos años para satisfacer la demanda.
En 2021 se espera producir 70000 toneladas de miel dentro del país, para
luego escalar a 75000 toneladas en 2022 y 79000 en 2023. Los pronósticos de
los años restantes siguen indicando una tendencia al crecimiento de la
producción, alcanzando las 80000 toneladas en 2024, 83000 tn. en 2025,
84000 tn. en 2026, 87000 tn en 2027 y finalizando 2028 con 88000 tn. de miel
obtenidas.
134
5.1.2.1.2 Subescenario socio cultural

5.1.2.1.2.1 Perspectiva sobre el consumo de productos orgánicos en el
país
Teniendo en cuenta que cada vez más personas tienden a adoptar estilos de
vida relacionados con el cuidado de la salud, se viene generando un
135
crecimiento en el consumo de alimentos orgánicos y naturales y se espera que
esta tendencia se siga sosteniendo en el futuro.
En 2021 se estima que un 49% de los consumidores van a preferir los
productos naturales y orgánicos, manteniendo un rango entre el 48% y los 49%
durante los siguientes cinco años, para luego ascender al 49,5% en 2027 y
finalmente al 50% en 2028.
136
5.1.2.1.2.2 Perspectiva sobre el desempleo
Si bien se estima que la tasa de desempleo presente un leve aumento del 0,1%
en 2021 con respecto al año anterior, se espera que junto con la reactivación
de la economía proyectada para los próximos años se vaya logrando
paulatinamente una disminución de la desocupación.
Por lo tanto, en 2022 se espera que la tasa baje al 9,6%, presentando un
incremento del 0,2% al año siguiente. Sin embargo, a partir de 2024
comenzaría una tendencia a la disminución de la desocupación, siendo del
8,8% ese año para luego bajar al 8,1% en 2025, al 7,1% en 2026, al 6,5% en
2027 y al 5,8% en 2028.
137
5.1.2.1.3 Subescenario político legal

5.1.2.1.3.1 Perspectiva sobre la presión fiscal en Argentina
Se espera que durante los siguientes tres años la presión fiscal continúe
aumentando, representando el 30,2% del PBI en 2021, el 30,5% en 2022 y el
31,5% en 2023. A partir de 2024, teniendo en cuenta posibles modificaciones
en el poder político luego de las elecciones, se espera una decisión de
disminuir gradualmente la presión fiscal. En 2024 la misma pasaría a
representar un 31,1% del PBI, disminuyendo a un 30,6% en 2025, al 29,6% en
2026, al 29,1% en 2027 y al 28,9% en 2028.
138
5.1.2.1.3.2 Perspectiva sobre la cantidad de convenios colectivos

homologados
Durante los siguientes años se espera que cada vez se homologuen más
convenios colectivos de trabajo, con el propósito de determinar mejores
condiciones laborales.
139
La cantidad pasaría de 1280 convenios homologados en 2021 a 1336 en 2022,
sumándose luego 1410 convenios en 2023, 1522 en 2024, 1612 en 2025, 1650
en 2026, 1685 en 2027 y finalmente 1725 en 2028.
140
5.1.2.1.4 Subescenario tecnológico
5.1.2.1.4.1 Perspectiva sobre el crecimiento del comercio electrónico
Con el crecimiento acelerado de la tecnología que se experimenta actualmente
y que se espera para los próximos años, se espera un importante incremento
en la cantidad de operaciones comerciales realizadas a través de medios
digitales. Es por eso que el comercio electrónico o “e-commerce” va a
conseguir un protagonismo cada vez mayor.
Se espera que en 2021 las ventas realizadas por este canal alcancen los
$846830 millones, mientras que en 2022 se estima un crecimiento de las
mismas en un 49%. El crecimiento de la facturación durante los siguientes años
sería de un 51% en 2023, 57% en 2024, 46% en 2025, 39% en 2026, 60% en
2027 y 71% en 2028.
141
5.1.2.1.4.2 Perspectiva sobre la inversión en investigación y desarrollo

Para seguir contribuyendo a la innovación dentro del país, se estima que los
próximos años aumentará la inversión en investigación y desarrollo en forma
significativa.
En 2021 se espera una inversión aproximada de $129767 millones, creciendo
un 20% en 2022 y un 30% en 2023. Para 2024 se estima otro crecimiento de la
inversión del 35%, mientras que en 2025 el mismo sería de un 40%. Para los
últimos tres años, se esperan crecimientos del 36% en 2026, 27% en 2027 y
25% en 2028, significando una inversión de $822500 millones el último año.
142
5.1.2.1.5 Subescenario ecológico

5.1.2.1.5.1 Perspectiva sobre las emisiones de CO2
Se espera que durante los siguientes años se genere una mayor conciencia
con respecto al cuidado del medio ambiente por parte de las personas y de las
empresas, mediante la difusión de información y aplicación de distintas normas.
De esta manera, se estima que la emisión de dióxido de carbono se reduzca
143
con respecto a años anteriores, preservando los recursos naturales necesarios
para desarrollar determinadas actividades y disminuyendo la contaminación.
Si bien en 2021 se vería un aumento de la emisión de CO 2 con respecto al año
anterior en un 1,25%, a partir de 2022 ya tendería a bajar, emitiéndose 215452
kilotoneladas a lo largo de ese año. Se estima que dicha emisión disminuirá un
0,25% en 2023, luego un 0,50% tanto en 2024 como en 2025, 0,01% en 2026,
0,75% en 2027 y un 1% en 2020, con una emisión de 209064 kt de CO2.
144
5.1.2.1.5.2 Perspectiva sobre la tasa de deforestación

Si bien para 2021 se estima que la tasa de pérdida de bosques nativos se
mantendrá con respecto al año anterior, por las razones explicadas en el
apartado anterior se espera que la deforestación también empiece a disminuir
gradualmente durante los próximos años, protegiendo los bosques así como
los recursos y seres vivos que se encuentran en ellos.
En 2022, ya se espera que la tasa se reduzca un 0,03% con respecto a 2021,
mientras que en 2023 bajaría un 0,04%. Durante los cinco años posteriores se
seguirían perdiendo cada vez menos hectáreas de bosques, siendo la tasa de
deforestación esperada del 0,32% en 2024, 0,31% en 2025, 0,25% en 2026,
0,22% en 2027 y 0,21% en 2028.
145
146
5.1.2.2 Análisis de variabilidad y probabilidad de cada variable
147
5.1.2.3 Determinación del escenario maestro
148
5.2 Análisis microeconómico
5.2.1 Situación actual
Nestel es una empresa multinacional Suiza de alimentos y bebidas, fundada en
el año 1866 por Henri Nestle. Su casa matriz se encuentra ubicada en Vevey,
Vaud, Suiza donde comanda las diferentes Unidades Estratégicas De Negocio
(UEN). Cuenta con presencia en 81 países y emplea 352.000 colaboradores a
lo largo de todo el mundo.
Actualmente se encuentra presidida por Mark Schneider. La empresa cuenta
con un portafolio de productos muy amplio y diversificado, dentro de los cuales
podemos encontrar:
 Café
 Lácteos
 Cereales para el desayuno
 Golosinas y chocolates
 Agua embotellada
 Helados
 Alimentos para mascotas
A su vez, la empresa cuenta con una alta gama de recursos tangibles e
intangibles tales como, tecnologías, plantas de producción, infraestructura,
recursos humanos, gestión de riesgos y calidad, Investigación y desarrollo,
Know How y demás recursos que le son de utilidad para lograr los objetivos
propuestos y maximizar la inversión de los accionistas.
Nestel es una compañía con una integración vertical hacia adelante y hacia
atrás, con una cultura muy orientada a la última línea. Además de tener
grandes plantas de producción, goza de poder para colocar sus productos a lo
largo de todos los canales de distribución, ya sean supermercados o locales
propios como puede ser el caso de Nelspresso en la Unidad de Negocios
“Café”.
5.2.1.1 Evolución indicadores de la gestión de la empresa

5.2.1.1.1 Indicadores financieros
Principales indicadores financieros(45):
Período de
Indicadores de rentabilidad, liquidez y eficiencia Empresa Mercado
tiempo
Últimos doce
Rentabilidad sobre la inversión (ROI) 23,05% 18,68%
meses
Últimos doce
Rentabilidad sobre los activos (ROA) 8,98% 6,18%
meses
Rentabilidad sobre el capital (ROE) 13,34% 8,57% Últimos doce
(45)
https://es.investing.com/equities/nestle-sa-pk-ratios
149
meses
Ventas los últimos 12 meses VS ventas 12 meses, Últimos doce

1,23% -0,76%
un año hacia atrás. meses
Último
Liquidez rápida o Prueba Acida $ 0,63 $ 0,61
trimestre
Último
Ratio de solvencia $ 0,86 $ 0,87
trimestre
Último
Deuda a largo plazo / total de fondos propios 44,45% 18,19%
trimestre
Últimos doce
Rotación de Activos 0,7 0,73
meses
Últimos doce
Rotación de inventarios 5,05 5,11
meses
Últimos doce
Rotación de cuentas a cobrar 8,07 7,1
meses
Últimos doce
Ingresos/Empleados 318,10K 267,38K
meses
Luego de evaluar el balance reportado por la compañía al cierre de Junio 2020,

se puede observar que la empresa presenta signos de liquidez muy buenos, si
bien en comparación con Diciembre 2019 (6 meses hacia atrás) la liquidez
disminuyo, esto se dio en parte por el efecto del coronavirus y la pandemia.
La empresa para resguardarse de la devaluación constante de todas las
monedas y principalmente del dólar, desarmo su posición de liquidez,
generando inversiones en corto y largo plazo, rubro que aumento de 2019 a
2020.
Haciendo un análisis más detallado del cuadro introducido al comienzo de la
página, podemos observar que los principales indicadores financieros y de
medición de la eficiencia de la Empresa, en comparación con el mercado, son
altamente favorables.
Los principales indicadores financieros, ROI, ROE Y ROA, se encuentran por
encima de la media del mercado.
Podemos observar que en términos de eficiencia, la Empresa rota su inventario
y sus activos más rápido que la competencia. Esto nos da como resultado un
ciclo de conversión de caja tendiendo a negativo, lo cual es muy positivo para
la empresa ya que financia sus compras con recursos de terceros.
Variación de las ventas:
150
La evolución de las ventas en el último tiempo fue favorable para la empresa.
En el balance reportado el 30/06/2020, se ve una disminución en las ventas
con respecto al año anterior, esto se produjo debido al efecto del coronavirus.
Sin embargo los resultados presentados por la empresa, teniendo en cuenta el
contexto fueron favorables en comparación con el mercado (detalle cuadro
anterior).
5.2.1.1.2 Clientes
Satisfacción del cliente:
Uno de los pilares fundamentales de la compañía es la creación de valor a
través de la articulación de todos los elementos que intervienen de manera
holística a lo largo de la cadena de valor, generando como resultado una alta
satisfacción del cliente que se refleja en una alta participación de mercado y
valor de marca.
Según las encuestas realizadas por la empresa, podemos observar que el
índice de satisfacción del cliente se ha ido incrementando a lo largo de estos
años, llegando a 2020 con una satisfacción del 89%.
Cantidad de empleados:
Nestel actualmente cuenta con 352.000 colaboradores a lo largo de todo el

mundo. Visualizando los últimos 5 años, podemos ver que entre 2016 y 2018 la
cantidad de empleados se vio reducida. Esto se produjo en parte por disolución
de negocios por parte de la compañía. En 2019 a 2020 se ve un incremento en
la cantidad de empleados.
Rotación de empleados:
151
En términos de rotación de empleados, en los últimos 3 años. Se puede
observar una disminución de la misma. Sin embargo hay que ver cómo
evoluciona el 2020 a raíz de la pandemia mundial del coronavirus. El promedio
de rotación de la industria alimenticia es del 5%. Por lo cual la empresa tiene
muy buen índice de rotación de empleados.
5.2.1.1.3 Procesos internos

Inversión en investigación y desarrollo:
La investigación es un pilar básico de la estrategia empresarial de Nestel,

actualmente cuenta con la mayor red privada del mundo de investigación
científica en nutrición, campo al que destina una inversión de 1.650 millones de
Euros anuales. Es decir que a grandes rasgos en los últimos 5 años lleva
invertidos 8.250 millones de Euros.
5.2.1.1.4 Formación y crecimiento

Capacitación de los empleados:
152
Este es un punto crucial dentro de Nestel, la empresa otorga muchos recursos
financieros a la capacitación de sus empleados quienes constantemente están
capacitándose en sus tareas y áreas relevantes como puede ser la
concientización de enfermedades. Se cuenta con una plataforma en la cual los
miembros de la compañía deben cumplir con por lo menos 3 cursos por mes,
logrando así un promedio de 30 horas de capacitación mensual, Con un
promedio de 240 HS de trabajo mensual. Nos da como resultado 12,5 lo que
significa que los empleados destinan un día y medio a su capacitación.
Por otra parte la empresa ha creado un plan para insertar a los nuevos
integrantes del mercado laboral, ayudando a aquellos jóvenes que recién
terminan sus estudios secundarios o universitarios a poder adquirir experiencia
en una empresa multinacional. Para esto desarrollaron este plan con el
compromiso de crear 20.000 puestos de trabajo, a lo largo de los últimos años
se han creado 12.000 oportunidades para los jóvenes, aproximadamente de los
cuales 8.000 son empleos y más de 4.000 son prácticas laborales.
Diversidad en el ámbito laboral(46):

En Nestel se impulsa la diversidad y la inclusión a través del impacto en
Cultura, innovación y sociedad.
La diversidad y la inclusión son parte integral de la cultura de Nestel, el objetivo
es generar una cultura de trabajo que genere igualdad de oportunidades para
todos, donde las personas sean tratadas con dignidad y respeto.
(46)
https://www.nestle.com.ar/media/pressreleases/incremento_puestos_alta_direccion_para_m
ujeres
153
El equilibrio de género ha sido una prioridad para la compañía desde el año
2008 y ha ayudado a aumentar el número de mujeres en todos los niveles de la
organización. Se busca lograr un porcentaje anual incremental de mujeres
gerentes y líderes Senior, garantizando las oportunidades de desarrollo y la
política de protección de la maternidad. Se estima que desde el año 2008 a la
actualidad se ha logrado incrementar en un 20% la incorporación de mujeres a
la organización. En la actualidad el 43% de los puestos de gerente son
ocupados por mujeres, con un total de 207 mujeres en puestos de gerentes. La
totalidad de gerentes en la empresa es de 480.
Por otra parte la empresa se enfoca en generar un lugar de trabajo inclusivo
para las personas con discapacidad. Actualmente emplea a 2.966 personas
con discapacidad.
A raíz de todo lo mencionado en este punto, Nestel ha sido incorporada en el

índice de la igualdad de género de Bloomberg en 2019.
5.2.1.2 Modelo de gestión Estratégica(47)

En este apartado utilizaremos el modelo Penta, este modelo fue formulado y
creado por Alberto Levy (especialista en Marketing y en comportamiento del
consumidor).
El Penta es una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las
empresas buscando crear valor económico. Es un modelo integrado que nos
permite hacer un análisis exhaustivo de los componentes de la organización.
Creemos fuertemente en que la empresa es un ser vivo, en el cual cada uno de
sus componentes debe estar articulado de una manera sistémica, logrando así
un emergente sistémico que nos permita lograr los objetivos y metas
propuestos previamente, por eso el hincapié en la importancia que tomamos a
la hora de realizar estos análisis.
Por otra parte, esto nos permitirá comprender más exactamente el área
estratégica de negocios (AEN) en la cual la empresa implementara su unidad
estratégica de negocios (UEN).
(47)
Levy, A. (1998). Mayonesa. Buenos Aires: Granica.
154
5.2.1.2.1 Pilar de la estrategia(48)
Definir la estrategia del negocio consiste en definir sus propósitos. Toda
creación de una estrategia, debe tener como eje central la creación de valor
económico sostenible a lo largo del tiempo y sustentable asumiendo un nivel de
riesgo acorde a los accionistas y a la cultura de la empresa.
Hay dos tipos de estrategias bien marcadas que son, la estrategia competitiva y
la estrategia de portafolio. Como estrategia competitiva Huella apuntara a la
diferenciación, cuando hablamos de diferenciación nos referimos a poseer a
través de un proceso sistémico de la organización como empresa viviente y un
adecuado desarrollo e investigación de las actividades primarias y de apoyo de
la cadena de valor, habilidades distintivas (internas) que permitan lograr una
ventaja competitiva respecto de la competencia, generando así
posicionamiento y diferenciación en la mente del consumidor. A la liga entre
habilidades distintivas y ventajas competitivas de ahora en adelante lo
llamaremos paradigma vincular, los paradigmas vinculares de las empresas
compiten en el mercado para ganar cuota de mercado y clientes a través de la
diferenciación de sus productos.
Huella buscara crear una diferenciación a través de su producto. Nos
introduciremos en la Argentina en el mercado de Dulces y caramelos
artesanales. La palabra artesanal es el punto central de la cuestión.
Desarrollaremos un producto principal que será la miel.
La argentina es uno de los principales productores de miel a nivel mundial,
incluso es un gran exportador de la misma. Consideramos que el principal
output del negocio es lograr un producto de calidad, elaborado artesanalmente
y con las tecnologías requeridas para poder homogeneizarlo, es decir que el
producto salga siempre igual. Si uno lo consume en Buenos Aires o en
(48)
155
Córdoba o cualquier parte del mundo, siempre tiene que tener el mismo sabor y
la misma textura.
Introduciéndonos en la estrategia de portafolio, como se mencionó
anteriormente, el producto estrella será la miel, pero además desarrollaremos –
a futuro- dulce de leche y mermeladas, ambos productos artesanales.
Consideramos fuertemente que la sinergia entre los productos es fundamental
para lograr un posicionamiento de mercado adecuado. Comenzaremos
desarrollando la miel como producto central y buscaremos introducirlo en
distintos puntos de venta propios o ajenos a lo largo y a lo ancho del país. Una
vez que tengamos un producto posicionado pasaremos a la fase de introducir
los demás productos de la cartera.
Esto nos permitirá no solo lograr una sinergia, sino hacer crecer el valor de la
marca y la imagen. Además contaremos con las tecnologías y conocimiento del
mercado por lo tanto nos permitirá introducir el producto de forma más rápida y
eficaz, lograremos reducir los costos ya que podremos distribuir mejor los
mismos y tendremos alianzas estratégicas con proveedores y canales de
distribución para posicionar los productos en los puntos de venta.
5.2.1.2.2 Recursos(49)
Los recursos juegan un papel preponderante en las organizaciones. Son los
medios para lograr los fines. Podemos categorizar los mismos en tangibles e
intangibles, se mencionan 13 recursos.
1) La gente: Este es uno de los recursos más importantes, ya que a partir
de la gente, la empresa toma vida y logra convertirse en lo que desea
ser a futuro. Huella tendrá una cultura orientada a la gente como
principal eje o piedra angular en el desarrollo de la organización,
queremos atraer a los mejores talentos y retenerlos.
2) Recursos tangibles:
 Productivos: son recursos que se categorizan dentro de las
actividades primarias de la creación de valor. Muchas veces se lo
suele llamar operacionales. Huella buscara la mayor eficiencia
posible en estos recursos, desde que ingresan a la organización
hasta que llegan a las manos del cliente. Esto lo lograremos a
través de una inversión crucial en la planta de producción que
estará ubicada en Buenos Aires y la tecnología que utilizaremos
para producir el producto y homogeneizarlo como se mencionó
anteriormente.
 Financieros: recursos muy importantes para evaluar la estructura
financiera de la empresa y medir si el proyecto es realmente
rentable o no. Analizaremos si se está pagando un costo
financiero que asumido al riesgo contraído genera o no los flujos
que tendría que generar. Por otra parte la financiación de nuestra
unidad estratégica de negocios vendrá dada por la casa matriz.
 Infraestructura: son todos aquellos recursos que tengan que ver
con la planta de producción, las oficinas administrativas. La
(49)
156
Empresa tendrá una oficina ubicada en Buenos Aires en el mismo
complejo donde este la planta industrial, donde se desarrollaran
los trabajos tácticos y estratégicos del negocio.
3) Recursos Intangibles:
 Información: información que poseemos sobre el mercado, sobre el
producto, la información que posee cada empleado por separado de
la organización y del mercado.
 Tecnología: que es lo que sabemos hacer, con que tecnología
contamos para desarrollar un producto de calidad y excelencia.
Utilizaremos tecnología de punta y muy actualizada.
 Imagen o marca: la imagen o marca que representamos en la mente
del consumidor, que piensa la gente cuando escucha la palabra
“Huella”. Debemos trabajar fuertemente en lograr una gran imagen
de marca.
 Crédito
 Tiempo
 Mística
 Maniobra
 Estabilidad
 Organicidad
Lo importante de este punto es establecer que el valor de la marca, el
posicionamiento, el paradigma vincular de la empresa, vendrá dado por la
articulación sistémica de todos los recursos acordemente a la estrategia,
valores y objetivos previamente establecidos por la organización.
PERFIL DE DESEMPEÑO QUE PUEDE LOGRAR LA MIEL HUELLA
Perfil de desempeño Muy Inferior Inferior Neutro Superior Muy superior
Gente X
Productivos X
Financieros X
Infraestructura X
Información X
Tecnología X
Imagen X
Crédito X
Tiempo X
Mística X
157
Capacidad de maniobra X
Estabilidad X
Organicidad X
Evaluación general X
5.2.1.2.3 Mercados(50)
ATRACTIVO DE MERCADO
Perfil de desempeño Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto
Impacto Externo X
Envergadura y crecimiento X
Nivel de Rivalidad X
Productos Sustitutos X
Barrera de entrada X
Barreras de salida X
Poder de negociación – Proveedores X
Poder de negociación - Canal X
Poder de negociación - Cons Final X
Compatibilidad cultural X
Compatibilidad tecnológica X
Tamaño de la apuesta X
Sinergia X
Evaluación general X
A partir de estas dos figuras introducidas, desarrollaremos más adelante la

Matriz Maport.
(50)
158
El mercado de los dulces y golosinas en la argentina es un mercado que
cuenta con un nivel de rivalidad alto. Esto en parte se da debido a que la
Argentina es pionero en este rubro, es un país que consume muchos productos
dulces ya sea en la infusión como en el desayuno/merienda o en los postres.
Por esta razón construimos un cuadro en el cual establecimos los principales
aspectos y su potencial atractivo que debemos tener en cuenta a la hora de
analizar el mercado en el cual competirá Huella.
El impacto externo en la argentina es muy relevante, al ser un país en vías de
desarrollo y contar con una cuasi moneda ya que carece de la tercera
característica que debe tener para ser una moneda (servir como medio de
valor) es un país que está muy atado a monedas de otros países,
principalmente el dólar. Por esta razón consideramos que el impacto externo es
relevante en este mercado. Especialmente en al área de costos o insumos
importados.
La envergadura y tasa de crecimiento del mercado no tiene techo, como se
mencionó anteriormente argentina es un país muy demandante en términos de
productos dulces. Si llegase a saturarse el mercado, nos expandiremos a
través de las exportaciones a nuevas fronteras, como puede ser el caso de
Europa (donde hay un exceso de demanda de miel).
El principal rival que podemos encontrar en este sector es BeePure, una
empresa Argentina oriunda del gran Buenos Aires que conoce muy bien el país
y cuenta con una gran cartera de productos que le permite generar una sinergia
positiva. Consideramos que BeePure posee un producto de gran calidad, pero
carece de un producto estrella ya que tiene una amplia gama de productos y
considera a todos por igual.
La miel como producto en sí mismo, no hay una empresa que tenga un
producto posicionado en el mercado, hay muchas marcas blancas y propias de
productores pequeños que no están estandarizadas a lo largo y a lo ancho del
país.
Entrando en el terreno de barreras de entrada, este mercado posee barreras de
entrada altas debido a que la inversión requerida para entrar es significativa ya
que se necesita inversión en planta y equipos de producción de calidad.
Además al entrar a competir con empresas como BeePure que poseen un
vasto conocimiento del sector y un gran liderazgo, debemos tener un producto
altamente diferenciado para quitarle posicionamiento en el mercado.
Las barreras De salida las consideramos muy altas debido a las políticas
fiscales de la Argentina, las leyes laborales y la inseguridad jurídica. Aspectos
que hay que tener en cuenta porque pueden jugar un papel preponderante si
se decide en algún momento disolver la Unidad De Negocios.
La cultura del mercado es familiar, muchos de los productos que compiten en
este mercado son productos familiares o de Pymes, lo cual nos dice que en
este mercado prima la importancia de tener un producto de calidad, familiar y
de origen Argentino, es difícil encontrar en el mercado de dulces productos del
extranjero que estén posicionados.
Con respecto al tamaño de la apuesta, en un país como la Argentina siempre
es importante, sobre todo teniendo en cuenta los riesgos que se afrontan y las
159
incertidumbres. Hay que tener en cuenta muchas variables macroeconómicas
tales como la inflación, el comportamiento del dólar, el PBI, a la hora de poner
un negocio en marcha. Cuando uno invierte, compra en Certeza y vende en
Incertidumbre.
Por último, destacar la importancia que aportara la sinergia a la hora de evaluar
el mercado en su totalidad en comparación con toda la cartera de productos
que venderá la empresa. Es un factor clave lograr una sinergia positiva entre
toda la gama de productos para lograr mejores costos y mayores
rentabilidades.
5.2.1.2.4 Cultura(51)
Cuando hablamos de Cultura, nos estamos refiriendo a la forma en que se
hacen las cosas. La cultura es el corazón de la empresa, es el futuro
manifestado en el presente, siempre debe ser acorde a la estrategia y los
objetivos del negocio.
La cultura posee hábitos que pueden ser explícitos o implícitos, explícitos es
todo aquello que podemos ver, políticas ya establecidas. Lo explicito es todo
aquello que no podemos ver son los mitos o historias que sirvieron en el
pasado y se usan como modelo/referencia para el presente.
La cultura de Huella es una cultura “familiar” en la cual buscamos que todos los
empleados se sientan cómodos y con la confianza necesaria para imponer
mejoras y poder plantear sus ideas. Nuestra cultura busca generar empleados
comprometidos con la operación, buscando constantemente la innovación para
lograr el éxito y posicionar la empresa en lo más alto del mercado. Si nosotros
no promovemos esto y no generamos una cultura acorde a la estrategia, no
podremos desarrollar la misma.
5.2.1.2.5 Gestión(52)
Aquí debemos incluir tres elementos, el organigrama, los sistemas de
información y los procesos gerenciales. Como bien dice el nombre este pilar
busca gestionar todo lo enunciado anteriormente y plasmar de forma escrita
quien realizara cada tarea, como se realizara y en base a qué.
En Huella buscamos generar una organización desestructurada, para poder
responder con plasticidad frente a los cambios y el entorno turbulento que nos
rodea. Para ello plantearemos un organigrama pequeño pero fuerte a la vez
con funciones bien definidas y con capacidad de adaptación al entorno
cambiante.
A raíz de todo este análisis del modelo Penta y la introducción al mercado. Si
bien ya fue nombrado el tema en alguno de los puntos desarrollados, queremos
dejarlo asentado para que no quede duda al respecto de cual será nuestra
Habilidad Distintiva, Ventaja Competitiva y Factores críticos de éxito.
(51)
(52)
160
5.2.1.2.6 Habilidad Distintiva
La habilidad distintiva de Huella son las alianzas estratégicas logradas con los
principales puntos de venta del país. Por otra parte y no menos importante,
somos la primer UEN derivada de una casa matriz multinacional que cuenta
con los recursos financieros para homogeneizar el producto e invertir en
tecnología e investigación.
Por último, Huella cuenta con una cultura orientada al cliente, a la innovación y
a los cambios disruptivos.
5.2.1.2.7 Ventaja Competitiva

Como ventaja competitiva tendremos un producto de calidad que gracias a la
tecnológica con la que trabajamos estará homogenizado, algo que no se
encuentra en los competidores. Por otra parte la presentación del producto se
hará en formas innovadoras, generando diferenciación, posicionamiento y un
gran valor de marca. Por último, lograremos tener presencia en todo el país a
partir de las alianzas estratégicas logradas con los puntos de venta, algo que
ningún competidor presenta hoy en el mercado.
5.2.1.2.8 Factores Críticos de éxito

 Envase que demuestre calidad
 Especificaciones en el dorso del envase, de donde se extrajo el producto
 Tener un sabor que dé constancia que es un producto natural
 Tener un color transparente
 Denotar calidad en la presentación visual del producto
A partir de todo esto que fuimos desarrollando podemos definir la Misión y la
Visión actual.
5.2.1.3 Misión
Crear valor económico y social posicionando las líneas de producto que llevan
nuestra marca en los principales puntos de venta a lo largo y lo ancho del país,
ofreciendo un producto natural y de calidad que proporcione fidelización por
parte de los clientes.
5.2.1.4 Visión
Queremos ser vistos como una empresa que genera productos especiales para
gente especial.
161
5.2.1.5 Matriz Maport(53)(54)
Los componentes para elaborar esta matriz, ya fueron introducidos dentro del
modelo Penta. A continuación analizaremos exhaustivamente el atractivo del
sector y el perfil de desempeño, ambos ligados uno con el otro como una
combinación para lograr la máxima creación de valor dentro del sector
competitivo en el que estamos sumergidos.
Nuestro negocio tiene un fuerte perfil de desempeño en un sector altamente

atractivo. Esto nos está indicando que poseemos una sólida estrategia en torno
a nuestras habilidades distintivas y nuestras ventajas competitivas. Dando
como resultado una estrategia de ingresar o proteger agresivamente.
Proteger la situación en el sentido de conservar el nivel de perfil de desempeño
y además estar atento a las transformaciones que puedan producirse en la
demanda, controlando la evolución de los segmentos y liderando en la
incorporación de innovaciones incrementales, radicales y sobre todo
disruptivas.
5.2.1.6 Diagnóstico estratégico de la cartera de productos

Dentro de la casa matriz podemos encontrar una amplia línea de productos, a
partir de los cuales desarrollamos la matriz BCG.
(53)
(54)
162
Dentro del producto “Estrella” podemos encontrar el café Nespresso y la
innovación que ha introducido la empresa en el mercado que son las capsulas
de Café. Esto ha tenido una fuerte repercusión generando una alta tasa de
crecimiento de mercado y a su vez una alta cuota de mercado, es un producto
que necesita mucha financiación.
Dentro del cuadrante “Vaca lechera” podemos encontrar el chocolate Kit Kat,
Ya que posee una cuota de mercado alta y una baja tasa de crecimiento con lo
cual no requiere de mucha inversión y financiación, como contra partida este
producto es el que abastece a los demás productos de flujo de efectivo.
Como producto “perro” podemos encontrar a Nestea, una marca de té helado
que fue producida por coca cola inicialmente, pero a partir de Enero 2013, este
producto pasó a ser producido por Nestel. Es un producto que genera baja tasa
de crecimiento y una baja cuota de mercado. Muchas veces estos productos
son mantenidos para estorbar y generar presencia frente a la competencia.
Dentro del cuadrante incógnita, ubicaremos a Huella, producto que
desarrollaremos en la UEN dentro del mercado de la Argentina. Lo ubicamos
en este cuadrante debido a que se encuentra en la fase de introducción.
Necesitará mucha inversión y recursos para lograr posicionarse dentro del
cuadrante estrella. De lo contrario corremos el riesgo de que el producto no
logre alcanzar los objetivos esperados y vaya directo a la declinación
posicionándose en el cuadrante perro.
5.2.1.7 Segmentación para la investigación de mercado(55)

 Geográficos: República Argentina.
 Demográficos: Hombre o mujeres – indistinto- entre 27 y 80 años.
 Socioeconómicos: con un nivel de ingreso ABC1, es independiente si
son profesionales o no.
 Personalidad: personas detallistas y estrictas en la calidad.
(55)
Miguel Santesmases Mestre. 2 Ed (2004). Marketing conceptos y estrategias. Madrid:
Primadie.
163
 Estilos de vida: persona interesadas en el medio amiente, que adquieran
productos de calidad, independientemente del precio y que les interese
nutrirse de alimentos naturales.
5.2.1.8 Pre-investigación del mercado global: Búsqueda de atributos que

establecen el cumplimiento de la promesa simbólica. Función
espejo(56)
En este apartado buscamos segmentar la demanda en un plano simbólico.
Para ello se establecerá la segmentación en torno a los roles que ocupen los
diferentes consumidores en un plano simbólico.
Dado que la miel es un producto que lo puede consumir cualquier persona es
decir que no tiene una clientela específica. Se tomara como base para este
análisis las madres o amas de casa y los deportistas.
Cuando una mujer ocupa el rol de madre o ama de casa, busca atributos en el
producto tales como, calidad, que este elaborado en base a materia prima
natural, que sea eficiente y rendidor. Esto lo proyecta en la función de espejo
con su tendencia a cuidar a su grupo familiar, comprando productos que
brinden seguridad en base a la calidad y practicidad a la hora de consumirlos.
Analizando otra mirada de comprador, podemos establecer a un deportista que
se dirige a la tienda para adquirir el producto. En este caso el rol del hombre o
mujer será el de deportista, el atributo que buscara en el producto es que sea
rico en nutrientes y propiedades naturales y su proyección en la función espejo
será el alto rendimiento.
Rol del comprador Atributo esperado Espejo
Producto de calidad, elaborado

Rol de madre Seguridad
con materia prima natural.
Rol de ama de casa Producto eficiente y rendidor. Practicidad
Producto rico en nutrientes y

Rol de deportista Alto rendimiento
propiedades naturales.
(56)
Wilensky, Alberto L. (2002). Marketing Estratégico. Buenos Aires: Efe.
164
5.2.2 Perspectivas variables microeconómicas seleccionadas
En términos de rentabilidad financiera, ROE, ROA Y ROI. Prevemos un
aumento del orden del 4% para estos indicadores en los próximos 3 años.
La rotación de empleados prevemos una tendencia en torno al orden del 3% en
los próximos 3 años. La cantidad de empleados prevemos que aumentará a
360 mil colaborados en el año 2023. Esto se dará en parte gracias a los nuevos
negocios en los cuales se introducirá la empresa y el constante crecimiento de
los actuales negocios de la compañía.
Sumergiéndonos en el indicador de investigación y desarrollo la empresa
planea aumentar este desarrollo de un promedio de 1.650 millones anuales a
un promedio de 1.800 millones en un plazo de 3 años. Ya han comenzado a
desarrollar centros de investigación a lo largo de distintos continentes, el más
reciente se desarrolló en México, América Del Norte.
En el indicador de diversidad en el ámbito laboral prevemos un aumento de
contrataciones y ascensos de mujeres a puestos relevantes de la organización
en un orden del 30% en los próximos 3 años. Así mismo también prevemos un
aumento de inclusión de trabajadores con capacidades especiales del 20% en
3 años. La empresa ha manifestado en varias ocasiones la necesidad de
generar inclusión dentro de la organización para lograr mejores decisiones y
evitar los sesgos.
Por último, teniendo en cuenta el indicador de formación y crecimiento,
consideramos que la empresa a raíz del corona virus y el avance tecnológico
que se ha logrado a lo largo de todo este proceso, introducirá mayores cursos
online para capacitar a los empleados y desarrollarlos, logrando así, una
capacitación que cubrirá a toda la organización en un plazo de 4 o 5 años.
5.2.3 Plan de prevención

Un impacto a prevenir es el efecto de la variación del índice de precios internos
al por mayor (IPIM) sobre la rivalidad del sector, considerando que un aumento
en los precios provoca una pérdida de poder adquisitivo en los compradores,
llevando a los mismos a seleccionar productos de competidores directos o
sustitutos con precios más accesibles.
Con el fin de evitar que el negocio pierda compradores fácilmente ante
aumentos de precios, el plan de prevención definido consistirá en invertir en
herramientas de comunicación y marketing para dar a conocer los beneficios
para la salud, la calidad superior y los aspectos innovadores y diferenciales de
nuestro producto (como el envase innovador y los atributos simbólicos),
logrando así atraer y mantener la lealtad de la mayor parte de los
consumidores sin que opten fácilmente por otros productos, cuidando de esta
forma la cuota de mercado del negocio.
Dicho plan requerirá una inversión estimada de $2.000.000.
5.2.4 Plan de contingencia

Otro de los impactos que nos preocupan es una posible disminución en la
producción apícola dentro del país y los efectos que puede ocasionar sobre los
165
ingresos y las finanzas del negocio, dado que se reduciría la disponibilidad de
materia prima necesaria para fabricar las unidades que satisfagan la demanda.
Por lo tanto, se elaborará un plan de contingencia que permita contar con un
plan alternativo en el caso de no poder abastecernos con suficiente materia
prima de proveedores nacionales. El mismo consistirá en establecer alianzas
con proveedores en el exterior, de forma que podamos compensar la falta de
producción nacional con miel importada de buena calidad. A su vez, se
realizarán estrictos controles sobre la materia prima recibida para garantizar
que nuestros consumidores sigan recibiendo un producto de calidad que
cumpla con sus expectativas y cuide su salud.
El plan de contingencia requerirá una inversión aproximada de $3.000.000.
5.3 Análisis de mercado

5.3.1 Análisis de la demanda
5.3.1.1 Diseño de la investigación(57)
La investigación estará a cargo de la consultora B-Nice, la cual utilizará
diferentes técnicas para recolectar los datos que respondan a las preguntas y
objetivos planteados por el negocio. La misma tendrá un costo aproximado de
$5.000.000.
En primer lugar, desde el negocio se plantearon una serie de objetivos que la
consultora usará como guía para realizar el trabajo. El objetivo general de la
investigación será conocer las percepciones y expectativas de los
consumidores de miel artesanal en Argentina. Del mismo se desprenden
objetivos específicos como comprender el perfil de consumidor al que se dirige
el negocio, los hábitos de consumo, el conocimiento de marcas existentes, los
atributos esperados de una miel ideal y los atributos que perciben de la
competencia y del producto de Huella.
El trabajo será desarrollado en dos etapas, comenzando con una investigación
cualitativa en la que se llevarán a cabo grupos focales o focus groups, para en
una segunda etapa realizar la investigación cuantitativa por medio de
encuestas.
5.3.1.2 Ficha técnica: tipo, metodología, muestra, cantidad de datos

La población de la que se requiere obtener la información estará compuesta
por el total de personas pertenecientes al segmento apuntado por el negocio.
En el mismo están incluidos los hombres y mujeres de entre 27 y 80 años,
residentes en Argentina, ubicados dentro de los niveles socioeconómicos ABC1
y C2 y que sean personas detallistas, estrictos en la calidad e interesados
nutrirse de alimentos naturales. A su vez, por cuestiones de seguridad, en la
investigación se deben excluir aquellas personas con trabajos vinculados a la
investigación de mercados, a la publicidad o al producto sobre el que trata la
investigación, o bien que sean cercanas a personas que reúnan estas
características. Para la presente investigación, se tomará una muestra sobre la
(57)
McDaniel, C., y Gates, R. (2016). Investigación de Mercados. México: Cengage Learning.
166
que se recolectarán los datos que permitan realizar estimaciones sobre las
características de la población total.
En cuanto a la metodología utilizada, se iniciará con una investigación
cualitativa que permita explorar y comprender las opiniones de los
consumidores, sus hábitos, comportamientos, percepciones y sensaciones con
respecto a la miel artesanal. La técnica utilizada será la de focus groups,
llevando a cabo 8 sesiones diferentes de 8 personas cada una (4 varones y 4
mujeres), divididas por grupos de edades y nivel socioeconómico, y realizando
dos sesiones por grupo. Es decir, se contará con 64 participantes en total. En el
siguiente cuadro se muestra la distribución de las sesiones por grupo:
En una segunda instancia se llevará a cabo la investigación cuantitativa que

ayudará a confirmar y reforzar los datos recolectados en los focus groups,
permitiendo obtener y describir información que sea medible y cuantificable. En
este caso se utilizará el cuestionario como instrumento principal.
Para la investigación cuantitativa se podrá usar una muestra más grande. El
método de muestreo utilizado será probabilístico y aleatorio simple, es decir
que todos los miembros de la población tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados para integrar la muestra. Teniendo en cuenta los niveles
socioeconómicos a los que apunta el negocio, que conforman el 22% de la
población argentina (17% C2 y 5% ABC1, en base a la Encuesta Permanente
de Hogares de 2019), el rango etario seleccionado, que representa un 57% de
ese grupo, y las características de personalidad, consumo y estilo de vida
definidos previamente, se obtiene una población total (N) de 2200000
personas. A su vez, se establece un nivel de confianza del 95% y un error
muestral (e) aceptable del 5%. Aplicando la fórmula expresada a continuación,
se obtiene el valor de la muestra que será considerada al momento de enviar
las encuestas:
Siendo p (probabilidad de éxito) = 0,5 y z = 1,96 (dado un nivel de confianza del

95%), se obtiene una muestra de 385 personas. Por lo tanto, esa será la
cantidad de personas encuestadas.
167
5.3.1.3 Implementación de la investigación, en detalle
Tanto las sesiones con los grupos focales como el envío de los cuestionarios
estarán a cargo de la consultora B-Nice.
Asimismo, se encargará de reclutar a los participantes de los focus groups.
Para ello, deberá asegurarse que los mismos estén incluidos dentro del
segmento definido previamente, así como verificar que sean personas que no
se conozcan entre sí, que no hayan participado en otros grupos de enfoque y
que no estén vinculados profesionalmente a la investigación de mercado, al
marketing, a la publicidad o al producto que se aborda en la investigación, o
bien que sean cercanos a alguien que lo esté. Para ello, al momento de
seleccionar a los participantes, se les solicitará que respondan unas pocas
preguntas de una ficha de reclutamiento que permitan comprobar si pueden o
no formar parte de la investigación. De esta forma se pueden evitar
alteraciones en la información recibida.
Asimismo, las sesiones deberán desarrollarse en salas Gesell, en ubicaciones
seleccionadas por la consultora, y deben estar a cargo de un moderador
asignado por la misma. El moderador deberá orientar la conversación
basándose en una guía de pautas y teniendo en cuenta los objetivos de la
investigación. Es muy importante también que al inicio de la sesión les
comunique a los participantes en qué consistirá el focus group, les agradezca
su participación y les informe que la reunión será grabada. Además, deberá
formular preguntas abiertas para que los participantes puedan expresar sus
opiniones, sentimientos e ideas, escucharlos sin interrumpirlos y respetando su
opinión, explorar las razones que motivan sus afirmaciones, motivar la
participación de todos los integrantes, sondear en busca de información
adicional si tiene la posibilidad y mantener un clima agradable de intercambio y
libre expresión durante toda la reunión.
Además, el negocio proveerá prototipos de la miel natural Huella (frascos de
500 gramos) para ser utilizados en cada sesión, sin etiqueta y sin mencionar la
marca a los participantes, para que éstos puedan expresar libremente su
opinión y percepciones sobre el producto.
Se llevarán a cabo ocho sesiones en total, cada una conformada por ocho
personas que pertenezcan al mismo grupo etario y al mismo nivel
socioeconómico. Se realizarán dos reuniones para los participantes de entre 27
y 55 años que pertenezcan a la clase C2, dos para los que tengan entre 55 y
80 años y pertenezcan a la clase C2, dos para los participantes de entre 27 y
55 años del nivel socioeconómico ABC1 y otras dos para los que tengan entre
55 y 80 años del nivel socioeconómico ABC1. Cada sesión tendrá una duración
aproximada de 90 minutos.
Una vez finalizadas todas las sesiones, la consultora redactará un informe
detallando la información relevante obtenida durante las mismas, para su
posterior análisis.
Las opiniones y la información recolectadas durante los focus groups servirán
como base para avanzar con la investigación cuantitativa, para la cual se
elaborará un cuestionario que será enviado a un total de 385 personas
seleccionadas al azar, incluidas en el segmento apuntado por el negocio. El
mismo incluirá tanto preguntas cerradas como abiertas. Su diseño (teniendo en
168
cuenta los objetivos planteados por el negocio), realización y la recolección de
los datos será responsabilidad de la consultora, quien podrá enviar los
cuestionarios por correo electrónico o bien entregarlos en forma personal
dentro de supermercados, restaurantes, cafeterías, almacenes o dietéticas,
siempre con la autorización correspondiente. Al igual que en los focus groups,
el negocio le entregará prototipos del producto a la consultora para que la
misma las distribuya entre los encuestados, de modo que se puedan conocer
los atributos percibidos por los mismos y sus opiniones.
Una vez obtenida toda la información, se llevará a cabo el análisis de los
resultados para sacar conclusiones.
5.3.1.4 Diseño del instrumento

Para los focus groups, se comenzará con la selección de los participantes, a
quienes se les solicitará que respondan la siguiente ficha de reclutamiento:
1. ¿Cuándo fue la última vez que usted participó en una entrevista grupal?
o Últimos 6 meses
o Último año
o Hace más de un año
o Nunca
2. ¿Actualmente tiene programada una participación en algún tipo de
estudio de mercado?
o Sí
o No
3. ¿Trabaja o es cercano a alguien que trabaje en investigación de
mercados, marketing o publicidad?
o Sí
o No
4. ¿Se encuentra vinculado profesionalmente a la producción, distribución
o comercialización de miel?
o Sí
o No
5. ¿Consume miel natural al menos una vez por semana?
o Sí
o No
Luego, para cada sesión el moderador contará con una guía de pautas con los
temas a cubrir durante la conversación. Los mismos serán los mencionados a
continuación:
1. Concepto general sobre la miel natural
a. ¿Qué palabras vienen a su mente cuando se hace mención a la
miel?
169
b. ¿Qué ventajas consideran que tiene un producto natural y
artesanal sobre aquellos industrializados?
2. Hábitos de consumo
a. ¿Cada cuánto consumen miel?
b. ¿Cuál es su tipo de envase preferido (frasco, sachet, etc.)?
c. ¿Con qué textura la prefieren?
d. ¿En qué momentos del día prefieren consumirla?
e. ¿Qué comidas o bebidas les gusta acompañar con miel?
f. ¿Dónde suelen comprarla?
g. ¿Dónde la consumen (hogar, restaurantes, cafeterías, etc.)?
3. Propiedades saludables de la miel natural
a. ¿Consideran que la miel natural es un producto saludable?
b. ¿Agregarían la miel natural a una dieta?
c. ¿Alguna vez consumieron miel para aliviar la tos o dolor de
garganta? ¿Funcionó?
4. La miel ideal
a. Si tuvieran que pensar en la miel perfecta, ¿cómo sería?
b. ¿Qué atributos tendría?
5. Conocimiento de marcas
a. ¿Qué marcas de miel natural y artesanal conocen?
b. ¿Cuáles son sus preferidas? ¿Por qué?
c. ¿Qué atributos perciben de esos productos?
d. ¿Tuvieron alguna experiencia particular con alguna marca?
6. Reacciones al prototipo de Huella
a. ¿Qué opinan del sabor y la textura?
b. ¿Qué sensación les genera al probarla?
c. ¿Qué opinan del envase?
d. ¿Con qué atributos lo asocian?
e. ¿Cuánto pagarían por el producto?
Finalizadas todas las sesiones, se analizará la información obtenida y se
elaborará un informe con los datos más relevantes.
En la siguiente etapa, que consiste en la investigación cuantitativa, se usará
como instrumento un cuestionario con la siguiente estructura:
o Sí (sigue el cuestionario)
o No (finaliza el cuestionario)
170
2. ¿Qué edad tiene?
o 27 a 55 años
o 55 a 80 años
3. Seleccione su género
o Masculino
o Femenino
4. ¿Con qué frecuencia consume miel natural?
o Todos los días
o Más de tres veces por semana
o Más de una vez por semana
o Una vez por semana
5. ¿En qué tipo de envase la prefieren?
o Frasco
o Sachet
o Otros (especificar)
6. ¿Qué textura de la miel es su preferida?
o Líquida
o Cremosa
o Sólida
7. ¿Qué alimentos o bebidas le gusta acompañar con miel? (Marque todos
los que correspondan)
o Panes
o Postres
o Galletas
o Facturas
o Salsas
o Platos principales y/o guarniciones
o Té
o Leche
o Agua
8. ¿En cuál de los siguientes sitios compra o consume la miel? (Marque
todos los que correspondan)
o Supermercados
o Almacenes
o Dietéticas
171
o Restaurantes
o Cafeterías o bares
o Venta online
9. ¿En qué se fija cuando va a elegir una miel? (Marque todos los que
correspondan)
o Calidad
o Precio
o Marca
o Envase
10. ¿Considera que la miel natural es un producto saludable?
o Sí
o No
11. ¿La incluiría en una dieta?
o Sí
o Tal vez
o No
12. Si tuviera que pensar en la miel ideal, ¿qué grado de importancia le
asignaría a los siguientes atributos? (Puntajes de 1 a 10, donde 1 es
nada importante y 10 es muy importante)
o Dulzor
o Pura y natural
o Calidad
o Practicidad
o Simplicidad
o Eficiencia
o Transparencia
o Untable
o Seguridad
o Durabilidad
o Usos terapéuticos
o Nutritiva
o Envase innovador
o Familiar
o Prestigio
172
o Fácil de guardar
13. ¿Cuál de las siguientes marcas de miel conoce? (Marque todas las que
correspondan)
o BeePure
o Las Quinas
o Montecitos
o Otras (especificar)
14. ¿Cuál de ellas es su marca preferida?
o BeePure
o Las Quinas
o Montecitos
o Otra (especificar)
15. Indique su nivel de satisfacción con respecto a los siguientes atributos
en su marca preferida. (Puntajes de 1 a 10, donde 1 es nada satisfecho
y 10 es muy satisfecho)
o Dulzor
o Pura y natural
o Calidad
o Practicidad
o Simplicidad
o Eficiencia
o Transparencia
o Untable
o Seguridad
o Durabilidad
o Nutritiva
o Envase innovador
o Familiar
o Prestigio
o Fácil de guardar
16. Ahora le pedimos que pruebe el frasco de miel que le fue entregado.
Indique su nivel de satisfacción con respecto a los siguientes atributos.
(Puntajes de 1 a 10, donde 1 es nada satisfecho y 10 es muy satisfecho)
o Dulzor
o Pura y natural
o Calidad
173
o Practicidad
o Simplicidad
o Eficiencia
o Transparencia
o Untable
o Seguridad
o Durabilidad
o Nutritiva
o Envase innovador
o Familiar
o Prestigio
o Fácil de guardar
17. ¿Considera que es un producto que compraría?
o Sí
o Probablemente
o No
18. Si su respuesta anterior fue Sí o Probablemente, ¿a qué precio lo
compraría?
o Hasta $200
o Entre 200$ y $350
o Entre $350 y $450
o Más de $450
19. ¿Quiere agregar alguna opinión o comentario? (Respuesta libre)
5.3.1.5 Tarea de campo y proceso de los datos

A continuación se detallan las observaciones y conclusiones obtenidas por la
consultora luego de llevar a cabo todas las sesiones de focus groups:
● Concepto general sobre la miel natural: Entre las palabras que los
participantes asociaron a la miel, se mencionaron “naturaleza”, “dulce”,
“abejas”, “merienda”, “desayuno”, “postre”, “nutrientes”, “aderezo” y “tos”.
A su vez, la gran mayoría coincidió en que los alimentos naturales y
artesanales son más saludables y deliciosos que aquellos
industrializados, si bien en éstos pueden ser más baratos.
● Hábitos de consumo: Todos los participantes consumen miel natural al
menos una vez por semana, algunos más de una vez, otros tres veces o
más y unos pocos a diario. En cuanto a los momentos en los cuales
consumen miel, la mayoría afirma que suele incluirla en sus desayunos
174
o meriendas, ya sea como acompañamiento o en cucharadas, pero
también lo mencionaron como un rico ingrediente para postres y para
salsas en platos principales. También hablaron del dulzor y sabor que
puede aportar a algunas bebidas como el té, leche o agua. La textura
mayormente preferida es la líquida, si bien hay una buena cantidad de
gente que le gusta la cremosa, mientras que son unos pocos los que la
prefieren solidificada. En cuanto a los envases, en su mayoría consumen
miel en frasco, pero dependiendo de la necesidad y el lugar a veces
consumen miel en sachet. A su vez, entre los lugares donde suelen
adquirir el producto, se mencionaron los almacenes, supermercados,
dietéticas, venta online, restaurantes, bares y cafeterías. Una buena
parte afirma que comúnmente compra la miel en una tienda de cercanía
y luego la consume en su hogar, aunque también valoran la posibilidad
de contar con este ingrediente cuando comen fuera de su casa.
● Propiedades saludables de la miel natural: En general se considera
que la miel es más saludable que otros productos dulces, como el
azúcar, pero al momento de preguntar si lo agregarían o no a una dieta
hubo opiniones diferenciadas. Mientras algunos consideran que podrían
hacerlo sin problema, otros piensan que a pesar de sus propiedades
nutritivas no están seguros de incluir un producto dulce a sus dietas. Por
otro lado, los participantes contaron algunas experiencias personales
con respecto al uso de la miel para fines terapéuticos, como para aliviar
ataques de tos o dolores de garganta, en su mayoría afirmando que los
resultados fueron positivos.
● La miel ideal: Entre los atributos que los participantes se imaginan para
su miel ideal, se mencionaron que sea 100% pura y natural, es decir que
no tenga agregados de ningún tipo, el dulzor, la calidad, prestigio, la
practicidad, simplicidad, eficiencia, seguridad, durabilidad, que sea
untable, nutritiva, familiar, con un envase innovador, fácil de guardar y
que tenga algunos usos terapéuticos, como los mencionados
anteriormente.
● Conocimiento de marcas: Las marcas más nombradas por los
participantes son BeePure, Las Quinas y Montecitos, siendo las dos
primeras mayormente consideradas como las mejores del mercado, con
BeePure como la líder. Entre los atributos que mayormente identifican
en estas marcas, se mencionaron por ejemplo la calidad, el dulzor, la
simplicidad, durabilidad, pureza, seguridad, facilidad para guardar y sus
propiedades nutricionales. Entre las experiencias personales, en líneas
generales no se encontraron con muchos problemas al comprar esos
productos, más allá de algunos problemas con el estado de los envases
o unos pocos casos donde el producto tenía un sabor distinto al que
acostumbraban.
● Reacciones al prototipo de Huella: Al probar el prototipo del frasco de
miel del negocio, destacaron el sabor agradable y el placer que les
generaba al probarlo, así como el diseño atractivo del envase. Cuando
se les preguntó acerca de los atributos que percibían en el producto,
entre ellos fueron mencionados el dulzor, la calidad, el prestigio,
practicidad, simplicidad, transparencia, seguridad, que es pura y natural
175
y tiene un envase innovador. En cuanto al precio que pagarían por el
producto, se mencionaron rangos entre los $200 y $450, teniendo en
cuenta los atributos percibidos y su comparación con los precios de la
competencia.
Por su parte, del cuestionario se recolectaron los siguientes datos:
De los 385 encuestados, el 70% afirma que consume miel natural al
menos una vez por semana, mientras que el 30% no lo hace. Por lo
tanto. Por lo tanto, son 270 las que continúan respondiendo la encuesta.
2. ¿Qué edad tiene?

Un 60% de los encuestados tiene entre 27 y 55 años de edad, mientras
que el 40% restante tiene entre 55 y 80 años.
176
3. Seleccione su género
De las 270 personas, un 52% son mujeres y un 48% son hombres.
177
4. ¿Con qué frecuencia consume miel natural?
Un 41% de los encuestados consume miel más de tres por semana,
mientras que el 39% lo hace más de una vez por semana, el 12% una
sola vez por semana y un 8% a diario.
5. ¿En qué tipo de envase la prefieren?

El envase preferido por la mayoría de los encuestados es el frasco,
seleccionado por el 78% de las personas, mientras que el 18% prefiere
el sachet y un 4% otros envases.
178
6. ¿Qué textura de la miel es su preferida?
El 53% de los encuestados prefiere la miel en textura líquida, seguido
por la cremosa, elegida por el 41%, y por último la sólida, preferida por el
6% de los consumidores.
179
7. ¿Qué alimentos o bebidas le gusta acompañar con miel?
Los alimentos que mayormente se acompañan con miel son los panes
(76%), las galletas (73%) y los postres (72%). Un 42% acompaña
facturas con miel, un 32% las salsas y un 24% platos principales o
guarniciones. En cuanto a las bebidas, la que más se acompaña con
miel es el té (63%), seguido por la leche con un 22% y luego por el agua
con el 19%. El 3% también acompaña otros alimentos o bebidas con
este endulzante.
180
8. ¿En cuál de los siguientes sitios compra o consume la miel?
El 65% de los encuestados consigue la miel en almacenes de cercanía,
el 60% en supermercados y y el 44% en dietéticas. Por su parte, el 56%
consume miel en restaurantes y el 52% en cafeterías o bares. Un 48%
de los consumidores compra el producto en sitios de venta online,
mientras que un 7% lo consigue en otros lugares.
181
9. ¿En qué se fija cuando va a elegir una miel?
Se puede notar que la mayor importancia se le da a la calidad del
producto, seleccionada por el 83%, mientras que el 81% le presta
atención a la marca, el 76% se fija en el envase, el 47% en el precio y un
4% tiene en cuenta otros aspectos.
182
10. ¿Considera que la miel natural es un producto saludable?
Un 59% de los encuestados considera que la miel natural es saludable,
mientras que el 41% piensa lo contrario.
183
11. ¿La incluiría en una dieta?
Un 45% incluiría la miel en una dieta, mientras que el 13% tal vez la
agregaría y el 42% no lo haría.
12. Si tuviera que pensar en la miel ideal, ¿qué grado de importancia le

asignaría a los siguientes atributos?
Los atributos más importantes que debe tener la miel ideal para los
encuestados, teniendo en cuenta los puntajes promedio asignados, son
el dulzor, que sea pura y natural, la calidad, el prestigio, la eficiencia,
que tenga un envase innovador, la practicidad, que sea untable, la
durabilidad, que tenga usos terapéuticos, que sea nutritiva y familiar.
184
13. ¿Cuál de las siguientes marcas de miel conoce?
Las marcas más conocidas por los consumidores son BeePure (75%) y
Las Quinas (70%), mientras que sólo un 47% de los encuestados
conoce Montecitos y un 21% conoce otras marcas.
185
14. ¿Cuál de ellas es su marca preferida?
La marca mayormente preferida por los consumidores es BeePure,
elegida por el 42% de los encuestados, seguida por Las Quinas con un
35% y Montecitos con el 12%, mientras que un 11% prefiere otras
marcas.
186
15. Indique su nivel de satisfacción con respecto a los siguientes
atributos en su marca preferida.
Los atributos mayormente percibidos por los consumidores en las
marcas existentes son el dulzor, que es una miel pura y natural, la
calidad, la seguridad, que es untable, nutritiva, eficiente, fácil de guardar,
familiar, tiene usos terapéuticos, la transparencia y la durabilidad.
187
16. Ahora le pedimos que pruebe el frasco de miel que le fue
entregado. Indique su nivel de satisfacción con respecto a los
siguientes atributos.
En el prototipo entregado por el negocio, los atributos más percibidos
fueron el dulzor, el envase innovador, que la miel es pura y natural, la
calidad, es nutritiva, el prestigio, es untable, la seguridad, eficiencia,
practicidad, transparencia, simplicidad y familiar.
188
17. ¿Considera que es un producto que compraría?
El 40% de los encuestados afirma que compraría la miel natural de
Huella, mientras el 33% probablemente lo haría y un 27% no la
compraría.
189
18. Si su respuesta anterior fue Sí o Probablemente, ¿a qué precio lo
compraría?
De las 197 personas que podrían comprar el producto, un 30% estarían
dispuestos a pagar entre $350 y $450, mientras que el 28% pagaría
entre $200 y $350, el 24% hasta $200 y un 18% más de $450.
190
5.3.1.6 Interpretación de los resultados de la organización
5.3.1.6.1 Mapa de percepción del posicionamiento(58)
Teniendo en cuenta que la calidad y el envase de un producto como la miel son
dos atributos que influyen en la decisión de compra de los consumidores y, en
base a la información recolectada durante la investigación acerca de las
percepciones de los mismos con respecto a las marcas existentes y al prototipo
de la miel Huella, se puede ubicar a cada una de ellas en siguiente matriz:
(58)
191
Como se puede apreciar, la marca mayormente valorada por su calidad es
BeePure, considerada la marca líder del mercado, si bien tanto en Las Quinas
como en Huella también se percibió dicho atributo. Se puede notar también que
en la miel de Huella se destaca el envase innovador por encima del resto de las
marcas, mientras que en Montecitos se perciben en menor medida ambos
atributos.
5.3.1.6.2 Identificación de los conjuntos de atributos esperados o de la

matriz(59)
En la investigación se identificó el paquete de atributos esperados por cada
grupo de consumidores, como también aquellos atributos éstos perciben en los
principales competidores.
El conjunto de atributos esperados por ambos grupos son los mencionados en
el siguiente cuadro:
CONES I - Huella - BeePure
(59)
192
Los atributos esperados por CONES I son dulzor (1), pura y natural (2), calidad
(3), practicidad (4), simplicidad (5), eficiencia (6), untable (8), seguridad (9),
nutritiva (12), envase innovador (13), familiar (14) y prestigio (15).
Los atributos percibidos en Huella son dulzor (1), pura y natural (2), calidad (3),
practicidad (4), transparencia (7), untable (8), durabilidad (10), nutritiva (12),
envase innovador (13), familiar (14) y prestigio (15).
Los atributos percibidos en BeePure son dulzor (1), pura y natural (2), calidad
(3), practicidad (4), untable (8), seguridad (9), durabilidad (10), nutritiva (12) y
fácil de guardar (16).
CONES I - Huella - Las Quinas
193
Los atributos esperados por CONES I son dulzor (1), pura y natural (2), calidad
(3), practicidad (4), simplicidad (5), eficiencia (6), untable (8), seguridad (9),
nutritiva (12), envase innovador (13), familiar (14) y prestigio (15).
practicidad (4), transparencia (7), untable (8), durabilidad (10), nutritiva (12),
envase innovador (13), familiar (14) y prestigio (15).
Los atributos percibidos en Las Quinas son dulzor (1), pura y natural (2),
calidad (3), eficiencia (6), transparencia (7), untable (8), usos terapéuticos (11),
nutritiva (12) y fácil de guardar (16).
CONES II - Huella - BeePure
194
Los atributos esperados por CONES II son dulzor (1), pura y natural (2), calidad
(3), eficiencia (6), transparencia (7), untable (8), seguridad (9), durabilidad (10),
usos terapéuticos (11), nutritiva (12), envase innovador (13), prestigio (15) y
practicidad (4), simplicidad (5), eficiencia (6), untable (8), seguridad (9), usos
terapéuticos (11), nutritiva (12), envase innovador (13) y prestigio (15).
Los atributos percibidos en BeePure son dulzor (1), pura y natural (2), calidad
(3), eficiencia (6), untable (8), seguridad (9), usos terapéuticos (11), nutritiva
(12) y familiar (14).
CONES II - Huella - Las Quinas
195
Los atributos esperados por CONES II son dulzor (1), pura y natural (2), calidad
(3), eficiencia (6), transparencia (7), untable (8), seguridad (9), durabilidad (10),
usos terapéuticos (11), nutritiva (12), envase innovador (13), prestigio (15) y
practicidad (4), simplicidad (5), eficiencia (6), untable (8), seguridad (9), usos
terapéuticos (11), nutritiva (12), envase innovador (13) y prestigio (15).
Los atributos percibidos en Las Quinas son dulzor (1), pura y natural (2),
calidad (3), simplicidad (5), transparencia (7), untable (8), nutritiva (12) y
familiar (14).
5.3.1.6.3 Mapos (matriz de posicionamiento)(60)
(60)
196
197
5.3.1.6.4 Evaluación del nivel de foco y dominancia o de cobertura(61)
Analizando los atributos esperados y los atributos percibidos por los diferentes
grupos de consumidores, se puede establecer el grado de foco y el índice de
dominancia de cada marca. Por un lado, el grado de foco de una marca está
dado por aquellos atributos que los consumidores perciben en la misma y que,
además, forman parte del conjunto esperado. Por su parte, el índice de
dominancia se refiere al valor que los clientes le otorgan a las ventajas
competitivas de una marca versus las ventajas competitivas de las otras
marcas.
CONES I:
 Grado de foco de Huella = 9
 Grado de foco de BeePure = 7
 Grado de foco de Las Quinas = 6
 Grado de foco de Arcor = 5
 El índice de dominancia de Huella sobre BeePure es de 1,29 (9/7)
 El índice de dominancia de Huella sobre Las Quinas es de 1,5 (9/6)
 El índice de dominancia de Huella sobre Arcor es de 1,8 (9/5)
CONES II:
 Grado de foco de Huella = 10
 Grado de foco de BeePure = 8
 Grado de foco de Las Quinas = 6
 Grado de foco de Arcor = 5
 El índice de dominancia de Huella sobre BeePure es de 1,25 (10/8)
 El índice de dominancia de Huella sobre Las Quinas es de 1,67 (10/6)
 El índice de dominancia de Huella sobre Arcor es de 2 (10/5)
Como se puede observar, Huella ejerce dominancia sobre sus principales
competidores, tanto directos como indirectos, ofreciendo la mayor cantidad de
atributos que coinciden con las expectativas de los consumidores. También
podemos observar que, a nivel general, el envase innovador y el prestigio que
brinda la marca son percibidos como ventajas por todos los consumidores,
siendo atributos que le van a permitir diferenciarse. Por lo tanto, se encontraría
en una posición favorable para ser competitiva en el mercado.
5.3.1.6.5 Mapa perceptual (comportamiento de uso)(62)

Los atributos utilizados por los consumidores para hacer los juicios de similitud
entre las diferentes marcas son el dulzor y la eficiencia, reconociendo los
productos de Huella, BeePure, Las Quinas y Montecitos como similares. En el
(61)
(62)
198
caso de Huella, su producto es considerado más eficiente que sus
competidores directos Las Quinas y BeePure, pero menos que el competidor
indirecto Arcor. En cuanto al dulzor, se percibe en mayor medida en la miel de
BeePure, seguido por Huella y luego Las Quinas, mientras que Arcor es
superada por las tres marcas en este atributo. Por su parte, Montecitos se
encuentra en desventaja con respecto a las demás marcas en cuanto a dulzor
y eficiencia.
5.3.1.6.6 Características de los consumidores

Los consumidores del segmento apuntado por el negocio poseen las siguientes
características:
 Geográficos: República Argentina
 Demográficos: Hombre o mujeres entre 27 y 80 años, pertenecientes al
nivel socioeconómico C2 o ABC1
 Personalidad: personas detallistas y estrictas en la calidad
 Estilo de vida: personas interesadas en el medio ambiente, que
adquieran productos de calidad, independientemente del precio y que
les interese nutrirse de alimentos naturales
5.3.1.6.7 Tamaño de los segmentos

Teniendo en cuenta que, del total de la población argentina (44490000
habitantes), el 22% está dentro de los niveles socioeconómicos a los que se
dirige la marca (17% pertenecen a C2 y 5% a ABC1) y el 57% de ese grupo
tiene entre 27 y 80 años, de los cuales el 39,45% posee las características de
personalidad y estilo de vida mencionadas anteriormente, la cantidad de
personas con el perfil al que se dirige el negocio es de 2.200.000. Por otro
lado, si se considera la proporción de los encuestados que respondieron que
199
consumen miel natural semanalmente (70%), el tamaño del segmento para el
primer año se reduce a 1.540.000.
A su vez, de acuerdo a información brindada por la consultora que llevó a cabo
el análisis del mercado, se estima que el segmento experimente crecimientos
anuales de un 20% a partir del segundo año, hasta finalizar el horizonte de
planeamiento.
Por otro lado, teniendo en cuenta que el 40% de las personas encuestadas
aseguraron que estarían dispuestas a comprar le producto de Huella, el
negocio apuntará a alcanzar dicha cuota de mercado al finalizar el horizonte de
planeamiento.
A continuación se presenta el pronóstico de ventas para los próximos ocho
años, teniendo en cuenta el tamaño del segmento previsto para cada año, así
como market share estimado para cada uno de ellos y considerando un ingreso
por cada unidad vendida de $332,50 + IVA, ya que se buscará ofrecer un
descuento a los canales de venta de un 5% sobre un precio de $350 + IVA:
5.3.2 Análisis de la competencia(63)

5.3.2.1 Diseño de la investigación
Se realizará una investigación de mercado, la cual buscara conocer la actual
competencia de Huella. El objetivo de esta investigación será conocer la
competencia en todos sus sentidos, que canales utiliza, cuál es su producto
estrella, como está conformado su paradigma vincular (habilidades distintivas y
ventajas competitivas), cuál es su tamaño de mercado, como distribuye sus
productos, que estrategia realiza (enfoque, diferenciación o liderazgo en
costos).
Para esto se contratará a la empresa B-Nice quien llevara a cabo la
investigación.
La información recabada nos será de mucha utilidad para poder plantear la
mejor estrategia competitiva que más se adapte a este sector industrial.
5.3.2.2 Implementación de la investigación

Para lograr el objetivo planteado se establecerá una investigación inicial de tipo
cualitativa más precisamente la observación, enfocándonos en los puntos de
venta del consumidor, sus redes sociales, sus entrevistas y los comentarios de
(63)
200
sus clientes. Luego se pasara a una investigación de tipo cuantitativo más
enfocada en los datos duros, costos logísticos, ventas anuales, presencia en el
mercado, cuantos seguidores tiene, cuantas fotos sube por día, cuantos
comentarios tiene en sus publicaciones en promedio.
5.3.2.3 Tarea de campo

La recolección de los datos y el análisis de la información estará a cargo de la
consultora, la zona geográfica elegida para la investigación será el AMBA que
es el segmento inicial donde buscaremos posicionarnos. Además también se
extenderá la tarea de campo vía internet, en la cual buscaremos recolectar
información de las demás provincias de la Argentina ya que la empresa busca
posicionarse a lo ancho y a lo largo del país.
5.3.2.4 Proceso de los datos

Una vez que la empresa contratada finalice la presentación de los datos, los
mismos serán entregados a nuestro poder, estos informes serán analizados en
primera instancia por el gerente de administración estratégica y el gerente de
Marketing y finalmente por el gerente general de la UEN. Luego esta
información será presentada frente a los demás gerentes, tales como el de
producción, ventas, etc. Para que estén todos alineados en cuál será la
estrategia de la empresa.
5.3.2.5 Interpretación
5.3.2.5.1 Análisis de la oferta
Luego de la exhaustiva investigación de mercado realizada podemos indicar
que el mercado se encuentra en crecimiento, sobre todo teniendo en cuenta
que se está trabajando sobre el mercado de dulces artesanales el cual
Argentina es pionero y gran demandante. Además este concepto de natural y
artesanal es un concepto que ha ido creciendo a lo largo del tiempo y la
tendencia está cada vez más marcada en la sociedad, por lo que se prevé un
aumento significativo en la oferta en el mediano/largo plazo.
Dentro de la oferta del producto propiamente dicho podemos encontrar:
 Miel de todo tipo y sabor tales como, Miel de Algarrobo, Miel de Limón,
Miel de Eucalyptus, Miel cremosa y Miel orgánica. Es importante
destacar que estos distintos tipos de miel dependen de su origen, lo cual
nos indica que la producción se encuentra muy distribuida a lo largo y a
lo ancho del país.
 Mermeladas caseras de varios sabores, los más comunes son de frutilla
y de durazno.
 Dulce de leche casero.
 Galletas artesanales.
 Granola.
 Salsas elaboradas a base de miel.
201
En torno a la rivalidad del sector la misma es alta ya que se cuenta con gran
cantidad de competidores, además al tratarse de un producto como la miel
que es un commodity. Es muy importante el grado de posicionamiento de
cada marca y la estrategia que realiza, ahondaremos más profundamente
en este concepto en el siguiente punto.
5.3.2.5.2 Competidores directos

Dentro de los competidores directos podemos encontrar:
 BeePure: Es una marca de productos artesanales, de calidad y sobre
todo con un principal énfasis en el cuidado del medio ambiente. Según el
análisis realizado no contiene un producto estrella sino que tiene una
alta gama de productos tales como:
o Miel artesanal.
o Mantequilla de maní
o Dulce de leche artesanal
o Granola
o Café Artesanal
o Vinos Artesanales
o Pizza vegana
o Hamburguesa vegana
o Mermeladas
Como podemos observar, esta empresa está dedicada puramente a productos
naturales, como mencione anteriormente no tiene un foco en un producto
estrella sino que busca generar sinergia entre toda la cartera de productos y
volumen en ventas.
Dentro de sus ventajas competitivas podemos observar que es un producto
muy posicionado en torno a redes sociales, esto nos da un indicador que la
empresa le da una importancia significativa a la imagen de la marca y por ende
destina muchos recursos a conseguir este objetivo. En las redes sociales
presenta 100 mil seguidores, por otra parte realiza un esfuerzo significativo en
mostrar productos de calidad y generar Feedback constante con el cliente.
Suele subir muchos posteos con recetas mostrando los diferentes usos que se
le pueden dar a sus productos y además lanza cuestionarios y demás
cuestiones que le sirven para analizar el Cones de la demanda.
En torno de la estrategia plantea una estrategia de enfoque o alta
segmentación, centrándose en un segmento de mercado ABC1 y C2, Clientes
que priorizan la calidad o lo artesanal por sobre el precio. Además realiza una
estrategia de Marketing directo ya que posee pocos puntos de venta propios,
sus principales ventas son mediante redes sociales o locales de cercanía.
Insertándonos en los canales de venta, entrando a su página de internet
pudimos observar que posee tres puntos logísticos, Buenos Aires, CABA y
Pinamar.
Dentro de sus debilidades podemos identificar que tiene una amplia variedad
de productos sin tener un producto estrella que le de saliencia a la marca, “el
que mucho abarca poco aprieta”, además investigando sus redes sociales
pudimos observar que los costos logísticos para enviar productos a las
202
diferentes provincias desde Buenos Aires son altísimos, por lo tanto podemos
decir que la presencia en el interior del país es escasa.
A continuación se detallan los costos de Envío por cliente extraídos de su
página de internet.
Por otra parte es importante destacar que el importe mínimo para el envió es
de $ 2.000. Sus productos están ofrecidos en el mercado a un promedio de
$360, por lo cual para que te lo envíen a una provincia debes comprar entre 5 y
6 productos.
Su planta productiva se encuentra ubicada en Flores, Provincia de Buenos
Aires y poseen oficinas administrativas en Villa Lynch partido de San Martin.
Por último comentar que su línea jerárquica en la cual se toman las decisiones
está conformada por 8 personas, los cuales integran los puestos de Ceo,
Comunicación, imagen de marca, comercial y finanzas.
 Las Quinas: esta empresa se encuentra en el mercado hace 17 años, lo
cual es un dato a tener muy en cuenta porque cuenta con experiencia y
posicionamiento en el sector. Comenzaron ofreciendo únicamente el
producto de miel artesanal y luego al paso de los años fueron
incorporando nuevos productos a la cartera tales como el Dulce De
leche y mermeladas.
203
La marca se enfoca en la calidad del producto, la distinción artesanal y la
importancia de cuidar el medio ambiente. Su estrategia de publicidad según lo
visto en sus redes sociales, no se enfoca tanto en sus productos sino en
mostrar cómo son sus procesos productivos, realizar entrevistas a clientes y
personas relevantes tales como influencers o famosos haciendo hincapié en la
importancia de la alimentación y cuidado del medio ambiente. Realiza un
constante hincapié en sus cultura interna, constantemente realiza videos de
sus empleados trabajando y del proceso artesanal que la empresa realiza en la
elaboración del producto.
Dentro de sus habilidades distintivas podemos destacar que trabajan con
tecnología de punta a partir de la cual pueden homogeneizar el producto y
trabajar con la miel en frio, lo cual les permite lograr un producto muy artesanal
sin alterar sus enzimas.
Por otro lado podemos observar que se preocupan mucho en certificar y
homologar la calidad del producto, trabajan con institutos tales como el INTI a
partir de los cuales desarrollan productos nuevos y se aseguran de cubrir con
los requerimientos necesarios de calidad y componentes orgánicos requeridos
por el mercado, además, posee distintas variedades de miel bien marcadas y
presentan un producto estrella el cual claramente es la miel.
Dentro del producto miel – según lo expuesto en sus redes sociales-, podemos
encontrar las siguientes variedades de producto.
o Miel de Algarrobo: La miel monofloral de Algarrobo proviene de
Apiarios situados en Carpintería, Provincia de San Luis. Un lugar de
paisajes increíbles, cercano a la ciudad de Merlo. Esta zona es rica
en bosques de Caldenes y Algarrobos que atraen gran número de
abejas y otros himenópteros.
De estos árboles proviene el polen que, transportado y transformado
por las laboriosas abejas, se transformará en una exquisita miel de
algarrobo.
o Miel de limón: La miel monofloral de limón proviene de Apiarios
ubicados en la Provincia de Tucumán. Argentina es el primer
productor y exportador mundial de limón, y es reconocida por tener la
mejor calidad mundial de limones y sus derivados. Es una miel de
colores claros, muy suave y con un delicado dejo a limón.
Nuestra miel de Limón es tratada con dedicación y esmero desde su
origen preservando el delicado equilibrio del ecosistema entre la
abeja, su trabajo de polinización y libado de pólenes con los
azahares, obteniendo así productos de primera calidad 100%
naturales.
Es recolectada en primavera por pequeños apicultores agrupados en
cooperativas de la Provincia de Tucumán, actividad que da sustento
a muchas familias.
o Miel de Eucalyptus: La miel monoflora de Eucalyptus proviene de
Apiarios situados en la zona Mesopotámica, en el litoral de la
Argentina. Es una miel más oscura, de sabor más fuerte y con más
cuerpo.
Es la región de los grandes ríos, del trópico húmedo, de la tierra roja
y de la selva virgen cubierta de árboles gigantes, con flora y fauna
204
extraordinarias.
Más precisamente al norte la Provincia de Entre Ríos, cercano al
límite con la Provincia de Corrientes se hallan los Apiarios de donde
se extrae está muy característica miel de Eucalyptus, fruto del trabajo
mancomunado de apicultores asociados en Cooperativas de trabajo
de la región.
o Miel cremosa: La miel se cosecha en estado casi líquido. Con el
tiempo la buena miel cristaliza (endurece) y es ahí cuando a partir de
la selección, según el grano, a ciertas características únicas y con un
proceso de batido en frío mediante, nace nuestra miel cremosa. Es
una miel muy amigable a la hora de untar o cocinar.
También es una miel sustentable ya que en su proceso se utiliza 9
veces menos energía que en una miel liquida. De textura cremosa y
fina, ha sido galardonada local e internacionalmente.
o Miel orgánica: Nuestra miel orgánica proviene de colmenas situadas
en la localidad de Quilino, al norte de la Provincia de Córdoba. Esta
zona de sierras es reconocida como una región apta para producir
alimentos orgánicos del más alto nivel.
El manejo de las colmenas se hace de acuerdo con los estándares
internacionales establecidos por las certificadoras orgánicas,
siguiendo un principio homeopático de control y curado de las
colmenas, asegurando de esta manera la inocuidad y la naturalidad
del producto.
Su planta de producción se encuentra en la provincia de Buenos Aires en la
localidad de General Las Heras. Venden a locales de cercanía, lo cual
presentan una debilidad en torno al posicionamiento dentro de Argentina ya
que a muchas provincias no llegan con sus productos.
Esta empresa exporta a los principales países de Europa, China y Estados
Unidos, el eslogan bajo el cual exportan es “vender un producto de calidad,
mostrando el noble proceso de elaboración que producen las abejas y el
producto único que venden a raíz del contexto natural de la Argentina”.
Sus productos están ofrecidos a rango de precio entre $ 300 y $350,
producto medio ofrecido en cantidad de 500g.
Por último y no menos importante la empresa cuenta con una integración
vertical orientada hacia atrás ya que tiene sus apicultores propios.
 Montecitos: La empresa se enfoca en un único producto que es la miel,
no presenta un gran poder en publicidad ya que su marca es escaza en
seguidores. Al igual que las otras marcas, enfatiza en un producto
orgánico, de calidad y natural. Se encuentra integrada verticalmente
hacia atrás ya que su producción es propia, no terciariza la compra del
producto.
Sus productos están ofrecidos entre $300 y $400, producto medio
ofrecido en cantidad de 500g.
 Aleluya: produce únicamente miel, escaza inversión en publicidad, su
perfil en instragram tiene pocos seguidores y poca interacción. Lo que
destacamos de esta marca que no vimos en ninguna, es la presentación
del producto en distintos envases. Presentan la miel al estilo mayonesa
en la cual podes usar el producto sin tener que abrir el envase y untar
205
con la cuchara. Por otra parte destacamos que mezclen el producto y
dan nuevas formas de consumirlo, ejemplo miel con mostaza o tomate
con miel. Hacen variedades de salsas a base de miel, kétchup,
barbacoa, mostaza. Se encuentran integradas hacia atrás, su producto
principal es producido únicamente en Tandil.
Sus productos de miel están ofrecidos entre $300 y $400, producto
medio ofrecido en cantidad de 500g.
Sus salsas están ofrecidas entre $145 y $225. Producto medio ofrecido
en cantidad de 335g.
Luego del análisis realizado sobre la competencia podemos establecer
habilidades requeridas para operar en este sector industrial:
 Poseer un producto/s de calidad, elaborado artesanalmente.
 Poseer una integración vertical hacia adelante y hacia atrás.
 Poseer una planta industrial a partir de la cual se recibe el producto,
se procesa y se envasa.
 Precio promedio entre $300 y $400.
Principal Debilidad que podemos observar es frecuente en todos los
competidores del mercado.
 Escaza presencia a lo ancho y a lo largo del país, altos costos logísticos
de entrega fuera del AMBA.
Participación de mercado de los competidores descriptos:
206
5.3.2.5.3 Niveles de competencia
Dentro de la definición de competencia desde la perspectiva del consumidor
pueden establecerse cuatro niveles: Competencia en la forma del producto,
competencia en la categoría del producto, competencia genérica y competencia
a nivel de presupuesto.
 Competencia en la forma del producto: en este nivel es donde se
genera la competencia más severa, ya que todos los competidores están
enfocados en el mismo segmento de mercado y presentan productos
con similitudes en sus atributos.
Dentro de esta competencia podemos encontrar a las marcas descriptas
anteriormente – BeePure, Las Quinas y Montecitos -.
Nuestra tarea a través del marketing, será convencer al segmento de
mercado que la marca propia es mejor que cualquier otra de las que
constituyen la misma forma de producto.
 Competencia en la categoría del producto: en este segundo nivel,
podemos destacar todos aquellos productos y marcas con similares
atributos, pero con diferente grado de presentación de los mismos. Es
una definición estrechamente relacionada con el concepto tradicional de
industria o sector.
Dentro de este nivel de competencia podemos encontrar la marca
Aleluya, la cual vende un producto con atributos similares a los del
mercado pero su presentación es distinta.
Nuestra tarea a través del marketing, será persuadir a los consumidores
de que la forma de producto elegida por la empresa es la mejor en su
categoría.
 Competencia genérica: el tercer nivel, ya propio de los análisis a medio
y largo plazo. Se enfoca sobre las categorías de productos sustituibles.
Incluye todos aquellos productos y marcas que resuelven la misma
necesidad básica del consumidor.
Como competidores sustitutos podremos encontrar productos tales
como Dulce De leche, Mermeladas, Azúcar, caramelo, crema.
La tarea a través del Marketing, será convencer al mercado de que la
categoría de producto que fabrica la empresa es la más deseable para
satisfacer la necesidad genérica.
 Competencia por presupuesto: aquí se debe considerar como
competidores a todos aquellos productos o servicios que pugnan por el
mismo presupuesto del consumidor. El presupuesto aproximado para la
compra de un frasco de miel es entre $300 y $ 400. Dentro de
competidores podremos encontrar a los quioscos, los supermercados,
las librerías, este nivel de competencia es muy amplio. Se recomienda
realizarlo para tener una visión general de los competidores y evitar
incurrir en Miopía De Marketing.
La tarea del Marketing será informar a los consumidores de que invertir
en ese producto genérico es el modo más satisfactorio de gastar el
presupuesto disponible.
207
Niveles comparados en el análisis de la competencia:
5.3.2.5.4 Grado de rivalidad competitiva

Determinar la rivalidad o nivel de lucha dentro de un mercado es crítico para
decidir sobre la colocación de recursos. Para la empresa la rivalidad o
competencia que sufre en un determinado momento – competencia actuales
un indicador de los recursos que se requieren para conseguir sus objetivos en
ese mercado. La empresa debe tener en cuenta ciertas variables que debe
estimar para proceder a un diagnóstico de la rivalidad del mercado y del
sentido de su influencia en la intensidad competitiva. Tales variables vienen
agrupadas en torno a cuatro criterios: 1) la estructura del mercado, 2) la
estructura de costes de los competidores, 3) la estructura de preferencias de
los consumidores y 4) el número de competidores y el grado de diferenciación
de los productos.
1) La estructura del mercado: los competidores que compiten en este
mercado son muy similares entre sí, los cual nos da como indicador la
elevada competencia que presenta el mercado. Por otra parte el
mercado se encuentra en crecimiento, lo cual denota que el nivel de
rivalidad entre los competidores es alto.
2) La estructura de costes de los competidores: dentro de este apartado
podemos identificar dos conceptos claves en nuestro mercado, en
primer lugar los costes de entrada al mercado son altos, por lo tanto esto
nos indica que la rivalidad es elevada. Para producir el producto se debe
contar con una planta industrial y además si se quiere homogeneizar el
mismo y ofrecer calidad, la inversión en maquinaria debe ser
significativa, por otra parte la producción de miel está distribuida a lo
largo y a lo ancho del país, lo cual la producción y posterior logística a la
208
planta industrial lleva elevados costos logísticos.
En segundo lugar, es común observar varios productos dentro de la
cartera de productos, lo cual nos indica que casi todas las empresas del
sector apuntan a la sinergia entre los mismos. En parte para distribuir los
costos. Esto es un detonante de que el atractivo del sector es alto y por
lo tanto el nivel de rivalidad también lo es.
3) La estructura de preferencia de los consumidores: el mercado se
encuentra segmentado en torno al atributo principal en común entre
todos los consumidores que es, “producto de calidad, elaborado de
forma artesanal”, el mercado a su vez carece de una segmentación más
profunda, el cual cumpla con los demás atributos demandado por el
cliente.
4) El número de competidores y el grado de diferenciación de los
productos. El mercado es un oligopolio diferenciado, en el cual la
empresa más diferenciada en torno al producto principal – mieles las
quinas ya que posee miel de distintas provincias.
5.3.2.5.5 Determinación de los grupos estratégicos

La constatación de que, al efectuar el análisis de un mercado, existen
empresas dentro del mismo sector que adoptan estrategias diferentes y siguen
trayectorias incluso opuestas ha propiciado la definición y estudio del concepto
de “grupo estratégico”. Porter (1980) define grupo estratégico como: el conjunto
de empresas de un determinado sector industrial – empresas con
características productivas similares- que siguen estrategias homogéneas.
Una industria podría estar integrada por un solo grupo estratégico si todas las
empresas siguieran esencialmente la misma estrategia, en el otro extremo,
cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente.
A partir de la información recogida previamente de la competencia y
basándonos en el criterio introducido recientemente, estableceremos cuatro
grupos para el análisis de la competencia.
 Grupo A: dentro de este grupo encontraremos a todos los competidores
que producen un producto similar al nuestro y persiguen similares
mercados. podemos encontrar a empresas tales como BeePure, las
quinas, montecitos y aleluya.
 Grupo B: Dentro de este grupo encontraremos todos aquellos
competidores potenciales que ya tienen un contacto con nuestros
consumidores, no ofrecen los mismos productos pero amenazan con
entrar en nuestro mercado basándose en una estrategia de
diversificación apoyada en la sinergia procedente del conocimiento de
los consumidores. Podremos encontrar a la empresa Arcor, el cual
produce mermeladas y tiene un gran conocimiento del mercado, del
consumidor y un gran poder de distribución.
 Grupo C: Dentro de este grupo encontraremos todos aquellos
competidores que venden similares productos a otros productos –
mercado. No operan en el mismo producto – mercado que la empresa,
pero si ocuparían parte de su mercado de referencia. Aquí podremos
encontrar la empresa Abeja Reyna, es una empresa Mexicana que
209
vende productos como shampoo y cremas para el cuidado personal,
todos sus productos son elaborados a base de miel.
 Grupo D: Dentro de este grupo encontraremos a la empresa Granix, una
empresa que vende todo lo que es galletita y cereales, productos para el
desayuno y la merienda, podría entrar tranquilamente dentro del
mercado de los dulces, produciendo y comercializando miel.
5.3.2.5.6 Identificación de los competidores

A continuación se presentara el esquema para la determinación de los
competidores basándose en los juicios de la dirección.
5.3.2.5.7 Matriz de cambio entre marcas

A partir de los datos recogidos por la consultora contratada por la empresa
podemos armar la matriz de cambio entre marcas. Los números de la matriz
representan la probabilidad de compra calculada a través del panel de familias
en un momento de compra (t) y otro posterior (t+1) para las cuatro marcas. Los
elementos de la diagonal representan el grado de lealtad entre marcas. Los
elementos fuera de la diagonal principal simbolizan el comportamiento de
cambio entre las marcas.
De acuerdo a los datos arrojados por la matriz, debemos tener principal

cuidado con la empresa BeePure ya que posee un grado de lealtad de marca
sumamente considerable (60%). Por otra parte de los datos extrapolados de la
matriz podemos determinar que el cambio entre marcas es bastante amplio,
por lo cual podemos afirmar que en el mercado hay un alto grado de
competencia.
210
5.3.2.5.8 Sistema de inteligencia estratégica
Este es un punto crucial de la investigación de la competencia mirando a futuro,
teniendo en cuenta el mundo globalizado en el que vivimos, la cantidad de
competidores que hay en los sectores industriales, el acceso a la información y
el flujo de esta que cada vez es mayor gracias al avance de la tecnología. Se
vuelve un factor clave el crear un sistema de inteligencia para el análisis de la
competencia y prever posibles tendencias futuras o cambios en el habito del
consumidor para anticiparse a los competidores.
Por esta razón desarrollaremos en la UEN un sistema de inteligencia
estratégica para tener el análisis de la competencia a la orden del día cuando
sea necesario. El mismo será presentado de la siguiente manera:
211
5.3.2.5.9 Diseño de la matriz de competencia ampliada(64)
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante
es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto
clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las
cuales compite. La situación de la competencia en un sector industrial depende
de cinco fuerzas competitivas básicas, las cuales desarrollaremos a
continuación.
 Proveedores: los proveedores dentro del sector son relativamente bajos
ya que si nos situamos en torno a la miel la mayoría de las empresas
están integradas hacia atrás, es decir que tienen sus propias colmenas a
partir de las cuales elaboran el producto. Se cuenta con proveedores de
insumos para mantener la colmena o para el packaging del producto y
proveedores industriales para mantener la planta en funcionamiento. El
poder de negociación de los proveedores es bajo.
 Competidores directos: el sector esta compuestos por los competidores
descriptos anteriormente – BeePure, Las Quinas, Montecitos y Aleluya.
Cada uno de ellos posee una estrategia competitiva diferenciada, el
denominador común entre todos es ofrecer un producto de calidad y
artesanal. Huella buscara ganar participación de mercado a través de la
distribución del producto, pudimos observar en los análisis anteriores
que ninguna de estas empresas presenta un producto posicionado a lo
largo y a lo ancho del país. El grado de rivalidad del sector es alto.
 Clientes: los clientes buscan un producto de calidad, natural y elaborado
de forma artesanal. El poder de negociación que tienen en la industria es
alto debido a la gran cantidad de oferentes que presenta el sector
industrial.
 Competidores potenciales: podemos observar que hay muchos
competidores potenciales como puede ser el caso de Arcor o diversas
empresas que producen productos similares y cuentan con la tecnología
y el conocimiento del sector para ingresar. Las barreras de entrada al
sector son altas, ya que se debe contar con una gran inversión y
conocimiento ampliado en torno al proceso apícola, para cuidar bien las
colmenas y lograr un producto de calidad que satisfaga los atributos
esperados por los consumidores.
 Sustitutos: el grado de rivalidad de los actuales productos sustitutos es
alto ya que como la Argentina es un gran demandante de productos
dulces, en el mercado podremos encontrar productos que satisfagan la
misma necesidad como puede ser el caso del dulce de leche,
mermeladas y barras de cereal.
(64)
Porter, M. E. (1996). Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
212
5.3.2.5.10 Estrategias competitivas genéricas(65)
El modelo de las Estrategias Competitivas de Porter nos da una idea general
de la estrategia mediante la cual una compañía busca posicionarse.
Durante el estudio y análisis de la competencia mediante la cual se diseño la
matriz de competencia ampliada (5 fuerzas de Porter), se logró determinar las
acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en un
sector industrial, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con
ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión a corto, mediano y
largo plazo para la compañía.
Las estrategias, según Porter, que se pueden adoptar para afronta las cinco
fuerzas competitivas son 1- Diferenciación, 2- Liderazgo en costos, o 3-
Segmentación o Enfoque.
Huella apostará por la diferenciación a través de los atributos simbólicos
percibidos por los clientes apoyados en la calidad, imagen de marca y diseño
de producto.
La estrategia de diferenciación de producto significa crear un producto que la
industria entera perciba como único. Es necesario contar con habilidades
distintivas y acciones concretas para posicionar el producto como algo
diferente. Es una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al
promedio. La misma otorga beneficios al brindar protección contra la rivalidad
ya que los clientes se vuelven leales a la marca y disminuye su sensibilidad al
precio. De esta forma se generan barreras de entrada ya que se dificulta a los
competidores capturar lo consumidores cautivos en la lealtad de marca.
Pero no todo es color de rosas, la adopción de esta estrategia implica ciertos
sacrificios tales como la pérdida de cuota de mercado o debilitamiento del
liderazgo en costos.
Para llevar a cabo esta estrategia será necesario contar con una fuerte
habilidad en comercialización y en ingeniería de producto, cultivar un instinto
creativo, mantener una fuerte capacidad en investigación básica, y cuidando la
reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.
En cuanto a los requisitos organizacionales para llevar a cabo la estategia de
diferenciación será necesaria una fuerte coordinación entre las funciones de
investigación y desarrollo, desarrollo del producto y comercialización. Además,
las mediciones e incentivos deberán ser subjetivos en vez de medidas
cuantitativas, acompañadas por una fuerte motivación para allegarse
trabajadores (trabajo en equipo).
(65)
Porter, M. E. (1998). Estrategia Competitiva. Buenos Aires: Rei Argentina.
213
5.3.3 Evaluación dinámica del sistema
5.3.3.1 Análisis de situación
Se analiza la situación de la UEN desde los aspectos de desempeño pasado,
situación actual y pronósticos futuros sobre factores importantes para la UEN,
como así también teniendo en cuenta las expectativas de los elementos
externos de la organización y del personal dentro de la misma. Todo esto con
el fin de ejecutar correctamente el plan estratégico de negocios
5.3.3.1.1 Base de datos

A partir de la recopilación de datos pasados, presentes y futuros podremos
identificar y analizar variables importantes para la UEN.
5.3.3.1.1.1 Desempeño pasado

Para entender el desempeño del pasado se toma en cuenta la información de
la casa Matriz “Nestel”
 Clientes y Mercado: La Matriz “Nestel” fundada en 1866 y luego
fusionada con otra organización en 1905 tiene un desempeño pasado
que denota éxito. Es una de las organizaciónes con mejores resultados
a nivel mundial dentro de la industria de los alimentos. Se ha
posicionado varias veces como la más grande del mundo teniendo en
cuenta los ingresos y la cantidad de empleados. Sus clientes, dispersos
por el mundo, siempre percibieron a Nestel como una organización de
productos de calidad nutricional.
 Competencia: Nestel siempre estuvo posicionada dentro del top 10 de
empresas de alimentos de nivel multinacional. Considerada como
innovadora, muchas veces marcó el camino a sus competidores los
cuales aplicaban estrategias de flanqueo para poder competir contra un
grande evitando la confrontación directa. De esta manera, a través de
los años, fueron surgiendo muchas empresas nuevas que son muy
214
pocas las que logran se evidencian por su tamaño. En la Argentina, solo
una empresa creció lo suficiente como para plantarse frente al grande
Nestel, y fue Arcor.
 Medio Ambiente: Históricamente Nestel cooperó con las organizaciones
e instituciones de protección y cuidado del medio ambiente debito a la
conciencia holística que sus originarios tenían sobre diversos aspectos
de la vida. Sabían que los alimentos salen de los recursos naturales que
nos ofrece el planeta tierra, y como acto reflejo es imprescindible que
nuestra obtención y utilización de dichos recursos tiene que ser
sustentable para que el sistema compuesto por planeta-hombre siga
funcionando y se garantice la vida. Es por ese motivo que, además de
fomentar la conciencia y el cuidado de los recursos naturales, en 2007,
Nestel, comenzó a desarrollar el plan estratégico sobre sustentabilidad
ambiental. Dicho plan tiene como objetivo, por un lado, alcanzar cero
desperdicio, y por el otro, lograr la sustentabilidad ambiental en todas las
áreas de operaciones por medio de la creación de capacidades,
autonomía y compromiso de los colaboradores.
 Ventas: Durante los últimos 10 años, Nestel ocupó el podio de la
empresa de alimentos más grande del mundo en 3 oportunidades. Para
esto se tomaba en cuenta los ingresos de la organización. En los últimos
8 años ha tenido un incremento interanual entre el 1-4%, llegando al año
2019 con un total de ventas por U$100.000 millones de dólares.
 Recursos Humanos: De la mano de la digitalización y automatización, se
viene realizando una migración del tipo de trabajo que realizan los
colaboradores. Todas las áreas operativas se van reemplazando por
maquinaria automatizada y de tecnologías adecuadas, pero se van
generando muchos trabajos nuevos relacionados con la I+D para
ingenieros, diseñadores, y comunicadores que gestionen equipos de
trabajo para optimizar la tareas y generar experiencias positivas dentro
de cada equipo de trabajo.
5.3.3.1.1.2 Situación actual

 Clientes y Mercado: Durante los últimos años se han incorporado
muchos nuevos competidores en el mercado donde ejercerá la UEN.
Esto generó un aumento de la turbulencia del mercado, pero no llega a
ser tan fuerte debido a que todos los competidores son chicos y hay
suficiente demanda como para que no haya competencia firme notable.
El principal causante fue el atractivo que tiene el mercado por las nuevas
tendencias que se avizoran relacionadas con el cuidado de la salud y no
invasión humana sobre los productos alimenticios. De esta manera el
mercado viene creciendo y a los clientes se los percibe cada vez más
propensos a consumir miel en reemplazo de otros productos
endulzantes.
 Competencia: Actualmente, Nestel en Argentina no tiene participación
dentro del ambiente de los endulzantes. Dentro de los principales
competidores en el ambiente que pelearan con Huella se pueden
encontrar a BeePure, Las Quinas, Montecitos, Miel Delgado, entre otros.
La porción más grande del MarketShare está repartida entre las
primeras 3 mencionadas.
215
 Medio Ambiente: Las bases que implantaron los fundadores de Nestel
fueron lo suficientemente fuertes que todas perduran a lo largo del
tiempo. EL compromiso por el cuidado del medio ambiente genera que
cada línea de producto, que toda la cadena de valor y que en cada
decisión se fundamente la estrategia 5R: Repensar los procesos de
manera sustentable, Reducir el residuo en producción, Reutilizar
materiales, Reciclar y Revalorizar los residuos para su aprovechamiento
energético.
 Ventas: Nestel aplica estrategias de crecimiento orgánicas e
inorgánicas. Con el crecimiento orgánico se puede ver como sus
grandes inversiones de investigación y desarrollo crearon nuevas
necesidades en los clientes generando un valor de marca altísimo como
se puede ver con Nespresso. Y por el otro lado, con el crecimiento
inorgánico, desde siempre mantuvo su esencia original de comprar otras
compañías como estrategia de rápida expansión a nuevos mercados. Y
además, la compañía sabe, que si no las compran ellos, otro grande las
comprará y podrían perder poder. En el último año, el grupo Nestel tuvo
ventas por U$100.000 millones de dólares. Tiene un incremento
interanual de ventas que varía entre el 1-4%. Y del total de estos
incrementos anuales en las ventas, el 95% surge del crecimiento
orgánico y el 5% por crecimiento inorgánico.
 Recursos Humanos: Desde sus orígenes, la empresa siempre creció en
cantidad de empleados. Hasta en cada adversidad logró ver la
oportunidad para crecer. Ni la Guerra Mundial los frenó. Actualmente
cuentan con 352.000 empleados a nivel mundial. Actualmente bajo la
cración de la Iniciativa “por los jóvenes”, busca equipar y desarrollar a la
próxima generación para el empleado con el fin de obtener así lideres
creativos dentro de la organizaicón. De ésta manera se vislumbra como
la organización brinda beneficios para sus colaboradores en los pilares
de la educación y desarrollo dentro de la organización.
5.3.3.1.1.3 Pronósticos
 Clientes y Mercado: Como consecuencia de la creciente demanda del
productos endulzantes naturales y de calidad que surge de la nueva
tendencia sobre la conciencia de la alimentación saludable, y de las
inversiones en I+D para innovar y aplicar tecnología a la organización,
se espera que la introducción en el mercado sea sólida con una buena
participación de mercado generada por la imagen de marca innovadora
y de calidad.
 Competencia: Como consecuencia de la nueva tendencia sobre la
alimentación saludable y de calidad surgen muchas nuevas empresas
que buscan captar todos los nuevos consumidores. Son muchos los
nuevos jugadores que se espera que aparezcan, pero ninguno con el
peso suficiente como para marcar una gran diferencia. Nuestra
introducción se plantea dentro de un marco sólido y planeado como para
ingresar con una muy buena imagen de marca desde el momento cero
lo cual marcara la diferencia frente a nuestros competidores.
 Medio Ambiente: Dentro del plan y estrategia de las 5R, se está
planeando incorporar una nueva estrategia para que además de
216
preservar los recursos naturales actuales, se generen nuevos y más de
estos recursos. A través de la plantación de árboles se buscará
aumentar la conversión de CO2 en O2 con el fin de disminuir el impacto
de la huella de carbono generada por nuestra cadena de valor.
 Ventas: En pos de garantizar los buenos resultados y el crecimiento
orgánico de la organización, la organización destinará la inversión de
$74.000.000 en la creación de la nueva UEN. Bajo el lema de “Good
Food, Good Life”, la Matriz Nestel creará Huella con el fin de seguir
aumentando las ventas de la organización para llegar a más personas
cubriendo sus necesidades de alimentación saludable y de calidad bajo
el concepto “Nutrirse con calidad es vivir sanamente”
 Recursos Humanos: Se proyecta que la organización seguirá creciendo,
y como efecto dominó también lo hará su estructura de recursos
humanos. Se estima que bajo los planes de contratación actuales, junto
con los beneficios organizacionales por pertenecer, en los próximos
años, la empresa contará con el personal suficiente y necesario para
timonear la empresa en el ambiente competitivo y llevarla al éxito. La
clave está en la capacitación y desarrollo de sus colaboradores desde
temprana edad, considerando así que es muy importante el sentido de
pertenencia para llevar a la organización a lo más alto posible a través
de la motivación de las personas.
5.3.3.1.2 Expectativas de los elementos externos de la organización

 Clientes: La cartera de clientes va desde individuos o grupos familiares,
hasta supermercados de grandes superficies. Si bien la nueva UEN
plantea una estrategia de venta focalizada en tiendas saludables o de
cercanía (almacenes), dentro de nuestros clientes también se
encuentras bares, restaurants, hoteles, distribuidoras, y empresas
relacionada con el cuidado personal y la salud que utilicen a la miel
como base para otros productos.
 Habitantes de la comunidad: El lanzamiento de la nueva UEN potenciará
el desarrollo de economías regionales como consecuencia de la
creación de trabajo en diferentes áreas a lo largo y ancho del país.
Nuestra estrategia de producción de miel en colmenas propias dará
trabajo directo e indirecto ya generará riqueza en economías regionales,
específicamente en áreas agrícolas donde se instalarán las colmenas.
Esto se ve como un beneficio que aportará valor y sentido al nombre
“huella”
 Sindicatos: El Sindicato de Trabajadores de Industrias de la
Alimentación (STIA) es un sindicato muy fuerte dentro del país.
Teniendo en cuenta el gran valor que representan los colaboradores, se
buscará seguir manteniendo una buena relación con los delegados
demostrándoles que las condiciones de trabajo en Huella exceden las
condiciones auditadas por el sindicato.
 Proveedores: En primera instancia habrá proveedores de miel que serán
apicultores de diferentes puntos del país que tendrán como requisito
cumplir con las normas de calidad requeridas por Huella y la certificación
de ser un establecimiento sustentable. Otros proveedores de servicios
logísticos y de tecnología industrial para la planta serán seleccionados
217
por la casa Matriz pudiendo ser los mismos que proveen el servicio a las
otras UEN de la misma Matriz que tienen más antigüedad.
5.3.3.1.3 Expectativas del personal dentro de la organización

El sentido de pertenencia es el factor principal por el cual la organización logra
mantener un alto grado de retención de colaboradores. Esto se fundamente en
la cultura organizacional poniendo el foco en las personas para que cada
colaborador sienta que trabajar no sea solo un trabajo, sino que pase a ser una
parte de su vida por elección y no por obligación o necesidad. Las posibilidades
de crecimiento, las capacitaciones y formaciones constantes, los beneficios a
empleados y los eventos temporales son fuentes fundamentales que forjan
vínculos de excelencia dentro de la organización. La orientación a los
resultados de la gestión hace que el trabajo sea claro y se tenga un objetivo
preciso como un norte al cual donde apuntar día a día.
Además, el plan de “jóvenes” genera altas expectativas para formación y
generación de semillero de calidad para la organización.
5.3.3.2 OPEDEPO (Oportunidades, Peligros, Debilidades,

Potencialidades)
Oportunidades
Factores Implicancias
Tendencia de la sociedad a consumir Trabajar con un comando de

alimentos saludables y de calidad tendencias vigilando los estudios de
mercado
Muchas demanda potencial (muy Inversión en marketing y publicidad

bajo el consumo per cápita) y gran para hacer conocer las cualidades
cantidad de producción de miel de del producto a más gente
calidad
Mercado en crecimiento Apoyarse en la financiación de

clientes para rápidamente expandir el
canal de distribución
Peligros
Inestabilidad económica y Explorar nuevos mercados en el

devaluación exterior para aprovechar el potencial
que tiene la miel argentina en el
218
mundo
Colmenas de abejas enfermas que Auditorías y controles a las parcelas

contaminan la miel, como donde se produce la materia prima
consecuencia de la deforestación (propias o proveedores) con el fin de
para monocultivos generalmente cuidar la salud de las abejas y sus
cultivados con agroquímicos colmenas
Gremio transportistas con demasiado Procurar armar un plan de

poder puede influir en el corte de contingencia para sortear posibles
abastecimiento de la planta paros de transporte
Muchos productos sustitutos Invertir en el posicionamiento e

imagen de marca
Muchos competidores nuevos, pero Cuidar nuestra posición

chicos y sin marca que abastecen en contrarrestando los ataques de
tiendas de cercanía flanqueo por los competidores
chicos.
Debilidades
Poca experiencia en el mercado de la Contratar especialistas en el rubro y

miel con experiencia en la industria.
Capacitaciones constantes a nuevos
colaboradores.
Bajo grado de diferenciación en Invertir en I+D y en MKT para lograr

materia de “producto” la diferenciación en los atributos
simbólicos
Dependencia directa de las abejas Investigación e inversión para dar a

conocer su vital importancia, no solo
para producción de miel sino para la
polinización de cultivos requeridos
para la alimentación humana
Potencialidades
Fuerte imagen de marca bajo grupo Invertir en atributos simbólicos de la

Nestel marca para atribuírselos a Huella
219
Personal altamente capacitado en Invertir en el desarrollo de nuevos
I+D mercados. Por este motivo se busca
el Plan de la UEN.
Alta aceptación del producto y la Vigilar los cambios en CONES para

imagen que se quiere dar en el estar siempre alineados con los
segmento apuntado requisitos, necesidades o gustos de
la demanda
Cultura Innovadora heredada desde Seguir invirtiendo en tecnología con

la casa Matriz el fin de mejorar la calidad del
producto, de los procesos,
generando como efecto valor
añadido, mayor productividad y
mayor competitividad
5.3.3.3 Análisis del perfil de capacidad requerido y brecha con el actual

5.3.3.3.1 Proceso de Infraestructura
La infraestructura estará conformada por dos partes. Una parte relacionada con
el proceso productivo ubicado en el Parque Industrial Villa Flandria II, y la otra
parte como oficina relacionada con las áreas Comercial, Administración y
Marketing estará ubicada en Olivos.
La ubicación de la planta productiva en Villa Flandria es una ubicación
estratégica para la logística y distribución del producto ya que tiene un fácil y
rápido acceso al cinturón de GBA y a las rutas interprovinciales. La idea es que
tanto el aprovisionamiento de insumos como la distribución de productos se a
simple y de fácil acceso.
La planta productiva será abastecida con maquinaria especializada, y las
oficinas con computadoras que se las compraremos a Matriz.
La brecha entre lo requerido y la situación actual es media debido a que la
Matriz ya cuenta con oficinas comerciales en Olivos. Huella únicamente
ocupará una parte de las mismas. En cuanto a la fábrica industrial la brecha es
un poco más amplia, pero se cuenta con el dinero suficiente para hacer una
instalación rápida y eficaz para iniciar las operaciones rápidamente ya que la
instalación de maquinaria especializada es rápida.
5.3.3.3.2 Proceso de Recursos Humanos

Las tareas relacionadas con el reclutamiento de personal serán dirigidas por
equipos de Nestel. Se encargarán también de las capacitaciones y los planes
de carrera como así también del análisis de desempeño anual de cada
colaborador. Las búsquedas de personal se harán tanto internas como
externas a la Matriz.
220
La brecha entre lo requerido y la situación actual es baja ya que todo el
proceso seguirá bajo los estándares de Matriz.
5.3.3.3.3 Proceso Tecnológico

El proceso tecnológico será abastecido por la casa Matriz, quien dará soporte
constante al negocio. Se utilizarán los mismos sistemas informáticas y de
gestión en toda la cadena de valor. La única variación se verá en la planta
productiva, la cual utilizará un sistema de gestión industrial especializado para
el equipamiento y maquinaria particularmente utilizada para el ambiente de
dulces y sus requisitos.
La brecha entre lo requerido y la situación actual es baja ya que se contará con
un abastecimiento tecnológico con resultados probados por Matriz. Solo
requiere de la inversión en dinero para ponerla en práctica rápidamente.
5.3.3.3.4 Proceso de Abastecimiento

Los proveedores de Huella deberán estar certificados por la Norma ISO 9001 y
contar con la marca de productor sustentable. Dentro de las posibilidades, se
elegirán los proveedores con mejor reconocimiento en términos de
cumplimiento, calidad, precio y servicio. El abastecimiento de proveedores
estará relacionado con maquinaria especializada para la planta industrial,
insumos para las maquinarias, energía (luz, gas), agua, envases e insumos
varios para el producto. La materia prima será recolectada por el equipo de
“campo” de Huella, quienes serán los chacareros encargados de las colmenas
junto con los ingenieros responsables de las áreas de producción.
La brecha es media. Aún no se cuenta con los proveedores, pero encontrarlos
no será una tarea complicada. Respecto al abastecimiento interno de miel, es
importante contar con colmenas a lo largo y ancho del país distribuidas
geográficamente en lugares estratégicos.
5.3.3.3.5 Proceso de Logística de Distribución

La logística y distribución del producto será tercerizada. Para una parte se
contratará al área logística de Matriz que ya tiene su flota armada y recorridos
escogidos para llegar a casi todas las tiendas de cercanía de la provincia de
buenos aires y a los grandes centros de distribución en la mayoría de las
provincias. Por otro lado se buscará alianzas estratégicas con distribuidores
encargados de las zonas en las que no tendremos cobertura por el servicio
logístico de Matriz.
La brecha es media debido a que la logística estará a cargo de empresas
contratadas. Pero, parte es logística de la Matriz, con lo cual ya contamos con
una ventaja para acceder a muchos comercios de la mano de los demás
productos de la Matriz.
221
5.3.3.3.6 Proceso de Marketing
Huella contará con su propio equipo de Marketing encargado de las 4P. Si bien
todas son importantes, se pondrá foco en Producto y Promoción, sin descuidar
la Plaza y posicionando un precio que sea percibido como producto de alta
gama. Estarán a cargo de la selección de ecplorar nuevos mercados y de
seleccionar aquellos acordes para potenciar la marca y el negocio.
Buscando generar una sinergia con otros productos de Matriz, las acciones y
campañas de marketing que estarán alineadas con la estrategia global de la
compañía en torno a generar valor a traves de la imagen de marca vista como
prestigiosa y de calidad. Será necesario contratar los servicios de un estudio
fotográfico para generar contenido de calidad lo cual será de vital importancia
para potenciar los atributos simbólicos de Huella.
La brecha es media-baja. El equipo de Marketing será interno y una vez por
mes contrataremos los servicos del estudo para generar contenido de calidad y
coherente con los alineamientos de la imagen de marca que se quiere
posicionar.
5.3.3.3.7 Proceso de Asistencia Técnica

Sabiendo que la orientación al mercado es una estrategia de Huella, será muy
importante contar con un servicio postventa para conocer las experiencias de
nuestros clientes con el fin de identificar oportunidades de mejora y demostrar
que por más grande que sea la compañía se puede mantener el espiritu
artesanal. A traves de un código QR leído por la cámara del celular, se llevará
virtualmente al cliente a la colemena donde esa miel se produjo y se mostrarán
todas las personas que participaron ene l proceso de producción y selección de
esa miel. Además se hará un cuestionario de 3 preguntas en multiple choice a
los fines de entender la percepción del consumidor frente a la miel Huella que
está consumiendo. Aquellos consumidores que participen de la encuesta
podrán participar de un sorteo con premios importantes de productos de Huella
y otros de Nestel.
5.3.4 Barreras de Entrada y Salida – Evaluación competitiva

Se pueden identificar las siguientes barreras de entrada:
 Inversión: se necesita una gran inversión para poder entrar a competir
con solidez dentro del mercado. Si bien hay muchos competidores
chicos en diferentes regiones del país, todos mantiene una estructura
tan chica que muy difícilmente puedan ser lideres en el mercado. La
inversión es la principal barrera para ingresar al mercado ya que se
necesitan muchas colmenas para producir mucha miel si se quiere tener
participación en todo el país, y también en maquinaria para poder
procesar la miel y homogeneizarla.
 Diferenciación: La miel es miel en todas partes del mundo. La única y
sutil diferencia radica en las plantas de las cual se alimentan las abejas
generando como resultado diferentes variedades de gustos que se
pueden complementar con la aplicación de tecnología para
222
homogeneizar el producto y ofrecer algo de mayor calidad. Son pocas
las marcas que están posicionadas, pero las que lograron esto son muy
fuertes (Por ejemplo: BeePure, Las Quinas)
 Canales de Distribución: La miel es un producto que se vende en
góndolas de supermercados y tiendas de cercanía. Si querés vender
más, tenés que estar en más lugares. Con lo cual para crecer es
indispensable contar con un sistema logístico eficiente y una amplia
cobertura.
En cuanto a las barreras de salida, se intensifican:

 Económicas: a la hora de buscar la retirada, la principal barrera se
encontrará en la liquidación de los activos fijos de la organización. Los
activos corrientes se pueden liquidar con facilidad aplicando
promociones o descuentos, pero para los activos fijos que son una gran
parte del patrimonio de Huella costará su desprendimiento.
 Estratégicas: Huella es una UEN de una Matriz muy grande y reconocida
a nivel mundial. La idea de ingresar en el mercado es para ser líder
dentro de los primeros 8 años de presencia, pero por más que no se
cumpla dicho objetivo, estratégicamente se continuará con el negocio
para evitar que otros competidores sigan fortaleciéndose.
 Sociales/Sindicales: Huella es una empresa que aportará mucho valor
en las sociedades regionales. Será muy difícil dejar de lado a todas las
personas que se veían beneficiadas por Huella.
5.3.4.1 Relación Producto – Negocio – Industria – Sector Industrial

Huella contará con una amplia y estratégica variedad de productos, pero a fines
de este estudio solo se contemplará el producto principal de miel envasada en
frasco. La idea es llegar a todas las mesas de los hogares dentro del segmento
ABC1 y C2 a lo largo y ancho del país.
Una vez que se conoce el producto principal, se puede entender cuál es el
Negocio que explotará Huella, el cual es endulzar con calidad nutritiva las
comidas durante el desayuno o merienda en cada hogar
Para poder ingresar al negocio, Huella aplicará inversión en I+D para contar
con un producto de calidad nutritiva y un posicionamiento de mara tan fuerte
que se logre diferenciar por su prestigio.
Técnicamente, la producción de miel pertenece a la industria de Agricultura,
Ganadería y pesca, dentro del subrubro de actividad pecuaria con animales
específicos. Pero el sector industrial que mejor se adecua a niveles prácticos
es el sector industrial alimentario en el subrubro de alimentos endulzantes.
223
5.3.5 Análisis de sinergia y evaluación del riesgo
5.3.5.1 Ensamble
Huella y Nestel buscarán estar lo más alineados posible. A través de la misma
estrategia de Marketing en términos de publicidad, Huella será una UEN más la
cual sustentará a la organización global como líder mundial en productos
alimenticios de calidad. La asociación de la UEN con la Matriz será una ventaja
con la que contará Huella frente a sus competidores directos.
La relación de ensamble entre Matriz y UEN es un claro ejemplo del desarrollo
interno con el objetivo de plasmar un crecimiento orgánico de la organización
como acción preconcebida en la orientación al mercado para anticiparse y
accionar antes los cambios de los consumidores.
5.3.5.2 Management
EN términos generales, Huella se gestionará descentralizadamente de Nestel,
su Matriz. De todos modos, algunas áreas en particular se compartirán a los
fines de tener una gestión más práctica.
Las áreas de Marketing, Producción, Comercialización y Administración estarán
100% independizadas de la Matriz, pero se compartirá el área de Investigación
y Desarrollo y Recursos Humanos.
5.3.5.3 Ajustes
5.3.5.3.1 Posicionamiento
Huella tomará provecho de la imagen del posicionamiento de Nestel dentro de
la industria de alimentos como efecto beneficioso para posicionarse en el
mercado bajo los mismos atributos percibidos, tales como la calidad y
naturalidad beneficiosos para salud. De esta manera, Huella contará con una
imagen desde el momento cero de ingresar al mercado. Lo importante será
mantener y cubrir las expectativas de los clientes generadas por el historial de
la Matriz.
5.3.5.3.2 Conversión
La ventaja competitiva que radica en nuestra habilidad distintiva se ve
potenciada por los recursos de alto valor competitivo que se aportarán desde
Matriz. La herencia que absorbe Huella es la base fundamental para el
crecimiento sostenido a lo largo del tiempo.
Además, Nestel será quien financie el Plan estratégico de Negocios de Huella
brindándole los recursos Financieros necesarios y suficientes para tal fin.
5.3.5.3.3 Cultura
Huella replicará los mismos valores promulgados por la casa Matriz. Desde sus
orígenes, Nestel está orientado hacia el mercado y forjó una solidez
inquebrantable con el compromiso por los productos de calidad, el respeto a la
224
diversidad y el cuidado del medio ambiente, apertura para las relaciones
internas y externas, y orgullo y compromiso por contribuir a la reputación y los
resultados de la compañía.
5.3.5.4 Gestión del riesgo(66)

Para poder identificar los factores de riesgo, es imprescindible conocer los
objetivos del negocio y la aversión al riesgo imperante en la empresa. Luego,
se podrán identificar los factores de riesgo (endógenos/exógenos) que
desencadenarán en la identificación de los riesgos junto con su probabilidad y
gravedad de los posibles eventos visualizados.
5.3.5.4.1 Factores de riesgo

Factores de Riesgo Endógenos
A- Serie de producto contaminado
B- Desencaje por atraso en el pago de nuestros clientes
C- Accidentes laborales
D- Fuga de talentos
E- Conflictos entre personal
Factores de Riesgo Exógenos

F- Inestabilidad Económica
G- Disminución de la población de abejas
H- Cambios legislativos
I- Accidente de transporte
J- Incendio de planta
Valoración del Riesgo

Sirve para determinar la gravedad y probabilidad de los eventos que fueron
visualizados como posibles. Se tendrá en cuenta la siguiente tabla para su
valoración.
(66)
Duran, O. (2020). El dictamen de un Plan de Negocio: Análisis y complemento de la
resolución técnica 49/2019. Argentina: Edicon.
225
VALORACIÓN DEL RIESGO INHERENTE
Alto 4 5 5
Gravedad
Medio 2 3 5
Bajo 1 2 4
Bajo Medio Alto
Frecuencia
La Evaluación de Riesgos
La metodología de evaluación de riesgo está dirigida a estimar la magnitud de
aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo la información
necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión
apropiada sobre la necesidad de tomar medidas preventivas, y en tal caso,
sobre el tipo de medidas que deben adoptarse.
A- Serie de producto contaminado

El peligro de que una serie de producto salga contaminado de la planta de
fabricación y entre al circuito de comercialización tendría mucho impacto en
Huella.
Es de riesgo de gravedad alta y frecuencia baja. Si bien hay poca probabilidad
de ocurrencia por todas las medidas sanitarias y de control, en caso de que
ocurra el daño causado podría ser de alto impacto ya que atenta contra el valor
de calidad e imagen que Huella quiere posicionar sobre sus productos, siendo
también la herencia trasladada desde su matriz.
Este riesgo sería no tolerable, con lo cual es imprescindible controlarlo.
B- Desencaje por atraso en el pago de nuestros clientes

El peligro causado por el circuito financiero de Huella es de riesgo medio y de
frecuencia media. Si bien es un factor que depende de un tercero, ésta puede
nacer de las decisiones comerciales que se toman internamente. Este peligro
perjudicaría el flujo de caja generando cierta desestabilización financiera para
concretar nuestros pagos a proveedores y empleados, pero al contar con la
espalda de casa Matriz, el acceso al crédito se ve simplificado.
Este riesgo es tolerable, de todos modos es muy simple de controlar mediante
políticas de crédito a clientes sustentadas con un análisis crediticio de nuestros
grandes clientes.
C- Accidentes laborales
226
Es un peligro que puede arrastras causas judiciales muy costosas. En este
caso no solo es importante cuidar la imagen de la empresa y su intachable
responsabilidad sobre sus empleados, acá también entra en juego los valores
de la organización y su foco en las personas. Desde los comienzos de Nestel,
la importancia del equipo de trabajo fue un pilar que sustentó el crecimiento
sostenido a lo largo del tiempo. Esa cultura de orientación hacia las personas
puso a Nestel en el lugar que está hoy, y Huella continuará con su legado.
Es un peligro de gravedad alta y de frecuencia baja.
Dada la cultura de la organización, es un riesgo no tolerable. Es por ello que se
implementarán sistemas de control industrial y protocolo exhaustivo de
seguridad e higiene para cuidar y brindar buenas condiciones laborales a todos
los colaboradores.
D- Fuga de talentos
La fuga de talentos es un peligro que actualmente se ve en todas las
organizaciones. Entendemos que está fundamentado por la cultura de las
nuevas generaciones que tienden a sentirse cómodos con el cambio y les
motiva las nuevas aventuras de vida. Si bien Huella apuesta en muchos nuevos
colaboradores para capacitarlos y formarlos como futuros lideres crativos de
alto impacto, la empresa sabe que el 30% de los colaboradores se van por
motus propio sustentado en la intriga por el cambio.
Desde nuestro punto de vista, el cambio se alimenta del aburrimiento, y el
aburrimiento viene de querer tener más haciendo menos. Hay una cultura al no
esfuerzo muy marcada dentro de las generaciones de jóvenes (futuros lideres).
Es un riesgo de gravedad baja, pero de frecuencia media.
Es un riesgo tolerable, pero de todos modos se aplicarán planes de desarrollo y
de carrera para mitigar la tendencia a cambiar.
E- Conflictos entre personal

El clima laboral es una de las claves para el éxito. Si entre los colaboradores
hay cruces, el ambiente se tornará tenso, bajará la productiidad y empeorará el
clima laboral.
Es un peligro de gravedad media y de frecuencia media. Es importante mitigar
este riesgo generando actividades extralaborales para distenderse y conocerse
de manera personal con el fin de generar empatía entre todos y cada equipo.
Es un riesgo no tolerable porque impacta directamente en la calidad del
producto y en la calidad del servicio por el freno que supondría a la producción.
F- Inestabilidad Económica
La inestabilidad económica debería ser un peligro de riesgo medio/alto, pero de
frecuencia baja. No es así en Argentina. Argentina es uno de los paises
latinoamericanos con mayor inestabilidad económica identificó durante los
últimos 10 años.
227
Cualquier tipo de crisis de este tipo influiría en el desempeño de la
organización. Y más aún dependiendo el momento del año que vayan a
comunicar esta información.
Es un riesgo no tolerable, con lo cual se deberá contar con un plan de
prevención para disminuirlo o contrarrestarlo.
G- Disminución de la población de abejas

Este peligro es de los más graves de la industria apicultura. Si no hay abejas,
no hay miel. Lisa y llanamente.
Es un riesgo de gravedad alta y de frecuencia baja, pero es el más importante
prevenir por su gran impacto que tendría en el área de Negocios.
Es un riesgo no tolerable, que será auditado por el equipo de Ingenieros que
visitan a los campos para conocer la salud de las abejas, como así también
todos los productores locales.
H- Cambios legislativos
Muchas veces este peligro puede generar oportunidades, todo depende del
funcionamiento correcto o no del sistema legal dentro de la industria alimentaria
y para las unidades estratégicas de negocio orientadas al ambiente dulces y
golosinas artesanales.
Es un peligro de gravedad bajo, y de frecuencia media.
Es un riesgo tolerable y transformable en el corto plazo.
I- Accidente de transporte
En línea con lo que se planteó anteriormente en el punto C de Accidentes
laborales, Huella continuará con el legado de respeto, diversidad, y foco en las
personas para prevenir y cuidar a los colaboradores. Los accidentes de
transporte serán peligros que ponen en riesgo el flujo de caja de la
organización, como así también la imagen de la marca a través de la
repercusión de boca en boca sobre situaciones perjudiciales al negocio.
Es un riesgo de gravedad media y de frecuencia baja.
Es un riesgo tolerable. En primera instancia se contratará un servicio de
logística tercerizada con la UEN de logística relacionada a Nestel para todos
sus productos distribuidos en grandes supermercados, y almacenes de
cercanía. En la segunda etapa del crecimiento de Huella, se buscará contar
con flota propia para abastecer distintos polos regionales y distribuidoras
directas, quienes se encargarán de hacer llegar el producto de Huella a todas
las bocas de ventas de almacenes en argentina.
J- Incendio de planta
Este peligro es de gravedad alta y de frecuencia baja. Es un peligro que pone
en riesgo la vida de la organización. Sería muy difícil volver a arrancar desde
228
cero, sabiendo que el dinero que otorga Matriz es solo por 1 vez. Con lo cual,
será necesario tomar las precauciones suficientes para prevenir o disminuir
este riesgo ya que no es tolerable. Será imprescindible contar con cobertura
ante siniestros de accidentes personales de trabajo, de responsabilidad civil, de
robo, y de incendio.
Control del Riesgo

En este paso se valorará las estructuras en función de cómo se controla cada
riesgo para luego poder determinar el riesgo residual o neto.
Se utilizará la siguiente escala de tipos de control para controlar cada riesgo.
EFECTIVIDAD
Descripción Control Tipo de Control
Ninguno 1
Bajo 2
Medio 3
Alto 4
Destacado 5
5.3.5.4.2 Matriz de riesgo

Una vez que se conocen todos los factores de riesgo con sus evaluaciones, y
que se entiende la estructura empresarial de control que determina el tipo de
control a ejercer a cada factor de riesgo, entonces estamos en la situación de
plantear la Matriz de Riesgo.
Perfil de riesgo residual o neto
Actividad Nivel de Tipo de Efectividad Riesgo

riesgo control Residual
A 4 5 1,29
B 3 2 0,97
3,2
C 4 4 1,29
D 2 2 0,65
229
E 3 3 0,97
F 3 3 0,97
G 4 5 1,29
3
H 2 2 0,65
I 2 1 0,65
J 4 4 1,29
Perfil de 3,1 3,1 3,1 1

riesgo
5.3.5.4.3 Riesgo neto

Huella ha decidido no aplicarle un plan de prevención o de contingencia al
peligro de los accidentes de transporte (I). Esto se fundamente en el hecho de
que el transporte va a ser tercerizado con la unidad de transportes de Matriz,
hasta tanto Huella cuente con su propia flota de camiones y utilitarios. Es el
riesgo que se ha decidido correr y asumir el eventual siniestro. De todos
modos, al ser un servicio que en principio será tercerizado, un requisito para su
contratación será que la compañía de transporte cuente con seguro de carga.
Todos los demas factores de riesgo serán controlados mediante el plan de
prevención o contingencia, como así también otros riesgos morales, llamados
riesgos “sucios” que no fueron tenidos en cuenta dentro del listado de factores
de riesgo.
5.3.5.5 Gestión de operaciones

5.3.5.5.1 Acometividad estratégica(67)
Al operar en un ambiente que cambia de forma lenta y progresiva (turbulencia
ambiental nivel 2), como lo es todo lo relacionado a la alimentación, el nivel de
acometividad estratégica de las empresas que compiten en el sector es más
bien reactiva (nivel 2). Es decir, las mismas suelen modificar sus productos
para responder a acciones de sus competidores que representen una
amenaza. En el caso puntual de la miel, al ser un producto natural la misma no
presenta importantes variaciones a través del tiempo y entre los principales
competidores. Sin embargo, ya que se espera que en un futuro la turbulencia
del entorno mute, Huella intentará para ese momento convertirse en previsora
(acometividad nivel 3) y anticiparse innovando en la presentación del producto
y trabajando sobre la imagen y lo simbólico para diferenciarse de sus
competidores.
(67)
Ansoff, I. H. (1998). La dirección estratégica en la práctica empresarial. México, D.F.:
Addison Wesley Longman.
230
5.3.5.5.2 Relación con capacidad estratégica
Si bien en el mercado actualmente las empresas están dirigidas principalmente
a la eficiencia y a la productividad (nivel 2), se espera que en el futuro el
negocio necesite estar dirigido hacia el mercado (nivel 3), de acuerdo a los
cambios esperados en el entorno, buscando entender las necesidades futuras
de sus consumidores (incluyendo las simbólicas) para satisfacerlas mediante
su producto y lograr así innovar y diferenciarse. Para ello, será importante la
participación del área de marketing.
5.3.5.5.3 Posibilidad y probabilidad de éxito

Para determinar las probabilidades de éxito del negocio, se debe tener en
cuenta la turbulencia ambiental a la que se puede enfrentar en el futuro y los
niveles de acometividad y respuesta necesarios para poder competir.
Si bien en la actualidad el ambiente en el que va a operar el negocio se
encuentra en expansión, con cambios lentos y progresivos, se puede esperar
que los cambios en los hábitos de consumo, en las tendencias hacia una
alimentación más saludable, en las preferencias por lo artesanal y en la
importancia de los atributos simbólicos crezcan a un ritmo mayor durante los
próximos años, trasladando la turbulencia ambiental al tercer nivel (cambiante).
Por su parte, el negocio apunta a ser previsor y anticiparse a las necesidades
de los consumidores, contando con el nivel de acometividad y de respuesta
adecuados para ser exitoso ante los posibles cambios del entorno.
5.3.5.5.4 Integración, alianzas, asociaciones y gestión del conocimiento

El negocio formará alianzas estratégicas con apicultores ubicados a lo largo y
ancho del país, asegurándose la obtención de miel natural de calidad que luego
homogeneizará y envasará en su planta productiva. Además, buscará contar
con sus propias colmenas en lugares estratégicos (teniendo en cuenta la
ubicación geográfica, ecosistemas de cercanía y accesibilidad), logrando así
integrarse verticalmente hacia atrás.
Asimismo, se asociará con una organización no gubernamental que promueva
el cuidado del medio ambiente, como Banco de Bosques, ayudando en forma
conjunta a preservar los ecosistemas y la salud de las abejas que constituyen
los recursos más importantes para la elaboración del producto principal del
negocio, buscando de esta forma contribuir al logro de los objetivos de ambas
partes. A su vez se asociará con una reconocida escuela de cocina como es el
Instituto Argentino de Gastronomía (IAG), donde podrán contar con un producto
que resalte la calidad de sus recetas así como colaborarán promocionando el
mismo, sugiriendo posibles mejoras y descubriendo diferentes formas de
aplicar el ingrediente, beneficiando a ambas entidades y mejorando su imagen
y prestigio. Además se firmarán acuerdos con canales de venta seleccionados,
como importantes cadenas de supermercados, almacenes, dietéticas,
restaurantes, bares o cafeterías, logrando así posicionar su producto y hacerlo
llegar de forma eficiente al consumidor final.
231
En cuanto a la gestión del conocimiento, la casa matriz Nestel aportará el
personal adecuado para llevar adelante las tareas y se encargará de los planes
de capacitación. También se buscará trabajar en forma conjunta con diferentes
proveedores, compradores e instituciones del entorno del negocio, como el
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), de forma que se genere
una red o cluster de aprendizaje colectivo en relación con el mercado apícola.
5.4 Análisis financiero

5.4.1 Presupuestos
5.4.1.1 Presupuesto de ventas y cobranzas
El precio de venta definido para el producto es de $350 + IVA. A su vez, se
ofrece un descuento del 5% a los canales de venta, por lo que al negocio le
ingresará un monto de $332,50 + IVA por unidad.
El market share previsto para el primer año es del 15%, el cual irá
incrementando en los próximos años a medida que la miel de Huella se haga
más conocida en el mercado. Por lo tanto, en el segundo año se espera un
market share del 16%, incrementando al 17% el tercer año y al 18% el cuarto
año. A partir del quinto período, se espera que la cuota de mercado aumente
en mayor proporción alcanzando el 20% dicho año, el 24% en el sexto período,
el 35% el séptimo y finalizando el octavo año del horizonte de planeamiento
con un market share del 40%. Se espera también que el tamaño del mercado
vaya creciendo con el paso de los años, incrementando la cantidad de
consumidores que integran el segmento al que apunta el negocio.
A continuación se muestran en detalle las ventas (en unidades y en pesos) y
cobranzas estimadas para cada período, teniendo en cuenta que el negocio
establece una política de cobros a 30 días fecha factura.
232
233
234
235
5.4.1.2 Presupuesto de compras y pagos
El costo de los insumos es de $115 + IVA, mientras que la política de pagos es
a 60 días fecha factura.
236
237
238
239
5.4.1.3 Presupuesto de inventarios en unidades y valorizado
El negocio utiliza una política de inventario Just In Time, por lo cual no cuenta
con stock al finalizar cada período.
240
241
5.4.1.4 Presupuesto de costos de mercaderías vendidas
El costo de mercadería vendida se establece por diferencia de inventarios.
Dado que en cada período no se cuenta con existencia inicial ni final, por la
política de inventario utilizada, el costo de la mercadería vendida coincide con
las compras del período.
242
243
244
5.4.1.5 Presupuesto de gestión del Impuesto al Valor Agregado (IVA)
La alícuota del Impuesto al Valor Agregado (IVA) establecida es del 21%.
245
246
247
5.4.1.6 Subpresupuesto del Impuesto a los Ingresos Brutos (IIBB)
La alícuota del Impuesto a los Ingresos Brutos (IIBB) establecida es del 3%.
248
249
250
5.4.1.7 Presupuesto de gastos comerciales
Se espera un importante incremento de los gastos en publicidad y promoción
para el sexto año, así como un importante incremento de los salarios y gastos
de capacitación por la incorporación de personal, teniendo en cuenta el
importante crecimiento de las ventas previsto para los siguientes períodos. Otro
de los conceptos incluidos dentro de esta categoría son las comisiones a los
vendedores, las cuales serán de un 1% sobre las ventas durante los tres
primeros años, incrementando las mismas al 3% para el cuarto año y al 4%
para el quinto, mientras que a partir del sexto período se pagarían comisiones
de un 5% sobre las ventas.
5.4.1.8 Presupuesto de gastos de estructura

Con el objetivo de acompañar el crecimiento del negocio se incrementarán los
gastos de estructura año a año, los cuales incluyen los salarios del personal
administrativo, capacitaciones, viáticos, gastos de directorio, impuestos, alquiler
y aquellos gastos que implica el mantenimiento del lugar de trabajo. Después
del sexto año se espera contar con todo el personal requerido y se buscará
mantener la cantidad de empleados alcanzada hasta el octavo año, por lo cual
está previsto que los salarios no incrementen durante los últimos dos períodos,
así como se considera que se podrán reducir en cierta medida los gastos de
capacitación.
251
5.4.1.9 Presupuesto de gastos operativos
Teniendo en cuenta el crecimiento esperado en las ventas a lo largo del
horizonte de planeamiento, será necesario ir incrementando los gastos
operativos cada año.
5.4.1.10 Presupuesto de gastos de investigación y desarrollo (I+D)

Se espera que el área de investigación y desarrollo también acompañe el
crecimiento del negocio, por lo cual se irá incorporando personal a este
departamento para continuar descubriendo formas de innovar y diferenciar el
producto de los competidores.
5.4.1.11 Presupuesto de gastos financieros

Dentro de los gastos financieros se incluyen los gastos bancarios derivados de
la realización de determinadas operaciones y del mantenimiento de las cuentas
bancarias.
5.4.1.12 Presupuesto de capital e inversiones

La casa matriz aportará una suma de U$S 1.000.000, equivalentes a
$74.000.000 en moneda local considerando un tipo de cambio de $74 por
dólar. A continuación se detalla la utilización de los fondos correspondientes a
la inversión inicial:
252
5.4.2 Evaluación de la inversión
5.4.2.1 Determinación de la tasa de corte
Para determinar la tasa de corte, se tienen en cuenta las tasas
correspondientes al riesgo soberano, riesgo país, inflación, riesgo de la
actividad y riesgo del negocio, los cuales se detallan a continuación:
 Riesgo soberano: Corresponde a la tasa de rendimiento de los bonos
del Tesoro de Estados Unidos, siendo la misma del 0,88%.
 Riesgo país: Corresponde al riesgo de realizar una inversión en
Argentina, teniendo en cuenta factores económicos, sociales y políticos,
y se puede obtener mediante la diferencia entre el rendimiento de los
bonos de nuestro país y el rendimiento de los bonos de Estados Unidos.
El mismo es del 14,87%.
 Inflación: Se considera una inflación del 0% ya que todos los
presupuestos proyectados están expresados en valores del presente.
 Riesgo de la actividad: Es la tasa del riesgo correspondiente al sector
industrial en el que operará el negocio, la cual es del 7,15%. La misma
se obtuvo mediante la investigación realizada por la consultora que
efectuó el análisis del mercado.
 Riesgo del negocio: La tasa correspondiente al riesgo del negocio es
del 9,10%. Para fijar la misma se tienen en cuenta ciertos aspectos que
influyen en la confianza que generan el management y el negocio en los
inversores.
Sumando las tasas mencionadas previamente, se obtiene una tasa de corte del
32%.
253
5.4.2.2 VAN, TIR y Payback(68)
Se considera que el proyecto de inversión es viable, al tener un Valor Actual
Neto mayor a cero, una Tasa Interna de Retorno superior a la tasa de corte y
un período de recupero que se encuentra dentro del horizonte de
planeamiento, como se muestra a continuación:
5.4.3 Flujo de fondos – Cash Flow

Se espera que tanto los ingresos como los egresos incrementen año a año,
como resultado del aumento previsto en las ventas del negocio así como del
incremento de los gastos y pagos a proveedores que acompañen el
crecimiento del negocio y de las ventas. Sin embargo, se busca que en todos
los años el crecimiento de los egresos se mantenga por debajo del aumento de
los ingresos, con el objetivo de finalizar todos los períodos con flujos de fondos
positivos.
(68)
Castaño, J. V. (2014). Evaluación Financiera. Material de cátedra.
254
5.4.4 Balance proyectado
(1) Política de inventario: Just in Time.

(2) Los salarios se pagan el último día hábil de cada mes.
5.4.5 Cuadro de resultados proyectado

Se espera finalizar todos los años con un resultado neto positivo, el cual irá
incrementado año a año gracias al crecimiento de las ventas acompañado de
una correcto manejo de los gastos, terminando el octavo año del horizonte de
planeamiento con el mayor margen neto sobre ventas, momento en el cual se
espera que el negocio alcance la mayor cuota de mercado con su producto ya
establecido.
255
5.4.6 Análisis de punto de equilibrio
5.4.6.1 Análisis de punto de equilibrio económico
Se puede observar como la cantidad de unidades a vender no incurrir en
pérdidas operativas incrementa entre el primer y sexto período, pasando de
109.231 unidades a 616.975, mientras que en el séptimo año dicha cantidad se
reduce a 515.740 como consecuencia de una disminución de los costos fijos
con respecto al período anterior, mientras que en el último año el punto de
equilibrio volvería a aumentar levemente llegando a las 516.834 unidades.
También se debe tener en cuenta la disminución de la contribución marginal a
partir del cuarto año, como consecuencia del aumento de los costos variables
en ese mismo período, debido principalmente a la decisión de incrementar las
comisiones a los vendedores.
Por otro lado, el punto de equilibrio en términos monetarios para el primer año
sería de $36.319.356 e incrementaría año a año alcanzando los $205.144.124
el sexto año, para luego bajar a $171.483.389 el séptimo año y volver a
aumentar para el octavo llegando a $171.847.447.
256
5.4.6.2 Análisis del punto de equilibrio financiero
La diferencia en la cantidad de unidades para alcanzar el punto de equilibrio
financiero con respecto al económico, siendo menores en este caso, se deben
principalmente al incremento de la contribución marginal, ya que se considera
un mayor ingreso por cada unidad vendida (teniendo en cuenta el impuesto al
valor agregado), mientras que los costos fijos no se modifican con respecto al
punto de equilibrio económico teniendo en cuenta que los salarios se pagan el
último día hábil de cada mes. Por otro lado, se puede ver que los costos
variables se modifican al tener en cuenta el costo percibido de los insumos
(considerando el impuesto al valor agregado y la política de pagos a 60 días) y
que el impuesto a los ingresos brutos se paga al mes siguiente.
En este caso, el primer año se cuenta con un punto de equilibrio de 80.651
unidades equivalentes a $32.744.288 en unidades monetarias, aumentando
cada año hasta llegar a 476.301 unidades y $193.378.327 el sexto año. El
séptimo período se reduciría a 393.642 unidades y $159.818.574, para volver a
257
aumentar levemente el octavo año finalizando el horizonte de planeamiento con
un punto de equilibrio de 400.287 unidades equivalentes a $162.516.475.
5.4.7 Otras herramientas de análisis y conclusiones de interés

5.4.7.1 Índice de rentabilidad(69)
El Índice de Rentabilidad es otro indicador, además de los que se analizaron y
calcularon en el SPDI, que nos permite tomar decisiones de inversión
adecuadas.
A la hora de hacer un Plan de Negocios, es muy importante el aspecto
financiero en torno a la rentabilidad que generará la inversión de planear y
ejecutar dicho Plan, el cual nos ayudará a tomar decisiones correctas y
(69)
Mananian, B. (2013). Curso de Matemática Financiera. Buenos Aires: Edicon.
258
sustentables en el tiempo. Nos permite ver con qué inversión se maximizan los
pesos recuperados por cada peso invertido.
De la simple observación de la fórmula de este indicador, se pone en evidencia
que este método, en general, conduce a las mismas decisiones que el VAN,
dado que maneja la misma información, aunque la presenta de diferente modo.
El Índice de Rentabilidad es la sumatoria de los flujos de fondos netos del
proyecto, actualizados (“descontados”) con una tasa de corte, divididos por la
inversión inicial. O sea, el VAN dividido la inversión inicial.
Los posibles valores del Índice de Rentabilidad pueden ser:
a) Mayor a 1: se acepta la inversión
b) Menor a 1: se rechaza la inversión
c) Igual a 1: situación de indiferencia
Para el caso de Huella, se realiza el cálculo del IR tomando como datos la tasa
de corte de 32%, los flujos de fondos mencionados mencionados en el Cash
Flow Proyectado, y la inversión inicial de U$1.000.000 equivalente a
$74.000.000 llegando al siguiente resultado de IR:
En términos Financieros, la inversión es aconsejable de realizar debido a que el

IR es mayor a 1.
5.4.7.2 Árbol de decisión(70)

Un Árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una serie de
decisiones relacionadas. Permite que un individuo o una organización
comparen posibles acciones entre sí según sus costos, probabilidades y
beneficios.
Un proyecto no es una caja negra, una caja negra es algo que aceptamos y
utilizamos pero no entendemos.
Muchas veces se trata a los proyectos como cajas negras y no se logra
entender la dinámica a partir de la cual se mueve el sistema. En términos
financieros es de vital importancia no sólo calcular el VAN, la TIR y el Payback
descontado del proyecto, sino también entender cómo se calculan estas
variables y comprender como interactúan entre si dentro del sistema. Una vez
entendidas las variables y el sistema en su conjunto, se puede determinar si
realmente es aconsejable invertir o no.
Por esta razón analistas y académicos han desarrollado procedimientos como
análisis de proyectos dentro de los cuales podemos encontrar, análisis de
sensibilidad, análisis de punto muerto y los arboles de decisión.
(70)
Brealey, R. A. y Myers, S. C. (1993). Fundamentos de financiación empresarial. España: Mc
Graw Hill.
259
Se parte de una problemática inicial, la cual se busca resolver mediante las
diferentes alternativas y decisiones posibles a tomar, se utilizan probabilidades
y estimaciones de ocurrencias, en base a estas probabilidades y teniendo en
cuenta los flujos de fondo futuros y la tasa de corte se establece el VAN para
cada decisión, llegando así a varias decisiones posibles en base a las cuales el
administrador financiero debe escoger una.
Las posibles decisiones a adoptar según el árbol de decisión pueden ser:
a) Aceptar la decisión de inversión.
b) No aceptar la decisión de inversión.
Los ingenieros de Huella han diseñado varias máquinas Homogeneizadoras y
la casa matriz junto con la UEN están dispuestas a llevar a cabo una
producción piloto y unas pruebas comerciales. La fase preliminar durará 5
meses y costara $ 500.000. La dirección cree que solo existe un 50% de
probabilidad de que la producción piloto y las pruebas comerciales tengan
éxito. Si lo tienen entonces la Casa matriz invertirá $74.000.000 para
desarrollar el negocio, esta inversión se prevé que genere flujos de tesorería
positivos todos los años, comenzando en el primer año con un flujo de fondos
de $ 24.002.040, los años subsiguientes crecerán a una tasa del 9%. Si no
tienen éxito, la casa matriz no continuará con el proyecto. Sin embargo se
evaluara la alternativa de que las pruebas piloto fracasen, generando un
porcentaje menor de ventas y por lo tanto un flujo de fondos menor de $
19.000.000 para el primer año.
260
Luego de plantear el árbol de decisión, podemos observar que el dilema de
huella es el siguiente, ¿debería invertir la casa matriz $ 500.000 ahora para
obtener dentro de un año $ 1.006.375 con una probabilidad del 50%?
El director financiero optó por llevar adelante la inversión.
5.4.7.3 Matriz de ratios financieros(71)

Mediante la matriz de ratios financieros se pueden evaluar los productos como
prioridades de inversión, de acuerdo con determinados ratios seleccionados.
La matriz se construye teniendo en cuenta el impacto de la dinámica de cada
negocio en términos de retorno sobre la inversión y retorno sobre las ventas.
De acuerdo con los valores de dichos ratios, se determina si el negocio será
prioridad de inversión, atractivo o aceptable, o bien si será conveniente
transferir o desinvertir.
Teniendo en cuenta que en el octavo año del horizonte de planeamiento, según
las proyecciones realizadas, los activos del negocio alcanzarían un valor de
$782.746.845 y además se espera obtener un resultado neto de $227.068.932,
el rendimiento sobre la inversión sería del 29%.
Por otro lado, se espera un retorno sobre las ventas del 30,94% al finalizar el
horizonte de planeamiento, considerando que para el octavo año se proyectan
ventas de $733.907.091 y el resultado neto mencionado previamente.
Considerando que el retorno sobre la inversión esperado se encuentra en un
nivel medio y el retorno sobre las ventas es alto, Huella es considerado un
negocio “atractivo”, ubicándose en dicho cuadrante dentro de la matriz.
(71)
Levy, A. (1994). Marketing avanzado. Buenos Aires: Granica
261
5.4.7.4 Evaluación de la creación de valor(72)
Se puede observar como el negocio irá creando un mayor valor año a año,
debido al aumento de los resultados acumulados considerando la decisión del
negocio de no distribuir los mismos.
Para calcular el valor económico agregado (EVA) en cada período también se
tuvo en cuenta un WACC del 1,90% por ciento (determinado por la casa matriz
Nestel S.A.) sobre el capital empleado.
5.4.7.5 Evaluación de precios relativos (en moneda homogénea) (73)

Para efectuar el presente análisis se tienen en cuenta las variaciones anuales y
acumuladas proyectadas de los diferentes índices que pueden influir tanto en
los ingresos como en los egresos del negocio.
Se considera, por un lado, que tanto el costo de los insumos como los salarios
y otros gastos sufrirán variaciones menores a las del Índice de Precios Internos
al por Mayor (IPIM). Por otro lado, se estima que el negocio podrá trasladar el
aumento de los costos, sueldos y gastos al precio de su producto.
A continuación se presentan las variaciones anuales y acumuladas
proyectadas para cada uno de los índices, así como el impacto que las mismas
tendrían sobre el cashflow proyectado del negocio.
(72)
Castaño, J. V. (2014). Evaluación Financiera. Material de cátedra.
(73)
Durán, O. (2012). Análisis del impacto de la inflación en el flujo de fondos del proyecto:
Precios relativos. Material de cátedra.
262
5.4.7.5.1 VAN, TIR y Payback
En este caso, el proyecto seguiría siendo viable al contar con un Valor Actual
Neto superior a cero, una Tasa Interna de Retorno mayor que la tasa de corte y
un período de recupero dentro del horizonte de planeamiento. Además, tanto el
VAN como la TIR presentarían valores superiores a los que corresponden a la
evaluación de la inversión en moneda nominal, reduciéndose también el
período de recupero.
5.4.7.6 Evaluación complementaria del negocio

5.4.7.6.1 Evaluación cuantitativa del riesgo del negocio
Definimos que la tasa de riesgo del negocio es 9,10%. Para fijar dicha tasa se
tuvo en cuenta la capacidad y la experiencia del management, así como su
conocimiento en el sector industrial en el cual operará la UEN.
Dicho conocimiento le permitirá prever los posibles riesgos a los que se
enfrentara el negocio y definir los cursos de acción requeridos.
Estas capacidades mencionadas anteriormente, influirán positivamente en la
confianza de los inversores sobre el management y el negocio.
263
5.4.7.6.2 Cálculo del rendimiento medio esperado
En el siguiente cuadro se presenta el rendimiento medio esperado para cada
año del horizonte de planeamiento:
5.4.7.7 Modelo de financiamiento del negocio

5.4.7.7.1 Forma de financiar el negocio
Se prevé un financiamiento del 100% por parte de Nestel S.A., a una tasa del
1,9% anual y con un sistema de amortización alemán a 8 años.
5.4.7.7.2 Impacto en la tasa interna de retorno y en el valor actual neto

A continuación, se muestra el impacto del pago de los intereses a la casa
matriz sobre el flujo de fondos proyectado del negocio:
264
A su vez se puede observar que, luego de tener en cuenta el pago de los
intereses, el Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno y el período de
recupero se mantendrían en valores que hacen que la inversión continúe
siendo viable.
5.4.7.8 Impacto del negocio en la matriz

5.4.7.8.1 Impacto en el flujo de caja de la empresa matriz
La incorporación de la UEN Huella generaría un impacto positivo sobre el flujo
de fondos proyectado de Nestel S.A. para los próximos ocho años (el mismo
llegaría a aumentar en un 8,48% el octavo año), así como generaría un
incremento del Valor Actual Neto en un 1,79%.
5.4.7.8.2 Impacto económico en la cartera de la empresa matriz

Se prevé un incremento en las utilidades esperadas por Nestel S.A. para los
próximos ocho años con la incorporación de la nueva UEN, llegando a
aumentar en un 9,91% el octavo año, como se muestra a continuación:
265
5.4.7.9 Análisis de sensibilidad
5.4.7.9.1 Análisis de sensibilidad ante variaciones de la demanda:
cantidad
Ante un aumento del 20% de la cantidad demandada, el Valor Actual Neto
ascendería a $102.009.512 y la Tasa Interna de Retorno a un 62%, mientras
que el período de recupero de la inversión sería de 3 años y 8 meses.
Por otro lado, una disminución del 20% de la cantidad demandada llevaría el
Valor Actual Neto a $9.204.413, la Tasa Interna de Retorno a un 35% y el
período de recupero a 7 años y 7 meses.
266
Se puede observar que, en ambos casos, el proyecto seguiría siendo viable, ya
que se seguiría contando con un Valor Actual Neto mayor a cero, una Tasa
Interna de Retorno superior a la tasa de corte y un período de recupero dentro
del horizonte de planeamiento.
5.4.7.9.2 Análisis de sensibilidad ante variaciones de la demanda: precio

Con un aumento del 15% del precio de venta, el Valor Actual Neto sería de
$109.616.673, la Tasa Interna de Retorno del 64% y el período de recupero
sería de 3 años y 6 meses.
En cambio, si se disminuyera el precio en un 15%, se tendría un Valor Actual

Neto de $1.597.252, una Tasa Interna de Retorno del 33% y un período de
recupero de 7 años y 11 meses.
267
Por lo tanto, ante un aumento o disminución del precio en un 15%, tanto el
Valor Actual Neto como la Tasa Interna de Retorno y el período de recupero se
mantendrían en valores que permiten aprobar el proyecto de inversión.
5.4.7.9.3 Análisis de sensibilidad ante variaciones de la oferta de

suministros: + costo
Frente a un aumento del 20% del costo de los insumos, el Valor Actual Neto
bajaría a $29.996.565, la Tasa Interna de Retorno al 42% y se el período de
recupero se extendería a 6 años y 9 meses. Sin embargo, debido a que el VAN
seguiría siendo mayor a cero, la TIR mayor a la tasa de corte y el período de
recupero se mantendría dentro del horizonte de planeamiento, el proyecto
seguiría estando en condiciones de ser aprobado.
268
5.4.7.9.4 Análisis de sensibilidad ante variaciones de los salarios: + costo
Un aumento del 20% de los salarios llevaría el Valor Actual Neto a
$39.555.207, la Tasa Interna de Retorno al 44% y el período de recupero a 6
años y 6 meses, manteniéndolos dentro de valores que permiten que el
proyecto continúe siendo viable.
269
5.4.7.10 Análisis de escenarios - Respuesta del modelo ante
variaciones del escenario previsto, verificación de la aplicación de
los planes de contingencia y prevención elaborados
5.4.7.10.1 Escenario alternativo 1
Estudiando el impacto de una posible variación del índice de Precios Internos al
por Mayor (IPIM) en la rivalidad del sector, se estableció un plan de prevención
para retener a la mayor cantidad posible de consumidores, el cual implica una
mayor inversión en herramientas de comunicación y marketing.
En este escenario se generaría un incremento del 10% en los gastos de
estructura, operativos y de investigación y desarrollo a partir del tercer año,
mientras que la aplicación del plan de prevención implicaría un aumento del
20% en los gastos comerciales desde el primer año. Con esto se buscaría que,
ante un aumento de precios, las cantidades demandas no se reduzcan de
manera tal que generen una disminución en los niveles de ingresos.
Se puede observar que con la aplicación del plan de prevención el proyecto

seguiría siendo viable, manteniendo un Valor Actual Neto mayor a cero, una
Tasa Interna de Retorno superior a la tasa de corte y un período de recupero
dentro del horizonte de planeamiento.
5.4.7.10.2 Escenario alternativo 2

Analizando el impacto de una disminución en la producción apícola dentro del
país sobre los ingresos y finanzas del negocio, dado que no se contaría con la
270
materia prima necesaria para producir las unidades que satisfagan la demanda,
se elaboró un plan de contingencia que permita establecer alianzas con
proveedores del exterior y reemplazar la falta de producción nacional con miel
importada de buena calidad.
Dicho plan de contingencia se aplicaría luego de observar una caída del 10%
de los ingresos durante los primeros tres años. En consecuencia, a partir del
cuarto año se observaría un aumento del 15% del costo de los insumos, al
tratarse de materia prima comprada a proveedores del exterior, pero a su vez
se reactivarían las ventas del negocio.
Ante este escenario alternativo y con la aplicación del plan de contingencia, el

Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno y el período de recupero se
mantendrían dentro de valores que hacen que el proyecto de inversión siga
siendo viable.
271
ANEXOS -
PROGRAMAS DE
ACCIÓN
272
0.1 Control
0.1.1 Ejecución controlada del negocio
0.1.1.1 Sistema de planeamiento de la acción(74)
La casa matriz le concede autonomía a la UEN Huella para la toma de
decisiones y la planificación de sus actividades. El sistema de planeamiento de
la acción, el cual permitirá establecer decisiones y acciones específicas a ser
ejecutadas en momentos específicos, comenzará en la cumbre estratégica o
gerencia general de la UEN por medio del planeamiento estratégico, donde se
señalarán las fortalezas y debilidades del negocio para luego formular las
estrategias a seguir en el futuro. Éstas serán desarrolladas en programas que
darán lugar a especificaciones operativas y a las acciones a ser ejecutadas por
los diferentes departamentos y miembros de la UEN. Para ello, será necesario
que las estrategias sean comunicadas a todos los empleados de Huella, para lo
cual la gerencia general contará con el apoyo de los responsables de cada
área funcional.
0.1.1.2 Sistema de control de desempeño(75)

0.1.1.2.1 Normas de producción para cada unidad
Los gerentes de cada departamento serán los encargados de controlar el
cumplimiento de los objetivos y las normas (definidos previamente por la
gerencia general de la UEN) por parte de sus empleados, comprobando que
los resultados obtenidos coincidan con los resultados esperados y definiendo
acciones correctivas en el caso de producirse desvíos.
A su vez, la gerencia de operaciones deberá asegurarse de que el proceso de
producción sea ejecutado de manera adecuada y que las unidades obtenidas
del mismo sean de la calidad requerida, para ser entregadas a los compradores
sin ninguna falla.
Por otro lado, se contará con un código de conducta que hará énfasis en
determinados valores que deberán ser compartidos por todos los miembros de
la UEN, como por ejemplo el respeto por las personas y por el medio ambiente,
la iniciativa, el compromiso, el trabajo en equipo, la ética e integridad.
0.1.1.2.2 Medición y motivación

Para medir el desempeño de cada uno de los empleados, la UEN se basará en
una guía entregada por el área de Recursos Humanos de la casa matriz.
Las evaluaciones anuales serán realizadas en los meses de Noviembre y
Diciembre, dándole a oportunidad a cada empleado de evaluar su propio
desempeño durante el año, para luego ser evaluado por su jefe y tener una
reunión con el mismo en la que conversarán acerca de los resultados de dicha
evaluación, revisando tanto los aspectos positivos como aquellos a mejorar.
Los principales aspectos que se tendrán en cuenta en la evaluación serán los
siguientes:
(74)
Mintzberg, H. (1997). Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.
(75)
Mintzberg, H. (1997). Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.
273
F- Cumplimiento de objetivos propuestos.
G- Trabajo en equipo.
H- Desempeño en el día a día.
I- Respuesta del empleado frente a las exigencias y responsabilidades
asumidas.
J- Calidad e innovación en torno a proponer mejoras y nuevas conductas
en los procesos.
Se asignará una calificación a cada componente, la cual podrá ser una de las
mencionadas a continuación:
D- Sobre lo esperado.
E- Dentro de lo esperado.
F- Por debajo de lo esperado.
Se tomarán en cuenta los resultados de las evaluaciones para otorgar
ascensos, premios e incentivos económicos, pero a su vez le permitirán a la
gerencia general y a los responsables de cada departamento detectar
oportunidades de mejora y necesidades de capacitación en determinadas
habilidades.
0.1.1.2.3 Sistema de información administrativa

La unidad de negocios Huella utilizará el mismo sistema de información
administrativa empleado por la casa matriz, el cual permitirá la optimización de
los procesos de cada área, facilitará la gestión y permitirá que todos los
miembros de la UEN cuenten con una plataforma común para consultar y
almacenar información relevante, ayudando a mejorar la comunicación entre
departamentos así como la toma de decisiones.
0.1.1.2.4 Sistema de formalización del comportamiento

La UEN realizará una formalización del comportamiento según el puesto, es
decir, definirá una serie de características de comportamiento para cada uno de
éstos y que deberán ser adoptados por las personas que ocupen dicha
posición. Cada empleado, al ingresar a la UEN, recibirá un manual de
procedimientos digital con una descripción detallada de los pasos a seguir y la
secuencia en que deberán ser realizados, con el fin de asegurar la correcta
ejecución de sus tareas. Sin embargo, al tratarse de un negocio que promoverá
la innovación y un buen clima laboral, se buscará brindar en la medida de lo
posible un cierto grado de flexibilidad y libertad de acción para que los
empleados se sientan a gusto y puedan participar en algunas decisiones y
aportar ideas.
0.1.1.2.5 Estructura de control de gestión del negocio(76)

Para controlar el cumplimiento de los objetivos del negocio se usará el Cuadro
de Mando Integral y se definieron los distintos indicadores a utilizar para cada
(76)
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002). El Cuadro de Mando Integral: The Balanced
Scorecard. Barcelona: Gestión 2000.
274
perspectiva (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento), estableciendo los valores esperados y las tolerancias para cada
período, pudiendo luego comparar los resultados obtenidos con los esperados
y definir acciones correctivas en los casos que se requiera.
275
276
277
278
A su vez, se utiliza el Mapa Estratégico para establecer las relaciones entre las
diferentes perspectivas.
0.2 Análisis situacional y planeamiento de operaciones

0.2.1 Programación del negocio
0.2.1.1 Definición del proyecto de implementación del plan de negocio
El presente proyecto tiene como finalidad la puesta en marcha de la nueva
unidad de negocios de la compañía Nestel S.A., Huella, la cual ingresará a
competir al mercado de endulzantes artesanales.
279
Una vez presentada la propuesta del negocio a la casa matriz y obtenida su
aprobación, la misma aportará los fondos para iniciar la implementación el plan
de negocio. El monto proporcionado por Nestel S.A. será de U$S 1000000,
equivalente a $74000000 en moneda local.
Se estima un plazo de aproximadamente 270 días hábiles para poner en
marcha el nuevo negocio, considerando las distintas actividades a desarrollar
para contar con los recursos necesarios e introducir el primer producto en el
mercado.
Por un lado, el departamento de Recursos Humanos de la casa matriz se
encargará de reclutar al personal con las competencias necesarias para llevar
adelante las tareas requeridas, así como realizar los procesos de inducción y
los planes de capacitación. Por otro lado, dentro del período establecido, se
deberá instalar la planta productiva y contar con los recursos materiales para
comenzar a operar. Será necesario también contar con la materia prima para
elaborar el producto y luego colocar el mismo en los primeros puntos de venta
que lo ofrecerán al consumidor final.
El responsable principal de llevar adelante el proyecto de implementación será
el gerente general de la UEN, contratado previamente por la casa matriz, quien
coordinará los recursos tanto humanos como materiales y controlará el
cumplimiento satisfactorio de las metas establecidas.
0.2.1.2 Determinación de etapas del plan y principales componentes

Se determinaron las distintas etapas para poner en marcha la unidad de
negocios e introducir el primer producto al mercado, las cuales se detallan a
continuación:
I. Planeamiento:
La primera etapa consistirá en estudiar en profundidad el entorno en el
que va a operar el negocio, teniendo en cuenta el comportamiento de
determinadas variables, así como analizar el mercado para conocer a
los actores del sector y comprender las necesidades de los
consumidores. En esta etapa también se definirán los objetivos y los
recursos necesarios para poner en marcha el negocio. Se estima un
plazo de 60 días para llevar a cabo las actividades correspondientes a
esta etapa.
II. Búsqueda de recursos:
En la siguiente etapa, se deberá instalar la planta productiva, las
maquinarias, mobiliario y demás recursos materiales necesarios para
comenzar a operar. Asimismo, se buscará desarrollar las primeras
alianzas estratégicas con proveedores para contar con la materia prima
para comenzar a elaborar las unidades (una vez implementado el
negocio se comenzará además a instalar colmenas propias en distintas
ubicaciones). Sobre la materia prima recibida se realizarán los controles
de calidad correspondientes. Se estima un plazo de 60 días para contar
con la planta productiva, los recursos materiales y la materia prima.
280
También se incluye en esta etapa la contratación del personal calificado
que formará parte de la unidad de negocios, siendo los procesos de
reclutamiento y selección responsabilidad del área de Recursos
Humanos de la casa matriz, la cual se encargará además de llevar
adelante los programas de inducción y capacitación. Se estima un plazo
de 30 días en total para contar con el personal requerido.
III. Programación y presupuestación:
La unidad de negocios establecerá normas y procedimientos detallados
para la correcta realización de las diferentes actividades de cada área. A
su vez, llevará a cabo una proyección anual del presupuesto económico-
financiero, teniendo en cuenta las compras, ingresos y gastos
proyectados en base al análisis del entorno y de determinadas
decisiones. Se estima un plazo de 30 días para completar esta etapa.
IV. Elaboración y prueba de primeras unidades:
Se estima un plazo de 30 días para elaborar las primeras unidades del
producto principal y realizar las pruebas correspondientes antes de
lanzarlo al mercado.
V. Introducción del producto en el mercado:
La última etapa corresponde al lanzamiento del producto al mercado,
para lo cual habrá que invertir en la promoción del mismo y establecer
acuerdos con los primeros puntos de venta en los que se va a ofrecer,
determinando condiciones de pago, entrega y promoción del producto en
el local. Se estima un plazo de 60 días para finalizar esta etapa.
0.2.1.3 Establecimiento de metas para cada etapa - Asignación de

responsabilidades
I. Planeamiento:
 Análisis del entorno: La meta es conocer el comportamiento de
determinadas variables micro y macroeconómicas pudiendo
establecer escenarios posibles. Se asigna como responsable al
gerente general.
 Análisis del mercado: Se busca comprender la dinámica del mercado
en el que va a operar el negocio, la competencia y las necesidades y
expectativas de los consumidores potenciales. Se asigna como
responsable al gerente general, quien recibirá y analizará la
información suministrada por la consultora de investigación de
mercado B-Nice.
 Definición de objetivos: La meta es contar con una descripción clara
y concreta de los objetivos que guíen las acciones a realizar para la
exitosa puesta en marcha del negocio. Se asigna como responsable
al gerente general.
 Definición de recursos necesarios: Se busca determinar con
precisión los recursos humanos y materiales necesarios para poner
281
en marcha el negocio. Se asigna como responsable al gerente
general.
II. Búsqueda de recursos:
 Instalación de planta productiva: La meta es contar con una planta
ubicada en una zona estratégica para llevar a cabo las actividades
operativas. Se asigna como responsable al gerente de operaciones.
 Adquisición de recursos materiales: Se busca contar con los
materiales y maquinarias adecuados para el correcto desarrollo de
las actividades. Se asigna como responsable al gerente de
operaciones.
 Alianzas con proveedores: La meta es contar con la materia prima
para elaborar el producto final. Se asigna como responsable al
gerente de operaciones.
 Control de calidad de la materia prima: Se busca asegurar que la
materia prima está en condiciones de ser utilizada en el proceso de
elaboración. Se asigna como responsable al gerente de operaciones.
 Reclutamiento del personal: La meta es conseguir al personal
gerencial y operativo apto para llevar adelante las tareas requeridas.
Se asigna como responsable al gerente de recursos humanos de la
casa matriz.
 Inducción y capacitación: La meta es lograr que el nuevo personal
esté listo para comenzar a desarrollar sus funciones. Se asigna como
responsable al gerente de recursos humanos de la casa matriz.
III. Programación y presupuestación:
 Normas y procedimientos de las diferentes áreas: La meta es
conseguir que el personal de cada área cuente con información
detallada que guíe la correcta ejecución de sus tareas. Se asigna
como responsable al gerente general.
 Presupuesto: Se busca contar con una estimación lo más precisa
posible del presupuesto de la unidad de negocio. Se asigna como
responsable al gerente de administración y finanzas.
IV. Elaboración y prueba de primeras unidades:
 Diseño del producto: La meta es definir las características técnicas y
simbólicas del producto. La responsabilidad es compartida entre el
gerente de marketing y el gerente de investigación y desarrollo.
 Elaboración de primeras unidades: Se busca contar con un primer
lote para realizar las pruebas correspondientes. Se asigna como
responsable al gerente de operaciones.
 Prueba del producto: La meta es asegurar que el producto cumple
con las especificaciones y es apto para satisfacer las necesidades de
los consumidores. Se asigna como responsable al gerente de
marketing.
V. Introducción del producto en el mercado:
282
 Promoción del producto: Se busca que los consumidores potenciales
conozcan el nuevo producto. Se asigna como responsable al gerente
de marketing.
 Acuerdos con canales de venta: La meta es llegar a un acuerdo con
distintos puntos de venta para que ofrezcan el producto de la unidad
de negocios en su local. Se asigna como responsable al gerente
comercial.
0.2.1.4. Determinación de recursos - Estimación de tiempos
0.2.1.5. Diagramación de GANTT de cada componente
283
0.2.1.6 Construcción de la red - Estimación de fechas pesimistas,
optimistas y normales
284
0.2.1.7. Plan de puesta en marcha
En resumen, en este apartado se detallaron las principales etapas para la
ejecución del plan de negocios, con sus respectivas actividades, los plazos y
los responsables de llevarlas a cabo, cumpliendo con lo establecido en la
Resolución Técnica 49.
Para poner en marcha la unidad de negocios, entre los recursos que necesitan
se encuentran la planta productiva, con las maquinarias para homogeneizar la
miel y para envasarla, las herramientas, equipos y muebles para que cada
trabajador pueda llevar a cabo sus tareas. Se requerirá también contar con los
recursos humanos capacitados para desempeñar las distintas funciones del
negocio, así como establecer acuerdos con proveedores de la materia prima y
con los canales de venta por medio de los cuales se ofrecerá el producto a los
consumidores. Se requerirá la participación tanto de la gerencia general como
de las áreas de operaciones, investigación y desarrollo, comercial,
285
administración, marketing y el departamento de recursos humanos que opera
desde la casa matriz para desarrollar las actividades comprendidas en cada
etapa del proyecto (planeamiento, búsqueda de recursos, programación y
presupuestación, elaboración y pruebas del producto e introducción del
producto en el mercado).
Teniendo en cuenta las estimaciones realizadas previamente de los tiempos
para la ejecución de cada una de las actividades, habiendo detallado también
las fechas de inicio y finalización de cada una de ellas, se estimó un plazo
aproximado de 270 días hábiles para la puesta en marcha de la unidad de
negocios.
286
CÁPITULO 2 -
INFORME DE L.A.
INDEPENDIENTE
SOBRE EL PLAN DE
NEGOCIO
287
Informe de LA independiente sobre el
Plan de Negocio Huella
Comitente: Nestel S.A.
Fecha de entrega: 19/11/2020
288
INFORME DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDEPENDIENTE
Señores de NESTEL ARGENTINA S.A. Atención Sr. Presidente

CUIT N° 30-54676404-0
Domicilio legal Avenida del Libertador 1855 - Vicente López, Buenos Aires
INFORME SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS
En mi carácter de Licenciado en Administración independiente, y para su

presentación ante el Banco de la Nación Argentina, por la presente informo
sobre el Plan de Negocio que se detalla en el apartado I) siguiente:
I. OBJETO DEL INFORME

He examinado el Plan de Negocio Huella, notas y anexos que forman parte
integrante del mismo, correspondiente a NESTEL ARGENTINA S.A., que
abarca el período comprendido entre el 01/01/2021 y 31/12/2028.
II. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

La dirección es responsable de la preparación y presentación razonable del
plan de negocio adjunto, así como de los supuestos asumidos en su
preparación.
III. RESPONSABILIDAD DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

La responsabilidad del Licenciado en Administración es expresar una opinión
sobre el Plan de Negocios, basada en el examen que se desarrolló de acuerdo
con normas vigentes, en particular por la Resolución Técnica 49 - Marco
Conceptual e Informe para Plan de Negocios - CENADMIN 18.
Dichas normas exigen que el Licenciado en Administración planifique y ejecute
su examen con el fin de obtener una seguridad razonable de que el Plan de
Negocios presenta adecuada información de acuerdo con las normas
profesionales vigentes y el marco de información aplicable, y de la
razonabilidad de los supuestos adoptados en su preparación.
Además la Resolución Técnica 49 exige que el Licenciado en Administración
cumpla requerimientos de ética.
La emisión de este informe conlleva la aplicación de procedimientos para
obtener elementos de juicio, válidos y suficientes sobre las cifras, supuestos y
otra información presentada en el plan de negocio adjunto.
Considero que los elementos de juicio que he obtenido proporcionan una base
suficiente y adecuada para mi opinión sobre el plan de negocio.
289
IV. ACLARACIONES PREVIAS AL INFORME
El Plan de Negocio incluye información prospectiva, basada en supuestos
acerca de hechos futuros que la dirección espera que tengan lugar. Por otra
parte, pueden suceder acontecimientos futuros que obliguen a la dirección a
emprender acciones diferentes a las planeadas.
En consecuencia, considero necesario resaltar que, aun cuando los supuestos
que sirven de base para efectuar las estimaciones y proyecciones se cumplan,
es factible que se produzcan diferencias entre los resultados reales y los
proyectados, ya que las circunstancias y hechos futuros pueden materializarse
de manera diferente de la esperada.
V. ALCANCE DE LAS TAREAS REALIZADAS

Revisión de los supuestos macroeconómicos
Se ha verificado la concordancia de los supuestos macroeconómicos del
escenario maestro esperado, con la información que surge de la encuesta de
opiniones que realiza el BCRA. Se ha verificado que es razonable, para el
mercado en que actuará el horizonte de planeamiento que se ha determinado y
el método utilizado para hacerlo.
Proyecciones de ventas del mercado y mercado meta previsto

Las previsiones del Plan de Negocio, son similares a las que efectúa la Cámara
que agrupa las empresas del sector y la previsión del mercado meta previsto
son razonables.
Asimismo se ha verificado que los precios previstos y los costos esperados son
concordantes con los usuales en las empresas del sector.
Factibilidad de la estrategia diseñada

Se ha verificado que la empresa cuenta con los recursos requeridos para la
implementación de la estrategia asumida, en mérito a los compromisos
asumidos por los inversores. Los resultados esperados son factibles desde el
punto de vista técnico, para la estrategia diseñada, en mérito a la bibliografía
del tema.
Organización y sistema de control de desempeño

La organización de la empresa es razonable, para el nivel de operaciones que
se espera mantener.
El sistema de control de desempeño se basa en una estructura de control de
gestión del negocio, que incluye la previsión de un tablero de comando.
Análisis de sensibilidad
Se ha verificado la resistencia del modelo frente a variaciones negativas del
mercado que afecten a la performance.
290
Método empleado - Sistema de Presupuesto Dinámico Integrado (SPDI).
Resultados:
Variación de precios de venta - Menos 15%
Variación de cantidades de venta - Menos 20%
Variación de costos de producción - Aumento de 20%
Variación de costos de mano de obra - Aumento de 20%
En todos los casos se mantienen las siguientes condiciones que ameritan la

aprobación del proyecto:
Valor Actual Neto de la Inversión Superior a cero
Tasa Interna de Retorno del Proyecto Superior a la tasa de descuento
Plazo de Recupero de la Inversión Descontada Menor al horizonte de
planeamiento
Tasa de descuento determinada por suma riesgos 32% anual
VI. OPINIÓN
Considerando las aclaraciones previas, informo que el plan de negocios
presenta razonablemente la información que debe brindar de acuerdo con las
normas profesionales vigentes, en particular la Resolución Técnica 49, la
Resolución Técnica 16 y la que surge de los supuestos que forman parte
integrante del plan de negocios.
Informe sobre otros requerimientos legales y/o reglamentarios

Cabe consignar que la empresa propietaria del proyecto se encuentra en
condiciones, legales y técnicas, para solicitar el apoyo crediticio que requiere el
plan evaluado.
Se ha verificado:
Que se cumplen en tiempo y forma las obligaciones de presentar las
declaraciones de impuestos y sus correspondientes pagos.
Que no se posee ningún requerimiento impositivo pendiente de AFIP.
Que se encuentran al día las registraciones y pagos de aportes sociales y no
se registra ningún requerimiento al respecto del sindicato.
Que se encuentran al día los pagos de la ART.
Que se encuentra al día la registración e inspección de Seguridad e Higiene.
Que la empresa no ha incurrido en ninguna falta bancaria ni se encuentra
inscripta en el Veraz.
Que la empresa no tiene préstamos en mora ni bancarios ni comerciales.
291
Que se encuentran al día los pagos de todos los seguros contratados.
En la Provincia de Buenos Aires a los 19 días del mes de Noviembre de 2020.
Firma: MATÍAS ROQUÉ
Licenciado en Administración Matías Roqué

Matrícula LA N° T° XX L° XX CPBA
Actuantes:
Licenciado en Administración Santiago Enrique Vartorelli
Licenciado en Administración Pablo Maschwitz
Legalización del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia
de Buenos Aires
292
CÁPITULO 3 -
TRABAJOS
INDIVIDUALES
REGLAMENTO TFG
ART. 1.5
293
Trabajo Individual Reglamento TFG Art. 1.5
“Mi visión del futuro de la profesión en la próxima

década”
Autor:
 Matías Roqué – Matrícula 63549
294
Vivimos en un mundo donde todo cambia a una velocidad cada vez mayor,
refiriéndome tanto a los avances de la tecnología como a la evolución de lo que
respecta a aspectos culturales, sociales, ideológicos y todo lo relacionado a los
comportamientos y las necesidades de las personas. Como consecuencia, las
organizaciones que quieran sobrevivir y ser competitivas en un ambiente
turbulento también necesitarán reinventarse constantemente, modificando sus
procesos, su estructura, sus productos, sus estrategias comerciales y sus
formas de trabajar, para hacer frente a las exigencias del entorno. Para ello se
deberá contar con líderes capaces de anticiparse a dichos cambios y de guiar a
todos los miembros de la organización de cara a la adaptación de la misma a
las nuevas tendencias, por lo tanto el rol de los licenciados en administración
será fundamental.
Pensando en el futuro de la Licenciatura en Administración, puntualmente en
los próximos diez años, considero que las funciones básicas de la profesión se
mantendrán, como las relacionadas con la planificación, organización, dirección
y control de los recursos de las organizaciones, pero a la vez será cada vez
más necesario que quienes ejerzan la misma desarrollen habilidades,
competencias y características de personalidad que vayan más allá de la
incorporación de conocimientos teóricos. El administrador del futuro deberá ser
una persona proactiva, previsora, con capacidad de análisis y lectura correcta
del entorno, abierta a aprender constantemente, empática y con un buen
manejo de las relaciones interpersonales, dado que deberá liderar equipos de
trabajo e interactuar permanentemente con diferentes actores internos y
externos a la organización. También es altamente probable que los avances
tecnológicos modifiquen la forma en la cual el administrador llevará adelante
sus funciones, ya que seguramente con el tiempo vayan surgiendo nuevas
plataformas que le simplifiquen y agilicen las tareas vinculadas a la gestión.
La tecnología jugará un papel fundamental en el futuro de la profesión. Las
innovaciones tecnológicas surgen para ofrecer soluciones a problemas
actuales de la sociedad o bien para hacer más sencilla la ejecución de
determinadas actividades. En el caso de las organizaciones, los avances
tecnológicos van a dar lugar a la automatización de cada vez más procesos de
negocio, así como permitirán agilizar el procesamiento y la obtención de
información relevante en tiempo real para llevar a cabo los controles necesarios
y para mejorar la toma de decisiones, lo cual sin dudas será muy favorable
para el desempeño de las funciones del administrador.
Hay que tener en cuenta, además, que los cambios tecnológicos generarán el
surgimiento de nuevos puestos de trabajo así como la desaparición o la
modificación de otros, por lo cual el futuro licenciado en administración deberá
estar atento constantemente a posibles cambios en la estructura y en los
procesos de la organización. Algunas tareas que actualmente son llevadas a
cabo por seres humanos seguramente en el futuro serán realizadas parcial o
totalmente por alguna máquina o software, pero al mismo tiempo se requerirán
personas encargadas de dar soporte y mantenimiento sobre dichas
herramientas y que además capaciten a los empleados y la gerencia para que
puedan usarlas y aprovecharlas de la mejor manera.
Una tendencia que ha crecido en el último tiempo y que sin dudas lo seguirá
haciendo en los próximos años, producto de la evolución de la tecnología, es el
295
teletrabajo. El administrador de empresas del futuro muy posiblemente se
encuentre liderando personas en su equipo de trabajo que no se encuentren en
el mismo sitio, que probablemente nunca vayan a la oficina y que incluso se
encuentren en ciudades o países diferentes. Un administrador deberá
comprender las ventajas del trabajo de remoto tanto para la empresa como
para el empleado, quien podrá volverse más productivo y eficiente y que a su
vez estará más motivado al poder trabajar desde su hogar y sin tener que viajar
hasta la oficina. Otro de los beneficios que le brindará el teletrabajo al
administrador es la posibilidad de contratar a los trabajadores más calificados
que mejor se ajusten a las posiciones solicitadas, sin tener que considerar a la
distancia como una limitante. Por ejemplo, una empresa podrá tener en un
mismo equipo de trabajo a una persona que viva en Buenos Aires, otra persona
que esté en Mendoza y otra en Ciudad de México. Se espera que también
sigan apareciendo más herramientas colaborativas que faciliten este tipo de
trabajo. En resumen, un licenciado en administración deberá aprender también
a dirigir y coordinar equipos en forma remota, apoyándose en diferentes
herramientas que le permitan verificar la correcta realización de las tareas y el
cumplimiento de los objetivos.
Otro ámbito que va a influir en el futuro de la profesión es el de las redes
sociales. La web 2.0 les ha brindado mayor libertad a las personas para
generar contenidos e interactuar con otros usuarios, así como ofrece la
posibilidad a los consumidores de diferentes marcas de expresar su opinión y
comentar su experiencia con los productos o servicios. Es por ello que
considero que en el futuro las redes sociales se convertirán en el principal
canal de comunicación entre las organizaciones y sus consumidores, dejando
de lado la atención telefónica y presencial, así como podrán ser utilizadas por
los administradores como medio para investigar qué necesitan sus clientes,
qué tan satisfechos o insatisfechos están con el producto o servicio brindado,
qué tan conocida es la marca y qué imagen tiene en las redes, así como
podrán interactuar más fácilmente con los mismos para recibir sugerencias,
teniendo en cuenta que en dichas plataformas las personas sienten una mayor
libertad para decir lo que realmente piensan y sienten. Por lo tanto, los
licenciados en administración deberán considerar el uso de las redes sociales a
la hora de definir las estrategias comerciales de la organización, ya que
además podrán aprovechar las mismas para analizar a sus competidores,
conocer características de su público objetivo y para usarlas como medio para
promocionar sus productos o servicios.
Por otro lado, las redes sociales probablemente se conviertan en el medio
principal para interactuar no sólo con los clientes, sino también con los
empleados y con posibles candidatos a ingresar a la compañía. Las
plataformas virtuales para buscar trabajo ganarán cada vez más terreno,
posibilitándole al licenciado en administración, con la ayuda del área de
recursos humanos, encontrar al candidato indicado fijándose en otros aspectos
además de los mencionados en el currículum vitae, permitiendo también a
quienes buscan trabajo encontrar el empleo perfecto acorde a sus necesidades
y objetivos personales. Asimismo, el administrador podrá utilizar las redes
sociales para conocer la opinión de sus empleados, así como para generar y
compartir contenidos entre todos los miembros de la organización. Es
296
importante mencionar también que las entrevistas realizadas por video llamada
serán muy comunes en el futuro, al igual que las reuniones virtuales.
En cuanto a cuáles podrán ser las redes sociales más utilizadas por las
empresas y los consumidores dentro de la próxima década, es probable que
continúen siendo utilizadas las plataformas populares como Twitter, Instagram,
Facebook y Linkedin, pero también es difícil no pensar que aparecerán nuevas
redes sociales en los próximos años que se ganen la aceptación de los
usuarios y que incluso puedan reemplazar a alguna de las existentes,
considerando la posibilidad de que también puedan surgir plataformas más
específicas que brinden espacios para que los consumidores puedan conversar
y opinar sobre diferentes productos, servicios y marcas, así como nuevas
plataformas que sean desarrolladas puntualmente para reclutar talentos.
Además, se puede esperar que las personas puedan acceder a las redes
sociales a través de cada vez más dispositivos además de la PC, tablets o
teléfonos móviles, así como últimamente surgieron los televisores inteligentes.
De hecho, no sería extraño pensar que cada vez se usará en menor medida la
PC en los hogares y en las oficinas, considerando el desarrollo de varias
aplicaciones para ser utilizadas en los dispositivos móviles.
Podemos notar lo importante que será para el licenciado en administración de
la próxima década estar a la vanguardia de las nuevas tecnologías y cómo
éstas permitirán optimizar los diferentes procesos de la organización e
impactarán en la modificación de determinados puestos de trabajo, así como
ver el crecimiento del teletrabajo como algo positivo y, además, deberán
conocer la influencia de las redes sociales en los resultados de la organización
y los beneficios que pueden obtener de su utilización.
Otro de los temas importantes a considerar de cara al futuro de la profesión es
lo que se refiere al manejo de grupos de personas, ya que de acá a diez años
seguramente las empresas estén mayormente integradas por personas
pertenecientes a las generaciones Y y Z, es decir millennials y centennials, los
cuales nacieron en la era digital. El administrador deberá adaptarse a las
características y necesidades de estas generaciones así como aprovechar sus
fortalezas, como su capacidad para procesar varias fuentes de información a la
vez. Habrá que considerar los beneficios que van a ser valorados por los
candidatos a la hora de buscar un trabajo, ya que estas generaciones ven con
buenos ojos las empresas que ofrecen flexibilidad horaria y trabajo a distancia,
haciendo referencia a un tema mencionado con anterioridad. A su vez, los
administradores deberán aprender a trabajar con ellos, dejando de lado el rol
del jefe tradicional para pasar a ser un líder que los guíe a lo largo de su
desarrollo profesional y los motive a lograr tanto los objetivos de la
organización como sus objetivos personales, buscando el beneficio mutuo. Por
otro lado, deberán aprovecharse sus conocimientos acerca de las nuevas
tendencias y tecnologías dándoles el espacio para innovar y para aportar ideas,
es decir que en el futuro se les brindará una mayor libertad de acción a los
empleados y se les permitirá sentirse partícipes del éxito de la organización.
Por otra parte, teniendo en cuenta las características de las generaciones que
formarán parte del futuro, serán valoradas aquellas empresas que demuestren
un comportamiento socialmente responsable y que desarrollen valores
compartidos con la comunidad que las rodee. Es decir, considero que en los
297
próximos diez años va a crecer considerablemente el respeto hacia el medio
ambiente en comparación con la actualidad, y que los administradores deberán
buscar que las operaciones de la organización se realicen de tal manera que
no generen efectos nocivos para el ambiente. Por otro lado, se necesitarán
organizaciones que promuevan el respeto por la diversidad, un comportamiento
ético y un buen trato hacia sus empleados, clientes y demás grupos de interés,
como también que crezca la participación de las empresas en programas de
voluntariado. Los licenciados en administración ejercerán un rol importante a la
hora de liderar una organización que promueva prácticas de Responsabilidad
Social Empresarial (RSE).
Por último, haré referencia a mi visión acerca de la forma en la que se
enseñará la Licenciatura en Administración en la próxima década. Considero
que cambiará la forma de enseñar de las universidades a nivel general,
contando con una mayor presencia de la modalidad virtual, cambiando a su vez
la dinámica de las clases. Por ejemplo, ya no serán clases en las que expondrá
el profesor y les transmitirá los conocimientos a los estudiantes, sino que las
mismas serán más participativas generando un diálogo constante entre los
alumnos y el profesor, promoviendo un aprendizaje mutuo. Además, se hará
tanto énfasis en la incorporación de conocimientos como en el desarrollo de
habilidades y actitudes que requerirán las organizaciones del futuro para
adaptarse y anticiparse a los cambios del entorno, como la creatividad,
innovación, comportamiento ético y proactividad.
En conclusión, los mejores licenciados en administración del futuro serán
aquellos capaces de comprender no solamente cómo funcionan las
organizaciones, sino que además entiendan cómo funciona el entorno que las
rodea. No será suficiente contar únicamente con los conocimientos teóricos, si
bien son muy importantes, sino que también será necesario contar con las
habilidades y las actitudes requeridas para afrontar los cambios de la mejor
manera y verlos como oportunidades, así como para convertirse en buenos
líderes y conducir a las organizaciones al logro de sus objetivos.
298

década”
Autor:
 Santiago Enrique Vartorelli – Matrícula 81540
299
Desde chico siempre me gustaron los negocios y me intereso incursionar más
en el mundo empresarial.
Al cumplir los 18 años, tome la decisión de anotarme en la carrera de

administración de empresas, ya que consideraba que me daría un gran abanico
de recursos para poder entender mejor como funciona una empresa y poder
pensar en un futuro en desarrollar un negocio propio.
Ya entrando en el último tramo de la carrera puedo decir que no me equivoque

en nada, la administración de empresas es una carrera muy amplia que te
permite conocer todas las partes de una empresa, ya sea el área de Marketing,
el área de recursos humanos, el área financiera, investigación y desarrollo y
sobre todo la cúpula de la organización en la cual se dictan las estrategias a
seguir y los lineamientos sobre los cuales se desarrollara la empresa, teniendo
en mente un estado futuro deseado junto con una visión y una misión la cual es
la razón de ser de cualquier organización.
Al charlar con amigos y personas cercanas, siempre se pregunta, ¿y vos que

vas a estudiar? Al escuchar la respuesta, administración de empresas, te
comentan que es algo que estudia todo el mundo.
Muchas personas piensan que la licenciatura en administración de empresas

es una carrera que estudian aquellas personas que están indecisas, que no
saben bien a donde apuntar o bien piensan que es una carrera que proporciona
pocas herramientas frente a otras carreras como puede ser el caso de
Ingeniería industrial, por ende piensan que es una carrera con poco futuro.
Actualmente el mundo cuenta con cientos de empresas, ya sean con fines de

lucro, sin fines de lucro, grandes negocios o emprendimientos propios. Suelen
pensar que administrar es algo sencillo, o simplemente algo que se aprende en
la práctica. La licenciatura en administración de empresas, lejos de ser algo
sencillo, proporciona un amplio marco para poder hacer frente al complejo reto
de administrar una empresa.
Peter Drucker decía “no hay que pensar ideas futuras sino pensar el futuro a
partir de ideas presentes”, La administración es algo que ira mutando a lo largo
del tiempo, sobre todo gracias al avance de la tecnología y los sistemas de
información, Los administradores del pasado, no serán iguales a los del
presente, ni los del presente a los del futuro.
Un administrador de empresas es una piedra angular dentro de cualquier

organización, el mismo cuenta con una amplia gama de herramientas que le
proporcionan una visión holística de la organización en sí, permitiendo ver la
interrelación que genera el sistema complejo – la empresa- para poder así,
crear una visión futura de hacia dónde apunta la organización.
300
En la actualidad han ido surgiendo empresas y modelos de negocios nuevos,
gracias al avance de la tecnología, este es el caso de empresas unicornio tales
como mercado libre, Facebook o Twitter. El plan de estudios de la carrera de
administración deberá ir reformándose, acomodándose a los requerimientos de
hoy en día.
Creo que la carrera en un futuro seguirá siendo clave, ya que saber administrar
es la esencia de cualquier negocio exitoso y es algo siempre requerido, el plan
de estudio deberá incorporar mayores materias tecnológicas, que permitan al
licenciado hacer frente a los constantes retos que han ido surgiendo en el
último tiempo y que seguirán surgiendo, la inteligencia artificial, la globalización
constante, donde todos estamos conectados a través de una computadora o un
celular.
Los modelos de negocios ya no serán los mismos, antiguamente se contaba

con un dueño fundador o un líder, el cual controlaba todo el proceso y tomaba
todas las decisiones, hoy en día este modelo de negocios ya no es viable, no
existe más trabajar toda la vida en la misma empresa, o bancarse a un jefe
controlador que limite el crecimiento del empleado.
A su vez, el avance de la tecnología, permite plataformas virtuales las cuales

nos permiten trabajar desde nuestra casa, un bar, la casa de un amigo o
cualquier lugar que no sea la oficina, esto requiere una forma de administrar
distinta a la tradicional y el administrador de empresas deberá estar capacitado
y tener la plasticidad suficiente para adaptarse a estos cambios.
En el año 2018, se ha dado el mayor paso de la historia para la profesión, con

la irrupción de la Resolución técnica 49, la cual establece los requerimientos
para dictar un plan de negocios. El administrador juega un papel central en este
proceso ya que es quien emite el dictamen para validar los planes de negocio.
En un futuro preveo que esta sea una condición obligatoria a la hora de

formular un plan de negocio, así como mencione anteriormente que hay gente
que cree que administrar es algo sencillo que se aprende en el día a día,
también hay gente que arma planes de negocio, sin tener un mínimo
conocimiento de que debe contener el mismo, o realizan un FODA mal hecho y
creen que a partir de eso pueden decidir la decisión de invertir o no.
Si los bancos exigen obligatoriamente, para otorgar créditos, planes de

negocios confeccionados acorde a la RT 49 y un dictamen final firmado por
parte de un licenciado en administración de empresas, generara un
reconocimiento extra por parte de la profesión y mayores personas
comenzaran a tomar la carrera en serio y a querer estudiar la misma.
Para lograr un cambio en la mentalidad del administrador, acorde a los

requerimientos y el avance de la tecnología, primero hay que comenzar con un
301
cambio en la forma de enseñar la profesión, serán necesarias mayores
materias prácticas que enseñen el uso de nuevos modelos de procesos y a
gestionar acorde a las nuevas generaciones que se avecinan, actualmente
contamos con la generación X e Y. En el futuro cercano trabajaremos con la
generación Z.
Estas generaciones requieren de jefes desarrolladores, creadores de sentidos,

creadores de un contexto de familia, gestores del desempeño y orientados a
resultados. Esta generación considera la inclusión como algo esencial, todos
deben sentirse iguales. En este aspecto el rol del administrador es fundamental
ya que al tener una visión holística de la organización, en parte debe ser el
arquitecto de todo este cambio y poder adaptar la organización a todo este
futuro que se avecina y a todos estos requerimientos que demandan las
nuevas generaciones.
En un futuro será cada vez más difícil retener los mejores talentos, ya que el
empleado no busca solo la parte económica, sino la libertad, sentirse a gusto,
los beneficios y las compensaciones.
Esta será una tarea requerida por parte del administrador de empresas, quien
deberá pensar una visión compartida acorde a los requerimientos solicitados
para lograr captar el interés de esta nueva generación.
Por último, considero que el administrador de empresas deberá formarse

continuamente, al ser la cabeza de las proyecciones, presupuestos y
asignación de recursos a cada área dentro de una empresa, es vital seguir
incursionando en cursos y posgrados que permitan avecinar los cambios
futuros. No me refiero únicamente a la tecnología como se mencionó
anteriormente, sino también a las variables macro económicas, a las
tendencias y modas de los consumidores, considero que la capacitación
continua será algo casi obligatorio dentro de la profesión.
Todas las decisiones y proyecciones deberán estar armadas cada vez más
pensando en aquellas personas que deciden el futuro o no de la organización,
no me estoy refiriendo al dueño sino a los clientes.
“Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando
desee que sea negro” (Henry Ford, 1919).
De esa frase a la actualidad han pasado 101 años, es increíble cómo ha

cambiado todo y como seguirá cambiando, en la actualidad y cada vez más, el
cliente es más selectivo y quisquilloso a la hora de elegir una marca, cada vez
demanda más atributos, no se conforma únicamente con el producto genérico,
sino que espera mayores atributos y es cada vez más demandante y más
crítico.
302
Gracias al avance de la tecnología, de la globalización y del capitalismo, cada
vez se necesitan mayores competencias y habilidades para captar la atención
de los clientes y que sigan eligiendo la marca, trayendo a colación conceptos
de Ansoff, los administradores deben ser capaces de lograr una acometividad –
grado de discontinuidad y puntuación en la introducción de nuevos productos-
acorde a la turbulencia del entorno y generar una capacidad de respuesta
acorde.
Los retos futuros serán cada vez más competitivos y más difíciles, los
administradores que no logren captar esto, que no logren anticiparse al cambio
que se avecine, incurrirán en una miopía estratégica y acabaran fundiendo la
empresa en la que estén, por esto el hincapié final en desarrollar técnicas de
administración acorde a las tecnologías y los requerimientos de los clientes y
las generaciones futuras para lograr los beneficios estipulados y lograr
complacer a todas las partes interesadas, ya sean stakeholders internos –
empleados, accionistas- o externos – clientes, proveedores-.
“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñaran del

futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados
para un mundo que ya no existe” (Eric Hoffer).
303

década”
Autor:
 Pablo Maschwitz – Matrícula 77980
304
En los próximos 10 años, el Licenciado en Administración de Empresas será el
principal integrador de recursos que podrá existir en el planeta tierra para
conseguir los mejores resultados ante un problema o una oportunidad.
Para poder visualizar la profesión del Licenciado en Administración de
empresas considero que es indispensable delimitar, o por lo menos definir el
objetivo primal por el cual nació la profesión del Licenciado en Administración
de las Empresas. Si bien para efectuar una prospectiva hay que soltar el
pasado y el presente para situarnos en el futuro que se busca generar o crear,
es necesario entender cual es su campo de acción, porque el Licenciado
siempre va a seguir siendo Licenciado con un objetivo similar al que tuvo ayer y
al que tiene hoy. Lo que puede cambiar es el contexto y su adaptación en ese
entorno dinámico y cambiante, pero jamás ocurrirá que por ser Licenciado en
Administración tengas la idoneidad para volar un avión, salvo que además seas
piloto de avión. Pero lo que siempre hará un Licenciado en Administración es,
por ejemplo, poder Gobernar una empresa u organización de Pilotos.
Aún no se determinó el momento exacto en el que surgió la Administración,
pero queda claro que surge de una necesidad de cuidar y eficientizar los
recursos, ya sean propios o ajenos, pudiendo ser privados o públicos. Ante
esta necesidad es que surge el objetivo primal de la profesión, el cual se define
universalmente como la profesión que “Administra”, valga la redundancia, los
recursos con el fin de minimizar los esfuerzo y maximizar su retorno. En
Argentina, desde el año 1973, la profesión del Licenciado en Administración de
Empresas está regulada bajo los lineamientos del ejercicio Profesional a
ejecutar por sobre la base de capacitación universitaria, bajo la ley 20.488, y
establece que, en términos generales, el Licenciado en Administración podrá
hacer fé pública en materia de dirección y administración para las funciones de
análisis, planeamiento, organización, coordinación y administración o
integración del personal. Bajo estos pilares de ejecución, el administrador está
en todos los niveles y en todas las etapas de creación, crecimiento y desarrollo
de una organización.
Partiendo del encuadre de la profesión podemos ahora saltar hacia el futuro y
visualizar al Licenciado ejercer en un nuevo contexto u entorno dentro de 10
años desde diferentes puntos de vista, el cual nos permitirá adaptar nuestra
situación actual y plantear los planes de acción para recorrer un camino que
finalice en la visión prospectiva de futuro.
Para ejemplificar y desarmar la tarea de un Licenciado en Administración, se
puede decir que este mismo es un Licenciado en Analizar, en Planificar, en
Organizar, en Coordinar, y en Integrar los recursos. Esto nos va a permitir
entender la visión futura de la profesión.
Analizar: Primero de todo es preciso entender que un Licenciado en
Administración, es una persona, y como persona tiene sus capacidades innatas
y otras que adquiere a través de su formación y experiencia. Será
imprescindible que un Licenciado en Administración cuente con habilidades
analíticas para análisis y comprensión de datos para poder entender los inputs
y generar outputs a partir de ellos. Estos outputs serán todas las decisiones
que planificará, organizará y coordinará integrando sus recursos.
305
Dentro de diez años, el mundo estará superpoblado de personas y de
dispositivos tecnológicos de información y de comunicación. Todas ellas son
fuentes de datos que deberán ser obtenidos, organizados, y comprendidos
para la correcta toma de decisiones. Para esto además de las habilidades
personales mencionadas anteriormente, será una necesidad que el Licenciado
en Administración sepa utilizar herramientas informáticas que ayuden a obtener
datos de valor e innovar para que la decisión elegida a través de los datos sea
eficiente y eficaz para con los objetivos de la organización que se administre.
El mundo va a ser tan dinámico y cambiante que la flexibilidad que adopten las
personas les permitirá aprender nuevas formas de hacer las cosas. El estado
de alerta bajo un estrés óptimo y la actitud serán las variables multiplicadoras a
la hora que entender el valor de una persona para adquirir nuevas capacidades
y poder aprender y desaprender constantemente para ejercer un buen análisis
como primer eslabón de la cadena profesional de un Licenciado en
Administración de Empresas.
Planificar: En este eslabón de la cadena, además de la capacidad analítica se
incorpora la capacidad personal de gestión del tiempo. Recordando que un
Licenciado en Administración, antes que Licenciado es una persona que vive,
tiene sentimientos y emociones, y que como persona es un ser social, el cual
siempre va a necesitar de otro para conocerse y entenderse como persona que
vino al mundo para aprender. Como ser social, cada Licenciado en
Administración, y por ende, persona, estará rodeado de un entorno vincular
familiar, de amistades, de enemigos, de vecinos, etc. A esto se lo puede
entender como vida personal, y es una parte fundamental que podrá potenciar
o debilitar la carrera profesional de un Licenciado en Administración.
La correcta gestión del tiempo que permita el balance entre la vida personal y
la vida profesional potenciará el desarrollo del Licenciado, y como resultado se
obtendrán mejores cursos de acción en las organizaciones que estos
administren.
Pero no todo queda en gestionar el tiempo para poder planificar correctamente.
En los próximos diez años, a la hora de planificar se deberá abordar cada
planificación con responsabilidad económica, social y ambiental, procurando
preservar los recursos, la cultura, y el medio ambiente para las generaciones
futuras.
Organizar: En este eslabón se empiezan a vislumbrar las primeras
capacidades o habilidades cognitivas del futuro Licenciado en Administración
de Empresas. Es el momento en el que deberá juntar toda la información
previamente analizada, entender el plan de acción, para empezar a organizar
sus recursos previo a la ejecución o coordinación.
El administrador del futuro deberá elaborar e implantar políticas de sistemas,
métodos y procedimientos de administración que se adapten o adecuen al
entorno del futuro y desconocido. Deberá ser una persona con habilidades que
le permitan simplificar un mundo complejo para que la transmisión y
entendimiento de la información sea precisa y clara. Para organizar de manera
eficiente, el licenciado del futuro deberá ser una persona con conocimientos
amplios sobre la mayoría de las temáticas del conocimiento con le fin de que
306
las decisiones o cursos de acción que se tomen sean, la mayoría de las veces,
las mejores decisiones o cursos de acción que se puedan tomar.
Será imprescindible encontrar el equilibrio para autorregular las emociones
personales ante los diferentes estímulos, desafíos y problemas que el
Licenciado en Administración del futuro se enfrentará.
El mundo esta cambiando de una forma vertiginosa, llevándonos cada vez mas
a utilizar nuevas herramientas para hacer nuestro trabajo de manera eficaz y
demandando consecuentemente de una presencia profesional digital.
Mantenerse actualizado será la imperativa de los tiempos futuros. Entonces
para esa transformación, lo mejor que se podrá hacer es utilizar herramientas
digitales que permitan eficientizar los procesos internos para luego pasar al
siguiente eslabón de coordinación.
Coordinar: Eslabón que marcará la diferencia entre el Licenciado que se haya
adaptado o transformado a la nueva realidad, y el que no. Será preciso que el
Administrador del futuro sepa liderar en entornos colaborativos y aplique
técnicas de team building, dinámicas de gestión de equipo, manejo efectivo del
tiempo, y planificación. El Administrador como líder deberá abandonar el
paradigma de que el jefe manda y el empleado obedece para adoptar el
paradigma de que dos cabezas piensan mejor que una, y bajo esa perspectiva
el Administrador del futuro actuará como mentor y motivador para obtener de
sus recursos, ya sean humanos o materiales, los mejores resultados posibles.
En línea con los grandes cambios que se generarán en el futuro en materia de
tecnología, también cambiará la manera o la forma de trabajar. El trasladarse
físicamente hacia un lugar, dejando varias horas del día en no más que
concentrarse en el camino mientras que uno viaja en auto, transporte público,
en bici o caminando cambiará gracias a las innovaciones y transformaciones
tecnológicas que va a haber tenido dos etapas. Una de generación y adopción
de nuevas tecnologías, las cuales no requerirán grandes invesiones y de
discontinuidad alta, y otra etapa de preparación de estructura o base
tecnológica para que los hogares del futuro permitan utilizar de manera
sostenida en el tiempo las nuevas tecnologías que se implementarán, dejando
en el olvido el traslado físico hace una oficina. Los equipos de trabajo del futuro
se encontrarán en salas virtuales durante todo el horario laboral, pero lo más
importante es que cada colaborador o integrante del equipo lo hará desde su
casa, virtualmente. El licenciado del futuro deberá saber como coordinar la
implementación de dichas tecnologías, la coordinación de los equipos mediante
técnicas que motiven a la distancia y a través de una pantalla o de una imagen
3D como los hologramas. En este caso, la preparación, la formación, y la
actitud son los principales impulsores de una correcta ejecución de decisiones.
Integrar: Último eslabón de las tareas radicales de un Licenciado en
Administración, y el más importante desde mi punto de vista. En esta materia,
habrán grandes cambios fomentados por las ideologías y culturas sociales.
Éstas son diferentes a lo largo y ancho del mundo, con lo cual el administrador
del futuro deberá contar con la suficiente integridad y apertura para comprender
y empatizar con la sociedad y stakeholders del ambiente o entorno de trabajo
en pos de llegar a buen puerto desde los aspectos económicos, financieros,
sociales, y estratégicos. La apertura será necesaria para escuchar a la
307
sociedad y entender lo que necesitan. En el futuro, las claves estarán en la
ética y en la diversidad. Justamente por el mundo tan diverso en el que
estaremos dentro de diez años, no hay mejor manera de entenderlo y empujar
hacia la misma dirección si se parte de la base de ser un equipo diverso con
apertura para escuchar activamente y comprender a los demás, no solo como
profesionales, sino también como seres sociales.
Toda organización siempre estará conformada por personas, y es muy
importante que las personas estén alineadas hacia el mismo objetivo
compartiendo la misma visión de futuro. El rol de administrador será de
encauzar los esfuerzos de las personas que integran la organización para que
voluntariamente, entre todos, se busque el mismo resultado.
Habrá muchas carreras o profesiones técnicas o creativas, pero el Licenciado
en Administración del futuro será un profesional experto en nada y con
conocimiento de muchas áreas del saber sobre aspectos técnicos económicos,
financieros, productivos, sistemas de información, legales, recursos humanos,
motivacionales o de programación neurolingüística, los cuales será el personal
idóneo para integrar todo el equipo de trabajo de colaboradores especializados
en las materias mencionadas y obtener los mejores resultados eficientizando
los esfuerzos del equipo. El Licenciado del futuro será el idóneo para gerenciar
porque es quien se formará en las habilidades para desarrollar equipos de
trabajo de alto rendimiento.
Es por esto, y por todo lo mencionado anteriormente, que el Licenciado en
Administración de Empresas del futuro será el principal integrador de recursos
que podrá existir en el planeta tierra para conseguir los mejores resultados
creando valor ante un problema o una oportunidad.
308

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Trabajo Final de Carrera de Grado

Plan de negocio: “Huella”

 Matías Roqué – Matrícula 63549

Descripción sumaria del negocio(1)

¿Qué es lo que hace único a nuestro producto o negocio?

¿Cuáles son los tiempos del negocio?

¿Quiénes componen hoy a la empresa o a la UEN que lanza el nuevo

¿Cuáles son las habilidades distintivas con las que se cuenta?

¿Qué es lo peor que puede pasar?

¿Qué se puede hacer para impedirlo o para mitigarlo?

¿Qué es lo mejor que puede pasar?

¿Qué se puede hacer para que su ocurrencia sea lo más probable?

1.1.4 Valores – Conductas – Criterios de evaluación de desempeño

1.2.2 Exposición de motivos

1.2.3 Análisis y validación de vigencia de las vigentes

1.2.4 Propuesta de nuevas políticas

1.2.5 Exposición de motivos

1.2.6 Políticas implícitas

1.2.7 Análisis de reconocimiento de políticas implícitas

2.1.1.2 Morfología producto mercado (MPM)(3)

 Proveedores: los proveedores dentro del sector son relativamente bajos

2.1.1.6 Cadena de valor(7)

2.1.1.7 Curva de valor(8)

2.1.1.9 Límite de la exposición al riesgo

2.1.1.10 Evolución de la competitividad(10)

2.1.1.12 Descripción del estado – EAC

2.1.2 Estado futuro deseado

2.1.2.3 Matriz de habilidades(13)

 Matriz de gestión competitiva:

2.1.2.7 Curva de valor futura prevista(17)

2.1.2.10 Transición organizacional prevista y estados futuros

2.1.2.11 Descripción del estado - EFD

2.1.2.12 Principales factores de cambio requeridos para llegar al EFD

Estado Actual Competitivo:

Analizando las áreas de influencia, se puede ver como Huella, antes de

2.1.3.2 Principales Acciones

2.1.3.3 Principales Recursos

2.1.3.4 Principales Recursos Humanos

2.1.3.5 Comprensión del FODA

Fortalezas Mutación Fortalezas

Imagen de Marca Invertir en innovación y Imagen de Marca

Personal altamente Capacitar y generar Personal altamente

Cultura Innovadora Mantener inversiones Cultura Innovadora

Oportunidades Mutación Fortaleza

Conciencia sobre la Invertin en Marketing y Asociación de marca

Oportunidades Mutación Oportunidad

Mercado en Mantener y optimizar la Mercado en crecimiento

Debilidades Mutación Fortaleza

Bajo grado de Invertir en I+D para Diferenciación por

Debilidades Mutación Oportunidades

Dependencia al clima y Iniciar un proyecto de Ser pioneros en el

Poca Experiencia en Generar acuerdos con Cluster con sinergias

Amenazas Mutación Oportunidades

Gran variedad de Realizar campañas de Prestigio del producto

Nuevos competidores Comunicar las acciones Prestigio de marca

Amenazas Mutación Oportunidad

Deforestación Promulgar e incentivar Ser pioneros en el

Amenazas Mutación Amenazas

Sindicatos Tratar de mantener Sindicatos

2.1.3.5.2 Nuevas acciones previstas para obtener el FODA futuro

Escenario Previsto Acciones FODA EFD

Mercado en crecimiento Se ampliará la gama de - F: Valor de producto