Clase 5 – 14/04/2021

MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Cátedra Borgnia Cynthia

Sentar las bases del trabajo en equipo. Cosas en las que hay que trabajar
antes de ponerse a trabajar.

 Roles asignados. ¿Cuál es el papel de cada uno? Pueden ser variables.

 Reglas de interacción. Algunas vinculadas con el trato cordial entre los

miembros del equipo. Esquemas de comportamiento previo al trabajo en
equipo.

 Construir el ánimo de equipo.

 Definir el objetivo común.

NEGOCIACIÓN

Partes predispuestas. Toda negociación es una práctica que se lleva

delante de manera voluntaria. Nadie está obligado a hacerlo. Procedimiento
voluntario. Aunque no sea un escenario elegido, uno puede elegir negociar o
adoptar otra acción.
Clases de negociaciones:

 Negociaciones meramente transaccionales. Las realizamos cuando

estamos coordinando acciones con otro fuera de un marco de tensión. No
necesariamente hay problema que resolver o conflicto que abordar. Solo
hay que aunar criterios para lograr ese objetivo común. Este supuesto no
sería considerado un método alternativo de abordaje de conflictos. Todo
el tiempo estamos tomando decisiones con otros.
 Negociación como método de resolución de conflictos. Aquella que tiene
lugar cuando emerge un conflicto y adoptamos esta metodología para ver
de qué manera lo resolvemos.
Elemento común entre dos tipos: existen intereses comunes.
Negociamos cuando necesitamos al otro. Lo que negociamos es algo que
requiere de la participación del otro para que yo logre satisfacer mis objetivos,
sino no tendría la necesidad de negociar. Sin conciencia de que el otro es
necesario para mí, no se adopta una conducta que propicie la negociación.
Característica fundamental: INTERDEPENDENCIA. El otro es otro
necesario, sobre todo cuando la negociación se utiliza para resolver un conflicto
con ese otro, y yo soy necesario para el otro. Esta característica nos alerta de la
necesidad de construir un vínculo, y que vamos a tener que fomentar una

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comunicación fluida y clara que mantenga el vínculo propicie una actitud

colaborativa entre las partes.

TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN

1. DEFINICIÓN

INTERCAMBIO DIRECTO. Es lo que caracteriza a esta práctica. Hoy

vamos a ver un modelo en el cual no participan terceros. Lo que vamos a ver hoy
tiene que ver con la práctica que se da entre los sujetos involucrados de forma
directa.

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

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2.1. NEGOCIACIÓN COMPETITIVA/DISTRIBUTIVA

Los participantes sólo tienen en miras satisfacer sus intereses propios,
desentendiéndose de la satisfacción de los intereses del otro, o con la convicción
de que la satisfacción de los intereses del otor implica la no satisfacción de los
intereses propios.
Supuestos en los que se da:

 Cuando tenemos la certeza de que los objetivos involucrados se excluyen

mutuamente en la satisfacción simultánea. Oposición efectiva y
comprobada en base a la evidencia. No nos queda otra alternativa que
competir, porque lo que yo obtenga va a ser menoscabo de los intereses
del otro y viceversa. Las personas van a esforzarse por satisfacer los
intereses propios. JUEGOS DE SUMA CERO.
 No porque los intereses sean efectivamente opuestos, a veces no
sabemos de qué índole son los intereses, pero igualmente nos
disponemos a competir. Tenemos una MENTALIDAD DE SUMA CERO.
Mi visión se ve afectada de forma tal que no es posible pensar la idea de
la satisfacción simultánea de los intereses de las partes. Percepción de
falta de opciones integrativas.
 Vínculo con la otra parte no tiene importancia o concluye con el acto
negocial. No hay perspectivas de que se perpetúe con el tiempo.
Regateo
Quienes se disponen a negociar tienen ánimo de maximizar su propio
beneficio. El regateo es la técnica más habitual de la negociación competitiva.
Supone la presencia de algunos elementos siempre, que es importante saber
que están porque hacia ellos vamos. Elementos:

 Posición inicial. De cada uno de los negociadores. En la venta de un

objeto, podría ser el precio inicial y la oferta. Predisposición distributiva,
quien pide va a querer pedir lo más posible y el que ofrece va a querer
pagar lo menos posible. Oferta estridente: puede llegar a ofender a la otra
parte porque puede pensar que realmente no le interesa lograr el objeto o
que no es la persona indicada. Pone en peligro la negociación.
Entre las posiciones iniciales de las dos partes hay una brecha, se inicia
una “danza” en la que las partes se van acercando a los valores del otro.
 Posiciones de reserva. A donde nos dirigimos en esa danza que sería el
límite de la brecha. Una parte va a intentar descubrir el límite del otro.
Indican una cercanía a ese limite del cual no nos podemos correr
demasiado, es un espacio seguro de protección de los intereses de los

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participantes. Cuando se regatea se debe tener en miras el mínimo de

satisfacción de los intereses del otro.

2.2. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS/INTEGRATIVAS.

Tienen por objeto lograr la mayor satisfacción posible de los intereses de
todos los participantes, al menos de sus intereses PRIORITARIOS. De esto se
desprende que solemos negociar de esta forma cuando queremos disminuir el
riesgo de perder lo que es prioritario para nosotros.
Propuesta sistematizada por la escuela de Harvard. Establecen pasos
para su realización.

En el caso de la naranja se desperdició parte del valor disponible porque

se faltó comprender para qué cada una de las partes quería la naranja. Según
las estrategias que nosotros utilicemos, como aplicar normas de equidad, se
puede tener como resultado la pérdida de valor para distribuir, y que no se
maximice el beneficio posible.

 Requisitos de la negociación colaborativa

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Para utilizar la negociación colaborativa en contexto de conflictos, tienen

que darse ciertos requisitos o condiciones que, si no se encuentran presentes,
deberíamos construirlos o propiciarlos:
1. Que las personas sean conscientes que forman parte de un sistema de
conflicto.
2. Que las partes quieran resolver ese conflicto del que son conscientes. A
veces el conflicto perpetúa para las personas el único vínculo posible por
ser el único conocido/aprendido.
3. Que sean capaces de separar a la persona del problema. Que logren
establecer esa distinción que indica que las personas y los problemas son
cosas relacionadas pero distintas. Las personas son sujetos que tienen
problemas, y no que son problemas. Si una persona tiene un problema es
CON otro. Anular al otro no resuelve el problema. A veces se hace difícil
distinguirlo cuando se está dentro del conflicto y se da una significación
con carga emotiva respecto del conflicto.
4. Que los participantes se predispongan a trabajar juntos para resolver el
problema. Por eso es necesario que se distinga a la persona del problema,
sino no se puede adoptar una actitud colaborativa, sino que competitiva.
Sirven en una entrevista con un cliente para chequear qué disponibilidad
tiene esta persona para llevar adelante una negociación en un ámbito de
mediación, descubrir motivaciones que impulsen a la persona a resolver el
problema, a darle herramientas para disociar al problema de la persona.

 ¿Que ofrece el modelo? Perspectivas:

A. Descripción de una serie de pasos que podemos transitar para poder
llevar adelante una negociación de este tipo. (PROCESO)
B. Ofrece un esquema de diagnóstico para llegar a una negociación.
(PREPARATORIA)

A. PASOS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

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 Separar la persona del problema.

Tenemos que pensarlo como un primer paso más que un requisito. Si uno
no puede hacerlo porque la relación está deteriorada de tal forma que el otro
“genera” (no lo hace le otro, sino que se generan en uno mismo) emociones
negativas (ira/odio), va a haber que hacer que el otro aparezca como un sujeto,
un legítimo otro, y no como un problema. El problema los involucra
necesariamente a ambos como SUJETOS.

 Ir más allá de las posiciones y concentrarse en los intereses.

Posición: punta del iceberg. En términos de la importancia que le vamos
a otorgar dentro del sistema del conflicto, nos interese más lo que está abajo,
más allá de lo que las personas dicen que quieren. No se debe pasar por alto las
posiciones, la posición es un elemento que se hace presente en el conflicto y en
una negociación que utilizamos para resolverlo. Lógica excluyente, paradigma
confrontativo.
Tiene un tiempo/momento para expresarse: el inicio. A ese tiempo hay
que considerarlo para que sea suficiente para que las personas expongan su
posición y traigan a la negociación sus argumentos y el porqué de su pretensión
u objeto.
Hay que dejar “pastorear” a las partes en sus posiciones. Espacio de
seguridad, las partes se atrincheran en sus posiciones. Dejarlos expresarse en
ese espacio inaugura una posibilidad de expresión. Deben ser escuchadas las
posiciones, no son menores. Son importantes porque lo que vamos a buscar en
ellas son los intereses que se encuentran detrás de esas posiciones.
No vamos a explorar genéricamente los intereses de los participantes,
sino específicamente aquellos que están detrás de las posiciones. No hay que
quedar atorados en las posiciones, hay que indagar las motivaciones, lo que a
las personas les preocupa, necesitan, cuales son sus deseos vinculados a su
posición.
Intereses. Pueden ser:
o Opuestos. Excluyen la posibilidad de que las partes puedan ver
satisfechos sus propios intereses.
o Comunes.
o Diferentes. Pueden ser satisfechos sin que impliquen perdida o
ganancia en el otro.
Si son efectivamente opuestos, es determinante para entablar otro tipo
de negociación (competitiva). Cada uno evaluará a qué costo está dispuesto a

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llevar una puja en la búsqueda de la satisfacción de sus intereses. Que sea

competitiva no implica necesariamente un ámbito hostil o una situación
incómoda. Competir no supone ese modo de interacción necesariamente. No
hay que confundir el tipo de negociación de que se trata con el estilo de negociar.
Si advertimos que los intereses son comunes o diferentes, se puede
emplear la negociación colaborativa. Cuando los intereses estén vinculados con
necesidades humanas básicas, se debe perseguir su satisfacción de una forma
u otra. No hay necesidades humanas más importantes que otras, pero hay
algunas que son supuestos necesarios para la satisfacción de otras
necesidades.

¿Cómo hacemos para acceder a los intereses? Indagando. Tenemos que

orientar la indagación en el comprender el “¿para qué?” de lo que piden. El otro
cuando expone su necesidad, se siente desnudo, más vulnerable frente a uno.
Para que el otro se abra y comparta sus verdaderos intereses, se tiene que haber
construido un vínculo de CONFIANZA.
Si se pudo establecer esa relación de confianza, se puede pasar al
siguiente paso.

 Generación de opciones.
Para ello hay una herramienta disponible que es la REFORMULACIÓN O
REPLANTEO DEL CONFLICTO EN BASE A INTERESES. La siguiente fase
tiene por objeto generar ideas que construyan un mutuo beneficio.

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De las respuestas obtenidas en esta pregunta depende la calidad de las

ideas y opciones que se obtengan posteriormente.
Se reemplaza esta fórmula con los intereses concretamente identificados
en el conflicto en particular. Si hablo desde los intereses, se amplifica la cantidad
de opciones disponibles para poder llegar a una solución del conflicto.

En esta etapa buscamos CANTIDAD de opciones. No hay que

preocuparse aún por la CALIDAD de las opciones. Importancia de este
planteamiento: la propensión al juicio de las ideas propias y ajenas la tenemos
todos. A veces nos autocensuramos y no expresamos nuestras ideas por miedo
al juicio ajeno. En esta instancia es muy importante permitirse la libertad de no
solo manifestar ideas absurdas, sino permitirle al otro hacer lo mismo. Tenemos
que lograr convenir con el otro una instancia en la que nos otorgamos ciertas
licencias para recopilar cantidad de ideas. Debo tener la habilidad de convocar
al otro para adoptar esta postura.
Herramientas: brainstorming, lluvia de ideas, juicio pospuesto.
Condiciones:
o Posponer el juicio. Darnos el permiso de responder todo lo que nos
venga a la mente sin juzgarnos ni censurarnos.

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o Sin compromiso. Convenimos y descansamos en el hecho de que

nada de lo que decimos nos compromete.
o Hay que generar las condiciones propias de un estado creativo.
Para explotar al máximo la recopilación de opciones debemos
dispone de tiempo y mínimas condiciones de confort para transitar
ese momento. Mínimo acondicionamiento de un espacio donde
este invitado a permanecer para poder crear.

 Aplicar criterios de legitimidad.

Evaluar las opciones que han sido creadas en la fase anterior. Se van a
evaluar en su CALIDAD. Podemos hacerlo porque fuimos capaces de
recopilarlas y no juzgarlas a priori. Criterios:
Objetivos. Estándares que no dependen de la voluntad de los
participantes y que son validados por todos ellos. Simplemente son criterios que
están y que deben ser aplicados, como por ejemplo las normas, criterios
técnicos. Se usan para determinar la VIABILIDAD fáctica de las opciones. La
existencia de criterios objetivos no implica que podamos traerlos a la mesa
fácilmente. Si no hay validación de los involucrados, se va a transformar en un
problema más. Ejemplo: pido que haga la tasación un familiar, puede generar
desconfianza.

Subjetivos. Dependen de cada uno de los participantes. Es un

movimiento individual, cada uno de los participantes va a apelar a esos
parámetros, pautas, estándares de evaluación propios que están ligados a como
yo evalúo las opciones en términos de CONVENIENCIA.

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Este modelo teórico hace hincapié en las ALTERNATIVAS: Lenguaje

técnico alternativas no son lo mismo que opciones. Es aquella posibilidad del
participante de satisfacer sus propias necesidades sin contar con la participación
del otro.
¿Qué puedo hacer fuera de la negociación para satisfacer mis intereses
sin el otro? La alternativa siempre existe, no hay ninguna situación en la que los
seres humanos no tengamos alternativas. Siempre la hay, pero puede suceder
que sea tan pequeña o débil a mis ojos que yo ni la considere, que no satisfaga
un estándar mínimo subjetivo para satisfacer mis objetivos.

¿Puede uno construir alternativas? No solo puede, sino que debe. Se

pueden mejorar alternativas previamente a llegar a alguna negociación. Cuando
nos dispongamos a prepararnos para negociar, hay que explorar las alternativas
y mejorar las existentes en la medida de lo posible. Es una herramienta para
poder negociar y satisfacer los intereses propios en la mayor medida posible. Si
uno no tiene otras alternativas mejores, se le otorga poder a la otra parte en la
negociación.

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Va a ser una barrera que deberán pasar las opciones para que yo pueda
considerar una negociación. Las opciones en la mesa tienen que ser más
atractivas que mi MAAN. Excepto que sea tan importante el mantenimiento de la
relación con el otro que, ante la falta de satisfacción mínima de mis intereses en
contraposición de mi MAAN, se permite volver a la fase de obtención de
opciones. Filtro subjetivo de las opciones.

 Propuesta
Si sobreviven opciones en esta fase, existe la posibilidad de que alguna
de ellas se transforme en una PROPUESTA: formulación para un posible
acuerdo. Es viable y conveniente para, aunque sea uno de los participantes. Se
asume un compromiso si es aceptada.

Se puede entrar en un intercambio de propuestas en el que, si una es

aceptada, se forma un acuerdo.
A veces se usa la propuesta como una prueba o para testear al otro. No
es incorrecto, pero hay que tener en cuenta los efectos de la posible aceptación
de esa propuesta.

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PROPUESTA INTELIGENTE. Atributos:

o Realista y conveniente
o Específica, que las condiciones de satisfacción estén establecidas
en ella. ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?
o Descartar ambigüedades, ser clara.
o Contener los intereses de todos los participantes.
o Garantías de cumplimiento.
Si se cumple con todas, hay más chances de que la propuesta sea
recibida con éxito. Maximizar posibilidades de aceptación.

 Acuerdo

Acuerdo sensato: aquel que contempla la mayor cantidad de intereses de los

participantes, tiene las condiciones necesarias para perdurar en el tiempo y si
además tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
Impacto en la comunidad: efecto en el círculo de relaciones interpersonales de
los involucrados, no en la sociedad en su conjunto. Ejemplo: acuerdos donde los
padres que se separan deciden cuestiones vinculadas a los hijos.

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B. ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICO DE LA NEGOCIACIÓN

COLABORATIVA
Es una arista posible que ofrece este modelo, pero también ofrece una
arista adicional “modelo de los 7 elementos”. Están presentes en el proceso de
negociación en si misma.

Se encuentran durante el proceso estos elementos, por lo que tendríamos

la necesidad de utilizarlos desde otra perspectiva: DIAGNÓSTICA. Previa a la
negociación en si misma. Analizarlos para evaluar qué tipo de negociación nos
vamos a encontrar y analizar que aspectos de la comunicación y la relación
debemos trabajar para mejorar las condiciones.
Estar concentrados en tres pasos fundamentales: prepararse, prepararse
y prepararse. ¿Cómo? Haciendo evaluación diagnóstica. ¿Qué evaluamos?
Estos elementos que están presentes en la negociación pero que podemos
evaluar previamente.
En la etapa preparatoria tengo que pensar qué necesito, cuales son mis
temores, qué pretendo preservar, cuál es mi norte y definir por hipótesis cuál es
el norte del otro. (Intereses)
Si me puedo representar los intereses de las partes, puedo ser capaz de
pensar opciones hipotéticas que ya voy a haber analizado con criterios de
legitimidad. Inclusive puedo llevar a la mesa los criterios de análisis de las
opciones.
Tener claras mis alternativas y analizarlas en un criterio de realidad, que
no sean ilusorias y que por eso sean contraproducentes al momento de negociar.
Que haya considerado criterios objetivos aplicables a mis alternativas.
Compromiso: debo representarme con claridad a qué estoy dispuesto a
comprometerme. Como hipótesis puedo pensar a qué está dispuesto a
comprometerse el otro.

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