Bolilla V

Aportes de la teoría de la comunicación. La información. El medio y el mensaje. La teoría

de la negociación. Negociación dura y suave. Colaborativo y competitivo.

La Negociación es un método autocompositivo donde las partes buscan sintonizar aquellos

objetivos que creen o que tienen como incompatibles. La negociación es la conducta que tiende y
pretende alcanzar un acuerdo, pero este no está definitivamente garantizado aún las partes
negocien. Tranquilamente se pueden tener negociaciones que no lleven a ningún acuerdo y eso no
hace a que no se haya utilizado este recurso. Se la puede definir también como un proceso
comunicativo, porque las partes deben comunicarse entre ellas para negociar, ahí está el chiste. En
este, las partes tienen control de resolución y una participación fuertemente activa.
A veces está mal vista, porque hay perjuicios sobre qué temas pueden negociarse o con quién. En
definitiva, es reconocerle a la contraparte cierta legitimidad de sus intereses como para que “nos
sentemos a charlarlos” y, por ende, es preciso desligarla de cualquier valoración previa. Se lleva
a cabo a partir de la búsqueda de un interés común, para solucionar un conflicto. La idea es
satisfacer un propio interés, pero que esto pueda coexistir con el interés ajeno.
Partimos de un intercambio entre las partes, donde hay que ceder algo para obtener otra cosa que
también podemos querer. En definitiva, es un intento de balancear entre lo que cedo y lo que
obtengo. No es ajena a la autoridad, pero se sobrepone a ella. Es un modelo cooperativo de
regulación, por lo que el objetivo a alcanzar es superior a lo que las partes podrían aspirar por si
solas.
Para que salga bien, de deben maximiza la confianza, la responsabilidad y el compromiso entre
las partes para alcanzar acuerdos mutuos. Permite cambiar la realidad que representa ese conflicto
para los actores y es un proceso que expone a las relaciones humanas como relaciones de
adaptación ante diferentes situaciones.

Es una práctica usual que se puede estudiar desde tres escenarios diferentes. El primer escenario
es el de la Negociación y Apertura. Al principio, las negociaciones deben abrirse, en toda la
interpretación de la palabra. Pero en estos primeros momentos suele seguir habiendo tensión o
desconfianza entre las partes. A veces se recomienda iniciar el proceso de negociación con una
discusión no planificada, para comenzar a romper la incomunicación y que se empiecen a
diagramar los intereses de cada parte que se conciben in coexistentes.
La etapa inicial es uno de los momentos de mayor problema ya que los negociadores se plantean
cómo empezar a obtener “ganancias” en vez de ver a la situación como una oportunidad. Esta
parte es fundamental porque es la que va a delimitar cómo se desarrollará el resto del proceso.
Aquí, usualmente las partes no quieren informar sus objetivos, o sus motivos, no quieren
enfrentarse a alguien que no está dispuesto a cooperar, pero tampoco quieren parecer
completamente cerrados (sobre todo, si tienen algo que perder). Incluso la idea de que en la
negociación hay que planificar, puede llevar a las partes a fingir que hicieron una cosa u otra para
“confundir” a su contraparte. En general, hay diferentes tipos de apertura y por esta razón las
negociaciones suelen iniciarse con una discusión no planificada, en la que cada parte intenta lograr
un mejor posicionamiento frente a la otra mostrando los recursos que puede utilizar.
Las aperturas pueden ser:
 ● Oferta: Es una solución concreta para el conflicto. Deben ser creíbles y públicas, y de
alguna manera deben ser exteriorizadas. En la oferta se propone algo concreto y tangible frente a
un conflicto o interés, sin dar mayor razonamiento.
● Propuesta: Es una oferta, pero acompañada de un conjunto de argumentos que la explican
(fácticas) o que la justifican (valorativas). Es más pragmática, y en principio, una propuesta que
es aceptada por el otro formará parte del acuerdo. Tienen que ser medidas, vinculadas a otras
propuestas, planificadas, creíbles y justificadas. Usualmente, no abrimos negociaciones con
propuestas sino más bien con ofertas concretas.
● Propuesta Condicional: Es una propuesta, que incluye una condición. El cumplimiento
de esta condición está en la otra parte, o resulta necesaria para la concesión de la oferta. Es casi
básico en una negociación planificada, las propuestas siempre deben ser condicionales, la
condición debe estar en el otro. Puede darse el hecho de propuesta y contrapropuesta.
● Vía Exploratoria: Es un planteamiento acerca del conflicto, es una reunión previa que se
hace de la negociación para intercambiar información sobre lo que va a ser el tema por tratar, o
alguno de sus aspectos y de las posibles líneas de análisis para establecer una solución a este. No
es una oferta porque no se considera el contenido específico de un posible acuerdo. Obliga a una
mayor interacción con la otra parte, puesto que implica conocer al otro.
Dentro de la Vía Exploratoria tenemos lo que se denomina “Fase Exploratoria” que es una vía
previa al regateo y en ella las partes intentan identificar y acordar los problemas sobre los que
versa el conflicto. Aquí se dan a conocer los temas que va a tratar, la dimensión y los argumentos
del conflicto, o si van a tener que recurrir a terceras posturas, etc. Es decir que la Fase Exploratoria
es la parte práctica de la Vía Exploratoria.
Tiene por objetivos generar una comunidad de información compartida para las partes, establecer
una desescalada en el conflicto, lograr vínculos, o dilatar el comienzo de una negociación. Es
ventajosa porque permite la colaboración, aliviana la tensión producida por la ignorancia sobre las
posturas de la otra parte, inicia negociaciones sin compromisos, da lugar a rectificar acciones
previas, evita esas discusiones iniciales que pueden ser contraproducentes, evita las interacciones
duras, facilita la circunscripción al área en la que pueden surgir los acuerdos, delimita los
escenarios de negociación, entre otras.
Sin embargo, puede ser desventajosa porque puede verse como un intento de dilatar la
negociación, o como que se está evitando el tema o que no hay interés en propuestas serias y
directas, a veces se la interpreta como signo de debilidad generando expectativa en la oposición,
puede dar lugar a malentendidos, requieren manejos adecuados porque no pueden extenderse
mucho y requieren un compromiso firme para que se lo vea como una fase y no como el inicio de
concesiones. Este recurso es útil cuando hay poca información y tiempo, sino es mejor usar las
propuestas o las ofertas.

El segundo escenario es el de los Estilos de Negociadores. Es sabido que tenemos formas de

negociar según el contexto en el que se esté y según en las situaciones que se nos presentan, con
características según cuál sea la finalidad. También, modificamos el cómo según quien se tenga
adelante. Hay dos grandes tipos de estilos para negociar, según se tenga o no en cuenta la relación,
y si nos interesan o no los recursos que están en juego. Quizá en algunas negociaciones se opte
por ambos estilos y puede ir fluctuando a lo largo de la negociación ya que no son perpetuos. El
primero de los tipos son los Negociadores Duros, que se interesan por el recurso. Son agresivos,
amenazadores y opresivos. Se prioriza el interés propio por sobre la relación. Considera a los otros
como sus adversarios, como un obstáculo. Trata de negociar para obtener la mayor cantidad de
recursos o alcanzarlos sin tener en cuenta al otro. Negocia desde posiciones extremas del tómalo
o déjalo. Trata de imponer condiciones, es etnocéntrico y desconoce a los demás. Ha fijado su
objetivo con premeditación al momento de negociar.
En contraposición, están los Negociadores Suaves, a los cuales les interesa más la relación que el
recurso. Tiende a ceder, no importa cuánto. Concede recursos en pos de alcanzar el acuerdo. La
noción es paz a cualquier costo. Es sumiso. No analiza en sí ni los beneficios ni las pérdidas que
puede tener en el proceso de negociación. Cambia de posición ante las exigencias de la otra parte,
dándole mucha importancia a ésta, No le importa cuánto puede ganar y sacrifica sus intereses en
pos del resto. Es visto como falso interesado a veces (fingir demencia, hacerse el boludo, no
siempre es buena estrategia a la hora de negociar, aunque se quiera evitar pelear).
Finalmente, como una síntesis de ambas posturas, está el Estilo Colaborativo que es el idóneo. De
carácter más avanzado en la negociación integrativa, es aquel que privilegia los recursos y la
relación habiendo un equilibrio que no del todo tiene un costo o un beneficio. Hay interés tanto
por la relación como por los recursos.

Las posiciones extremas desde las que se negocia ya sean de ceder todo o querer conquistarlo todo
no concretan buenos resultados ni permanencia de acuerdos ya que privilegian mucho a una
relación en desmedro del propio interés o tener solo interés en lo de uno sin contemplar al otro. En
los acuerdos que se logran con estos estilos solo se ve que una de las partes que da en
disconformidad o frustrada en sus objetivos, por lo que la relación se termina deteriorando.
Concretamente, tanto los negociadores de uno u otro estilo cometen crasos errores.
Desde irse a posiciones extremas, omitiendo alternativas que podrían ser interesantes si no “se
casaran con la idea”, hasta no interesarse en los procesos subyacentes a los intereses y objetivos
(que amplían el abanico de posibilidades), haciendo así que todo se dirija a ser de una disputa
confrontativa tendiente a la suma cero. En el medio, paradójicamente, buscan el acuerdo, pero no
les interesa el desarrollo ni mucho menos los medios con los que alcanzan sus fines. No priorizan
la relación, sino a ellos mismos ni usan criterios objetivos de negociación. Fuerzan la voluntad, la
suya o la ajena.

El tercer y último escenario es el de las Dimensiones que puede tomar una negociación.
Generalmente, hay 2 formas de abordar las formas de distribuir recursos o de que las partes puedan
llegar a acuerdos. La primera es en una dimensión Distributiva, donde la relación está dada como
ganador-perdedor y la interacción se centra en la satisfacción de los intereses propios en desmedro
de los de los otros. La segunda, es la Integrativa, que tiene como finalidad dar lugar a los mutuos
beneficios y de este modo arribar a espacios donde se satisfagan los intereses de ambos. Esta
división de dos grandes escenarios de negociación se ve cuando los recursos son escasos o se busca
una manera de alcanzar los recursos integrando los intereses de ambas partes.

Características Distributiva Integrativa

Cantidad variable de recursos a
Recursos Disponibles Cantidad fija de recursos a dividir
dividir
Motivaciones personales Ganancia suma cero Ganan todos
Intereses primordiales Posiciones opuestas Congruencia
Enfoque de relaciones A corto plazo A largo plazo
En una negociación distributiva, los negociadores ven al recurso como escaso, pero sobre todo lo
ven fijo. Cada uno quiere de ese “pastel” la porción más grande, no hay ni otro pastel ni tiene más
porciones. La relación es ganar-perder. Cada punto porcentual que A cede es uno más que gana B.
Todo lo que uno gana es en desmedro de lo que el otro pierde. Las ganancias de A son las pérdidas
de B y viceversa.
En este tipo de negociaciones, se desarrollan algunos conceptos importantes.
El Valor de Reserva es un concepto que plantea la existencia de un valor mínimo o máximo que
las partes en una negociación están dispuestas a aceptar en un acuerdo. Si un vendedor tiene un
precio X para su auto, y el comprador ofrece un precio Y, pueden intentar llegar a un punto medio.
Pero, es probable que el vendedor piense “voy a intentar vender un auto por 5.000, pero como
mínimo, acepto 3.000”. Si el comprador hizo lo mismo, probablemente tenga como valor de
reserva aceptar un máximo de 4.000, por ejemplo, aunque él podría tener la intención de comprar
por 2.000.
Pero ¿cómo puedo estar seguro de constituir un mínimo aceptable dentro de la negociación? Ahí
se introduce otra figura, la de Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado, (MAAN para los
amigos) que plantea que antes de entrar en una negociación, uno debe tener una mejor alternativa
en caso de sobrepasar su valor de reserva. Dicho de otro modo. El vendedor tiene certeza de que,
si no le vende el auto al comprador en cuestión por 3.000, un concesionario se lo aceptaría por
2.500. O sea, su mejor alternativa a un acuerdo negociado es esa venta, tal vez por un menor valor
a lo pretendido como mínimo, pero es que justamente es la existencia de una opción “afuera” la
que nos permite delimitar cuando nos vamos de las negociaciones si estas no nos satisfaces. En la
mesa de negociación, tengo varias opciones entre lo que yo quiero como mínimo y lo que presento
como mi objetivo inicial. Proporcionalmente opuesto para mi contraparte. Pero mis alternativas,
son todas las posibilidades que hay POR FUERA de la mesa de negociación (por eso la mejor de
esas alternativas es la que ayudará a definir el valor de reserva).
Por cómo se está perfilando, hay una Zona de Acuerdo Posible, el espacio de regateo entre las
partes, donde puede haber un acuerdo. Ahí, mientras uno obtenga más, en principio, otro obtiene
menos. Es un excedente que ha de dividirse entre las partes.
Cuando negocian dos personas, es estratégico conocer la MAAN de la otra persona, siguiendo el
ejemplo de abajo, la MAAN del Sara es reducida puesto que el auto es viejo y usado, además de
que necesita venderlo rápido, entonces si Jim conociera esto, puede saber que Sara no tiene en
realidad otro buen vendedor a 6.500 por ejemplo.

Por otro lado, en una negociación integrativa, se busca que las dos partes se beneficien, que se
logre un ganar-ganar (lo que uno gana no es necesariamente lo que el otro tenga que perder). El
pastel (como lo llama Fisher) no es fijo, sino variable. Es otro tipo de regateo entre las partes, a
ese regateo fijo le pueden las partes sumar valor. Esto toma dimensión en sentido de que las partes
ya no ven al recurso fijo como único a dividir, sino que le pueden agregar a ese recurso único, una
creación de valor.

Para poder ampliar el pastel, debe crearse valor. Para crear acuerdos que generen valor, hay que
pactar una cuestión económica. La Creación de Valor es alcanzar un acuerdo que, comparado
con otros posibles acuerdos negociados, mejora a ambas partes o mejora a una de ellas sin
empeorar a la otra. Así, podemos definir las fuentes que generan valor en:
Diferencias Entre Las Partes: Si bien se parten de bases diferentes, esto ayuda a que cada parte
haciendo un esfuerzo se llegue a un acuerdo promedio. De las diferencias en los recursos (cosas
que pueden cambiarse sin que interfiera en su objetivo, porque tengo al que no me interesa, pero
el otro sí posee algo que me interesa), en las valoraciones relativas de los bienes (me interesa algo
que el otro tiene, puedo pagar más para que el otro se desprenda de ello), en las previsiones sobre
el futuro (cada uno prevé escenarios diferentes según su posición), o sobre el riesgo (a cada uno le
interpela diferente y busca evitarlo de manera diferente también), o de las diferentes preferencias
de tiempo se pueden obtener intereses variados que ofrecen amplias posibilidades de combinación
para alcanzar acuerdos que los satisfagan.
Similitudes no Competitivas: Que se da cuando los actores tienen intereses similares que no
compiten entre sí. Por ejemplo, que ambos comparten el interés de mejorar sus relaciones o de
beneficiar a los hijos, de mantener la relación contractual, etc.
Economías de Escala: Se puede crear valor tanto en la producción como en el consumo de lo que
las partes, valga la redundancia, produzcan o consuman. Por ejemplo, dos empresas propietarias
de pequeñas plantas que pueden reducir costos con actividades o emprendimientos conjuntos, o
un locador que necesita cuidados médicos para su madre y el locatario es enfermero y acompañante
terapéutico.
Reducir los Costes de la Transacción y frenar los Oportunismos Estratégicos: Es decir, intentar
que el proceso de negociación dure menos tiempo y sea menos oneroso (anular el regateo duro), o
reducir el riesgo de engaño (información sobre calidad, reputación, etc.) y el ajustar los incentivos
futuros (avalar la confianza por escrito o por algún medio objetivo).

Para crear valor, se integran los intereses de las partes. Se abandonan las posiciones y se intenta
ver qué cosas le importan o interpelan a ambos. Hay que averiguar cuál es la razón de fondo de
todos los objetivos, para saber verdaderamente qué se quiere y cómo se puede conseguir. Así, se
está gestando un escenario colaborativo porque ya las partes no están pensando en que todo lo que
uno gana necesariamente el otro lo pierde, sino que en este escenario se plantea que ambas partes
se beneficien.
No es una cuestión fija, sino que variable, las partes no presionan sobre la línea divisoria a
distribuir sobre el eje de la presión de ambos contendientes, sino que lo que se trata de hacer es
que sobre esa línea se enriquezcan los recursos que ambos conflictuantes puedan obtener. Las
negociaciones tratan siempre de tener una ventaja, se trata de sacar el mayor provecho posible.
Pero, diferente es cuando miran a ese recurso como único y no hay otra cosa que negociar desde
las posiciones que uno quiere y no desde lo que a uno le interesa.
Las negociaciones distributivas tienen un costo no solamente para las partes en cuanto tiempo sino
también dinero, sobre todo cuando determinados juegos o relaciones debían ser repetidas y debían
preservarse las relaciones entre las partes. De aquí, nace una idea de poder sistematizar
negociaciones que conduzcan a los mejores resultados posibles.

De esta cuestión en la década del 70 y 80 surgió la idea de una Negociación por Principios que
tiene pasos que respetan al modelo de negociación integrativa en cuanto a los intereses
subyacentes. Este modelo se basa en la Teoría de la Comunicación, teniendo en cuenta las
emociones, percepciones, opciones e intereses de las partes, no solo la posición inicial. Se toma
en cuenta la comunicación y la relación, las alternativas y el acuerdo que las reunirá. Tal estilo de
negociación plantea que si las personas (intereses, opciones y criterios objetivos) no llegan a un
acuerdo, se optan por las alternativas (MAAN).
Si las personas intereses, opciones y criterios objetivos) llegan al acuerdo, se optan por los
compromisos. Y finalmente, estos elementos (personas, intereses, opciones y criterios objetivos)
ayudan a ser mejor negociador y saber qué hacer cuando esté en una posición difícil o se sienta
ansioso durante la negociación.
Además, se intenta dejar de lado el valor de reserva, está el valor inicial, sí pero ya no dirigido a
los intereses. Se organiza en 4 grandes pasos o escalafones. Fue un modelo propuesto en Harvard
por Fisher, Ury y Patton, con base en la Teoría de los Juegos, la Teoría de la Comunicación y la
propia Teoría de los Conflictos.
1. Separar a las Personas del Problema para enriquecer los recursos y para que no haya un
regateo de puntos fijos, sino un regateo enriquecido en mayores circunferencias (no se separa a las
personas del conflicto, sino del problema que es algo de ambos)
2. Apunta a Concentrarse en los Intereses, no en las posiciones iniciales como plantean las
negociaciones distributivas. No quiere decir que en las negociaciones integrativas no se tengan en
cuenta las posiciones iniciales, pero no se busca quedarse fijo en ellas, sino que se busca ir hacia
lo que verdaderamente motiva a esa posición que las personas tienen y motiva a que las asuman.
3. Generar Opciones para Beneficio Mutuo debatiéndose todas las posibilidades que se ocurran
dentro de la mesa de negociación.
4. Insistir en Criterios Objetivos, es decir, que no quede a la merced de la voluntad de las partes,
sino que cuando tengas que elegir algunos de estas opciones de beneficio mutuo, lo hagan con
algún criterio por fuera de la única voluntad personal. Un criterio sistematizable y racional.

El Primer Paso es separar a las personas del problema. Hay que hacerles ver a las partes que el
problema lo tienen ambos. Esto, ya las personas al ser intensamente emotivas suelen, con
frecuencia tener percepciones diferentes de las y donde las mismas se entremezclan con los
objetivos del problema.
Debe identificarse y solucionarse el problema de las personas, ya que los participantes deben verse
a sí mismos como empeñados en un trabajo atacando el problema y no atacándose mutuamente.
Las personas se enojan, se deprimen, se ofenden, tienen egos amenazados, etc., por lo que no es
sencillo lidiar con este punto.
La relación tiende a confundirse con el problema. Una consecuencia importante del "problema de
las personas" en la negociación es que la relación entre las partes tiende a confundirse con su
discusión. Tanto de la parte que da como de la que recibe, se tiende a tratar el problema y a la
persona como si fueran una sola cosa.
Además, en la comunicación se dan tres grandes problemas. Primero, los negociadores pueden no
estar dirigiéndose unos a otro o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De
ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto trace que ya no intente una
comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores.
En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de
echarle zancadilla. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada
una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás. Aunque usted le hable a la otra
parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche.
Este es el segundo problema en la comunicación. El detalle es ver con cuánta frecuencia las
personas parecen no prestar atención a lo que uno dice. Probablemente con la misma frecuencia
en la que no somos capaces de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder
que uno esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese
último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo
que la otra parte está diciendo ahora. O, también se puede estar escuchando con mayor atención a
sus electores que a la otra parte. Al fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas
por los resultados de la negociación. Pero si no se escucha a la otra parte, no hay negociación. El
tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser
malinterpretado por el otro. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas
interpretaciones se multiplica.
Por último, está la cuestión de la emoción. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos
con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y por las que nos cuesta trabajo comunicarnos
en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del
problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos o la parte consciente de
las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre
el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las
personas".
El primer esquema para lidiar con esto es el de la Percepción. Es un acto intelectual por el que
ingresa a nuestra mente la realidad. Hay que ponerse en el lugar del otro, no deducir intenciones
en base a mis temores, no culpar por mis problemas, comentar las percepciones mutuas, buscar
oportunidades de ser consistentes con mis percepciones, hacer que les interese el resultado
haciéndolos partícipes del proceso (a las partes), que las propuestas compaginen con los valores
(que el resultado sea justo), entre otras.
El segundo esquema es el de la Comunicación. Aquí se debe escuchar activa y empáticamente,
hablar con un objetivo, con un propósito, hablar de nosotros, no de ellos. Se plantea la dinámica
del pasivo: “me siento desilusionado” en lugar de “me traicionaste”. La idea es no culpabilizar.
Hablar desde el yo y no desde el vos.
El tercer esquema, es el de las Emociones. Todos los negociadores tienen emociones. Fisher
plantea que, si una emoción es para uno reconocida, hay que reconocer la emoción del otro.
Aparece la empatía, ponerse en el lugar del otro. No hay que personalizar los problemas, hay que
entender el punto de vista ajeno antes de exponer el punto de vista propio, porque, si yo quiero
que el otro participe de mi proceso de negociación, primero lo debo hacer partícipe del proceso y
entender cuál es el punto de vista del otro, comunicarse asertivamente con el otro, entender su
emotividad y tener lugar para exponer la emotividad propia.
Solemos cuidar las relaciones y recursos, pero en este paso tenemos en cuenta a la persona y no
tanto al problema. A través del entendimiento del otro logramos separar a la persona del problema
y entender el punto de vista ajeno para luego exponer el propio. Hay que reconocer y comprender
las emociones propias y ajenas. Además, que estas se hagan explícitas y que se reconozca su
legitimidad. Que debidamente sean desahogadas (técnicas de difusión). Evitar las reacciones ante
un estallido emocional. Utilizar símbolos gestuales como en la comunicación no verbal.
El Segundo Paso consiste en concéntrese en los intereses y no en las posiciones. Entendemos por
posiciones a aquel objetivo en concreto que se desea satisfacer y por el cual, nos ensimismamos
en una argumentación competitiva y adversarial para defender a toda costa esa cosmovisión del
conflicto por la cual justificamos nuestro deseo. Las posiciones iniciales son las primeras que se
van a visibilizar, es aquello concreto que se desea satisfacer, pero las posiciones iniciales no
quieren decir que sean las finales. Por otro lado, los intereses son justamente esas motivaciones
intangibles que nos conducen a tomar ciertas posiciones. Que nos interesa, que es lo que realmente
se quiere. Los intereses pueden ser comunes (oportunidades por aprovechar), diferentes (que
significa estar buscando cosas diversas que no son mutuamente excluyentes y se puede cooperar
para alcanzar ambos) y opuestos (que se contradicen, tensionan). Finalmente, nos referimos a
necesidades como aquello que obligatoriamente debemos tener. Por debajo de los intereses están
las necesidades.
Fisher plantea que no hay que ir a las posiciones, sino al resorte que se encuentra por debajo, a los
intereses. Tanto intereses como necesidades participan de lo subyacente y deben ser satisfechas.

Una posición oscurece lo que realmente se busca. Llegar a un compromiso entre posiciones,
probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades
humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.
Los intereses pueden estar en la sustancia o en la relación. Todo negociador quiere lograr un
acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Además, a un negociador
también le interesa su relación con la otra parte. Un vendedor de antigüedades quiere obtener una
ganancia en la venta y a la vez ganarse un cliente permanente. Como mínimo, un negociador quiere
conservar una relación de trabajo lo suficientemente buena como para poder alcanzar un acuerdo
aceptable, si es posible hacerlo con base en los intereses de ambas partes. Para que la solución sea
prudente, hay que conciliar los intereses más no las posiciones.
El Tercer Paso es generar opciones para un beneficio mutuo. Denominamos opciones a todas las
posibilidades dentro del marco de la negociación. Para arribar a ellas, hay que separar la invención
de la decisión y se debe tener como faro de guía al beneficio mutuo.
Una vez distinguidos los intereses diferentes, hay que crear todas las posibilidades que se nos
ocurran mediante una “tormenta de ideas”. Se tiran posibilidades que satisfagan el interés de uno
y del otro. Por otro lado, el beneficio mutuo es el interés de evitar pérdidas conjuntas, pero también
de generar ganancias conjuntas. Complementar los intereses, que puede estar en las diferencias
que pueden llevar a una solución distinta a lo que se cree normalmente. Quizá podamos tener
diferentes preferencias en el tiempo, para lo que uno es urgente para la otra puede no serlo,
podemos valores de forma distinta las cosas No se debe amenazar.
Sin embargo, en la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que
impiden la invención de gran número de opciones. Primero, los juicios prematuros, que, bajo la
presión de una negociación, el sentido crítico tenderá a ser más agudo. Parece que las
negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, no ideas locas.
Segundo, la búsqueda de una sola respuesta, en donde si desde el principio se busca la única
respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente,
en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas.
Tercero, el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo. Aquí, cada parte se preocupa solamente
por sus intereses inmediatos. Para lograr un acuerdo que satisfaga mis intereses, también tengo
que pensar en una solución atractiva para el otro. A veces, el compromiso emocional con un
aspecto del problema impide lograr el distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas
maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes. También existe generalmente una
dificultad psicológica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte, como si
fuera desleal pensar en satisfacerlos. De esta manera, un interés a corto plazo puede llevar a que
un negociador adopte posiciones parcializadas, argumentos parcializados, y soluciones
unilaterales.
Cuarto, la creencia de que la solución del problema de ellos es de ellos. Tratar de decidir en
presencia de un adversario estrecha la visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda
de la única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse
reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones
posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses
diferentes.

El Cuarto Paso es insistir en los criterios objetivos. Es decir, que no quede nada a merced de la
voluntad de las partes, sino que cuando tenga que elegir alguna de esas opciones de beneficio
mutuo, lo hagan con un criterio por fuera de la voluntad de las partes. Algunos de esos criterios
deben ser legítimos, que estén dentro de la ley y sean reconocidos por ambas partes. Prácticos,
porque deben tener alguna utilidad y recíprocos, porque deben valer igualmente para ambos. De
todos los criterios que cumplan esas condiciones, se escoge uno para que me favorezca a mí y al
otro.
Si yo elijo una opción el otro puede que la rechace porque si yo la elijo, por algo es. Entonces,
para evitar esto, no se basa en criterios de selección de la voluntad de los negociadores, sino que
hay que apoyarse en criterios objetivos. Todas aquellas reglas que están por fuera de la voluntad
de las partes que nos van a ayudar a decidir. Está en un parámetro superior o fuera del alcance de
los negociadores.
En resumen, lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en
presiones. Concéntrese en los méritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las
razones, pero cerrado ante las amenazas.