Planificacion de Gastos Indirectos de Fabricacion

Contenido
Introducción............................................................................................................................ 3
Costos Indirectos de fabricación............................................................................................5
Diferencia entre costo y gasto................................................................................................6
Definición de costo............................................................................................................. 6
Definición de gasto............................................................................................................. 7
Clasificación de los costos por áreas de responsabilidad.......................................................9
Comportamiento del costo......................................................................................................9
1. Gastos fijos................................................................................................................ 10
Ejemplo......................................................................................................................... 11
 Controlabilidad....................................................................................................11
 Relación con la actividad....................................................................................11
 Rango pertinente................................................................................................12
 Regulados por la administración.........................................................................12
 Costos por tiempo..............................................................................................12
 Fijos en total pero variables por unidad..............................................................12
2. Gastos variables........................................................................................................13
Ejemplo......................................................................................................................... 13
 Controlabilidad....................................................................................................14
 Relaciones proporcionalmente con la actividad..................................................14
 Rango pertinente................................................................................................14
 Regulados por la administración.........................................................................14
 Costos de actividad............................................................................................14
 Variables en total pero fijo por unidad................................................................15
3. Gastos semivariables................................................................................................15
Mixtos............................................................................................................................... 15
Escalonados..................................................................................................................... 15
Gastos controlables y no controlables..................................................................................16
Reducción de costos y control de costos.............................................................................18
PLANIFICACIÓN DE GASTOS............................................................................................19
Planificación de los gastos indirectos de fabricación............................................................21
CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN........................................23
Procesamiento de los costos indirectos...............................................................................23
1. Acumulación.............................................................................................................. 23
2. Redistribución............................................................................................................ 23
3. Prorrateo.................................................................................................................... 24
COSTEO DE PRODUCTOS................................................................................................26
Selección de la base de actividad.....................................................................................27
Departamentos de producción:.....................................................................................28
Departamentos de servicio:...........................................................................................28
PROBLEMAS ASOCIADOS EN GASTOS INDIRECTOS....................................................28
CASOS PRACTICOS........................................................................................................... 30
CASO PRACTICO 1......................................................................................................... 30
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION.................................................................30
CASO PRACTICO 2......................................................................................................... 36
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 40
WEBGRAFIA........................................................................................................................ 40
Introducción
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como
acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los
objetivos y programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no
debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor
aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la
planificación y el control de gastos pueden resultar ya sea en mayores o en menores
desembolsos. La planificaron y el control de gastos deben concentrase en la
relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos.
Los beneficios deseados deben verse como metas y, por consiguiente, deben
planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios. Otras no destinan suficientes recursos al mantenimiento de activos tales
como el equipo y los edificios. Inevitablemente, aunque estas decisiones de corto
alcance reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos
debido a las descomposturas, empleados frustrados, tolerancias de maquinaria
defectuosa, costos elevados de reparaciones y vidas cortas de los activos. El control
de costos debe ligarse firmemente con: 1) Las futuras metas y las operaciones
planificadas y 2) Las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de
gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo
u grupo dado de condiciones (como programas de trabajo, productos, políticas de
administración y variables ambientales).
En este trabajo se tratan principalmente los problemas de planificación y
control de las tres grandes categorías de gastos: gastos indirectos de fabricación,

gastos de distribución y gastos generales y de administración. También se enfatiza
la planificación de costos para los fines del plan táctico de utilidades a corto plazo.
Costos Indirectos de fabricación
Estos costos hacen referencia al grupo
de costos utilizado para acumular los
costos indirectos de manufactura (se
excluyen los gastos de venta, generales
y administrativos porque son costos no
relacionados con la manufactura).
(Polimeni, 1997). Los siguientes son ejemplos de costos indirectos de fabricación:
 Mano de obra indirecta y materiales indirectos
 Calefacción, luz y energía para la fábrica
 Arriendo del edificio de fábrica
 Depreciación del edificio y del equipo de fábrica
 Mantenimiento del edificio y del equipo de fábrica
 Impuesto a la propiedad sobre el edificio de fábrica

Diferencia entre costo y gasto
A menudo, costo y gasto, dos términos diferentes, se emplean en el mismo
sentido. Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un
desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en un
gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de
costo es una cuenta de activo (por ejemplo, el inventario). El gasto se define como
un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que “ha rendido
ya su beneficio”. Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se
definen con tal rigidez, pues “a veces se utilizan para significar un activo y en otras
ocasiones un gasto”.
Conceptualmente no siempre
resulta fácil diferenciar entre un costo
y un gasto, conceptos que si bien
significan erogaciones o salidas de
dinero, tienen una naturaleza y una
connotación bien diferentes, y
afectan de forma diferente a
estructura de los estados financieros de las empresas.
Trataremos pues de identificar las diferencias que puede haber entre costo y gasto.
Definición de costo.
El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir
un bien o servicio, como es la materia prima, insumos, mano de obra energía para
mover máquinas, etc.

El costo incluye todo elemento y erogación que terminan haciendo parte del
producto final o servicio prestado de forma directa.
Definición de gasto.
Por gasto se entiende el conjunto de
erogaciones destinadas a la
distribución o venta del producto, y a
la administración e incluso al
mantenimiento de la planta física de
la empresa.
En el gasto se pueden clasificar
aquellas erogaciones que no se pueden identificar de forma directa en el producto
final porque no participó en su construcción.
De la lectura de las definiciones
se identifica una clara
diferencia: El costo es la
erogación en que se incurre
para fabricar un producto. El
gasto es la erogación en que se
incurre para distribuirlo y para
administrar los procesos relacionados con la gestión, comercialización y venta de
los productos, para operar la empresa o negocio.
Por ejemplo, supongamos una empresa que fabrica tornillos. Cada tornillo requerirá
de cierta cantidad de hierro, así como la mano de obra para poderlo fabricar.
Necesitará también cierta cantidad de energía eléctrica para operar la maquinaria

que lo produce. También requerirá material para ser empacado. Hasta aquí todas
las erogaciones se pueden considerar como costo. Ahora ya el tornillo está
fabricado, empacado y almacenado listo para ser comercializado.
Una vez el tornillo terminado se encuentra en la bodega, toda erogación en que se
incurra en adelante, se constituirá en un gasto.
Para vender esos tornillos habrá que pagar transporte, almacenamiento, teléfono,
pagarle al vendedor, a la recepcionista, al gerente, al contador público y al
abogado, etc. Todas esas erogaciones se consideran como gastos.
Esto, por supuesto, de una forma simplificada y elemental, ya que un costeo preciso
requiere considerar muchos aspectos adicionales.
De aquí podemos advertir otra diferencia.
Los elementos que constituyen costo, generalmente están presentes en el
producto terminado: en cada tornillo hay una cantidad de hierro, una cantidad de
minutos de trabajo, y unos cuantos vatios de energía. Todos cuantificables e
identificables.
El sueldo del vendedor, de la secretaria o del gerente no se puede identificar en el
tornillo, por cuanto no están debido a que fueron posteriores a su fabricación, o
estas personas no realizaron ninguna actividad que se pueda imputar de forma
directa en la fabricación del tornillo.
Una diferencia más teórica nos dice que el gasto es la erogación de la que no
esperamos obtener un ingreso futuro, y el costo es una erogación de la que sí se
espera un ingreso futuro al vender el producto fabricado.

Lo anterior luce más sencillo cuando suponemos que de lo pagado al gerente
(gasto) no hay forma de obtener un ingreso de forma directa. En cambio, de la
venta del tornillo sí se puede obtener algún ingreso.
Clasificación de los costos por áreas de responsabilidad
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario
que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad.
El catálogo de las cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño
de los presupuestos se planifican por áreas o centros organizacionales de
responsabilidad.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad
financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por
lo general, la base que se usa para la asignación de un gasto es arbitrarias y la
unidad organizacional que es objeto de esta aplicación no puede controlar el
importante resultante. Conceptualmente, insistimos en que la asignación de costos
es por lo general incongruente con los objetivos del control.
Comportamiento del costo
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un
costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y
el control de costos. El comportamiento del costo puede percibirse ya sea desde el
ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto (como el análisis de costo-volumen-
utilidad), o bien, en el contexto de un centro de responsabilidad especifico (como es
necesario en la planificación y control de los costos). El comportamiento del costo

plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de
actividad) en un centro de responsabilidad, ¿Qué ocurre (o debería ocurrir) con cada
gasto asignado a ese centro? Cuando los gastos (o los costos) se miran en relación
con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías.
1. Gastos fijos: son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su
monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del
trabajo realizado. En vista de que todo gasto puede cambiar, debe aplicare
este concepto: a) a una escala realista o relevante de fluctuación en la
producción y b) en relación con una serie dada de condiciones (políticas de la
administración, limitaciones de tiempo y características de la operación).
Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la
propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).

Los costos fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se
consideran variables.
Ejemplo: el costo del alquiler de la bodega durante el año es de $12.000.000 por lo
tanto se tiene un costo fijo mensual de $1.000.000 En el mes de enero se
produjeron 10.000 unidades y el mes de febrero se produjeron 12.000 unidades; por
lo tanto el costo fijo de alquiler por unidad para enero es de $100/u y el de febrero
es de $83.33/u.
Los costos fijos son de dos tipos principales. Primero, ciertos costos fijos son
establecidos por decisiones administrativas previas. Algunos ejemplos de estos
costos son depreciación, impuestos y seguro. Segundo, algunos costos fijos son
establecidos por decisiones administrativas en una base a corto plazo. Sueldos,
gastos de publicidad y gastos de investigación caen en esta categoría. Pueden
fluctuar por razones de cambio en la estructura básica del negocio, método de
operaciones y los estudios discrecionales en la política administrativa.
La lista siguiente explica los factores principales que una compañía debe considerar
al establecer una definición de costos fijos:
 Controlabilidad. Todos los costos fijos son controlables durante la vida de la
empresa. Algunos costos fijos, pero no todos, están sujetos al control
administrativo o a corto plazo. Numerosos costos fijos son determinados
anualmente por las políticas discrecionales de la administración.
 Relación con la actividad. Los costos fijos resultan de la capacidad de
producir o de realizar alguna actividad; sin embargo, no son el resultado de la
realización de esta actividad. Los costos fijos pueden ser afectados por otros
factores aparte del transcurso de tiempo, pero no por la producción ni la
realización de actividad.
 Rango pertinente. Los costos fijos tienen que relacionarse con el rango
pertinente de la actividad. Hay pocos costos, si alguno, que permanecerían
constantes a lo largo del amplio rango de producción o de actividad desde
cero hasta plenas capacidades. Los costos fijos en un rango de actividad
normalmente serian diferentes de aquellos en otros rangos, porque los
aumentos o disminuciones en capacidad pueden cambiar los costos fijos. Por
lo tanto, en la definición y clasificación de costos es esencial que se
especifique un rango pertinente de actividad. Dicho rango establece
limitaciones definidas sobre la validez de las cantidades presupuestadas.
 Regulados por la administración. La estimación de muchos costos fijos
implica que se han tomado ciertas decisiones de política administrativa.
Muchos costos fijos dependen de decisiones administrativas específicas.
Pueden variar si cambian estas decisiones. Por ejemplo, en el presupuesto
de sueldos, hay que conocer o anticipar las políticas administrativas acerca
de cambios en sueldos.
 Costos por tiempo. Puesto que los costos fijos se acumulan con el
transcurso del tiempo, el valor de costo fijo debe relacionarse con un periodo
de tiempo especificado. Para propósito del presupuesto, los costos fijos
deben relacionarse con el periodo anual de contabilidad o deben expresarse
como un valor constante por mes.
 Fijos en total pero variables por unidad. Un costo fijo es constante en valor
total cada periodo; sin embargo, cuando se ven en términos de unidades de

producción, tiene un efecto variable sobre el costo unitario. Estos efectos
diferentes, frecuentemente, causan confusión.
2. Gastos variables: son aquellos que cambian en su monto total, directamente
con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La
producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el
número de unidades completadas, las horas de mano de mano de obra
directa, el valor de las ventas o el número de visitas de servicio, según sean
las actividades del centro de responsabilidad. Ejemplo de costos variables de
una fábrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo
de energía eléctrica, etc.
Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se
considera variable.
Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de $1.500. En el mes de marzo
se produjeron 15.000 unidades y en el mes de abril se produjeron 12.000 unidades,
por lo tanto, el costo variable total de marzo es de $22.500.000 y el de abril es de
$18.000.000, mientras que unitariamente el costo se mantiene en $1.500/u.

Los costos variables son costos de actividad porque se acumulan como resultado de
la producción, actividad o trabajo realizado. No existirían sino fuera por la realización
de alguna actividad. Los costos variables aumentan o disminuyen directamente con
cambios en la producción; por eso, si se duplica la producción, el costo variable se
duplica; o si la producción disminuye en un 10%, el costo disminuye en la misma
proporción.
La siguiente lista presenta los factores principales que una empresa debe
considerar al establecer una definición de costos variables:
 Controlabilidad. Los costos variables generalmente están sujetos al control
administrativo a corto plazo.
 Relaciones proporcionalmente con la actividad. Los costos variables
varían en proporción con la actividad o producción y no con el transcurso del
tiempo. Puesto que varían en razón directa con los cambios en producción,
son costos de línea recta cuando se relacionan con alguna medida de
actividad.
 Rango pertinente. Los costos variables tienen que relacionarse con la
actividad dentro de un rango normal o pertinente de operaciones. Fuera de
este rango normal es muy posible que cambie el patrón de costos variables.
 Regulados por la administración. La mayoría de costos variables pueden
ser afectados por las decisiones de política discrecionales de la
administración. Por ejemplo, la administración puede decidir usar una materia
prima menos costosa que la que se usa actualmente, reduciendo así el valor
del costo variable, aunque el costo todavía es variable pero a una tasa
diferente.
 Costos de actividad. Puesto que el costo variable fluctúa en proporción con
la actividad, es importante que se seleccione alguna medida adecuada de
actividad. Por ejemplo, en un departamento productivo en que se elaboran
varios productos diferentes, simultáneamente, las unidades de varios
productos no podrían sumarse; por eso hay que usar alguna como un
desfuerzo, como horas directa de máquinas u horas de mano de obra. La
medida de mano de obra seleccionada se conoce generalmente como la
base de la actividad.
 Variables en total pero fijo por unidad. Un costo variable lo es cuando no
se relaciona con la producción total; sin embargo. Es constante cuando se
mira con un costo unitario. Por ejemplo, suponga un costo variable de S/
8,000 .si se produce 1,600 unidades, el costo variable por unidad es S/. 5. No
obstante, si se producen 2,400 unidades, el costo variable seria S/.12, 000
(un aumento del 50%); el costo variable por unidad es todavía S/5.
3. Gastos semivariables: son aquellos que no son fijos ni variables porque
poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos
semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la
fluctuación en la producción.
Hay dos tipos de costos semivariables:
Mixtos: son los costos que tienen un componente fijo básico y a partir de
éste comienzan a incrementar
Escalonados: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto
punto, luego crecen hasta un nivel determinado y así sucesivamente: La

separación de costos en fijos y variables es una de las más utilizadas en la
contabilidad de costos y en la contabilidad administrativa para la toma de
decisiones. Algunas de las ventajas de separar los costos en fijos y variables
son:
 Facilita el análisis de las variaciones
 Permite calcular puntos de equilibrio
 Facilita el diseño de presupuestos
 Permite utilizar el costeo directo
 Garantiza mayor control de los costos
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de
la actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas como los presupuestos
flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo
marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial. Cada una de estas
técnicas se comenta en capítulos subsecuentes.
Gastos controlables y no controlables
La diferencia entre gastos controlables y no controlables está íntimamente
relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos

controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente específico. Debe tenerse cuidado al respecto, porque
la clasificación de una partida de un gasto como controlable o no controlable debe
hacerse dentro de un arco específico de responsabilidad y de tiempo. Por ejemplo,
los gastos de un área de responsabilidad en particular, generalmente incluyen
algunos gastos, como los sueldos de supervisión, que por lo común no son
controlables dentro de la propia área de responsabilidad sino más bien a niveles
superiores de la administración. Dentro del área de responsabilidad, tales gastos
pueden clasificarse apropiadamente como no controlables; pero cuando se les mira
en términos de segmentos organizacionales más amplios o en el contexto de la
empresa en su conjunto, los salarios si son controlables. En forma semejante,
gastos como la depreciación normalmente son no controlables a corto plazo, pero sí
lo son a largo plazo. En el caso de la depreciación, las decisiones de la
administración sobre las adiciones de capital determinan el monto del subsecuente
gasto de depreciación. En últimos análisis, todos los gastos son controlables
dependiendo del nivel de responsabilidad y del efecto del tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para el control de los gastos, si la
clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad.
Cada gasto es un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien
sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro específico. En la
aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos
cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad. Por
ejemplo, pueden expresarse los salarios en dos cuentas diferentes, salarios-
controlables y salarios-no controlables, y presupuestarse consecuentemente.

Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para
cada área o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables
dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos del centro de
responsabilidad, pero identifican claramente lo gastos controlables y los no
controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los
gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como
responsabilidad de un gerente específico. Un gato que se clasifique como no
controlable en un informe de desempeño para un centro de responsabilidad en
particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeño para un
centro de responsabilidad de nivel más alto.
Las clasificaciones de gastos (en controlables y fijos, y no controlables y
variables) no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no están
sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza,
prácticamente todos los gastos variables son controlables en un corto plazo. Por
otra parte, la depreciación sobre una base de producción; por ejemplo, es un gasto
variable que es no controlable en un corto plazo. Por el contrario, ciertos salarios
son controlables en un corto plazo, aun cuando sean gastos fijos.
Reducción de costos y control de costos
En vista de la imprecisión de la terminología de costos, resulta útil hacer una
distinción entre dos conceptos que se relacionan: la reducción de costos y el control
de costos. Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a
esfuerzos específicos para reducir los costos mejorando los métodos, redisponiendo
el flujo del trabajo y simplificando los productos. Para ilustrar lo anterior, una
compañía informo haber logrado una importante reducción en los costos de
producción de una pequeña malla para cubrir un ducto de aire, simplemente

reduciendo el número de puntos de cruce de alambres en los que se doblaran estos
(sin menoscabo de su valor utilitario), según se aprecia en los siguientes dibujos.
Otra compañía, como resultado de un programa de reducción de costos, reemplazo
los antiguos grifos del agua por otros que se cerraban automáticamente cuando se
soltaban. La reducción de costos fue sustancial.
En un sentido más general, el control de costos incluye la reducción de
costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse como los
esfuerzos de la administración por alcanzar metas dentro de un medio operacional
en particular. La administración debe acometer el problema de los costos de varias
maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y
atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es
recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control
de costos.
PLANIFICACIÓN DE GASTOS
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los
gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de

la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la
administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos
realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos
para un centro dado de responsabilidad, antes debe planificarse la producción o la
actividad para dicho centro. Por ejemplo, en el desarrollo de un plan de gastos para
el departamento de energía eléctrica, deben planificarse primeramente las
demandas esperadas de energía. Un plan de desembolsos para investigación y
desarrollo debe relacionarse con el tipo y alcance de las actividades planificadas.
Vemos pues, que la planificación de todos los gastos debe basarse en las
producciones planificadas. Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de
utilidades a corto plazo, esperamos desarrollar un presupuesto de gastos esperados
para cada área o centro de responsabilidad. Ya comentamos antes, sobre esta
base, el desarrollo de los presupuestos del material y la mano de obra directos. Para
desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a
corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
 Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa —Se
desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado
tentativamente el presupuesto de producción.
 Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación) —
Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de
producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las
producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos
departamentos productivos y de servicios en la fábrica.
 Presupuestos de gastos de distribución —Se desarrollan simultáneamente
con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.

 Presupuestos de gastos de administración —Se desarrollan inmediatamente
después de que el plan de ventas aprobado (y quizá también el presupuesto
de producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada
departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de
gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente
con el propósito de que:
 Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse
en un estado de resultados también planificado.
 El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda
planificarse de manera realista.
 Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de
responsabilidad.
 Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el
plan de utilidades, para cada gasto en cada área o centro de
responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de
desempeño.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la planificación cuidadosa de
los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y
la evaluación subsecuentes.
Planificación de los gastos indirectos de fabricación
Después de que se ha completado el plan de producción, deben desarrollarse
presupuestos de gastos para cada área o centro de responsabilidad en la

organización. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperiodos
(meses o trimestres) para las tres grandes categorías: materiales directos, mano de
obra directa y gastos indirectos de fabricación. Cuando se ha terminado el plan de
producción, por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma
simultánea y después se consolidan en un presupuesto que se denomina
apropiadamente el costo planificado de los artículos a producir. Este presupuesto
requiere que todos los costos de producción para cada producto sean identificados,
ya sea en forma directa o por asignación.
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción
que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material
indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás
gastos misceláneos de la fábrica; como ejemplos de esta categoría de gastos están
los impuestos, los seguros, la depreciación, los suministros generales, los servicios
públicos (energía, gas, agua, teléfono, etc.) y las reparaciones.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos
de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los
productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control
por áreas o centros de responsabilidad con frecuencia se vuelve sumamente difuso.
Por ejemplo, conceptos como la depreciación, los impuestos y los seguros,
habitualmente no están sujetos a un control directo por los gerentes de la fábrica,
sino más bien por un nivel superior en la administración.
En la mayoría de las compañías fabricantes existen dos tipos diferentes de centros
de responsabilidad (o departamentos): de producción y de servicio. Los centros de

producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente
sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan
sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los
departamentos de producción y a otros departamentos de servicio. Los
departamentos de servicio típicos en una fábrica son: el departamento de
mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el
departamento de compras, el departamento de planificación de la producción, el
departamento de estudios de tiempos y movimientos y la administración general de
la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe
clasificarse manera separada en el catálogo de cuentas que utiliza el departamento
de contabilidad de costos. Por último, los gastos de cada departamento deben
planificarse y controlarse en forma separada.
CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Hemos hecho hincapié en que el control de los gastos exige la identificación de la
controlabilidad con cada gerente de área o centro de responsabilidad, lo cual
significa que los costos no controlables no deben identificarse como una
responsabilidad de dichos gerentes. Por consiguiente, para controlar los gastos
indirectos de fabricación, deben considerarse gastos “limpios”, esto es, los gastos
directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado).
Procesamiento de los costos indirectos
Son tres las fases del procesamiento:

1. Acumulación en los centros de costos. Los gastos indirectos incurridos
durante el periodo se acumulan sobre los centros de costos que los han
originado
2. Redistribución hacia los centros de costos de producción de las
acumulaciones hechas en los centros de costos de servicio
3. Prorrateo entre las unidades de producto de los gastos indirectos
acumulados en los centros de producción
En la acumulación en los centros de costos se suman respectivamente a cargo de
cada centro todos los gastos registrados durante un período contable. Este registro
sea en boletas o directamente en línea con el sistema conlleva una mínima
burocracia que debe ser siempre respetada para no distorsionar los resultados.
Los centros de costos de producción acumularán sus gastos efectivamente
realizados (retiro de elementos de limpieza, materiales y horas-hombre de
mantenimiento consumidas, mano de obra indirecta trabajando en el centro, salarios
de supervisores, etc.).
Los centros de servicio harán lo propio respecto a sus gastos efectivamente
realizados (ejemplo: papelería gastada por el centro, salario de sus empleados, etc.)
y también sumarán otros gastos que por cuestiones de orden contable es necesario
que lo hagan. Por ejemplo, las cuentas de gas, electricidad, agua, las recibirá y
acumulará un centro de servicio, que en muchos casos es lo que se conoce
vulgarmente como oficina de administración.
La redistribución de los gastos se hace buscando cierto equilibrio para que al final
no queden distorsionados los costos. Por ello es que cada centro de servicios le
descarga sus gastos a los de producción en proporción a algún factor relacionado

con el servicio recibido. Si se trata de redistribuir la cuenta de gas industrial, la
proporción que le tocará recibir a cada centro debiera ser razonable que estuviera
de acuerdo con los consumos potenciales de cada centro de costos. En una
metalmecánica con hornos de tratamientos térmicos y otros consumos, es ésta área
la de mayor gasto, por lo que sería injusto que los otros centros coparticipen
mediante otra fórmula que no tenga en cuenta este hecho.
Así con otros servicios. El centro de costos que acumula los gastos de las oficinas
de personal los redistribuirá hacia los productivos en proporción al número de
operarios de cada centro. O bien podría haberse optado por alguna fórmula que
tuviera en cuenta la cantidad de horas hombre que trabajó cada centro.
Sea cual fuera la fórmula de repartición elegida, deberá ser racional teniendo en
cuenta de no distorsionar los costos cuando sea aplicada. Para cada categoría de
gastos podrá emplearse una fórmula específica; no sería por otra parte razonable
salvo en casos bien justificados usar una misma base de repartición para cualquiera
de las categorías.
Terminada la redistribución, nos encontraremos que todos los gastos estarán
acumulados sobre los centros de producción, luego éstos los van a descargar
mediante prorrateo sobre las unidades de producto realizadas en el período.
El prorrateo es muy simple cuando se trata de un único producto en juego. Basta
con dividir el total acumulado entre las unidades producidas (ambos de igual
período). El cociente obtenido representará la cuantía del costo indirecto que
soportará cada unidad de producto.

Cuando son múltiples productos será necesario adjudicar a cada producto los
costos acumulados aplicando el prorrateo sobre alguna base común de actividad
representativa. Cada producto coparticipará el costo en proporción a tal base.
Se elige como base común representativa de la actividad en algún caso la mano de
obra directa (industrias metalmecánicas, industrias de ensamblado, etc.), en otros el
peso del producto final (industrias de forja, fundición, etc.), el costo de las materias
primas que integran el producto, el tiempo de procesamiento dentro de la
instalación, etc. Se sobreentiende que el elemento elegido como base común de
actividad deberá estar presente en cantidades perfectamente mensuradas en cada
unidad de producto. Asimismo, la base común de actividad podrá diferir de centro en
centro.
Si consideramos en un determinado centro el total de gastos a prorratear y lo
dividimos entre el total de unidades de la base común de actividad de la producción
del período hallaremos una tasa que se interpreta como la cuantía de gastos
indirectos por cada unidad de la base común de actividad. (FERRO)
COSTEO DE PRODUCTOS
Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los
costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El
control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque
diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos
de control, antes de ninguna asignación; después sigue el costeo de productos,
empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.

Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos
generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento
en la fábrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el
departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse
los planes de gastos depende de:
1) la confiabilidad de los registros contables y
2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los
gastos. Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente
disponer de estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los
gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe
ayudar en la preparación de los presupuestos de gastos.
Selección de la base de actividad
Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos
es la selección de una medida apropiada de la producción o actividad, para cada
área o centro de responsabilidad.
La medida que se selecciona para tal propósito se denomina base de
actividad, o factor de producción, o simplemente “rendimiento productivo”. Si un
departamento procesa sólo un producto o provee sólo una clase de servicio, la base
de actividad de ese departamento se mide de una mejor manera en términos del
producto o servicio en particular de que se trate. O bien, en el caso de un
departamento que produzca simultáneamente múltiples clases de artículos o prevea
numerosos tipos de servicios, la medición de su producción se vuelve compleja. Los
múltiples productos o servicios no pueden combinarse en una suma única. Por lo
tanto, el problema estriba en seleccionar una medida común, o equivalente, que

pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos
propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad.
Por ejemplo, un departamento de producción que procese varios productos
en forma simultánea, tal vez podrá emplear las horas-máquina directas como la
base de actividad. Las siguientes medidas de la producción (o base de actividad),
para los dos tipos principales de departamentos en la fábrica, suelen emplearse con
frecuencia:
Departamentos de producción:
a) Unidades de producción (si se fabrica solamente un producto).
b) Horas de mano de obra directa.
c) Horas-máquina directas.
d) Costo de la mano de obra directa.
e) Unidades de materia prima consumidas.
f) Tiempo del proceso.
Departamentos de servicio:
a) Reparaciones y mantenimiento —horas directas de
reparaciones.
b) Departamento de energía eléctrica —kilowatts-horas
entregados.
c) Departamento de compras —importe neto de las compras.
d) Administración general de la fábrica —horas totales de mano de
obra directa o número total de empleados en la fábrica.

La selección de una base de actividad apropiada para cada departamento es
responsabilidad del gerente de la fábrica, en colaboración con el contralor y el
gerente de presupuestos. (WELSH, 2005)
PROBLEMAS ASOCIADOS EN GASTOS INDIRECTOS
Al contabilizar los CIF se presentan dos problemas:
Una parte importante de los CIF es de naturaleza fija. Como consecuencia, el
CIF por unidad aumenta a medida que disminuye la producción, y disminuye
cuando ésta se incrementa.
A diferencia de los costos de
materiales y de mano de obra, el
conjunto de los CIF es de
naturaleza indirecta y no puede
identificarse fácilmente con
departamentos o productos específicos.

CASOS PRACTICOS
CASO PRACTICO 1
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Los costos indirectos de fabricación de la Editorial Peruana SAC de la fabricación de
libros y cuadernos son los siguientes:
ACTIVIDADES COSTO BASE DE DISTRIBUCION TOTAL
BASE
Preparación de S/ 4,500.00 Horas de preparación 15
Maquinaria
Procesamiento 3,000.00 Unidades producidas 60,000
Logística 4,000.00 Costo de la materia prima 147,475
directa
Supervisión 1,400.00 Numero de supervisiones 30
Ocupación 3,500.00 Área (m2) 400
Empaque 2,800.00 Numero de paquetes 300
Total S/19,200.00
Las 60,000 unidades producidas están comprendidas en:
 Libros: 40,000 unidades
 Cuadernos: 20, 000 unidades
La Distribución de la materia prima directa corresponde a:
 Libro: 95,890
 Cuaderno: 51,585
Se pide elaborar el costeo basado en actividades:
A continuación se indica la determinación del costo unitario de los productos que se
están costeando, utilizando como procedimiento el costeo basado en las
actividades, para cuyo efecto hacemos los siguientes cálculos que se muestran a
continuación:
Actividad: Preparación de la maquinaria
Costo a Distribuir: S/ 4,500.00
Base de Distribución: Horas de preparación
Total de la Base: 15
Tasa: S/ 300
Producto Val. Tasa Distribución % Unidades Unitario
Base
Libro 10 300 3,000.00 66.67 40,000 0.075
Cuaderno 5 300 1,500.00 33.33 20,000 0.075
15 4,500.00 100% 60,000

Actividad: Procesamiento
Base de Distribución: Unidades producidas
Total de la Base: 60,000
Tasa: S/ 0.05
base
Libro 40,00 0.05 2,000.00 66.67 40,000 0.05
Cuaderno 20,000 0.05 1,000.00 33.33 20,000 0.05
60,000 3,000.00 100% 60,000
Actividad: Logística
Base de Distribución: Costo de materia prima
Total de la Base: 147,475
Tasa: S/ 0.0271232
Base
Libro 95,890 0.0271232 2,600.00 65.02 40,000 0.065
Cuaderno 51,585 0.0271232 1,400.00 34.98 20,000 0.070
147,475 4,000.00 100 60,000
Actividad: Supervisión

Base de Distribución: Número de Supervisiones
Tasa: S/ 46.66666
Base
Libro 20 46.6666 933.33 66.67 40,000 0.023
Cuadern 10 46.6666 466.67 33.33 20,000 0.023
o 6
30 1,400.00 100 60,000
Actividad: Ocupación
Base de Distribución: Área
Tasa: S/ 8.75
Base
Libro 300 8.75 2625.00 75 40,000 0.0656
Cuaderno 100 8.75 875.00 25 20,000 0.0437
30 3,500.00 100 60,000
Actividad: Empaque

Base de Distribución: Número de paquetes
Tasa: S/ 9.33333
Base
Libro 200 9.33333 1866.67 66.67 40,000 0.0467
Cuaderno 100 9.33333 933.37 33.33 20,000 0.0467
300 2,800.00 100 60,000
Resumen de los costos indirectos
Concepto Libro Cuaderno Total
Costos indirectos:
Preparación de 3,000.00 1,500.00 4.500.00
maquinaria
Procesamiento 2,000.00 1,000.00 3,000.00
Logística 2,600.00 1,400.00 4,000.00
Supervisión 933.33 466.67 1,400.00
Ocupación 2,625.00 875.00 3,500.00
Empaque 1,866.67 933.33 2,800.00
Total costos indirectos 13,025.00 6,175.00 19,200.00
Resumen de los costos indirectos por unidad

Concepto Libro Cuaderno
Costos indirectos:
Preparación de 0.0750 0.0750
maquinaria
Procesamiento 0.0500 0.0500
Logística 0.6500 0.7000
Supervisión 0.0230 0.0230
Ocupación 0.0656 0.0437
Empaque 0.0467 0.0467
Total costos indirectos 0.9103 0.9384

CASO PRACTICO 2
La empresa Industrial la Moda SAC, fabrica muebles modelo ELEGANTE y el
modelo JUVENIL de 2 órdenes de producción, en el mes de Junio del 2018 le
presenta la siguiente información:
Al mes de Junio del 2018
ELEGANTE:
Para producir 40 muebles del modelo ELEGANTE se necesita 200 pies de madera
cedro cuyo costo es de S/ 30.00 cada pie y también se necesita 45 pies de madera
tornillo cuyo costo es de S/ 8.00 cada pie.
Con respecto a la mano de obra directa, se utilizaron para esta producción 30 horas
con un costo de s/ 60.00 por hora.
JUVENIL
Para producir 90 muebles del modelo JUVENIL se necesita 460 pies de madera
caoba cuyo costo es S/ 22.00 cada pie y también se necesita 82 pies de madera
tornillo cuyo costo es de S/ 8.00 cada pie.

Con respecto a la mano de obra directa, se utilizaron para esta producción 54 horas
con un costo de s/ 85.00 por hora.
Los costos indirectos de fabricación se aplican a las órdenes considerando lo
siguiente:
Materiales Indirectos S/ 620.00, se asignan en base a las materias primas
consumidas.
Energía Eléctrica se consumió 410 Kw cuyo costo de cada Kw es S/ 0.40 se asignan
en base a las horas empleadas.
Alquiler local de la fábrica S/ 1,200, se asigna en base unidades producidas.
Se pide:
Determine el costo de producción de cada orden y el costo unitario de cada modelo
de mueble.
Solución
1. Determinación del costo de producción de cada orden y el costo unitario de
cada producto.
a) Materiales Indirectos
Orden Cedro Tornillo Caoba Total % Mat.
Indirecto
Elegant S/ 6,000 360 6,360 37.11 230.08

e
Juvenil 656 10,120 10,776 62.89 389.92
17,136 100.00 620.00
 Cedro= 200 x S/ 30 = S/ 6,000
 Tornillo= 45 x S/ 8 = S/ 360
 Tornillo= 82 x S/ 8 = S/ 656
 Caoba= 460 X S/ 22 = S/ 10,120
b) Energía Eléctrica
Orden Horas % Energía
Empleadas
Elegante 30 35.71 58.56
Juvenil 54 64.29 105.44
84 100.00 164.00
Energía Eléctrica= 410 x S/ 0.40 = S/ 164
c) Alquiler del local de la fabrica
Orden Unidades % Energía
Elegante 40 30.77 369.24
Juvenil 90 69.23 830.76
130 100.00 1,200.00

Consumo de materias primas
Orden Cedro Tornillo Caoba Total Materias
Primas
Elegante 6,000 360 6,360
Juvenil 656 10,120 10,776
Calculo del Costo de Materia Prima
Orden Elegante: 30h x S/ 60 = S/ 1,800
Orden Juvenil: 54h x S/85 = S/ 4,590
Consumo de Costos Indirectos de Fabricación
Orden Mat. Ind. Energía Alquiler Total CIF
Elegante 230.08 58.56 369.24 657.88
Juvenil 389.92 105.44 830.76 1,326.12
Costo de Producción de cada orden
Orden Cedro Tornillo Caoba Materias MOD CIF Costo de
Primas Producción
Elegant 6,000 360 6,360 1,800 657.88 8,817.88
Juvenil 656 10,120 10,776 4,590 1,326.1 16,692.12
2
Costo Unitario de cada Orden
Orden Costo de Unidades Costo
Producción Producidas Unitario
Elegante 8,817.88 40 S/ 220.45
Juvenil 16,692.12 90 185.47
BIBLIOGRAFIA
Isidro Chambergo, Guillermo (2012) Sistemas de Costos, Diseño e Implementación
en las Empresas de Servicios, Comerciales e Industriales. Instituto Pacifico
Jaime Flores Soria (2011) Costos y Presupuestos.
Ferro. (s.f.). COSTOS.
Polimeni, R. S. (1997). CONTABILIDAD DE COSTOS.
Welsh. (2005). PRESUPUESTOS. MEXICO: PEARSON.
WEBGRAFIA
https://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2014/09/GASTOS-INDIRECTOS-DE-
PRODUCCION.pdf
https://fgonzalezortega.files.wordpress.com/2014/09/contabilidad-de-costos-ralph-
polimeni-fabozzi-adelberg-y-kole-1.pdf
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/3/costos_y_presu.pdf

Planificacion de Gastos Indirectos de Fabricacion

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Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como

acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los

objetivos y programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no

debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor

aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la

planificación y el control de gastos pueden resultar ya sea en mayores o en menores

desembolsos. La planificaron y el control de gastos deben concentrase en la

relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos.

esenciales para su logro.

beneficios. Otras no destinan suficientes recursos al mantenimiento de activos tales

como el equipo y los edificios. Inevitablemente, aunque estas decisiones de corto

debido a las descomposturas, empleados frustrados, tolerancias de maquinaria

defectuosa, costos elevados de reparaciones y vidas cortas de los activos. El control

planificadas y 2) Las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de

gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo

u grupo dado de condiciones (como programas de trabajo, productos, políticas de

administración y variables ambientales).

En este trabajo se tratan principalmente los problemas de planificación y

control de las tres grandes categorías de gastos: gastos indirectos de fabricación,

Estos costos hacen referencia al grupo

de costos utilizado para acumular los

costos indirectos de manufactura (se

excluyen los gastos de venta, generales

y administrativos porque son costos no

relacionados con la manufactura).

(Polimeni, 1997). Los siguientes son ejemplos de costos indirectos de fabricación:

 Mano de obra indirecta y materiales indirectos

 Calefacción, luz y energía para la fábrica

 Arriendo del edificio de fábrica

 Depreciación del edificio y del equipo de fábrica

 Mantenimiento del edificio y del equipo de fábrica

 Impuesto a la propiedad sobre el edificio de fábrica

A menudo, costo y gasto, dos términos diferentes, se emplean en el mismo

sentido. Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un

desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en un

un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que “ha rendido

ya su beneficio”. Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se

resulta fácil diferenciar entre un costo

y un gasto, conceptos que si bien

significan erogaciones o salidas de

dinero, tienen una naturaleza y una

connotación bien diferentes, y

afectan de forma diferente a

estructura de los estados financieros de las empresas.

El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir

mover máquinas, etc.

producto final o servicio prestado de forma directa.

Por gasto se entiende el conjunto de

distribución o venta del producto, y a

mantenimiento de la planta física de

En el gasto se pueden clasificar

aquellas erogaciones que no se pueden identificar de forma directa en el producto

final porque no participó en su construcción.

De la lectura de las definiciones

se identifica una clara

erogación en que se incurre

para fabricar un producto. El

gasto es la erogación en que se

incurre para distribuirlo y para

administrar los procesos relacionados con la gestión, comercialización y venta de

los productos, para operar la empresa o negocio.