AnalisisEntorno1 4

Análisis del Entorno
Kathya Lorena Córdova Pozo, PhD

Arnold J.J. Hagens, MSc.
mayo-junio 2019
Administración Estratégica – ANÁLISIS PEST
Administración
Estratégica
Análisis PEST
Octavio Alvarado Cervantes

2015
1
Compilado por Octavio Alvarado
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA
1.1.Análisis de la Decisiones Estratégicas

situación externa
5. Decisiones
4. Estrategias Operativas
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
negocio 5.1. Planes de
2. Diagnóstico de Corporativos
-Estrategias de Acción
la situación
Cartera (de 5.2. Priorización de
-Misión, visión y
negocios) los planes y las
valores
-Estrategias acciones
competitivas 5.3 Presupuesto y
-Objetivos
-Estrategias de cuentas de
estratégicos
1.2. Análisis de la crecimiento explotación
situación interna previsional
4.2. Funcionales
1º FASE 2º FASE 3º FASE
Herramientas de Análisis de la Situación Externa
Tabla 4.1. Herramientas de Análisis Externo

Herramienta Concepto
Análisis PEST Es una herramienta de planificación estratégica que mide el impacto de

los factores del macro entorno en la organización. PEST es un acrónimo
de los siguientes factores del macroentorno:
Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Análisis Es una modificación del análisis PEST dónde se incorporan además de

PESTEL los cuatro factores convencionales, lo siguientes:
Ecológicos
Legal
2
Herramienta Concepto
Análisis Es una herramienta que permite hacer un inventario de la estructura de
estructural de la industria, definiendo proveedores, competidores, compradores, tipos
la industria de elasticidades, precio, materias primas y segmentos de mercado.
Gracias a este análisis es posible avanzar al análisis de las cinco fuerzas.
Mapa El mapa estratégico agrupa tu empresa con otras empresas en un mismo

Estratégico sector de acuerdo a características comunes como la estrategia que
utilizan en precio, segmentos a los que atienden y canales en los que
participan. Gracias a esta información es más fácil reconocer a los
competidores directos.
Análisis de las Es una herramienta que permite medir el impacto de las fuerzas de la
5 fuerzas de industria en la rentabilidad de las empresas que forman parte del mismo
Porter sector. El análisis de esta herramienta da como resultado posteriores
estrategias para modificar la situación de la industria.
Fuente: elaboración propia
1.1.Análisis PEST
Este es el gran hito de muchos de los principios del pensamiento estratégico militar:
“condiciones climáticas y conocer a tu enemigo”. No basta con saber por ejemplo si el
territorio que vas a conquistar tiene un clima frío y que tu ejército sea de clima cálido, sino
la forma como vas a prepararte para poder sobrevivir a esas nuevas condiciones adversas.
En el lenguaje comercial se aplica este principio porque para poder definir cursos de
acción es necesario tener claro de los cuatro factores del entorno: político, económico,
tecnológico y social, así como el impacto que los mismos tienen en la organización.
3
Para (Ayala & Arias, s. f. ),
Los factores que se analizan en el análisis PEST son:
1.1.1. Factores Políticos: El primer elemento del Análisis PEST que debemos
estudiar es el constituido por los factores políticos. Cuando estamos
considerando los factores políticos, tenemos que evaluar el impacto de todo
cambio político o legislativo que pueda afectar nuestros negocios. Si uno está
operando en varios países, es necesario aplicar el análisis a cada uno de ellos
y al bloque político o comercial de naciones al que pertenecen.
Tabla 4.2. Factores Políticos
Ejemplo
La aplicación del derecho internacional humanitario
El respeto de los derechos civiles
La normas de protección al medio ambiente
El respeto de los derechos constitucionales
La protección a la inversión
La protección a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas, patentes)
La legislación tributaria
La legislación laboral
La forma de gobierno (Ej. Democracia, autocracia)
El sistema de organización política (Ej. Centralista, federalista)
La estabilidad y el riesgo político
El conflicto armado interno o externo y el terrorismo
La estabilidad social
Las alianzas políticas internacionales
La gobernabilidad
Fuente: (Ayala & Arias, s. f. )
1.1.2. Factores Económicos: Los factores políticos no operan en el vacío, y las

decisiones de política pública tienen implicaciones económicas. Todas las
empresas se ven afectadas por factores económicos del orden nacional,
internacional o global. El comportamiento, la confianza del consumidor y su
poder adquisitivo estarán relacionados con la etapa de auge, recesión,
estancamiento o recuperación por la que atraviese una economía. Los factores
económicos afectan el poder de compra de los clientes potenciales y el costo
del capital para las empresas.
4
Tabla 4.3. Factores Económicos

Ejemplo
La etapa del ciclo económico
Las tasas impositivas
Las tasas de interés
Los niveles de inflación
Las tasas de crecimiento económico actuales y potenciales
Los niveles de deuda y ahorro
El nivel de confianza del consumidor
La disponibilidad de mano de obra calificada
Los costos de las materias primas
La calificación riesgo-país
La disponibilidad de recursos energéticos
La situación de la balanza de pagos
La accesibilidad de los extranjeros al mercado interno de capitales
La confiabilidad del país como socio comercial
Los tratados comerciales internacionales vigentes
Las restricciones cambiarias
Las restricciones a la inversión extranjera
Las tasas de empleo
La política monetaria
La tasa de cambio
El tamaño y distribución del gasto público
Los índices de precios
1.1.3. Factores Sociales
Según (Ayala & Arias, s. f. ),
Los factores sociales se enfocan en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que
afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra.
Los factores sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan diversos tales
como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros, el
impacto del idioma en la difusión de los productos en los mercados, el tiempo que la
población dedica a la recreación y los papeles que los hombres y las mujeres tienen en la
sociedad.
Los cambios demográficos, por ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas.
Los cambios en la estructura de la población afectan la oferta y la demanda de bienes y
servicios en una economía.
Tabla 4.4. Factores Sociales
5
Ejemplo
Los demográficos (Ej. Crecimiento de la población, estructura de edades)
La salud, la educación y la movilidad social
Las tendencias en el empleo
Los medios de comunicación, la opinión pública, actitudes y prejuicios
Los estilos de vida
Los cambios socio-culturales en marcha
La distribución del ingreso
Las condiciones de vida de la población
Patrones de consumo
Factores étnicos y religiosos
1.1.4. Factores Tecnológicos
Según (Ayala & Arias, s. f. ),
El factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los
sectores industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad
y reduce los tiempos para mercadear productos y servicios.
Los factores tecnológicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mínimos
para producir eficientemente e influir en la decisión de si producimos directamente o
contratamos con terceros.
Pero también en las industrias donde los cambios tecnológicos se dan con mucha
velocidad, es difícil para las empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al costo
y a la disponibilidad de recursos humanos calificados.
En el caso del aumento en la automatización de los procesos de producción, el efecto

es una reducción en el empleo de mano de obra no calificada.
Tabla 4.5. Factores Tecnológicos
6
Ejemplo
El impacto de las nuevas tecnologías (Ej. Robótica, nanotecnología)
El impacto y velocidad de las transferencias de tecnología
El tamaño de las inversiones en investigación y desarrollo tecnológico
El impacto de las tecnologías de la información
Las tasas de obsolescencia tecnológica
La automatización de los procesos de producción
Los incentivos a la modernización tecnológica
1.2. Análisis PESTEL
Según (Parada, 2015),
La herramienta de análisis PESTEL es una técnica de análisis estratégico para definir el

contexto de una compañía a través del análisis de una serie de factores externos.
El análisis PESTEL incorpora al análisis PEST los factores Ecológicos y Legales.
De acuerdo a (Díaz, 2013),
1. Los factores ecológicos analizan todas las leyes orientadas a proteger el medio
ambiente, la regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos y la
preocupación por el calentamiento global.
2. Los factores legales se ocupan de las licencias, leyes sobre el empleo, derecho de
propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, sectores protegidos y
regulados.
7
1.2.1. Matriz de Análisis PESTEL
Implicancia e
Notas Importancia
¿Cómo se comporta Impacto
Factor actualmente el factor? IP t T I Ir O A p(x) empresa
Políticos
Aplicación derecho internacional humanitario
El respeto de los derechos civiles
La normas de protección al medio ambiente
El respeto de los derechos constitucionales
La protección a la inversión
Protección a propiedad industrial/intelectual
Legislación tributaria
Legislación laboral
Forma de gobierno
Sistema de organización política
Conflicto armado interno o externo
Estabilidad social
Gobernabilidad
Alianzas políticas internacionales
8
Matriz de Análisis PESTEL
Implicancia e
Notas Importancia
Económicos
Etapas del ciclo económico
Tasas impositivas
Tasas de interés
Inflación
Crecimiento PIB actual y potencial
Niveles de deuda y ahorro
Confianza del consumidor
Disponibilidad de mano de obra calificada
Costos de materias primas
Riesgo país
Recursos energéticos
Balanza de pagos
Accesibilidad-extranjeros-mercado-interno capitales
Confiabilidad en el país como socio comercial
Tratados comerciales internacionales vigentes
Restricciones cambiarias
Restricciones en inversión extranjera
Tasa de empleo
Política monetaria
Tasa de cambio
Tamaño y distribución del gasto público
Índice de precios
9
Implicancia e
Notas Importancia
Sociales
Demográficos
Salud, educación y movilidad social
Tendencias en el empleo
Medios comunicación opinión pública, actitudes/
prejuicios
Estilos de vida
Cambios socio-culturales en marcha
Distribución del ingreso
Condiciones de vida en la población
Patrones de consumo
Factores tecnológicos
Impacto de las nuevas tecnologías
Impacto/ velocidad de las transferencias tecnológicas
Tamaño inversiones en I&D
Impacto de las tecnologías de información
Tasa de obsolescencia tecnológica
Automatización de procesos de producción
Incentivos a la modernización de la tecnología
10
Implicancia e
Notas Importancia
Factores Ecológicos
Leyes para proteger el medio ambiente
Regulación sobre el consumo de energía
Reciclaje de residuos
Preocupación por el calentamiento global
Factores legales
Licencias
Leyes sobre empleo
Derecho de propiedad intelectual
IP=Impacto Potencial, 0: Desconocido, 1=Bajo, 2=Medio, 3=Alto

t=Marco temporal
T=tipo, +Positivo, -Negativo, 0 Desconocido
I=Impacto, > Mayor, =sin cambios, <Disminuyendo
Ir=Importancia Relativa, 0: desconocido, 1: sin importancia, 2: medianamente importante, 3: importante, 4: crítico
O=Oportunidad
A=Amenaza
p(x)=probabilidad de ocurrencia, si se acerca a 0 baja probabilidad, si se acerca a 1, alta probabilidad
Impacto para la empresa= [(IP+ Ir)/2]*p(x)
11
Procedimiento para usar la Matriz de Análisis PESTEL
Ejemplo: GRAN COLA es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de

bebidas gaseosas a nivel nacional e internacional está elaborando su plan estratégico 2015-
2019. Uno de los principales problemas que tiene actualmente es la baja en la participación
de mercado frente a hábitos de consumos más saludables. La principal disminución está en
países que están entrando a altos niveles de desarrollo con el compromiso de gobiernos
dedicados a educar en las escuelas a los niños sobre la sana alimentación. Una de las medidas
tomadas es prohibir la venta de comidas chatarras a los niños e implementar la merienda
escolar.
El primer paso que está realizando los ejecutivos de Gran Cola es analizar su entorno
usando la matriz PESTEL, hasta hace 3 años solamente usaba la matriz PESTL, pero debido
a las tendencias hacia el estudio del cambio climático, ha decidido incorporar el análisis del
entorno ecológico en su análisis y para completar la matriz ha realizado lo siguiente:
Paso 1-Investigue en fuentes de información documental el valor de cada uno de los

indicadores correspondientes a los seis factores políticos, económicos, socio-culturales,
tecnológicos y legales.
El equipo responsable de planificación se ha dado a la tarea de reunir información de los

factores de la matriz PESTEL. Para efectos de ejemplo solamente se presentará el análisis
del factor político en materia ambiental que se presenta en la tabla 4.6.
De acuerdo al análisis realizado, en la tabla 4.6 y para efectos de organizar mejor la

información, el equipo de planificación ha encontrado la norma ISO 14001. Sería de
esperarse que la empresa conociera perfectamente esta norma, sin embargo, por su ser una
empresa joven que distribuye bebidas carbonatadas a segmentos socioeconómicos de bajos
ingresos y no ser tan experimentada como las dos grandes compañías Coca Cola y Pepsi
Cola, es una empresa neófita en el proceso de planeación estratégica.
Según la norma ISO 14001, la organización podría obtener una certificación en materia
impacto ambiental, y comenzar a realizar tareas para que su labor deje un impacto positivo
al medio ambiente.
Tabla 4.6. Matriz de Información para Indicadores de Análisis PESTEL
12
Factor Indicador Información Fuentes

Político Normas de protección La norma ISO 14000: es una norma (wikipedia, 2015)
internacional al medio internacionalmente aceptada que expresa
ambiente. cómo establecer un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) efectivo.
Va enfocada a cualquier organización, de

cualquier tamaño o sector, que esté buscando
reducir los impactos en el ambiente y cumplir
con la legislación en materia ambiental.
Político Normas de protección La norma ISO 14001 exige a la empresa crear (FAO, s.f.)
internacional al medio un plan de manejo ambiental que incluya:
ambiente. objetivos y metas ambientales, políticas y
procedimientos para lograr esas metas,
responsabilidades definidas, actividades de
capacitación del personal, documentación y
un sistema para controlar cualquier cambio y
avance realizado. La norma ISO 14001
describe el proceso que debe seguir la
empresa y le exige respetar las leyes
ambientales nacionales. Sin embargo, no
establece metas de desempeño específicas de
productividad.
Es importante que analice la mayor cantidad posible de indicadores, siempre y cuando la

información esté disponible en el país. Repita este proceso para cada uno de los indicadores
correspondientes a cada uno de los factores del análisis PESTEL.
Paso 2-Analice en la columna 2 de la matriz cómo se comporta actualmente el factor:

En la tabla 4.7-a, Gran Cola incorpora en la columna 2 de la matriz PESTEL, la información
encontrada del indicador normas de protección al medio ambiente que mide el factor
político.
Tabla 4.7-a. Matriz PESTEL-columna notas
13
Notas
Factor ¿Cómo se comporta actualmente el factor?
Político
Normas de Protección Internacional del Medio La Norma ISO 14001 exige a la empresa crear
Ambiente un plan de manejo ambiental, la venta para
cualquier organización es que puede ser
competitiva, además que exige pocos
requisitos para conseguir la certificación.
El mismo paso se repite para cada uno de los otros factores e indicadores
Paso 3-Analice el Impacto Potencial del Indicador de Manera General para el

entorno
Los directivos Gran Cola conocen perfectamente que el cambio climático es un tema de
interés para los países miembros de la ONU. Además conoce que Coca Cola Company tiene
una fundación para sembrar agua en comunidades contribuyendo de esta forma a reducir el
impacto del cambio climático. Por lo cual, de tomar medidas que vayan en esa dirección, el
impacto para la organización podría ser muy alto, así que la asigna el valor de 3: alto impacto
(vea la tabla 4.7-b).
Tabla 4.7-b. Columna Impacto Relativo-Matriz PESTEL

IP
Factor
Político
Normas de Protección Internacional del Medio 3
Ambiente.
Paso 4-Analice el marco temporal. El marco temporal depende del horizonte de tiempo
en el que se puede analizar el factor. Por ejemplo, el tema de las leyes de protección
internacional al medio ambiente para los responsables de planificación Gran Cola solamente
contemple un plazo de un año, porque la ley podría ser revisada al año siguiente (vea la tabla
4.7-c)
Tabla 4.7-c. Columna Marco Temporal (t) Matriz PESTEL
14
Factor t
Político
Ambiente. meses
.
Paso 5- Analice si el impacto es positivo o negativo. ¿Afecta positiva o negativamente
la norma a Gran Cola? La norma es solamente un proceso de certificación y no es obligatoria
para ninguna empresa. No tiene impacto negativo, pero podría ser positivo si la empresa
entrara en el proceso de certificarse para conseguir la Norma ISO 14001 (vea la tabla 14.7-
d).
Tabla 4.7-d. Columna Tipo de Impacto (T) Matriz PESTEL

T
Factor
Político
Normas de Protección Internacional del Medio Positivo
Ambiente.
Paso 6-Analice el comportamiento en el tiempo. El tema de impacto ambiental no es

una norma que obligue a las organizaciones a tomar medidas, es más bien un asunto de
estrategia para que ella empresa que desee implementarla. Es probable que se actualice la
norma, más no que el país o los países donde opera la compañía exijan que se cumplan. Por
lo cual se reporta sin cambios (vea la tabla 14.7-e).
Tabla 4.7-e. Columna Impacto en el Tiempo (I) Matriz PESTEL
15
Factor
Político
Normas de Protección Internacional del Medio =
Ambiente.
Paso 7-Analice la Importancia Relativa. La importancia relativa es asunto de estrategia,

qué tan importante es para la empresa el indicador normas internaciones en el factor político.
En este caso para la empresa no es 4=crítico, pero por asunto estratégico ha decidido darle
un valor de 3=importante (vea la tabla 14.7-f).
Tabla 4.7-f. Columna Importancia Relativa (IR) Matriz PESTEL
Factor Ir
Político
Ambiente.
Paso 8-Analice si es una oportunidad o amenaza para la organización. La amenaza

viene dada para factores que tienen un tipo de impacto negativo y la oportunidad un tipo de
impacto positivo. En este caso es una oportunidad porque se le dio un valor positivo (vea la
tabla 14.7-g).
Tabla 4.7-g. Columnas Oportunidad o Amenaza (O/A) Matriz PESTEL
Factor O A
Político
Normas de Protección Internacional del Medio x
Ambiente.
Paso 9- Analice la probabilidad de ocurrencia
16
Para calcular la probabilidad de ocurrencia, en este caso se tomarán como base los últimos
10 años en que se han emitido certificados a las empresas tal y como aparecen en la tabla
14.8. Se tomarán dos probabilidades de ocurrencia, p (x)=probabilidad que la tasa de
crecimiento anual en certificaciones crezca, y p (1-x)=la probabilidad que la tasa de
certificaciones disminuya.
Tabla 4.8. Tasa de Crecimiento ISO 14001

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Crecimiento 11% 90% 17% 15% -42% 27% -9% 62% 3% -6%
Fuente: (ambiente.gov.ar, 2015)
Según la tabla 4.8, en el lapso de 10 años, los crecimientos con valores positivos han
ocurrido 7 veces en los últimos diez años y solamente 3 veces las tasas con valores negativos.
Por lo tanto la probabilidad de ocurrencia p (x)=7/10, dando p (x) = 0.70.
Tabla 4.8-a. Probabilidad de Ocurrencia –Matriz PESTEL
Factor P(x)
Político
Normas de Protección Internacional del Medio 0.70
Ambiente.
Paso 10-Analice el impacto para la empresa en particular

Utilizando la fórmula Impacto para la empresa del Impacto para la Empresa= [(IP*
Ir)/2]*p(x), donde, IP=3, Ir=3, p(x)=0.70, Impacto para la empresa= [(3+3)/2]x0.70=2.1. Vea
la tabla 14.6.
Tabla 4.9 Matriz PESTEL-factor político-indicador de normas internacionales de medio ambiente
17
Implicancia e
Notas Importancia
¿Cómo se Impacto
Factor comporta IP t T I Ir O A p(x) empresa
actualmente el
factor?
Político
Normas de Protección La Norma ISO 3 12 + Igual 3 x 0.70 2.1
Internacional del Medio 14001 exige a la meses
Ambiente. empresa crear un
plan de manejo
ambiental, la
venta para
cualquier
organización es
que puede ser
competitiva,
además que exige
pocos requisitos
para conseguir la
certificación.
Fuente: Elaboración propia
Primer Avance del Trabajo Final
18
Bibliografía
Ayala, L., & Arias, R. (s. f. ). Gerencia de Mercadeo. Obtenido de
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
FAO. (s.f.). ¿Qué es la certificación ISO 14001? Obtenido de

http://www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s08.htm
Parada, P. (2015). Análisis PESTEL, una herramiento del estudio del entorno. Obtenido de
http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/
wikipedia. (11 de 05 de 2015).
19
PESTLE Analysis
Strategy Skills
Team FME
www.free-management-ebooks.com
ISBN 978-1-62620-998-5
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© www.free-management-ebooks.com 2013. All Rights Reserved
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PESTLE Analysis
Table of Contents
Preface 2
Visit Our Website 3
Introduction 4
PESTLE Analysis 6
PESTLE Factors 10
Political Factors 12
Economic Factors 13
Social Factors 15
Technological Factors 16
Legal Factors 18
Environmental Factors 20
Summary 22
Other Free Resources 23
References 24
ISBN 978-1-62620-998-5 © www.free-management-ebooks.com 1

PESTLE Analysis
Preface
The PESTLE Analysis is a useful method to use in order to identify the external factors
that influence an organization.
You will learn:
●● How the PESTLE Analysis can be used in conjunction with other strategy tools
●● How the six factors of a PESTLE Analysis are classified
●● How to carry out a PESTLE Analysis
●● How to evaluate the relevance of a PESTLE Analysis
●● How to avoid the pitfalls associated with using this strategy tool

PESTLE Analysis
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PESTLE Analysis
Introduction
Today’s organizations find themselves operating in an environment that is changing
faster than ever before. The process of analyzing the implications of these changes and
modifying the way that the organization reacts to them is known as business strategy.
‘Strategy is the direction and scope of an organization over the long term,
which achieves advantage in a changing environment through its configura-
tion of resources and competences’ Johnson et al. (2009).
While your role as a manager is unlikely to require you to make decisions at the strategic
level, you may be asked to contribute your expertise to meetings where strategic con-
cerns are being discussed. You may also be asked to comment on pilot schemes, presen-
tations, reports, or statistics that will affect future strategy.
Presentations
Pilot Schemes Reports
How you
Meetings participate in Statistics
strategy
Whether you work in a large multinational corporation or a small organization, a good

understanding of the appropriate business analysis techniques and terminology will help
you to contribute to the strategic decision-making processes.

PESTLE Analysis
• Internal
• External
capability to
environment
respond
Analyze Assess
Aid Assist
• Implementation • Defining the
of the strategy strategy
Typical scenarios where you could be asked to provide information and data for your
organization’s strategic decision making include:
●● Analyzing the organization’s external environment.

●● Assessing the organization’s internal capabilities and how well it can respond to
external forces.
●● Assisting with the definition of the organization’s strategy.
●● Aiding in the implementation of the organization’s strategy.
Strategic
Planning
Strategic Strategic
Analysis Definition
External Internal
SWOT, Ansoff
Environment Capability
PESTLE, Porters
Boston Box
5 Forces
The diagram above shows where five widely used business analysis tools fit into the stra-
tegic planning process. This series of eBooks will give you a solid understanding of how
these tools can be used, as well as an appreciation of their limitations.

PESTLE Analysis
This knowledge will enable you to take an active and productive role when asked to par-
ticipate in the strategic decision-making process.
Key Points
44 You may be asked to contribute your expertise to meetings where strategic
concerns are being discussed.
44 Typical scenarios where you could be asked to provide information for stra-
tegic decision making include: analyzing the organization’s external environ-
ment, assessing internal capabilities, assisting strategy definitions, and aiding
in the implementation.
PESTLE Analysis
All organizations need to identify external factors within their environment that could
have an impact on their operations. Many of these will be things that the organization
has no control over, but the implications of which need to be understood.
A popular tool for identifying these external factors is the PESTLE Analysis, which can be
used to help you consider Political, Economic, Social, Technological, Legal, and Environ-
mental issues.
Political
Economic
Social
Technological
Legal
Environmental

PESTLE Analysis
This process of identification should involve a variety of different disciplines across your
organization so that a full picture of these external factors can be built up. These factors
can then be fully researched and analyzed.
As organizations become more globalized, expanding their existing borders, the PESTLE
technique ensures that they thoroughly question each of these factors and consider their
impact.
The PESTLE Analysis provides you with a framework that enables you to investigate your
external environment by asking questions for each factor and discussing the likely impli-
cations. These are the types of questions you would ask:
What are the key political factors?

What are the important economic factors?
What cultural aspects are most important?
What technological innovations are likely to occur?
What current and impending legislation may affect the industry?
What are the environmental considerations?
How you categorize each issue raised is not important when using the PESTLE technique
because the aim of this tool is simply to identify as many factors as possible. For exam-
ple, whether you classify an impending government regulation as a Political or Legal issue
is not important. The only thing that matters is that it is identified as potentially having
an impact on your organization.
The PESTLE tool is a powerful technique for analyzing your environment but it should
represent just one component of a comprehensive strategic analysis process.
The PESTLE factors, combined with external micro-environmental factors and internal
drivers, can be classified as opportunities and threats in a SWOT Analysis. If the PESTLE
analysis identifies factors that require internal changes to your organization, then these
will need to be investigated further using tools like the Boston Matrix. If you are unfamil-
iar with these or would like to understand them in greater detail then visit our website
www.free-management-ebooks and see our range of Strategy Skills eBooks.

PESTLE Analysis
Use a PESTLE Analysis when:
Launching a new product or service
Entering a new region or country
Considering a new route to your market
Working as part of a strategic project team
As a manager, you are most likely to be involved in these sorts of discussions when your
organization is:
1. Planning to launch a new product or service

2. Exploring a new route to market
3. Selling into a new country or region
It is also a useful technique to know if you are part of a strategic project team. In all of
these instances, there is a need to assess the potential impact of external factors on your
organization, from both an operational and a market perspective.
The ranking of each of these factors within the six categories may vary because different
organizations have different priorities. For example, organizations that sell to consumers
tend to be more affected by social factors, whereas a global defense contractor would
tend to be more affected by political factors. Additionally, factors that are more likely to
change in the future or are more relevant to a given company will carry greater impor-
tance. A company that has borrowed heavily, for instance, would need to focus more on
the economic factors.
There are several common variations of the PESTLE Analysis, with some using more fac-
tors and some using fewer than the six considered by PESTLE.

PESTLE Analysis
PESTLE
ETPS STEP
variations
STEEPLE PEST STEPE
PESTLIED STEEPLED
The most common variations are shown in the diagram above. The important thing to
note is that these are all just variations of the one analysis tool; the underlying method is
the same in all cases.
ETPS—Economic, Technical, Political, and Social

STEP—Strategic Trend Evaluation Process
STEPE—Social, Technological, Economic, Political, and Ecological
PEST—Political, Economic, Social, and Technological
STEEPLE—Social, Technological, Economic, Ethical, Political, Legal, and En-
vironmental
PESTLIED—Political, Economic, Social, Technological, Legal, International,
Environmental, and Demographic
STEEPLED—Social, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal,
Educational, and Demographic.
Key Points
44 A PESTLE Analysis can be used to consider political, economic, social, tech-
nological, legal, and environmental issues that may affect your organization.
44 It is often used when launching a new product or service, exploring a new
route to market, or selling into a new country or region.
44 There are many different versions of this analysis tool, although the underly-
ing method is the same in all cases.

PESTLE Analysis
PESTLE Factors
The purpose of the PESTLE Analysis is to identify issues that fit two key criteria:
1. They are outside the control of your organization

2. They will have some level of impact on it
All discussions must be carefully controlled to keep the focus on identifying issues rather
than trying to resolve them. You will need to consider the implications of any factors you
identify as well as the likelihood of them occurring, but you must avoid falling into the
trap of debating possible solutions or strategies.
PESTLE
Analysis
Process
Consider Brainstorm
implications issues
Assess Identify
likelihood issues
Rate
importance
The process you are likely to adopt when using the PESTLE technique is a relatively sim-
ple one:
1. Brainstorm and list key issues that are outside the organization’s control.
2. Broadly identify the implications of each issue.
3. Rate its relative importance to the organization (e.g. critical, extensive, impor-
tant, significant, moderate, or insignificant).
4. Rate the likelihood of it occurring (e.g. certainty, extremely likely, likely, potential,
remote possibility, or will not transpire).
5. Briefly consider the implications if the issue did occur.

PESTLE Analysis
This process should give you a much clearer understanding of your environment. This
view of the ‘big picture’ enables you to assess the potential risks that you face and can
also be used to gauge what impact current external factors will have. This is referred to
as using the PESTLE as a generic ‘orientation’ tool.
Remember, the responsibility of suggesting solutions to each issue is outside the scope
of the PESTLE Analysis. Its sole purpose is to audit your organization’s environment so
that strategic decisions can be made once each issue has been fully researched.
As already mentioned, there are six factors that form the framework of this analysis.
These Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, and Environmental factors
are each described next.
Key Points
44 The PESTLE technique involves the following steps:
1. Brainstorm and list key issues that are outside the organization’s control.
2. Broadly identify the implications of each issue.
3. Rate its relative importance to the organization (e.g. critical, extensive,
important, significant, moderate, or insignificant).
4. Rate the likelihood of it occurring (e.g. certainty, extremely likely, like-
ly, potential, remote possibility, or will not transpire).
5. Briefly consider the implications if the issue did occur.

PESTLE Analysis
Political Factors
Political Government
Corruption levels
Factors leadership
Government Trade restrictions Bureaucracy

stability or reform issues
Employment & Stability of

Tax regulations
operational laws neighbors
It is always advisable to keep abreast of potential policy changes in any government

because even where the political situation is relatively stable there may be changes in
policy at the highest level and these can have serious implications.
This may result in changes in government priorities, which in turn can result in new ini-
tiatives being introduced as well as changes to trade regulations or taxation. These can
include changes in:
●● Employment laws
●● Consumer protection laws
●● Environmental regulations
●● Taxation regulations
●● Trade restrictions or reforms
●● Health and safety requirements.
The creation of global bodies such as the European Union has led to legislation being in-
troduced into member countries that may have an impact on your organization’s opera-
tions. For example, the free movement of goods and services throughout the EU allows
organizations to operate in 27 different countries with relatively few restrictions.
If your organization is assessing the possibility of operating in the Middle East or in some
parts of Asia then the political dimension can be the most serious consideration of all.
The organization’s entry into the new territory may not be straightforward, either be-

PESTLE Analysis
cause of that country’s official policy or because the political realities of operating there
are onerous.
For example, it may appear as if foreign investment is welcomed but the burden of bu-
reaucracy is too weighty to make it profitable. The level of corruption may not palatable
for practical or ethical reasons. Other broader political issues you should consider are
the political stability of neighboring countries, the level of freedom of the press, and the
country’s overall ‘attitude’ to foreign investment.
Key Point
44 Political factors include government attitudes to employment, consumer pro-
tection, the environment, taxation, trade restrictions, and societal reforms, as
well as the burden of bureaucracy and the level of corruption.
Economic Factors
Economic
Finance & credit Cost of living
Factors
Working
Inflation GDP & GNP
practices
Taxes & duties Exchange rates Globalization
These issues include: assessing potential changes to an economy’s inflation rate, taxes,
interest rates, exchange rates, trading regulations, and excise duties.
In terms of your operational efficiency you would also need to consider such factors as
unemployment, skills levels, availability of expertise, wage patterns, working practices,
and labor cost trends. When trying to determine the economic viability of a market you
would also look at such issues as the current cost of living for your target market as well
as the availability of credit or finance.

PESTLE Analysis
Organizations seek to create strategies that can be modified to fit changes in the eco-
nomic situation and in particular the financial aspects of the macro-economic situation.
This would include such things as the impact of globalization, taxation issues, and poten-
tial implications of profitability, as well as any trade tariffs or embargoes.
An economy with rising inflation would have an adverse effect on your pricing and the
purchasing power of your customers. The rate of growth or the market’s confidence in
the economy could also be significant factors for your organization.
Official economic indicators, most of which are available online, such as GDP (Gross
Domestic Product), GNP (Gross National Product), and consumer-based indices often
highlight areas where more detailed information is required. In your PESTLE Analysis
such indicators would only be highlighted so that further investigation could take place
before a conclusion could be drawn.
Key Points
44 Economic factors include assessing potential changes to an economy’s infla-
tion rate, taxes, interest rates, exchange rates, trading regulations, and excise
duties.
44 Official economic indicators often highlight areas where more detailed infor-
mation is required.

PESTLE Analysis
Social Factors
Social
Social mobility Ethics & religion
Factors
Lifestyle Education Historical issues
Attitudes & Cross-cultural

Demographics
beliefs communications
Social factors that need to be considered are those that have an impact on your market.
These include:
●● Age distribution
●● Population growth rate
●● Employment levels
●● Income statistics
●● Education and career trends
●● Religious beliefs
●● Cultural and social conventions.
You should also consider attitudes towards things like health, career, and environmental
issues. Social factors and cross-cultural communication play a critical role in interna-
tional and global markets, and your success will depend on the depth of your research
in this area. Getting this wrong is costly and may not come to light until considerable
investment has been made by your organization. It can become an issue in managing the
local labor force as well as promotional issues.
Key Point
44 Social factors include age distribution, population growth rate, employment
levels, income statistics, education and career trends, and religious beliefs, as
well as cultural and social conventions.

PESTLE Analysis
Technological Factors
Technological Knowledge
management Quality & pricing
Factors systems
Eliminate Intellectual
Rate of change
bottlenecks property
Use of Network Patents &

outsourcing coverage licenses
Government
Research & Production
activity &
development efficiency
legislation
This element has become a key factor for organizations in assessing and listing issues
that could have a potential impact on its operations and that could be critical to its long-
term future. The pace of change in technology is becoming more rapid, and often chang-
es that impact your market come from unexpected sources.
For example, could the film industry ten years ago have predicted that people
would stream their new releases rather than go to the cinema or buy a DVD?
It is by using such techniques as PESTLE that organizations will be able to brainstorm

even the most bizarre suggestions, because what today seems impossible may become
commonplace in just a few years.
Technological factors can be broadly divided into two areas: manufacture and infrastruc-
ture. By exploiting opportunities to update or alter their production an organization can gain
market share, thereby attaining a strong competitive advantage. Such activities include:
●● Automation
●● Improved quality of parts and end product
●● Incentives
●● Significant cost savings
●● Use of outsourcing to control costs and offer greater flexibility

PESTLE Analysis
Technological advances have also allowed organizations much greater freedom of choice
when deciding how best to manage their operations. For example, knowledge-based sys-
tems have enabled management to make better and more informed decisions in real-
time.
The rapid growth in networking capabilities, both in terms of being more reliable and
having extensive coverage internationally, has allowed organizations to streamline their
workflow and eliminate operational bottlenecks.
Organizations that fail to keep up with technological advances leave opportunities for a
smaller producer or new entrant to enter their market and erode their leadership status.
This is what happened to mobile phone producers Research in Motion (RIM,

the makers of the BlackBerry) and Nokia, who were slow to embrace smart-
phone technologies. The result was that they both lost significant market
share to Apple and Samsung.
This example clearly illustrates how consumers’ preferences and usage change follow-
ing a technological advance and how this feeds through to market share. Many organi-
zations want to protect their advantage as long as possible, so the use of patents and
licensing has become a key strategy for many in protecting their intellectual property.
The impact of technology on the individual has led to legislation being introduced which
aims to protect your privacy and ensure organizations have to gain your permission be-
fore emailing or contacting you. Organizations need to give careful thought to the type
and nature of potential legislation that governments could introduce to curb what is of-
ten seen as the invasive side of the rapid growth of technology.
Key Points
44 The pace of change in technology is becoming more rapid, and often changes
that impact your market come from unexpected sources.
44 Technological factors can be broadly divided into two areas: manufacture and
infrastructure.
44 Organizations that fail to keep up with technological advances leave opportu-
nities for a smaller producer or new entrant to enter their market.

PESTLE Analysis
Legal Factors
Legal
Consumer Health & Safety
Factors
Taxation Advertising Compliance
Regulatory
Employment Import & export
bodies
The list of legal factors that should be considered includes current and impending legis-
lation that may affect the industry in areas such as employment, competition, and health
and safety. Anticipated changes in legislation in the main trading partner countries
should also be investigated.
Recent years have seen a significant rise in the number of regulatory bodies that have
been set up to monitor organizations’ observance of legislation relating to all areas of
operations, including consumer protection, employee welfare, waste disposal, and how
their earnings and investments will be taxed. There are also the trading restrictions, quo-
tas, and excise duties to consider.
All these factors affect the way in which an organization functions and have cost im-
plications that need to be taken into account when formulating business strategy. For
example,
Insurance and banking organizations have to demonstrate their legal com-

pliance to the regulatory body, which has implications for how they operate.
The level of market share is often restricted (e.g. under the Antitrust laws of
America) to prevent organizations having an unhealthy control of a market
or obtaining it through acquisition.
Your PESTLE Analysis should consider the impact of your own national laws as well as
those originating in other countries that could have implications for you, for example
global accounting regulations, safety compliance, etc. This analysis needs to include

PESTLE Analysis
those laws affecting working relationships with other organizations that form part of
your overall operations. Examples of this type of legislation include:
The 2002 US federal law, Sarbanes–Oxley Act. This set out new or enhanced
public accounting standards for all American public company boards. This
law came about after several major corporate accounting scandals, such as
Enron, Peregrine Systems, and WorldCom.
The Waste Electrical and Electronic Equipment Directive (WEEE Directive)

is a European Union directive, which, together with the RoHS Directive, set
legally binding collection, recycling, and recovery targets for all types of elec-
trical goods sold in the EU.
Many regulations are applied at a regional as well as a national level and create another
layer of complexity that you must consider when developing your strategy. It is these
types of influences that can have a significant impact on the ease of operations and re-
quire detailed investigations before any decision is made.
Key Points
44 Legal factors include current and impending legislation that may affect the
industry in areas such as employment, competition, and health and safety.
44 Your PESTLE Analysis should consider the impact of your own national laws
as well as those originating in other countries that could affect you.

PESTLE Analysis
Environmental Factors
Environmental Energy availability Ecological

Factors & cost consequences
Infrastructure Social implications Legislation
Disposal of
Cyclical weather Contamination
materials
The issues surrounding environmental protection have become increasingly important

in recent years as the implications of under-regulated economic activity are seen today.
This has become more significant with globalization as the impact of an organization’s
actions may be felt outside of its native country and may incur unquantifiable financial
penalties.
Other environmental factors are those that relate to the weather, climate, and geographi-
cal location. For example,
Natural disasters or weather cycles such as monsoons may create too high a
risk for operating in particular regions.
The physical condition, extent, and maturity of a country’s infrastructure

may impose uneconomic costs on an organization. Weather conditions could
also cause logistical problems at certain times of the year.
Potential financial penalties resulting from causing contamination of soil or

water may be unquantifiable.
Before operating in a country with high temperatures and humidity you

would want to determine the availability, financial viability, and reliability of
air conditioning.
As with the other PESTLE factors you would look at how the potential changes to weather
patterns and climate cycles could have implications for your organization’s operations.

PESTLE Analysis
These ecological and environmental aspects can have consequences that are felt both on
an economic and a social level.
An increasingly important consideration facing organizations is one of packaging and

waste disposal and its environmental consequences. Throughout Europe all electrical
equipment retailers are required by law to pay a government levy based on their sales
volume. The funds generated in this way go towards minimizing the cost and environ-
mental impact of obsolete products.
Key Point
44 Environmental factors include infrastructure, cyclical weather, disposal of
materials, energy availability and cost, and the ecological consequences of
production processes.

PESTLE Analysis
Summary
To maximize the benefit of the PESTLE Analysis it should be used on a regular basis
within an organization to enable the identification of any trends. The impact of a certain
external factor may have more severe consequences for a particular division or depart-
ment and the PESTLE technique can help clarify why change is needed and identify po-
tential options. As with all techniques there are advantages and disadvantages to using
it to help plan organizational strategy.
Advantages
●● Provides a simple and easy-to-use framework for your analysis.
●● Involves cross-functional skills and expertise.
●● Helps to reduce the impact and effects of potential threats to your organization.
●● Aids and encourages the development of strategic thinking within your organization.
●● Provides a mechanism that enables your organization to identify and exploit new
opportunities.
●● Enables you to assess implications of entering new markets both nationally and
globally.
Disadvantages
●● Users can oversimplify the information that is used for making decisions.
●● The process has to be conducted regularly to be effective and often organizations
do not make this investment.
●● Users must not succumb to ‘paralysis by analysis’ where they gather too much
information and forget that the objective of this tool is the identification of issues
so that action can be taken.
●● Organizations often restrict who is involved due to time and cost considerations.
This limits the technique’s effectiveness as a key perspective may be missing
from the discussions.
●● Users’ access to quality external information is often restricted because of the
cost and time needed to collate it.
●● Assumptions often form the basis for most of the data used, making any decision
made based on such data subjective.

PESTLE Analysis
This analysis technique should be used in conjunction with other tools such as a SWOT
and other strategy tools. The objective of using the PESTLE Analysis is to ensure that you
have identified the important implications for your organization and that nothing key has
been overlooked.
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PESTLE Analysis
References
Aguilar F.J. (1967), Scanning the Business Environment, Macmillan.
Cadle, J., Paul, D. and Turner, P. (2010), Business Analysis Techniques, 72 Essential Tools for
Success, BCS The Chartered Institute for IT.
Johnson, G., Whittington, R. and Scholes, K. (2009), Exploring Corporate Strategy with
MyStrategyLab, Financial Times/Prentice Hall.
Kotler, P., Keller, K.L., Brady, M., Goodman, M., and Hansen, T. (2009), Marketing Man-
agement, Pearson Education.
McDonald, M. and Wilson, H. (2011), Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use
Them, 7th Edition, John Wiley.

M PRA
Munich Personal RePEc Archive
Entrepreneurship and Pestel Analysis of

a Services Offshoring. Practical
Assessment
Carlos Lli Torradabella and José Manuel Saiz Alvarez
Universidad Nebrija, Spain, Tecnológico de Monterrey, Mexico
May 2015
Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/88467/
MPRA Paper No. 88467, posted 15 August 2018 09:15 UTC
Emprendimiento y análisis PESTEL de un offshoring de servicios:
Una valoración práctica
Carlos Lli Torrabadella, Universidad Nebrija (España)

José Manuel Saiz Álvarez, Tecnológico de Monterrey (México)
Resumen
El offshoring de servicios de alto valor añadido es una realidad y las empresas
que quieran ser competitivas en el mercado globalizado se ven obligadas a la
búsqueda de ubicaciones en países emergentes para su operación que
cuenten con el talento suficiente que les permitan, por un lado, obtener una
relación productividad-coste competitiva y, por el otro, que les ayuden a
cubrir la escasez de talento que se les genera. La decisión de iniciar una
operación offshore requiere de un análisis multidisciplinar que permita
seleccionar la mejor ubicación posible, pero normalmente no se cuentan ni
con los recursos y con el tiempo para realizarlo de forma concienzuda. El
objetivo de este trabajo es presentar la experiencia de las empresas de
ingeniería españolas en sus procesos de evaluación e implantación de
estrategias offshore, su análisis siguiendo el modelo PESTEL y las
conclusiones que permitan a otros sectores aprender de dicha experiencia.
Palabras Clave: Offshoring, insourcing, outsourcing, PESTEL, servicios, ingeniería,
capital humano, España.
Abstract
Offshoring of high added value services is a reality and companies that want
to be competitive in the globalized market are forced to search for locations
in emerging countries to operate with talented human resources. As a result,
these firms will obtain a competitive productivity-cost relation while helping
them to cover the talent shortage generated. The decision to start an offshore
operation requires a multidisciplinary analysis that allows firms to select the
best possible locations, but usually do not have the resources and the time to
do it conscientiously. The objective of this paper is to present the experience
of Spanish engineering companies in their evaluation and implementation of
offshore strategies using the PESTEL analysis. Some conclusions will be
drawn and can be useful for other sectors to be applied.
Keywords: Offshoring, insourcing, outsourcing, PESTLE, services, engineering,
human capital, Spain
Clasificación JEL: F20, M55, L80
Introducción
En un mercado definitivamente globalizado las empresas de servicios de alto
valor añadido se ven obligadas a hacer frente a los efectos que se generan por la
maximización de la relación productividad-coste que su competencia puede
lograr y por la escasez de talento que se produce por crecimientos acelerados en
ciertas áreas. El director del Offshoring Research Network (ORN) - Duke University
- Arie Lewin, afirma que la “nueva era del offshoring ha abierto una ‘carrera
global’ por el talento, de la que no todos los países participan” (citado por Ricart,
2007, p. 1). Ricart (2007) le complementa indicando que “más allá del ahorro de
costes –aunque sin olvidarlo –, esta nueva forma de deslocalización se caracteriza
por la construcción de equipos empresariales más dinámicos y heterogéneos, y
por la búsqueda de talento en países emergentes” (p. 1).
Las empresas de ingeniería en España durante el primer decenio del siglo XXI -
especialmente las del sector industria y energía - vivieron un crecimiento inédito
que superó la disponibilidad de los recursos humanos requeridos para ejecutar
los contratos y que les obligó a ver el offshoring de los servicios como una
alternativa, de la cual nacieron varias iniciativas. Basado en el estudio del
emprendimiento de las empresas de ingeniería españolas, este artículo presenta
un análisis de los factores PESTEL 1 que dichas empresas manejaron durante ésta
experiencia en la búsqueda de la ubicación y/o los socios ideales y las
conclusiones que se desprenden teniendo en cuenta que la mayor parte de las
iniciativas de offshoring que se implementaron no sobrevivieron a la crisis de
finales de dicha década. La información para realizar este análisis fue obtenida a
través de entrevistas en profundidad a los responsables de un importante grupo
de empresas de los sectores Industria y Energía (I&E) y Civil e Infraestructura
(C&I).
El análisis de los factores determinantes técnicos se limita a los de la ubicación,

ya que los determinantes técnicos relevantes del sector ingeniería se presentan en
Lli y Saiz-Álvarez (2016).
Determinantes Políticos
Riesgo País donde se desarrollarán los servicios
El riesgo político es la posibilidad de que la situación política o la adopción de
políticas por parte del gobierno modifiquen las condiciones en las que un negocio
ha sido establecido, y como consecuencia cambie el clima de confianza y/o las
reglas de juego que pueden afectar las inversiones realizadas y cambiar las
1 La herramienta PESTEL es un protocolo que facilita el estudio de los factores determinantes a

tomar en cuenta para el análisis estratégico en los siguientes ámbitos: Político, Económico, Socio-
cultural, Técnico/Tecnológico, Ecológico y Legal.
perspectivas de las empresas sobre sus actividades y proyecciones de
producción, ventas, crecimiento, resultados económicos e inversiones futuras. El
riesgo político nacido de la inestabilidad política de los países, así como, en su
vertiente más extrema, por el golpe de Estado e incluso por la guerra civil, influye
de forma directa en la actividad de las denominadas “redes de producción
global” definidas por la producción colaborativa entre profesionales situados en
distintas localizaciones geográficas e interconectados gracias al uso de las nuevas
tecnologías. Dichas redes constituyen la columna vertebral de las corporaciones
multinacionales, al crearse efectos sinérgicos entre los distintos departamentos y
secciones de la organización (Yeung y Coe, 2015).
La primera respuesta a las preguntas sobre este factor, en muchos casos, va más
con el deseo o la postura políticamente correcta que con la realidad. En general,
los empresarios indican que buscan países estables, pero la realidad es que si se
desean bajos costes y mercados emergentes, el riesgo político inherente es
normalmente alto debido a la inestabilidad generada con la llegada de capital
extranjero por la lucha para canalizarlo hacia intereses personalistas, lo que
genera corrupción, así como al aumento de la brecha de pobreza, medida por el
índice de Gini y la curva de Lorenz, entre los situados en el primer cuartil de
riqueza y la media de la población, lo cual genera una tendencia hacia desórdenes
sociales, lo que repercute a su vez en una menor cohesión social y unos menores
niveles de bienestar, incluyendo el empeoramiento de la salud (Ruijsbroek et al,
2016).
Para analizar el riesgo político, el índice del Euromoney Country Risk Average
(2012) es útil para la evaluación, el cual analiza seis factores: situación económica,
situación política, estructura, acceso a capital, rating de crédito e indicadores de
deuda. Para la época cuando se realizó el estudio España ocupaba la posición 36
y de los países donde las ingenierías españolas mostraron interés en offshoring
solo Chile (27) y Omán (34) estaban mejor ubicadas. La clasificación de otros
países objetivo s: Arabia Saudita (38), Brasil (41), Tailandia (42), Panamá (45),
Colombia (51), India (52), México (54), Turquía (55), Perú (58), Argentina (90) y
Venezuela (93). Los entrevistados indicaron que este índice es un factor
determinante, aunque en la práctica es un factor de peso que puede inclinar la
balanza entre una opción u otra, pero per se no es determinante en ningún caso.
Un caso particular ha sido el de Venezuela, país que ha demostrado tener un
contingente importante de ingenieros bien formados en el sector de Gas y
Petróleo, así como una infraestructura de telecomunicaciones relativamente
moderna, pero que vive una situación política y social compleja desde el año
2000. Una de las grandes ingenierías españolas estaba lista para abrir oficinas en
Caracas y una semana antes de firmar el contrato de arrendamiento, noviembre
del 2007, durante la XVII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado, el Rey Don
Juan Carlos le dirige su célebre "¿Por qué no te callas?" al presidente de
Venezuela. La reacción de Hugo Chávez declarando a las empresas españolas
como enemigas forzó la cancelación del proyecto. Hoy las oficinas están en otras
latitudes.
Para las empresas españolas del sector, la estabilidad política es un factor
determinante a la hora de seleccionar la ubicación. Sin embargo, estás empresas
solo veían alto riesgo de estabilidad política en Bolivia, Ecuador y Venezuela - lo
que coincide con los resultados del informe de la Escuela de Negocios del
Instituto de Empresa (2012) sobre las opiniones de empresas españolas con
intereses y operaciones en Latinoamérica. Esta lista dejaba afuera a países que,
por ejemplo, el Economist Intelligence Unit (E.I.U.) (2012), considera de alto riesgo
como: Argentina, Colombia, Perú, México o los países de centro América y el
Caribe. En este sentido, Dutt y Mobarak (2016) afirman que cuanto más madura
sea una democracia, mayor será su estabilidad política, lo que redunda en una
fuerte atracción de capital extranjero, crecimiento económico y generación de
riqueza.
Vetos comerciales por los EE. UU., la UE u otros países/comunidades

Los Estados Unidos y la Unión Europea han impuesto en diferentes períodos de
tiempo embargos económicos a países que desde su punto de vista no cumplen
con ciertos criterios que para ellos son de importancia vital en las relaciones
internacionales, sobre todo en términos de ausencia de democracia y eliminación
de los derechos humanos. Desde motivos netamente políticos por considerarles
una dictadura (EEUU-Cuba, Helms-Burton Act, publicada el 1 de marzo de
1996), por motivos de seguridad al considerarles enemigos, disponer de armas
de destrucción masiva o protectores de terroristas (embargo contra Irán), o por
otros motivos. Una de las características de estos embargos es que las empresas
que operen con estos países, sin la autorización expresa del embargante, pueden
ser sancionadas impidiéndoles que comercien en sus países.
En general para las empresas españolas de ingeniería es un "pasa o no pasa", no
incluirían en su lista de potenciales localizaciones ningún país que esté en esta
situación, inclusive excluirían a países que potencialmente puedan entrar a
futuro en dicha situación y de hecho ninguna de las empresas entrevistadas tenía
actividad o relaciones con estos países.
Determinantes Económicos
Desarrollo económico
El indicador más usado de desarrollo económico es el Producto Interior Bruto
(PIB) - el cual mide el crecimiento económico del país - pero que la economía
crezca no implica que exista desarrollo económico. Por lo tanto, se puede definir
crecimiento económico como la medida del valor de los bienes y servicios
producidos en una economía y el consiguiente desarrollo económico generado
medido, en el caso europeo, con el desarrollo del “estado del bienestar”. En la
actualidad los analistas prefieren utilizar el índice de Desarrollo Humano (IDH), el
cual refleja el efecto real de la economía en la calidad de vida de las personas.
Este índice es generado por la ONU a través del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) 2.
Para las empresas del sector I&E es un factor importante pero no determinante,
lo valoran en función de que solo de esta forma se puede tener cierta garantía de
estabilidad y posibilidades de crecimiento en dicha localización, mientras que
para las empresas del sector C&I lo consideraron poco o nada relevante a la hora
de establecer una operación offshore.
Fortaleza monetaria
Uno de los factores más complejos de analizar es el efecto de la fortaleza
monetaria, es decir, la estabilidad de su tipo de cambio contra las monedas
referentes.
En general países con monedas débiles tienen costes laborales comparativos
mucho menores que los países con monedas sólidas, lo que les hace atractivos en
este sentido. Como regla general, en caso de una depreciación, en el caso de
encontrarse la economía en un régimen de tipos de cambio flexibles, o de una
devaluación si tiene dolarización o está utilizando una agencia monetaria
(Currency Board Agreeement), la recuperación de los salarios vía aumentos y/o
compensaciones requiere de un largo tiempo para rescatar el poder adquisitivo
anterior, por lo que los costes relativos bajan haciendo la operación aún más
rentable, siempre que la facturación se haga con una moneda fuerte.
La ventaja en la utilización de una moneda-ancla (euro, dólar estadounidense y
yen japonés) viene dada por la menor exposición al riesgo de tipo de cambio y al
denominado “efecto riqueza” para sus poseedores. Como resultado de todo ello,
los ataques especulativos en contra de estas monedas son pequeños al ser muy
reducidos las expectativas de ganancia cambiaria como resultado de los ataques
especulativos. Por ello, los especuladores cambiarios tienden a enriquecerse
atacando a las monedas más débiles, al tener una menor posibilidad de
compensación monetaria por la debilidad de los bancos centrales de estos países.
Como resultado de este hecho, el proceso de empobrecimiento de los poseedores
de monedas débiles se va acelerando en el tiempo sin que sus débiles gobiernos
tengan poder para impedirlo.
En el caso de las empresas españolas en el exterior, al estar sus sedes operando
en euros y dólares, presentan una menor exposición al riesgo. Por eso, las
empresas españolas reconocen que no se han detenido en este tema, y por lo tanto
lo veían poco relevante. Una empresa indicaba que este factor permite asegurar
2Según se refleja en PNUD (2015), además del Índice de Desarrollo Humano, se distingue el IDH
ajustado por la desigualdad, el Índice de Desarrollo de Género (IDG), el Índice de Desigualdad
de Género y el Índice de Pobreza Multidimensional.
rentabilidades mínimas y en casos de crisis permite – además de una mayor
rentabilidad por disminución de costes laborales en la operación - compensar
mejor a su personal que el resto de las empresas de la ciudad o el país
garantizando la no movilidad del personal a otras empresas u otros países,
disminuyéndose así la generación de expatriados los cuales, como mínimo, han
de ganar lo mismo que en sus países de origen, siempre que los salarios relativos
de los países de origen sean superiores a los del destino final.
Costes laborales unitarios (CLU)
Constituyen un factor determinante para el establecimiento de un offshoring. Este
factor est conformado por todos los componentes consolidados de coste, como
pueden ser: salarios monetarios y en especie, costes de negociación, costes de
viajes, costes de implantación de la estrategia, costes de gestión administrativa y
técnica, costes de formación, costes asociados a la rotación y a la expatriación y
costes de absentismo laboral, costes de negociación y costes de primer
establecimiento, entre otros. Los CLU son necesarios para el establecimiento y la
operativa de la empresa, y que se generan tanto en el centro offshore como en las
demás oficinas que la empresa contratante/propietaria ha desarrollado para la
producción y/o comercialización del producto offshore.
En la fase de selección gran parte de estos costes no son fáciles de estimar y la
experiencia de las empresas españolas que han instalado operaciones en el
extranjero indican que normalmente no consideraban todos los parámetros
indicados y que aunque usan un factor de mayoración para cubrir imprevistos,
en la mayor parte de los casos se quedan cortos. Calcular de forma correcta los
CLU es fundamental para una empresa, sobre todo en los casos de
transnacionales y multinacionales, debido a que se ven sometidas a distintas
legislaciones legales, laborales y fiscales, lo que dificulta todo el proceso. Es un
punto del cual les gustaría tener a las empresas más información, pero
normalmente no hay tiempo para desarrollarla y los asesores locales por lo
general son optimistas y minimizan o ignoran algunos de estos costes.
Determinantes fiscales
Influyen en forma directa en una decisión de offshoring insourcing. La carga fiscal
puede ser un factor que impacte en forma determinante en los resultados de la
empresa, por lo que las diferencias entre los países pueden verse como una parte
crítica de la capacidad para generar beneficios. Siempre es importante evaluar los
beneficios fiscales a las inversiones, ya que pueden modificar de forma sustancial
la realidad fiscal del país, al menos por un período de tiempo determinado.
Incentivos Fiscales para las inversiones
Los incentivos tributarios constituyen instrumentos por medio de los cuales los
países buscan atraer a empresas internacionales en el proceso de decisión sobre
dónde invertir. Como ejemplo tenemos: Exoneración temporal de impuestos y
reducción de tasas, Zonas Económicas Especiales (p. ej. zonas francas), incentivos
al: empleo, rebajas en impuestos por la contratación de personal local e Incentivos
a la inversión. De hecho, las Zonas Económicas Especiales han tenido una gran
importancia en la desviación de flujos comerciales y de inversión hacia dos países
BRIC (Brasil, Rusia, India y China), en concreto la Federación Rusa y China, a
través, respectivamente de Kaliningrado en Rusia 3 y Shen-zhen en China
continental.
Los incentivos fiscales para las inversiones solamente aplican en el caso de
insourcing y los entrevistados del sector de I&E consideran que estos incentivos
no son relevantes y no les toman en cuenta en la evaluación. El sector ‘C&I’ lo
identifica como un factor importante pero no determinante.
Incentivos fiscales para la exportación

Existen incentivos que algunos países ponen a disposición de las empresas
locales o internacionales que tienen vocación exportadora y toda empresa
offshore, por definición, tiene vocación exportadora. Una de las vías son los
regímenes de zonas francas, definidas como áreas delimitadas dentro de un país
en donde se desarrollan actividades de producción de bienes y servicios bajo una
normatividad especial en materia tributaria, aduanera y de comercio exterior, la
cual es aceptada por la OMC. Estas zonas pueden facilitar la creación de clústeres
y la formación de puertos secos situados en el interior de los países.
Sin embargo, y a pesar de su importancia teórica, en el caso del sector de I&E y
de C&I durante las entrevistas se pudo identificar mucho escepticismo por parte
de los profesionales en la posibilidad de que dichos incentivos realmente llegaran
a ser disfrutados por la empresa, por lo tanto mejor no tomarlos en cuenta.
Impuesto sobre la Renta

Para el caso latinoamericano, Agostini y Jalile (2005) estudian la IDE en el período
1990-2002, concluyendo que la inversión extranjera responde a los cambios en las
tasas de impuesto de sociedades y que dichos efectos no son despreciables. Un
3 Tras la caída de la Unión Soviética y la apertura de esta región (oblast) que fue tomada como
botín de guerra a Alemania como parte de Prusia Oriental, ha tenido un muy fuerte aumento del
turismo (Kropinova, Zaitseva y Moroz, 2015) aunque dadas sus peculiaridades políticas y
económicas es difícil que se integre en el denominado “corredor báltico” que une la capital
alemana, Berlín, con la capital finlandesa, Helsinki (Richard, Sebentsov y Zotova, 2015).
aumento de un punto porcentual en los Créditos Tributarios de Reinversión (CTR)
se asocia a una disminución de un 0,8% en la proporción de IED que un país
recibe, si el resto de las variables se mantienen cæteris paribus.
En el sector de I&E la opinión está dividida ya que se polarizan las posiciones. El
sector C&I por su parte le da mucha más relevancia.
Convenios para evitar la doble imposición fiscal

Para las empresas españolas no es un obstáculo, ya que se cuenta con convenios
firmados con más de 100 países. Estos convenios no son solo para evitar la doble
tributación, también tienen como objetivo evitar la evasión fiscal, por lo que a
medida se afinen los sistemas de intercambio de información entre países hay
que ser muy cuidadosos con los costes de transferencia.
En lo que respecta a las empresas españolas del sector I&E sus directivos dividen
su opinión en partes iguales entre determinante, Importante y poco relevante. En
cambio las de C&I lo consideran un factor determinante.
Impuesto activos empresariales

El impuesto a los activos empresariales grava los activos tangibles e intangibles
que las empresas destinan a la producción de su renta. En general, es un impuesto
de bajo o nulo impacto para las ingenierías, que así lo reconocen.
Impuestos Provinciales / Comunidades Autónomas y Municipales

Las empresas del sector le dan muy poca relevancia a este tipo de impuestos ya
que son relativamente bajos.
Impuesto al débito bancario

Es un impuesto que grava o recae sobre los retiros realizados en cuentas
corrientes, de ahorro, depósitos en custodia o en cualquier otra clase de depósitos
a la vista - fondos de activos líquidos, fiduciarios u otros fondos del mercado
financiero- , realizados en los bancos e instituciones financieras de una economía.
Es un impuesto que utilizan países que tienen problemas en la recaudación del
impuesto sobre la renta.
Este impuesto solo afecta a los desarrollos insourcing, las empresas de ingeniería
españolas lo ven como un impuesto importante ya que se convierte en un coste
operativo. En el sector I&E lo ven como un factor importante y el sector C&I se le
da más relevancia.
Determinantes Socio-Culturales
Uno de los principales cambios que sufren las organizaciones que inician un
proyecto offshore es la forma, la cantidad y la calidad de la comunicación. A partir
de ese momento hay que afinar mucho para que el interlocutor, entienda lo que
se le dice. La contraparte tiene otra cultura, el lenguaje corporal ya no comunica
lo mismo, para uno o para los dos el lenguaje de comunicación no es el materno
y en el caso que sea el mismo idioma el significado de una palabra o frase no
necesariamente significa lo mismo, la forma de relacionarse con la empresa es
diferente y así una larga lista de ‘detalles’ que obligan a las partes a prestar
atención a la cultura de la contraparte.
La experiencia práctica dice que en la parte técnica, con un poco de esfuerzo, se
llega a una forma estable de trabajo ya que el lenguaje de las matemáticas, la
física, la química y las ciencias en general son universales, pero las relaciones
entre las personas son mucho más complicadas y difíciles de manejar.
Distancia cultural
Hofstede (2001) define ‘cultura’ como la programación mental colectiva que
diferencia a miembros de un grupo o categoría de personas de los demás y
desarrolló un índice, el cual se considera la aproximación tradicional. Este índice
es fácilmente manejable, ya que la página Web del The Hofstede Centre
(http://geert-hofstede.com) se pueden hacer comparaciones entre países.
En el estudio de Offshoring Research Network, Ricart (2009) reporta que para las
empresas españolas la proximidad cultural es el segundo factor que determina
un destino offshore. Para las empresas de ingeniería españolas los países
latinoamericanos son su principal objetivo con un 50% de los casos, donde la
distancia cultural es más cercana. Sin embargo las empresas del sector I&E en su
mayoría le asignan poca relevancia y eso se puede validar cuando un 20% tienen
como objetivo a países asiáticos, un 12% a países del Este europeo y un 10% a
Medio Oriente. Por su parte las empresas de C&I lo consideran un factor
importante, y actúan en consecuencia concentrando en Latinoamérica sus
opciones.
La experiencia práctica nos indica que los tiempos de instalación y la curva de
aprendizaje son mucho más cortas y hay menos sorpresas cuando la distancia
cultural es más cercana
Tratamiento y seguridad de los expatriados
La apertura o contratación de una operación offshore obliga a que exista un tráfico
continuo de personal entre las oficinas y seguramente la expatriación de personas
de un país a otro. El personal expatriado normalmente es gente que conoce bien
a la empresa, es portador de su cultura corporativa y además un especialista en
el área de conocimiento donde se desempeña. El profesional español es poco
dado a la expatriación, ya que en tiempos de bonanza es difícil lograr que salgan
a otra localidad y en épocas de crisis lo hacen por obligación y/o necesidad. Por
esto parece que puede ser importante que la localización offshore tenga cierto
atractivo o al menos sea un sitio con un mínimo confort para vivir. El "The Expat
Explorer Survey" del HSBC estudia la opinión de los expatriados sobre diferentes
destinos. En su página web cuentan con un ranking interactivo donde los
interesados pueden componer el índice con las variables que consideren más
adecuadas.
Las empresas de ingeniería española consideran que este es un factor
determinante para la selección de la ubicación. Las empresas de C&I lo
consideran solamente Importante.
Dumping social por parte del proveedor
Se da cuando una empresa paga salarios que no llegan a cubrir el mínimo vital
necesario en países económicamente más desarrollados (Saiz-Álvarez y Marín-
Egoscozábal, 2004). Normalmente sucede por un mínimo grado de protección
hacia los trabajadores por la ausencia de mecanismos de protección social
(Seguridad Social, sindicatos, corrupción, caciquismo, legislación laboral
ineficiente o inexistente, etc.). La Organización Internacional del Trabajo (OIT)
prohibió dicho “dumping”, por provocar desempleo y congelación salarial en
aquellos sectores económicos de los países desarrollados en los que existe una
utilización intensiva de mano de obra. En general fue un punto no del todo
confortable para los entrevistados ya que en su mayoría no había sido
identificado como un factor a estudiar en sus experiencias previas.
La mayoría indicó que su organización siempre exige que se cumplan las normas
locales y que debido a que normalmente los empleados del sector tienen mejores
condiciones laborales y contractuales que en la mayoría de los demás sectores -
además de tener un nivel de educación y formación por encima de la media - esta
sería una situación en la que difícilmente se puedan encontrar.
Riesgo de interrupción del negocio por situaciones político-sociales
En este caso se consideran los efectos de huelgas, paros, toques de queda,
inseguridad en el tránsito de personas, limitaciones en el derecho a la reunión,
terrorismo, revisión y censura de correspondencia, limitaciones en el tráfico por
internet, cierre selectivo de empresas, presión y disrupción del negocio por
presiones del gobierno, etc. Todas estas situaciones ponen en riesgo que el
personal de la empresa pueda llegar a su centro de trabajo de forma continua y
segura, así como puede limitar la capacidad de intercambiar información de
forma confidencial, segura y a tiempo con las diferentes oficinas que trabajan en
el proyecto que se está ejecutando con la participación de la empresa offshore.
Las empresas del sector I&E lo consideran un factor determinante, inclusive
algunas de ellas incluyen paliativos en el diseño de su operación – por ejemplo
transporte privado para los empleados – en el caso de una debilidad manifiesta,
mientras que las ingenierías del sector C&I lo ven relevante pero no son
partidarias, en primera instancia, de aplicar paliativos.
1. Determinantes Técnicos
Calidad de infraestructuras y las telecomunicaciones
Contempla tanto las infraestructuras viarias (calidad del transporte para el
personal local), de vivienda (comodidad y calidad de las viviendas para los
expatriados) y de comunicaciones (proximidad a aeropuertos, seguridad en las
autopistas). A ello se une la calidad de la infraestructura civil, en lo que se refiere
a lo adecuado de los espacios para realizar el trabajo de ingeniería, el confort de
las instalaciones (temperatura, humedad, olores, ruido), la seguridad para los
empleados, para los bienes y para la información de la empresa, el cumplimiento
de normas y códigos locales, la ubicación en la ciudad, la facilidad de acceso y la
disponibilidad de transporte. A todo ello se une la disposición y puesta en
marcha de tecnología de última generación basada en las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC) que venga caracterizada por su calidad de
servicio y la seguridad de la integridad e invulnerabilidad de la información.
Todos estos factores son parámetros que afectan a la productividad y que pueden
llegar a ser causa de la disrupción temporal de las operaciones.
En estos factores si fueron considerados determinantes para las empresas de
ingeniería españolas y es un ‘pasa – no pasa’. La realidad de muchos países obliga
a que las opciones por país se limiten a dos o tres ciudades que por sus
características si cuentan con la infraestructura adecuada.
Número de empresas disponibles en el sector dentro del país proveedor
Para algunos contratantes es relevante que existan un grupo interesante de
empresas en la localidad seleccionada, ya que garantizaría la existencia de
personal suficiente para desarrollar el negocio. En el caso de outsourcing la
relevancia es mayor ya que si fracasa un primer intento no se pierde la curva de
aprendizaje puesto que existen otras empresas que son válidas para realizar un
nuevo intento. Si es una localización donde existe una competencia basada en la
calidad técnica y en la productividad las perspectivas de crecimiento son ideales
y aún más si llega know how de la mano de empresas internacionales.
Las empresas españolas de ingeniería lo consideran poco relevante, y los
proveedores en consideran que, aunque no es un factor determinante para las
empresas españolas, si es importante para ellas. Desde el punto de vista
estratégico es un factor que debería ser tomado en cuenta y darle un peso
específico alto en el proceso de toma de decisiones.
Capacidad de Crecimiento por disponibilidad de talento humano
Tiene que ver con el potencial de los profesionales, la capacidad para formar
personal (universidades, tecnológicos, etc.), estabilidad de las reglas de juego en
el país, el acceso al mercado local y a mercados cercanos, entre otros factores.
Las empresas de I&E lo consideran un factor estratégico, los proveedores le
secundan y las empresas C&I coinciden.
2. Determinantes Ecológicos-Ambientales
Dumping Ambiental por parte del proveedor
Tal como indica Saiz-Álvarez (1998), se refiere a la participación de la empresa
en proyectos que tengan impactos negativos sobre el medio ambiente, teniendo
en cuenta las reglamentaciones y las tecnologías existentes.
Debido a que este es un factor relacionado directamente con el producto, no tiene
relevancia a la hora de tomar la decisión de localización.
3.
4. Determinantes Legales
En general son mucho más relevantes para el insourcing que para el outsourcing,
pero siempre deben ser considerados en el análisis estratégico. Las empresas de
ingeniería españolas en general consideran, que es un punto importante a la hora
de tomar la decisión de ubicación, pero reconocen en su mayoría que se dedica
poco tiempo a estos puntos y normalmente se delegan a gestorías externas,
aprendiendo en algunos casos a medida que surgen los problemas.
Sistema Judicial Confiable
Es relevante para que cualquier conflicto comercial, empresarial, ambiental, y/o
laboral pueda ser resuelto de forma justa, a un coste y en un tiempo razonable.
Pero la realidad es que muchos de los países que tienen características adecuadas
a nivel de costes y recursos no presentan los mejores indicadores en este aspecto.
Las empresas españolas de ingeniería lo consideran un factor determinante pero
la realidad indica que es solamente un factor importante ya que no es un pasa no
pasa.
Procesos de inmigración / emigración. Obtención visas de trabajo
Las visas son vitales para la operación, personal de una y otra empresa, filial o
proveedor, requieren ir a trabajar a la sede del otro por periodos que van de una
semana a varios meses, o inclusive ser residentes del país si son asignados por
varios años.
Entre algunos países no es requerida visa para turistas y visitantes de negocios
en estancias menores a los tres meses, pero estas visas no permiten legalmente
hacer trabajos específicos. Si las visitas no son recurrentes es posible aprovechar
la facilidad asumiendo el riesgo, pero cuando los viajes son frecuentes si se puede
generar una situación de riesgo. El caso de Infosys, acusada por uno de sus
empleados norteamericanos de usar fraudulentamente las visas B1 para que
profesionales de india trabajaran temporalmente en EEUU, es un alerta a la
situación.
En general los empresarios piensan que es algo que esta fuera de su poder de
negociación por lo que se ajustan a la realidad, asumiendo los costes, cierto nivel
de riesgo y las improductividades.
Las empresas del sector I&E lo consideran un factor estratégico, y se pudo
apreciar que es un problema que han sufrido fuertemente en sus experiencias
internacionales. Por su parte el sector C&I no le asignó mayor relevancia.
Repatriación de Beneficios
Es crítica a la hora de seleccionar la ubicación de offshoring insourcing, aunque
algunas empresas lo atenúan a través de los precios de transferencia y los costes
asociados a la matriz.
Los resultados del estudio para las ingenierías españolas muestran que es un
“pasa - no pasa”, que para el caso de del offshoring outsourcing no afecta.
Restricciones a la inversión extranjera directa (IED)
Solo afecta a las empresas que buscan un offshoring insourcing. La OCDE genera
el Índice de restricción a la Inversión extrajera directa, la cual evalúa el grado de
restricciones se imponen a empresas que quieren invertir en su país y el cual es
una referencia útil para realizar la evaluación. Los países que establecen mayores
barreras a la IED son algunos de los principales mercados emergentes como
China, Rusia, Indonesia, México e India; por cierto, varios de los países con
mayor potencial para el offshoring de ingeniería.
Las empresas de I&E opinan que es un factor importante pero no determinante
ya que las inversiones en este sector no son muy relevantes a nivel de
infraestructura y equipos. Por su parte el sector C&I le asigna mayor relevancia,
le consideran factor determinante de 2º orden, ya que en su caso es posible que
si inviertan directamente en algunos bienes muebles o inmuebles, bien sea por
necesidades operacionales o como forma de pago de parte de los servicios.
Creación de Empresas
Se refiere a la facilidad y los tiempos requeridos para la apertura de una empresa,
es importante para un offshoring insourcing, pero en algunos casos es también
relevante para los offshoring outsourcing ya que a veces es importante contar con
una empresa local para poder apoyar la operación de su(s) proveedor(es).
El Banco Mundial emite anualmente el informe “Doing Business” el cual recoge
los principales indicadores sobre la facilidad de hacer negocio en un país siendo
el primer factor la “Facilidad para la apertura de empresas”.
Las empresas de ingeniería españolas coinciden en que es un factor importante
pero no determinante ya que son temas que manejan con gestorías locales y están
conscientes y acostumbrados a lidiar con esta burocracia y los costes asociados.
Conclusiones
Del estudio se desprende que, en general, la tendencia de las empresas de
ingeniería españolas- a la hora de seleccionar un destino offshore - durante el
primer decenio de este siglo fue asignarle una mayor importancia a los factores
técnicos y comerciales que al resto de los factores PESTEL. En general, las
empresas no realizaron ajustes organizacionales para afrontar los retos de una
estrategia offshore y continuaron trabajando con su esquema convencional
tratando la operación como netamente técnica, lo que generó que en más del 80%
de los casos los responsables del estudio de la estrategia de offshoring fueran
ejecutivos de perfil totalmente técnico, con poco apoyo de las otras áreas
funcionales.
Si bien la principal conclusión del estudio fue que los principales puntos a
mejorar en la implantación de la estrategia de offshoring de ingeniería están en el
ajuste organizacional y en la formación del personal para la nueva realidad,
también se deduce que los factores determinantes para la localización deben ser
estudiadas con mayor profundidad.
Las iniciativas de offshoring, bien sean outsourcing o insourcing (esta última con
mayor relevancia), requieren un estudio multidisciplinar completo, con asesorías
en el país objetivo y con visión de largo plazo para evitar sorpresas. De esta
manera, el proceso de internacionalización de las empresas españolas de
ingeniería se seguirá realizando con garantías en beneficio no solo de las
comunidades locales y regionales beneficiadas con su actuación, sino también a
sus stakeholders en general.
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1. DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
1.1. DEFINICIÒN
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto de un

determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus
componentes puede contemplarse por separado, porque como se menciono anteriormente se encuentran
todos interrelacionados entre sí, y el desarrollo o actuación de uno siempre va a beneficiar o a afectar a
los otros.
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de
los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la
Estructura y rivalidad de las industrias. 1 Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter
denominó "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del análisis: el gobierno y los
hechos fortuitos o causales.
Las características de los determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o
los segmentos industriales en los que una nación tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito
internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son necesarias para
alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es
algo indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.
Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema dinámico. El

efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación de los demás. El sistema es movido
principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentración geográfica. La competencia
interna promueve la innovación constante en el resto de los atributos; la concentración o proximidad
geográfica, magnifica o acelera la interacción de los cuatro diferentes atributos. Mientras más local sea la
competencia, más intensa será. Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la economía.
El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación de empresas competitivas y

promueve la agrupación en cluster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un
efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a
concentrarse geográficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los
flujos de información y acelere la dinámica del sistema. Otros dos elementos afectan también la
configuración del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervención del
gobierno y los fenómenos fortuitos.
Una nación generalmente alcanza el éxito en un sector en particular gracias a los cuatro
componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el entorno en que han
de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creación de la ventaja competitiva.
1
Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones.(Buenos Aires: Editorial Vergara, 1991) p.210
1
1.2. COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el que nacen

y compiten las empresas de una nación: la disponibilidad de recursos y técnicas necesarias para la ventaja
competitiva en un sector; la información que determina las oportunidades que se detectan y las
orientaciones con que se despliegan los recursos y las técnicas; las metas que persiguen los propietarios,
directores y empleados que están interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía
más importante, las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
Según Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja competitiva que
conforman el diamante, los cuales se ilustran en la gráfica a continuación:
Figura 1 Los determinantes de la Ventaja Competitiva
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE
LA EMPRESA
CONDICIONES DE
LOS FACTORES CONDICIONES
DE LA
DEMANDA
SECTORES
CONEXOS Y
DE APOYO
Fuente: Michael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones.
1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra

especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios
del sector.
3. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y
sectores afines que sean internacionalmente competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación respecto
a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad
doméstica.
2
1.2.1. Condiciones de los factores.
El primer atributo del diamante lo constituye la condición de los factores. En este caso el
concepto de la teoría económica clásica ha sido revolucionado completamente por Porter. Primeramente,
el concepto neoclásico de la dotación o proporción de factores (mano de obra y capital) se concibe de un
modo dinámico y no estático. Segundo, en lugar de la abundancia relativa se considera a la escasez como
fuente fundamental generadora de ventajas competitivas. El razonamiento es el siguiente: La abundancia
normalmente genera una actitud complaciente, mientras que ciertas desventajas selectivas contribuyen al
éxito de una industria por su impacto en la estrategia, dado que propicia la innovación. Las naciones
tienen éxito en aquellas industrias que son particularmente creativas e innovadoras.
Los factores de producción no son nada más que los insumos necesarios para competir en
cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura.
La teoría estándar del comercio se basa en factores de producción. De acuerdo a las teorías
económicas, las naciones están dotadas con diferentes cantidades de factores. Una nación exportará
aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que está relativamente bien dotada. Es claro
que la dotación de factores con que cuente una nación tiene un papel de desempeñar en la ventaja
competitiva de las empresas.
El papel de los factores es diferente y mucho más complejo de lo que frecuentemente se piensa.
Los factores más importantes para la ventaja competitiva en la mayoría de los sectores, no son cosa que
pueda heredarse, según Porter, sino que se crean dentro de una nación, mediante procesos que difieren
considerablemente de unas a otras naciones y entre los sectores de estas. Por lo menos aquellos que
generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar. Así pues, los gobiernos
y las industrias deben fomentar la innovación mediante la creación de factores avanzados y
especializados. Esto es de particular importancia cuando se pretende superar desventajas competitivas en
un contexto de integración con economías más desarrolladas, como en el caso de Guatemala.
1.2.1.1 Dotación de factores Para estudiar el papel de los factores en la ventaja competitiva de una
nación conviene aclarar el concepto de competencia sectorial. Los factores de producción se describen
frecuentemente en términos muy genéricos como tierra, mano de obra y capital, que son demasiado
generales para aplicarlos a la ventaja competitiva en sectores estratégicamente diferentes. Los factores
pueden agruparse en unas cuantas categorías genéricas: Recursos humanos, físicos, conocimiento, capital
e infraestructura.
La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones de los factores) difiere
notablemente de unos a otros sectores. La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende del
grado de eficiencia y efectividad con que se desplieguen.
Un punto importante de mencionar es que los recursos humanos, el conocimiento y los factores de capital
pueden moverse de unas a otras naciones. Por ejemplo el personal especializado se desplaza con relativa
3
frecuencia fuera de su nación, como sucede también con el conocimiento científico o técnico. Esta
movilidad se ha visto potenciada por unas mejores comunicaciones internacionales y unos
desplazamientos más fáciles. La disponibilidad de factores en una nación no es una ventaja si los factores
abandonan la nación. Otros determinantes serán necesarios para explicar por qué se sienten atraídos
hacia esas naciones los factores móviles y dónde pueden desplegarse de forma más productiva.
1.2.1.2 Jerarquías entre factores: Para comprender el perdurable papel de los factores en la ventaja
competitiva es necesario diferenciar entre los tipos de factores. Dos distinciones particularmente
importantes destacan entre todas:
a. Factores básicos y avanzados. Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la
situación geográfica, la mano de obra no especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo
plazo. Los factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de comunicación de datos,
el personal altamente especializado, tales como ingenieros titulados y los científicos informáticos y los
institutos universitarios de investigación en disciplinas complejas.
Los factores básicos se heredan de forma pasiva o su creación requiere una inversión privada y
social relativamente modesta o carente de complicaciones. Estos mantienen su importancia en sectores
extractivos o basado en la agricultura y en aquellos en donde las necesidades tecnológicas y de formación
son modestas y la tecnología puede encontrarse en cualquier sitio.
Los factores avanzados son ahora los más significativos para la ventaja competitiva. Son
necesarios para conseguir ventaja competitiva de orden superior, tales como productos diferenciados y
tecnología de producción propia. Son más escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y
frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Estos factores son más difíciles de
conseguir en los mercados mundiales o de aprovechar en el extranjero por medio de filiales extranjeras.
Son parte integrante del diseño y desarrollo de los productos y procesos de una empresa, así como de su
capacidad para innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera en la base central y debe estar
estrechamente relacionado con la estrategia general de la empresa.
Es importante reconocer que los factores avanzados de una nación se crean frecuentemente sobre
los factores básicos. Esto significa que las bolsas de factores básicos, aunque rara vez son de por sí una
ventaja sustentable, deben de ser suficiente cantidad y calidad para permitir la creación de factores
avanzados afines.
b. Factores generalizados y especializados. Los factores generalizados incluyen la red de carreteras, una
provisión de recursos ajenos o una dotación de empleados bien motivados con formación universitaria.
Por el contrario los factores especializados comprenden al personal con formación muy específica,
infraestructura con propiedades peculiares, bases de conocimientos en unos campos en particular y otros
factores pertinentes para una limitada gama de sectores o incluso para uno solo de éstos.
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Los factores especializados ofrecen unas bases más decisivas y sustentables para la ventaja
competitiva que los factores generalizados. Los factores generalizados solamente sirven de apoyo
para los tipos más rudimentarios de ventaja. Requieren inversiones más centradas y frecuentemente
más arriesgadas, tanto privadas como sociales. Suelen ser necesarios en las actividades
empresariales más complejas o peculiares y son necesarios para las formas más refinadas de ventajas
competitivas.
La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con
los factores necesarios para competir en un sector en particular y dichos factores son, a la vez,
avanzados y especializados. La disponibilidad y la calidad de factores avanzados y especializados
determinan el refinamiento y la complejidad de la ventaja competitiva que potencialmente puede
alcanzarse y su ritmo de perfeccionamiento.
Por el contrario, la ventaja competitiva basada en factores básicos y/o generalizados es

rudimentaria y frecuentemente efímera. No dura más allá del momento en que una nación,
frecuentemente embarcada en un proceso de desarrollo, es capaz de ponerse a su misma altura.
Estas consideraciones ayudan a explicar que para mantener la ventaja competitiva internacional, las
empresas de una nación frecuentemente deben anular o suplantar las actuales ventajas derivadas de
los factores básicos, aunque todavía persistan.
1.2.1.2 Creación de Factores Los factores más importantes para conseguir ventaja competitiva más
sustentable y de orden superior, los más avanzados y especializados, se crean.
Los mecanismos creadores de factores se componen, entre otros entes, de las instituciones
docentes públicas y privadas, los programas de formación profesional, los institutos de investigación
públicos y privados, y los organismos que ofrecen la infraestructura, tales como las instituciones
portuarias de propiedad pública y las redes hospitalarias comunales.
Los mecanismos creadores de factores de una nación son más importantes para la ventaja
competitiva que la bolsa de factores con que actualmente pueda contar una nación.
Es necesario que el sector privado desempeñe un papel en la creación de factores a fin de

conseguir ventajas derivadas de los factores en la mayoría de los sectores. Los factores avanzados y
especializados son los mas importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las empresas para
saber cuales de ellos son más necesarios para competir en sus respectivos sectores.
5
1.2.1.3 Desventajas selectivas en los factores. La ventaja competitiva puede derivarse de la desventaja
en algunos factores. Se deriva de la abundancia de factores y las desventajas en los factores no se pueden
superar porque la tecnología se toma como un hecho reconocido. Sin embargo, en la competencia real, la
abundancia o bajo coste de un factor conduce frecuentemente a su despliegue ineficaz. Por el contrario,
las desventajas en factores básicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de materias primas
domésticas o la incidencia de unas condiciones climatológicas adversas, crean precisiones para innovar en
su presencia.
Las desventajas en factores básicos son una parte de lo que hace que las empresas apoyen
mucho en los costes de los factores básicos y que busquen ventajas de orden superior.
Las desventajas en factores que estimulan la innovación deben ser selectivas para motivar o no
desanimar, e incluirán algunos factores pero no todos ellos. Mientras tanto las desventajas selectivas
contribuyen de la mejor forma a la ventaja competitiva cuando emiten las señales adecuadas respecto a
las circunstancias que un último extremo habrá de afrontar las empresas en otras partes. Entonces, las
empresas de una nación pasan a ser tempranas y agresivas buscadoras de soluciones para unos problemas
que van a generalizarse.
Otras partes del “diamante” influyen en el hecho de que las empresas de una nación innoven
tomando como base las ventajas presentes en los determinantes o componentes del diamante, antes de
aplicar la fácil pero menos deseable solución (en lo que a la ventaja competitiva se refiere) de abastecerse
de estos factores en el extranjero. Cuando no están presentes estas condiciones más genéricas para la
innovación, las desventajas selectivas en los factores no funcionarán. Al enfrentarse a altos costes
relativos de mano de obra, por ejemplo, las empresas norteamericanas de electrónica de consumo pasaron
a ubicar las actividades intensivas en mano de obra, en lugar de perfeccionar las fuentes de ventaja
competitiva. Sus rivales japoneses, al enfrentar a una intensa rivalidad doméstica y a un mercado interior
maduro, se dispusieron, por el contrario, a eliminar mano de obra por medio de la automatización. Esto
produjo una reducción del número de componentes, lo que redujo todavía más los costes y mejoró la
calidad. Las empresas japonesas pronto estaban construyendo plantas de montaje en Estados Unidos, el
lugar que los mismos norteamericanos habían tratado de evitar.
1.2.2 Condiciones de la demanda.
El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector que se

encuentra dentro del diamante de Michael Porter son las condiciones de la demanda interior para el
producto o el servicio del sector.
Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos: la composición

de la demanda interior, la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior y los mecanismos
mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domésticas de una nación.
El significado de los dos últimos dependen del primero. La calidad de la demanda interior, es más
importante que la cantidad de demanda interior a la hora de determinar la ventaja competitiva.
6
1.2.1.4 Composición de la demanda interior. La influencia más importante de la demanda interior sobre
la ventaja competitiva se produce mediante la combinación y carácter de las necesidades del comprador
local. La composición de la demanda interior conforma el mundo en el que las empresas perciben,
interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador. Las naciones consiguen ventaja competitiva
en los sectores o segmentos sectoriales donde la demanda interior brinda a las empresas locales una
imagen de las necesidades del comprador más clara o temprana de la que pueden tener sus rivales
extranjeros. Las naciones también consiguen ventaja si los compradores locales presionan a la empresa
local para que innoven más de prisa y logren de esta forma alcanzar ventajas competitivas más refinadas
en comparación con sus rivales extranjeros.
Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente significativas para

conseguir la ventaja competitiva nacional:
– Estructura segmentada de la demanda. O la distribución de la demanda para unas variedades en

particular. Algo importante de este punto es que las naciones pequeñas pueden ser competitivas
en segmentos que representen una participación importante de la demanda interior, pero una
participación pequeña en la demanda de otros sitios, incluso aunque el tamaño absoluto del
segmento sea mayor en otras naciones. En algunos sectores, la gama de segmentos en el
mercado interior ejerce una considerable influencia sobre la ventaja competitiva.
– Compradores entendidos y exigentes. Más importante que la combinación en sí, es la naturaleza
de los compradores domésticos. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si
los compradores domésticos son, o están entre, los compradores más entendidos y exigen de
todo el mundo para el producto o servicio en cuestión. Tales compradores son una especie de
ventana desde la que pueden contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes más
avanzados. La presencia de compradores entendidos y exigentes es tan importante, o más, para
mantener la ventaja que pudiera haber sido para crearla. Los compradores son exigentes
cuando las necesidades domésticas de un producto son especialmente rigurosas o difíciles debido
a circunstancias locales. Los compradores industriales son a veces excepcionalmente exigentes
porque se enfrentan a desventajas selectivas en los factores al competir en su propio sector.
Los compradores de una nación pueden tener necesidades rigurosas debido a muchas otras
razones, entre las que cabe citar la geografía, el clima, la disponibilidad de recursos naturales, la
fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales.
Los compradores tienden también a ser más exigentes cuando se enfrentan a una competencia y
menos cuando se encuentran bajo el amparo de una normativa estricta o disfrutan de un
monopolio. La presión competitiva centra más la atención en nuevos productos y da lugar a
mayores esfuerzos para controlar los costes, lo que se refleja en las exigencias que se plantean a
los proveedores.
7
El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden desempañarlo los canales de
distribución así como los usuarios finales.
– Necesidades precursoras de los compradores. Las empresas de una nación consiguen ventajas si
las necesidades de los compradores domésticos son precursoras de las necesidades de los
compradores de otras naciones. Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano
indicador de las necesidades de los compradores que más van a generalizarse. Este beneficio es
importante no sólo para los nuevos productos sino con carácter continuado, porque estimula el
constante perfeccionamiento de los productos, y potencia la capacidad de competir en segmentos
nacientes.
Las necesidades apremiantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva nacional

solamente si son percusores de las necesidades que surgirán en otros sitios. Si la demanda
interior es lenta a la hora de reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las necesidades, más
refinadas, las empresas de esa nación están en desventaja.
1.2.2.2. Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda. El gran tamaño del mercado interior puede
conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores en donde se produzcan economías de escala o de
aprendizaje al animar a las empresas de la nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala,
en desarrollo de tecnología y en mejoras de la productividad.
El tamaño de la demanda puede ser significativo en algunos sectores, pero la demanda interior
puede considerarse más segura y fácil de pronosticar mientras que la demanda exterior se puede
considerar más incierta aun en el caso de que las empresas piensen que tienen capacidad para satisfacerla.
El tamaño del mercado doméstico es de la mayor importancia para la ventaja competitiva

nacional en determinados tipos de sectores. Sin embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a
menos que se produzca para segmentos que también gocen de demanda en otras naciones.
El tamaño del mercado interior es una ventaja si fomenta la inversión y la reinversión o el

dinamismo.
La presencia de un buen número de compradores independientes en una nación crea un mejor

entorno para la innovación que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior para un producto o
servicio.
La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja
competitiva como su tamaño absoluto. La tasa de inversión en un sector es una función que depende de
lo de prisa que este creciendo el mercado tanto o más que de su tamaño. En naciones en donde la tasa de
crecimiento es más moderada, cada una de sus empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma
meramente marginal, y en su conjunto, se muestran más renuentes a adoptar nuevas tecnologías que
hagan superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan ahora. El rápido crecimiento de la
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demanda interior es especialmente importante durante los periodos de cambio tecnológico, cuando las
empresas necesitan un convencimiento pleno para invertir en nuevos productos o en nuevas instalaciones.
Dado por sentado que sea percusora de las necesidades de los compradores de otras naciones, la
temprana demanda interior de un producto o un servicio en nación nunca ayuda a las empresas locales a
emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias para asentarse firmemente en el sector.
Las estrategias competitivas se establecen con segmentos en mente y las inversiones se orientan hacia
ellos con frecuencia.
Por otro lado la temprana o abrupta saturación es tan significativa como la temprana penetración
del mercado interior, la temprana saturación las obliga a seguir innovando y perfeccionando. La
saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar los costes y a una reestructuración de las empresas
más débiles.
Otra consecuencia bastante frecuente de la saturación del mercado interno son los vigorosos
esfuerzos por parte de las empresas de una nación para penetrar los mercados extranjeros con objeto de
mantener el crecimiento e incluso hacer una plena utilización de la capacidad.
Al igual que la pronta penetración, la pronta saturación es una ventaja solo en el caso de que la
composición de la demanda interior induzca a las empresas de una nación a la fabricación de productos
que se deseen en el extranjero y a dotarlos de características igualmente deseables.
1.2.2.3 Internacionalización de la demanda interior. La composición de la demanda interior constituye la

raíz de la ventaja nacional, mientras que el tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior
pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivación de las inmersiones.
Pero hay una tercera forma en que las condiciones de la demanda interior contribuyen a ello, mediante
mecanismos en cuya virtud se internacionaliza la demanda interior y tira hacia el exterior de los productos
y servicios de una nación.
Si los compradores existen en la nación para un producto o servicio son móviles o compañías
multinacionales, esto crea una ventaja para la empresa de la nación porque compradores domésticos
también son compradores extranjeros. Los consumidores móviles que viajan frecuentemente a otras
naciones representan un parque de clientes, frecuentemente leales en los mercados extranjeros. Sin
embargo, su existencia resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero a las empresas de
una nación y también pueden respetar una forma de convicción para decidirse a materializar dicha
presencia, al reducir el riesgo que se percibía.
Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el extranjero
es cuando las necesidades y deseos de los compradores domésticos se transmiten o inculcan a los
compradores extranjeros.
9
Las necesidades de los compradores domésticos también se transmiten al extranjero mediante
exportaciones que difunden cultura, como pueden ser el caso de las películas y los programas de
televisión. Es significativa la emigración que crea una base de demanda extranjera y un efecto de
demostración para determinados tipos de productos, y el turismo que pone a los extranjeros en contacto
con los gustos y normas nacionales que pueden resultar atractivos.
Otros medios por lo que se transmite la demanda interior son las alianzas políticas o los vínculos
históricos que imbuyen en las naciones extranjeras cosas tales como el sistema jurídico, las normas
técnicas o de productos, y las preferencias a la hora de comprar.
1.2.2.4 La interacción de las condiciones de la demanda. Las diversas condiciones de la demanda

interior pueden reforzarse entre si y alcanzar su máximo significado en diferentes etapas en la evolución
de un sector.
El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja competitiva
depende también de otras partes del diamante. Sin una fuerte rivalidad doméstica el rápido crecimiento
del mercado interior o un gran mercado interior pueden inducir a la autocomplacencia en lugar de
estimular la inversión.
1.2.3 Sectores conexos y auxiliares. El tercer determinante genérico de la ventaja nacional en un sector
es la presencia en la nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente
competitivos.
Este tercer atributo genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas
internacionalmente, que surgen por la relación entre diferentes industrias. Las empresas nacionales se
benefician cuando sus proveedores son competidores globales. La presencia de empresas horizontalmente
relacionadas e internacionalmente competitivas representa una fuente importante de ventajas competitivas;
la relevancia de lo anterior es tanto mayor cuanta más interdependencia técnica exista entre las empresas
integrantes de un cluster. Por ejemplo, el éxito internacional de una industria puede ejercer efectos
multiplicadores sobre la demanda de un producto complementario, ya que a menudo las industrias
relacionadas comparten actividades dentro de la cadena de valor, o fabrican productos complementarios.
1.2.3.1 Ventaja competitiva en sectores proveedores. La presencia en una nación de sectores proveedores
internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferente forma en los sectores que van tras los
proveedores en la cadena producción-consumo.
Las empresas de una nación obtienen el máximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez,
competidores a escala mundial. Solamente entonces procederán los medios para perfeccionar de la mejor
manera la ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de tecnología a sus clientes afianzados en
el mercado interior.
10
Los proveedores domiciliados en el propio país y que cuentan con posiciones internacionales
también son unas fuentes más valiosas de información y revelaciones.
Una nación no necesita contar con una ventaja nacional en todos los sectores proveedores a fin
de conseguir ventaja competitiva en un sector. Los insumos que no tengan un efecto significativo en la
innovación o en el rendimiento de los productos y procesos de un sector pueden adquirirse fácilmente en
el extranjero.
1.2.3.2 La ventaja competitiva en sectores conexos. La presencia en una nación de sectores competitivos
que guardan conexión unos con otros lleva frecuentemente al nacimiento de nuevos sectores competitivos.
Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la
cadena de valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios.
Las compañías domésticas de sectores conexos comparten frecuentemente actividades y a veces

forjan alianzas formales.
El éxito internacional en un sector puede generar demanda para productos o servicios

complementarios. El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación tiene ventaja
competitiva en un buen número de sectores conexos. Los más importantes son aquellos auténticamente
significativos para la innovación en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de compartir
actividades críticas.
Los beneficios de contar simultáneamente con proveedores y sectores conexos afianzados en el

propio país dependen del resto del diamante. En el caso de no tener acceso o factores avanzados,
condiciones de la demanda interior que señale las orientaciones apropiadas de cambio de producto o una
rivalidad activa, por ejemplo, la proximidad de unos proveedores domésticos de prestigio mundial pocas
ventajas pueden reportar.
1.2.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. El cuarto determinante genérico de la ventaja

competitiva nacional en un sector es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así
como la naturaleza de la rivalidad interior. Las metas, estrategias y formas de organizar las empresas de
cada uno de los sectores varían mucho de unas a otras naciones. La ventaja nacional se deriva de un
buen acoplamiento de estas opciones y de las fuentes de ventaja competitiva en un determinado sector.
El último, y probablemente más importante de los cuatro atributos, se relaciona con la intensidad
de la rivalidad interna, la cual obliga a las industrias a competir en forma más agresiva, innovadora y a
adoptar una actitud "global". La mayor rivalidad, determina que las empresas tiendan a expandirse a otros
mercados con mayor prontitud que en aquellos países donde estos patrones no existen.
11
1.2.4.1 Estrategia y estructura de las empresas domesticas. Las circunstancias nacionales afectan mucho a
la forma en que las empresas van a gestionarse y a competir. Aunque no hay nación donde exista
uniformidad entre todas sus empresas, el contacto nacional crea unas tendencias suficientemente fuertes
para ser inmediatamente apreciables a los ojos de cualquier observador.
No hay un sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Las naciones tenderán a
alcanzar el éxito en sectores en que las prácticas directivas y las formas de organización propiciadas por
el entorno nacional sean adecuadas para las fuentes de ventaja competitiva de los sectores. Las empresas
Italianas , por ejemplo, son líderes mundiales en una gama de sectores fragmentados (tales como
alumbrado, mobiliario, calzado, tejidos de lana y maquinaria para avanzados) en los que las economías de
escala son bastante modestas o pueden superarse mediante la cooperación entre compañías informalmente
afiliadas. Las compañías italianas compiten en la mayoría de los casos mediante el empleo de estrategias
centradas, evitando la estandarización de los productos y funcionamiento en pequeños nichos con su
propio y particular estilo o variedad de producto muy adaptado a los gustos de la clientela. De esta forma,
estas empresas desarrollan rápidamente nuevos productos y pueden adaptarse a los cambios de mercados
con sorprendente rapidez.
Muchos aspectos de una nación, influyen en las formas de organizar y gestionar las empresas.
Algunos de los aspectos más importantes son las actitudes de los trabajadores hacia la dirección y
viceversa, las normas sociales de conducta individualista o de grupo, y las normas profesionales.
1.2.4.2 Metas Existen diferentes metas dentro de las naciones y entre ellas las que tratan de alcanzar las
empresas específicamente. Las naciones alcanzarán el éxito en sectores donde estas metas y
motivaciones estén en línea con las fuentes de ventaja competitiva. En muchos sectores, uno de los
componentes que permiten conseguir y mantener la ventaja es una inversión sostenida. Las naciones
tienen éxito en sectores en donde hay un extraordinario compromiso y esfuerzo.
Las metas de la compañía se determinan por la estructura de la propiedad, la motivación de los

propietarios de los recursos propios y de los recursos ajenos, la naturaleza de la gestión societaria y los
procesos de incentivación que conforman la motivación de la alta dirección.
Las estructuras de propiedad, las condiciones de los mercados de capital y la naturaleza de la

gestión societaria en una nación tienen dos influencias generales sobre la ventaja nacional. La primera se
deriva del hecho de que los sectores tienen diferentes necesidades de fondos, diferentes perfiles de riesgo,
diferentes horizontes temporales para las inversiones y diferentes tasas medias de rendimiento sostenido.
Las naciones alcanzarán el éxito en sectores en que las metas de los propietarios y los directores
encajen con las necesidades del sector. Una estructura institucional dada puede beneficiar a la ventaja
competitiva en algunos sectores y perjudicarla o entorpecerla en otros.
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En segundo lugar, la influencia de los mercados de capital varía a tenor de las necesidades de
fondos. Las motivaciones de las personas que dirigen las empresas o que trabajan en ellas pueden
propiciar o dificultar el éxito en algunos sectores en particular. La cuestión fundamental es si tanto unos
como otros están motivados para desarrollar sus habilidades así como para hacer los esfuerzos necesarios
para crear y mantener la ventaja competitiva.
Un importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el sistema de

retribución que se aplique a los empleados. Un aspecto de esto son los valores sociales que influyen en
las actitudes hacia el trabajo y la medida en que se motiva a las personas por medio de ganancias
económicas, aspectos que varían mucho de unas a otras naciones. También es significativa la estructura
fiscal de la nación.
Otra dimensión importante es la relación entre el director o el empleado con la compañía. La

creación y especialmente el mantenimiento de la ventaja competitiva requiere en muchos sectores unas
continuadas inversiones para mejorar las condiciones, comprender mejor el sector e intercambiar ideas
entre unas y otras funciones. Las naciones alcanzan el éxito en aquellos sectores donde estas actitudes
están presentes, frecuentemente debido a una norma de empleo virtualmente permanentemente. En
ausencia de tal relación, el éxito nacional gravitará hacia los sectores en donde la ventaja competitiva sea
más una función de la brillantez de la actuación de un pequeño grupo de personas y los productos
especializados basados en tecnologías avanzadas.
La actitud para asumir riesgos es un último aspecto importante de las metas personales que
influye en la capacidad de alcanzar el éxito en algunos sectores en particular. La postura que se tenga
hacia la riqueza afecta a la decisión de tomar riesgos, cosa que también sucede con otros factores sociales
e históricos.
La calidad de los recursos humanos atraídos hacia determinados sectores en particular y la

motivación de los empleados e incluso de los accionistas se ven afectados por el prestigio o la prioridad
nacional. La ventaja competitiva suele ser el resultado de que un sector llegue a ser una notable
ocupación o de que cobre importancia nacional.
El logro del éxito internacional puede hacer prestigiosos a un sector. Entonces, el prestigio se
convierte en un poderoso mecanismo reforzante para mantener la ventaja en un sector, incluso en el caso
de que no fuera decisivo para crearlo inicialmente.
La prioridad nacional puede atribuirse no sólo a sectores, sino a aspectos en particular que
afecten a muchos sectores. Esto puede tener el mismo efecto potenciador sobre la motivación.
Los sectores pueden prestigiarse en una nación por razones que pueden estar profundamente
enraizadas en la historia, la situación geográfica, la estructura social y muchas otras cosas. Si el prestigio
y la prioridad nacional favorecen a un sector, el efecto de propagación sobre la ventaja competitiva puede
ser enorme. Sin embargo, también lo contrario es cierto. Si las propiedades de una nación se apartan
13
del éxito en un sector o hacia un concepto idiosincrásico del progreso económico, la ventaja competitiva
puede verse sistemáticamente minada.
Las naciones tienden a ser competitivas en actividades que se admiran o de las que depende;
esto es, de donde proceden lo héroes.
La ventaja competitiva suele producirse con harta frecuencia porque las profesiones o sectores
prestigiosos atraen a las personas mejor dotadas, así como una corriente continua de nuevas
incorporaciones.
La meta de las empresas y las personas se reflejan en la naturaleza del compromiso del capital y
de los recursos humanos con un sector y una empresa y, para los empleados, con una profesión.
En la realidad, la innovación puede incrementar espectacularmente la productividad de los

recursos empleados en un sector, de una forma mucho más adecuada que las ganancias que podrían
conseguirse de reasignarlos. Al mismo tiempo, se conservan los conocimientos teóricos y prácticos que
se hayan desarrollado en el sector y se mejora la ventaja competitiva de las empresas, que pasa a ser más
sustentable.
1.2.4.3. Rivalidad Doméstica. Se argumenta frecuentemente que la competencia doméstica es

antieconómica, porque lleva a la duplicidad del esfuerzo e impide que las empresas alcancen economías
de escala. Se considera que la solución ideal es fortalecer una o dos empresas que pasen a ser los
campeones nacionales con escala y fortaleza suficientes para competir contra rivales extranjeros o, de
otra forma, fomentar la cooperación inter empresas.
En contraste con lo anterior, se encuentran pocos campeones nacionales, o empresas que

ocuparan posiciones domésticas virtualmente carentes de rivales, que fueran internacionalmente
competitivas.
La rivalidad doméstica pasa a ser superior a la rivalidad con competidores extranjeros cuando la
mejora y la innovación, más que la eficacia estática, se reconocen como ingredientes esenciales de la
ventaja competitiva en un sector. La rivalidad entre un grupo de competidores nacionales es diferente de
la rivalidad con empresas extrajeras y frecuentemente adopta formas mucho más beneficiosas para la
nación. La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad crea presiones sobre las empresas para que
mejoren e innoven.
La vigorosa competencia local no sólo aumenta las ventajas en el propio país, sino que presiona
a las empresas domésticas para que vendan en el extranjero con objeto de crecer. Particularmente
cuando hay economías de escala, los competidores locales se fuerzan entre sí a mirar al exterior en busca
de mayor eficacia y superior rentabilidad.
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La rivalidad doméstica no solamente crea presiones para innovar, sino para innovar de formas
que mejoran las ventajas competitivas de las empresas de una nación. La presencia de rivales domésticos
anula los tipos de ventaja que se derivan sencillamente de estar en la nación.
La rivalidad domestica no sólo crea ventajas, sino que ayuda a evitar algunas desventajas. Con
un grupo de rivales domésticos que sigan diversas estrategias competitivas existe una defensa contra
formas de intervención gubernamental que sofoque las innovaciones o entorpezcan la competencia.
Cuando no hay más que uno o dos rivales domésticos en una nación, por el contrario, se producen
presiones para todas clase de ayudas que minan el dinamismo, tales como las subvenciones, la demanda
interior garantizada o el favoritismo hacia una empresa local.
La intensa rivalidad doméstica depende de la formación de nuevas empresas para crear nuevos
competidores. La formación de nuevas empresas también es vital para la mejora de la ventaja
competitiva, porque nutre el proceso de innovación en un sector.
El proceso en cuya virtud se crean las nuevas empresas en una nación tiene mucho que ver con la
ventaja competitiva de los sectores nacionales. Hay dos mecanismos básicos mediante los que se forman
nuevas empresas. Uno es el establecimiento de empresas completamente nuevas que pueden derivarse
de empresas ya establecidas, que pueden fundar los empleados de proveedores y clientes, o que son el
resultado de ideas que surgieron durante la formación académica o la investigación universitaria.
El otro mecanismo para la formación de nuevas empresas es la diversificación interna hacia

nuevos sectores por parte de empresas establecidas. La diversificación mediante el desarrollo interno se
produce casi siempre la diversificación conexa, porque crear un nuevo participante a partir de cero exige
casi siempre que la empresa tenga una base de condiciones apropiadas.
1.3 COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE
1.3.1. Causalidad. Los acontecimientos casuales desempeñan, un papel más o menos estelar. Son
incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación que frecuentemente están, en gran
parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente el
gobierno nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja
competitiva son las siguientes:
– Acto de pura invención.

– Importantes discontinuidades de tecnológicas.
– Discontinuidades en los costes de los insumos, como las producidas por las crisis del petróleo.
– Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.
– Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
– Decisiones políticas de gobiernos extranjeros.
– Guerras.
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Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que propician algunos
cambios en la posición competitiva. Pueden anular las ventajas que los competidores previamente
consolidados y crear el potencial para que las empresas de una nueva nación puedan ocupar sus puestos
para conseguir una ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones.
Los acontecimientos casuales desempañan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el

diamante. Producen impactos asimétricos en diferentes naciones.
Las naciones se experimentan en primer lugar o con mayor gravedad el efecto de un

acontecimiento causal puede tomar prontas medidas para ocuparse de él.
Mientras que los acontecimientos causales pueden proporcionar cambios en la ventaja

competitiva en un sector, los atributos nacionales desempeñan un importante papel respecto a qué nación
los explota. La nación con el diamante más favorable será la que más probabilidades tendrá de convertir
los acontecimientos casuales en ventaja competitiva. Esto será reflejo de un entorno en línea con las
nuevas fuentes de ventaja y de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la mayor
agresividad para aprovecharlas.
1.3.1.1. Invención, talante emprendedor y causalidad. La invención y el talante emprendedor son el

núcleo de la ventaja nacional. Algunos piensan que ambas cosas son producto de la causalidad en su
mayor parte. Se acepta este punto de vista, los determinantes cobran importancia en el desarrollo de un
sector, pero su formación inicial es un acontecimiento casual.
Asignar un papel a la causalidad no significa que el éxito del sector sea totalmente imprevisible.
Los determinantes desempeñan un papel estelar en la delimitación de dónde es más probable que
se dan la invención y el talante emprendedor en un sector en particular.
El diamante tiene una influencia considerable en lo que concierne a la capacidad de convertir un

invento o una idea brillante en un sector internacionalmente competitivo. Si una nación solamente tiene
el invento, las empresas de otras naciones pueden apropiarse de el.
1.3.2 Gobierno. Se habla mucho de los Gobiernos en los tratamientos de la competitividad internacional.
Muchos lo ven como una vital influencia en la moderna competencia internacional, cuando no la más
importantes de ellas.
Es tentador hacer del Gobierno el quinto determinante del diamante. Y sin embargo, tal cosa no
sería ni correcta, ni la forma más útil de comprender el papel del Gobierno en la competencia
internacional. El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los
cuatro determinantes.
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El gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes (y
verse influidos por ellos). Las condiciones de los factores se ven afectadas por las subvenciones, la
política respecto a los mercados de capital, la política educativa y otras intervenciones por el estilo.
Los entes gubernamentales establecen normas o reglamentos locales concernientes al producto

que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. El Gobierno también suele ser
un comprador importante de muchos productos de una nación, entre los que cabe destacar productos para
la defensa, equipo de telecomunicaciones, aviones para las líneas aéreas nacionales y mucho más. La
forma en que se desempeñe este papel de comprador puede ayudar o perjudicar a la industria de la nación.
El Gobierno puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de otra e
incontables maneras. La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad
de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los mercados de capitales, política
fiscal y la legislación antitrust. En la gráfica siguiente (Figura 2) se puede ver como el factor influye de
forma directa en todos los componentes o determinantes de diamante.
Figura 2 El sistema completo y su relación entre los determinantes o componentes del sistema
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD DE LA
EMPRESA
GOBIERNO
CONDICIONES DE
DE LA
SECTORES CONEXOS GOBIERNO

Y DE APOYO
Fuente: Michael Porter. La ventaja Competitiva de las Naciones.
Es evidente que la influencia del gobierno en los determinantes fundamentales de la ventaja

competitiva nacional puede ser positiva o negativa. Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el
proceso de creación de la ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como
elemento que influye en el diamante nacional.
17
El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva nacional, aunque su
papel es inevitablemente parcial. La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de
ventaja competitiva nacional. Las políticas que llegan a tener éxito lo consiguen en aquellos sectores
donde están presentes los determinantes fundamentales de la ventaja nacional.
18
2. EL CRECIMIENTO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Michael Porter llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo final era desarrollar un marco conceptual que sirviera
tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como para la formulación
de políticas industriales orientadas a promover la competitividad de una nación.
Para enfocar su investigación, Porter postuló tres preguntas básicas;2
a. ¿Por qué tienen éxito algunas naciones en industrias internacionalmente competitivas?

b. ¿Qué influencia tiene una nación sobre la competitividad de sus diferentes industrias o segmentos
industriales?
c. ¿Por qué las empresas de diferentes naciones eligen estrategias particulares?
Para responder a estas interrogantes, Porter3 consideró cuatro premisas clave:
a. El nivel de competencia y los factores que generan ventajas competitivas difieren ampliamente
de industria a industria (inclusive entre los distintos segmentos industriales).
b. Las empresas generan y conservan sus ventajas competitivas primordialmente a través de la
innovación.
c. Las empresas que crean ventajas competitivas en una industria en particular, son las que
consistentemente mantienen un enfoque innovador, oportuno y agresivo y explotan los
beneficios que esto genera.
d. Es típico de las empresas globales internacionalmente competitivas, realizar parte de sus
actividades de la cadena de valor fuera de sus países de origen, capitalizando así los beneficios
que derivan del hecho de disponer de una red internacional.
Tradicionalmente, la competitividad de un país se había explicado a través de la teoría clásica de

ventajas competitivas, la cual pone énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos naturales y
factores de producción. A fines de los ochenta esta teoría, que en rigor no es útil para explicar el
desarrollo económico de ninguna economía industrializada, se reveló como empíricamente falsa y
contradictoria.
Dos factores, uno de carácter práctico y otro intelectual, introdujeron la búsqueda y aparición de
nuevas teorías que trataban de explicar la competitividad y el comercio internacional. De una parte, la
naturaleza esencialmente imperfecta de la competencia en los mercados (predominio de oligopolios,
monopolios, oligopsonios y monopsonios) y, de otra, lo inadecuado del paradigma de las ventajas
comparativas. Surgieron así nuevas explicaciones acerca de la competitividad. Algunos la entienden
2
R.J. Aguado, Cajamarca Competitiva, rjaguado@avantel.net
3
Idem, p. 03
19
como un fenómeno macroeconómico; otros argumentan que depende de la disposición de la fuerza de
trabajo barata y abundante.
Pero, ¿qué es la competitividad y cómo se construye? Esta puede ser definida como la capacidad o
habilidad de una empresa, un sector o un país para enfrentarse con éxito a otra industria, sector o país
comparando la calidad y precio de sus productos o servicios. En esta capacidad influye la confiabilidad de
la infraestructura y la facilidad de hacer negocios y comercializar.
Se entiende también por competitividad la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos

en general. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa
de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
Según Michael Porter, de la Universidad de Harvard, las empresas son las que compiten, no los
países, lo que genera que las fortalezas para competir –ventajas– no estén en función de la riqueza de los
recursos naturales, ni en la mano de obra barata y abundante, ni en los ambientes macroeconómicos, ni en
la injerencia de la política gubernamental, sino en el ingenio humano: es decir, las fortalezas están en las
manos del hombre.
Como bien lo menciona Porter en su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones4, la única forma
de mantener una ventaja competitiva a nivel internacional es actualizando y revolucionando
constantemente las condiciones técnicas de producción. Las empresas deben evitar actitudes conformistas
y mejorar permanentemente su cadena de valor. Esta conducta innovadora deberá enfocarse hacia los
factores críticos de éxito; desarrollar tecnologías de proceso propias, diferenciación de productos,
reputación de marca, relaciones y servicios a clientes. Naturalmente, esto requiere un incremento
sistemático de la inversión de capital, tanto en instalaciones físicas, planta y equipo, como en
investigación y desarrollo especializados y en mercadotecnia.
La primera fuerza rectora de esta evolución es la innovación, ya que esto permite que las ventajas
competitivas sean sostenibles en el largo plazo. A través de la innovación las empresas desarrollan nuevas
bases para competir, o encuentran mejores formas para hacerlo quedando obsoletos los esquemas
tradicionales. Sin embargo, como Porter señala: La innovación requiere un ambiente de tensión, presión,
necesidad y aún adversidad. El temor a perder algo es a menudo más poderoso que la esperanza de
ganarlo. La innovación siempre es el resultado de un esfuerzo sobrehumano, sin embargo,
tradicionalmente resulta en algo que finalmente parece mundano e incremental.
4
Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones.(Buenos Aires: Editorial Vergara, 1991) p.119.
20
2.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA
La unidad básica del análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector es un

grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con
otros. 5 Un sector estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja
competitiva son similares.
El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por
medio de la estrategia competitiva, tratan de definir y establecer un método para competir en su sector
que sea rentable a la vez que sostenible. No hay una estrategia competitiva universal y sólo podrán
mantener el éxito las estrategias adaptadas al sector en particular y a las técnicas y activos de una empresa
en particular.
Dos asuntos esenciales sirven de base para la elección de una estrategia competitiva. El primero
es la estructura del sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren notablemente en la
naturaleza de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir una
rentabilidad sostenida. El segundo asunto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del
sector. Algunas posiciones son más rentables que otras, con independencia de lo que pueda ser la
rentabilidad media del sector.
Tanto la estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los sectores pueden
evolucionar hacia un mayor o menos atractivo con el transcurso del tiempo a medida que las barreras para
entrar en el sector u otros elementos de la estructura sectorial vayan experimentando cambios. El
atractivo de un sector como la posición competitiva puede conformarlos una empresa; son los cambios en
la estructura del sector, o la aparición de nuevas bases para la ventaja competitiva, lo que es la razón
fundamental de los cambios sustanciales en la posición competitiva.
Las empresas de una nación sustituyen a otras en la competencia internacional cuando están en
una mejor posición para percibir o reaccionar a tales cambios.
2.1.1 EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y
de cómo está cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la
competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1. La amenaza de nuevas incorporaciones, 2. la
amenaza de productos o servicios sustitutos, 3. el poder de negociación de los proveedores, 4. el poder de
5
21
negociación de los compradores, y 5. la rivalidad entre los competidores existentes.6 La siguiente figura
nos lo explica gráficamente.
Figura 3 Las cinco Fuerzas competitivas que determinan la competencia.
AMENAZAS DE NUEVAS
INCORPORACIONES
PODER DE RIVALIDAD PODER DE

NEGOCIACION ENTRE NEGOCIACION
DE LOS COMPETIDORES DE LOS
PROVEEDORES EXISTENTES COMPRADORES
AMENAZAS DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS
Fuente: Michael Porter. La Competitividad de las Naciones
La intensidad de las cinco fuerzas varía de uno a otro sector y determina la rentabilidad a largo
plazo del sector en cuestión. Estas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios
que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para
competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtención de
beneficios en el sector, porque los recién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de
hacerse con una participación en el mercado a base de reducir los márgenes.
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo
a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales más importantes son aquellas que afectan a
su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias también pueden influir en las
cinco fuerzas.
La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por varias
razones. En primer lugar crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. En segundo
lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente
atractivos. Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competencia internacional,
6
Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones, p. 66 Buenos Aires, 1991. Editorial Vergara.
22
es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una nación
penetren en nuevos sectores.
2.1.2. El Posicionamiento dentro de los Sectores. Además de reaccionar de acuerdo con la estructura
del sector o influir en ellas, las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El
posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir.
En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Las empresas alcanzan el éxito
con relación a sus competidores si cuentan a una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos
fundamentales de ventaja competitiva: Coste inferior y diferenciación. El coste inferior viene dado por la
capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más
eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste
inferior se traduce en rendimientos superiores.
La diferenciación es la capacidad de brindar al valor superior y singular en términos de calidad,

características especiales y servicio posventa del producto. Esta permite que una empresa pueda obtener
un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dado por sentado que los
costes sean comparables a los de sus competidores.
La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta
que las de los competidores. La empresa que trabaja con costes inferiores fabrica una cantidad dada de
producción con el empleo de menos insumos que sus competidores. La ventaja competitiva está
directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional.
Además de la ventaja competitiva, otro factor importante en el posicionamiento es el ámbito

competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. Una de las razones de que el
ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectores están segmentados. En todos los sectores
hay diferentes variedades de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de
clientes.
Los segmentos son distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son
importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere
diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente,
son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector.
El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a veces
ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines.
Las interrelaciones entre distintos sectores surgen de la capacidad de compartir importantes

actividades o técnicas al competir en ellos.
23
Las empresas de un mismo sector pueden elegir ámbitos competitivos diferentes. La elección
más básica es entre ámbito amplio y centrarse en un segmento determinado.
El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias genéricas, o

de diferentes enfoques para una actuación superior en un sector.
Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea apropiada para
todos los sectores, aunque diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores.
Puede haber diferentes variables factibles de la misma estrategia genérica, que entrañen
diferentes formas de diferenciarse o centrarse. La ventaja competitiva está en el centro de cualquier
estrategia y alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras opciones. Si una empresa
ha de conseguir ventaja debe elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende alcanzar y un ámbito
dentro del que poder alcanzarla. Lo anterior se explica mejor en la siguiente gráfica, en donde por medio
del cuadrante se puede ver todas las variables de la estrategia para conseguir la ventaja deseada.
Figura 4. Estrategias Genéricas
VENTAJA COMPETITIVA
Coste Inferior Diferenciación
Liderazgo en Diferenciación
Objetivo Costes
Amplio
Ámbito competitivo
Centrado en Diferenciación
Objetivo Costes Centrada
Reducido
Fuente: Michael Porter. La Competitividad de las Naciones.
24
2.1.3 Fuentes de ventaja competitiva Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades
que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideran los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad se refiere a que la
empresa ha de competir contra sí misma, como un esfuerzo continúo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el

contexto del mercado, o el sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, ésta debe considerar variables externas, como el grado de innovación, el dinamismo de la
industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha
alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura,
basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo
actividades discretas. Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de las
actividades en las que se especializan. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que
los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Para conseguir ventaja competitiva
respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las
actividades de forma más eficiente que sus competidores (coste inferior), o realizar las actividades de una
forma peculiar que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciación).
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza
toda su cadena de valores. Las actividades varían en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en
los diferentes sectores.
Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos.
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades,

conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad
afecta al coste o la eficacia de otras actividades. Los enlaces crean situaciones en las que si se opta por
algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere a la realización de
diferentes actividades que deban optimizarse.
25
El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa gestione como un
sistema y no como una colección de partes separadas.
La cadena de valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una
mayor corriente de actividades que Michael Porter denomino como “El Sistema de Valor” el cual incluye
a los proveedores que aportan insumos a la empresa.
La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo acertadamente que una empresa
pueda gestionar todo este sistema. Los enlaces no sólo conectan las actividades dentro de una empresa,
sino que también crean interdependencia entre una empresa y sus proveedores y canales. Una empresa
puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o coordinación de estos enlaces con el exterior.
La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes. La posición
de costes en una empresa es su coste total de realización de todas las actividades necesarias con relación a
sus competidores y la ventaja en costes puede producirse en cualquier actividad. Para conseguir una
ventaja competitiva en costes es necesario en muchas ocasiones optimizar los enlaces entre las
actividades así como que se mantenga una estrecha coordinación con los proveedores y los canales.
La cadena de valor también pone al descubierto las fuentes de diferenciación. Una empresa crea
valor para su clientela si rebaja el coste o eleva el rendimiento para ellos en una forma en donde no
puedan igualarlo comparando con los competidores. La diferenciación se produce, fundamentalmente, en
razón a la forma en la que el producto, los servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a
las actividades del cliente.
La cadena de valor permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja competitiva,
sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El ámbito es
importante porque conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a
cabo y cómo se configura la cadena de valor.
El ámbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades
con varios segmentos sectoriales o incluso competir con sectores afines.
Una razón de que las empresas consigan ventaja competitiva es que eligen un ámbito diferente al
de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los
productos de sectores afines.
26
2.1.4 ¿Cómo crear ventaja? Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y
mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo es un acto de
innovación. La innovación se define en sentido general, a fin de incluir en ella tanto las mejoras en la
tecnología, como los mejores métodos o formas de hacer las cosas. Puede manifestarse en cambios en
los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos
conceptos de ámbito. Los innovadores no sólo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen
que se produzcan con mayor rapidez. En la práctica, una gran parte de las innovaciones son más bien
triviales y marginales más que radicales.
Según Michael porter la creación de la ventaja depende más de una acumulación de pequeños
golpes de ingenio y progresos que de importantes descubrimientos tecnológicos. Frecuentemente gira en
torno a ideas que no son “nuevas” si no que nunca se habían perseguido con auténtico interés desde que
alguien las concibió. También suelen derivarse del aprendizaje de la propia organización; precisan de
inversiones para el desarrollo de técnicas y conocimientos y normalmente también para activos tangibles
y esfuerzos de marketing.
La posibilidad de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad o cambio

en la estructura del sector. Algunas veces, tales cambios han ofrecido durante mucho tiempo una
oportunidad que ha pasado desapercibida. Las causas mas habituales de innovaciones que derivan
ventaja competitiva son las siguientes:
a. Nuevas Tecnologías. El cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un
producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Es el
precursor más corriente de la innovación estratégica. Nacen nuevos sectores cuando el cambio
tecnológico hace factible un nuevo producto.
b. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja competitiva suele cambiarse o crearse
cuando los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los
competidores establecidos de antemano pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces
de responder a ellas porque hacerlo exigiría una nueva cadena de valor.
c. La aparición de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear ventaja surge tambien cuando
aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una
nueva forma los segmentos existentes. Comprenden no sólo nuevos segmentos de clientes, sino tambien
nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar a
determinados grupos de clientes.
d. Cambio en los costes o disponibilidad de los instrumentos. La ventaja competitiva cambia

frecuentemente cuando se produce un cambio significativo en los costes absolutos o relativos de insumos
27
tales como mano de obra, materias primas, energía, transporte, comunicaciones, medios de comunicación
o maquinaria.
e. Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones

gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles
medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales
para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva.
Estos desencadenantes dan como resultado la ventaja competitiva para aquellas compañías que
pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para exportarlos. Aquellos que
fueron los pioneros bajo estas circunstancias consiguen ventajas tales como ser los primeros en cosechar
economías de escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus
relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribución y
conseguir los mejores lugares para sus instalaciones y las mejores fuentes de materias primas u otros
insumos; así como también les ayuda a tener ventaja sobre todo con aquellos clientes que son más
conservadores respecto al cambio de proveedores, como muchas veces sucede en el caso de los clientes
guatemaltecos. Maniobrar tempranamente puede permitir que una empresa traduzca una innovación en
ventajas de otras clases que puedan ser más sostenibles. La innovación en sí pueden que la copien, pero
las otras ventajas competitivas suelen mantenerse.
2.1.5 La percepción y seguimiento de la innovación. Frecuentemente los innovadores son, de alguna

manera, “intrusos” en el sector existente. La innovación puede proceder de una nueva empresa cuyo
fundador tiene una formación no tradicional o que no fue debidamente apreciado en una empresa más
antigua y asentada. O la capacidad innovadora puede llegar a una compañía existente de la mano de
nuevos directores generales que sean nuevos en el sector y por tanto más capaces de percibir
oportunidades y más decididos a perseguirlas. O la innovación puede producirse a medida que una
compañía se diversifica, aportando nuevos recursos, técnicas o perspectivas a otro sector. O las
innovaciones pueden llegar desde otra nación con diferentes circunstancias o formas de competir.
La innovación es el resultado de un esfuerzo poco común. La estrategia es la cruzada personal

de un individuo o grupo. Como consecuencia, la innovación se deriva a veces de la presión, la necesidad
o incluso la adversidad.
2.1.6 Mantenimiento de la ventaja. La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres

condiciones. La primera es la fuente específica de la ventaja.7 Hay una jerarquía de fuentes de ventaja
competitiva en términos de sustentabilidad. Las materias primas baratas, son relativamente fáciles de
imitar. Frecuentemente, los competidores pueden dar la replica a tales ventajas sólo con encontrar otro
emplazamiento o fuente de suministro a bajo coste, o anularlas mediante la fabricación o
aprovisionamiento en el mismo lugar.
7
28
Las ventajas de orden superior, tales como la tecnología de procesos propia de la empresa, la
diferenciación de producto basada en productos o servicios singulares, la fama de la marca basada en
esfuerzos de marketing acumulados, y las relaciones con los clientes protegidos por los altos costes que
para éstos representaría el cambio de proveedor, son más duraderas. Estas están marcadas por unas
cuantas características. La primera es que alcanzarlas requiere técnicas y capacidades más avanzadas,
tales como personal especializado con una elevada formación, capacidad técnica interna y,
frecuentemente, unas estrechas relaciones con los clientes líderes. La segunda, que las ventajas de orden
superior normalmente dependen de un historial de inversiones y acumuladas instalaciones materiales y en
aprendizaje, investigación y desarrollo o marketing frecuentemente bastantes arriesgadas.
Frecuentemente, ser quien da los primeros pasos significa que la empresa ha invertido durante
más tiempo que sus competidores para crearlo.
Las ventajas más duraderas combinan las mayores inversiones acumuladas con una superioridad
en la realización de las actividades en cuestión, lo que da a las ventajas un carácter dinámico. Las
ventajas competitivas de orden superior no sólo son más sustentables, sino que suelen estar asociadas a
niveles superiores de productividad.
El segundo determinante de la sustentabilidad es el número de diferentes fuentes de ventaja de

que dispone una empresa.8 Las empresas que cuentan con un extenso historial de liderazgo tienden a
proliferar las ventajas a lo largo de la cadena del valor.
La tercera razón y más importante de que se mantenga la ventaja competitiva se basa en la

mejora y el perfeccionamiento constantes. Con objeto de mantener su ventaja la empresa debe ser un
blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa como sus competidores puedan imitar las
antiguas. 9
Las empresas deben de realizar una serie de tareas para poder mantenerse a la vanguardia con
respecto a las ventajas competitivas y de esta forma evitar ser imitados. La primera tarea es mejorar
incesantemente la actuación de la empresa respecto a sus ventajas existentes. Esto hace que los
competidores tropiecen con mayores dificultades para anularlas, salvo que alcancen unas tasas
extraordinarias de mejora.
Mantener la ventaja exige cambios. Exige que la empresa explote las tendencias del sector, en
lugar de desentenderse de ellas. También exige que la compañía invierta para bloquear las rutas por
donde podría llegarle el ataque de la competencia.
8
Ídem, p85
9
Ídem, p85
29
Para mantener su posición, la empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras
nuevas, de orden superior. Según Michael Porter si las empresas dejan de dar este paso las empresas
competidoras lo harán en lugar de ellas. Muchas veces la razón por la cual muchas de las empresas no
hacen esto, es porque el cambio resulta extraordinariamente doloroso y difícil para cualquier organización
que esté teniendo éxito.
La conducta necesaria para mantener la ventaja es, en muchos aspectos, un acto antinatural para las
empresas asentadas. Las compañías que se las apañan para vencer la inercia y las barreras que se oponen
al cambio y a la mejora de la ventaja son, en la mayoría de los casos, aquellas que se han visto
estimuladas por la presión de la competencia, las exigencias de los clientes o las amenazas técnicas. La
presión que induce a cambiar suele proceder del exterior en más casos que del interior de la propia
empresa.
30
3. LA DINAMICA DE LA VENTAJA NACIONAL
La ventaja competitiva sostenida en un sector se deriva de la interacción autorreforzante de las

ventajas en varias áreas, lo que crea un entorno que es difícil de reproducir por los competidores
extranjeros. El sistema nacional es tan importante como las partes individuales de que se compone, o más.
Dos elementos –la rivalidad doméstica y la concentración geográfica del sector- tienen un poder
esencialmente grande para transformar el diamante en un sistema; la rivalidad doméstica porque fomenta
el perfeccionamiento de todo el diamante nacional y la concentración geográfica porque eleva y
magnifica las interacciones dentro del diamante.
Una consecuencia del sistema de determinantes es que los sectores competitivos de una nación
no están repartidos uniformemente en el ámbito de la economía, sino que están conectados en lo que
Porter denomina agrupamientos que consisten en sectores conexos por enlaces de varias clases.
El funcionamiento e interacción de los determinantes permiten investigar la forma en que nacen

y evolucionan los sectores competitivos y los agrupamientos de sectores, en un proceso en el que el papel
de cada uno de los determinantes se desplaza y cambia. Igualmente brindan un marco para la
comprensión de las razones que abonan el agotamiento y la extinción de sectores nacionales.
3.1. RELACIONES ENTRE LOS DETERMINANTES
Los determinantes de la ventaja nacional se refuerzan entre sí y proliferan con el paso del tiempo
para fomentar la ventaja competitiva en un sector. En realidad, cada determinante puede afectar a cada
uno de los otros determinantes, aunque algunas interacciones son más fuertes e importantes que otras.
3.1.1. Pautas de la creación de los factores. Los tipos de factores que se crean en una nación se ven
influenciados por otros determinantes, sobre todo aquellos tipos de factores más decisivos para la ventaja
competitiva nacional.
Lo que es importante para la ventaja competitiva son los mecanismos excepcionalmente eficaces
para la creación y perfeccionamiento de los factores que sean avanzados y especializados, como un
instituto de investigación de gran clase entrado en la tecnología de los materiales compuestos. Las
inversiones en factores avanzados y especializados se rigen por pautas más complicadas.
¿Pero dónde se crean y perfeccionan los factores avanzados y especializados, dentro de una
10
nación? Los otros determinantes de la ventaja competitiva nacional tienen un papel importante, cuando
no decisivo. La figura 5 presenta algunas de las influencias más importantes.
10
31
Figura 5. Influencia de la creación de los factores
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
Un agrupamiento de rivales
domésticos estimula la creación de
factores. Los restos nacionales que se destacan
estimulan la creación de factores
La demanda interior influye en las prioridades

para las inversiones en creación de factores
CONDICIONES DE LOS CONDICIONES DE LA

FACTORES DEMANDA
Los sectores conexos y de apoyo

crean o estimulan la creación de
factores transferibles
SECTORES CONEXOS Y
DE APOYO
Fuente: Michael Porter. La competitividad de las Naciones.
Unos cuantos competidores enzarzados en una competencia tenaz estimulan el rápido desarrollo
de recursos humanos especializados, de tecnologías conexas, de conocimientos específicos del mercado y
de la infraestructura especializada.
Un grupo de rivales domésticos estimula a quienes buscan trabajo a invertir parte de su tiempo y
su dinero en la adquisición de las condiciones especializadas necesarias. La creación de factores será
rápida en sectores que se consideren prestigiosos o prioridades nacionales, porque éstos atraen más la
atención de los particulares, las instituciones y el Gobierno.
Una sola empresa grande puede causar algo de efecto en la creación de factores, sobre todo si
ejerce una gran influencia económica en una ciudad o región. Sin embargo, un grupo de rivales suele
provocar mayores estímulos por varias razones. La competencia entre rivales locales se traduce en
esfuerzos por predisponer favorablemente y mantener relaciones provechosas con instituciones educativas
y de investigación, así como con muchos otros proveedores de información de diferentes tipos. Esta
competencia incrementará el ritmo de creación de factores. La presencia de bastantes competidores no
solamente resalta la importancia y potencial del sector y hace que los particulares y las instituciones sean
conscientes de su existencia, sino que también reduce el riesgo de las inversiones en la creación de
instalaciones y técnicas especializadas.
32
Los rivales aminoran entre sí su poder de negociación en el aprovisionamiento de factores
especializados y fomentan una oferta más amplia. La presencia de varios rivales domésticos puede elevar
también el apoyo y el consenso políticos para las inversiones por parte del Gobierno destinadas a la
creación de factores especializados.
La dotación de factores y el ritmo al que se crean también se ven moldeados por la presencia de
sectores conexos y de apoyo. Tales sectores poseen o estimulan sus propios mecanismos para crear y
perfeccionar los factores especializados.
Otra influencia sobre los tipos de factores en particular que se vayan a crear es la ejercida por las
condiciones de la demanda. Cuando un producto genera un nivel desproporcionado de demanda, o
cuando ésta es desacostumbradamente exigente o refinada, tiende a canalizar las inversiones privadas y
públicas hacia la creación de factores conexos.
Las inversiones para la creación de factores experimentan un efecto acumulativo con el paso del
tiempo. El papel de los otros determinantes al influir a las instituciones educativas, de investigación y de
otros tipos ofrece un estímulo continuado y adicional para la creación de factores especializados.11
3.2.1. Influencias sobre la composición y tamaño de la demanda. Las condiciones de la demanda

interior para un sector reflejan muchos atributos nacionales tales como población, clima, normas sociales
y la combinación de otros sectores en la economía. Aun así, los otros determinantes también desempeñan
un papel importante, tal como se representa en la figura 3.2. Tal vez la influencia más importante vuelva
a ser la rivalidad doméstica.
La propia presencia de rivales competitivos locales potencia la notoriedad del sector. Se

estimula la demanda primaria en el mercado interior. Y no sólo se incrementa la demanda interior, sino
que la saturación se produce antes y da lugar a unos esfuerzos agresivos en pos de la internacionalización.
La intensa rivalidad doméstica no sólo estimula sino que crea demanda interior por medio de la
innovación en los productos y en el marketing.
11
33
Figura 6. Influencia sobre las condiciones de la demanda interna
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y La intensa rivalidad hace
RIVALIDAD DE LA que la demanda interior
EMPRESA sea mayor y más
refinada
Un grupo de rivales crea una

imagen y un reconocimiento de la
nación como competidora
CONDICIONES DE importante CONDICIONES DE
LOS FACTORES LA
DEMANDA
Los avanzados mecanismos de
creación de factores atraen a estudios
extranjeros y la participación de
empresas extranjeras que tiran de los
productos de la nación La imagen
mundialmente
acreditada de los
sectores conexos y de
SECTORES apoyo rebosa para
CONEXOS Y DE
APOYO
Los sectores son éxito
internacional fabrican productos
complementarios, tiran de la
demanda exterior para el producto
Fuente: Michael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones.
La dinámica rivalidad doméstica mejora también la demanda interior. La presencia de un

número de agresivos rivales locales coadyuda a la formación de los compradores locales, los hace más
entendidos y también los hacen más exigentes porque llegan a acostumbrarse a recibir una desmedida
atención.
La enérgica rivalidad doméstica también puede mejorar la demanda extranjera. Un grupo de

rivales domésticos crea una imagen nacional en el sector. Los compradores extranjeros toman nota e
incluyen a esa nación en su lista de fuentes potenciales de aprovisionamiento.
La presencia de sectores conexos y de apoyo que hayan alcanzado el éxito también puede
mejorar la demanda internacional para los productos de un sector. Una forma es mediante la
transferibilidad del prestigio.
Otra forma de que la competitividad en sectores conexos mejore las condiciones de la demanda
es mediante el tirón de los productos complementarios.
34
La internacionalización de la demanda interior también se ve influenciada por las condiciones de
los factores, sobre todo por los mecanismos refinados para la creación de factores vinculados en un
sector en particular atraerá a empresas y estudiantes extranjeros que observarán y aprenderán.
3.3.1 El desarrollo de los sectores conexos y de apoyo. La presencia, amplitud y éxito internacional de los
sectores conexos y de apoyo que se hallan en una nación se ve influenciada por otros determinantes.
Algunas de las relaciones más importantes se muestran en la figura 7.
Figura 7. Influencia sobre el desarrollo de sectores conexos y de apoyo
ESTRATEGIA, Un grupo de rivales

ESTRUCTURA Y domésticos estimula la
formación de más
RIVALIDAD DE LA proveedores
EMPRESA especializados y de
sectores conexos
CONDICIONES CONDICIONES
DE LOS DE LA
FACTORES DEMANDA
La demanda interna
SECTORES grande o creciente,
Las dotaciones de factores CONEXOS Y DE estimula el
especializados son APOYO crecimiento y la
transferibles a sectores profundización de
conexos y de apoyo los sectores
proveedores
Fuente: Michael Porter. La ventaja competitiva de las naciones.
Las condiciones de los factores en un sector, sobre todo los mercados mismos de creación de
factores, también pueden influir en el desarrollo de sectores conexos y de apoyo.
La activa rivalidad doméstica también lleva frecuentemente a la incorporación en los sectores

conexos donde, en último extremo, acaso se ocupen posiciones internacionalmente destacadas.
35
3.1.4 Influencia de la Rivalidad Domestica. Otros determinantes influyen también en la estructura del
sector doméstico. Particularmente importante es el papel de otros determinantes al afectar el número,
capacitación y estrategias de los rivales domésticos como lo muestra la figura.
Las condiciones de la demanda potencian la rivalidad cuando los compradores domésticos

exigentes buscan múltiples fuentes de aprovisionamiento y fomentan la incorporación de nuevos
competidores.
Figura 8. Influencia sobre la rivalidad domestica.
La abundancia de factores o ESTRATEGIA, Usuarios de prestigio

los mecanismos mundial se incorporan a
ESTRUCTURA Y los sectores proveedores
especializados de creación de RIVALIDAD DE LA
factores generan nuevos
EMPRESA
participantes.
La temprana
introducción del
producto induce
CONDICIONES a CONDICIONES
DE LOS incorporaciones DE LA
FACTORES DEMANDA
Surgen nuevos
participantes a partir
SECTORES de sectores conexos
CONEXOS Y y de apoyo
DE APOYO
Fuente: La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter
La nueva incorporación a un sector también se ve propiciada, directamente o indirectamente, por

unas fuertes posiciones nacionales en sectores conexos o de apoyo. La incorporación de empresas
arraigadas de sectores subsiguientes en la cadena hacia el consumo, o de sectores conexos, lo que
frecuentemente se produce junto con la aparición de empresas de nueva creación, produce una estructura
del sector doméstico que puede ser especialmente conductiva para la inversión y la innovación.
La incorporación de los proveedores a los sectores que les siguen en la cadena hacia el consumo
ofrece un medio inmediato para la transmisión de información y técnicas, con lo que colabora a la clase
de intercambio vertical que tan importantes es para le ventaja competitiva.
36
Un sector en desarrollo suele atraer la atención hacia sectores que están relacionados con él. La
ventaja competitiva más interesante se produce a veces cuando convergen en un nuevo sector empresas
recién incorporadas procedentes de un cierto número de diferentes sectores proveedores y conexo. De
este modo entran en escena una diversidad de formas de competir, lo que frecuentemente hace florecer la
innovación.
Una tercera influencia sobre la estructura doméstica es el papel de los mecanismos

especializados para la creación de factores en la aparición de nuevos participantes normalmente empresas
de nuevas creación en un sector.
3.1.5 La Rivalidad doméstica y el diamante nacional. La rivalidad desempeña un papel directo en la

estimulación de la mejora y la innovación. Su significado se ve resaltado porque la rivalidad es muy
importante para estimular a las empresas a recoger los beneficios de otros determinantes, como pueden
ser unos compradores exigentes o unos proveedores muy preparados.
La rivalidad doméstica produce el conocido efecto de derramamiento que beneficia a la nación de

otras muchas e importantes formas que se resumen seguidamente:
– Estimulando la aparición de nuevos rivales mediante derivaciones.

– Creando y atrayendo factores.
– Mejorando y ampliando la demanda interior.
– Estimulando y perfeccionando a los sectores conexos y de apoyo.
– Canalizando la política gubernamental hacía enfoques más eficaces.
Los efectos más generalizados de la rivalidad doméstica están estrechamente relacionados con una
antigua y frecuentemente desterrada noción de las ciencias económicas conocida como economías
externas. Son estas unas economías que se producen fuera de la empresa en cuestión, pero dentro del
grupo de empresas ubicadas en una localidad o nación.
Las economías externas no sólo benefician al sector nacional, sino que frecuentemente se propagan a
los sectores conexos dentro de la nación y su fortaleza se ve potenciada por la proximidad geográfica.
3.2 LOS DETERMINANTES DE UN SISTEMA
Las naciones alcanzan el éxito en la competencia internacional cuando cuentan con ventajas en el
diamante. Dado que los requisitos para alcanzar el éxito varían de unos a otros sectores y segmentos
sectoriales y debido a que una dotación limitada de recursos imposibilita el éxito en todos los sectores,
las naciones pueden disfrutar del dominio total en un sector y fracasar miserablemente en otro. Las
naciones también pueden prosperar en un segmento sectorial y carecer de ventaja competitiva en otro.
37
El entorno nacional se hace más favorable para competir con el transcurso del tiempo, a medida que
el diamante se reestructura.
No siempre es necesario que las ventajas se produzcan en todo el diamante para contar con ventaja
competitiva en sectores sencillos o intensivos en recursos y en los segmentos normalizados de baja
tecnología, de los sectores más avanzados.
Sin embargo, la ventaja competitiva en los sectores y en los segmentos sectoriales más avanzados
rara vez se deriva de un solo determinante. Normalmente, las ventajas en varios determinantes se
combinan para crear unas condiciones autoreforzantes con las que las empresas de una nación alcanzan el
éxito internacional. Esto obedece a que la ventaja competitiva en los sectores avanzados depende
fundamentalmente del ritmo de mejora e innovación.
También son importantes unas ventajas amplias en el diamante porque las interacciones entre los
determinantes aportan nueva información, técnicas y nuevos participantes en la competencia sectorial, lo
que lleva a un perfeccionamiento competitivo e innovación más rápidos.
Incluso en los segmentos y sectores más avanzados, una nación no necesita tener siempre ventajas
en todos los determinantes para alcanzar el éxito internacional. Cuando una nación tiene una desventaja
en un determinante, el éxito nacional refleja normalmente una ventaja excepcional en otros, y acaso,
alguna forma de compensar la desventaja en el primero.
En las naciones pequeñas, la carencia de rivalidad doméstica puede compensarse a veces con la
apertura a la competencia internacional y con estrategias mundiales con las que las empresas de esa
nación pequeña se enfrenta a rivales extranjeros en muchos países.
Algunos de los determinantes de la ventaja nacional son privativos de un solo sector, como puedan
ser la presencia de clientes entendidos para un producto o la existencia de unos sectores de apoyo y
conexos en particular.
Aunque las fuentes de ventaja competitiva ampliamente aplicables son prometedoras para la éxito
en bastantes sectores la condición de que la nación tenga una superioridad real, ninguna fuente de ventaja
nacional es significativa por sí sola, en el ámbito global de una economía o incluso en sólo una parte de
ella. Además, las características nacionales generalizadas rara vez son únicas y el acceso a ellas resulta
más fácil a las empresas extranjeras con unas circunstancias locales más concretas, específicas de un
sector.
38
3.2.1. Sustentabilidad. La ventaja se mantiene cuando sus fuentes se amplían y mejoran. Algunos
determinantes ofrecen una base para que la ventaja sea más sustentable en algunos casos más que en
otros.
En sentido más amplio, las condiciones que facilitan ventajas dinámicas12 (una innovación más
rápida, las ventajas del primero en hacer algo, las presiones para mejorar) son más importantes que
aquellas que confieren ventajas estáticas (tales como costes de los factores y un gran mercado interior).
De aquí se deduce claramente que la composición de la demanda frecuentemente es más importante que
el propicio tamaño de ella, mientras que la intensidad de la rivalidad doméstica es más importante que el
hecho de que la empresa tenga perspectivas de internacionalización.
Mientras que las desventajas en uno o dos de los determinantes no impiden necesariamente que
una nación adquiera ventaja competitiva, la ventaja competitiva más consistente tiende
notabilísimamente a asociarse con la ventaja extendida y autorreforzante por y en muchos determinantes.
El papel importante de la interacción entre los determinantes se traduce en que la probabilidad de

alcanzar y mantener ventaja en un sector depende en parte de la eficacia con que operen en la nación las
interacciones. Las naciones tienen éxito en aquellos sectores donde trabajan particularmente bien.
La eficacia de estas interacciones depende en parte de otros determinantes tales como la capacidad
de formación de nuevas empresas. También depende de la fluidez y sensibilidad de las instituciones, los
particulares y las empresas de la nación que guardan relación con un sector en particular.
3.3 EL AGRUPAMIENTO DE SECTORES COMPETITIVOS
Los sectores competitivos de una nación no se repartirán uniformemente por toda su economía. La
naturaleza sistémica del diamante propicia el agrupamiento de los sectores competitivos de una nación.
Normalmente los sectores de más éxito de una nación suelen estar vinculados mediante relaciones
verticales (comprador/proveedor) u horizontales (clientes, tecnologías y/o canales comunes).
Los modelos de ventaja competitiva nacional de cada una de las naciones presenta un amplio
agrupamiento. El fenómeno del agrupamiento de sectores es tan importante que parece ser una
característica fundamental de las economías nacionales avanzadas.
Las razones del agrupamiento se derivan directamente de los determinantes de la ventaja nacional y
son una manifestación de su carácter sistémico. Un sector competitivo ayuda a crear otro dentro de un
proceso mutuamente reforzante. Tal sector suele ser, a veces, el comprador más entendido de los
productos y servicios de que depende. Su presencia en una nación llega a ser importante para el
desarrollo de la ventaja competitiva en los sectores proveedores.
12
39
Los sectores proveedores competitivos de una nación también ayudan a fomentar la existencia de
sectores mundialmente destacados en la etapas subsiguientes del ciclo productivo.
Un sector internacionalmente competitivo crea también nuevos sectores conexos, mediante la

facilitación de un acceso cómodo a técnicas transferibles, mediante incorporaciones de empresas
existentes a sectores conexos, o estimulando la incorporación indirecta mediante las derivaciones.
La rivalidad agresiva en un sector tiende a propagarse a otros del agrupamiento, mediante el ejercicio del
poder de negociación, de las derivaciones y de las diversificaciones conexas por parte de empresas
establecidas. Las incorporaciones del agrupamiento estimula el perfeccionamiento al promover la
diversidad en los enfoques de investigación y desarrollo y facilitar los medios para la introducción de
nuevas estrategias y técnicas.
El agrupamiento se convierte en un vehículo para mantener la diversidad y superar el enfoque

interiorizado, la inercia, la inflexibilidad y la acomodación entre rivales que bloquea el
perfeccionamiento competitivo y las nuevas incorporaciones. Este representa más que la suma de sus
partes. Tiene tendencia a crecer a medida que un sector competitivo engendra otro. Las orientaciones
que tome la expansión dependerán de los procesos de formación de agrupamientos que más prevalezcan
en la nación.
A medida que se desarrollan los agrupamientos, los recursos de la economía fluyen hacía ellos y
se apartan de los sectores aislados que no pueden aplicar los recursos de forma tan productiva. Y a
medida que se hace mayor el número de sectores expuestos a la competencia internacional, tanto más
acusado será el movimiento hacía el agrupamiento de la economía.
Se puede afirmar que la ventaja competitiva nacional reside tanto en el nivel del agrupamiento
como en el de los sectores por separado. Esto entraña importantes implicaciones para la política
gubernamental y la estrategia empresarial.
3.3.1 INTERCAMBIOS DENTRO DE LOS AGRUPAMIENTOS. Cimentando el funcionamiento del

diamante nacional y el fenómeno del agrupamiento está el cambio y flujo de información respecto a
necesidades, técnicas y tecnologías entre compradores, proveedores y sectores conexos. Cuando tal
intercambio se produce al mismo tiempo se mantiene una activa rivalidad en cada sector por separado, las
condiciones para la ventaja competitiva alcanzan su grado más fértil.
Las naciones consiguen una importante ventaja nacional cuando los atributos naciones propician el
intercambio dentro del agrupamiento. Los mecanismos que facilitan este intercambio son condiciones
que ayudan al fácil flujo de información, o que desbloquean la información y facilitan la coordinación al
crear confianza y mitigar las diferencias que se aprecien en los intereses económicos entre empresas
horizontal o verticalmente vinculadas.
40
3.4 EL PAPEL DE LA CONCENTRACION GEOGRAFICA
Los competidores que forman muchos de los sectores de éxito internacional, e incluso
agrupamientos completo de sectores, se ubican frecuentemente en una sola ciudad o región de una nación.
La concentración geográfica de las empresas en sectores que han alcanzado el éxito internacional se
produce frecuentemente debido a la influencia de cada uno de los determinantes del diamante y a su
mutuo reforzamiento que se ven potenciados por la estrecha proximidad geográfica dentro de la nación.
Una concentración de rivales, clientes y proveedores fomentará la eficacia y la especialización. Sin
embargo, más importante es la influencia de la concentración geográfica en la mejora e innovación. Esta
también se ve propiciada por el proceso de incorporación.
Las derivaciones tienden a ubicarse cerca de la compañía de la que proceden, porque los
emprendedores que la ponen en marcha no sólo viven allí, sino que también allí tienen relaciones
consolidadas. La incorporación a un sector procedente de los sectores proveedores, usuarios o afines
también suele producirse en la misma zona.
La proximidad aproxima la rapidez del flujo de información dentro del sector nacional y el ritmo al
que se propagan las innovaciones.
El proceso de agrupamiento y el intercambio entre sectores del agrupamiento funciona igualmente

de la mejor manera cuando los sectores participantes están geográficamente concentrados.
Consecuentemente la proximidad eleva a la condición de auténtico sistema a las influencias del

diamante, que de otro modo actuarían por separado. La concentración geográfica lleva consigo algunos
riesgos a largo plazo, no obstante; especialmente si la mayoría de los compradores, proveedores y rivales
no operan a escala internacional.
3.4.1 La ventaja competitiva de ciudades y regiones.

Las razones de que una ciudad o región en particular alcance el éxito en un sector en particular
quedan comprendidas dentro de las mismas consideraciones que se incorporan en el diamante.
Los efectos de la ubicación son potentes aunque las diferencias culturales, políticas o de costes
sean pequeñas entre unas y otras localizaciones.
Muchos de los determinantes de la ventaja competitiva son más similares dentro de una nación que
entre una y otras naciones. Los valores y normas sociales y políticos están arraigados en las naciones y
cuesta mucho tiempo hacerlos cambiar. No obstante, es la combinación de las condiciones nacionales o
intensamente locales lo que fomenta la ventaja competitiva.
41
3.5 GENESIS Y EVOLUCIÒN DE SU SECTOR COMPETITIVO
Aunque la ventaja nacional sostenida en un sector es reflejo de un diamante que funciona bien, todo
el sistema no suele estar operativo desde el principio. Una ventaja en un solo determinante suele aportar
frecuentemente el ímpetu inicial para la formación de un sector en una nación, no infrecuentemente en
torno a una sola empresa. La casualidad suele desempeñar a veces un papel muy importante.
En la práctica, la formación de un sector local normalmente se desencadena por uno de entre tres
determinantes. Una ventaja inicial en los factores de producción aporta frecuentemente la semilla de un
sector internacionalmente competitivo o de un sector predecesor en el agrupamiento.
En los sectores más avanzados, los primeros competidores pueden surgir de mecanismos
especializados de creación de factores.
Los cimientos de los sectores competitivos se encuentran también en los sectores conexos y de
apoyo.
Las condiciones de la demanda brindan otra base de partida bastante común para un sector
competitivo. Una demanda local sustancial o distintiva es un temprano estímulo para la formación de
empresas locales.
En las naciones en vías de desarrollo, la génesis de los sectores más competitivos son las
condiciones de los factores básicos o una demanda local excepcionalmente fuerte. En las naciones más
avanzadas, las fuentes de formación de sectores son más numerosas.
La capacidad de un cimiento inicial de cualquier fuente para dar como fruto un sector competitivo
en una nación irá en función de que ya existan ventajas en otros determinantes, o de que, al menos,
puedan crearse. Para ir más allá de este período inicial de formación del sector, casi siempre hace falta la
presencia de rivalidad doméstica.
La rivalidad motiva a las empresas a ir más allá de la ventaja inicial que indujo a la formación del
sector e iniciar el proceso de perfeccionamiento.
Para mantener la ventaja, las bases de la nación para la ventaja en el sector deben ampliarse y
acumularse, normalmente, sobre todo cuando la ventaja inicial se produce en los factores básicos de
producción.
Al desarrollarse las ventajas en diversas partes del diamante y sobre todo al empezar a tener lugar y
acumularse los reforzamientos dentro del diamante, un sector nacional puede alcanzar ritmos notables de
mejor e innovación durante un período de años o incluso de décadas.
42
Las naciones consiguen frecuentemente su ventaja inicial en uno o dos de los segmentos de un
sector. Si una ventaja inicial en los factores ha dado lugar al nacimiento del sector, el segmento temprano
frecuentemente es sensible al precio. La mejora de la ventaja competitiva requiere que las empresas
compitan en segmentos más avanzados. La capacidad de hacerlo así depende de la ampliación de las
bases de la ventaja nacional para dar lugar a cosas tales como ventajas en la demanda, presencia de
avanzados sectores proveedores y conexos, y desarrollo de mecanismos especializados de creación de
factores.
La casualidad interviene a veces en ayuda de la aceleración del proceso en cuya virtud un sector se
perfecciona y penetra mercados internacionales.
Debe quedar bien claro que la base para que una nación consiga ventaja competitiva en un sector
puede desplazarse alrededor del diamante, a medida que evoluciona el sector, variando y frecuentemente
acumulándose.
3.5.1 El desarrollo de los agrupamientos.
Las vías por las que habitualmente emergen los agrupamientos son diferentes en diferentes
naciones y varían en función de los tipos de empresa presentes en la economía, entre otras
consideraciones.
La formación de agrupamientos aumenta las vacaciones de progreso en determinados sectores.

El mutuo reforzamiento dentro de los agrupamientos lleva tambien a oleadas de innovación (y a posición
competitiva internacional) en sectores completos de una economía nacional.
A medida que un sector madura y se detiene el ritmo de innovación, el determinante operativo de

la ventaja competitiva puede volver a revertir hacía los costes de los factores básicos. No obstante, el
inicio de las desventajas de los factores, si no son selectivas, deben desencadenar el perfeccionamiento.
La posición nacional en el sector puede contraerse, pero puede mantenerse en los segmentos más
avanzados, siempre que la rivalidad sea saludable.
Mientras que la movilidad de la tecnología puede acortar el período hasta que se produzca la
imitación, las empresas que se nutren de tecnología en otras naciones siempre están una generación
rezagadas. Además, la capacidad de utilización de tecnología es lo que lleva a la ventaja, no el mero
acceso. La capacidad de ampliar y mejorar la tecnología importada se ve fuertemente influida por el
diamante nacional. La ventaja competitiva es cada vez más una función no de los factores, sino de la
capacidad para crear y aplicar conocimientos y tecnologías a la competencia sectorial.
43
3.6 LA PERDIDA DE VENTAJA NACIONAL
A medida que evolucionan los sectores, las empresas de una nación corren el riesgo de perder
una parte o el todo de su ventaja competitiva. La capacidad de las empresas de una nación para adaptarse
con éxito a los cambios del sector es una función del diamante nacional.
Las desventajas en los factores que no pueden superarse mediante la innovación pueden
compensarse mediante la dispersión de las actividades de la cadena de valor hacía otros países.
No obstante, la ventaja competitiva en un sector se habrá perdido cuando las condiciones

presentes en un diamante nacional dejen de soportar y estimular la inversión y la innovación para
equipararse a la estructura evolutiva del sector.
Algunas de las razones más importantes del deterioro de la ventaja son las siguientes:
– Deterioro de las condiciones de los factores. Las condiciones de los factores pueden deteriorarse
por una diversidad de razones. Entre las más perturbadoras está el que la nación se retrase en el
ritmo de creación y perfeccionamiento de los factores. La pérdida de ventaja en algunos
segmentos e incluso sectores es, no obstante, inevitable, porque las mejoras y la innovación no
siempre pueden contrarrestar los incrementos en los costes. Cuando las empresas de una nación
hacen pocos esfuerzos para mejorar su posición competitiva, la pérdida de ventajas será rápida y
se plantearan serias dudas respecto a la salud a largo plazo de la economía.
– Disparidad entre las necesidades locales y la demanda mundial. La ventaja competitiva se verá
seriamente amenazada si las condiciones de la demanda interior empiezan a apartarse de las que
prevalezcan en otras naciones avanzadas.
– Los compradores locales se duermen en los laureles. Las empresas de una nación se enfrentaran
a graves dificultades para mantener su ventaja si los compradores extranjeros llegan a ser más
entendidos y exigentes que los compradores domésticos. Sea cual fuera la causa, la pérdida de
presión de los clientes locales innovadores hace difícil que las empresas de una nación ganen la
carrera de la innovación a sus rivales extranjeros.
– El cambio tecnológico lleva a apremiantes desventajas en factores especializados o a la
necesidad de nuevos sectores de apoyo de los que se carece. El cambio tecnológico suele ser
frecuentemente el desencadenante de cambios en la ventaja competitiva nacional porque puede
anular antiguas ventajas competitivas y crear la necesidad de otras nuevas. Las empresas de
otras naciones pueden conseguir ventaja competitiva antes que tenga lugar el reajuste.
– Las metas limitan el ritmo de inversión. Si las metas de un sector nacional son incongruentes
con unas inversiones sostenidas, se perderá la ventaja competitiva frente a sectores nacionales
que estén más deseos de invertir o mejor capacitados para hacerlo.
– Las empresas pierden la flexibilidad para adaptarse. Aunque las empresas de una nación sepan
de que manera han de cambiar para mantener la ventaja competitiva, pueden perderlas si hay
44
barreras que dificulten o impidan la adaptación. Frecuentemente estas barreras son internas. La
innovación es rentable en muchos sectores pero las empresas se desaniman ante el coste a corto
plazo, o la interrupción motivada por la sustitución de sus actuales activos.
– La rivalidad doméstica decae. Una de las causas más comunes y frecuentemente la más alta, de
la pérdida de ventaja nacional, es el decaimiento de la rivalidad doméstica, puesto que con ella
se suele perder la presión para mejorar y adaptarse.
3.6.1 El proceso del declive.
Un cierto impulso rige la pérdida de ventaja competitiva que refleja el impulso positivo. Una
vez iniciado el declive, no obstante resulta difícil de detener debido a que el mutuo refuerzo del diamante
trabaja en sentido contrario.
La pérdida de ventaja competitiva puede ocurrir rápidamente si se produce un cambio

tecnológico importante o una variación significativamente en las necesidades de los compradores.
Recuperar la posición en un sector donde la pérdida de ventaja haya adquirido impulso es algo
que, resulta extraordinariamente raro. El declive puede verse detenido si se pasa a los segmentos menos
expuestos o si se instaura una protección al comercio.
El gobierno puede ayudar perfectamente a que los recursos fluyan al exterior de un sector. Sin
embargo, hay pocas probabilidades de que la conservación de las empresas y de la capacidad conduzca a
un cambio radical de situación.
3.6.1.1. El agrupamiento insular. La complacencia y un enfoque introvertido son, frecuentemente la

explicación de que las naciones pierdan su ventaja competitiva. La carencia de presión y de reto hace que
las empresas dejen de buscar e interpretar constantemente las nuevas necesidades de los compradores, las
nuevas tecnologías y los nuevos procesos.
El agrupamiento en si, sobre todo en caso de estar geográficamente concentrado, puede contener
las semillas de su propia extinción. Si decae la rivalidad y los compradores domésticos se hacen flexibles
o pierden su interés por mantenerse al día, hay bastantes probabilidades que el agrupamiento local se
torne insular y acabe por ser un sistema cerrado y de orientación introvertida. El problema se aumenta si
la mayoría de las empresas carecen de actividades internacionales significativas y sus relaciones
comerciales fundamentales tienen lugar entre ellas mismas.
3.6.1.2. Desintegración del agrupamiento. La pérdida de ventaja competitiva nacional en un sector

importante crea fuerzas que pueden erosionar las ventajas en otros sectores del agrupamiento. La
complacencia se difunde de un sector a otro. La pérdida de ventaja competitiva en un sector reduce la
cantidad y refinamiento de la demanda para los sectores que le aprovisionan. Por el contrario, la pérdida
45
de ventaja competitiva en los sectores proveedores locales disminuye el flujo de tecnología de vanguardia,
de información y de estímulos para los sectores que apoyan.
Aquellos sectores del agrupamiento que tengan la rivalidad más fuerte y la proyección y parque de
clientes más mundiales, tendrán las mayores posibilidades de evitar el efecto del dominó, porque sus
contactos con compradores o proveedores extranjeros puede sustituir o compensar parcialmente un
entorno nacional.
3.7. UNA PERSPECTIVA DEL DIAMANTE
Los sectores internacionalmente competitivos son aquellos cuyas empresas tienen capacidad y
voluntad de mejorar e innovar con objeto de crear y mantener una ventaja competitiva.
Conseguir ventaja exige en primer lugar un nuevo enfoque en la forma de competir, tanto si se
trata de detectar y luego de explotar una ventaja en los factores, descubrir un segmento que no esté bien
servido, crear unas características nuevas para el producto, como de cambiar el proceso mediante el cual
se fabrica un producto. Mantener la ventaja requiere mejoras e innovaciones para ampliar y perfeccionar
las fuentes mediante los adelantos en el producto, el proceso de producción, los métodos de
comercialización y el servicio.
Los determinantes del diamante y las interacciones entre ellos crean las fuerzas que moldean la
probabilidad, orientación y velocidad de mejora e innovación de las empresas de una nación integradas en
un sector. Ellos aclaran las condiciones que despiertan el interés de las empresas para hacer inversiones
sostenidas.
La disponibilidad e interpretación de la información son cruciales para el proceso de conseguir

ventaja competitiva; a este respecto el diamante capta algunos de los aspectos más sobresalientes. La
ventaja competitiva nacional se deriva de las condiciones existentes en una nación que orientan, canalizan
o conducen a sus empresas a la percepción de oportunidades para la mejor e innovación y al temprano
movimiento en las direcciones adecuadas para capitalizar todo ello. Esto puede significar concentrarse
primero en la variedad de producto que más demanda tenga, buscar innovaciones en el proceso que hagan
de él, el mejor de los existentes o suministrar a un segmento del mercado lo que otros hayan pasado por
alto. Las naciones alcanzan el éxito en sectores en los que el entorno nacional ayuda a las empresas
locales a detectar las oportunidades con mayor claridad y a prever con mayor fiabilidad el futuro.
La ventaja competitiva emerge como consecuencia de los retos y de la adversidad, y muy

raramente de la vida plácida. Las desventajas selectivas en los factores, los compradores locales muy
poderosos, las necesidades locales muy estrictas, la temprana saturación, los proveedores bien capacitados
y con proyección internacional y una intensa rivalidad local pueden ser esenciales para crear y mantener
la ventaja. La presión y la adversidad son poderosos motivadores para el cambio y la innovación.
46
El diamante es una herramienta para predecir la futura evolución del sector. Una nación tiene
buenas perspectivas para conseguir ventaja competitiva si los determinantes subyacentes son favorables o
pueden desarrollarse. Las naciones pierden la ventaja, por ejemplo si los compradores domésticos han
perdido su interés por mantenerse al día, la demanda se está apartando de las necesidades mundiales, el
cambio tecnológico está sacando a luz la carencia de sectores proveedores, las instituciones para la
creación de factores no ofrecen formación en técnicas pertinentes, etc. Aunque los acontecimientos
fortuitos impredecibles también son importantes para el desarrollo del sector, el diamante influye en las
probabilidades de que ocurran en una nación. Y lo que es más importante, el diamante permite hacer
predicciones a propósito de si los acontecimientos fortuitos darán como resultado un sector competitivo.
47
4. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
El perfeccionamiento en una economía es el avance hacia fuentes de ventaja competitiva más

evolucionada y hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad. Tal proceso sirve de
base para un rápido crecimiento de la productividad general.
4.1 DESARROLLO ECONOMICO
La prosperidad económica depende de la productividad que se extraiga de los recursos. El

nivel y el crecimiento de la productividad son función de la gama de sectores y segmentos sectoriales en
que las empresas de un país pueden competir con éxito, y de la naturaleza de las ventajas competitivas
que a lo largo del tiempo se consiguen en ellos. Las economías progresan mediante el
perfeccionamiento de sus posiciones competitivas, lo que se consigue obteniendo ventajas competitivas
de nivel superior en los sectores que ya existen y desarrollando la capacidad para competir con éxito en
nuevos sectores y segmentos de alta productividad.
Los sectores de un país o bien se perfeccionan y amplían sus ventajas competitivas o bien que se
queden rezagados. El reforzamiento mutuo de los sectores dentro de los agrupamientos supone que el
proceso de perfeccionamiento tiende a propagarse. Conseguir una ventaja competitiva de orden superior
en un sector siempre ayuda a mejorar los otros sectores. Parte esencial de perfeccionamiento es la
perdida de posiciones en segmentos sensibles al precio en productos que requieran una tecnología y unas
capacitaciones poco avanzadas.
El proceso también funciona en sentido inverso. La incapacidad para mejorar e innovar

suficientemente de prisa para mantener la posición en sectores y segmentos avanzados puede debilitar la
posición en otros.
La capacidad de perfeccionar una economía depende mucho de la posición de las empresas del
país en la porción de la economía expuesta a la competencia internacional. Contiene buena parte de los
sectores y de los segmentos sectoriales en los que existe potencial para lograr unos altos y crecientes
niveles de productividad.
4.2 FASES DEL DESARROLLO COMPETITIVO
Las economías nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo que reflejan las
fuentes de ventaja de las empresas de un país en la competencia internacional y la naturaleza y extensión
de los sectores y agrupamientos que tienen éxito internacional. Las fases determinan la posición de un
país en los sectores sujetos a competencia internacional, a pesar de que también reflejan el estado de la
competencia en muchos sectores exclusivamente interiores.
48
A pesar de la disparidad de la mayoría de las economías, se puede identificar un modelo
predominante o destacado en la naturaleza de la ventaja competitiva de las empresas de un país en un
momento determinado. EL modelo se refleja en los sectores y los segmentos en los que las empresas del
país pueden competir con éxito así como en las estrategias que emplean. Esto se debe a que el estado
del diamante o determinantes de la ventaja nacional es similar en diversos sectores de un País, aun cuando
las condiciones específicas de cada sector sean únicas.
La teoría de Michael Porter13 da a entender cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional
perfectamente diferenciadas: impulsada por los factores, impulsada por la inversión, por la innovación e
impulsada por la riqueza. Se muestra esquemáticamente en la siguiente figura:
Figura 9. Cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional
DECLIVE
IMPULSADA IMPULSADA IMPULSADA

POR LOS POR LA POR LA IMPULSADA
FACTORES INVERSION INNOVACIÓN POR LA
RIQUEZA
Fuente: La competitividad de las Naciones, Michael Porter.
Las tres primeras fases suponen la mejora progresiva de las ventajas competitivas y normalmente
van unidas a un progresivo aumento de la prosperidad económica. En la cuarta fase se da una relativa
inacción y con el paso del tiempo, un declive. Estas fases, no dejan de ser un medio de comprender la
forma en que se desarrollan las economías, los problemas característicos a que se enfrentan las empresas
de un país en los diferentes momentos y las fuerzas que impulsan el progreso de la economía o que hacen
que decaiga.
4.2.1 Impulsada por los Factores.
En los países que están en esta fase inicial, prácticamente todos los sectores con éxito
internacional basan su ventaja de manera casi exclusiva en los factores básicos de producción.
13
49
En el diamante solamente las condiciones de los factores son una ventaja. Esta fuente de
ventaja competitiva limita acusadamente la gama de sectores y de segmentos sectoriales en los que las
empresas del país pueden competir con éxito en términos internacionales.
Figura 10. La Economía impulsada por los Factores.
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE
LA EMPRESA
CONDICIONES DE
DE LA
DEMANDA
SECTORES
CONEXOS Y
DE APOYO
Fuente: Fuente: La competitividad de las Naciones, Michael Porter
Muy pocas de las empresas de un país que este en esta fase tiene contacto directo con los
consumidores finales. Las empresas extranjeras proporcionan los principales medios de acceso a los
mercados extranjeros. La demanda interior de los productos para la exportación puede ser muy escasa o
incluso inexistente.
En esta fase, la economía es sensible a los ciclos económicos mundiales y a los tipos de cambio,
que inciden en la demanda y en los precios relativos. También es vulnerable a las pérdidas de ventaja en
los factores en relación a otros países y al rápidamente cambiante liderazgo en los sectores.
La fase impulsada por los factores ha caracterizado prácticamente a todos los piases en algún
momento de la historia. Casi todos los países en vías de desarrollo se encuentran en esta fase, como es
el caso de Guatemala, puesto que son por lo general economías de planificación central.
Pocos países pasan de la fase impulsada por los factores. La combinación de sectores orientados
al mercado interior en una economía impulsada por los factores puede ampliarse a lo largo del tiempo
50
como sustitución de las importaciones, lo que casi siempre es resultado de proteger el mercado interior de
la competencia extranjera.
4.2.2. Impulsada por la inversión.
En esta fase, la ventaja competitiva nacional se basa en la disposición y la capacidad del país y
de sus empresas para invertir agresivamente. Las empresas invierten para construir instalaciones
modernas, eficaces y casi siempre de gran tamaño, equipadas con la mejor tecnología disponible en el
mercado mundial. También invierten para conseguir tecnología extranjera de productos o de procesos
más complejos mediante licencias, empresas mixtas u otros medios, lo que permite competir en sectores y
segmentos sectoriales más refinados.
En esta fase, la tecnología y los métodos los extranjeros no solamente se aplican, sino que se
trabaja en ellos para mejorarlos. La capacidad de la industria del país para absorber y mejorar la
tecnología extranjera es esencial para alcanzar la fase impulsada por la inversión, y es una crucial
diferencia ente las fases impulsadas por los factores e impulsada por la inversión.
Los países, sus ciudadanos y sus empresas, en una economía impulsada por la inversión, invierte
para hacer que los factores pasen de ser básicos a ser avanzados y para crear una infraestructura moderna.
En esta etapa las ventajas competitivas se consiguen a partir de la mejora de las condiciones de
los factores, así como de la estrategia, estructura y rivalidad que adopten las empresas. La capacidad y la
voluntad de invertir es la principal ventaja, en vez de la posibilidad de ofrecer productos exclusivos o de
fabricar con procesos exclusivos. En esta fase, las empresas aún compiten en segmentos de los
mercados relativamente comunes y sensibles al precio, y los diseños de los productos casi siempre
reflejan las necesidades de los mercados extranjeros.
51
Figura 11. La economía Impulsada por la Inversión.
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE
LA EMPRESA
• La motivación de las
personas y las
empresas es alta
• La rivalidad interna
es intensa
DE LOS DE LA
FACTORES DEMANDA
• Los factores
básicos siguen SECTORES • El tamaño y el
siento una CONEXOS Y crecimiento de
ventaja. DE APOYO la demanda
interna pasan a
• Se crean factores
ser una ventaja
más avanzados
Fuente: Michael Porter. La Competitividad de las Naciones.
La demanda interior en esta etapa es esencialmente poco refinada, porque el nivel de vida es
modesto, aunque esté mejorando, y porque solamente existe una pequeña base de empresas industriales
avanzadas, que todavía están en fase de aparición.
Sin embrago, los sectores en que es más probable que alcance el éxito un país en la etapa interior
es relativamente importante, debido a las circunstancias locales o en los que las necesidades del mercado
interior están principalmente orientadas hacia segmentos a los que en otros países no se les haga caso.
Éste es el motivo del sombrado parcial en las condiciones de la demanda de la gráfica presentada con
anterioridad.
Por regla general, en un país que se encuentre en esta fase, los sectores conexos y de apoyo están
subdesarrollados. La producción se basa, de manera prácticamente exclusiva, en la tecnología extranjera,
52
en el equipamiento extranjero e incluso en los componentes extranjeros. Como resultado, la tecnología
de proceso es moderna pero esta por detrás de la de los líderes mundiales, y la dependencia de los
proveedores condiciona el ritmo de las innovaciones.
La vía a la ventaja competitiva impulsada por la inversión solamente es posible en determinados

tipos de sectores: aquellos que cuenten con unas importantes economías de escala y exigencias de capital
pero en los que el coste de la mano de obra sigue siendo un elemento importante, los productos están
estandarizados, el servicio es un componente poco importante, la tecnología es fácilmente transferible y
en los que hay multitud de fuentes de tecnología de proceso y productos.
La etapa impulsada por la inversión se caracterizada por los rápidos aumentos de empleo y por el
aumento de los costes de los factores y de los salarios. Empieza la pérdida de posición en los sectores y
segmentos sensibles al precio. La economía se hace menos vulnerable a las crisis mundiales y a las
variaciones en las cotizaciones de las monedas que lo que era en la etapa impulsada por los factores, pero
sigue siendo frágil.
4.2.3. Impulsada por la innovación.
En la fase de innovación, entre en juego todo el diamante en una amplia gama de sectores.
Como se muestra en la Figura 4.4 todos los determinantes están en funcionamiento y sus interacciones
son muy intensas.
El conjunto de sectores y segmentos en los que las empresas de país pueden competir con éxito
se amplía y se perfecciona. La demanda de consumo se hace cada vez más entendida gracias a unas
crecientes rentas personales, a unos niveles superiores de educación, al creciente deseo de comodidad y al
vigorizante papel de la rivalidad interior.
53
Figura 12. La economía impulsada por la innovación.
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE
LA EMPRESA
• Las empresas
desarrollan
estrategias
Mundiales
DE LOS DE LA
FACTORES DEMANDA
• Se crean y
• El refinamiento de la
perfeccionan
factores avanzados y
SECTORES demanda pasa a ser
especializados. CONEXOS Y una ventaja.
DE APOYO • La demanda interna
• Desventajas empieza a
selectivas en los internacionalizarse
factores aceleran el por mediación de las
perfeccionamiento multinacionales de
de la ventaja una nación
competitiva
Esta fase se denomina impulsada por la innovación porque las empresas no solamente adquieren
y mejorar tecnología y métodos de otros países, sino que los crean.
Las empresas en una economía impulsada por la innovación compiten internacionalmente en

más segmentos sectoriales diferenciados. Los segmentos menos avanzados, sensibles al precio, se van
cediendo gradualmente a las empresas de otros países.
Un país que se encuentre en la etapa impulsada por la innovación disfruta de todas las ventajas
del autorreforzamiento del diamante en un número creciente de sectores. La etapa impulsada por la
innovación comprende países con diferentes niveles de progreso.
54
4.2.4. Impulsada por la riqueza.
Los países que pasan por las tres primeras etapas de desarrollo competitivo si pueden mantener
un proceso dinámico de mejora de la ventaja nacional. Esto supone el avance hacia ventajas
competitivas más refinadas y la ampliación de la gama de sectores en los que las empresas pueden
competir con éxito.
La fase impulsada por la riqueza conduce en última instancia por chocante que parezca al declive.
La fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza es la riqueza que ya se ha conseguido. El
problema es que una economía impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad.
Esto es debido a que, en lo fundamental, la motivación de los inversionistas, los directivos y los
individuos cambia de manera que mina la inversión continuada y la innovación y, por lo tanto, la mejora.
En esta etapa las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales,
debido a una serie de razones.
La menguante rivalidad, la decreciente motivación de la sociedad a invertir y la capacidad de

aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental suelen ser
los orígenes del problema.
Un síntoma que puede acompañar al desplazamiento hacia la etapa impulsada por la riqueza es la
proliferación de las fusiones y adquisiciones. Esta etapa se ilustra mejor en la figura 4.5
Los síntomas tangibles de que una economía ha iniciado la etapa impulsada por la riqueza
pueden aparecer con insidiosa lentitud, debido a la dinámica creada por las lealtades de los clientes y las
asentadas posiciones de mercado. No obstante, una vez que la pérdida de ventaja en algunos sectores de
alta productividad empieza a producirse, se extiende a otros mediante un proceso de desagrupamiento.
Los sectores que ya no son innovadores pasan a ser compradores deficientes para los sectores
que les suministran y pierden la capacidad de contribuir la innovación en los sectores a los que
suministran.
La economía se encoge y pierde ventaja competitiva, primero en sectores básicos y productos

finales, más tarde en componentes y luego en maquinaria.
55
Figura 13. La economía impulsada por la riqueza.
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA
EMPRESA
• La motivación decae.
• La rivalidad mengua
CONDICIONES
DE LOS CONDICIONES DE
FACTORES LA DEMANDA
Las anteriores • Las ventajas de la

• demanda se
inversiones
acumuladas en reducen a los
actuales o
creación de factores
persisten como
SECTORES pasados sectores
ventaja CONEXOS Y relacionados con
DE APOYO la riqueza
Mientras que la etapa impulsada por la innovación se caracteriza por la relativa generalización de
la capacidad de innovar y mantener la ventaja competitiva, la etapa impulsada por la riqueza se ve
marcada por un estrechamiento de la gama de sectores en los que las empresas pueden mantener la
ventaja en cuatro categorías generales.
La primera la componen aquellos sectores en los que la nación conserva una demanda refinada y
avanzada debido a la riqueza acumulada, en forma de activos personales acumulados, rentas elevadas o
necesidades lujosas. Una segunda categoría la constituyen aquellos sectores en que la ventaja
competitiva es un resultado de inversiones básicas, artes, formas muy especializadas de enseñanza,
dotaciones de personas altamente cualificadas en campos muy específicos, u otras formas de gasto social
como pudiera ser la defensa o la asistencia sanitaria. Una tercera categoría la integran aquellos sectores
en que se mantiene la posición competitiva debido a las ventajas que se derivan de ser los primeros en
hacer algo y que son particularmente duraderas. Representativos de tales sectores son aquellos en los
que suele darse una fuerte lealtad a la marca o en los que no se han producido cambios discontinuos de
56
productos o procesos. La cuarta categoría de sectores mantenidos es aquella en que la nación conserva
unas ventajas básicas en los factores o una riqueza que le viene de antiguo. En estas cuatro categorías se
refleja que la riqueza es la fuerza que impulsa una economía de este tipo.
La etapa impulsada por la riqueza es una etapa de desorientación y de declive, en última

instancia, porque la gama de sectores en los que se puede sustentar la ventaja competitiva no es la
adecuada para emplear a la masa laborar en puestos e trabajo productivos y mantener un creciente nivel
de vida.
4.2.5 Condiciones Previas para el avance competitivo.
La industria de un país avanza a través de las tres primeras etapas porque existen fuerzas que
crean el potencial para unas ventajas competitivas de orden superior y presionan a la industria para que
las busque y las obtenga. Tiene lugar un perfeccionamiento sistemático del diamante.
Algunas de las condiciones más destacables que hacen falta para que el país progrese a etapas mas
avanzadas son las siguientes:
– Mecanismos de creación de factores. El potencial competitivo de una economía se ve limitado

por la cantidad y sobre todo por la calidad de sus factores de producción. Unos mecanismos en
buen funcionamiento que se creen y perfeccionen los factores proporcionan la base para una
ventaja de orden superior.
– Motivación. Avanzar de etapa a etapa exige trabajadores y directivos que estén motivados para
trabajar si escatima tiempo ni esfuerzo, para ganar merecidamente mayores sueldos, para buscar
mayores beneficios, para fundar nuevas empresas y crear compañías mayores.
– Rivalidad interior. Una vigorosa rivalidad entre los competidores interiores en una amplia gama
de sectores es necesaria para impulsar la innovación y el perfeccionamiento de la ventaja
competitiva.
– Perfeccionamiento de la demanda. Perfeccionar la calidad de la demanda genera el potencial

para tener éxito en los segmentos más refinados y en los sectores más avanzados. La demanda
se perfecciona a medida que la existencia de un sector competitivo hace que aparezca un
comprador entendido para otros.
– Desventajas selectivas en los factores. Las desventajas selectivas en los factores menos
avanzados proporcionan el impulso para aumentar la productividad así como para perfeccionar
las ventajas competitivas hacia otras de tipo superior, suponiendo que existe la adecuada
motivación y una vigorosa rivalidad interior.
57
– Capacidad para la formación de nuevas empresas. Progresos hacia una etapa mas avanzadas
exige que se disponga de unos mecanismos eficaces para crear nuevas empresas, ya sea por
medio de iniciativas de nueva creación o por medio de la actividad interna de empresas
establecidas.
Estas fuerzas no solamente son necesarias de manera independiente, sino que constituyen un
círculo provechoso en el que una refuerza a la otra.
58
5. POLITICA GUBERNAMENTAL
Aun cuando el papel del gobierno a la hora de crear y apoyar la ventaja competitiva nacional es
importante, no deja de ser, por otra parte, inevitablemente parcial.
Los Gobiernos no pueden controlar la ventaja competitiva nacional; solamente pueden influir en
ella.
El objetivo primordial de la política gubernamental en cuanto a la economía consiste en

desplegar los recursos de un país (trabajo y capital) con unos altos y crecientes niveles de productividad.
Como bien se sabe la productividad es la causa primordial del nivel de vida de un país. Para conseguir
un aumento del nivel de productividad, la economía debe estar superándose constantemente. Esto exige
unas incesantes mejoras e innovaciones en los sectores existentes y la capacidad de competir con éxito en
nuevos sectores.
La actuación idónea de un Gobierno hacia la industria de un país es la de estimular ese

dinamismo y esa mejora. El objetivo del gobierno debe radicar en crear un entorno en el que las
empresas puedan mejorar las ventajas competitivas de los sectores establecidos mediante la introducción
de una tecnología y unos métodos mas avanzados mediante la penetración de segmentos mas avanzados.
La política gubernamental también debe fomentar la capacidad de las empresas de un país para penetrar
en sectores nuevos en los que se pueda conseguir una productividad mayor que en las posiciones cedidas
en sectores y segmentos menos productivos.
5.1 PREMISAS DE POLITICA GUBERNATIVA HACIA LA INDUSTRIA
El gobierno, ya sea en el ámbito local, estatal o nacional, puede influir en la ventaja competitiva de
un sector sí su política afecta a uno o más de los cuatro determinantes. En el sentido mas amplio, hay
unas cuantas consignas que deben inspirar la política gubernamental si es que esta ha de ampliar la
ventaja competitiva nacional en vez de disminuirla. Según Michael Porter 14estas consignas brindaran un
grupo de parámetros con los que evaluar cualquier iniciativa del gobierno en el campo de la economía.
a. Son empresas, que no países, las que compiten en los sectores. Son las propias empresas de un país
las que, en última instancia, han de crear y mantener la ventaja competitiva en comparación con sus
rivales de otros países. Los Gobiernos han de cosechado severos fracasos a la hora de gestionar empresas
y de responder a los fluidos cambios del mercado que se caracteriza la competencia internacional. El
Gobierno no puede crear sectores competitivos, son las empresas las que deben hacerlo. El papel del
Gobierno en la competencia es intrínsecamente parcial, porque hay muchas otras características de un
país que tiene que ver con ella. Sin embargo, el Gobierno puede dar forma de influir en el contexto o en
la estructura institucional en la que se mueven las empresas, así como en los insumos de los que dependen.
14
59
Los papeles más eficaces que puede llevar a cabo el Gobierno son de tipo indirecto. El papel más
adecuado para el Gobierno consiste en liberar, e incluso reforzar, la fuerzas de dentro del diamante.
Esto crea oportunidades, así como presiones, para la innovación continuada.
El gobierno también debería hacer que el sector participase en la determinación de los factores que se
tienen que crear, y animas a las empresas para que desempeñen por sí mismas en papel prominente en la
creación de factores. El gobierno no puede seleccionar los factores adecuados o creados de manera
muy eficaz por sí solo.
Los gobiernos deberían desempeñar un papel directo únicamente en aquellos campos en los que las
empresas no pueden actuar, o cuando sean agentes externos los que induzcan a las empresas a realizar
unas inversiones por debajo de lo necesario.
b. La ventaja competitiva de un país en un sector es relativa. Los parámetros de ventaja competitiva no

se fijan dentro de un país, sino que se fijan por parte de las empresas de otros países. Los parámetros
internacionales fijan los objetivos políticos mínimos que debe fijarse un país si quiere mejorar su
economía.
c. El dinamismo conduce a ventajas competitivas, no ventajas en costes a corto plazo. La ventaja

competitiva nacional surge de la capacidad de las empresas de un país para mejorar e innovar
constantemente.
d. La prosperidad económica nacional exige que se perfeccionen los sectores. Algunas bases para la
ventaja competitiva conducen a una mayor productividad nacional y son más sustentables que otras. La
ventaja competitiva nacional basada en fuentes tales como abundantes recursos naturales, bajo coste de
la mano de obra, una moneda devaluada o incluso una idea de un único producto nuevo, casi siempre se
da en combinación con una baja productividad y es notoriamente inestable. Pasar la ventaja competitiva
en tales fuentes conduce a las empresas centradas en el precio y a segmentos de mercado sensibles al
precio.
e. La ventaja competitiva de un país en determinados sectores suele estar concentrada geográficamente.

La concentración geográfica es importante para la génesis de la ventaja competitiva y potencia las
fuerzas que mejoran y sustentan dicha ventaja.
f. La ventaja competitiva de los sectores de un país se crea a lo largo de una década o más, no en los
tres o cuatro años de un ciclo económico. La ventaja competitiva se crea a través de un largo proceso
de mejora de las actitudes humanas, de inversión en productos y procesos, de creación de agrupamientos
y de penetración de mercados extranjeros.
60
g. Las naciones obtienen ventajas por las diferencias, no por las similitudes. Cada país tiene un
conjunto único de sectores competitivos y ningún país es, ni puede ser, competitivo en todo. El éxito
competitivo se produce como resultado del entorno singular de un país y de las fuentes de ventaja
competitiva en determinados sectores.
Si bien hay algunos principios y políticas generales que resultan beneficiosas para prácticamente
cualquier economía nacional, es un error que un país siga demasiado al pie de la letra un modelo de
desarrollo económico creado para otro país.
h. Muchas clasificaciones empleadas para distinguir o jerarquizar sectores tienen una importancia
limitada. En un esfuerzo por fomentar el desarrollo económico, puede darse la tentación de clasificar la
base industrial de un país en grupos tales como alta y baja tecnología, naciente y poniente, en creciente
y maduro, de fabricación y de servicio, intensivo en mano de obra e intensivo en conocimiento.
i. El proceso de mantenimiento de la ventaja puede ser extremadamente incomodo para las empresas y
para quienes trabajan en ellas. Mantener la ventaja implica unos retos y una presión continuados, exige
una constante mejora, y demanda una inversión sostenida. Muchas empresas preferirían más estabilidad
y un entorno en el que la prosperidad este garantiza, en vez de tener que ser conquistada una tras otra
vez.
A grandes rasgos, las enseñanzas que se deben de extraer en lo relativo a las medidas
gubernamentales tienen dos facetas características. Primera, que las empresas no cambiaran si confían
que la ayuda gubernamental les va a evitar la necesidad de hacerlo. La ayuda directa del gobierno a una
empresa o a un sector también tiene una marcada tendencia a generar fuerzas que hagan que se expanda y
se multiplique.
Segunda, optar únicamente por medidas que satisfagan a las empresas locales puede ser contraproducente,
pero aún así, optar por las medidas que se basen en el apoyo unánime de las empresas y los sindicatos,
puede tener tantos efectos beneficiosos como perniciosos.
5.2 POLITICA GUBERNAMENTAL Y VENTAJA NACIONAL
Hay una amplia variedad de medidas políticas gubernamentales que inciden de una u otra manera en
la ventaja nacional en determinados sectores o grupos de sectores.
Resulta más grafico examinar las políticas del gobierno en la medida en que afectan a cada uno de los
determinantes del diamante. Esto saca a la luz los mecanismos subyacentes mediante los cuales cada
política afecta a la ventaja nacional.
61
5.3 EFECTOS DEL GOBIERNO EN LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES
El ritmo potencial de mejora de economía queda establecido por el ritmo en que mejoren la cantidad
y, sobre todo, la calidad de los factores.
La política gubernamental desempeña un papel muy importante en cada una de estas áreas.
– Creación de factores. Entre los papeles más importantes y más tradicionales, de cuantos
desempeña el gobierno está el de crear y mejorar los factores, ya se trate de recursos humanos
cualificados, de conocimientos científicos básicos, de información económica o infraestructura.
Los países consiguen ventajas no tanto de los factores de que disponen en el presente sino, de la
existencia de unos mecanismos institucionales únicos que los mejoren constantemente.
Casi siempre se tiene la impresión de que el gobierno es el principal motor de la creación de

factores. El papel del gobierno en la creación de factores en algunas áreas está justificado por
los agentes externos o por los beneficios que consigue la economía, superiores a los que
obtendrá cualquier participante particular, y especialmente importantes cuando los factores
pueden desplegarse por diversos sectores.
Los mecanismos de creación de factores por parte del gobierno raramente suponen en sí mismos
una fuente de ventaja competitiva. Los esfuerzos directos del gobierno para la creación de
factores son adecuados en áreas generales, pero los factores más importantes para la ventaja
competitiva son avanzados y especializados y están inevitablemente vinculados a sectores o
grupos de sectores.
Tanto el gobierno como la industria deben de invertir en la creación de factores. El proceso de

creación de factores se beneficia en gran medida de la proximidad de un interés económico claro.
Sin él, los factores creados son insuficientes, inadecuados, tardíos o demasiado generales.
La creación de factores es más dinámica y eficaz en países donde existe una profunda
comprensión de la importancia que la creación de factores tiene para la prosperidad económica,
y una aceptación general de la necesidad de las inversiones continuadas.
– Educación y Formación. La calidad de los recursos humanos debe crecer continuamente si se

pretende mejorar la economía de un país.
La educación y la formación constituyen el mayor punto de apoyo a largo plazo de que dispone
el gobierno para mejorar la industria. Mejorar el sistema de educación general es una prioridad
esencial del gobierno, y una cuestión de política económica no sólo de justicia social.
62
– Ciencia y Tecnología. Una economía en fase de mejora exige un nivel continuamente creciente
de tecnología. Las mejoras en tecnología en su sentido más generalizado, son parte integral de la
mejora de la eficacia, de la percepción, de precios superiores, respaldados por una mejor calidad
y de la penetración en nuevos sectores y segmentos, fundamentos todos ellos para el crecimiento
de la productividad. Estimular las mejoras en ciencia y tecnología es un papel del gobierno,
ampliamente reconocido. El progreso tecnológico no sólo beneficia a una empresa, sino que casi
siempre eleva el ritmo de avance en todo el sector nacional, así como en los sectores conexos.
Esto resulta especialmente cierto en la investigación básica y en campos con aplicaciones
prácticas en muchos sectores, como el de los materiales avanzados, la tecnología de información,
los sistemas de fabricación sensible, las técnicas sanitarias, las ciencias medio ambientales y la
energía.
El principio esencial a la hora de abordar la ciencia y la tecnología debería ser el de tratar de

crear una política de innovación, y no únicamente una política de ciencia y tecnología. La
política de estimulación de la innovación comercial debe ir más allá de la ciencia y la tecnología
y debe incluir la política relacionada con la competencia, la reglamentación y otras áreas que
tienen que ver con el diamante.
– Infraestructura. Mejorar la industria de un país depende de una infraestructura moderna y que

se mantenga en continuo proceso de mejora. Esto resulta especialmente cierto en lo relativo a
transportes avanzados, a la logística y a las telecomunicaciones, aspectos todos ellos esenciales
para la introducción de tecnología moderna y para la competencia en los mercados
internacionales. Tanto las empresas como los gobiernos desempeñan un papel en la creación y
la mejora de la infraestructura. Los gobiernos han sido, históricamente quienes han
desempeñado los papeles en el desarrollo de la mayoría de los países. La privatización se está
produciendo con creciente intensidad y los grupos de empresas, e incluso proveedores privados,
han realizado inversiones en instalaciones especializadas.
– Capital. La mejora de una economía exige que se disponga de abundante capital a un coste real
bajo y que se coloque de manera eficaz, por medio del sistema bancario y de otros mercados de
capital, en inversiones de la máxima productividad. Un bajo coste de capital no solamente
fomenta los altos niveles de inversión necesarios para mejorar la productividad, sino que además
apoya unas inversiones sostenidas mediante una reducción del tipo de descuento en función del
tiempo.
El gobierno influye tanto en la oferta como en el coste del capital, así como en los mercados a
través de los cuales se coloca el capital. La oferta de capital de un país se ve influida, más que
nada, por la tasa de ahorro personal, por las dimensiones del déficit o superávit presupuestario y
por los flujos de capital extranjero. La política del gobierno puede influir sobre los tres.
63
La intervención directa del gobierno en la colocación de capital solamente ayuda a la mejora de
la industria hasta cierto nivel, a partir de allí, los mecanismos del mercado deben de empezar a
funcionar.
– Información. La información es un medio de vencer la inercia y de crear una sensación de

apremio en las empresas. Es capital para la mejora de la ventaja competitiva en sectores
establecidos y para competir con éxito en los nuevos sectores.
Uno de los papeles más importantes del gobierno es el de indicación, mediante el cual el
gobierno destaca la información y las cuestiones de importancia para las empresas.
– Subvenciones directas. Facilitar subvenciones directas a las empresas ha sido uno de los
métodos que más han empleado los gobiernos para tratar de influir en el coste de los factores y
modelar, de otra manera, la ventaja competitiva. La subvención rara vez se asocia con una
auténtica ventaja competitiva. En cambio éstas retrasan los ajustes y las innovaciones en vez de
promoverlos. La mayoría de los tipos de subvención vienen acompañados de ataduras implícitas
o explicitas, como los límites a los lugares en los que se pueden instalar las fábricas o el número
de puestos de trabajo que pueden eliminarse. Esto limita la flexibilidad y perjudica la
innovación.
Según Michael Porter 15como regla general, los incentivos fiscales son mejores vehículos que los
subsidios para promover la mejora de un sector, porque obligan a las empresas a emprender
proyectos únicamente en aquellos casos en que prevén posibilidades de beneficios económicos.
Las subvenciones directas solamente son beneficiosas si abarcan únicamente una pequeña parte
del coste de que se trate, y si se emplean como indicadores de las direcciones más adecuadas
para la actuación empresarial.
5.4 EFECTOS DEL GOBIERNO EN LAS CONDICIONES DE LA DEMANDA
La mejora de la ventaja competitiva de la industria de un país exige una demanda interna entendida y
avanzada.
La mayor trascendencia que la demanda interna tiene para la ventaja competitiva no se basa en la
demanda acumulada sino en las condiciones de la demanda en unos sectores determinados. El gobierno
influye sobre estas de muchas maneras, frecuentemente sin intención de hacerlo y provocando efectos
contraproducentes porque tiene una visión incompleta de lo que determina la ventaja competitiva.
15
64
5.4.1 Aprovisionamiento Oficial. El efecto más directo del gobierno sobre la demanda tiene lugar por
medio de su papel como adquiriente de muchos bienes y servicios. Las agencias gubernamentales o las
agencias públicas son los principales compradores en los sectores relacionados con la defensa, en los
sectores vinculados con la infraestructura, así como otros muchos productos y servicios. El
aprovisionamiento oficial puede ir a favor o en contra de la ventaja competitiva nacional. Este puede ser
una fuerza para la mejora competitiva nacional en las siguientes circunstancias:
– Demanda temprana. El aprovisionamiento oficial tiene que representar una demanda temprana
de nuevos servicios o productos avanzados, impulsando a sus proveedores locales a nuevas áreas.
– Compradores exigentes y entendidos. Las agencias gubernamentales tienen que establecer unas
estrictas exigencias para los productos y tratar de conseguir productos avanzados en vez de
limitarse a aceptar los que ofrecen los productos nacionales.
– Aprovisionamiento que refleje las necesidades internacionales. Las especificaciones del
gobierno deben de establecerse atendiendo a lo que se valorara en otros países avanzados del
mundo.
– Procesos de aprovisionamiento que faciliten la innovación. El aprovisionamiento oficial que
haga más fácil las innovaciones trabaja en el beneficio del país.
– Competencia. debe incorporar un fuerte componente de competencia el aprovisionamiento
oficial si se quiere que mejore la industria local.
– Aprovisionamiento para la defensa. Supone un importante, y temprano, mercado para algunos
tipos de bienes avanzados.
5.4.1 Reglamentación de productos y procesos. El gobierno influye sobre las condiciones de la demanda
por medio de reglamentaciones que afectan a los niveles de calidad de los productos y a los procesos
mediante los cuales se elaboran los productos, como las que rigen el funcionamiento de los productos, la
seguridad de los mismos y el impacto que tienen sobre el medio ambiente.
La reglamentación puede dividirse en dos tipos generales: la que se refiere a las normas de uno u
otro tipo, y la que se refiere a la competencia. La reglamentación de la competencia incluye prácticas
como las restricciones de penetración o incorporación, las reglas para la determinación de precios y la
legislación que rige otros aspectos de la estructura del sector o las formas en que pueden competir las
empresas.
5.4.3 Estructura del sector comprador. La reglamentación y las medidas políticas gubernamentales
sobre la propiedad estatal afectan a la estructura de sectores que son importantes compradores de otros
productos y servicios, en campos como la atención sanitaria, la energía eléctrica y las comunicaciones.
Otra área en que la política del gobierno casi siempre afecta a la estructura de los sectores
compradores es la de la distribución y la venta al por menor.
65
5.4.4 Estimular la demanda entendida. El gobierno tiene capacidad para fomentar la demanda temprana o
entendida mediante una serie de mecanismos que promueven la mejora de la industria.
Estimular la demanda temprana y entendida proporciona una ventaja en tanto en cuanto lo

demanda lo sea de variedades de productos adecuadas para otros países.
5.4.5 Información del comprador. La política del gobierno puede mejorar la calidad de la demanda si
proporciona una información completa y exacta a los compradores, o si exige que las empresas
proporcionen tal información. La información permite ejercer opciones mejores y más refinadas y
presiona a las empresas para que mejoren su actuación.
5.4.6 Normas Técnicas. La política del gobierno influye en el ritmo de la innovación y del
perfeccionamiento de la industria por medio de su intervención en la fijación de normas técnicas.
La política del gobierno fomenta el perfeccionamiento de la ventaja competitiva si apoya la

opción temprana de normas técnicas que recojan un elevado nivel de tecnología.
5.4.7 Ayuda exterior e vínculos Políticos. El gobierno influye en las condiciones de la demanda para sus
empresas por medio de la ayuda exterior, que está implícita o explícita vinculada a la adquisición de
productos y servicios del país.
La ayuda extranjera y las relaciones de compras especiales generan, en efecto, una extensión del
mercado interior. El resultado son unos mercados cautivos para las empresas de un país.
5.5 EFECTOS DE LA ACTUACION DEL GOBIERNO SOBRE LOS SECTORES CONEXOS Y DE

APOYO
La política del gobierno desempeña un papel importante a la hora de conformar la amplitud y el éxito
internacional de los sectores conexos y de apoyo de un país, lo que es esencial para la mejora competitiva
de otros sectores.
Hay unas cuantas áreas políticas que tienen una trascendencia especial porque influyen en
sectores que guardan conexión o que apoyan a muchos sectores, o influyen en la formación de
agrupamientos. Unas cuantas de ellas se mencionan a continuación.
– Políticas hacía los medios de comunicación.

– Formación de agrupamientos.
– Política regional.
66
5.6 EFECTO DE LA ACTUACION DEL GOBIERNO EN LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD EMPRESARIALES
La política del gobierno influye mucho en las formas en que se crean, se organizan y se
gestionan las empresas, en sus metas y en la forma que compiten.
Mantener y ampliar la ventaja competitiva exige que las empresas de un país adopten un enfoque
mundial de la estrategia. La política del gobierno desempeña un papel fundamental en este proceso, por
medio de mecanismos como las reglamentaciones de la inversión directa extranjera, los controles de
cambio y divisas y de las importaciones y similares. La política del gobierno debería de fomentar
activamente una perspectiva internacional así como las exportaciones. Un medio de hacerlo es recurrir a
la obtención y difusión de información técnica y sobre el mercado extranjero.
La política del gobierno también debe tratar las limitaciones monetarias, las restricciones a la
inversión extranjera y las restricciones a la entrada y salida de personal cualificado que impidan la
internacionalización.
5.7 POLITICA GUBERNAMENTAL EN LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO
La ventaja competitiva en los países en vías de desarrollo suele darse de manera prácticamente
exclusiva en sectores en que los recursos naturales, la mano de obra barata, los factores de ubicación
geográfica y otras ventajas en los factores básicos proporcionan una frágil y frecuentemente inestable
capacidad de exportación.
Competir en estos sectores significa que los países en vías de desarrollo son los que más sufren
las medidas proteccionistas del mundo desarrollado. Para progresar, los países en vías de desarrollo se
enfrentan a la tarea intimidadora de perfeccionar a la vez los cuatro componentes del diamante nacional,
en la medida suficiente para alcanzar el umbral necesario para competir en los sectores avanzados.
5.7.1 Economías de mercado frente a economías planificadas. Los determinantes de la ventaja nacional
llevan al pesimismo acerca del futuro de las economías de planificación central. Carecen de muchos de
los más importantes determinantes del diamante.
Hay pocos mecanismos para crear factores especializados. Las restricciones a la libertad de
elección por parte del comprador eliminan las presiones de la demanda entendida y exigente. La falta de
competencia elimina la mayoría de los contactos con los sectores conexos y de apoyo. La falta de
motivación y las limitaciones al flujo de información entorpecen el perfeccionamiento y lo que es más
importante no existe rivalidad efectiva.
67
Las economías de planificación central casi siempre quedaran relegadas a competir en precio y
en sectores estandarizados. La ventaja nacional estará impulsada por los factores de manera
prácticamente exclusiva.
5.7.2 Prioridades del desarrollo. Una teoría doctrinal indica que los países deben tratar de sustituir las
importaciones. Esto supone el establecimiento de sectores esenciales en el país, como el del acero y el
de los productos químicos básicos. La idea es que con la cantidad de moneda extranjera que se libera se
puedan realizar adquisiciones más avanzadas, lo que alimentaría el proceso de perfeccionamiento de las
técnicas y los conocimientos industriales.
Los principios que se reflejan en el diamante plantean dudas en este razonamiento. La

sustitución de las importaciones suele arrastrar a los países hacía sectores poco atractivos o hacía sectores
en los que hay pocas probabilidades de conseguir una ventaja competitiva.
Un modelo mejor para establecer las prioridades de desarrollo es el principio del agrupamiento.
Es más probable que un país tenga éxito no en sectores aislados, sino en la construcción de
agrupamientos completos.
Con estos sectores como base, el siguiente paso es estimular el desarrollo de sectores de origen,
de destino o conexos en los que la ventaja sea menos sensible a los factores.
Además de la expansión en agrupamientos a partir de los sectores impulsados por los factores,
Porter sugiere una corriente paralela de desarrollo basada en la demanda. El gobierno y las empresas
locales deberían de identificar los sectores en los que fueran favorables las condiciones de la demanda.
Por lo general se tratará de sectores en los que existan compradores entendidos y exigentes, o en los que
las necesidades locales sean distintivas.
5.7.3 Empresas Indígenas y Nacionales frente a Multinacionales Extranjeras. Otra cuestión importante
para los países en vías de desarrollo es si se debe desarrollar la economía esencialmente por medio de
empresas indígenas y nacionales, o si se debe fomentar una amplia inversión en el país por parte de
multinacionales y extranjeras. Las multinacionales extranjeras ofrecen algunos atractivos ya que pueden
generar rápidamente puestos de trabajo, traer recursos técnicos, capacitación a los trabajadores y evitar la
necesidad de arriesgar el escaso capital local.
Las multinacionales extranjeras son una parte importante del proceso de desarrollo económico,
especialmente en sus primeras etapas. Sin embargo, en última instancia, no se puede pretender que sean
el único motor para la creación de ventaja nacional en sectores avanzados.
Una estrategia de desarrollo basada exclusivamente en las multinacionales extranjeras puede

condenar a la economía de un país a la eterna permanencia en la etapa impulsada por los factores.
68
El hecho de no desarrollar formas más avanzadas de ventaja competitiva da origen a un tapón en
el desarrollo económico; se puede llevar a cabo un rápido progreso económico, pero solamente se avanza
hasta el punto donde está el tapón.
El crecimiento de las empresas indígenas y nacionales es un proceso mucho más lento, y mucho
más arriesgado en bastantes aspectos, que atraer multinacionales extranjeras.
Las empresas indígenas y nacionales ven el país como base central. Vigorizan el proceso de
creación de factores avanzados y especializados.
Las multinacionales extranjeras no deben ser más que un componente de la estrategia económica
de un país en vías de desarrollo, y un componente que evoluciona. En determinada fase del proceso de
desarrollo, el centro de atención debe pasar a las empresas indígenas y nacionales.
El gobierno debería fomentar la constitución el perfeccionamiento de empresas indígenas y

nacionales en sectores de apoyo y conexos con aquellos con los que operen las multinacionales, sino- en
última instancia- como competidores internacionales.
5.8 EL PAPEL DEL GOBIERNO
Muchos tratamientos de la competitividad nacional asignan el papel más importante al gobierno.

La ventaja competitiva nacional en un sector es una función de los determinantes subyacentes que están
profundamente arraigados en muchos aspectos del país. El gobierno desempeña un importante papel a la
hora de influir en el diamante, pero su papel es, en última instancia, parcial. Solamente tiene éxito
cuando trabaja en conjunto con los determinantes.
El papel más adecuado para el gobierno es el de impulsor y retador. La presión e incluso la

adversidad desempeñan un papel decisivo en el proceso de creación de ventaja competitiva nacional. El
papel del gobierno debe consistir en transmitir y potenciar las fuerzas del diamante, así como ayudar a
perfeccionar en si mismos los determinantes.
El papel idóneo del gobierno consiste en animar e incluso impulsar las empresas a ampliar sus
aspiraciones y a alcanzar niveles más altos de agresividad competitiva aunque esto pueda ser un proceso
perturbador e incluso desagradable.
En el más general de los planos, unos de los papeles más esenciales del gobierno es el de indicador.
Puede influir en la forma en que compiten las empresas al identificar y resaltar las prioridades y retos más
importantes a los que se van a enfrentar.
69
Los mecanismos más influyentes de que dispone el gobierno para actuar sobre la ventaja
competitiva nacional son de efectos retardados, como la creación de factores avanzados, el fomento de la
rivalidad interior, la definición de las prioridades nacionales, y la influencia sobre el refinamiento de la
demanda.
La política del gobierno hacia la industria debe reconocer que el diamante es un circuito, lo que
hace que las medidas políticas sean interdependientes en muchas áreas. Dado que el eslabón más débil
limita el desarrollo de una economía, es necesario progresar en todos los determinantes. Al mismo
tiempo las medidas políticas que traten de mejorar un aspecto del entorno nacional tendrán casi siempre
efectos no deseados si no se abordan a la vez los otros.
El gobierno no debería exagerar su papel el la ventaja competitiva nacional. Esta no es un juego

de suma cero. No es necesario que las empresas de un país alcancen el éxito solamente a costa de las de
otro.
70
6. CLUSTERS Y SU APLICACIÓN EN GUATEMALA
Es aquí donde el concepto de cluster o complejo productivo resulta de gran utilidad, ya que
permite analizar las condiciones bajo las cuales las empresas de una determinada localización, pueden
llegar a competir exitosamente en los mercados internacionales.
Asimismo, su estudio permite a las empresas y a los gobiernos establecer prioridades de gasto y de
políticas, buscando maximizar su rendimiento económico. Para ello, es imperativo el diseño de una
estrategia que busque avanzar hacia una etapa superior en el desarrollo competitivo de una región,
asignando una mayor importancia relativa a la mejora en los climas de negocios de las empresas y los
complejos productivos.
El concepto de complejo productivo integra un desarrollo dinámico que fomenta la

competitividad. Por una parte, se establece una infraestructura que genera círculos virtuosos de
crecimiento y desarrollo, atrayendo inversiones extranjeras, recursos humanos de calidad y nuevas
tecnologías. Por otro lado, se generan oportunidades para establecer alianzas entre diferentes niveles de
aglomerados, ya sea entre el gobierno y el sector privado, entre empresas de diferentes complejos
productivos o entre los mismos complejos.
A nivel empresarial se ha demostrado que las compañías de clase mundial tienden a concentrarse
en pequeñas áreas geográficas, específicas para cada tipo de industria. Asimismo, existe evidencia
creciente de que en todos los países industrializados las compañías más competitivas dentro de una
industria tienden a agruparse alrededor de áreas geográficas muy específicas beneficiándose y
multiplicando los determinantes de su éxito.
Tradicionalmente, se considera que las empresas de países pequeños presentan menores

posibilidades de competir ante empresas o proveedores de bienes y servicios provenientes de países más
grandes. Tal situación se debe, principalmente, a que tanto las estructuras productivas como los mercados
nacionales son de mayor tamaño y diversidad en los países grandes. Sin embargo, ello no significa que
solamente en los países industrializados se puedan explotar las ventajas existentes en la formación de
complejos productivos.
La promoción de un desarrollo armónico y complementario de los climas de negocios es un

instrumento que ayuda a superar las debilidades que presentan las economías de los países pequeños.
Mediante el uso de este instrumento, se amplían las opciones de las empresas para reducir costos, atraer
inversiones y acceder a nuevas tecnologías e ideas de negocios.
71
6.1. DEFINICION
En términos generales, no existe discusión en cuanto a la definición de complejo productivo. A

continuación se presentan cuatro definiciones que sintetizan la visión generalizada de este concepto.
Se entiende comúnmente por complejo productivo una concentración sectorial y/o geográfica de
empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas, con
importantes y cumulativas economías externas, de aglomeración y de especialización (por la presencia de
productores, proveedores y mano de obra especializados y de servicios anexos específicos al sector) y con
la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en la búsqueda de eficiencia colectiva. 16
La producción industrial se realiza en grandes empresas que pueden aprovechar las economías de
escala en la producción. Estas empresas industriales encuentran ventajas al situarse relativamente
cercanas unas de otras con el fin de compartir una red común de infraestructura – comunicaciones,
servicios de transporte, abastecimiento de energías y otros–. Por otra parte, generalmente es ventajoso
para las firmas que producen bienes finales de consumo estar cerca de los principales centros de consumo
en que se encuentran sus mercados. Las reducciones de costos que vienen de la proximidad a otras firmas
se conocen como economías de aglomeración. 17
Para designar los conjuntos geográficos de establecimientos conexos de este tipo, se habla a
veces de complejos industriales, donde a menudo los productos de una firma son insumos para otra. Las
economías de escala que van a realizarse en este caso no descansan únicamente en el hecho de compartir
los costos fijos, sino también en la reducción de los costos de interacción espacial y de la multiplicación
de las posibilidades de intercambio. En otros términos, la aglomeración geográfica hace posible la
maximización de las ganancias de la especialización que resulta del aprovechamiento de las ventajas
comparativas. Se comprende que conceptos como ventajas comparativas, economías de escala, división
del trabajo y economías de localización se mezclan frecuentemente. 18
Los clusters son, además una nueva forma de concebir la economía nacional, ya que con ellos se
busca que tanto el sector público como el sector privado desempeñen acciones enmarcadas hacia el
objetivo de mejorar la competitividad de un sector industrial determinado. La organización de todos los
miembros de la cadena de producción hacia un propósito común, obliga a trabajar en dos vertientes. La
primera, entre los actores del mismo sector industrial, que identifican ventajas comparativas que pueden
16
Ramos, Joseph. “Una estrategia de desarrollo a partir de complejos productivos en torno a los
recursos naturales”. En: Revista de la CEPAL, núm. 66, pp. 105-125, diciembre 1998
17
Sachs, Jeffrey y Larraín, Felipe. 1994. Macroeconomía en la economía global.
Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. México.
18
Polèse, Mario. 1998. Economía urbana y regional: Introducción a la relación entre territorio y
desarrollo. Cartago. LUR/BUAP/GIM.
72
Transformarse en ventajas competitivas. Y la segunda, se refiere al trabajo conjunto con funcionarios del
sector público en la mejora del clima de negocios.
Los Clusters o Conglomerados tienen como objetivo general la búsqueda de la interacción entre
los diferentes actores de las cadenas productivas a fin de mejorar su posición competitiva, principalmente
en las pequeñas y medianas empresas que los integran.
Cabe resaltar que a través de la Metodología de Clusters, se busca entender el nivel actual de
competitividad, de los sectores involucrados, con relación a la regional y globalización. Asimismo, busca
identificar acciones específicas para cada iniciativa a nivel micro, meso y macro. Estas acciones deberán
responder a la visión estratégica de cada uno de los Clusters o Conglomerados, las cuales les permitirán
realizar negocios rentables de beneficio para todos los actores de las cadenas productivas, incrementar el
empleo y posicionarse en mercados nacionales e internacionales con productos de mayor calidad.
Un cluster está compuesto por:

– Una industria o varias industrias.
– Industrias relacionadas (las que tienen actividades / tecnologías / canales importantes
compartidos).
– Sectores Conexos: Industrias proveedoras, particularmente proveedoras especializadas.
– Instituciones financieras.
– Proveedoras de infraestructura.
Dentro de la definición de clusters, se puede incluir las características que debe de reunir un cluster o
conglomerado para que este sea exitoso, según lo propuesto por PRONACOM19 siguiendo la línea del Dr.
Michael Porter:
– Instituciones educativas y de capacitación.
– La localización juega un papel muy importante
– Dirigidos e impulsados por el sector privado.
– Comprensión compartida de la naturaleza de la competitividad y su interrelación con el concepto
de clusters.
– Concentración en la eliminación de obstáculos y mejoramiento de factores especializados vrs. la
búsqueda de protección o subsidios.
– Acepta que el mercado y no el Estado será el que decida quienes serán los clusters exitosos.
– Los clusters se definen apropiadamente en función de la importancia de las interrelaciones.
6.1.1 Mapa de un cluster o conglomerado. Los Mapas de Clusters se utilizan para formarse una imagen
integral de los diferentes sectores y sub-sectores directa e indirectamente relacionados que deberán
analizarse durante el diagnóstico.
19
Programa Nacional de Competitividad
73
Este debe contener los siguientes componentes básicos:
– Núcleo del Cluster: Es aquella actividad/industria que será tomada como la principal y con base
en la cual se identificarán los demás componentes del cluster - el núcleo es el punto de partida
del diagnóstico-.
– Sub-sectores Directamente Relacionados: Lo conforman aquellos sub-sectores que están
directamente relacionadas a la actividad del núcleo del cluster.
– Sub-sectores Indirectamente Relacionados: Son todos aquellos sub-sectores que están
indirectamente relacionados con la actividad del núcleo.
6.1.2 Descripción General. Todas las industrias relacionadas tienen la necesidad de mejorar en áreas de
interés común que les permite incrementar la productividad y elevar el nivel de competencia del sector
involucrado. A estas interrelaciones, en el marco de la competitividad, se les denomina cluster o
conglomerados industriales que logran posiciones ventajosas comercialmente y otorgan competitividad a
un país.
Representan una nueva forma de visualizar la economía, el desarrollo económico y de facilitar la

toma de decisiones en las políticas públicas.
La situación de los cluster o conglomerados revela importantes aspectos del potencial productivo
de la economía y los obstáculos que pueden impedir su desarrollo futuro. Además, se considera un foro
que permite fortalecer el diálogo entre el gobierno y el sector empresarial; de una manera más
constructiva y eficiente, pues se circunscribe a trabajar de manera conjunta en tres o cuatro actividades
prioritarias que permitirán mejorar la posición competitiva del sector en cuestión.
6.2 PROCESO ANALITICO
El Gobierno de Guatemala, acompañado de un importante número de líderes empresariales;

determinaron la necesidad de apoyar e invertir en sectores con capacidad para convertirse en motores de
desarrollo de la economía guatemalteca.
El Proyecto Regional de Competitividad está enmarcado en la Alianza Centroamericana para el

Desarrollo Sostenible y fue financiado en una primera fase por el Banco Centroamericano de Integración
Económica –BCIE-.
Esta iniciativa regional se inicia en 1995 en INCAE, con el liderazgo del gurú mundial en
materia de Competitividad, Dr. Michael Porter de la Universidad de Harvard, y es presidida por los cinco
Jefes de Estado de Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. Por primera vez en la
historia, se logró trabajar sobre un marco analítico común en relación a la competitividad y sostenibilidad
del desarrollo regional. Estableciendo una visión del posicionamiento de Centroamérica en la economía
global.
74
Conscientes de esta necesidad se decidió implementar la “Metodología de Clusters o
Conglomerados”, recomendada por el Dr. Michael Porter. Dicha metodología se implementa en
Guatemala a través del Programa Nacional de Competitividad, con el objetivo de poner en marcha el
potencial competitivo de cada sector.
El proceso Analítico de Clusters, propuesto por PRONACOM, para la consolidación de grupos

interesados, consta básicamente de tres fases como lo muestra la gráfica 14. Estas fases son Diagnóstico,
Benchmarking e Implementación.
Figura 6. DIAGRAMA DEL PROCESO ANALITICO PARA LA ELABORACION DEL UN CLUSTER
Fuente: Programa Nacional de Competitividad
6.2.1. Diagnóstico Constituye la primera fase del proceso, conteniendo un amplio rango de análisis con
enfoque de competitividad, que sobrepasa el nivel nacional e incluso regional.
En muchos casos, el trabajo de diagnóstico recopila y adapta trabajos de investigación

previamente realizados, donde son evaluados con el formato de análisis competitivo de las cuatro aristas
del diamante.
Estas variables son analizadas conjuntamente con los involucrados para realizar un análisis
FODA (Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades) del sector, siendo este la base para formular
las estrategias a ejecutar en las comisiones mixtas creadas para ese efecto.
75
Después de validar la información, que contiene este diagnóstico, se identifican las áreas o temas
para los cuales es necesario realizar estudios de Benchmarking o comparación de mejores prácticas.
Los objetivos de un Diagnóstico de Clusters son:
– Establecer la importancia estratégica del sector.

– Establecer la relación con otros aspectos del clima de negocios.
– Establecer el Impacto en costos y competitividad de la empresa privada.
– Analizar el marco institucional y organización del sector.
– Establecer el impacto en imagen y desempeño del Estado.
– Selección y desarrollo de marcos conceptuales.
6.2.3. Benchmarking o comparación con mejores prácticas. Seguidamente se realiza el análisis

“benchmarking” o estudio comparativo de mejores prácticas a nivel nacional o internacional. Este análisis
busca, que el desempeño de un área en cuestión, se aproxime a las mejores prácticas existentes a nivel
mundial.
Una vez identificadas las áreas críticas de una determinada cadena productiva, se pretende hacer
“leap-frogging” o salto de etapas intermedias, en las áreas críticas de acción.
Las recomendaciones de los estudios de Benchmarking o comparación con mejores prácticas

constituyen la información de base para desarrollar las estrategias de trabajo, que una vez validadas se
ejecutan por medio de comisiones mixtas de trabajo.
Los objetivos de un estudio de Benchmarking son:

– Realizar un Benchmarking dirigido.
– Establecer las mejores prácticas.
– Estudio y entendimiento de procesos de cambio.
– Profundizar en temas específicos.
– Uso de expertos y líderes.
6.2.4. Implementación y concentración. Es sin lugar a dudas, la etapa más importante y que determina
el éxito o fracaso en la conformación del Cluster o Conglomerado. Este es el espacio donde se puede
comprobar, el interés de los actores, para determinar y elevar su competitividad.
La metodología consiste en la conformación de mesas o comisiones mixtas de trabajo,

conformados por sector público y privado, donde se establecen acciones y plazos de ejecución para cada
individuo o institución.
76
Durante el proceso concertación e implementación se busca:
– Involucrar a líderes nacionales.
– Formalizar la metodología.
– Establecer objetivos claros.
– Establecer metas intermedias.
– Establecer un sistema de accountability20.
– Seguimiento y reporte periódico.
6.3 SUGERENCIAS DE CLUSTERS PARA GUATEMALA
PRONACOM en conjunto con un estudio realizado con INCAE desarrollan unas posibles propuestas
de clusters que se pueden desarrollar en nuestro país de acuerdo a las condiciones de nuestra economía y
a los recursos disponibles. Entre las sugerencias realizadas PRONACOM describe las que consideró
como un sector más importante y de mayor tamaño en el país, aunque ello no significa que sean los
únicos que puedan desarrollarse.
Lo que esto significa, es que estas sugerencias de clusters para Guatemala son las que PRONACOM
apoya y ha desarrollado en conjunto con otras entidades. Algunas de estas sugerencias se describen a
continuación:
– Cluster de Turismo. Se considera que la industria turística de Guatemala tiene elevado potencial para
convertirse en un competidor de clase mundial y líder en Centroamérica, porque que es evidente, que sus
recursos patrimoniales y características únicas e inigualables, pretenden ofrecer a los visitantes todos los
atractivos de un destino.
Es por ello que se manifiesta como una actividad con claras posibilidades de llegar a gestar un cluster
competitivo y sostenible.
Es así como, por solicitud de los Presidentes de Centroamérica, el INCAE inicia en el marco del
Proyecto Regional de Competitividad, el proceso analítico que propone el proyecto que principia con la
realización de un diagnóstico, continúa con el "benchmarking" (que busca que el desempeño del sector,
en análisis, se aproxime a las mejores prácticas existentes en el mundo) y la generación de
recomendaciones, que fueron presentadas en el Congreso Nacional de Turismo en febrero de 1997
organizado por el INGUAT, CAMTUR, FUNDESA y el INCAE.
A este tipo de recomendaciones se les ha dado seguimiento y se puede decir que el cluster de turismo
es uno de los que mejor funciona y mayor tamaño tiene en Guatemala.
20
Sustentable, responsable
77
– Cluster de Agroindustria Alimenticia: Desde el inicio del Proyecto Regional de Competitividad,
cada país de la región centroamericana, identificó a la agricultura y a la agroindustria, como uno de los
clusters con mayor potencial de alcanzar altos niveles de competitividad internacional, gracias a su
posición basado en la ubicación geográfica y en las características agroecológicas y climatológicas de
nuestro país.
Sin embargo, estos factores favorables a la producción agrícola, por sí solos, no aseguran la
competitividad, ni la sostenibilidad del sector.
Los retos para el futuro son crear factores especializados que apoyen los productos de potencial en el
mercado, también un ambiente que propicie la inversión productiva y la rivalidad creciente entre las
empresas, una demanda cada vez más exigente y sofisticada y un número elevado de empresas
relacionadas y de apoyo que provean insumos de alta calidad para el sector. Por lo amplio de este sector,
se ha trabajado por subsectores. Los subsectores que tienen iniciativas en marcha son el de fríjol, papa y
frutales deciduos.
Actualmente en Guatemala el cluster de agroindustria alimenticia funciona más como una gremial
que como un cluster, ya que no involucran tanto a los entes indirectamente relacionados, si no son solo las
empresas las que se reúnen para velar por sus intereses. Una causa de esto fue el gran tamaño del cluster
y la necesidad de dividirlo en subsectores, lo que hizo más complicado la relación entre cada uno de ellos,
ya que aunque pertenecen a un mismo sector tienen actividades diferentes que representan interés
distintos para cada uno de ellos.
– Vestuario y Textiles. Este grupo ha concluido con el diagnóstico (benchmarking) congreso

nacional y plan de acción y en la actualidad, el sector se encuentra trabajando con las comisiones mixtas
en proyectos específicos, entre ellos, los que se plantean a continuación: Educación y Capacitación,
Centro de información, Zonas
Francas, etc.
– Cluster Forestal. El sector forestal de Guatemala también tiene altas posibilidades para forma un
cluster competitivo y sostenible, ya que posee gran productividad forestal y turnos de cosecha
sustancialmente menores en comparación con países altamente competitivos.
Otro factor importante es que Guatemala cuenta con una superficie forestal, diversa, en términos
florísticos, (diversidad de productos no maderables del bosque). Su posición geográfica facilita el
intercambio comercial con grandes mercados y una población económicamente activa que actualmente se
encuentra sub o desempleada, por lo tanto se cuenta con la posibilidad de involucrarse en actividades
forestales con salarios competitivos.
78
Se ha identificado que un cluster forestal de clase mundial requiere, entre otras cosas, la
especialización de recursos humanos, el desarrollo de infraestructura apropiada, la expansión de la base
de recursos para el futuro, el fomento de capitales adecuados para financiar la producción forestal, en
largo plazo, el desarrollo de una eficiente y cobertura de servicios públicos y la existencia de estrategias
hacia la innovación constante.
Este cluster por pertenecer al grupo que realmente funciona en nuestro país, se analizara más
detalladamente a continuación, en donde se encontrara como es que funciona en Guatemala y algunos
estudios recientes presentados por IDC.21
6.4 ERRORES COMUNES QUE ACOMPAÑAN A LAS EMPRESAS GUATEMALTECAS
Según el estudio de competitividad realizado por Michael Porter e INCAE se determinaron que las
empresas comúnmente cometen algunos errores que son los mismos para todas las organizaciones, no
importando al sector de la industria al que pertenece. Algunos de los errores comunes de las empresas
guatemaltecas son los siguientes:
– Dirección corporativa.
– La Búsqueda de nuevos negocios es oportunista, captando oportunidades rentables en cualquier
área en que se presenten.
– Las relaciones con el gobierno y las concesiones dirigen la estrategia de la empresa.
– Existen conglomerados de grupos de negocios con operaciones en áreas sumamente dispares
– Posicionamiento estratégico.
– Tienen líneas de productos amplias que dan servicio a todos los segmentos de la industria local.
– El precio es la base principal de la competencia.
– Se imitan las ofertas de compañías extranjeras y de otras nacionales.
– Se confía en la baja de salarios y en los recursos naturales como ventajas competitivas.
– Actividades.
– Énfasis en los eslabones intensivos en mano de obra de la cadena de valor

– Baja inversión en tecnología, equipo, marcas, investigación y desarrollo o capacitación.
– Tienen necesidad de socios extranjeros que les proporcionan insumos, pericia técnica y
financiamiento
– Sólo obtienen financiamiento vía préstamos bancarios a corto plazo
21
Firma auditora independiente especializada en clusters.
79
6.4.1 Análisis del sector Forestal como cluster en Guatemala. Tomando como base el marco
conceptual del cluster IDC presento en julio de 2002 un estudio sobre el análisis y los avances el sector
forestal.
Figura 15. MARCO CONCEPTUAL DEL CLUSTER, APLICADO AL SECTOR FORESTAL EN GUATEMALA.
Aprovechamiento
Característica principal en común del sector forestal
sostenible.
Industria primaria y secundaria

Actividades Banca
económicas Proveedores
conexas Transporte
Fuente: IDC
80
Figura 16. MARCO CONCEPTUAL DEL CLUSTER, APLICADO AL SECTOR FORESTAL EN GUATEMALA.
Organizaciones: Admón. Pública

-Gremial Forestal -INAB
-AGEXPRONT -CONAP Infraestructura:
-AREGUA -MAGA, MARN -Puertos
-MINECO -Carreteras
-ONG’s -MINEDUC
-AIMPE -Telecomunicaciones
-Municipalidades -Radios
-Otras instituciones
-Medios de comunicación
Transporte: Proveedores:
-Terrestre -Maq. y Equipo
Certificadoras -Acabados
-Marítimo
-Herramientas
Proveedores: Comercialización
-Agroquímicos Bosque: :
-Maquinaria -Natural Industria: Industria: -Contratistas
-Semillas -Plantaciones Primaria Secundaria -Intermediario
-Otros -Distribución
No Maderables: Educación:
Servicios -Resinas - Universidades
Ambientales: -Látex I&D -Centros de Capacitación
-Carbono -Semillas - INTECAP
-Agua -Pulpa - INAB
-Ecosistemas
Servicios Prof.:
-Consultores
Finanzas: -Asesores Directamente relacionados
-Bancos Nacionales -Abogados
-Bancos Internacionales -Reforestadores Indirectamente relacionados
-Alquiler de equipo
Fuente: IDC
El sector forestal trabaja directamente con AGEXPRONT, CAMARA DE INDUSTRIA Y

PRONACOM. Juntas estas tres identidades han realizado actividades desde los inicios de la formación
del Cluster Forestal y continúan trabajando juntos actualmente. Dentro de las actividades que ha realizado
este sector se encuentran algunas de las siguientes más importantes:
– Comisión de Financiamiento.
– Análisis y evaluación de las posibilidades para crear un Bono Forestal. No se pudo

debido a la antigua legislación financiera.
– Acercamiento con el BCIE para conocer sobre las líneas de crédito disponibles.
81
– Se decidió aprovechar la línea de crédito del BCIE destinada a la industria.
– Se realizó la negociación con varios bancos nacionales para ser los intermediarios,
seleccionando finalmente a Banrural y Banco Agromercantil.
– Se realizó una reunión nacional para dar a conocer a los empresarios sobre estos
resultados.
– Comisión Nacional de Estándares.
– Esta Comisión no fue formada por esta iniciativa, sin embargo, el Gerente del Cluster
participa activamente en ella por lo que forma parte del cluster en si.
– Tiene como objetivo desarrollar estándares para la Certificación Forestal en Guatemala.

Custodia de toda la cadena de valor.
– Contratación de expertos nacionales e internacionales para el desarrollo del proyecto

para el desarrollo de estándares de manejo forestal sostenible en Guatemala y la Guía
de Inducción.
– Fortalecimiento Institucional.
– Discusión sobre la posibilidad de crear una Asociación de Asociaciones, decidiendo por

el momento, centralizarlas en la Gremial Forestal.
– Organización de reuniones departamentales para promover la agremiación a la Gremial
Forestal.
– Se cuenta en promedio con 56 agremiados a la Gremial Forestal, de los cuales 5 son
asociaciones departamentales.
– Coordinación de visitas inter-empresariales a diferentes fábricas y aserraderos de los
miembros de la Gremial Forestal.
– Documentos y Proyectos preparados por la Gerencia del Cluster
– Plan Estratégico del Cluster Forestal 2001-2003.

– Proyecto de Apoyo al Desarrollo del Subsector Forestal. Cooperación Externa.
– Proyecto de Apoyo al Desarrollo Productivo del Subsector Forestal 2003-2007. INAB
(Q 2.4 Millones).
– Proyecto de Capacitación: Canadá, 2001 y 2002 y Finlandia 2002.
– Desarrollo del Centro de Capacitación para Operarios Industriales. INTECAP.
82
– Perfil del Sector Forestal desde la óptica de su Crecimiento Económico y
Competitividad preparado para el BCIE.
Estas actividades realizadas en conjunto por las tres entidades han dado como resultado muchas
mejoras y avances dentro del sector forestal. Se puede concluir que la formación y fortalecimiento del
cluster ha mejorado notablemente las condiciones del sector forestal en Guatemala y si funciona
realmente de acuerdo a la metodología de un cluster propuesto por Michael Porter.
Gracias a la formación de este conglomerado se ha logrado conseguir tres de los 6 objetivos de la

política forestal en nuestro país, entre los cuales podemos mencionar:
a. Contribuir a la restauración de la base productiva.
b. Contribuir al aumento de la competitividad del sector forestal.
c. Fomentar la inversión pública y privada en la actividad forestal.
En cuanto a las exportaciones se refiere, dentro de este sector se ha dado un aumento en las mismas
del 11% PIE, aunque el comportamiento de estas no ha sido constante.
IDC como firma de consultores independientes especializados en la formación de clusters, realizo

una revisión de las estrategias del sector forestal, siempre siguiendo con el marco conceptual propuesto
por Michael Porter, del cual se llegó a las siguientes conclusiones, las cuales se puede aplicar a todos los
clusters en Guatemala, sino únicamente al sector forestal para el cual fue hecho este estudio
específicamente.
– Las Comisiones manifestaron que, en muchos casos, sus miembros no tienen poder de
decisión.
– Se tiene la percepción que la gerencia del cluster debe ayudar solo en aquellas cosas que las
organizaciones productivas no puede atender.
– Aunque trabajan como un cluster, los miembros del sector forestal no entienden que la
función del cluster consiste en facilitar que todos los actores, principalmente los sectores
conexos, participen en bajar costos y aumentar el valor agregado de los productos del sector.
– Hace falta incluir dentro de las actividades que realiza este sector, a más instituciones y
representantes de los sectores conexos.
– Los participantes no tienen poder de decisión, dificultando la implementación de acciones.
Asi mismo, este sector se encuentra trabajando en estos cambios para lograr un mejor desempeño dentro
de la industria, contando con la participación de personas de varios sectores para poder de esta forma,
obtener mejores resultados para este sector en particular.
83
6.4.1.1 Ejemplo de un cluster exitoso
Asociación TIKONEL TACK CHE: El Conejo de Sacalá
– Objetivo: Promover el desarrollo sostenible en comunidades indígenas del altiplano de

Guatemala a través del establecimiento y manejo de plantaciones forestales, la transformación
primaria y secundaria de la madera y la comercialización de estos productos.
– En 1993, se inició trabajando con una comunidad y 10 agricultores y sin financiamiento. En

el 2001, trabajan 450 agricultores de 3 comunidades los que participaron en el establecimiento
de plantaciones forestales.
– Estas tres comunidades atendidas en el proyecto no pueden optar al Programa de Incentivos

Forestales –PINFOR-, debido a que sus tierras no están registradas en el Registro de la
Propiedad Inmueble, por lo que hubo que crear una alternativa financiera alterna.
El proyecto trabaja en 5 componentes:
– Organizativo. Fortaleciendo la Asociación, para que pueda ser gestor de otros proyectos.
– Establecimiento y manejo de plantaciones forestales. Tiene 4 viveros forestales, los cuales
producirán 30,000 árboles al proyecto, con una disponibilidad de 60,000 árboles para la venta, lo
que hará que éstos sean auto sostenibles.
– Aserradero. Se tiene un aserradero portátil, y el sitio para establecer posteriormente un
aserradero formal.
– Carpintería. está ubicada en el municipio de San Martín Jilotepeque, y es de índole artesanal,
buscando industrializarse.
– Comercializadora. apoya en el diseño de productos y empaques, publicidad y ventas del
producto a nivel local.
Productos de la Asociación:
Sacalá: productos de hogar:

– Azafate (2 diseños)
– Porta caliente (2 diseños)
– Caja de té.
– Tabla de sushi ( 2 tamaños)
– Dispensador de mayordomo
– Tabla de pan
– Servilleteros
84
Sacalá: Muebles
– Sillas de adultos
– Sillas de niños
– Mesa de niños
Figura 17. PROYECTO EL CONEJO DE SACALA. ÁRBOL QUE MUESTRA EL PROYECTO EN

NUMEROS.
Fuente: IDC
85
INTRODUCCIÓN
Son las empresas, no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. Debemos
comprender de qué forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva con objeto de
explicarnos qué papel desempeña la nación en este proceso. En la moderna competitividad internacional,
las empresas no necesitan quedarse enclaustradas en su país de origen. Pueden competir con estrategias
mundiales en las que las actividades tienen lugar en muchos países. Debemos prestar una atención
especial a la forma en que las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva, porque dan una
nueva configuración al papel de cada nación, que en este caso seria el papel de Guatemala como nación
independiente y en vías de desarrollo.
Hoy Guatemala tiene un nuevo reto frente al mercado internacional el cual todos
nosotros conocemos como el Tratado de Libre Comercio. El nuevo concepto de cluster o complejo
productivo resulta de gran utilidad, ya que permite analizar las condiciones bajo las cuales las empresas
nacionales pueden llegar a competir exitosamente en los mercados internacionales; por medio de las
alianzas estratégicas de las empresas, buscando maximizar el rendimiento económico. Para ello, es
indispensable el diseño de una estrategia que busque avanzar hacia una etapa superior en el desarrollo
competitivo, asignando una mayor importancia relativa a la mejora en los climas de negocios de las
empresas y los complejos productivos.
El concepto de complejo productivo integra un desarrollo dinámico que fomenta la

competitividad. Por una parte, se establece una infraestructura que genera círculos virtuosos de
crecimiento y desarrollo, atrayendo inversiones extranjeras, recurso humano de calidad y nuevas
tecnologías, así como también oportunidad para establecer alianzas entre diferentes niveles de
aglomerados, ya sea entre el gobierno y el sector privado o entre empresas de diferentes complejos
productivos de la región por ejemplo. A nivel empresarial se ha demostrado que las compañías de clase
mundial tienden a concentrarse en pequeñas áreas geográficas, específicas para cada tipo de industria.
Contamos con evidencia creciente de que en todos los países industrializados las compañías más
competitivas dentro de una industria tienden a agruparse alrededor de áreas geográficas muy específicas
beneficiándose y multiplicando los determinantes de su éxito.
86
Tradicionalmente, se considera que las empresas de países pequeños como Guatemala presentan
menores posibilidades de competir ante empresas o proveedores de bienes y servicios provenientes de
países más grandes, debido a que tanto las estructuras productivas como los mercados nacionales son de
mayor tamaño y diversidad en los países grandes. No significa esto, que solamente en los países
industrializados se puedan explotar las ventajas existentes en la formación de complejos productivos. Por
medio de los cluster se pueden superar las debilidades que presentan las economías de los países
pequeños. Mediante el uso de este instrumento, se amplían las opciones de las empresas para reducir
costos, atraer inversiones y acceder a nuevas tecnologías e ideas de negocios.
87
88
Industrial Data
ISSN: 1560-9146
iifi@unmsm.edu.pe
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Perú
Gonzales M., Claudio; Espilco B., Luz; Aragón L., Elvia

Análisis de estrategias competitivas en sectores industriales del Perú
Industrial Data, vol. 6, núm. 2, diciembre, 2003, pp. 88-93
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima, Perú
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81660214
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Vol. (6) 2: pp. 88-93
ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS EN SECTORES
* Claudio Gonzales M.
INDUSTRIALES DEL PERÚ * Luz Espilco B.
* Elvia Aragón L.
INTRODUCCIÓN
RESUMEN
Michael Porter, estableció las estrategias básicas que una empresa puede emplear para lograr ser
El artículo presenta las competitiva en su entorno. Estas estrategias genéricas son: liderazgo en costos, diferenciación y
estrategias competitivas enfoque o alta segmentación.
planteadas por Michael Porter,
para que una empresa pueda La estrategia de liderazgo en costos fue muy popular en la década de los años 70, debido al
mantenerse y/o expandirse concepto muy arraigado de la curva de experiencia y al objetivo de mantener el costo más bajo
dentro de un sector industrial en frente a los competidores y lograr un volumen alto de producción.
un mercado de libre
competencia. El análisis se La estrategia de diferenciación era la de crear un producto o servicio que fuera percibido en toda la
orienta a la realidad peruana. industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra las 5
fuerzas competitivas.
Palabras Claves: Economías de
escala. Diferenciación. Finalmente, la estrategia de enfoque o alta segmentación, consistía en concentrarse en un grupo
Segmentación de mercados. específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
ABSTRACT LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
This article shows the competitive Porter plantea 5 fuerzas competitivas que pueden afectar las operaciones/estabilidad de una
strategies stated by Michel Porter empresa las cuales son:
to keep and/or widen an
enterprise within an industrial • Fuerza de los clientes
sector in a free-competence
• Fuerza de los proveedores
market. Such an analysis focuses
on peruvian reality. • Fuerza de los potenciales competidores (nuevos competidores)
• Fuerza de los actuales competidores
Key Words: Scale economy • Fuerza de los productos sustitutos
models. Differentiation. Market
division. Estas fuerzas influyen en las empresas del siguiente modo:
1. Los clientes: pueden ejercer una presión sobre las empresas para reducir el precio del
producto, afectando sus márgenes de beneficio.
2. Los proveedores: pueden ejercer una presión sobre las empresas para aumentar el precio
de los insumos, encareciendo el producto de la empresa.
* Estudiantes de la Maestría en Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería Industrial, UNMSM
E-mail: cgonzales@cajamarquilla.com.pe
88 N OTAS C IENTÍFICAS diciembre 2003

>>> ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN SECTORES INDUSTRIALES DEL PERÚ
AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
PROVEEDORES DEL SECTOR CLIENTES
RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
SUSTITUTOS
Figura 1. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
3. Los potenciales competidores: pueden ingresar al mer- • La reducción de costos, como consecuencia del efecto de la
cado y tomar posesión de parte del mercado ya sea redu- curva de la experiencia. 1
ciendo precios o diferenciándose. • Rigurosos controles de costos y gastos indirectos
• La reducción de costos en fuerza de ventas, servicios, I&D 2
4. Los actuales competidores: pueden aumentar su partici- y publicidad.
pación en el mercado lanzando nuevos productos, mejoran-
• El diseño de productos para que sean fáciles de producir.
do el servicio, reduciendo sus precios, etc.
• La disposición de precios bajos, para lograr una alta partici-
pación de mercados (aunque inicialmente haya pérdidas).
5. Los productos sustitutos: pueden reducir la participación
del mercado de las empresas, por que pueden ser mas bara-
En nuestro medio, sólo una mayor participación en el mercado
tos y con el tiempo podrían apoderarse del mercado total.
permitiría lograr economías de escala y con esto las empresas
lograrían bajar sus costos y como consecuencia poseen un ma-
yor rendimiento en el sector industrial.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS CONTRA LAS 5 FUERZAS
Cuando se presenta este escenario de "mayor participación en el
La Estrategia de Liderazgo en Costos mercado y bajo costo", las empresas obtienen mayores utilida-
des, las cuales pueden ser utilizadas para la reinversión y el
Esta estrategia plantea lo siguiente: mantenimiento de ser "el líder en costos".
• La construcción de plantas donde se puedan producir gran- 1

Cuando el costo unitario de un producto homogéneo, medido en
des volúmenes, de manera eficiente. unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo
y previsible, cada vez que la producción acumulada se duplica.
• Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología. 2
Investigación y desarrollo.
diciembre 2003 N OTAS C IENTÍFICAS 89

Claudio Gonzales M., Luz Espilco B. y Elvia Aragón L. >>>
Obviamente, sólo empresas con una mayor participación en el • Crea una defensa contra los competidores actuales y
mercado pueden optar por esta estrategia, seguidamente se de- potenciales, debido a la lealtad de los consumidores por la
talla el por qué: marca y una menor sensibilidad en el precio.
• Se obtienen márgenes más elevados, lo cual sirve para tratar
Cuando los costos son más bajos:
con el poder de los proveedores.
• Se crea una defensa contra los clientes poderosos, ya que

• Reduce el poder del cliente, debido a que no tienen alternativas
de comparación y por lo tanto son menos sensibles al precio.
estos solo pueden presionar para reducir el precio al si-
guiente competidor que es menos eficiente. • Se crea una barrera frente a los productos sustitutos debido a
la lealtad del consumidor.
• Se crea una defensa contra los proveedores poderosos,
puesto que cuentan con mayor flexibilidad para soportar cual-
Para lograr lo antes mencionado, se necesita de actividades
quier aumento del precio en los insumos.
comerciales costosas tales como comunicación, empaque, canales
• Se crea una defensa contra los productos sustitutos. de distribución, etc., que si se lo compara con una buena posición
• Existirán rendimientos aun después que los competidores de costos, resultan incompatibles.
actuales no tengan utilidad, debido a la fuerte competencia.
• Las economías de escala y la curva de la experiencia, son Los riesgos de esta estrategia son:
barreras de entrada a los nuevos competidores.
• La diferencia de costos, entre el líder y las empresas
Sin embargo, los riesgos de esta estrategia son: diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la
lealtad de la marca.
• Los cambios tecnológicos, eliminan la ventaja obtenida por • Las imitaciones limiten la diferenciación percibida.
la curva de la experiencia. • Disminuya en los clientes la necesidad por el factor de
• Los nuevos seguidores y nuevos competidores (con capacidad diferenciación.
de inversión), tendrán mayor facilidad para el aprendizaje.
• El enfoque sólo en los costos, no permite ver los cambios que Hay que resaltar que este tipo de estrategia es la más acertada
requiere el mercado, en las variables del marketing mix. para su aplicación en la actualidad ya que está enfocada en la
satisfacción total del cliente, a través de los requerimientos que
La Estrategia de Diferenciación éste solicita. Siempre y cuando existan 2 o más competidores de
productos similares. Para lograrlo, las empresas invierten en
Plantea lo siguiente: publicidad, I&D, nuevas tecnologías y promueven el consumo de
sus productos en el mercado.
"Crear algo que sea percibido en el mercado como único", esto
no significa que la empresa descuide su atención en los costos. La Estrategia de Enfoque o Alta Segmentación
Algunas formas de diferenciarse son a través de: Esta estrategia plantea lo siguiente:
• Diseño de productos La empresa basa sus objetivos en las necesidades de un segmento

del mercado, en un segmento de la línea del producto o en un
• Avance tecnológico
mercado geográfico. Bajo la premisa de: "Se puede servir con
• Apariencia exterior mayor efectividad o eficacia a un objetivo estratégico o nicho, que
• Imagen de la marca competir de forma mas general".
• Cadenas de distribuidores
• Servicio de postventa Con esta estrategia se puede lograr:
Sin embargo, a veces ésta estrategia de diferenciación impide • Una diferenciación o una mayor ventaja de costos o ambos,
obtener una mayor participación del mercado, ya que casi siempre pero únicamente respecto al segmento elegido.
requiere de una percepción de exclusividad. La ventaja es que • Una mayor participación en el segmento elegido, pero una
sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas, ya que: menor participación respecto al mercado total.

VENTAJA ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Exclusividad percibida por Posición de costo bajo

el cliente
Todo un sector DIFERENCIACION LIDERAZGO EN

industrial COSTOS
Solo a un segmento en
particular ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Figura 2. Estrategias genéricas de Porter
• De vez en cuando se puede obtener rendimientos mayores Actualmente la unión de cervecerías peruanas Backus &
al promedio en el sector industrial. Jhonston, fija el precio de la cerveza en el mercado ya que si
bien es cierto es una empresa monopólica. Con el nuevo
acuerdo entre Brasil y Perú la empresa brasilera Ambev
APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS fabricante de la cerveza Brahma piensa introducirla al mercado
peruano a un precio de venta de la mitad de las cervezas
EN SECTORES PERUANOS fabricadas por Backus & Jhonston, convirtiéndose en un líder
en costos y apoderándose del mercado peruano de cervezas.
1. Liderazgo en Costos
2. Diferenciación
Sector: Textil
Ubicación del Mercado: Gamarra - La Victoria (Lima)
Sector: Restaurantes de comida rápida
Empresas del sector: Unión de empresarios textiles de
Ubicación del Mercado: Lima metropolitana
Gamarra
Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos Burger Grill"
Amenazas de nuevos competidores: Productores textiles
chinos y "Burger King"
Los productos textiles chinos han ingresado al mercado Estas empresas se diferencian por el tipo de productos que
peruano con precios reducidos inclusive hasta la mitad del ofrecen a sus clientes y que son calificados por sus atributos,
precio de venta de un producto peruano. Como consecuencia entre los cuales destacan, tamaño, sabor, presentación,
la unión de empresarios textiles de Gamarra, no puede precio, local, marca, etc.
defenderse, debido a que sus costos de producción no les
permiten llegar al precio de venta de los productos chinos. Sector: Agroindustrial
Por lo tanto, los chinos se convierten en líderes en costo y se Rubro: Productos no tradicionales
apoderan del mercado. Ubicación del Mercado: Internacional
Sector: Industria Cervecera Para poder aplicar esta estrategia a un producto agroindustrial
Ubicación del Mercado: Perú no tradicional se debe diferenciar el producto según lo siguiente:
Empresas del sector: Unión de cervecerías peruanas
Backus & Jhonston • El envase o empaque del producto debe tener la marca
Amenazas de nuevos competidores: Ambev e instrucciones en el idioma del país de destino

Claudio Gonzales M., Luz Espilco B. y Elvia Aragón L. >>>
• Los colores del envase o empaque deben tomarse en Las 12 estrategias genéricas de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu
cuenta según las tradiciones del país de destino, por (Innovación y penetración de merados, diversificación, extensión
ejemplo: en China los colores oscuros no son apreciados, de mercados, extensión de productos, liderazgo en costos,
en Japón el blanco significa luto, etc. concentración, especialización, intersticios, sectores industriales
• Se debe elegir el canal de distribución adecuado para la no ligados y holding financiero.
venta del producto.
Estas estrategias además de permitir la defensa contra las 5 fuerzas
competitivas definidas por Porter, también permiten el ataque. La
Entre otros factores se encuentran, los gastos por publicidad,
promoción, establecimiento de la marca, etc. revisión de estas y otras técnicas de mercadotecnia quedan para
consulta del lector.
3. Enfoque o Alta Segmentación
Está estrategia es la mas adecuada para ser empleada CONCLUSIONES

en nuestro país por las PYMES, ya que pueden
especializarse en un sector, un ejemplo claro son los Las 5 fuerzas competitivas definidas por Porter son: Proveedores,
fabricantes de ropa ubicados en Gamarra, en el distrito competidores dentro del sector, Clientes, Potenciales competidores
de la victoria en Lima. y Sustitutos. Cualquier influencia de estas fuerzas sobre la empresa
constituida puede afectar su existencia.
La mayoría de estos empresarios, dirigen sus productos solo
a ciertos nichos del mercado, tales como "ropa para niños", Las 3 estrategias que puede emplear una empresa constituida
"ropa para adolescentes", "ropa para adultos", "ropa para para que pueda defenderse de estas fuerzas competitivas son:
gordos", "ropa para ancianos", etc. Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.
En la actualidad la estrategia de liderazgo en costos es aplicada

Debido a que el poder adquisitivo en Perú es bajísimo, la
para productos de consumo masivo que necesitan de poca
mayoría de productos de consumo masivo sería evaluado
publicidad.
primero por el precio y segundo por calidad, pero las
empresas que utilicen ésta estrategia pueden satisfacer estos
La estrategia de diferenciación es la mas adecuada siempre y
dos requerimientos, de precio y calidad abasteciendo solo un
cuando existan 2 o más competidores, ya que una sensibilización
nicho de mercado y dejando otros nichos a otra empresas
en el costo podría hacer que los consumidores no dependan de
del mismo sector.
uno u otro producto.
La estrategia de enfoque es la que debería ser usada por las

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN Pymes, ya que como el mercado peruano es pequeño, deberían
enfocarse en satisfacer ciertos sectores, tal como lo hizo el grupo
Se ha visto tres estrategias que permiten a una empresa Añaños con su producto Kola Real.
defenderse de las 5 fuerzas competitivas, siendo la estrategia de
diferenciación y la de enfoque la más acertada para ser aplicada Bajo el escenario económico actual, el uso de estas 3 estrategias
en nuestro medio o al menos en el mercado peruano. pueden ser usadas como básicas, sin embargo existen más
técnicas de mercadotecnia que no solo permiten una defensa,
No se puede dejar de mencionar otras estrategias vigentes de sino también un ataque.
mercadotecnia tales como las de enfoque de Al Ries (Especialista,
líder, mejor precio, el nombre mas apropiado para el producto),
estrategias de crecimiento de Igor Ansoff (Penetración en el BIBLIOGRAFÍA
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
diversificación de productos), estrategias de crecimiento de Philip 1. Hill, M. R., Alexander, S. R. y Cross, S. J. (1980).
Kotler (Intensivo: Penetración en el mercado, desarrollo del Mercadotecnia Industrial. Diana, México.
Mercado y desarrollo del producto; Integración: Regresiva,
Progresiva y horizontal; Diversificación: Concéntrica, Horizontal 2. Healey, J.J. (1998). New Ideas in Industrial Marketing. Coram
y Conglomerada). & Hill, USA, pp.21-28.

3. Kotler, Phillip; Armstorng, Gary. (1996). Mercadotecnia. 5. Porter, E. Michael. (1997). "Estrategia Competitiva: Técnicas
Prentice Hall Hispanoamérica S.A., México, 6ª edición, pp. para el análisis de los sectores industriales y de la
700-715. competencia". Cía. Editorial Continental, México.
4. Lambin, Jean Jacques. (1995). Marketing estratégico. Mc 6. Vazquez, C. R.; Santos, V. M. L.; Sanzo, P. M.J. (1998).
Graw Hill/Interamericana de España, 3ª Edición, Madrid- Estrategias de Marketing para Mercados Industriales: Producto
España, pp. 321-358. y Distribución. Ed. Civitas S.A.,Madrid-España, pp. 65-98.

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Análisis del Entorno

Kathya Lorena Córdova Pozo, PhD

Octavio Alvarado Cervantes

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA

1.1.Análisis de la Decisiones Estratégicas

1º FASE 2º FASE 3º FASE

Herramientas de Análisis de la Situación Externa

Tabla 4.1. Herramientas de Análisis Externo

Análisis PEST Es una herramienta de planificación estratégica que mide el impacto de

Análisis Es una modificación del análisis PEST dónde se incorporan además de

Mapa El mapa estratégico agrupa tu empresa con otras empresas en un mismo

Fuente: elaboración propia

Para (Ayala & Arias, s. f. ),

Los factores que se analizan en el análisis PEST son:

1.1.2. Factores Económicos: Los factores políticos no operan en el vacío, y las

Tabla 4.3. Factores Económicos

1.1.3. Factores Sociales

Según (Ayala & Arias, s. f. ),

Tabla 4.4. Factores Sociales

1.1.4. Factores Tecnológicos

Según (Ayala & Arias, s. f. ),

En el caso del aumento en la automatización de los procesos de producción, el efecto

Tabla 4.5. Factores Tecnológicos

1.2. Análisis PESTEL

Según (Parada, 2015),

La herramienta de análisis PESTEL es una técnica de análisis estratégico para definir el

El análisis PESTEL incorpora al análisis PEST los factores Ecológicos y Legales.

De acuerdo a (Díaz, 2013),

1.2.1. Matriz de Análisis PESTEL

Matriz de Análisis PESTEL

Matriz de Análisis PESTEL

Matriz de Análisis PESTEL

IP=Impacto Potencial, 0: Desconocido, 1=Bajo, 2=Medio, 3=Alto

Procedimiento para usar la Matriz de Análisis PESTEL

Ejemplo: GRAN COLA es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de

Paso 1-Investigue en fuentes de información documental el valor de cada uno de los

El equipo responsable de planificación se ha dado a la tarea de reunir información de los

De acuerdo al análisis realizado, en la tabla 4.6 y para efectos de organizar mejor la

Tabla 4.6. Matriz de Información para Indicadores de Análisis PESTEL

Factor Indicador Información Fuentes

Va enfocada a cualquier organización, de

Es importante que analice la mayor cantidad posible de indicadores, siempre y cuando la

Paso 2-Analice en la columna 2 de la matriz cómo se comporta actualmente el factor:

Tabla 4.7-a. Matriz PESTEL-columna notas

Paso 3-Analice el Impacto Potencial del Indicador de Manera General para el

Tabla 4.7-b. Columna Impacto Relativo-Matriz PESTEL

Tabla 4.7-d. Columna Tipo de Impacto (T) Matriz PESTEL

Paso 6-Analice el comportamiento en el tiempo. El tema de impacto ambiental no es

Tabla 4.7-e. Columna Impacto en el Tiempo (I) Matriz PESTEL

Paso 7-Analice la Importancia Relativa. La importancia relativa es asunto de estrategia,

Tabla 4.7-f. Columna Importancia Relativa (IR) Matriz PESTEL

Paso 8-Analice si es una oportunidad o amenaza para la organización. La amenaza

Tabla 4.7-g. Columnas Oportunidad o Amenaza (O/A) Matriz PESTEL

Tabla 4.8. Tasa de Crecimiento ISO 14001

Tabla 4.8-a. Probabilidad de Ocurrencia –Matriz PESTEL

Paso 10-Analice el impacto para la empresa en particular

Tabla 4.9 Matriz PESTEL-factor político-indicador de normas internacionales de medio ambiente

Primer Avance del Trabajo Final

FAO. (s.f.). ¿Qué es la certificación ISO 14001? Obtenido de

wikipedia. (11 de 05 de 2015).

You do not have any right to resell or give away part,

ISBN 978-1-62620-998-5 © www.free-management-ebooks.com 1

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