ESTILOS ADMINISTRATIVOS

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA
ADMINISTRATIVA
Las 3 ramas del enfoque clásico sobre
administración son:
 
•La administración científica
•La teoría del proceso administrativo
•La organización burocrática
A Taylor se lo conoce como el padre de la Administración
Científica
 
Según Taylor, el objetivo primordial de la administración ha
de ser asegurar la máxima prosperidad para la organización
junto con la máxima prosperidad para el empleado.
 
Observó que muchos trabajadores realizaban su trabajo a su
manera, sin contar especificaciones claras y uniformes, lo
que provocaba ineficiencia y se desempeñaran por debajo de
sus capacidades.
 
Considera que ello podía corregirse si los supervisores les
brindaban capacitación y ayuda necesarias para
desempeñarse en forma correcta.
Taylor aplicó el concepto de “estudio de tiempos y
movimientos” para analizar los movimientos y tareas
requeridas en cualquier puesto de trabajo en el nivel
operacional, y así poder desarrollar las formas más eficientes
para desempeñarse en ellos. Posteriormente vinculó estos
requerimientos del puesto con la capacitación para el
trabajador y con un enfoque de administración sistemática
en el cual los supervisores de línea ofrecían dirección, apoyo
e incentivos monetarios adecuados.
 
El estudio de tiempos y movimientos es el proceso
mediante el cual se aplica la ciencia para reducir un
trabajo o tarea a sus movimientos físicos básicos.
Los 4 principios de Taylor de la administración científica
 
 Desarrollar para cada puesto de trabajo una “ciencia” que
incluya reglas de movimiento, herramientas de trabajo
estandarizadas y condiciones laborales apropiadas.

 Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean

las habilidades correctas para realizar el trabajo.
 
 Capacitarlos cuidadosamente para realizar su trabajo y
otorgarles los incentivos adecuados para cooperar con la
“ciencia” de su puesto.

 Apoyarlos mediante una planeación cuidadosa de sus

puestos y, preparando el terreno conforme avanzan de un
puesto a otro.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, un ejecutivo de
carrera, académico y escritor, representan la escuela de la
teoría del “proceso administrativo”. En 1916, con la
experiencia de su trayectoria profesional en la industria
francesa, Fayol publicó Administration Industrielle et
Générale. El libro comprendía sus opiniones sobre la
administración adecuada de las organizaciones y de las
personas dentro de éstas.
Identifica las siguientes cinco “reglas” o “deberes” de la
administración, que se parecen mucho a las cuatro funciones
de la administración (planeación, organización, dirección y
control) tan conocidas hoy en día:
 Planeación: Elaborar un plan de acción para el futuro.
 Organización: Proporcionar y movilizar recursos para
implementar el plan
 Dirección: Dirigir, seleccionar y evaluar a los trabajadores
con el fin de lograr el mejor trabajo para el logro del plan
 Coordinación: Integrar todos los esfuerzos y asegurar que
se comparta la información y se resuelvan los problemas.
 Control: Garantizar que la cosas sucedan de acuerdo con el
plan y emprender la acción correctiva necesaria.
Todavía más importante, Fayol creía que la administración se
podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la
administración y estableció un cierto número de “principios”
para orientar el proceso administrativo. Varios de sus
principios todavía forman parte del vocabulario
administrativo.
Entre ellos se incluyen los siguientes principios:
* Principio de la cadena de mando escalonada:
Debe existir una línea clara y continua de comunicación
desde la jerarquía más alta hasta la más baja en la
organización;
 
* Principio de la unidad de mando:
Cada persona debe recibir órdenes de un solo jefe; y
 
* Principio de la unidad de dirección:
Una persona debe estar a cargo de todas las actividades que
tiene el mismo objetivo de desempeño.
Otra personalidad que contribuyó a la escuela del proceso
administrativo fue Mary Parker Follett, quien fue elogiada a
su muerte en 1933 como “una de las mujeres más
importantes que han existido en Estados Unidos en los
campos de la educación cívica y la sociología”.
 
En sus escritos sobre negocios y otro tipo de organizaciones,
Follett mostró una compresión de los grupos y un profundo
compromiso hacia la colaboración humana, ideas que son
muy importantes en la actualidad. Para ella, los grupos eran
mecanismos a través de los cuales diversos individuos podían
combinar sus talentos para obtener un bien mayor.
Ella consideraba a las organizaciones como “comunidades”
en las cuales gerentes y empleados debían trabajar en
armonía, sin que una parte denomine a la otra, y con libertad
para debatir y reconciliar verdaderamente conflictos y
diferencias. Pensaba que la labor del gerente consistía en
ayudar a la gente en las organizaciones a cooperar unos con
otros y alcanzar una integración de intereses.
Follett pensaba que convertir a cada empleado en
propietario del negocio crearía sentimientos de
responsabilidad colectiva. Hoy abordamos las
mismas cuestiones cuando se discuten temas como
la “propiedad del empleado”, la “participación de
utilidades” y los “planes de participación en las
ganancias”.
 
Weber fue un intelectual alemán de fines del siglo XIX cuyas
ideas han tenido un gran impacto en el campo de la
administración y la sociología de las organizaciones. Hasta
cierto punto, desarrolló sus ideas en reacción a lo que él
consideraba deficiencias de desempeño en las organizaciones
de su tiempo. Entre otras cosas, a Weber le preocupaba que
la gente ocupara puestos de autoridad no por su capacidad
para el trabajo sino por su posición social o status
“privilegiado” en la sociedad alemana. Por ésta y otras
razones pensaba que las organizaciones en gran parte no
lograban alcanzar su potencial de desempeño.
En la esencia del pensamiento de Weber se encontraba
una forma específica de organización que, en su
opinión, podría corregir los problemas que se acaban de
describir: una burocracia. Un tipo ideal de organización,
intencionalmente racional y muy eficiente que tiene
como base los principios de lógica, orden y autoridad
legítima.
Características que definen la organización
burocrática de Weber :

División clara del trabajo: Los puestos de trabajo

están bien definidos y los trabajadores adquieren
una gran especialización para desempeñar sus
tareas.
 

 Jerarquía clara de autoridad: la autoridad y la

responsabilidad están bien definidas para cada puesto, y
cada uno de ellos es responsable ante un nivel más alto.

 Reglas y procedimientos formales: Se tienen lineamientos

escritos que rigen el comportamiento y las decisiones en los
puestos, y se llevan archivos escritos para un registro
histórico.
 Carácter impersonal: Las reglas y procedimientos se
aplican de forma imparcial y uniforme sin que nadie reciba un
trato preferencial.

 Avance profesional con base en el mérito: Los

trabajadores son seleccionados y ascendidos según su
capacidad y desempeño; y los gerentes son empleados que
tienen una trayectoria profesional dentro de la organización.
Weber pensaba que las organizaciones se desempeñarían
bien como burocracias. Contarían con las ventajas de la
eficiencia en la utilización de recursos, y de la igualdad o
equidad en el tratamiento a los empleados y clientes.
 
En la actualidad los términos burocracia y burócrata tienen
una connotación negativa.
Entre las posibles desventajas de la burocracia se incluyen:
papeleo excesivo, lentitud para resolver problemas, rigidez
ante las necesidades cambiantes del cliente, resistencia al
cambio y apatía del empleado.
Estas desventajas tienden a causar problemas para la
organización que tienen que ser muy flexibles y rápidas para
adaptarse a las circunstancias cambiantes, lo cual es una
característica de los retos en los ambientes organizacionales
dinámicos de la actualidad.
Como se verá en los capítulos 10 y 11, relativos a las
estructuras y el diseño organizacionales, los investigadores
actualmente intentan determinar cuándo y bajo que
condiciones funcionan mejor las características burocráticas.
También desean identificar alternativas para la forma
burocrática. De hecho, en las tendencias actuales de la
administración se incluyen muchas formas organizacionales
innovadoras que persiguen las mismas metas que Weber,
pero con diferentes enfoques para estructurar a las
organizaciones.
Durante la década de los veinte, el interés por el lado
humano del lugar de trabajo empezó a establecer su
influencia sobre la teoría administrativa.
 
Las ramas principales que surgieron en este enfoque
conductual o del comportamiento humano en la
administración son los famosos estudios Hawthorne y la
teoría de la jerarquía de necesidades humanas de Maslow así
como las teorías que Douglas McGregor.
En 1924, la Western Electric Company encargó un programa
de investigación para estudiar la productividad individual en
Hawthorne Works de la planta que tenía la firma de Chicago.
Los estudios “Hawthorne” iniciales se realizaron bajo la
perspectiva de la administración científica y su objetivo era
determinar cómo los incentivos económicos y las
condiciones físicas del lugar de trabajo afectaban la
productividad de los trabajadores. Al principio, el interés se
centró en el nivel de iluminación en las instalaciones de
fabricación; parecía razonable esperar que una mejor
iluminación aumentaría el desempeño. Sin embargo, al no
encontrar ninguna relación, los investigadores concluyeron
que “factores psicológicos” no previstos interferían de algún
modo en sus experimentos sobre la iluminación. Este
resultado y posteriores estudios en Hawthorne dirigieron la
atención hacia las interacciones humanas en el lugar de
trabajo que, a la larga, tuvieron una gran influencia en el
campo de la administración.
 
Mayo y sus colegas concluyeron que la nueva “situación
social” creada para los trabajadores en la sala de pruebas
provocaba el aumento en la productividad. Se aislaron dos
factores de importancia especial. Uno era el clima de grupo;
los trabajadores compartían relaciones sociales agradables
unos con otros y querían hacer un buen trabajo.
 
El otro era una mayor supervisión participativa. Se hizo
sentir a los trabajadores de la sala de pruebas que eran
importantes, se les dio una gran cantidad de información y
frecuentemente se les preguntó su opinión. Esto no sucedía
en sus trabajos regulares, o en el de otros empleados de la
planta.
 
Se obtuvo un resultado sorprendente: la gente reducía
su producción con el propósito de evitar la
desaprobación del grupo, aunque esto significara
sacrificar una remuneración que de otro modo se
ganaría al mejorar su productividad. Por lo tanto, se
reconoció que los grupos pueden tener una poderosa
influencia, negativa o positiva, sobre la productividad
individual.
 
 
Mostraron que los sentimientos de la gente, sus
actitudes y relaciones con los compañeros de trabajo
deberían ser importantes para la administración, y
reconocieron la importancia de los grupos de
trabajo. Asimismo, identificaron el efecto
Hawthorne, la tendencia de las personas que son
objeto de una atención especial a desempeñarse tal
como se espera que lo hagan, únicamente por las
expectativas que ha creado la situación.
 
 
 
Los estudios Hawthorne contribuyeron al surgimiento del
movimiento de las relaciones humanas, que tuvo una
influencia importante sobre la teoría administrativa durante
las décadas de los cincuenta y sesenta.
 
Este movimiento se basaba en gran parte en el punto de
vista de que los gerentes que manejaban bien las relaciones
humanas en el lugar de trabajo lograrían una mayor
productividad. Además, las ideas del movimiento de las
relaciones humanas prepararon el terreno para lo que ahora
ha evolucionado hasta convertirse en el campo del
comportamiento organizacional, el estudio de los individuos
y los grupos en las organizaciones.
 
 
 
Entre las ideas del movimiento de las relaciones humanas, el
trabajo de Abrahan Maslow en el área de las “necesidades”
humanas es un fundamento clave.

 
 
 

Maslow identificó cinco niveles de las necesidades humanas:

fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima o
reconocimiento y de autorrealización.
 
Su teoría se basa en dos principios fundamentales:

1.Principio del déficit: una necesidad satisfecha no es un

motivador de la conducta. La gente actúa para satisfacer
necesidades “insatisfechas”, aquellas para las cuales existe
un “déficit” de insatisfacción.

2.Principio de progresión: las cinco necesidades se ordenan

en una jerarquía de “preponderancia”. Una necesidad en
cualquier nivel solamente se activa una vez que haya sido
satisfecha la necesidad del nivel inferior inmediato.
 
 
Maslow sugirió que la gente trata de satisfacer las cinco
necesidades en secuencia. Avanza paso por paso desde el
nivel más bajo hasta el nivel más alto de la jerarquía. A lo
largo del camino, una necesidad insatisfecha domina la
atención del individuo y determina su conducta hasta que la
satisface. Entonces, la necesidad del siguiente nivel superior
se activa y avanza hacia arriba en la jerarquía. En el nivel de
autorrealización, los principios de déficit y progresión dejan
de operar. Mientras más se satisfaga esta necesidad, crecerá
con mayor fuerza.
Congruente con el enfoque de las relaciones humanas, la
teoría de Maslow implica que los administradores que pueden
ayudar a la gente a satisfacer sus necesidades importantes
en el trabajo conseguirán una mayor productividad.
 
Aunque los académicos reconocen ahora que la cosas son
más complicadas, las ideas de Maslow aún son relevantes
para la administración cotidiana.
 
Douglas McGregor recibió una gran influencia de los estudios
Hawthorne y de la teoría de Maslow. Su libro clásico, The
Human Side Of Enterprise, propone la tesis de que los
administradores deberían dar más atención a las necesidades
sociales y de autorrealización de la gente en el trabajo.
 
Mc Gregor exhortó a los administradores a desplazar su visión
de la naturaleza humana, de un conjunto de supuestos que él
denominaba “Teoría X” hacia aquellos que denominaba
“Teoría Y”  

 
 
  

Según McGregor, los gerentes que apoyan los supuestos de

la Teoría X enfocan su trabajo bajo la creencia de que sus
subordinados generalmente sienten aversión por el trabajo,
carecen de ambición, son irresponsables, renuentes al
cambio y prefieren ser dirigidos en vez de dirigir.

 
 
  

McGregor considera que esta forma de pensar es

inadecuada. En su lugar, aboga por los supuestos de la
Teoría Y, según la cual el gerente cree que las personas
están dispuestas a trabajar, tienen dominio de sí mismas,
están deseosas de aceptar responsabilidades, son
imaginativas y creativas, y pueden autodirigirse.

 
 
  

Un aspecto importante de las ideas de McGregor es su

creencia de que los gerentes que apoyan cualquiera de
estos conjuntos de supuestos pueden provocar profecías
que se cumplen por sí mismas, es decir, a través de su
comportamiento crean situaciones donde los subordinados
actúan de tal forma que confirman las expectativas
originales.

 
 
  

Los gerentes que apoyan los supuestos de la Teoría X

actúan de una forma muy directiva de “mando y control”
que da a la gente muy poco margen para decir algo personal
sobre su trabajo. Estas conductas de supervisión a menudo
crean subordinados pasivos, dependientes y reacios, que
tienden a hacer únicamente lo que se les dice o exige que
hagan. Esto refuerza la perspectiva original de la Teoría X.
en contraste, los gerentes que apoyan la perspectiva de la
Teoría Y se comportan de forma “participativa” permiten a
sus subordinados una mayor intervención en el trabajo, y
más libertad y responsabilidad.

 
 
  

Esto crea oportunidades para satisfacer las necesidades de

reconocimiento y de autorrealización, y hace que los
trabajadores se desempeñen según lo esperado, con
iniciativa y un alto desempeño. Esta vez la profecía que se
cumple por sí misma es positiva.
 
El enfoque de la Teoría Y es muy congruente con los
avances en el nuevo lugar de trabajo y su énfasis en la
valoración de la diversidad de la fuerza laboral. También es
central para las nociones generalizadas de participación e
intervención del empleado, delegación de autoridad y
responsabilidad, autodirección.