INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES

Organizaciones como sistem as abiertos . ,

to de obietos o elemen tos que se relac10nan entre s1 para llegar
•
Un sistema es un conJ·un 1 .

a determ inado objetivo O resultado. Un sistem a puede ser cerrado o abierto.

SALIDAS (OUTPUTS)
ENTRADAS (INPUT)
ORGANIZACIÓN Bienes
Recurs os fi nanciero s
Procesa miento de los inputs Servicios
Insumos
Informac ión Sat isfacción
Energía Benefici o Social
Materiales

RETROALIMENTACIÓN

l Un sistema cerrado es aquel cuyos límites son impene-

trables. No tienen ninguna interacción con ningún elemento
Veamos algunos ejemplos:

• En una panade ría existen

de su entorno. Los sistemas cerrados no reciben ninguna in- diferen tes aporte s desde el
fluencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen en él.
contex to a la organización:
El término también es utilizado para los sistemas comple- harina de trigo, levadu ra,
tamente estructurados, en los cuales los elementos y rela-
ciones interactúan de una forma rígida produciendo un re- dinero, etc. A su vez hay un
sultado invariable. Estos son llamados sistemas mecánicos, proces o de transfo rmació n
como las máquinas. Por ejemplo, un reloj es un conjunto de de determ inados elementos
elementos que se relacionan entre sí, que terminan dando en lo que resulta siendo el
como resultado la visualización de ra hora. Su funcionamiento pan . Pero no solo hay que
está programado, y opera con un muy pequeño intercambio
de materia y energía con el medio ambiente. rescat ar al pan como sali-
da de la panade ría, sino que
Un sistema abierto, en cambio, es aquel cuyos elementos
se encuentran en interacción con el medio ambiente externo. ademá s hay que tener en
Muchos autores plantean la visión de las organizaciones des- cuenta que, por ejemplo, los
de el punto de vista de los sistemas. Pero, ellos no están emplea dos se llevan frus-
pensando en los sistemas cerrados , sino que están carac- tracion es, satisfa ccione s ,
terizando el desenvolvimiento de las organizaciones como estrés, que tambié n son pro-
sistemas abiertos . ductos de los sistem as orga-
Es totalmente lógico que una organización sea un sistema nizacionales.
abierto y no uno cerrado. Esto es esencialmente porque se • En una peluqu ería exis-
trata de un grupo humano y ninguna persona se encuentra
1

a!slada y abocada a una única organización. Todos los parti- ten diferen tes entrad as: las
opantes se ven influenciados por el medio ambiente en el tijeras, gel, tintura , etcéte-
que viven, y consecuentemente llevan esas influencias a la ra . El peluqu ero es quien,
organización. median te los materi ales de
~I tratarse ?e un sistema abierto, una organización recibe trabajo y aplicando la técni-
insumos e informac ión desde el exterior, que elabora inter- ca adquir id a, corta el pelo
namente para producir una salida hacia el exterior. o realiza los trabajos de be-
lleza correspondientes. Pero
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,I
las salid as no solo son un corte de elo
:i
cuen ta la satisf acció n del clien te , est. rHe_ asydq1u
.
e tlener en
e pe uque ro
por escuc•h ar 1os chism es del barn·o , las nove d ad es que se .
11
eva e1 clien_~e por leers e las revis tas del espec tácul o etc
La retro alime ntaci ón se da por aquellos resul tad;s q~e
aport a la organ izació n al conte xto y que _influyen de algun a
mane ra a las entra das. Veamos el ejemplo de una peluquería:

• Supo ng~m os que los clien tes se van disco nform es por-
qu~ tuvie ron que sopo rtar una gran esper a, y quien
esta a~ frent e del negocio lo perci be o se lo cuent an. Esto
J
1
cons t_ituye una retro alime ntaci ón, que deber ía lleva r i
"
a a~c10nes ~or parte de la organ izaci ón, por ejemplo,
ap~i~ar un siste ma de tumo s o contr atar a un peluquero
adici onal para que no se gener e una gran esper a. Por Maitena

el pelo, utiliz an al pelu-

• Si los clien tes se van muy felices cuand o, adem ás de corta rse
de la casa o chism es
quero como psicólogo barri al, y le cuen tan todos los problemas
mues tra atent o y con-
del barri o. Un buen peluq uero sabe capta r esos mens ajes y se
ciliad or con los clien tes.

da por quienes la ad-

En estos ejem plos hay una salida de la organización que es capta
camb ian el proceso en el
mini stran (en el ejemplo, el peluquero) , y toma n decis iones que
inter ior de la organ izació n.
gran complejidad que
Pero en este enfoq ue sistem ático de las organizaciones hay una
nes inter actúa n con el con-
todav ía no hemo s planteado. Mencionamos que las organizacio
cambia, lo que piens an
texto, pero no dijimos lo dinámico y cambiante que es éste. La moda
son los mismos, la actuali-
las perso nas camb ian, los clientes rotan , los pensa mien tos no
va const antem ente, los
dad no es la mism a, el clima no es el mismo, la tecnología se renue
que uno se pued e encontrar.
gusto s de las perso nas camb ian, entre miles de sorpresas con
ico tiene que adapt arse
Una organ izaci ón que se enfre nta a un ambiente muy dinám
obsoleta y es super ada por
al camb io conti nuam ente. Si no se adapt a y no cambia, queda
sa interacción que la orga-
quien es sí se adapt en. El éxito del sistem a depende de la exito
nizac ión logre estab lecer con su ambiente.

VISI ÓN, MISI ÓN Y OBJETIVOS

para el cumplimien-
Las organizaciones, por definición, son creadas por los fundadores
funda da en una misión
to de deter mina dos fines . Toda la estru ctura organizativa está
organizacional. utilizar conceptos como
Pero ¿qué es la misión? Cuando se habla de este tema se suelen
ado busca remo s clarificar
misió n, visión y objetivos como si fuesen lo mismo. En este apart
el tema . 1
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 INTRODUCCIÓN A LA~ ORGANIZACIONES
,. ,

La visió n
Es el sueño de los socios fundad ores, la image n que ellos se crearo n al mome
nto de
crear la organi zación .
Esto es muy impor tante, porque guía a la organi zación hacia un camin o,
es la fuente
de inspira ción para el negocio. Sobre todo en organi zacion es jóvene s y en desarro
llo, es la
guía que da fuerza s para contin uar en aquell as etapas difíciles. Muest ra
hacia dónde se
dirige la empre sa a largo plazo.
Una visión bien formu lada debe ser breve, inspira dora, clara, fácil de captar
y record ar.
Veamos alguno s ejempl os:
La visión de la empre sa autom otora Ford es conve rtirse en la compa ñía princip
al del
mundo de produc tos y servicios para el automóvil.
Para Disney, la visión es "Hacer feliz a la gente".

La misió n
La misión de una empre sa resulta de conoce r a qué se dedica una organización
, para
qué existe. La misión es el propós ito o razón de ser de la empre sa. Es la
declar ación de
aquell o que preten de realiza r en el sistem a en el cual interac túa.
La definición de la misión puede ser crucial. Establecer una. misión estrech a puede
delimi-
tar el accionar de una organización y hasta llevarla al fracaso . Levitt, en su libro
Innovaciones
en Marketing (1965), dio ejemplos ilustrativos, como el caso de la indust ria cinema
tográfica de
Hollywood que no se involucró oportu namen te en el negocio de la televisión,
por haber defi-
nido a la misión como "producir cine", en lugar de "producir entrete nimien to".

Ejemp los de misión

Declaración de la mi-
sión de Gas Natural: ula
Misión del Grupo Gas
Natural es atende r las
necesidades energéticas
de la sociedad, propor-
cionando a sus clientes
servicios y productos de
calidad respetuosos con
el medio ambiente, a sus
accionistas una rentabili-
dad creciente y sosteni -
ble y a sus empleados la
posibilidad de desarrollar
sus competencias profe-
sionale su.
Misión de Facebo ok: es
ser una herramienta so-
cial que conecte a las per-
sonas con la gente que lo
rodea.
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Los objet ivos
Los objetivos propor cionan la direcc ión para todas las
decisiones y acciones gerenc iales y forman los parám etros
respec to de los cuales se evalúa n los logros. Las decisiones
y acciones de los miemb ros de la organi zación deben estar
orient adas a lograr los objetivos. Un objetivo es claram ente
definido si puedo contro lar su cumpl imient o.
Los objetivos son determ inados por los gerent es de nivel
alto, fluyen hacia abajo en la organi zación y se convie rten
en sub objetivos para cada área de la organi zación . Se par-
te de un objetivo ambig uo definid o por un gerent e, como
"incre menta r el lideraz go del mercado", y luego se van ha-
ciendo más especí ficos a medid a que van bajand o a nivel
depart ament al, hasta llegar a nivel de objetivos particu la-
res Qara una person a.
Mucha s organi zacion es utiliza n el sistem a de admin is-
tració n por objetiv os (APO), de acuerd o con el cual estos
se establ ecen por acuerd os mutuo s entre quien evalúa Y
quien tiene que desem peñars e y llevar a cabo las activida-
des para su cumpl imient o. Es así que los gerent es de uni-
dades estable cen objetivos específicos para sus unidad es en
colaboración con sus propios gerentes. Asimismo, los gerentes de unidades se sientan con
cada uno _de sus subordinado s a establecer los objetivos y a realizar un seguimiento en el
desempeno de cada uno de los individuos .
. La APO no solo ayuda al establecimie nto de los objetivos, sino que genera un senti-
miento de motivación en los empleados, que se sienten involucrados en la causa por haber
sido parte de la toma de decisiones y establecimiento de los objetivos. De lo contrario, el
personal se podría negar a cooperar o solo haría un esfuerzo a medias por sentir que están
poniendo en práctica los objetivos "de otros".
Para establecerlos, es vital que haya un trabajo adecuado de comunicación. Todas las
personas involucrada s deben estar conscientes y tener claros cada uno de los objetivos
que deben guiar su accionar; por otra parte, es clave que estos estén escritos y publicados.
Los objetivos deben ser desafiantes. En tal sentido, si son fáciles de alcanzar, quien debe
cumplir con ellos percibe que sin mucho esfuerzo cumple su tarea en la organización . Por
el otro lado, si son inalcanzables, el empleado pierde la motivación al sentir que nada de
lo que pueda hacer es suficiente para cump)ir con el objetivo. Es clave entonces la deter-
minación de objetivos realistas y desafiantes para mantener a los emp1eados motivados.
Idalberto Chiavenato señala: "La APO es un sistema dinámico que integra Ja necesidad
de la compañía de alcanzar sus ·objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad
del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador
de administrac ión de empresas".
En general, los programas de APO constan de los siguientes elementos.

• Partir de objetivos establecidos desde la gerencia más alta de la organización . De

esta·m~nera, los gerentes y el personal tienen una idea clara de lo que espera lograr
la alta gerencia.

• Es vital que todas las personas que son parte de la organización, desde los integrantes
de la alta gerencia, hasta los operarios de la última línea tengan en claro cuáles son
sus objetivos y qué es lo que se espera de ellos.

• Es clave la participació n de todos los empleados en el establecimie nto de los objeti-

vos. Cuanto mayor es la participación de gerentes y empleados para establecer metas,
tanto mayor la probabilidad de que éstas se alcancen.

Mofa/da, por Quino

'{A TE vro (UA>-U){) SEA CU[ TRABA;JARA'N fELi([5
GRANOC AL FRam DE: 1
CADE PE:RMUXA
PORQUE: Pl6ARÁS BUENO$
SUE:LD05
¡MiRA LO QUE L
ME UACÉS
rASULOS
DE:CiRI!

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