M DE D E

A N A s

3.] DE I.A ORGANIZACION AL CAOS Y DEL CAOS A IA ORGANIZACION

Hemos visto que los sistemas organizcionales son creados en forma deliberada y que
se pEtende -mediante su creacin- solucionar rcionalrnente el problema de adecua
medios a flnes.

Nada debera, en consecuencia, resultar ms ficil que realizar un diagnstico de un

sistema, como las oganizaciones, que ha sido planeado y puesto en funcionamiento
de manera acioal. Las organizaciones son la expresin del inento de conseguir un
acuerdo mzonable enfe los medios destinados al logro del objetivo.

Sin embargo, al comenz ua diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho

abrumadorde que existen muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier
perodo razonable de tiempo. Como veremos ms adelante, el tiempo del consultor -
especialmente si ste es un acadmico- y el tiempo de sus contrapates denno de la
orgaaizacin o el de quienes lo han contratado, no es idntico. I-a orgarizacin -us
gerentes- desel tener el diagnstico co rapidez exema, especialrnente si de 1 se
desprenden importantes dgcisiones. El analista, por su parte, deseara disponer de un
tiempo ms extenso, que 10 pormitiera profuldizar en su conocimiento de la orSaniza-
cin y sus problemas.

E trminos concretos, el dilema se traducs en que no existe el tiempo necesario para

abarcar la enorme complejidad de la informacin que podla ser recolectada. La
orgarizacin, por consiguierte, deviene en la confusin, en la profi.sin de datos
posibles, en el exceso de posibilidades de informacin y en la incapacidad de
procesamiento, ailisis e interpr9tacin de esta infomacin.

Ante esta catica situacin, slo es posible reaccionar en forma selectiva. Conocemos
selectivamente. Nuestra selectividad no slo hace rolevantes ciertas caactelsticas de
1o conocido, dejando otras ignoradas, sino que ms bien corstituye el objeto conocido,
de Ld maera que las opciones que se escojan sern determinartgs tno en la
cosruccin del problema, como en la de sus soluciones posibles.

Con esto, se produ@ una nueva organizcin. El caos se ha logrado elabom en

trminos de un ordenamiento que ha surgido al selecciona el analista, mediate sus
propios criterios, los datos que corsidgrar e su diagnstico y la foma en que los

7
CAPTUTO 3

conliguar, paa encontra el sentido de la organizacin estudiada- Esto quiere decir,

que las eleccionesque haga elconsullor influir deErmiantemente en su diap[s-
tico. Las elecciones no sn hechas al azar, sino que refleja los modos en
due el
investigador configura su mundo. Estos modos puedtn serconscienres o inconscientes
y pueder ser los putos ciegos del consultor, en cuanto observador, o pueden st
perspec tivas r{orccidas. andam iajes que se han demosado como vilidoi y tiles en
la configuracin de los distintos problemas organizacionales esrudiados pr 1.

Los citeios
a ravs de tos cuales et investigador cofigura el objeo observado, no son
hechos aislados ni al aza. Esros criterios slo pueden teneialguna utilidad si se
encuenhan relcionados entue sl en foma sistetica, de ral forma que puedan servir
como panmetros con los cuales conformr en forma significativa el sistema observa-
do-

3.2 CRITERIOS Y MODELOS

Las perspectivas de que hace uso el analista pueden se mis o menos explcitas, ms
o menos precjsas, ms o menos generales, ms o menos conscientes, ms o menos
elaboradas, ms o menos estructuadas, ms o menos complejas, etc. Todas gllas, sin
embargo, cumplen la funcin de ayudcrle a estructurar en forma significativa la
organizacin estudiada. En alguna medida, el consultor desarrolla ua visin del
funcionarnienro de la orgarizacin. de sus elementos centsales y de las formas de
relacin enteestos elementos. Esla imagen. si es suficienemente elaborada, conscien-
te, explcit, precisa y coherEnte, puede convertine en un modelo tit para el
diagnstico oganizacional. Un modelo se ercuentxa fomado por un conjnto de
vaiables y conceptos interelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin
coherente del funcionamiento orgadzacional. El mdelo es una abstraccidn, de tal
manera que en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos concetos, popio
de una organizacin particula. El modelo constituye un marco conceptual que tiene
un valor ordenado interprefativo, del funcionamiento organizacional

Los modelos de diagstico son modelos de rncionaiento de las organizaciones.

Indican las vadables cosideradas claves para la mejor comprensin del quehacer
organizacional. Trahn de develff a operacin de las organizaciones, a o-bjeto de
permi que se hagan nolorias las evnrules fallas que-pudiera
organizacioes concetas. "r"ontne.n
Desde el ripo ideal de burocnciaelaborado por Max Weber ( 19&), hast los esquemas
ms actuales, todos los modelos de anlisis organizacional siwen como parmetro.
como gua para la comparacin y estudio de organizciones particulares ente so como
pa pam comparar estas organizaciones concretas con el modelo abstacto.
En todo caso, desde que en el Desanollo Orgaizacional se ha impuesto una
comprensin de las orgadzaciones como sistemas, todos los modelos de a.rtisis
organizcional tienen una foma sistmica.

A modo de resumen, podemos sealar que los modelos de anlisis organizacional:

i. Son modelos de funcioramieno o:ganizacioDal,

44
 ';"qi"'i3:
ii. Repre\entan a las organizaciones conro sistemas sociales o socio-tcnicos.

iii. Constituven una abstraccin, no encontrncftrse. por cosiguiente. ni11g11 equi

\lente concreto exacto.

lv. Son extremadamente selectivos. en el sentido que o son considcradas toLlas las
\riables del iuncionamiento de una or!:anizacin. sino slolas que son cstimadas
relevilntes.

\. Sir\erl como criterio orientador del alisis.

\i. Pennllen llamar l atencin sobre lgl[1os plocesos dc ] organizacin.
vji. Costitu,venparmetlosdellilncio1ra]]ricntocficientedeunaorgizacin.razn
por la cual perilen aletectar llial fncioamlcntos ) fallas: as como lambin
poteciiilidalles.

!iii. Ofrece[ LDu explicacin, una interprctacin dcl dcvcnir organiracionl.

ix. Haccn explcitos las variables y supucstos considerados por el malislal en su
diasnstico.

r. Por consiguicntc. son prescindibles e intercambiables. U11 inlestigador plrcde

escogcrdc cntrcdilcrsos modclos culusu, odeciclir-comenzalsu diagnstico sin
.
pft 1oc ., re. il.'er. d( l. nn, a, d, o'!:rrl.,.",n.
xi. Dcbido a lLr antcior-. los modclos dc tn1isis organizaciLl pemiten haccr
c-\plcjas las pclspcctivas desde las cualcs cl ohse|rador constlule el ,lbjcttr
cstudiaclo.

Prescntarcnros alqunos modclos,

3.3 MODETO DE CONTINGENCIAS

Acaso el nrodclo dc anlisis nrts conocido sea el elaborado por Lawrencc I'l-ol.sch
( 1973a; l97lb)
) que tiene conro hsc la tcora de contingecis de estos nlismos
auiol-es.

Esta teora es una de Iils !ariantes de aplicacin organlzacional. hechas a llt1es dc l

dcac1a tle los sesenta. cle 1os conceptos v relaciles colceptualcs provenientes de ]a
Teora Gcncral dc Sistcms l la cihcrntica.

Desde l cibemtic, Ashb!( !918), con le)'dc \'iriedaLl reqLreritla (law qf

su iiin1osa
requsite tatiery^). ej eslitbiecido qLre las relaciorcs cntre el sistena ) el entoto sc
encuenhan caracterizaclas po| la clilerelcia enlle Is complcjidides de uno y otro. El
sistenracs sicnrprc mcnos complejoque su ambiente). palalelacionarsc con 1. debe
actuar sclcci\,artrcntcr scr cpa7 dc rcducil1a complejidarl del entorno nrediitnle el
cxpcdiee dehacerrelevantes slo cleos spcctosde ste. LI! slenu poco conlplejo
iolo podi relcionuse con Lrn ambiente poco co1llplcio;cn la lnedid que aulnentc la
conplejida.l clel sisteila. aLuetiu- tarbill su capacidad para relacioarse con
arnbientes an mhs complejos.

45
CAPITULO 3

La Teoa General de Sistemas, por su parie, intodujo el concepto de sislema abierto

al entomo. Con esto, seg Luhman (1971), se produjo un cambio de paadigmas al
interior de la teora de sistemas: de la conceptuizcin de sistema entendido como un
todo que es ms que la suma de las parte, se pas a entender al sistema en trminos
de su diferencia con respecto al arnbiente.

La Teoa Ceneral de Sistemas dio gran importancia al proceso de diferenciacin,

entendido como elaborcin de partes.

Todo lo anterior costituye elslido basamento teico del enfoque de contingencias

de Lawence y Lorsch. Este marco conceptual otorga especial imponancia a la relacin
del sistema oganizacional co su etomo: a Ia contingencia del encuentro entre
organizacin y ambiene.
A pafi de est foco de inters, resulta central la consideracin de los lmites que la
organizacin tiene con su ambiente y de las formas adoptadas por la organizacin en
su relacin con las distints condicioes arnbienules. La organizacin constituye u
sisema complejo, ubicado en u entomo odav mls complejo, La organizacin

especializa partes de misma en su relacin con pafes del ambiente, como una forma
de actua selectivamente en la reducci de la complejidad de su cntomo.

Es as como diversos grrpos intemos de la organizacin se relacionan con pattes

distintas del ambiente. De esto se desprede que sus cactestics pueden diferir y
que, incluso, puedan llegar a poducirse conflictos intemos deivados de esta espe-
cializacin.

Adems, las organizciones vaia intemamente sgn se ubiquen en ambientes

estabtes o cambiates y debenn ser capaces no slo de especializa itemamente
ciertas paes para la .elacin con aspectos determindos del ambiente actual, sino
tambin de generfi entidades nuevas e innovadoras que se preocupen de eventuales
hechos nuevos que pueda surgir en el entomo.

Hasra el momento nos hemos referido slo a uno de los procesos fundamentales del
at{sis de Lawre9qJ-LasgLla4&lglgg!!. El scgundo. igualmenE impoflanre
y com-Ffemenurio en el devenirde las relaciones dc la orgarizacin con su enlomo. es
el de integracin.

En efecto, pam estos autores, la diferenciacin va esEucturndose en trminos de la

especializcin de subpartes organizcionales dedicadas a da cuenta de las diversas
demaIdas ambientrles provenientes de los disntos sub-ambietes con los que la
orSanizacin se encuentra en relacin: provecdores, clienles, competencia, tecnologa,
sistema 1e8al, sistema tributario, etc. Estos subsistemas orgaizacionales pueden ser
mis o menos diferetes entre si pero en todo caso, se requierc de una fuerz que pemita
mantener a la organizcin funcionando como una sola entidad.

Ese proceso es la integracin, que es lo que impide que la fuerza centrfuga de la

diferenciacin termine por hacer que la organizacin desaparerca, se despedac en
mltiples sub-organizaciones, perdindose asla identidad del sistema organizcional.
La integracin se expresa en las diversas fomas asumidas por la organizcin paa

46
 ,loo.,X',t83

coordina las actividades de los subsistemas diferenciados. Se busca, a travs de la

integracin, conseguir que los subsistemas colaboren entre s y se complementen en
vas al cumplimiento de los fines organizacionales. En riltimo trmino, la organizacin
debe responder a demandas provenientes del ambiente y strs deben sersatisfechas por
un sistema organizzcional integrado, en que las ventajas de la especializaci[ vayan
acompaadas de la correspondiente coheencia y coordinacin de los apotes de las
unidades especiazadas.

Dado que la relacin enbe un sistema y su ambiente se define en trminos de

complejidad (Ashby),las organizaciones ubicadas en ambientes de mayorcomplejidad
deber ser tambin ms compleja:. @
graErsonrodas_dirqe]lgns dgleqoIn-jidad en el qjsstlg_ds una organizacin, dt
pi modo que es posible que. paa una ugarizacin_u-bic;rd-gq un anibi-n-te muy
iesBble. iJnpredecib]Jincontrolablc. rc5ue rns rpgprado di.earlaen esa form,
q-e Buqs_y Sfker t I Q6 I amarn-o-rgrnira".
Po1a misma razn, un sistema organizacional ubicado en un ambiente ms predecible,
de alta esrabilidad o en el cual goza de capacidad de maniobr o de control, podr se
diseado en forma ms <mecnica,yale decl centralizado, con mayor rigidez, con
[Sfpl-dlheneic-cin. oE fE-diErEEiaqi-n-Brsi"arffim]i]@amEl
4rn qg!a.

La organizcin fuciona, por 10 fanto, en estrecha conexin co su anbiente y con las

demandas que ste pued hacerle. Es interesante al respecto sealarque pa Lawrgnce
y Lorsch, tal como para las ms modemas teoas de los sistemas organizacionalgs, los
miembros de la organizacin constituyen parte del entomo de sta.

ElanlisisquesedesprendedelmodelodecontingenciasdeLawenceyLorschintenta I
comprender el prrceso de dilerenciacin -y su correlao de integracin- en la relacin \
de la organizcin con su ambiente. En otrs palabr, dada una organizacin ubicada l
en un entomo determiado, el anlisis debea determinarlas formas organizcionales; l
la planificacin de sus actividades; la divisin del trabajo; las relaciones ene la J

empresa y los miembros; las co[diciones del entomo: mercado, proveedores, tecno- /
loga, competencia, etc.; relaciones inter?ersonales: expectativas laborales de los /
empleados y exigencias de la empresa a stos en trminos de comportamientos I
requeridos; definicin y claridad de las metas; grado de conformidad y compromiso J

con las metas: grado de acuerdo entrE hs metas de la organizacin y las metas de los I
subsistemas: sistemadecomunicaciones; sistemas de maejo y solucin deconflictos; \
grado y tipo de mecanismos de confol; e!c. J

47
cAP tuto 3

MODETO DE FUNCIONAMIENIO ORGANIZACIONAI.

DE IAWRENCE Y IORSCHI

l\ embros
inCvduoes

Ambienle llecesdodes Aporles Ambente

relevote ponfcodo de hLrmonos y elevonle
fecLrsos hurnonos pfedsposaiones
nc p cri aodos

o Dlerencocon CoiJnlc
fu.oieg Comporlomento Qesulodos
o ) de oclvdcdes , de expec-
lronsocc > ocluo (reol) -' tronsccc o. <
no (metosl ce loreos tolivos o es
\ pto ficodos
I
I I
\/
EsfruclLrro
inlegroci
ponfcodo poro
de /
/
//

Combo

y tomo de dec s ones

\
\ / ../'
\

Anol
Anolss 0e vofroc 0n
).loir
delnic n de problemos
y sol
soluc n

I Tomodo de Lowler, Noder y Common, 1980149.

48
 toDELOS
DE AXA]. $S

3.4 MINTZBERG Y LA.ESTRUCIURA EN CINCO,

De-sdc I 979. Hen r, Nl
intzber! ha r,rido e lahortndo Ll]1 lnode]o. cL1\'o pLrnt(r .1c patlidil
a\ lrasta!r'pfecido al de Ltrlrcnce r Lorsch. El elu quc toda ac ivic]rcl hinten
orgnnizad irnplica dos requerinticos centralcs: l di\isin del trabljo entre varias
tueas que deben scr rerhzacls v la cocrrdinacin ente estrs tercas. pa 1le\ar a cabo
l lahol crlectirr.
.\lintzhcrg ( 1979)pien-\u. consistetllementecon un ltostura scntrjute r la delcntbque
Lle coningencias. que /?o /idl utkt itktnlt-u rtlr.cle discar orqanizacion!-s. I_a
..ln LrLrJJ. Lrn.rt,J rtl..i,,ti.|(hr.cr'...t.t.,J,,,1( . .. l.r.i,,l Jcclr rrl
n.. r<;h.r
tcnierdo en co sidercinr la bsrueda de consistencia intena I extema. En otas
r'.rl,rhr.r... r.lJi.slr.,J. .c. 1r.t I':..c r..l<,ercl cl...r . r'.rl:r.t1..:. r,,at.r t..rr
Llc 1 organizaci1lconto ll silutcitin de la or.gulliziLcin en el e11torno.

Estc ilutor estirna qLre pucde dir'idirsc una orgnizr:LCi(jn cn cinco pi1es cscncilesl

i. curnbre esagicn:

ii. Irca rnerlir:

iii. 11cleo opetuti\ ot

i\'. esLr'uctura cnice o tecnoestructurai v

v. sulf de apovo. Ct,

\/ -\ - -rr L(

,r!
1\'.
'

O Henry N1intzbery: Thc Srcluring of Ctgaoizalions. Prentice Hal1. Nc \b*. 1979.

49
CAP]IULO 3

i. En 1a cumbrE estsatgica se ubica la alta gerencia.

ii. La lnea media est-formada por los gerentes. Se fat de mandos que se encuentra
entre la alta deccin y el nivel operativo. Segn M in tTbere.e I surgiiento de la
linea media genera la disin del uabajo efEi- qulcnl admini5tran el rabao y
g]gryT]{g":-
iii. El ncleo operativo so los operarios, quienes ejecutan materialmene el trabajo
de producir los productos y servicios de la organi?cin.

iv. La estructu tcnica o tecroestructa est constituida por experos dedicados a

la estndarizcin del trabajo- Estos expertos se ubican fuera de la lftrca de
autoridad, en fuciones de staff.

v. Finalmente, Mirtzberg agrupa en la categoa stff de apoyo a todas las unidades

que ofrcen sevicios indirectos al resto de la organizacin: cafetefa, aseo,
juniores, relaciones pblicas, a-sesoda le8al, etc.

Tambin pueden distinguirse cinco

i. ajuste mutuo;

ii. supervisindirecta;
iii. estandaizacin de procesos de tabajo;

iv. estandarizcin de productos; y

v. estrdi,rizacin dc dcsL'czas y concrcimicntos dc los trabajadorcs.

i. El aiuste mutlro se rcIerc a las posibllidadcs de coordinacin del trahajo basadas

en l comunicucin inlbrmal. En 1, cl control dcl trbajo se encuentr en manos
de los propios operarios. Pucdc scr, dicc N{intzbcrg, 1go propio de trabajos muy
simplcs, pcro rrmbin puede prestarse a trabajos de ali sotisticacin qucrcquiercn
de la coorclinacin itbrmal de especialistas.

ii. La supervisin dir:ta s! rLiicrc alconocido caso dc un superiorque coordina el

tabaio de sus subordindos directos, iumicndo laresponsabilidad porelcumpli-
miento de 1 tarea g1obol.

iii. La estandariTcin dc procesos de trabajo ocunc cuando sc cspocican y

prograrnan los cononidos del labajo. Por ejeniplo, cl obrcro dc una lnea de
montajc quc dcbc aprelartuerces durante todasujomada, indcpcndicntcmcnt(] del
tipo dc producto que est haciendo, dene un especillcaci de su lfabaio en
trminos de estandarizcin de prccesos.

La estadarizacin dc prorJuctos, cn ciimbio, rcquicrc dc la especiiicacin del

resulado del tabajo. Aun proltsor rniversilado. porejemplo, no so lc dicccmo
hacersu cluc, sino simplemenle cuiiles son los conlenidos que l dehe transmitir.

La esdai7cin de deslezas y conocimientos de los trabaiadores. se efiee a

una lbn]a diferente de coordiicin. En ella no se inlet estandari,ar el trabaj o
a ser eali,.ado, sino l"s habillddes y capaciddcs rcquerid.rs pora ejccutarlo

50
 ,ru^orT,ull

debidamente. Por ejemplo, la coordinacin entre los especialistas de un equipo

mdico.que puede brsarse en la preparacin prolesional previa de cada uno de sus
inregrantes. fi\^^r]r-L-l ,.
A partir de este esquema bsico es posible rcpresentar distintas perspectivas tericas
acerc del funcionamiento organizcional. Se puede, por ejmpio, entender las
relaciones formales prcpias de un organigrama: o tas comunicaciones informales; o
unaorgarrizacin ad-hoc, vale decir, generada a partirde una sugerencia de uri cliente
a la que se intenta dar rEspuesta; etc.

Mintzberg propone cinco configlraciones. es OecirllOiosTig;irlci6i

que inlenuu responder a las demandas de armoniE-rhrema y de adecucidri a-1d
condiciones situacionales o del anbiente.

i. Estructura simplc, basada en 1a supervisin dircctr, en que Ia parte de mayoi

lmportancia es la cumbre estratgica.
ii. Ui.oc.n ir-m-rina]"uyaba-se deencuentra en laesrandarizacin deprocesos de
tabajo. En esta configuracin tiene .n rol central la tecnoestructua estructura
tcnica.

iii. -Buocracia profesionall Esr.a configuracin se bdsa en la eslandarizcin de

destezas y conocimientos de los trabiadores. La pafle de mayor imponancia es
el ncleo ope.ativo.

iv. ilgr divjsinal,,basada en la esradaizacin de poducros. En ella la parre clave

es la lqea media.

v. ldhctr.iia- Su fundamento es el ajuste mufuo. La pate clave es el staff de apoyo,

a vccs unido al ncleo oleravo.

El modelo de Mintzberg ha sido r:tilizado porsu propio autorpar el estudio de distintas

confiSuraciones y procsos orga zacionales, tles como el poder. Como se ha visto,
tiene la ventaja edente de ofrecer posibfidades mltiples -al meos cinco- de
combinacin de los elementos bsicos de diseo organizacional.
Aunque este esquema ofrece la posibidad de ser aplicado para el conocimiento de
distintas organizciones en situaciones ambientales tambin diferetes, su objetivo
est principalmente en servir como gua para el diseo de orgaaizaciones que pueda
enfrcntr exitosamente el desafo de la eficiencia. Sin embargo, st no;s una
limitacin. Porel confio, gran pae de los modelos de anilisis organizacioal tienen
la mismafinalidad: hoy en da los analistas yexpetos en organizaciones son requeridos
por sus clientes para que les ayuden a busca formas ms eficientes de organizacin.
Lo! rDodelos q ue se conslruven DarJ stisfaceresta demandrcrccicnle- sirven lmhn
c94q!!!!s!9! Ae OiagnOstio ictcuyuie'ssonLas-uaila6iis o-Eirodele;
ser relacipn4las y 9gpqiruyen un patrn decompa-raein que pqfm irir reconocer c_Eh
cerca -o leJo'es la orgxnizacin esludiada de las relacionesconsiderdas deseables.
En esamedi[& los modelos milizados ara diugnosc orgarizaciones se han hecho
ms normativos que lo que eran los primeros esquemas conceptuales hechos expresa-
mente con fies de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.

51
CAPITULO 3

3.5 MODETO DE HA,\Y MA"JLUF

Aunque el trabajo detlax y Majluf U99 l) se encuena didgido primordialmenle a
elaborar un enfoque prgmtico de la gesn esatgica, de l puede desprenderse un
modelo para el diseo organizaciorial que tiene una utidad clara pam el diagnstico
y anlisis de organizaciones.

Ellos, de acuedo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma
de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe se
diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estftgicos y, en ese
sentido, la estuctura debe ser la consecuencia de la estrategia. Se pede ve, a partir
de este enunciado fundante, que la posicin de Hax y Majluf es eminentemente
dinmica; la estrucfura en esta perspectiva es ufla consecuencia, una resultane de los
requeimientos estrtgicos de la organizaci y no un punto de partida, un dato desde
el cual debela partir cuatquier intento de definicin de la estrategia. Esta perspectiva
se ubica en las ms modemas teoras organizacionales que conceden una importalcia
cental a los aspectos culturales, normativos y valricos de una organizacin en la
configumcin de 1o que sta podn llegar a ser y a hcer. De hecho,_11ary-jUf
afirman que, en alguna medida, la cultur de una organiaqi-n andiaina su esqaJe8i4
y su. a su vez. delffmina los elemenlos biicds de la esuuclum.

Otro punto de encuentro con Lawrcnce y Lorsch es la consideracin que se hace de los
procsos de difercnciacin e inteS.acin, como fenmeos centales en Ia conhgura-
cin de un sistema orgaizcional.
Hax y Majluf, luego de una cdadosa revisin de las iormas funcionleldiJisiomles
I maldciales de organiz.qqi!, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la
pic-ca. dado qut -onstuyen mers abstracciones dc l sturcin concreta. [s
organizaciones que de hecho opera, presenta formaciones hbidas, con una foma
dominate e incrustaciones de las otras: la mayora de las organizaciones divisionales,
por ejemplo, prosentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacin; la
mayora de las organizaciones funcionales de grd tamao, por otra parte, generan
operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonoma a
ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, Ias orSanizciones frEcuentemete
adoptan estructurs matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con
determinadas funciones elativas a ellos.

Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organircin, es conveniente seguir los
siSuientes pasos:

i. Dellniruna esnuctura organizaeiooal bisic. que repfesenta Ia divisin principal

d-los neffirosen que sc lnc uc n u-a la org-hiTac in. El orden jenrquico revela las
prioridades que asigna los ejecutivos a las actividades centrales de la organizacin.

ii. Delinicin dera*tada de-laesructura orcanizciond. Se trala. en esle paso, de

revesdiG-esrucrum organihilTbta6 rdos los rletalles operacionales
especIicos que hacen la organizacin.

iii. Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance

ene la estrxctur organizacional y los procesos de gestin que la acompaan:

52
 ,l^",?^t:3

planificacin, conrol de gesln, comunicacin e informaciri y los sistemas de

gestin de recursos humanos y de rcompenss.

Hax y Majluf esriman que los roles+dlcip4E4le-(h&gu0plt !_ esrlcrrr-4

organizacional son dos. Esra considerac esie especlat interes para talagnsti,

i. Apoyo ala implementci de programas estragicos.

ii. Facitacin de la coducta normal de las actidades operacionales de la orga-
nizcin.

Los cambios intemos y extemos requieren de continuos ajustes de la estuctura. pero,

adems ile esto, es posible que la oganizacin vaya perdiendo sus potencialidaes y
deba se revisada-Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la
suhciente flexibidad paraesponder adecuadamenlea nuevas demands y exigencias
operacionales y estagicas.

Es posible detectar los sfttomas que evelan una estructuE inadecuda:

i. Falt de oportunidades para el desarollo ejecuvo. Esto ocurre generalmente en

orgairizaciones oientadas funcionalmente.

ii. Escasez de tiempo pata el rensamiento est atgico. Se ocupa mucho tiempo en
tmas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbrc o el personal
clave se encuetm con demadas excesivas de trabajo.

i. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de rccompensas y motivacional

debe estr en amona con la estuctum. Un clima coflictivo puede ser un
indicador de la falfa de un balace adecuado entre la eshuctura y los procesos.

iv. Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados

paticularcs, falta de 1a adecuacin necesaria par- maximizar crecimiento y
benecios. Estos son claros indicadoes de que la estucha orgarizacional no
responde a la nueva posicin estatgica de la empresa.
q Falta de coordinacing4!glas rli visiones. Esto indica una falla en los mecaJrismos
de_rtegc_i6.:--
vi. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. No
hay una adecuadadiferenciacinenteunidades. Se hace necesaio rcdenirtarDas
o fusionar unidades.

vii. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la oganizacin. Esta podra

esta indicando la necesidad de subdividi la unidad. diferenciarla en suhunidades
dedicadas a las distintas taeas.

viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retomos. En este caso se

requiere urgentemente de una revisin de la estructura organizacional. l emprEsa
debea replantease su estrtegia y adoptar una nueva estuctura, adecuada esta
estrategia.

En lrminos generales, y dejando fuera de consideracin gran parte del extenso labajo
de Hax y Majluf, se puede indicar que estos aubres enfatizan especialmente la
E1
CAP]TULO 3

necesidad de establecer concordancias entrE la cuttua, la estrategia y la estructura de

toda organizacin. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se
prcsta[ pam la elaboracin de rccetas, ]a cohgrencia enle los es elementos sealados
es una condicin ,2 4, a non de lna otga\izacin efectiva.

La gestin estratgica debe busca, adems, un desan ollo pemanente, lo que implica
aprendizaje organizacional y capacitacin y desanollo paa los miembros de la oga-
nizacin. [,a organizacin debe sr capaz de itega a todos sus miembros y de logra
impartirles una visin estatgica compafida que se base en valores consensuales.

Para conseguir esto, se hace necesario compartir, graba y difundir una visin de la
firma, que implica una definicin de objetivos para la oganizci total. Esta visin
de Ia organizacin incluye la misin,la segmentacin de sus nggocios, la integracin
hodzontal y vertical buscada, la fiIosofa corporativa, y otros temas esbtgicos de
cacter ctico. La plataforma estJagica es el vehculo que permitfu comunicar los
programas de accin que pudieran desprcnderse de esta visin organizacional.

Para que la visin de la organizacin pueda ser electivamente gabada en sta, se

rcquiere de dos procesos complementarios.

i- Adecuada utilizacin de los pocesos administativos: planificacin, control,

gestin de recusos humanos, sistemas de informacin y comunicacin. La
estuctura organizacional debe rcflejar la visin de la organizacin en trmino de
las selecciones que harr sido hechas para denir las unidades, la asignacin de
autoridad y rcsponsabilidades, los mccanismos de coordinaci, etc.

ii. Adecuadacompresinyuso de los procesos infomales. Setrat delas relaciones

con los lderes naturales y el reconocimienm y desanollo de los procesos polticos
de poder, as como trmbin de los mecanismos psicolgicos que afectan el
comportamiento, Ldes como expectativas, empata, obediencia, etc.

La estrategia de la organizacin debe apoyase e la cultur de sta. Esta cultura se

encuenta centralrnente entretejida con todo procEso organizacional y, por lo tanto,
influencia detorminantemente todos los elementos del marco de gestin estat8ica- La
cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la tansmisin de las ceencias
compartidas por los miembros de la organizcin a los nuevos participantes de ella. En
la cultura descansan las fuerzas de la organizacin y, tambin en ella, se encuenfran li
resistencias y la inercia nece.sarias para evitar que la organizacin se apa{e bruscamen-
te de su estado normal.

Finalrnente, tos miembros de 1a organizacin actan como individuos o como 8rupos.

Ellos reaccionan a los mecarismos formales e informales que intentan influir en su
comportamiento. Como resultado de todo esto,qg9era{AgtriEraqucpuQde-tavlrece[
al logrode,les-eetivoq-paticutares y los de L4 araqasi,. Llfgn rjtrt&a
&enee rsrondicion*-Bmilif qna-adecuda eoncodaneienlrenQ-blr
qp,oqde objellyo:. sulyaEE$rEid
1" 99-1",1--0S
of uele]9.Q9aoll9Q).
El esquema que se present a continuacin pemite sualizar las relacioes enm los
difetes elementos de la gesti estatgica- Sirve, adems, como u excelente
modelo para el diagnstico de una organizacin.

M
 ,Jf'f,'8:

E1TMENTOS TUNDAMENIATES DE GESTION ESIRAIEGICAI

kocesos odminisirolivolfcrcle

Fi"T".q--l . , $emo de con'

irol de geslion
lp01(ocon I

lF
$emos de
geSion de
sos hl]monos y
de recompen9c

Apelocln ol rnl.nc ,ocool poro

genero. reoccicnes colcdodot

,li*.,***1.

Rocesos irfo'noles

' Gelin de lc orgon;ocin lniormol y

e$oble9mielo de reloclones co .r
lideres nct!o es
' hoceso por"iico de creoci, eje.ciclo,
retencin y lronsferenclo de poder
' L4ecol"isros pcoigicos que ofeclo
el corporlomienio (expeclolivos.
empolio, obed encio, o seniimretos de

Apelocln ol m sno qfeclivo, poro generor

rcoccioaes inilivcs

I AclcpTrdc de liox / l/lclLri l?91 2U

55
CAPTULO 3

3, DO II YOURSEIFI... MODETO PARA ARMAR

Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir para
oieta el anlisis de organizaciorcs. Hayan sido o no costruidos con el propsito del
diagnstico, permiten destacar ciefias variables y rclaciones entre variables, ofecien-
do as una visin simplificada del funcioamiento orgaaizacional. Tras cada uno de
ellos se encuetrtoaulla aprcximacin terica que explica el devenir de las organizaciones
en la sociedad actual. Ufla cactestica compartida por todos ellos es que otorSn gmn
importancia a 1os factorcs ambientales en la definicin de los rasgos organizacionales.
Ha pasado ya el tiempo en que 1os modeilos de organizacin suponan un sistenu
cerado, vale decir, se concenaban en los fenmenos que tenn lugar al iterior de
las organizacin, descuidando las intervinculaciones de sta mn el eirtomo. Esta
importarcia denitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explcito
de la falta de definiciones que ptendan ser vlida pa cualquier cicuNtancia
situacional. Se tratedeunmodelo de contingencias, delapresentacinde conigumciones
altemativas o de u[ enfoque pgntico, en todos ellos e busca ofrccer esquenas
flexibles de organizacin, que pueden variar de acueldo a las condiciones ambientales
en que se encuentren las difercntes organizacioes concreta.

Un modelo e,s un instrumento de gran utilidad en e1 diagnstico organizacional. Este

modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los mltiples
modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y
Pheysey, de James y Joes, de Gibson, Ivancech y Donelly, de Likert, de Blake y
Mouton. etc.

Sin embargo, un modelo puede ser tambin confeccionado por el plopio consultor, a
obieto de guiar su trabaio de anlisis evaluativo del devenir organizacional. En la
elaboraci del modelo, se debe cuidar hacer explcitas las variables relevantes y las
relaciones entre stas. Subyacente a todo modelo hay una teoa del funcionamiento
organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus rclaciones.

A continuacin, ofrecemos utr listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos
a escoger los que esme pe inentes y a confeccionar su propio modelo. Aunque el
stado es exteso, usted no necesita limitarse a 1. Si 1o desea, puede agregar otros
conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted elabore
deber ser 10 suficientemente simple, como para permitir una ficil manipulacin y 1o
bastante complejo, como pa ofrecer una adecuada comprensin de un fenmeno de
suyo complejo: una organizacin en funcionamiento.

Hemos agrupado los conceptos ell categotas mrs amplia,s, que permiten una visin
rpida y global y que representan una foma posible de agrupacin, de contrccin
conceptual. En esa medida, tambin esas categolas pueden ser redefinidas por usted,
si Io estimapertinente, de acuerdo a otuas fomas de elaboracin de los conceptos u otms
pe$pectivas de enfoque del fenmeno organizacional. Ahora, slo queda Pesentar los
conceptos y reiterar la intaci; Hgalo usted mismo!

5
 MODELOS
DE ANAIISIS

l. Ogonizocin-ombienle
Una organizacin no puede ser entendida en forma abstsacta, prescindiendo de su
entomo. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitr-cin
del sistema organizacionat; en tas formas que pueden adoptar sus procesos de poder,
comunicaciones, motivaciE en la relacin que la orgaizacin establece con sus
miembros; en sus posibilidades de desarrollo: en sus posibilidades de reclutamiento;
eto-

Dentro de esta categorla conceptual, hemos agrupado:

i. Historia de la organizacin, su creacin, momentos crticos, cambios y tasfor-

macioes de importancia, etr.

ii. Relaciones entfe la orgaizaci! Lh socierl,d, la insercin de la organizacin en

la gltrlLq144d, la importancia para Ia comunidad del producto y otros aportes que
la organizacin pueda hacer, eputacin de la organizacin eri el contexto social,
presencia de la organizacin en la comunidad, obras s@iales de la organizacin.

i. Inercin gggl8ica de la organizacin, efectos ecolgicos de sus procesos,

posibles daos y contaminacir\ preocupacin ecolgica de la organizacin,
respuesta a las demandas ecolgicas del gobiemo y de otros grupos, imageri de Ia
empresa en minos de la ecologa.

iv. Insercin de los miembr-o! de la organi?acin en la sociedad. contacms de los

trabajadores en la comunidad. status de los miembros de la orgaizcin en la
comunidad, es valorado en la comunidad el pertenecer a la organizacin, como
en el caso de las gmrldes industrias ubicadas er pequeos pobldos?, es
considerado negativo en la comunidad el pertenecer a la organizcin, como en
el caso de algunas organizciones altamente peli$osas o muy contamhantes?

ll. CUluto y culturo orgonizocionol

Este es un tema que se ha puesto progresivamente en el cento de los estudios sobre
organizaciones. l,as configuraciones organizacionales se camcterizan por una identi-
dad que no puede quedar capturada en tminos generalizadores. Las particularidades
propias de cada organizcin, las prgmisas del decidir organizacional, los modos
acostumbmdos de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son caracters-
ticas centrales del quehacer organizacional y 10 constituyen como un quehacer con
identidad propia. Tambin la culhra de la sociedad en que est inserta la organizacin
debe ser consideada, dado que ella pemitir, dificulta o, incluso, impedir modos
concreos de relacin organizacional. En esta medida, el estudio de Ia cultur y el de
las relaciones organizacin-ambiente son muy cercanos:

En esta categora consideramos:

i. 4ito. acerca del uabajo. dslt4icin de Io queesabjo. definicin de un buen o

un mal rabalador.

57
caP'!to 3

ii. Ceencias aceca de ls rclacioncs laborlcs, cuilcs debran ser y cule.s son las
rclJcinc. dL, lfJbJj. cn c.u o'!aniziin.

iii. Creencias cerca dc los plazos, coo o largo p1azo.

iv. Hrocs y villanos, personas que ha mtucado un estilo cn la ogimjzcin.

v. Hres annimos: ,Cufl es el hombre smbo1o, e1 eslor,.ado, el valiente, en esa

orgarizacin?

vj. Valoes compartidos, sistema normativo, grado de consenso rcspecto a las

norma, caractersticas de la organizacin ideal.

vii. Estilo de vida inducido porla organi,.cin, contradiccioncs con el esilo de vida
deseado y con el estilo de vida propio de la socicdad.

lll. Eskucturo
Bajo este encahczxdo sc agrupan vrilbles que hahitulmente son entregadas como
informacin por los dopartamcntos dc pcrsonul de toda orgar,'rizaci. Se t ata dc
variables que penniten visualiz.ar cl perl dc 1a orgrizaci.

i. Descripcin de los miembros de la organizacin, cn trminos de edd, sexo,

educacin, L'rtoccdcntls laboralcs. nivcl y culidad de capacitacin, lugar dc
residenci.

ii. Dcscripcin de la eslructura organizacional. orgiuriglluna. diagrama de la plant!

(llujo dc trabajo), organizlcicin dc1 trabajo, ado:urcin entre fuer/ dc trabajo y
canlidad de labaio.

iii. Identilicacin de deparlamel1tos y grupos folmalcs dc trabaio, Irnao y nmero

de depa amenlos.

iv. Descdpcin de subunidadesl se t-Ian de una organizacin: tlncionrl, divisional,

ma[icia], hbrida; nivelcs y pesos :elativos de la lea y el stalI.

lV. Comunicociones
Como lodo sistcma social, una or-gmizacitin se consLituye mediante las comunicJcio_
ncs. Es central diagnosticar el sislema comunicacionl de l orglizacin que sc
estudia, porque a partir de 1 podr'n c onocerse los pincipcles poblcm as de sta. Todo
probleira de la orgimizacin es un pr'oblerla de comunicacin y pucdc ser deterlado
a travs del sislema de comunicaciones dc la orguriz-acin.

i. Comunicacioncs dcsccndcntcs. rdcncs, contctos entle superiores y subonlina-

dos, uso y calirlarl deboletines, uso ycalirladde didios y revislls, uso dc.cunione\
glohales, uso de rcuniones por de!rmentos, uso de un sistcma dc inform.rcin
con pr'a loda 1as peIonir!, en todos los ni!eles, difeiencies cnre infbrm a! iones
rccibidas por disntos depana entos:mancjo dc 1u infbrmacin como poder.

58
 ,;''li i!:i;:
11, Conunicciones ascendetes. procedimientosde collductoregulr. procedimien-
tosdequejas, proced imientos de sugerencias. fiitraje etl la infomacin. bloqr.reos
deliberados a la inforacin. aislanrlcnto int'ormativo del jefe.
1ll. Comunicaciones horizontales. entre pares. comunioaciones propis del llujo de
habajo, comunicaciones propias de los perodos de descanso. conudcacioes
durante el transpoe. surginlicnto del rumor.
Sisterna de comunicaciones fonal versus sistema il1lb]ml de comunicaciores.
El rumor: luncioncs y disfuncioncs.
r. Sistemas ) estilos de conrunicacin externos. Guclo de coherencia entrc la
comudcacin jntcna y la cxtcrna.

V. Poder, ouloridod y liderqzgo

EI poderlbn]y e}poder emergente o infbllnil sonpr-occsos centrales en el de\ etir
de loda organizaci(irl. Ambos son conlplelentarios ) puedc gcnerar coflictos.
ALque seleconoceque tienen basesdegenerncindilercntes, pueden se comb inados
) lctualmente se irltenta posibilitarque quienes sustenl posicio]1es de poderfbrmal,
consigan. adems. ciea cuota de pocler enrergente o lidemzgo. Es asconlo sc hhla
de liderazgo eiecutivo.

i. Definicirin de la lirea tle mando fonnal, nmero de subodinados, equillbrio clel

oranigrama cn trminos dc autoridad. ciLpacidad y dillcullades de delegacin.
ii- Estilos dc rnando: cstilo dc autoridad tpico de la organizacini estilos dc nrndo
personalcs dc cjccuti\'os concrctos.

ili. Aparicin de1 liderazgor ttera de la lirea y en oposicin a ellat lilcra dc la lnea.
pelo en apoyo a c11a; dcntr-o dc la lnca.
i\,. Criterios de surgiliento de1 liderazgo: antige.lad. e,\pedencia, c1isma, otros.
v. Existencia dc lidcraTgo ejccutlvoi i.se permitel. tse incentiva?. se logra'l
vi. Presti!io y status tbrmal r,crsus intbnnal: snbolos de sttusi incorgrucncias de
vii. Olganizrcin intbrrral, ,quin hahla con cuin1Ha.\ una sola organizaciit
intbral globalizae o varios subgnuos aislados enlre s?

Vl. Confliclo
El conflicto cs una dinrcnsin qLre sienrpre puecle prese[tarse cn un sistema socil.
Luhnrenn sosicnc quc tras toda colaboraci(in se erlcuetrir subvacetc 1t posibilidad
dcl contlicto. Se ha hlado dc les disfunciones del conllicto. perc tambin se han
cstudi ado sus consecuelcis fli ciooa]as.talcscomoeleli\iodetensiones.lacohesin
intema de los glLrpos y sereconiellLla. ]lor Io lnto. iotantr la regulacir del confllcto,
pae\itlrsu eipresin violenl1. Es centr1. poconsiguicntc. reconocellos conflicos
e lugar de negarlos o inlcnter ocultarlos. )a que s no podr-n scr reguledos l su
expresitin pucdc tcrnrinal por scr violcnta.

59
CAPLIUTO 3

i. Coflictos ente sindicato y direccin; tcticas y armas; formas habituales de

rclacin ente la direccin y los sindicatos; historia de los conflictos laborales.

ii. Conflictos entre lnea y staff; relaciones enfe lfuea y staff; diferencias de poder;
diferencias de experiencia; diferecias de capacitacin tcnica; diferencias de
estilo entre lnea y staff.

iii. Conflictos entre profesionales y no profesionales; diferencias de experiencia;

diferencias de antigedad; diferencias en posibilidades de canea funcionaia;
diferencias en emuneraciones; creacin de grupos repesentativos de uno y otro
secto.

iv. Conflictos entre obreros y empleados; diferencias en el tipo de trabajo; falta de

comprensin de los tipos de trabajo; desigualdades de emuneraciones.

v. Conflictos entre antiguos y nuevos; diferencias educacionales; difelencias de

experiencia; diferencias en oportunidades de ascensos; desigualdades de remune-
raciones; antigedad vesus mrito.

departarnentos; competencia y conflicto; falta decomprensin de

\-- Conflictos enm
i.vi.l
la actividad del oo departmento.
v. Conflictos por desigualddes percibidas; conflictos por desigualdades de status;
confl ictos por desigualdades de remuneraciones.

ix. ConJlictos intepersonales; conflictos entre compaeros de un mismo grupo de

trabajo, por problemas derivados del trabajo; conflictos deivados de situaciones
de stress y emocionales.

x. Conllictos intrapersonales;conflictos intrarolesi conflictos interroles; conflictos

derivados de incongruencias de status (una persona que tiene dos staus diferentes,
en distints situaciones sociales de la organizacin o fuera de ella); tensiones por
el status, deivadas de los derechos y limitaciones de las posicione de status.

Vll. Descripcn, evoluocin de corglos y desempeo

Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el trabajo' es
dec , a nivel de los cargos y puestos de tabajo, se puede optar por divesos istemas.
Una informacin de $an importancia que puede ser obtenida en los depafamentos de
personal de las organizaciones, es la que se rehere a la camctefstica de los manuales
de descripcin de cargos. Las antiSuas orgaizacione burocrtica de gran tamao
contabanion extenso; Iistados en que se describan innumerables calgos. Hoy en da
la tendencia mundial es hacia una dismiucin significativa del nmero de cargos y de
la eorme especificacin de cada uno de ellos.

m
 'i^""'^13:
i. Dcscripcindecargos; extensin; especificidad i minuciosidad: nmero decafgos
descitos.

11. Sistemas de evaluacin del dcscmpco; cxistentcs o icxisrntes; deseados o no;

JCepEdO\ O nO.

111. Rclaciones enle eslructum de cagos y rcmuneaciones. I

iv. Sistcma de ecompensas y de sanciones: slrios y cs-uctura dc sucldos; dcs,

igurdades percibidas comoiustir"s y adecuads o como injusns e inadecuadts.

\'. Anigcdad y mrito como mecnismos ile scenso.

vi. Evidencias matcrialcs y simblicas de las dilerencias enle posiciones y cargos;

aceptadas y rgconocidas como vlidas o rechazadas.

vii. Dehnicin del fabaio rutinario; rcconocimicnto dcl trabajo excepcional.

Priorizacin de la rutina. de le exccpcin o se da cablde a ambis.

VIll. Motivocin
La motivacin Iahor:LI oonstituvc un tcma ccniral cn el diagnsrlco dc cualquicr
oganizcin. Las organir.aciones slo pueden pretcndcr lograr sus obievis si
consigucn cl apoyo y compromiso et'ectivo de sus micmhnrs en la bsqueda de las
melasorgaizcionalcs. Intr:rcsa, porconsiguiente, indagaraccrca dc la motivacin dc
los uabaiadores y tambin sohre krs mecanismos motivacionales utilizados por 1a
organizacin.

i. Poltica dc administacin de recusos humanos; prevalencia de la teora X o la

teora Y de Mc Gregor; poltica oficlal dc rclacioncs humaras; polticaprctica de
relaciones humanas.

ii. Prcocupacin -a nivel de Ia empresa- por el ema de la motivacin laboral. Qu

se ha he.hol
lii. Molivacin lahol existente; grado cn que krs miembos visulizi los 1les de
la organi,,aci; grado en que sc sicntcn motivados por estos 1jnes.

iv. Agrado o desagrado con lirs condiciones Isices del trabajo.

v. Agrado o desgrado con las condicioncs oconmicm dcl trabajo.

vi. Agrado o dcsagrado con las condiciones srx-'iales y psicostrcidcs dcl thajo.

vii- Stisfaccin insatislaccin con el grdo de intes dem ostrado por 1a organiz.iciril
rcspccto a sus miemhros.

satisfcchas en cual-
quier lugar de oabaio o que so encucntran rclacioradas en l!!un Iqrma con la
organi,.acin.

t
CAPTULO 3

ix. Motivacin po. el tabajo en s o por los factorcs rclacionados con 1, pero
extrnsecos a1 traba.jo.

lX. Climo loborol

Esta dimensin se encuela en estecha relacin con la motivacin, pero abiuca
adcms olos aspectos, lales como la atrnsl'era laboral que se crca cntc los mismos
trabaj adores.

i. Ambiente de trabajo, senscin de que el ambiete de labajo es grato o quc gcnera

ten.iones ( incomodidddes pa loc pxniciprre,.

ii. Relacioncs intbrmalcs de ca,'niradera o conflictivrs.

iii. Reconocimiento social por el rabajo rcalizado, sensacin dc pcrtcncncia a la

organinacin o falta de econocimienLr e indiferencia.

iv. Climalaboral cnquc rcina el conibrmismo y 1a acoptacin apftica dela normava

orgniz.acional, 1a toma dc posicioncs activas y positivmente olientadas o una
actitud de cica ncgativa y rochazo a la orginizacin y sus polticils.

v. Rumores y comentarios negativos acerca de grupos o pcrsonas dcntro de la

orgaizacin. Sensacin de seguridad y conhanzaen la organiTircin o scnsacin
de lalla de apoyo de pane de los demfs miemh|os.

X. Sindicolos
Los sindicatos constituycn un tcma obligado cn c ualquier m1isis de una organiT-acin.
Ellos son unacxprcsin organizada de los micmbros de 1a empresa, que adopan esta
configuracin como una tbma de canalizr sus inquictudes, de hacer'se oir, de
defnderse frente a eventuales aJnenzas ) de reivindica sus aspiracloncs.

i. Exi,stencia de sindicatos: uno o ms de uno.

ii. Surgimiento de lderes y dirigentes,Ioma de seleccin.

iii. Posiciones habiluales dei sindica!o. reivindicacionista, contiontacional,
colaboravo.

iv. Imagcn de los dirigentes, trente a la empresa y lrLntc a los sindicxdos.

v. Crado de influencia dei sindicato en 1a-s poltics y decis;on!'s dc la cmprcsa.

vi. Conllictos haci el iterior del sindlcato.

vii. Problemas sindicales tipicos.

62
 ,yt^L',t83

X. Iomo de decisiones
El proceso de toma de decisioes es el fenmeno de mayor significacin dentro de un
sistema organizacional. Po est azn, Lulman estima que l organizaciones deben
ser sfas como un sistema formado por decisiones. I-aadecuad comprensin del
proceso derisional enna organi,,acin perm ir.ii e laborar un diagnscoionveniente
oe su deve como sistema.

L Premisas de decisin, de dnde se obticnen, quin las genera, cules son las
decisiones fundamentales.

ii Pgmcpaun. quines denen acceso a la oma cle decisiones. cul es el grado de

rEial-pacidn {informava. consulva. deci5iva., cur exrensivo es ei-sistema
de participacin (hast qu niveles alcanza).

i. Canales de decisin, cules son las cadenas de decisin que se genera.

iv. Gado de cspecifrcidad de ls decisiones, cmo se van especificando las decisiones

globales.

v. Hasta qu nivel se adoptan decisiones, cuntos son los pasos intermedios que debe
seguir una decisin antes de ser ejecutada, asformda en accin efecva.

. Reconocimiento de la racionalidad del decidfu, existencia de supeposiciones,

duplicacin de decisiones, rdenes y contrardenes.
Ls an Eriores ca tegoras conf gu ra u n a BU r para la e laboracin de su propio modelo.
No preEn_den serlasmejores niser indicativasde cmo hlcerlo. Espositlequealgunas
sean insulicientes y otis redundantes. Sinuse libre para ut izarias dejando tado
algunas y agregando las que considere que falan. Es, adems, posible que usted
descubra que los modelos resulta diferentes cuando busca soluciona_distintos
problemas. En este sentido, puede resultar ms apopiado confecciona el modelo
Eniendo en vistas una organiacin concreta. pudiera ser, tambin el caso de que usted
desee hacer un modelo general, adaptable a variadas situaciones_ Es su decisin.._
Manos a la obral

3.7 PREGUNTAS

r',Cuil csel relacin 0ntre lacompleiidad de Iosdutosy lanecesidad dc losmodeios

dc diagnstico l
b. Qu es un modclo de anlisis organizacionel?

c. ,Por qu se dicc que un modclo de diagnstico es una hstaccin'l

d. Culcs son las utjlidades que olrcce un modelo p.ua el diagnstico de una
orgnizacin'l

Cufl cs el vnculo cxistentc cntre modelo y ttoa'l

t: A qu se rcllcrc el concc pto de contingenci delmodclo dc Lawrence y Lorsch?

A1