Las Organizaciones como sistemas - Sistemas Empresariales

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

1. Teoría General de Sistemas (TGS)

La TGS fue concebida por BERTALANFFY en la década de 1940 con el fin de

constituir un modelo práctico para conceptualizar aquellos fenómenos que la
ciencia clásica no podía explicar. En particular, la teoría general de sistemas
parece proporcionar un marco teórico unificador tanto para las ciencias naturales
como para las sociales, que necesitaban emplear conceptos tales como
"organización", "totalidad", globalidad”, etc. Este es el punto de partida para
comprender las TGS en la sociedad.

La TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo

importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. Se
dice también que la perspectiva holística contempla la totalidad de las diferentes
relaciones de interacción entre los componentes de un sistema, del cual cada uno
de nosotros y todos nosotros somos parte (llamado “sistema total”).

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

a. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
más grande.

b. Los sistemas son abiertos: y surgen como consecuencia del enunciado en el

punto anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor,
recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos.

c. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su

entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
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d. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas

biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos
los sistemas. Aplicada a la administración la Teoría de Sistemas, la empresa se ve
como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de
toma de decisiones, tanto individual como colectivamente

1.1 ¿Qué es un Sistema?

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de

cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia.

• Un conjunto de elementos
• Dinámicamente relacionados
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Operando sobre datos/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia

1.2 Características de los Sistemas

• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los

elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una
distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con

probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema.
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Hay una relación de causa / efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos
fenómenos:

• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse.

La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información,
disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y
del orden.

• Homeostasis: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los

sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un
objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.

1.3 Tipos de Sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.

• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. El
software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que
los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera.
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• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de

entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son
adaptativos para sobrevivir. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de auto-organización.

1.4 Componentes de los Sistemas

¾ Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energía para la operación del sistema.

¾ Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del
sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.

¾ Procesamiento o procesador (throughput): es el fenómeno que produce

cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la cual
ingresan los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

¾ Retroacción o retroalimentación (feedback): es la función de retorno del

sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. Lo que se
busca con la retroalimentación es lograr una “mejora continua” de todo el
sistema.

¾ Ambiente (o entorno): es el medio que envuelve externamente el sistema.

Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas,
las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de
su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso
para el sistema, también puede ser una amenaza.
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CAMBIO /
ENTRADA TRANSFOR- SALIDA
MACION

RETRO -
ALIMENTACION

MEJORA
CONTINUA

ENTORNO

2. La Empresa

2.1 ¿Qué es la Empresa?

Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad económica de

mercado, con la finalidad o el objetivo de obtener beneficios, intermediando
en el mercado de bienes o servicios mediante la utilización de factores
productivos (trabajo, tierra y capital) y con una unidad económica organizada
en la cual ejerce su actividad profesional el empresario por sí mismo o por
medio de sus representantes.

La empresa es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la

dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de
acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para
formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
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2.2 Clasificación de las Empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo,

según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas.

Según la actividad económica que desarrolla:

¾ Del sector primario, básicamente extractivas, que crean la utilidad de

los bienes al obtener los recursos de la naturaleza (agrícolas,
ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).

¾ Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar

físicamente unos bienes en otros más útiles para su uso. En este grupo
se encuentran las empresas industriales y de construcción.

¾ Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa

naturaleza, como comerciales, transporte, turismo, asesoría, etc.

Según la forma jurídica, atendiendo a la titularidad de la empresa y la

responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

¾ Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde

frente a terceros con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada.
Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser
empresas pequeñas o de carácter familiar.

¾ Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por

varias personas. Dentro de esta clasificación están:
ƒ la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada y las
sociedades de economía social, como la cooperativa.

Según su dimensión:

• Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.

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• Pequeña empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.

• Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 250 trabajadores.
• Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

Según su ámbito de actuación, en función del ámbito geográfico en el que las

empresas realizan su actividad, se pueden distinguir

• Empresas locales
• Regionales
• Nacionales
• Multinacionales

Según la titularidad del capital:

• Empresa privada: si el capital está en manos de particulares

• Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
• Empresa mixta: si la propiedad es compartida
• Empresa de autogestión: si el capital está en manos de los trabajadores

2.3 Elementos que componen la Empresa

¾ Factores activos
Personas físicas y/o jurídicas (otras entidades mercantiles, Cooperativa,
fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras,
aportación de capital (sea puramente dinerario, sea de tipo intelectual,
patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la
empresa.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

ƒ Administradores.
ƒ Clientes.
ƒ Colaboradores y partners.
ƒ Fuentes financieras.
ƒ Accionistas.
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ƒ Suministradores y proveedores.
ƒ Trabajadores.

¾ Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a
conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias
primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.

2.4 Áreas Funcionales

Dentro de una empresa hay varios departamentos, o áreas funcionales. Una
posible división es:

• Producción y Logística
• Dirección y Recursos Humanos
• Comercial (Marketing)
• Finanzas y Administración
• Sistemas de información
• Ventas

2.5 Estructura Administrativa

Es la Forma en que se agrupan las unidades responsables de una

dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinación de funciones y
líneas de mando jerárquicamente establecidas.

Organización jerárquica y departamental de una empresa

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3. Objetivos de la Empresa

Los objetivos de cualquier empresa son: ser líderes en el mercado del producto ó
servicio que venden, ganar participación del mercado año tras año, ser rentables y
generar ganancias a sus socios ó accionistas, bajar los costos de producción y
generar lealtad del consumidor que los favorece. Las ventajas aplican al producto
ó servicio que otorguen en el sentido de precio, calidad y atención al cliente.

4. El papel de los Sistemas Organizacionales

M. Weisbord plantea un modelo que identifica seis áreas críticas, denominado

modelo de seis cuadros, a saber:

• Propósitos: ¿a qué nos dedicamos?

• Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo?
• Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos?
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• Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación

adecuadas?
• Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas?
• Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio?

Este modelo indica donde se debe buscar para diagnosticar los problemas de una
organización.

Modelo Organizacional de los 6 cuadros

5. Los sistemas y la empresa

La empresa es una organización de partes interrelacionadas, operando de formas

diferentes a fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales, adoptando una
estructura determinada por su interacción con su medio ambiente. Forma a su vez
un entorno condicionante de los subsistemas y elementos que se integran en él.

Una empresa como un sistema, está compuesto de múltiples partes dinámicas

interconectados de manera compleja, creando coordinación y acción común
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precisas para actuar con oportunidad y que debe ser orientado hacia la realización
de objetivos. Los sistemas permiten aprovechar, convenientemente, los datos que
aportan el entorno y los productos informativos procedentes de sus mismos
componentes.

6. Sistemas que forman la empresa

La empresa como un sistema abierto en una constante interrelación con su medio

tiene su estructura en subsistemas que podemos diferenciar en tres grupos de la
siguiente manera:

a. Sistemas de los recursos

• Sistema de recursos humanos
• Sistema de los recursos financieros
• Sistema tecnológico
• Sistema logístico

b. Sistemas operativos
Se ínter seccionan los sistemas de recursos a través de la aplicación que es
requerida de estos para cumplir los objetivos del sistema total.

c. Sistema decisional
Representa la red de decisiones que son tomadas a todos los niveles para
dirigir las operaciones empresariales. Por ello es un sistema de carácter
corporativo, que afecta a todos los componentes del sistema total y que efectúa
las decisiones en nombre de la organización.

Estas decisiones se instrumentan en las funciones básicas que componen el

ciclo del management tradicional, originándose los sistemas corporativos
siguientes:

• Sistema de planificación
• Sistema de información
• Sistema de control
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7. El Sistema de Control

El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización,

planificación, coordinación y dirección son los restante) los cuales son muy difíciles
de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso
administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos
los subsistemas están ligados intrínsicamente, la relación entre la planificación y el
control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y además normas, ante
las cuales se contrastan y evalúan acciones.

Es necesario ver el control para determinar si las asignaciones y las relaciones en

la organización están siendo complementadas tal como se las había previsto.

7.1. ¿Qué es Control?

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.
Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las
expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las
fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

7.2. Establecimiento de Estándares:

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los
estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la
empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes
asignados pueda medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,

unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
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pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o

inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen

medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los
subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil.
Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control
por lo que se dificulta la medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones,

corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el

proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

7.3. Factores de Control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control.
• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente

cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que

por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
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La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto

producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control

Cantidad Tiempo Costo Calidad
Estudios de Evaluación de la
Presupuestos Presupuestos
tiempos actuación
Costo por metro Pruebas
Estimaciones Fechas límite
cuadrado psicológicas
Productos Inspecciones
Programas Costos estándar
terminados visuales
Unidades Tiempo -
Pronósticos Coeficientes
vendidas máquina
Unidades Medición del Rendimiento del
Contabilidad
rechazadas trabajo personal
Inventarios de
Procedimientos Productividad Informes
personal
Medición del Rendimiento
Estándares Procedimientos
trabajo s/inversión
Pronósticos Estándares

7.4. Importancia del Control

• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.

• Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

• Localiza los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.

• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

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• Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

7.5. Áreas del Control

El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma
de control o monitoreo.

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de

resultados como:

• Control de producción. La función del control en esta área busca el

incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis
estadísticos y gráficas.

• Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para

comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los
productos terminados; establece límites aceptables de variación en
cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia,
etc.

• Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las

existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la
empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias
en el almacén.

• Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades

como: a) Selección adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la
cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c)
Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la
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llegada del material, d) Determinación del punto de pedido y reorden, e)

Comprobación de precios.

• Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y

estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido
o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos,
distribución, publicidad y promoción.

• Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son

esenciales para el establecimiento de este control. La función de este
sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación
con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas
adecuadas.

• Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación

financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran.

• Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la

efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección,
capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones.

7.6. Componentes de Control

Los elementos básicos que forman parte de un sistema de control y permiten

su manipulación son los siguientes:

• Sensores: Permiten conocer los valores de las variables medidas del

sistema.

• Controlador: Utilizando los valores determinados por los sensores y la

consigna impuesta, calcula la acción que debe aplicarse para modificar
las variables de control en base a cierta estrategia.
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• Actuador: Es el mecanismo que ejecuta la acción calculada por el

controlador y que modifica las variables de control.

Esquema general de un Sistema de Control

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INTERRELACIÓN DE LOS SISTEMAS

EMPRESARIALES

1. Los Sistemas Corporativos

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud
y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.

El presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos

y es fundamental ejecutarlo correctamente para poder lograr las metas trazadas por la
empresa. Si el presupuesto varía y aumenta en la realización de un proyecto entonces
la empresa entrará en una etapa de ajuste económico pues lo planificado no coincide
con los resultados que se vienen dando.

Es importante señalar también que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misión que se va regir la empresa. La misión es fundamental ya que esta representa
las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y

el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de
una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación
consiste en elevar el nivel de éxito organizacional.

Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los

recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una
locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el
control.
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Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un

árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control.
Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la
empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán
ejecutarse las acciones planificadas.

Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia
para la organización. La administración es un proceso que se lleva a cabo si
intervienen las siguientes funciones:
1. Planear.
2. Organizar.
3. Liderar.
4. Controlar

Fundamentos de la Administración
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Estos cuatro elementos representan los fundamentos de la Administración. No se

puede decir que existe administración si falta alguno de estos elementos.

Como se puede apreciar, la planeación es el punto de partida, acto seguido necesito

agrupar al personal que va a formar parte de mi organización. Después de
organizarlos, necesito contar con personal especializado para dirigirlos y finalmente
tengo que realizar el control.

• Aspectos generales e importancia de la planificación

Como se indicó anteriormente, la planificación constituye uno de los fundamentos de la
administración y surgen del planteamiento de objetivos, misión, visión, etc., definiendo
los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

Los planes entonces son la guía para que la organización obtenga y aplique los
recursos para lograr los objetivos. Los miembros de la organización desempeñan
actividades y toman decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos
escogidos ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que
generan resultados pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.
Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre
otros aspectos.

Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos
inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la
inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización
de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.
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Pasos de la Planificación

• Clases de Planificación y Características

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes
usan dos tipos básicos de planificación: la planificación estratégica y la planificación
operativa.

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la

organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los
planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes
operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta
general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren
de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de
detalle.

La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización

como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran
los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular
una estrategia.

a) Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas

estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para
alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la
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organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado

final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil
debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

b) Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una

organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo
con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de
administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a)
formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los
resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.

c) Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro

preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿cuáles son el
propósito y los objetivos de la organización?, ¿a dónde se dirige actualmente la
organización?, ¿en que tipo de ambiente está la organización?, ¿qué puede
hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el
futuro?

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de

relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las
diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a
corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según
sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación
Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial.
Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de
largo plazo.

a) Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un

estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de
alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

b) Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de

recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han
de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al
desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
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c) Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de

programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales,
dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía
eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o
desarrollo regional rural.

d) Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

e) Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y

menos de cinco.

f) Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años"

Tipos de Planeación

Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área

funcional responsable de su cumplimiento: plan de producción, plan de mantenimiento,
plan de mercadeo, plan de finanzas, plan de negocios.
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Modelo de Planificación

• Relación entre planificación y el control

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales
puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el
desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro
de los planes empleados como estándares de control se pueden encontrar en los
presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control

durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde
estrictamente al desempeño planeado y presupuestado hace que se aplique una
acción correctiva.
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Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres
grandes etapas:

• Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo

deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y
coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita
sorpresas que nunca son bien recibidas.

• Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que

suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la
obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas
específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar
los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión.
Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que
es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

• Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto

está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la
entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las
especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy
importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por
las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose
excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden
incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya
que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del
proyecto:

• Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos

necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del
mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del
proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito
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o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases

preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas
personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados
excesivamente pronto.

• Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el

progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que
sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a
los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

• Etapas del desarrollo de una planificación

• ETAPA 1: El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el

problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que
recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité
correspondiente.

• ETAPA 2: El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a

aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a
emplear.

• ETAPA 3: El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los

técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional, las
cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.

• ETAPA 4: A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva

los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando
lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos,
frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más
concretamente, "pliego de especificaciones".

• ETAPA 5: Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones

para programación.
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• ETAPA 6: Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para

programación.

• ETAPA 7: Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción

provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotación.

• ETAPA 8: La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que

requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto
funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del
proyecto.

• ETAPA 9: Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se

debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente
ha producido a la empresa.

• ETAPA 10: Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de
la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es
necesario introducir modificaciones.

Etapas de la Planificación

• El proceso de planeación organizacional

Muchas empresas ahora pasan por un proceso de planeación organizacional de 1)
construcción, modelación y consenso de equipos, 2) evaluación de lo que han logrado
y los recursos que han adquirido, 3) análisis de su entorno empresarial, económico,
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político y social, 4) previsión y evaluación del impacto de desarrollos futuros, 5)

construcción de una visión compartida y decisión sobre qué metas se desean alcanzar
y 6) decisión sobre qué acciones emprender para lograr sus metas.

El resultado de este proceso de planeación recibe el nombre de plan, que

formalmente articula las acciones que consideramos necesarias para el logro de
nuestras metas. Por tanto, un plan es una declaración de una acción. Los planes
conducen a las acciones, las acciones generan resultados y parte de la planeación es
el aprendizaje de resultados. En este contexto, el proceso de planeación debería
seguirse mediante la implementación, la que debería seguirse mediante medidas de
control, las cuales proporcionan retroalimentación para la planeación.

Proceso de Planeación Organizacional

• Planeación de Sistemas Empresariales

La planeación de sistemas empresariales (BSP, business systems planning) es un
enfoque estructurado que ayuda a una organización en el desarrollo de planes de
sistemas de información para satisfacer sus requerimientos de información a corto y
largos plazos. Una de las premisas básicas de la metodología BSP es que los
sistemas de información de una organización deben planearse de arriba hacia abajo e
implementarse de abajo hacia arriba.
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La planeación de arriba hacia abajo requiere que un equipo de planeación de altos

ejecutivos despliegue la misión y los objetivos estratégicos de la organización. Luego,
los equipos de planeación de gerentes en toda la organización proponen cómo
deberían implementarse estos objetivos en las funciones básicas (marketing,
manufactura, etc.) y en los procesos (ingreso de pedidos, despacho, recibo, etc.) de la
empresa. Luego los equipos de gerentes y los especialistas en Sistemas de
Información SI sugieren las capacidades de Tecnologías de Información TI que
podrían necesitarse para respaldar estos procesos básicos. Finalmente, se desarrolla
una arquitectura de TI que diseña la plataforma de tecnología (sistemas
computacionales, software, redes) y las bases de datos organizacionales que pueden
proporcionar las capacidades requeridas por la empresa.

La implementación de abajo hacia arriba comprende actividades de desarrollo de

aplicaciones que ejecutan los equipos de usuarios y los profesionales de sistemas de
información. Su meta consiste en desarrollar aplicaciones empresariales específicas
(como intercambio electrónico de datos) que dependen de una plataforma de
tecnología cuyo diseño está determinado por el hardware, software, bases de datos y
redes de la arquitectura de TI. Por tanto, cada aplicación actúa como una función
empresarial que respalda la misión y los objetivos de la organización.

Proceso de Sistemas Empresariales