CASO: LA FÁBRICA

Pablo considera oportuno revisar extraordinariamente los procesos en la fábrica que gerencia. Pablo
es fiel a las enseñanzas de Deming (el gurú de la calidad), se apega al ciclo: planificar – hacer –
verificar – actuar – retorno a planificar. Por esta razón, cada mes llama a sus gerentes medios
(ventas, administración y producción) para que le indiquen si existen cuellos de botellas u
oportunidades de mejoras en sus áreas y como las están solucionando. Considera que es necesario
dar prioridad a las restricciones (cuellos de botella) e ir mejorando (proceso de mejora continua).
Para Pablo, primero planificas (revisas la situación actual, planteas tus objetivos, cuenta lo que
tienes [recursos], revisas tus restricciones, analizas como superarlas); luego haces, implementas el
cambio en el proceso; luego verificas, evalúas los cambios o variación en la productividad y
finalmente, actúas, tomas acciones correctivas si es que las hay y vuelves al paso uno, planificar.
Pablo siempre tiene en mente Plan (planificar), Do (hacer), Check (verificar), Act (Actuar).

Pablo considera que la empresa pasa por un problema de comunicación entre los diferentes
departamentos y existen relaciones tensas en las gerencias medias por no cumplir con los objetivos
producto del entorno económico del país. Para esta reunión extraordinaria, le solicita a usted
(experto CONSULTOR) que asista como observador y que le asesore para tomar decisiones.

Llega el momento de la reunión, luego de las presentaciones y saludos, Ismael, el Gerente de

Producción, indica que es necesario comprar una nueva máquina y contratar personal para la
producción de los artículos de la línea Verona. A través de un proyector y diapositivas muestra su
actual cuello de botella, que él considera está en la estación 2 (proceso Beta). La línea Verona
consta de cocinas a gas de 4 y 6 hornillas.

Figura 1: Producción mensual de los artículos de la línea Verona

PROCESO DE COMPRAS (Proveedores)
Capacidad de proveer los materiales para elaborar 100 unidades mensuales de los productos Verona.

PROCESO ALMACENAJ E DE MATERIALES (Bodega de materiales y materia prima)

Capacidad para tener inventario para elaborar 500 productos los productos Verona

PROCESO ALFA
Capacidad de la estación de trabajo 1= 120 unidades mensuales

PROCESO BETA
Capacidad de la estación de trabajo 2= 60 unidades mensuales

PROCESO GAMMA
Capacidad de la estación de trabajo 3= 80 unidades mensuales

PROCESO DELTA
Capacidad de la estación de trabajo 4= 120 unidades mensuales.

PROCESO ALMACENAJ E (Bodega de productos terminados)

Capacidad de almacenar 400 productos de la línea Verona

PROCESO VENTAS (Demanda)

Situación actual= demanda mensual de 40 productos de la línea Verona

Nota: Datos tomados de la empresa en septiembre del 2021.

Roger, el Gerente de Ventas, le indica que realmente ese no es el cuello de botella actual del
proceso, que por ahora la restricción está en la demanda y que es algo que no se puede controlar,
depende de otros.
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Roger le dice a Pablo que se debe aumentar la fuerza de ventas. Sugiere que esto debe ser
prioritario, sería la restricción (cuello de botella) que debemos solucionar. Para esto recomienda
contratar dos vendedores adicionales y asignar los recursos para publicidad y promoción.

Interviene Peter, el Gerente Administrativo, “tienes razón los proveedores y los clientes son factores
del mercado que no se pueden controlar”, al mismo tiempo, muestra unas estadísticas históricas de
las ventas realizadas por el personal de Roger y le dice: “pero, observa estos datos”:

 Con un vendedor se vendía 25 unidades

 Con dos vendedores se vendía 35 unidades
 Con tres vendedores se vende 40 unidades

Roger se molesta y dice: “Usted no sabe que existe la ley de los rendimientos marginales
decrecientes y se aplica para la fuerza de ventas también. Los mercados se estrechan y es más difícil
para el segundo y peor al tercer vendedor conseguir nuevos puntos de ventas y que estos almacenes
vendan, más aún con la situación actual del país”.

Peter contesta: “Pero las estadísticas que te doy son del año 2019, antes de la pandemia. No
considero el 2020 porque es atípico y nos planteamos como objetivo de ventas para esta línea
Verona solo de 40 unidades, pero ya estamos en octubre del 2021 y siguen los mismos números”.

Ismael aclara: “Nos planteamos en agosto de 2021 producir y vender 80 unidades mensuales de la
línea Verona, por tanto, para mi área de producción el cuello de botella es el proceso Beta, al cual
tengo que darle una solución para cumplir con las metas planteadas, ahora solo produzco 60
unidades mensuales”.

Peter dice: “Te has fijado en el inventario en el almacén, durante dos meses has producido a razón
de 60 unidades mensuales, pero solo salen 40, hay almacenadas 40 unidades en este mes de
octubre”.

Ismael indica: “Yo trato de cumplir con mis objetivos”

Pablo interviene (observó que el ambiente se puso tenso) y dice: “Vamos a tomarnos un break, hay
unas tostadas y un jugo que nos espera, luego pensamos en las acciones correctivas”.

En el break, Pablo le realiza las siguientes preguntas a usted (experto CONSULTOR):

1. ¿Quién tiene la razón sobre el cuello de botella? ¿Cuál es el cuello de botella de la empresa?
- Roger tiene razón por que el considera que el departamento de ventas no logra cumplir los
objetivos establecidos por la empresa.

-El cuello de botella de la empresa es la fuerza de ventas debido a que esta no logra alzar la
demanda a la capacidad productiva de la planta lo cual crea un sobre stock y producto en proceso.

2. ¿Se puede controlar a los proveedores y a la demanda de alguna manera?

Si, si se puede controlar a los proveedores y la demanda por medio de estrategias de
marketing que influyan o creen necesidades en los clientes a fin de acaparar la capacidad de
producción de la planta, esto nos brinda una visión de cuanto se debe comprar o producir.

3. ¿Se plantearon bien los objetivos conforme a la información de la capacidad de la planta y el

desempeño del área de ventas?

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 No se plantearon bien los objetivos por que el área o departamento de producción fabricaba
más de lo que el departamento de ventas tenia proyectado vender.

4. ¿Cuáles indicadores (KPI) utilizaría para medir el desempeño de la organización en cada

una de sus áreas?
- Posicionamiento de mercado
- Rotación del mercado
- Tasa de crecimiento
- Rentabilidad de cada producto
- Captación de nuevos targets.

5. ¿Lo que pasa con la fuerza de ventas, realmente es producto de la ley de los rendimientos
marginales decrecientes o pueden existir otros factores?
El departamento de ventas tiene deficiencia por lo cual sería el foco para trabajar en mejorar
las eficiencias del departamento. Pero puede darse el caso, que el producto no sea
competitivo al mercado por el costo final del producto, ya que aumento su precio por temas
de calidad, producción.

6. ¿Desde agosto a octubre del 2021 se ha cumplido con el ciclo Deming? Pablo le solicita que
le explique en un cuadro, las actividades que realizaron o realizarán (evidencias del ciclo)
para el manejo de la empresa y el negocio de la línea Verona.
Planificar Hacer Verificar Actuar
Actividades: Planteamiento de Estrategia para Visualizar la Estrategias
indicadores y mejorar los información y correctivas para
metas indicadores contrarrestar con los indicadores
la inicial que este por
debajo de las
metas

7. ¿Existen otras oportunidades de mejora que pueda recomendar a Pablo?

Existen mejoras aplicadas para el Área de ventas lo cual es importante para su colaboración
con las demás áreas entrelazadas.

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RÚBRICA:

La calificación total del examen es de 5 puntos.

Pregunta Puntaje a La respuesta es La respuesta tiene alguna La respuesta no Valor

s alcanzar coherente con el caso, relación con el caso, su presenta relación obtenido
por tiene argumento y argumento es escaso o la con el caso, falta
pregunta buena redacción redacción no es de argumentos o
(valor del 100% de explicativa lo suficiente mala redacción
los puntos). (valor del 60% de los (valor de 0
puntos). puntos)
1 0.5
2 0.5
3 0.5
4 0.5
5 1
6 1
7 1
Total 5 /5

DESARROLLO

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