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Diseño de Conversaciones
Para empezar ubiquémonos en algunos de los planteamientos centrales que hemos
hecho sobre el conversar. Decimos que trabajamos y vivimos inmersos en
conversaciones, con diferentes personas, incluso con nosotros mismos. Lo
hacemos en diferentes espacios, con distintos lenguajes y emocionalidades. Un día
cualquiera en la vida de cada uno de nosotros transcurre en medio de un acelerado
fluir de conversaciones. Ellas, unas más otras menos, contribuyen a hacer de cada
día un tiempo de provecho o una pesadilla. Pasamos de una conversación a otra
con tal velocidad, que es muy difícil estar atento y alerta para darnos cuenta cómo
nos afectan.
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Ante un quiebre, cada una de estas conversaciones ofrece un camino distinto para
enfrentarlo. Las conversaciones sirven como herramientas para la resolución de
problemas. Ante todo quiebre o problema, siempre tenemos una conversación
posible que nos permite avanzar hacia su resolución. La efectividad con la que
logremos superar el quiebre depende, en muchos sentidos, del uso que hagamos
de nuestro poder para conversar.
Caracterización:
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atribuimos causas, asignamos responsables, observándolo desde diferentes puntos
de vista y aportando nuestras interpretaciones.
Ahora bien, esas interpretaciones, si bien nos aportan una historia con la que
explicamos el quiebre, no nos permiten por si mismas resolverlo. El proceso de
construcción de esas historias puede convertirse, si lo permitimos, en una
contemplación de los hechos, en las que generamos más y más interpretaciones,
sin que nos desplacemos hacia la acción, sin que realmente nos hagamos cargo de
él. Todos hemos sido testigos y partícipes de grupos y organizaciones que hacen
de esta conversación un hábito permanente y no logran despegarse de ella para
pasar a la acción.
Emocionalidad:
Esto ocurre por lo menos, por dos hechos. El primero es que es una conversación
que se genera cercana en el tiempo a la declaración del quiebre o del problema y,
por lo tanto, se impregna por las emociones que se generan con él. El segundo, se
refiere al hecho de que al hacer juicios sobre el quiebre, aún cuando haya pasado
cierto tiempo, y al construir con ellos las interpretaciones que nos permiten
explicarlo, ello tiene el efecto de traer consigo nuevamente la experiencia y
perpetuar la emocionalidad que la acompaña.
¿Se puede hacer distinto? Pensamos que sí, que podemos cuidarnos de no
permanecer más de lo necesario en este tipo de conversación y no perder la visión
del futuro. Cuando esto no ocurre, es fácil hacer de este tipo de conversación un
hábito y entonces la emocionalidad se suele desplazar hacia el estado de ánimo de
la resignación. La apertura a escuchar, la ambición, el deseo de aprender y mejorar,
son algunas de las emociones que nos apoyan para ser más efectivos cuando surge
esta conversación, además del estar alerta para no permitir que se prolongue
demasiado.
Corporalidad:
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esas dinámicas el cuerpo responde con defensa e incluso con agresividad. Tensión
y disposición a pelear son entonces los rasgos de esta corporalidad.
Posibilidades:
No todo es negativo con respecto a esta conversación. Ella cumple también un rol
positivo. Por un lado, ella expresa que lo acontecido es algo que nos importa, que
se relaciona con nuestras inquietudes. El tenerla es una manifestación de que las
cosas no nos son indiferentes. Por otro lado, esta conversación encierra también un
elemento evaluativo que es importante y a través del cual nos preguntamos por qué
aconteció el quiebre o problema que la desencadena.
• • Evaluar el quiebre.
• • Construir diferentes interpretaciones explicativas de lo que ocurre.
• • Descubrir errores que permitan hacerlo mejor.
• • Aprender del pasado.
Riesgos: Pero hay también riesgos. Esta conversación puede devenir en...
Caracterización:
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Este tipo de conversación es central en las organizaciones. Muchos de los
problemas que surgen en ellas se relacionan con la incompetencia en el manejo de
esta conversación. Si logramos aprender a tener conversaciones de coordinación
de acciones efectivas, tendremos un impacto favorable en los resultados que
obtiene la organización.
Emocionalidad:
Las emociones que suelen acompañar este tipo de conversación son la ambición,
la resolución y el deseo de trascender, de cambiar de una situación que se ha
declarado como un quiebre, a una condición diferente. Para ello es necesario actuar
y ese actuar no es siempre solitario. Normalmente se requiere de la coordinación
con otros, ya sean las personas de mi equipo, o de otros departamentos, o del
entorno que rodea a la organización.
En todos estos casos, la emocionalidad necesaria para que esta conversación sea
efectiva incluye también la apertura hacia los demás. El estar abierto a escuchar a
los demás es indispensable para saber si realmente estamos en sintonía con ellos
para así hacer lo que queremos. El respeto es necesario para poder enlazar nuestra
acción con la acción de otros que son diferentes a nosotros y tienen sus propias
inquietudes, interpretaciones y compromisos.
1. Enlafasedecreacióndecontexto.Laemociónsecaracterizaporla ambición, el
deseo de alcanzar lo que se quiere. Ella permite abrir posibilidades y mostrar
las oportunidades. También se requiere disposición a escuchar, para hacerse
cargo de las inquietudes del otro.
2. En la fase de negociación. La emocionalidad debe estar marcada por la
flexibilidad, la disposición a soltar nuestros juicios y presupuestos, la
ambición, el deseo de llegar a un acuerdo que les permita ganar a todos, la
apertura a encontrar nuevos caminos.
3. En la fase de realización. La emoción fundamental es la de la
responsabilidad, la meta es cumplir impecablemente y para hacerlo se
requiere estar emocionalmente dispuesto para el cumplimiento.
4. En la fase de evaluación. Es necesaria la apertura para escuchar juicios, el
deseo de aprender, la solidaridad de equipo y la capacidad para observar el
observador que somos con amor a sí mismo y con entusiasmo para cambiar.
Corporalidad:
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También es importante que las acciones que se generan con estas conversaciones,
no produzcan más de la tensión necesaria en el cuerpo de quienes participan en
ella. El recuperar el centro y el vigilar el reposo, pueden ser competencias
indispensables si queremos ser efectivos y permanecer saludables.
• • Reclamar.
• • Resolver quiebres.
• • Aprender.
• • Hacer negocios.
• • Lograr resultados
• • Trabajar en equipo
• • Un “activismo” sin norte, cuando se pasa a la acción sin saber para qué.
• • Cuando se hace prematuramente pueden perderse oportunidades
interesantes.
• • Cuando se demora mucho su ejecución también pueden perderse
oportunidades.
Caracterización:
Con frecuencia nos ocurre que ante un quiebre queremos de inmediato actuar, sin
embargo no sabemos cual es la acción que permitirá hacerse cargo del quiebre, o
no sabemos a quién hacerle nuestra petición, o cuáles son los compromisos que
podemos establecer. Nos sucede a veces que incluso iniciamos un determinado
curso de acción, y “por el camino” nos damos cuenta que no está claro hacia dónde
nos dirigimos.
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operar. Ella se suele generar cuando un equipo se da la oportunidad de especular
sobre una situación, dando a cada participante de la conversación el tiempo para
aportar sus propias ideas. Se trata de explorar libremente diferentes caminos, sin el
peso de las decisiones.
Es una conversación que requiere tiempo, que no la podemos dar acelerados, con
interrupciones y trabajos paralelos. Es importante, por lo tanto, buscar un lugar y un
tiempo adecuado para tenerla, lejos que los requerimientos inmediatos del trabajo
y de las presiones cotidianas.
Como toda labor de creación, esta conversación tiene sus ciclos, momentos en los
que se produce mucho y otros en los que parece haberse agotado la inspiración. Es
importante saber manejar esos momentos para aprovechar al máximo la
oportunidad que este tipo de conversación ofrece.
Por todo esto, esta conversación necesita una reglamentación propia que proteja a
cada uno de los participantes y que proteja también el espacio que se han dado.
Esas reglas deben orientar la participación, mantener una direccionalidad y sobre
todo disminuir al máximo la censura, esto con el objeto de que nadie se sienta
intimidado para ofrecer sus nuevas ideas.
Podemos recomendar seis pasos necesarios para hacer una efectiva conversación
para posibles acciones. Son los siguientes:
Emocionalidad:
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capacidades, compromete su capacidad de creación, de apertura hacia nuevas
posibilidades. De la misma forma, será importante desplazarse con desapego a
nuestros juicios e interpretaciones, dispuestos a abandonarlos e intentar nuevos.
Esta conversación requiere de una gran liviandad y sentido de “juego”.
Corporalidad:
El cuerpo de una persona que está en este tipo de conversación debe estar relajado
pero no dormido, mantiene un alto nivel de alerta para escuchar a los demás y a sí
mismo en las alternativas que se manejan. Este estado de energía y tensión
permitirá que el cuerpo pierda la aceleración habitual en la que vivimos y a través
de la desaceleración logre un nivel de máxima atención. En esta conversación
veremos cuerpos distendidos, muchas veces echados para atrás, con los brazos en
la cabeza. Veremos a las personas moverse, levantarse de sus asientos, sintiendo
la necesidad de hablar caminando, moviendo sus brazos.
Posibilidades:
Esta conversación permite...
Riesgos:
Esta conversación puede devenir en...
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• • Una permanente actitud de ensoñación que no pase nunca a la acción. Es
por ello central que esta conversación finalice en un compromiso para iniciar
una conversación para la coordinación de acciones.
• • Una conversación de historias y de juicios, lo cual desvirtúa la inquietud de
explorar alternativas nuevas.
• • Una conversación de coordinación de acciones prematura, con lo cual se
pierda la posibilidad de ampliar la búsqueda de opciones diferentes.
Caracterización:
Muchas veces, tanto en el espacio laboral como personal, enfrentamos con otra
persona la situación de sentir que la conversación con él o con ella es difícil o incluso
imposible. Llegamos a veces a abandonar importantes proyectos que requerirían
trabajar juntos por sentirnos resignados en torno a la posibilidad de mejorar la
manera como conversamos. Experiencia tras experiencia lo que hacemos es
verificar la hipótesis de que con esa persona no se puede conversar.
Esas dificultades pueden tener que ver con aspectos sencillos y casi técnicos de la
conversación, como, por ejemplo, cuando la otra persona habla en una velocidad
muy diferente a la velocidad propia y tenemos problemas para seguirlo (puede ser
muy lento o muy rápido), o cuando la otra persona tiende a irse por las ramas de
sus planteamientos sin llegar nunca al centro de lo que quiere decir.
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La misión de esta conversación es acordar con el otro una forma de conversar
diferente que los satisfaga a ambos. Para ello es necesario pensar en las normas y
los protocolos de conversación que hacen falta. Pueden acordar, por ejemplo, que
cada vez que uno de los dos se esté dispersando del tema central el otro puede
hacer un alto en la conversación para regresar, o pueden acordar no dar por obvias
las cosas y hacer explícitas las instrucciones.
Emocionalidad:
Para iniciarla es importante que operemos desde un profundo respeto por el otro.
Comprender que él o ella es un observador diferente a nosotros, legítimo en su
diferencia y autónomo en su actuar. Ello nos permitirá escucharlo con apertura y
estar dispuestos a cambiar no sólo nuestros juicios originales sino también la
estrategia que habíamos diseñado para la conversación. El primer encuentro puede
definir el destino de la conversación y en él existe una oportunidad de oro para
establecer el contexto más adecuado. Por ello es tan importante la emocionalidad
con la vayamos.
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original y estar dispuesto a pisar terreno desconocido, sobre todo porque es muy
posible que la otra persona nos diga cosas que no sabemos, que nos sorprenderán
y que además no sean demasiado agradables. Si la conversación pareciera
descarrilarse e irse por caminos no deseados, debemos estar atentos a detenerla y
rediseñar un intento ulterior.
Corporalidad:
Desde el punto de vista personal, esta es una conversación que requiere estar
completamente centrado, relajado y con la atención entera puesta en el encuentro
y en la otra persona. Si llegamos a ella muy tensos, podemos comprometer su éxito.
Es importante desacelerar el cuerpo antes de iniciarla y mantener una observación
permanente sobre las reacciones corporales, ellas nos dan valiosísimas pistas
sobre lo que nos pasa en la conversación y revelarlas puede ser un buen punto para
avanzar. Debemos estar atentos para volver a centrarnos y relajarnos cuando la
conversación pareciera salirse de su curso.
Esta conversación requiere tiempo y espacio especiales. Tiempo para poder hablar
sin interrupciones y un espacio que ofrezca privacidad y bienestar. Si ello se logra,
se estará en las mejores condiciones para darla satisfactoriamente.
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5.- CONVERSACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
RELACIONES
Caracterización:
Esta es una conversación que permite construir el piso sobre el que se realizará el
trabajo conjunto. Con ella se define el carácter de la relación que desean tener y se
dan los primeros pasos en la creación del trasfondo compartido de inquietudes y la
generación de confianza.
b) La confianza.
Es una de las emociones más importantes para el trabajo de un equipo. Sin ella es
imposible la coordinación de acciones en función del alcance de una misión. Con la
conversación para la construcción de relaciones permitimos crear un entramado
básico de normas y declaraciones aprobadas por todos, que orientarán el
funcionamiento futuro del grupo, anticipando quiebres, disminuyendo amenazas y
definiendo los estándares de operación a los que todos se comprometen. Esto crea
las condiciones para que se genere la confianza y para que ésta se mantenga en el
tiempo.
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Esta es también una conversación útil para cuando se quiere modificar radicalmente
la forma de operar de un equipo que viene funcionando mal. Es una forma de
empezar otra vez. Es muy posible que en el caso de los equipos con una larga
historia de dificultades, sea necesario, antes de llegar a esta conversación, realizar
otras que limpien situaciones conflictivas. Una vez hecho eso, esta conversación es
de gran utilidad para reiniciar un proceso de trabajo con diferente emocionalidad y
con acuerdos nuevos.
Por todo lo anterior, una norma importante de esta conversación, es contar con
todos los miembros del grupo al momento de realizarse. Si no es así se corre el
riesgo de perder su impacto por la ausencia de una o de varias personas que luego
no sabrán ni de los acuerdos tomados ni estarán en el espacio emocional que se
genere a partir de la reunión.
Emocionalidad:
Para esta conversación, la emoción principal es el respeto. Dado que en ella las
personas revelarán el observador que cada una es, resulta central generar desde el
comienzo el respeto necesario para valorar a cada uno en su diferencia, su
legitimidad y su autonomía.
Quien facilite una conversación de este tipo debe modelar y propiciar en el grupo el
hablar desde la dignidad y la profunda valoración de sí mismo y de los demás. Ello
permitirá que cada uno se muestre con la confianza de ser bien recibido. Apertura
para escuchar, disponibilidad para dar espacio al otro, son también emociones
importantes.
Corporalidad:
Desde el punto de vista del espacio físico, esta es una conversación que requiere
un ambiente agradable, privado, sin interrupciones. Igualmente, es necesario tomar
las previsiones para contar con suficiente tiempo para recibir la participación de
todos. Muchas veces se recomienda que quién propicia esta conversación invite al
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otro comer o tomar algo juntos (una cerveza, un café), de manera de destacar que
lo que importa es la relación y no los requerimientos del trabajo.
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Este tipo de diseño nos abre la oportunidad de mejorar las relaciones que tenemos
con quienes convivimos en el dominio laboral y personal. Aprendemos a no dejar
conversaciones abiertas, a cerrar ciclos para mantener presente la posibilidad de
coordinar acciones con los demás. Cada quiebre es un llamado a actuar para
resolverlo, y diseñar nuestras conversaciones nos permite hacerlo con mayor
efectividad.
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