GESTION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO – MODULO 2

1- DISEÑO DE CONVERSACIONES
No mezclemos las cosas
Extracto del libro “Historias y mitos de la oficina. Lo que nadie cuenta”, de Alejandro Melamed 

El primer caso tiene como protagonista a Silvana, quien durante muchos años trabajó en una compañía
multinacional. Aunque su desempeño nunca fue sobresaliente, logró destacarse por los vínculos positivos que
sostuvo con sus colegas y superiores, lo mismo con sus colaboradores. Luego de haber estudiado sociología, ingresó
en una de las principales petroleras multinacionales que, por otra parte, auspiciaba esta carrera. Al poco tiempo, le
ofrecieron la posibilidad de trabajar en uno de los pozos petroleros y de demostrar sus capacidades y habilidades en
este emprendimiento. Con todo gusto, aceptó el reto: durante los primeros años de trabajo en el sur del país siguió
demostrando una excelente capacidad de interacción, no así en lo relativo a su capacidad técnica.

El problema se suscitó cuando, después de tres años en la compañía, le diagnosticaron cáncer, justo en el momento
en el que los directores habían decidido desvincularla del proyecto en el que participaba. Todos estaban al tanto de
su enfermedad, motivo suficiente para dificultar el planteo directo sobre el tema. ¿Cómo decirle a alguien que está
muy enfermo que, además, existe la posibilidad de que pierda su trabajo? Si bien las dos situaciones eran
independientes una de la otra, era evidente que el impacto de transmitirle a Silvana su desvinculación de la empresa
podría ser muy negativo. Entonces se tomó la siguiente decisión: acompañarla en su enfermedad y dejar para más
adelante su situación en la compañía. Durante los dos años y medio que duró el tratamiento ambas partes
atravesaron momentos difíciles, pero la compañía fue fiel a la decisión que había tomado e incluso se hizo cargo de
un viaje que Silvana debió hacer a los Estados Unidos para efectivizar su recuperación.

Cuando Silvana se reincorporó al trabajo, en la compañía trataron de encontrar otro proyecto en el que pudiera
participar, pero ninguno cuadraba con su perfil. No había otra alternativa que encarar, de una vez por todas, el tema
del despido. Cada uno de los jefes que se ofrecía a hablar con ella se inhibía la hora de transmitirle la verdadera
perspectiva dentro de la compañía y su futura en la misma. Finalmente, Silvana percibió el trasfondo de esa situación
tan incómoda para ambas partes y fue ella la que tomó una decisión: tras sentir que era tratada como una víctima y,
luego de agradecer infinitamente por los gestos que habían tenido con ella, anunció que se retiraba y que iba
dedicarse a un emprendimiento familiar. 

Los representantes de la compañía nunca se animaron a decirle la verdad, nunca pudieron enfrentar a Silvana. La
enfermedad sólo tapó una situación que, de por sí, se había sostenido en el tiempo, sin modificaciones ni progresos.
Nadie tuvo las agallas y la energía suficiente para poder enfrentar el problema. Lo paradójico es que esta dificultad no
evitó que Silvana sufriera, sino que, por el contrario, la puso además en una situación muy incómoda. (Melamed,
2015)

Diseño de conversaciones
Comunicar es la competencia fundamental para establecer conversaciones entre dos o más personas o, más aún,
con uno mismo. El acto de conversar incluye dos acciones fundamentales: hablar y escuchar. Según el modelo del
coaching ontológico, el hablar eficientemente se atribuye al uso impecable de los actos lingüísticos, tema abordado
con profundidad en el módulo 1. 

El escuchar es otro factor fundamental para llevar adelante una conversación. Escuchar, como ya vimos en el módulo
anterior, valida el hablar. El escuchar y el hablar utilizados de manera integral, en conjunto con el dominio emocional
y la disposición corporal, nos permiten tener conversaciones poderosas que nos lleven a obtener resultados
incrementales.

La conversación es un diálogo entre personas, en donde, de manera sucesiva, éstas expresan sus ideas u
opiniones con actos del habla y a la vez notifican, a través del escuchar, lo que otra persona está diciendo.

Podríamos tipificar las conversaciones en diferentes grupos de acuerdo con la cantidad de personas intervinientes, el
tipo de mensaje que están comunicando, la privacidad o confidencialidad de la información, el grado de
involucramiento emocional de los temas tratados, el auditorio al cual está dirigido el mensaje, entre otras opciones.
Además, las conversaciones variarán respecto del contexto en el cual se lleve a cabo el diálogo.

Cada conversación tiene una estructura base, cuyos elementos son:

 Contexto.
 Orador y oyente.
 Período de tiempo.
  Mensaje.
 Intención e impacto.

Veremos, a continuación, algunas tipologías básicas conversacionales y profundizaremos en las

relacionadas con la ontología del lenguaje.

Conversaciones poderosas

Humberto Maturana menciona: “La palabra conversar viene de la unión de dos raíces latinas: cum quiere decir ‘con’ y
versare quiere decir ‘dar vueltas’. Por lo que conversar significa ‘dar vueltas con otro’” (Maturana, 2007, p. 84).

Desde el abordaje ontológico, las conversaciones se pueden diferenciar según el propósito que nos lleva a tener
dicha conversación. Podemos hablar, entonces, de:

1) La conversación de juicios personales: Cuando nos enfrentamos a un quiebre o más comúnmente llamado
problema, generalmente recurrimos a lo que llamamos «la conversación de juicios personales». En esta conversación
normalmente constituimos aquello que sucedió en un quiebre, aunque suele también prolongarse más allá de su
constitución, de manera casi espontánea. Tomemos un ejemplo. Voy manejando mi auto con mi perro en el asiento
de atrás y me percato que tengo un neumático pinchado. Mi primera reacción es una interjección (una declaración).
Algunos dirán «¡Cresta!», otros exclamarán «¡No puede ser!». Lo que digamos podrá variar de una comunidad a otra,
pero el hecho es que una rueda pinchada no se convierte en quiebre cuando se pincha, sino cuando alguien a través
de una declaración como las anteriores la constituye en un quiebre, en una interrupción en la transparencia de su fluir
en la vida.  Una vez efectuada la declaración de quiebre, lo normal es entrar en una cadena de juicios a través de los
cuales interpretamos lo que sucedió y las consecuencias que derivan de ello. Decimos, por ejemplo, «¡Siempre me
pasan estas cosas a mí!», «¡Si tendré mala suerte!», «¡Esto es culpa de mi hijo que no cambió los neumáticos
cuando se lo pedí!», «¡Ya se me echó a perder el día!», etcétera.

2) La conversación para la coordinación de acciones: Existen, sin embargo, otras maneras de hacerse cargo de
los quiebres, maneras en que las conversaciones nos llevan a actuar sobre ellos y nos permiten superarlos. La
conversación que actúa directamente sobre el quiebre es la «conversación para la coordinación de acciones». En la
conversación para la coordinación de acciones, generamos acciones futuras para hacernos cargo del quiebre
existente. Su objetivo es lograr que algo pase, es intervenir en el estado actual de las cosas. Cuando entramos en
ellas, procuramos cambiar aquello que produce el quiebre o hacernos cargo de sus consecuencias. Estamos
modificando las cosas respecto de su estado actual y, por lo tanto, estamos produciendo un vuelco en el curso
normal de los acontecimientos. Si tenemos éxito, normalmente podremos esperar que el quiebre sea superado.  
¿Cuáles son las acciones asociadas a las «conversaciones para la coordinación de acciones»? Los actos lingüísticos
que permiten que surjan nuevas realidades son las peticiones, ofertas, promesas y declaraciones. Una de las formas
más efectivas de encarar los quiebres es pedir ayuda. Saber pedir ayuda es otra de las competencias lingüísticas
fundamentales en la vida. Las consecuencias de no pedir ayuda suelen ser, por lo tanto, la prolongación del
sufrimiento, la inefectividad, el aislamiento. 

3) La conversación para posibles acciones: Tomemos la primera situación que mencionamos anteriormente.
Cuando no sabemos qué acciones realizar para tratar un quiebre, tenemos la posibilidad de iniciar otro tipo de
conversación. A esta la llamamos la «conversación para posibles acciones». Esta conversación no aborda
directamente la coordinación de acciones para enfrentar el quiebre en cuestión, sino que se orienta hacia la acción de
especular acerca de y explorar nuevas acciones posibles, nuevas posibilidades que nos lleven más allá de lo que en
el momento logramos discurrir. Esta es una conversación dirigida hacia la expansión de nuestro horizonte de
posibilidades. En cierta forma, esta «conversación para posibles acciones» puede verse muy parecida a la
«conversación de juicios personales». Por un lado, es un tipo de conversación de repliegue, que se basa en emitir
nuevos juicios y en construir nuevas historias acerca de lo que es posible. La diferencia principal con este último tipo
de conversación es su compromiso de encontrar maneras de cambiar el curso actual de los acontecimientos. Esto
trae una emocionalidad completamente diferente a la conversación. La conversación no se basa ya en el ánimo de
dar sentido a lo ocurrido, sino en el ánimo de que, sea lo que sea que haya ocurrido, esto debe ser modificado, a
pesar de no saberse aún qué acciones realizar. Lo que predomina, dentro del horizonte de esta conversación, es la
necesidad de acción, de transformar el estado de cosas existente, y no la necesidad de conferirle sentido. Esta es
una conversación de «qué hacer» y no de «por qué ocurrió esto». Cuando no sabemos qué hacer, siempre podemos
recurrir a la acción de explorar nuevas acciones, junto a otras personas o solos. Podemos recurrir a la acción de
especular acerca de nuevas acciones posibles que aún no podemos articular. Toda innovación se basa en la
capacidad de generar posibilidades que no estaban articuladas anteriormente. Las posibilidades tampoco están «allá
afuera», a la vista de cualquier persona que las mire. Las posibilidades son inventos que generamos en
conversaciones. Al diseñar «conversaciones para posibles acciones», construimos un espacio para la innovación y
para ampliar nuestras posibilidades.

4) La conversación para posibles conversaciones: Como ya dijimos, una segunda razón para no tener
«conversaciones para la coordinación de acciones» es nuestro juicio de que la persona con la cual debemos tener la
conversación no está abierta a ella. Y si lo está, podríamos tener el juicio de que la conversación se va a desviar sin
producir resultados positivos, o, peor aún, generando quiebres más serios. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado
haciendo el juicio de que la persona con la que consideramos que tenemos que hablar para resolver algún asunto no
está siquiera dispuesta a escuchar lo que tenemos que decirle? ¿Que la conversación que deseamos tener con esta
persona sencillamente no es posible? No obstante, ¿significa esto que no podemos realizar ninguna otra acción y
debemos retornar a la resignación o a los juicios personales? Postulamos que, cuando esto ocurre, aún nos queda un
camino. Aún hay acciones que podemos realizar. Cuando juzgamos que no podemos sostener una determinada
conversación con alguien, aún podemos tener una conversación acerca del hecho de que consideramos que no
podemos tener esa conversación. Aún podemos sostener una conversación, no acerca del quiebre primitivo que está
en juego, sino acerca del quiebre de no ser capaz de abrir o concluir la conversación que, a nuestro juicio,
deberíamos sostener. A esto le llamamos «conversación para posibles conversaciones». (Echeverría, 2009, p. 131).

Como puede verse en el caso, la conversación nunca pudo llevarse adelante. Era necesario una conversación para la
coordinación de acciones, en las que tanto ella como la compañía pudieran enfrentar y resolver el quiebre o, al
menos, una conversación para posibles acciones, en las que pudieran evaluarse algunas alternativas. Ni siquiera
fueron capaces de plantear una conversación para posibles conversaciones, en la que pudiesen plantear la dificultad
de tener un diálogo con Silvana dadas sus condiciones. Se infiere que puertas adentro de la compañía se llevó a
cabo una conversación de juicios personales, en la que, sin considerar a Silvana como parte del quiebre, se tomaron
decisiones que no permitieron resolver la situación de la mejor manera posible. 

Conversaciones privadas o públicas

Cuando sostenemos conversaciones con otra persona hacemos uso de los diferentes actos lingüísticos, gestionamos
nuestras emociones y las de otros, recurrimos a diversas disposiciones posturales y gestuales. Todo esto nos lleva a
obtener determinados resultados en esa conversación. 

Podríamos decir que una conversación pública es aquella que sostenemos con otra persona, sea una o varias; sin
embargo, la conversación privada es la que realizamos con nosotros mismos. Es así como nos introducimos en el
concepto de la columna izquierda.

Supongamos que estamos manteniendo una comunicación con un compañero de nuestro equipo. Mientras
conversamos, emitimos juicios, hacemos afirmaciones, declaramos, realizamos algún pedido que es aceptado y, por
eso, se genera una promesa; escuchamos activamente a nuestro compañero y así la conversación sucede. Pero,
además de realizar esas acciones descriptas, también ocurren conversaciones con nosotros mismos que no son
dichas o expresadas verbalmente al momento del diálogo con la otra persona. Estas afirmaciones, juicios u
opiniones, ofertas y pedidos no dichos verbalmente, constituyen el diálogo en nuestra columna izquierda, que es
aquella que no se ve, no se conoce, no se dice. La columna izquierda representa la conversación privada que
mantenemos de manera constante con nosotros mismos.

Conversaciones en las organizaciones empresariales

Toda organización, ya sea entidad con fines lucrativos o sociales, puede ser considerada como una unidad
lingüística, en donde las conversaciones cobran el rol fundamental para su existencia. Es a través de las
conversaciones entre los miembros de una organización que se genera la coordinación de acciones y se asumen los
compromisos de acción que serán necesarios para lograr los resultados propuestos.

El inicio de una relación persona-organización se genera mediante una declaración. Una persona con autoridad
dentro de la entidad le confiere a otro la posibilidad de pertenecer a esa organización y declara su incorporación, de
acuerdo a los lineamientos legales correspondientes por contratos de trabajo. Entonces es cuando nace una
pertenencia a cada organización Es mediante esa declaración que se establecen los límites sobre quiénes
pertenecen y quiénes no pertenecen a una organización.

Para permanecer dentro de la entidad, es condición cumplir con los compromisos asumidos y con las
promesas conferidas para lograr resultados propios como compartidos. Para que esas promesas existan, se
llevaron a cabo diversas conversaciones entre los miembros de cada organización en donde unos realizan
ofertas o peticiones y otros las aceptan; incluida la organización como un todo respecto a promesas
realizadas para con su mercado objetivo.
Los miembros dentro de cada organización conforman una red interna que les permite no solo desenvolverse desde
el ámbito profesional, sino también crear relaciones a nivel personal. Dependerá de esto lo que llamamos la cultura
de la organización, es decir: el trasfondo o reglas no explícitas que confieren la manera de comportarse dentro de
cada comunidad. La cultura también incluye la manera en la cual nos comunicamos dentro de la organización, el
modo de conversar, el lenguaje corporal que debemos utilizar, etcétera. Es mediante las normas establecidas y
ejercidas a lo largo del tiempo que se condicionan las conversaciones llevadas a cabo.

La conexión entre los miembros de cada entidad está relacionada con el futuro posible que con sus acciones mutuas
pueden construir gracias al pertenecer y participar activamente en esa organización.

En la escala jerárquica de la organización, mientras más alta sea la posición jerárquica de sus miembros, más
importante es el diseño de conversaciones que realiza, ya que de una conversación efectiva se derivan las
posibilidades de acción y de crecimiento de la organización. En los altos mandos, la función primordial es diseñar
conversaciones efectivas y llevarlas adelante. Esto dependerá de la capacidad de hablar impecablemente, de
gestionar las emociones, de disponer del cuerpo con coherencia y de escuchar activamente a otros, como así
también de la capacidad de generar resultados incrementales dentro y fuera de la organización.

2- QUIEBRES
Jugarse por lo que uno quiere
Extracto del libro “Historias y mitos de la oficina” de Alejandro Melamed. 

Juan se formó en una familia de clase media alta. Sus padres, ambos profesionales, se conocieron en la universidad,
mientras estudiaba en ciencias económicas, y se dedicaron a la administración, en especial a cuestiones
relacionadas con el campo y la consultoría. 

Como sus padres habían estudiado en la universidad pública, al igual que sus hermanos, Juan curso una carrera en
la misma casa de estudios; sus logros fueron valorados por toda su familia. Tenía un grupo grande de amigos con
quienes se reunían y festejaban frecuentemente. Vivía unos 20 minutos en la facultad por lo cual Juan podría llegar
con comodidad de las clases y, a su vez, seguir conectado con sus amigos a través de las actividades sociales y
deportivas. La armonía que se respiraba en su casa le permitía desarrollar sus capacidades al ciento por ciento.

Cuando Juan se recibió, su primer trabajo fue en un estudio contable de los grandes, en el que entró como asistente.
Su padre siempre le había dicho que la primera experiencia debería ser en una gran empresa, donde el aprendiera
metodologías, lógica, y pudiera entrenarte de la mejor manera posible. Su pasión sigue haciendo el deporte y lo
social; sin embargo el trabajo lo motiva muchísimo. Luego de esa primera experiencia laboral, empezó una maestría
en finanzas, mientras comenzaba su segunda oportunidad en un conocido banco; allí pudo desplegar todas sus
capacidades y aprender muchísimo, especialmente en relación con los conceptos y las nuevas tendencias en la
administración financiera. Como en la maestría fue uno de los mejores promedios de su curso, le ofrecieron trabajar
en una compañía europea muy importante de consumo masivo. Ese fue su primer trabajo gerencial: se desempeñó
en el área financiera con gran responsabilidad, a pesar de su juventud.

Allí Juan tuvo la posibilidad de interactuar con diferentes personas de la comunidad económica europea y de generar
vínculos y relaciones que a él lo ayudaron muchísimo. Y, a su vez obviamente aprendió muy bien sobre geopolítica,
además de aplicar el inglés. Trabajo específicamente en el área de inversiones de la compañía que era lo que le
apasionaba y lo que le genera muchísima adrenalina. Durante los cinco años que trabajo allí, afianzó sus
conocimientos y expandió sus habilidades para relacionarse con múltiples interlocutores.

Sin embargo, problemas en la casa matriz potenciados por las circunstancias locales económicas y de poco impulso
a la inversión de empresas extranjeras, generaron que dicha empresa decidiera cerrar sus oficinas locales y Juan se
quedará sin trabajo. 

Fue para él un golpe muy duro y decidió tomarse un periodo para reflexionar sobre su futuro y no apurarse para
ingresar en otra compañía. Luego de tres meses dedicarse a la vida social y de pensar en su futuro profesional,
tomando en consideración las recomendaciones de sus compañeros de la maestría se reinsertó en el mundo laboral:
primero, en una empresa financiera, en la cual es tuvo un corto período; después en un banco, donde hizo un trabajo
que le apasionaba y le generaba una muy buena retribución. Pero el banco fue absorbido por otra compañía y la
posición que tenía Juan cambio, hasta que finalmente también lo desvincularon. Logró rearmarse rápidamente
después del nuevo golpe y poco tiempo después lo contrataron para cubrir una gerencia temporaria en una de las
grandes compañías del mercado internacional de origen asiático. Aunque Juan desconocía por completo la filosofía
de la organización y le gustaban en especial las empresas europeas, enseguida se entusiasmó con el lugar y
comenzó a comprometerse, a trabajar muchas horas en el proyecto.
Después de esa primera etapa positiva, a los cuatro meses le ofrecieron una segunda posición, que él aceptó: debía
reportar directamente a un director de área y tuvo también una performance muy positiva. Lo valoraban
profesionalmente y lograba general, además, muy buenas relaciones con todos los integrantes de la organización;
aún sin proponérselo se conjugaban las dos cosas. Cuando llego ocupar un puesto gerencial muy importante en la
organización -ya estaba como empleado efectivo- se le presentó una oportunidad que lo puso ante la decisión de su
vida: le ofrecieron una posición regional en otra compañía. Según le plantearon, la cantidad de trabajo que iba a tener
era inferior y la compensación iba a ser un 25% superior a la que estaba recibiendo. Juan dudo muchísimo y consultó
a mucha gente. Y decidió aceptar esa nueva propuesta asumiendo todo el dolor que le producía el cambio. Se sentía
muy mal por el hecho de tener que renunciar a un trabajo que le gustaba tanto y le había abierto las puertas cuando
mucho se las habían cerrado, pero la tentación era demasiado grande, porque le ofrecían un salario superior, la
oportunidad de un trabajo regional con una disponibilidad menor.

Juan tuvo varias reuniones con cada uno de sus jefes, que no intentaron convencerlo de que se quedara en la
compañía; por el contrario, le aconsejaban que tomara la decisión de la manera más tranquila posible. Justamente
ese detalle -que sus jefes no lo presionaran para que se quedara- fue algo que lo hizo dudar muchísimo.

El momento crucial ocurrió cuando lo invitaron a enviar su telegrama de renuncia para dar por finalizado su vínculo
laboral. 

Mientras Juan atravesada por la dura despedida, ya estaban abocados a encontrar un reemplazante, un proceso que
duró más de un mes. Cuando todos daban por hecho que Juan se retiraba, ya que había firmado su ingreso a la otra
organización decidió quedarse en la compañía asiática, porque comprendió que su nivel de compromiso y fidelidad,
su zona de confort en cuanto los vínculos eran muy altos y no ameritaba alejarse. Por otro lado, sentía que era la
manera de retribuir aquello que él había recibido en un momento tan crítico de su vida, cuando estuvo sin trabajo.

Fue un caso paradigmático para la compañía porque nunca se imaginaron que iba a modificar su decisión para
quedarse. Obviamente, recibieron la noticia con suma alegría. Del otro lado, la sorpresa de los directivos fue bastante
alta: aunque entendieron la decisión se decepcionaron. En la actualidad Juan sigue desarrollando una carrera muy
exitosa y afianzando su posición en la compañía que le dio una oportunidad de crecimiento.

(Melamed, 2015)

¿Qué son los “quiebres”?

Hay sucesos o situaciones en la vida que nos producen un “quiebre”, es decir, una ruptura en el transitar cotidiano de
nuestra vida. Los quiebres implican que aquellas cosas que no veíamos, que eran invisibles para nosotros, se
transformen en algo visible y nos hagan conscientes de su ocurrencia.

¿Por qué hablamos de quiebres y no problemas u oportunidades?: Echeverría (1994), eligió la noción de quiebre ya
que, el concepto de problema y oportunidad está ligado a la concepción tradicional del mundo, que postula que tanto
las dificultades como las oportunidades que enfrentamos en la vida “existen por sí mismas, con independencia
nuestra”. Por el contrario, la noción de quiebre permite subrayar que las dificultades y las oportunidades son tales en
función del tipo de observador que somos.   

Sostiene que muchos de los “problemas” que vivimos se disuelven como tales, o se convierten en oportunidades de
aprendizaje, si variamos el juicio y la interpretación con la cual declaramos el quiebre. (Collado Apiolaza, 2016, p. 99).

En los módulos anteriores, hemos trabajado en profundidad los actos lingüísticos. Recordemos, entonces, que las
personas utilizamos el lenguaje como un factor recursivo, es decir, que nos permite volver sobre nosotros mismos
para reinterpretar nuestro propio lenguaje. Cuando interpretamos nuestro lenguaje, cuestionamos nuestras propias
decisiones, el sentido de la vida y la propia existencia. El lenguaje nos permite dar sentido a nuestra existencia.

Somos seres capaces de realizar cuestionamientos a nuestra persona, reflexionar sobre los acontecimientos, y
somos capaces de pensar, de buscar razones que expliquen el acontecer diario. 

Reflexionamos sobre lo que acontece y sobre nuestras experiencias, pero, también, sobre la manera en la que
reflexionamos, lo cual nos permite buscar maneras más poderosas de llevar adelante nuestras interpretaciones de
los hechos.

Transparencia y quiebre
Rafael Echeverría nos introduce a los conceptos de transparencia y quiebre mediante la utilización de
ejemplificaciones de la vida cotidiana:
Cuando, por ejemplo, caminamos, subimos la escalera, martillamos un clavo en la pared, escribimos en el
computador, hablamos por teléfono, andamos en bicicleta, comemos en la mesa, cocinamos, etcétera, lo hacemos en
transparencia. Ello implica que no tenemos la atención puesta en cada paso que damos al caminar o en cada
movimiento que hacemos con las manos al escribir en el computador. Tampoco proyectamos por anticipado el
movimiento que haremos a continuación. La acción transparente no sigue los supuestos ofrecidos por la
interpretación de la acción racional.

Sostenemos que sólo emerge la deliberación, la conciencia de lo que estamos ejecutando, cuando este fluir en la
transparencia, por alguna razón, se ve interrumpido: cuando se produce lo que llamamos un quiebre.

Un quiebre, diremos, es una interrupción en el fluir transparente de la vida.

Volvamos a algunos de los ejemplos anteriores y examinemos algunas situaciones en las que la transparencia se
quiebra. Si en nuestro manejar hacia la oficina resulta que al acercarnos a cada semáforo lo encontramos con luz
roja, es muy posible que luego de detenernos en los primeros, los que sigan nos serán muy visibles y comenzaremos
a pensar en cómo es posible que no los sincronicen. Aquello que antes nos era transparente emerge ahora en
nuestro campo de atención, tomamos conciencia de ello y concita nuestro pensamiento. Sólo entonces nuestra
acción se rige por los padrones de la acción racional. A partir del quiebre de la transparencia, constituimos la relación
sujeto-objeto y comenzamos a pensar en cómo reestablecer la transparencia perdida. (Echeverría, 2009, p. 106).

¿Cuándo se generan los quiebres?

El quiebre, entendido como el interrumpir de una transparencia habitual, se genera a partir de un acontecer que es
interpretado por nosotros como quiebre. Esto quiere decir que el quiebre, en sí, es un juicio, una opinión que
sostenemos sobre lo que sucede en el entorno, y es visto como algo que difiere de lo que debía acontecer. Cuando
se genera un quiebre, se debe a que emitimos un juicio sobre el hecho de que algo que ocurre no es coherente con
lo que esperábamos que ocurriese. La existencia del quiebre se da, entonces, por nuestra capacidad, como seres
lingüísticos, de emitir juicios.

Si en nuestro accionar se interrumpe la transparencia, eso se debe a nuestra capacidad de hacer juicio sobre lo que
ocurrió, y no a la interrupción en sí misma. Si quisiéramos reconstruir lingüísticamente un quiebre, deberíamos decir:
“Aquello que sucede no es como lo esperaba”; sin embargo, no es la expresión más común que utilizamos cada vez
que un acontecimiento nos interrumpe nuestras acciones.

Una de las principales posturas para diferenciar la palabra quiebre de la palabra problema, radica en la concepción
tradicional de los problemas. Estos últimos tienen una connotación negativa, fundamentalmente construida por
nuestras historias y experiencias pasadas.

Cuando las personas hablamos de problemas, nuestra visión sobre ellos es hacer referencia a una situación cuyas
consecuencias son negativas para nuestro actuar; sin embargo, cuando hablamos de un quiebre, este puede
referirse tanto a un aspecto negativo como a uno positivo. Dependerá no solo del acontecimiento, sino del juicio de
valor que hacemos sobre este.

La concepción de problema frente al de quiebre, difiere ya que éstos últimos habitan en el observador que somos.
Somos nosotros mismos quienes definimos la existencia o no de un quiebre, y somos nosotros quienes permitimos
que un acontecimiento, de acuerdo al juicio que hacemos sobre él, nos interrumpa nuestra transparencia habitual.

QUIEBRE: “Interrupción en el fluir transparente de la vida” (Echeverría, 2009, p.188)

JUICIO: El quiebre, en sí, es un juicio, una opinión que sostenemos sobre lo que sucede en el entorno, y es visto
como algo que difiere de lo que debía acontecer.

POSITIVOS O NEGATIVOS: Los quiebres pueden ser negativos o positivos; ello dependerá del juicio que hagamos
sobre ellos, y de las posibilidades futuras que nos generen.

Cuando hablamos de quiebre, damos responsabilidad al observador que estamos siendo sobre cómo interpreta el
acontecimiento. Los problemas, por otro lado, vienen cargados de la concepción de que existen por sí mismos,
aunque sepamos que esto no es así. Se utiliza el término quiebre para separar ambas distinciones.

El hecho de que los quiebres puedan ser negativos o positivos dependerá del juicio que hagamos sobre ellos y de las
posibilidades futuras que nos generen. Cuando la transparencia se quiebra, por ejemplo, porque olvidamos las llaves
del auto dentro de este y no podremos asistir a tiempo a la reunión de directorio, las consecuencias serán juzgadas
negativamente; decimos, entonces, que el quiebre es negativo. Por otro lado, la transparencia de nuestro andar
puede verse interrumpida porque hemos sido promocionados en el trabajo mediante una declaración de nuestro jefe.
De este modo, nuestro día a día transparente también se ve interrumpido, pero juzgamos ese acontecimiento como
algo favorable para nuestra carrera y desarrollo personal, motivo por el cual se constituye en un quiebre positivo.
Las posibilidades de acción se restringen cuando el quiebre es negativo y se expanden cuando el quiebre es positivo.

Declaración de quiebres, fuentes internas y externas

Hasta ahora hemos hablado de la existencia de quiebres en relación a un acontecimiento que se genera
“externamente” e interrumpe nuestro accionar; sin embargo, los quiebres también pueden generarse internamente.
Mediante una declaración, una persona también puede interrumpir su accionar habitual. 

Hemos mencionado, en módulos anteriores, que una declaración genera un mundo, es decir, cuando se realiza una
declaración estamos modificando el acontecer de los hechos. Podemos hacer declaraciones y diseñar, entonces,
quiebres en nuestra vida. Los quiebres, hemos dicho, son juicios, y los juicios son un tipo de declaración. Es a través
de la realización de declaraciones que tenemos la enorme posibilidad de generar quiebres sin esperar que algo
acontezca, sino, simplemente, declarándolo. Un ejemplo de esta fuente de generación de quiebres es la declaración:
“Basta”. Cuando decimos “basta” a una relación improductiva, interrumpimos el curso habitual de las cosas,
declaramos un final a la relación y, por consiguiente, se produce un quiebre, ya que las acciones no vuelven a ser las
mismas, porque se ha interrumpido la transparencia.

Lo que ocurre con la declaración es que hemos generado un quiebre, cuando no lo había. Al realizar la
declaración, lo que antes no era un problema en sí, o no había acontecido, se ha convertido en uno. Si
observamos a la inversa, también podremos decir que lo que antes sí era un problema, mediante una
declaración, dejó de serlo.

Los quiebres en sí no son buenos ni malos. No podemos evitar que sucedan, y menos aún podemos pretender que
no existan. Cada interrupción en nuestra transparencia genera oportunidades de crecimiento tanto personales como
profesionales, las cuales dependerán de nuestra capacidad de realizar interpretaciones que construyan posibilidades
de acción futuras positivas. De acuerdo a los juicios que hacemos sobre los quiebres, son las posibilidades de acción
que generamos para nosotros y para quienes nos rodean.

3- EMOCIONES Y ESTADOS DE ANIMO

Situación problemática
Juan trabaja en la empresa B en el área de Finanzas, insume la mayor parte de su día en sus responsabilidades de
reportes a la Casa Matriz en Estados Unidos. Carlos también trabaja en el área de Finanzas de B, pero atiende los
temas referidos a la Tesorería de la empresa. En el último mail corporativo se ha publicado que existen
conversaciones con la empresa A, integrante del mismo grupo económico que B, para que fusionen sus operaciones
en el corto plazo. Durante el almuerzo Juan y Carlos sacan a luz la noticia “bomba” que llegó, Juan comienza
diciendo: “tendré que preparar el curriculum vitae, otra vez al ruedo con entrevistas, es lógico que como toda fusión
habrá despidos y mi puesto es uno de los más redundantes. Es una pena, estaba tan bien en mi puesto, me
encantaba trabajar en B es una empresa bárbara. Pero bueno, si no me pongo las pilas, me van a echar sin tener un
trabajo antes y en mis condiciones económicas no me puedo permitir esto.

“A mí me parece interesante esta fusión, yo estoy un poco cansado de estar en Tesorería y no veo que B me pueda
dar algo distinto en el corto plazo. Por lo que se A es una empresa con proyección regional en Latinoamérica y
constantemente se generan puestos en diferentes países o acá mismo, ya que es una empresa con alto potencial de
crecimiento. Voy a hablar con el Director Administrativo para ver qué puede resultar de esta fusión, estoy esperando
el momento de compartir con los de A las oficinas, seguro que algo más interesante de lo que tengo va a salir en el
día a día con ellos”, respondió Carlos. 

Para el Director de Sistemas de B, que está en ese momento completando la implementación de un sistema de
gestión comercial que lo tiene sin dormir desde hace meses, apenas tiene tiempo para leer los mails corporativos,
que considera una pérdida de tiempo. La noticia de la fusión la lee conjuntamente con los comunicados de
incorporaciones y retiros del personal y otros temas institucionales que llegan diariamente sin prestarle mucha
atención. (Gil, 2002, https://bit.ly/2SN7oQG)

Emociones
Hace no muchos años las palabras inteligencia emocional no se escuchaban a menudo. Hoy una gran mayoría
coincidimos en que debe incluirse la gestión emocional en nuestros paradigmas para generar un proceso de cambio
en la manera de mirarnos como seres humanos. Pues consideramos insuficiente el análisis de eficiencia realizado
desde el coeficiente intelectual.
Daniel Goleman decía que no todo es intelecto. No debemos solo tener una excelente gestión sobre nuestro
coeficiente intelectual, sino también prestar especial atención al coeficiente emocional de cada persona. A las
competencias lingüísticas, formadas en la educación formal, debe adicionárseles el condimento motivacional, que
lleva a una persona a conseguir logros por encima del resultado normal, a tener un rendimiento excepcional.

Las emociones nos predisponen de una u otra forma para accionar. Lo que podamos o no realizar en el futuro
dependerá de la emoción en la que estamos. Los estados emocionales tiñen lo que escuchamos. Aprendamos a
observar nuestro estado emocional y el estado emocional de la persona con quien conversamos. 

Si queremos modificar nuestras acciones y que estas modifiquen el mundo en el que estamos inmersos debemos
cambiar desde la emoción: debemos cambiar nuestro emocionar y la gestión de cada emoción para modificar
nuestras conversaciones con otras personas y lograr mayor efectividad, impacto e influencia.

 EMOCIONES: Nos predisponen para la acción y tiñen lo que escuchamos

 ACCIÓN: Para transformar la realidad debemos hacerlo desde la emoción. Gestionar nuestras emociones
es indispensable para lograr mayor efectividad, impacto e influencia en nuestras conversaciones

 RELACIONES: Nuestras relaciones poseen un sustento emocional y nuestras conversaciones con otras
personas se rigen de acuerdo a la emoción en la que estamos.

Las relaciones con otras personas tienen un sustento emocional activo y poderoso. Nuestras conversaciones se rigen
de acuerdo a la emoción en la que estamos y en la que se encuentran las personas con quienes conversamos. En
toda relación jefa-empleado, padre-hijo, de pareja, etcétera, las emociones determinan la manera de comunicarnos.

Emociones y estados emocionales

La emocionalidad es una parte de nuestra vida diaria y nos predispone a comportarnos de una manera y no de otra.
Resulta útil efectuar la distinción entre estados de ánimo y emociones. Aun cuando entendemos ambos como
predisposiciones a efectuar determinadas acciones, haremos la siguiente distinción:

 EMOCIÓN: es una respuesta a un evento determinado – un ruido en la noche que provoca miedo, una acción
que causa enojo, etc.- Las EMOCIONES son la corriente superficial, y están, conectadas a los eventos. 

 ESTADOS DE ÁNIMO: Son las emociones a largo plazo en que cada persona se encuentra inmersa en
forma recurrente – tal por ejemplo el optimismo, la ansiedad, la resignación, etc. Los ESTADOS DE ANIMO
son como la corriente profunda del río. Tienen carácter de mayor permanencia en uno mismo. (Macaluso, s.
f., https://goo.gl/zhA3PE).

Las emociones y estados de ánimo definen espacios de acciones posibles. Tanto las emociones como los estados de
ánimo son predisposiciones de las personas a actuar de una manera determinada que tiene influencia en su
desempeño en la organización; no solo en qué acciones emprenden y cuáles no, sino en la calidad de estas, en sus
errores y en sus aciertos, y condicionan lo que es posible conseguir o lograr. (Echeverría, 2009, p. 102)

Nuestros estados de ánimo son como lentes a través de los cuales observamos el futuro. A menudo no tenemos en
cuenta diseñar los estados de ánimo y las emociones más adecuadas para realizar las acciones necesarias para
obtener el resultado que buscamos. Y más aún, el detectar previamente cuál es el estado de ánimo en que se
encuentran los integrantes de la organización, puede indicar si éste es el adecuado para lograr el objetivo definido, o
la necesidad de alterar el diseño previo. (Echeverría, 2009, p. 154).

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional hace referencia a nuestra capacidad de detectar emociones propias y reconocer las de
otras personas para utilizarlas a favor. Así podemos crear situaciones beneficiosas y conseguir resultados efectivos.
Las personas a quienes consideramos que poseen inteligencia emocional en las organizaciones son aquellas que
logran: autoconfianza, empatía, adaptabilidad ante los cambios, creación de relaciones, comunicación, colaboración,
liderazgo de equipo, autoconocimiento y colaboración en el desarrollo de otros.

Para comprender los diferentes estados de ánimo y emocionalidades básicas, primero debemos profundizar en el
concepto de juicios de facticidad y posibilidad:

A partir de nuestra capacidad de emitir juicios, podemos hacer una distinción fundamental entre dos áreas diferentes:
Por una parte, está todo aquello que juzgamos que no puede ser cambiado. Los “hechos de la vida”. Lo llamaremos
el dominio de la facticidad. Por otra parte, están todas aquellas situaciones que conforman lo que consideramos que
permite ser cambiado o dominio de la posibilidad.

Dominio de la facticidad
–

Todo aquello que juzgamos que no puede ser cambiado. Los “hechos de la vida”.

Dominio de la posibilidad

Todas aquellas situaciones que conforman lo que consideramos que permite ser cambiado

Dentro del dominio de la facticidad, existen dos tipos de facticidades: ontológicas e históricas.

Facticidades ontológicas: tenemos el juicio de que ellas son constitutivas de la forma de ser humana. Sean cuales
fueran las circunstancias no tenemos la capacidad de cambiarlas. Por ejemplo, la finitud de nuestro cuerpo o los
hechos ocurridos en el pasado. Nadie puede modificar el suceder de los hechos que ya han tenido lugar.

Facticidades históricas: considera que determinadas situaciones no pueden ser modificadas, no por que ello sea
inherente a nuestra condición como personas, sino, en razón de los acontecimientos históricos que nos tocó vivir.
Esta facticidad histórica se diferencia de la ontológica en que puede disolverse como facticidad con el cambio de las
condiciones históricas.

“Siempre tenemos en cuenta que cuando hablamos de facticidad nos referimos a un juicio efectuado por un
observador sobre el acontecer” (Echeverría, 2009, p. 180).

La declaración de posibilidad es un juicio y, como tal, requiere ser fundado. 

La diferenciación entre facticidad y posibilidad será distinta dependiendo el observador que efectúe la distinción.
Cada observador tendrá su propio juicio sobre lo que resulta posible o no y, por consiguiente, tomará diferentes
cursos de acción para afrontar esa situación.

Veamos un cuadro resumen de estos dos juicios y la mirada del observador:

Tabla 1: Juicios de facticidad y posibilidad

Fuente: Adaptado de Echeverría, 1994, p. 182.

Veamos ahora cómo interactúa cada uno de los estados de ánimo del cuadro precedente:

Estado de ánimo: resentimiento

Cuando los seres humanos luchamos contra lo que no podemos cambiar, cuando demostramos incapacidad para
aceptar lo que hemos llamado facticidades de la vida, generamos un espacio dentro del cual es fácil que se
desarrolle el resentimiento.

¿Qué es el resentimiento? Si realizamos su reconstrucción lingüística, detectamos el juicio de que alguien nos cerró
determinadas posibilidades en nuestra vida, como también el juicio de que ello es injusto. Descubrimos también una
declaración que nos hacemos a nosotros mismos: Sea quien sea la persona u entidad que hacemos responsable de
la injusticia que se nos ha hecho, tarde o temprano lo pagará. (Echeverría, 2009, p. 166).

El espíritu de venganza es un subproducto habitual del resentimiento. El resentimiento, que incluye emociones de
tristeza (por la pérdida o cierre de posibilidades), aunque tiene mucho de ira y enojo, no siempre se manifiesta tan
abiertamente, sino que suele permanecer escondido. El resentimiento se nutre de dos fuentes: de las promesas y de
las expectativas (promesas oídas, pero no dichas) consideradas legítimas y que, en ambos casos, no son cumplidas.
Un ejemplo general se produce cuando guardamos resentimiento contra alguien que nos humilla abusando de su
posición de poder, mientras hacemos el juicio de que si reclamáramos seríamos objeto de abusos aún peores.
Tendríamos que pagar las consecuencias. El resentimiento surge con facilidad en situaciones de distribución desigual
del poder. (Echeverría, 2009, p. 166)

Estado de ánimo: aceptación

Decimos estar en paz cuando aceptamos vivir en armonía con las posibilidades que nos fueron cerradas. Estamos en
paz cuando aceptamos una pérdida que no está en nuestras manos cambiar. Podemos relacionarnos con el pasado
desde el resentimiento o desde la aceptación. Lo que la aceptación fundamentalmente “acepta” es el hecho de que
no podemos cambiar lo ya ocurrido y, en cuanto tal, lo declara “cerrado”. La aceptación nos coloca en la senda de la
transformación del futuro.

¿Cómo desplazarse del resentimiento a la aceptación? Una primera modalidad de desplazamiento puede ser
alcanzada al identificar los juicios que aparecen en la reconstrucción lingüística del resentimiento y en el examen de
sus fundamentos. (Echeverría, 2009, p. 167).

Estado de ánimo: resignación

Así como dijimos que el pasado no puede ser cambiado, el futuro se caracteriza por ofrecernos un espacio de
indeterminación, un espacio sujeto a nuestra capacidad de acción. El futuro puede ser diferente del presente, tanto
en razón de las acciones de otros, como también en razón de nuestras propias acciones. Observamos que alguien
está en el estado de ánimo de la resignación cuando se comporta, en un determinado dominio, como si algo no
pudiera cambiar, mientras que otros consideran lo contrario. Esa persona no ve el futuro como un espacio de
intervención que le permita, a partir de las acciones que ella misma emprenda, transformar el presente. (Echeverría,
2009, p. 177).

Lo peor es que las personas no solo tienen esos estados de ánimo, sino que tienden a justificarlos. A un nivel muy
completo, no sabemos qué hacer y, por lo tanto, no hacemos nada. En este estado de ánimo que ya existía en el
resentimiento (tristeza más enojo) se agrega el miedo, que paraliza a la persona, que deja de tomar acciones
posibles para salir del resentimiento.

Estado de ánimo: aspiración

En contraposición con la resignación, la aspiración se destaca por identificar amplios espacios de intervenciones que
conllevan el germen del cambio. El futuro es visto desde la aspiración como un vasto espacio de posibilidades de
acción y donde las acciones poseen una gran capacidad generativa y, por tanto, de construcción de nuevas
realidades. Una persona con aspiración, con sana ambición, motivada, entiende que el presente construye futuro y, al
hacerlo, trasciende lo que hoy existe.

¿Cómo pasar de la resignación a la aspiración?: una forma que hemos probado como efectiva para lidiar con el
estado de ánimo de la resignación es el examinar los fundamentos de los juicios que suelen aparecer: “No se puede
hacer nada aquí” o “Haga lo que haga, nada va a cambiar”. (Echeverría, 2009, p. 192).

Al examinarlos, podríamos descubrir que muchos obstáculos que suponíamos que nos impedían actuar no existen o
que podrían ser superados. Cuando entablamos conversaciones para salir de la resignación, descubrimos que
nuestro supuesto inicial era infundado.

Emociones básicas
En el ámbito de la inteligencia emocional, existen distinciones entre emociones básicas, emociones genuinas y
aquellas emociones mixtas, compuestas por diferentes combinaciones de emociones básicas. Una emoción se
considera mixta cuando intervienen en su formación dos o más emociones. Ejemplo: la resignación es una sumatoria
de tristeza, enojo y miedo en distintas proporciones participativas en ese total.   

A continuación, desarrollaremos cada una de las emociones básicas y sus derivaciones principales:

Alegría y emociones mixtas derivadas:

 La alegría se asienta en la facticidad de la vida (hechos inevitables). Se siente que sucedió o sucederá con
seguridad algo bueno. La alegría invita a la celebración, la apreciación y el regocijo por el logro. Quien se
permite celebrar puede disfrutar las cosas buenas de la vida con mayor intensidad.

 El entusiasmo se funda en contingencias (hechos posibles, aunque no necesarios) de la vida. Entusiasmado,

podemos creer que existe la posibilidad de que algo bueno suceda, incluso sin saberlo con certeza. El
entusiasmo invita al esfuerzo, a la preparación y al empleo de energía para alcanzar el objetivo deseado.
Cuando se canaliza el entusiasmo mediante acciones concretas, aumentan las posibilidades de alcanzar
 dicho objetivo. Al actuar en concordancia con los propios valores y metas, en el proceso se experimenta la
integridad personal. Se tiene confianza en que se hizo lo mejor posible, más allá del éxito o el fracaso.

 Experimentamos gratitud cuando sentimos que alguien hizo algo por nosotros que no tenía por qué haber
hecho. La gratitud confiere el agradecimiento a otro por su esfuerzo.

 Sentimos orgullo comportamental cuando creemos que hicimos algo que no teníamos por qué hacer y, en
consecuencia, produjimos algo valioso para otros o para nosotros mismos. Invita al autorreconocimiento por
el esfuerzo realizado y por haber actuado en congruencia con los propios valores. Reconociendo el esfuerzo,
aprovechamos la energía positiva para mejorar el bienestar personal y su efectividad en la tarea. Si no nos
enorgullecemos y autorreconocemos por nuestro comportamiento, perdemos una oportunidad de
autogratificarnos por razones sumamente válidas y tal vez todos los reconocimientos ajenos no alcancen.

 Experimentamos placer cuando conseguimos y podemos disfrutar algo que deseábamos o cuando dejamos
de soportar algo que no deseábamos.

 Nos asombramos cuando nos encontramos contra algo que consideramos valioso, misterioso y magnífico. El
asombro invita a la contemplación y la reverencia; a la investigación del misterio para captar su belleza y sus
posibilidades ocultas; a usar los sentidos y la imaginación para compenetrarnos con lo trascendente y con su
manifestación, siguiendo el ejemplo de aquello que admiramos para motivarnos hacia la excelencia.
Desarrolla una predisposición para aprender y para tomar los problemas como desafíos, con un notable
entusiasmo por explorar y conocer.  (Kofman, 2001, p.116).

Tristeza y emociones mixtas derivadas:

La tristeza se siente cuando sucedió, sucede o creemos que sucederá algo malo, como perder algo que valoramos o
no conseguir el resultado deseado. Propicia el duelo, el reconocimiento de la pérdida y el luto. Es un espacio posible
para aprender de los errores cometidos y prepararse para no repetirlos.

 Uno se aburre cuando no encuentra nada valioso en la situación o sus posibilidades, no cree que sea factible
disfrutar del presente o generar oportunidades para el futuro. El aburrimiento invita a la búsqueda de
oportunidades más interesantes. Tiene dos opciones: investigar la situación en forma más profunda, sin
sentirse víctima o cambiar su entorno. Cuando buscamos modificar nuestro aburrimiento, recuperamos
inmediatamente el interés. Pero si quedamos atrapados en él, podemos desarrollar estados de ánimo
negativos, como la apatía y la abulia. (Kofman, 2001, p. 141).

Miedo y emociones mixtas derivadas: al miedo lo tenemos cuando creemos que existe la posibilidad de que
suceda o haya sucedido algo malo. El miedo invita a la acción, a la preparación y al uso de la energía para proteger a
aquellos que apreciamos y valoramos. También a investigar lo desconocido y a tomar las medidas precautorias que
resulten más convenientes. Cuando ante el miedo nos mantenemos inactivos sufrimos ansiedad y descontrol. Nos
convertimos en víctimas y olvidamos nuestra capacidad para responder frente a la situación. Nuestra confusión e
ignorancia lo han convertido en una emoción negativa que debe ser eliminada. Produce, con el transcurrir de esta
emoción, una sensación de angustia; posteriormente, se transforma en ansiedad y puede llegar al pánico. Los seres
humanos, ante la amenaza que se nos presenta, reaccionamos con miedo, el cual puede paralizarnos (actitud
pasiva) o prepararnos para la huida (actitud activa).

Enojo y emociones mixtas derivadas: el enojo es un remanente de energía que está destinado a aumentar
nuestros recursos para disolver el quiebre que nos produce ese enojo. El factor común que produce el enojo es la
frustración, dado que, cuando la energía que es encaminada hacia un objetivo se encuentra obstaculizada por algo o
alguien, se produce una sobrecarga en ese objetivo; eso es el enojo. Cuando esa sobrecarga energética no es
manejada adecuadamente para dar respuesta al obstáculo que se nos presentó, contribuye a aumentar la influencia
del quiebre y se convierte en un quiebre o problema más. Esa sobrecarga dependerá de las conclusiones que
realicemos en relación a la naturaleza del obstáculo. Si en ese momento enjuiciamos que el enojo está actuando en
contra de nosotros, es decir, “a propósito”, nuestro nivel de frustración aumentará de una manera destructiva.

Desde épocas primitivas, ante la presencia de un obstáculo experimentado como amenaza, el organismo segrega
adrenalina y noradrenalina: neurotransmisores que posibilitan los comportamientos de alerta y acción, de
confrontación y lucha.

Ahora, cuando seguimos utilizando una respuesta biológica de enojo o ira generados en situaciones anteriores para
resolver lo que nos pasa en la actualidad, se produce un desajuste. Por ejemplo, el enojo sirve para aumentar la
fuerza física en un determinado momento o para establecer un límite a fin de que lo que sucede no atente contra
nuestra dignidad o para decir “Basta, hasta aquí llegué”.

El enojo se produce cuando juzgamos que alguien hizo algo que no debía y ha trasgredido ciertos límites
significativos para nosotros. El enfado propicia el reclamo, el esfuerzo por restablecer los límites vulnerados y reparar
o proteger aquello que valoramos. La canalización del enojo implica un pedido de reparación del daño o un
resarcimiento y el compromiso de respetar los límites vulnerados.

4- RECONSTRUCCIÓN LINGÜÍSTICA DE EMOCIONES

Situación problemática
Una empresa del rubro salud solicita a un coach que trabaje con el equipo de ventas sobre las relaciones
interpersonales y atención al cliente.

En el transcurso del primer encuentro se registraron las siguientes expresiones de los empleados: “yo me siento
con una presión tremenda, no sé qué esperan que haga, controlan pero no acompañan”; “hubo cambio de
gerente, el anterior estaba súper presente, era un gran tipo y esta gente quiere cambiar todo. Nosotros estamos
muy acostumbrados a trabajar como él nos enseñó que es una muy buena forma”; “eso del chimento es
justamente lo que pasa, nos falta la comunicación, cada uno cuida su kiosquito y no nos escuchamos”; “estamos
todos en la misma, nadie va a sacar la cara por uno, es triste sentir que eres un número, te sientes mal porque no
se te valora”; “hay roces a cada rato en el trabajo, todo el tiempo estamos en estado de alerta, la tensión es
insostenible entre nosotros. Nos estamos asfixiando y maltratando”; “ni siquiera vienen y te preguntan. Nos
dijeron que íbamos a tener una reunión y nunca la hicieron, ya no hay ni siquiera contacto, es todo por mail”;
“ahora nos han puesto cámaras de seguridad, nos sentimos observados”; “estoy harta de que nos humillen, es
angustiante y a la vez te dan ganas de renunciar y denunciar”; “yo no estoy de acuerdo porque entre los
compañeros si hay unión, el problema viene desde arriba, nosotros tenemos que ayudarnos y cuidarnos más”;
“hay incoherencia entre el hacer y el decir, esa dualidad es la que nos hace mal, uno no sabe qué hacer en
ciertas circunstancias”; “si no dan respuestas a lo que el personal viene reclamando, estamos mal y vamos a
estar peor, no es una amenaza pero sí una advertencia”; “les he pedido por favor que no me hagan hacer algo en
lo que no soy idónea, yo no soy para llevar personal, lo tengo totalmente asumido, no me gusta ser la encargada
pero no escuchan y encima nos critican si hacemos algo mal. Ya no sé cómo decirles las cosas”; “para algunas
cosas hace falta tener los conocimientos, para otras solo empuje y ganas, esto se resuelve con más unión entre
compañeros. Estoy segura que es posible salir adelante”; “en algunas áreas hay poca gente y otras están
dimensionadas, yo estoy cómoda en el área que estoy, veo cansancio de algunos compañeros y me apena no
saber cómo ayudarlos”; “lo que se escucha siempre en el pasillo o en el café es ‘me quiero jubilar’, ‘no tengo
ganas de estar acá’, ‘que venga el viernes’, y uno no tiene las herramientas para solucionarlo, no está a nuestro
alcance, entonces no hay nada que hacerle”; “estuve dos meses enseñando a una chica nueva y cuando
aprendió la pasan a otra área, yo no capacito más a nadie me cansé”; “hoy estamos así, en el piso y patas para
arriba, el miedo está por encima de todo, yo creo que están felices de que estemos así peleándonos, cansados.
Nos quieren derrotados pero no lo lograrán”; “lo ideal sería hacer una reunión con todos los empleados aunque
sea una vez al mes y que te pregunten cómo estás, una actitud más humana, de preocupación real por las
personas y no solamente por los números”.

Emoción y acción
Todas las emociones nos despiertan diferentes predisposiciones para accionar, de una u otra manera. Veamos
cómo podemos identificar cada una de ellas:

Tabla 1: Predisposiciones para la acción

Emoción Predisposición para

Rabia o ira Castigar abiertamente

Rencor o resentimiento Vengarse secretamente

Miedo Huir o paralizarse

Vergüenza Esconderse

Culpa Castigarse

Pánico Darse por vencido

Alegría Compartir

Arrepentimiento Disculparse y perdonarse a uno mismo

Lástima Compadecerse y no proponer nada

Tristeza Aceptar la pérdida como facticidad

Nostalgia Recordar y disfrutar los recuerdos

Envidia Tener lo que tiene otro o que lo pierda

Resignación No hacer nada

Coraje Aceptar el miedo y hacer lo que elegimos

Arrogancia Considerar que los demás son menos

Enojo Tener razón

Sana ambición Aceptar desafíos y llevarlos adelante

Riesgo Aceptar las coyunturas de ganar o perder

Ansiedad Querer anticipar las cosas

Fuente: Elaboración propia en base a Echeverría, 1994.

Es interesante observar cómo estas emocionalidades viven en coherencia con las conversaciones y la
corporalidad, y forman tendencias que nos habilitan, o no, para abordar lo nuevo. La emocionalidad es una de las
competencias decisivas que se necesita aprender y desarrollar en el  coaching personal y organizacional.

Reconstrucción lingüística de emociones y estados de ánimo

Dijimos que el lenguaje es acción y que las emociones y estados de ánimo son predisposiciones para la acción.
El dominio emocional es una práctica que se ha vuelto indispensable en nuestro ámbito profesional. La gestión
favorable de nuestras emociones marca la diferencia en los resultados que obtenemos.

Las personas contamos con tres dominios constitutivos: lenguaje, emoción y cuerpo. Estos dominios deben ser
coherentes entre sí para que nuestra manera de actuar y, por consiguiente, nuestra persona genere confianza en
los demás y posibilite la coordinación eficiente de acciones. Cada dominio está interrelacionado entre sí, por lo
tanto, cuando tenemos ciertas emociones se ven reflejadas en el cuerpo a través de patrones corporales
manifiestos. Así también cada acto lingüístico se refleja en nuestras emociones.

La reconstrucción lingüística de las emociones y estados de ánimo hace referencia al proceso en el que
buscamos traducir la emoción en lenguaje, pero también a comprender en qué emoción se encuentra una
persona mediante el análisis consciente del lenguaje empleado.

Podemos preguntarnos entonces: ¿de qué nos sirve conocer en qué emoción estamos y están otras personas?
¿Qué emociones o estados de ánimo nos predisponen para actuar de manera positiva frente a determinadas
situaciones?

El conocer la emoción en la que estamos o está otra persona con distinción nos permite diseñar nuestras
conversaciones de manera más efectiva y así lograr un mejor impacto en nuestro mensaje. Es mediante el
conocimiento del aspecto emocional que podemos adaptar nuestro mensaje al tipo de interlocutor que estamos
siendo, permitiéndonos un mayor acercamiento entre orador y oyente.

Para reconstruir emociones y estados de ánimo, precisamos comprender cómo están narradas o escritas cada
una de las emociones básicas y mixtas.

La escuela internacional de coaching EIC menciona los pasos para la reconstrucción lingüística de emociones:

Figura 1: Pasos para la reconstrucción lingüística de emociones

 Escucha la experiencia:
Escucha la experiencia de
una emoción en particular
(puede ser tu propia
experiencia o la
experiencia que juzgues
que alguien más está
viviendo). Vas a descubrir
que para poder hacer
sentido de la experiencia
hay alguna narrativa o
historia disponible para ello.

Escribe la narrativa original: Escribe la narrativa original separándola en sus diferentes actos del habla
constitutivos. Si puedes identificar un evento detonador escríbelo como una afirmación. En este caso estarás
reconstruyendo una emoción. Si no puedes identificar ningún evento detonador en particular identifica el juicio
más relevante que puedas encontrar en la narrativa. Empieza la reconstrucción escribiendo esos juicios. En este
caso, estarás reconstruyendo un estado de ánimo.

Anota los juicios: Si fuiste capaz de identificar un evento detonador anota los juicios acerca del evento que
encontraste en la narrativa.

Revela la predisposición a la acción: Asegúrate que, en tu reconstrucción, la predisposición para la acción sea
revelada tan específicamente como sea posible: castigar, declarar gratitud, reparar cualquier daño, esconderse,
etc.

No impongas tu interpretación: Recuerda, no estás “definiendo” un estado emocional. No impongas tu

interpretación de una emoción en particular a la experiencia de la misma. Permite que la experiencia “te hable”

Es tiempo de entrar en la reconstrucción de algunas emociones, trabajar con ellas solo como una herramienta de
aprendizaje, no como una descripción de lo que ellas son. En el mismo trabajo citado anteriormente se revela la
narrativa de diferentes emociones para su reconstrucción lingüística:

Arrepentimiento: afirmo que hice X; juzgo que X es el resultado de mis descuidadas acciones; juzgo que X ha
producido consecuencias negativas para alguien; declaro mi intención de disculparme; declaro que puedo
perdonarme a mí mismo.

Comentarios: en esta emoción, nos hacemos cargo de la preocupación por nuestra identidad pública a través de
la disculpa. Podemos también juzgar que nuestra identidad privada también se ve afectada negativamente. En
esa situación, la acción a realizar es el perdón.

Culpa: afirmo que hice (o no hice) X; juzgo que debí (o no debí) haberlo hecho; juzgo haber violado mis propios
principios y valores; me juzgo como un ser humano inferior; declaro no poder perdonarme; declaro que merezco
ser castigado.

Comentarios: esta emoción es gatillada por eventos que en nuestra consideración afectan nuestra identidad
privada. Revelan estándares y valores que son generados por nuestras más antiguas tradiciones y creencias.

Vergüenza: afirmo que hice (o no hice) X; juzgo que debí (o no debí) haberlo hecho; juzgo haber roto algunos
estándares de esta comunidad; juzgo que esto afecta negativamente mi identidad pública; declaro mi disposición
para reparar cualquier daño causado.

Comentarios: aquí yo distinguiría dos tipos de predisposiciones para la acción: en primer caso, reparar cualquier
daño y encarar a la comunidad y su juicio. En segundo caso, la disposición a esconderse. Podríamos llamarles la
vergüenza responsable y la vergüenza irresponsable, respectivamente.

Bochorno: afirmo que X ha ocurrido; entiendo X como algo inesperado; juzgo que la ocurrencia de X ha llamado
la atención de los demás hacia mí; juzgo que esto genera juicios negativos sobre mí; juzgo la única manera que
tengo de hacerme cargo de esta situación es escondiéndome.

Comentarios: en esta emoción el factor sorpresa es importante. Lo que está en juego en términos de identidad es
relativamente pequeño comparado con lo que está en riesgo en la vergüenza.
Lástima: afirmo que X ha ocurrido; considero que X ha producido consecuencias negativas para alguien; juzgo
que no hay nada significativo que pueda hacer al respecto; juzgo que lo que ha sucedido no me concierne;
pienso de un mundo mejor si no ocurriesen situaciones como X.

Compasión: afirmo que X le ocurrió a alguien; juzgo que como consecuencia de X esa persona está sufriendo;
acepto que los seres humanos estamos sujetos a tales riesgos como parte de la vida; declaro que los seres
humanos deberían ayudarse unos a otros en situaciones parecidas; declaro mi disposición a ayudar.

Tristeza: afirmo que X ha ocurrido; juzgo que X constituye una pérdida para mí; juzgo que algunas posibilidades
han disminuido para mí; acepto esa pérdida como parte de la facticidad de la vida. 

Comentarios: esta emoción es muy reveladora del mundo de las preocupaciones de los aprendices. Si no
importara no habría pérdida.

Nostalgia: afirmo que X sucedió (hace mucho tiempo); juzgo que X fue un periodo maravilloso en mi vida; acepto
que X no puede volver a suceder; declaro que disfruto con los recuerdos de X; declaro mi deseo de volver a
recordarlos.

Comentarios: esta emoción puede llevarnos a permanecer mucho tiempo anclados en un pasado y olvidarnos del
presente.

Rabia: afirmo que X ha ocurrido; juzgo que “alguien” es responsable de eso; juzgo que X ha dañado mis
posibilidades; juzgo que es injusto; declaro que deseo castigar a ese “alguien”.

Indignación: afirmo que me hiciste una promesa; afirmo que no la has cumplido; juzgo que eso me ha causado
daño; te pido que la cumplas ahora o te hagas responsable de las consecuencias.

Celos: afirmo que has hecho (o estás haciendo o planeando) X; juzgo que es una traición a nuestra relación
personal; declaro mi deseo de castigarte.

Miedo: afirmo que X ha sucedido; dado que X ocurrió predigo que Y puede pasar; juzgo que si Y sucede yo
sufriré una pérdida; considero posible poder prepararme para enfrentarme a eso.

Comentarios: sin el juicio de la posibilidad de enfrentarlo, el miedo se convertiría en pánico.

Frustración: firmo que he hecho una promesa; juzgo que estoy haciendo todo a mi alcance para cumplir con
ella; juzgo que, a pesar de eso, no soy capaz de hacerlo; juzgo que esta situación me está haciendo esto más
difícil; juzgo no tener el control sobre la situación; declaro darme por vencido si esto continúa así.

Ansiedad: afirmo que X ha ocurrido; dado que X ocurrió predigo que algo peligroso podría sucederme; declaro
no saber qué hacer para evitar ese “algo”; juzgo que ninguna de mis acciones puede cambiar esta incertidumbre;
declaro querer tener alguna certidumbre de alguna u otra forma.

Pánico: afirmo que X ha sucedido; juzgo que pude perderlo todo; me juzgo a mí mismo absolutamente incapaz
de sobreponerme; declaro que me doy por vencido.

Respeto: afirmo que has estado haciendo x; juzgo que está muy bien hecho; juzgo que lo hiciste llenando los
estándares de competencia; declaro encontrarme abierto a coordinar acciones contigo.

Admiración: afirmo que has estado haciendo X; juzgo que está extremadamente bien hecho; juzgo que has
excedido los estándares de competencia; declaro que si yo hiciera lo que haces tú me gustaría hacerlo como tú lo
haces.

Arrogancia: afirmo hice X; juzgo que lo hice porque normalmente sé cómo funcionan las cosas; declaro que si
no sé algo rápidamente lo resuelvo; juzgo que la mayoría de la gente es menos inteligente que yo; juzgo que la
gente generalmente no sabe nada.

Orgullo: afirmo que he hecho X; declaro mi satisfacción por lo que hice; Declaro mi mérito al hacer X; me felicito
a mí mismo.

Gozo: afirmo que X ha pasado; lo juzgo como algo maravilloso; declaro mi gratitud a la vida; declaro mi deseo de
seguir viviendo.

Aceptación: juzgo que algunas posibilidades se han cerrado para mí; declaro mi gratitud a la vida
independientemente de eso.

Resolución: considero que hay posibilidades en la vida; declaro que he escogido realizar algunas de ellas;
declaro que voy a comenzar a hacerlo ahora mismo.
Optimismo: juzgo que cosas buenas y cosas malas ocurren en la vida; juzgo que la mayor parte de las cosas
que me pasan a mí son buenas; encuentro su continuidad; juzgo que eso se debe a mi habilidad o a mi suerte;
declaro mi disposición actuar para confirmar esta tendencia.

Pesimismo: juzgo que cosas buenas y malas pasan en la vida; juzgo que la mayoría son malas; esto es
particularmente cierto para mí; juzgo su continuidad; declaro mi indisposición a actuar debido a esta tendencia.

Resignación: juzgo que hay muy pocas posibilidades para mí en la vida; juzgo mi incapacidad de realizarlas;
juzgo no poder cambiar eso; por lo tanto declaro que no haré nada.

Serenidad: juzgo que en el curso de la vida voy a tener pérdidas y ganancias; declaro que en cualquier caso
estaré agradecido a la vida.

Resentimiento: declaro no aceptar la manera en que se ha desarrollado mi vida; juzgo que esto es injusto;
declaro mi intención de cobrarme esto (vengarme) (Escuela Internacional de Coaching, 2012,
https://goo.gl/3zXYhu).

La capacidad para reconstruir estados de ánimo y emociones es una competencia clave que, como ya dijimos,
nos posiciona con capacidad de conversación más poderosa con otras personas, en el sentido de que nos
permite crear nuevas posibilidades.