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Gestin por Procesos de Negocios BPM

Julio 2013
Carlos A. Marn Dorado

Objetivo general
Desarrollar en el participante la destreza para diagramar procesos de negocio bajo el estndar BPMN

Objetivos Especficos
El participante conocer y entender la descripcin del estndar BPMN El participante desarrollar la habilidad para la diagramacin de procesos de negocio bajo el estndar BPMN El participante canalizar sus esfuerzos y recursos hacia los factores de la creacin de una ventaja competitiva a travs del uso de las tecnologas de informacin y lograr la eficiencia de la Organizacin

Temario
1 ANTECEDENTES
1.1 El mapa de Procesos de la Organizacin 1.2 Las tecnologas de la informacin en los procesos empresariales

GOBIERNO DE PROCESOS
2.1 Oficina de Procesos 2.2 Gobierno de Procesos

INTRODUCCIN
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 BPM- Business Process Management Arquitectura Empresarial, de Procesos, de Gestin BPMS- Business Process Management Systems Arquitectura Tecnolgica Workflow BRMS Business Rules Management Systems

MODELADO CONCEPTUAL
4.1 Tcnicas de modelado tradicional VS Estndar BPMN 4.2 La transicin haca el estndar BPMN 4.3 BPMN- Business Process Modeling Notation

CONSIDERACIONES PARA UN PROYECTO XITOSO BPM


5.1 5.2 5.3 5.4 La Gestin por Procesos Cultura Organizacional Plataformas y Tecnologas Administracin del Cambio

1. ANTECEDENTES

1.1 El mapa de procesos de la Organizacin


Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos:

Procesos para la gestin de una organizacin. Incluyen procesos relativos a la

planificacin estratgica, establecimiento de polticas, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccin.

Procesos para la gestin de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la


provisin de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestin de una organizacin, la realizacin y la medicin.

Procesos de realizacin. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado


previsto por la organizacin.

Procesos de medicin, anlisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia. Incluyen procesos de medicin, seguimiento y auditora, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestin, gestin de los recursos y realizacin.

MAPEO DE PROCESOS
Especifica la secuencia de actividades que definen y mantienen la orientacin de la Direccin hacia la satisfaccin de sus usuarios, asegurando la alineacin con la Misin, el cumplimiento de los requisitos internos y los establecidos por ley. Es una representacin grfica de cmo la Organizacin espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su misin

El mapa de procesos es la ruta de navegacin de la Organizacin, en el se reflejan los procesos de tipo Gerencial, Productivo, de Apoyo que conforman el Sistema
Con esta herramienta grfica la Organizacin puede evidenciar sus procesos Primarios o Generadores de valor y los que agregan valor (Procesos de soporte, Procesos Estratgicos y Operativos)

ESTRATGICOS
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin, sus polticas y estrategias

Requerimiento

Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente

OPERATIVOS

Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos Operativos

SOPORTE
Seguimiento y Evaluacin

Satisfaccin

1.2 Las tecnologas de informacin en los procesos empresariales

Eficiencia en las reas de tecnologa

1900
Control de Calidad por Inspeccin Final de Producto Terminado

1930

1940

1950

1960
ISHIKAWA control calidad

1970
Crculos de Calidad

1980
ISO forma TC 176

1990

2000
ISO 9000:2000 ISO 90002008 TQM, 6 sigma, BPR, SCM JIT, Mejora Continua Lean Manufacturing

CEP

Aplicacin del CEP en fabricacin de armamento

Modelos Excelencia

PNC ISO 9000:94

DataBase ERPs

WFM EAI

Aplicaciones Web Aplicaciones Distribuidas Business intelligence Enterprise Service Bus E-stuff

Desafos Organizacionales Actuales

Dictadura del Cliente- La globalizacin de los 90s dio al CLIENTE la capacidad para distinguir y seleccionar entre los servicios a aquellos que sean ms accesibles, los mejores y los ms rpidos. Los CLIENTES ahora buscan los servicios de clase mundial que les ofrezcan el cundo, el dnde y el cmo. Por tal razn ahora las Organizaciones deben tener la capacidad de satisfacer sus expectativas
Competencia Feroz- El ser los mejores en estos momentos no garantiza que maana los clientes nos prefieran sobre la competencia. Las Organizaciones requieren ser giles y eficientes con respecto a su competencia

Los cambios son implacables- Las Organizaciones no tan solo deben competir en precio, ahora deben innovar y predecir el comportamiento del mercado. Esto provocara que las Organizaciones se adapten y operen en un estado de cambio continuo

Situacin Actual de las rea de TI en la Organizacin

Para poder resolver los desafos anteriores, las TI estn

atrapadas por sus propias actividades errneas actuales: Bunker de informacin: Los sistemas de tres letras (CRM, ERP, SCM, etc) han creado bunkers de informacin. Cualquier cambio por pequeo que sea puede ser muy costoso y realizado en varios meses Prdida de credibilidad: Proyectos con un promedio de 50% de xito ha dejado a la mayora CEO con ganas de no volver a contratar. Brecha de comunicacin: Lucha de Tcnicos y Administrativos

Convergencia Administrativa y Tecnolgica

La tecnologa BPM es el nuevo habilitador que ha llevado los negocios, procesos y la gestin a nuevos niveles

BPM, como prctica de gestin integral, es el resultado de la


combinacin de avances tcnicos con mtodos y prcticas establecidas, de un modelo empresarial centrado en el proceso
1900
Control de Calidad por Inspeccin Final de Producto Terminado

1930

1940

1950

1960
ISHIKAWA control calidad

1970
Crculos de Calidad

1980
ISO forma TC 176

1990

2000
ISO 9000:2000 ISO 90002008 TQM, 6 sigma, BPR, SCM JIT, Mejora Continua Lean Manufacturing

CEP

Aplicacin del CEP en fabricacin de armamento

Modelos Excelencia

PNC ISO 9000:94

BPM
DataBase ERPs WFM EAI Aplicaciones Web Aplicaciones Distribuidas Business intelligence Enterprise Service Bus E-stuff

La tecnologa BPM incluye disear, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:

El diseo y modelado de procesos- definir procesos y coordinar los


roles y comportamiento de personas, sistemas La integracin- incluir en los procesos cualquier sistema de

informacin, sistema de control, fuente de datos o cualquier tecnologa.


SOA Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas- construir e

implementar aplicaciones basadas en web


La ejecucin- convierte de forma directa los modelos en accin en el mundo real

La supervisin de la actividad de negocio (BAM)- seguimiento del rendimiento de los procesos, control de los indicadores

El control- responder a eventos en los procesos (cambio de reglas)

2. GOBIERNO DE PROCESOS

2.1 Oficina de Procesos

Es un rea conformada por expertos en procesos de negocio que, a travs de distintas mejores prcticas, metodologas y herramientas, los revelan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente

Objetivos de la Oficina de Procesos

Propiedad y Responsabilidad

Optimizacin

Oficina

Gobierno

Metodologa

Funcin de la Oficina de Procesos

Metodologa Comn Materializa las mejoras Foco en procesos de mayor impacto

Agilidad (reglas separadas del flujo)

Contexto Empresarial

BPM

Previsibilidad y simulacin

Visibilidad del desempeo Seguridad del conocimiento

Repositorio nico de procesos

2.2 Gobierno de Procesos

Tiene por objetivo involucrar a las reas de negocio (lideradas por los denominados Process Owners o Dueos de Procesos) en el monitoreo y deteccin de oportunidades de mejora continua de los procesos bajo su gestin La oficina tiene la responsabilidad de integrar todos los elementos que inciden en la gestin de procesos: las prcticas de coordinacin e integracin de los diferentes procesos y reas funcionales; la integracin del portafolio unificado de proyectos e iniciativas y el desarrollo de nuevas normas, comportamientos y creencias alineados hacia procesos horizontales de la organizacin

Procesos AS IS
Mapas de Procesos

Dueos de Procesos

Riesgos y Controles

Mejora Continua

Auditora Interna

Sistemas o Aplicaciones

Sistemas (Proyectos) Modelado de Procesos TO BE


Infraestructura IT

Sistemas (Infraestructura)

3. INTRODUCCIN

3.1 BPM- Business Process Management

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT


Es un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear, representar, analizar y controlar PROCESOS DE NEGOCIOS Operacionales Combina las tecnologas de la informacin con metodologas de negocios efectivos, giles y transparentes BPM combina mtodos ya probados y establecidos de gestin de procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial

NEGOCIO

Dimensiones BPM
GESTIN PROCESO

EL NEGOCIO: LA DIMENSIN DE VALOR


Es la dimensin de valor y de la creacin de valor tanto para los

clientes como para los stakeholders


Incide directamente: crecimientos sostenido de los ingresos; mejora del rendimiento mnimo; aumento de la innovacin; mejora de la

productividad; incremento de la fidelidad y satisfaccin del cliente y


niveles elevados de eficiencia del personal Alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias

EL PROCESO: LA DIMENSIN DE TRANSFORMACIN


La dimensin de proceso crea valor a travs de actividades

estructuradas llamadas procesos


BPM incorpora las metodologas de negocio (Lean y Six Sigma) de forma completa y las acelera con sistemas de definicin, medida,

anlisis y control mejorados de forma espectacular


Mediante BPM los procesos de negocio son: Ms efectivos Ms transparentes Ms giles

Efectividad de los procesos Procesos ms coherentes, generan menos prdidas y crean un valor mayor para clientes y stakeholders BPM fomenta la efectividad de los procesos mediante la automatizacin adaptativa y la coordinacin de personas, informacin y sistemas Transparencia de los procesos

BPM descubre las cajas negras y revela los mecanismos internos de los
procesos de negocio BPM visualiza de forma directa todos los elementos del diseo de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes, as como su rendimiento a tiempo real BPM permite gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados as como sus causas

Agilidad en los procesos Capacidad de adaptacin a eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y rendimiento globales BPM permite a las personas de negocios: 1. Definir procesos de forma rpida y precisa a travs de los modelos de procesos

2. Realizar anlisis de futuro en escenarios empresariales


3. Configurar, personalizar y cambiar flujos de transacciones modificando las reglas de negocio 4. Convierte diseos de procesos en ejecucin, integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de cdigos y sin fisuras. Cada plataforma BPM viene equipada con componentes tecnolgicos que facilitan y aceleran el desarrollo sin cdigo y la integracin

LA GESTIN: LA DIMENSIN DE CAPACITACIN


Pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la accin en pos de los fines y objetivos Antes: Mezcla poco manejable de automatizacin de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, mtodos y tcnicas manuales y fuerza bruta Hoy: Aunar todos los sistemas, mtodos, herramientas y tcnicas de

desarrollo de procesos y la gestin de procesos en un sistema


estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo

PROCESOS DE NEGOCIO
Son la secuencia de actividades que deben de dar soporte a la estrategia de la Entidad de Negocio, que permitirn analizar la efectividad operacional, facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora continua Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente Los PN representan el flujo de trabajo y de informacin a travs del negocio

Empresa
Sistemas de Empresa Objetivos
Alcanzar

Eventos

Disparar

Procesos de Negocio

involucrar Cambiar estado

Objetos de Negocio

Actualizar Objetos

Regular

Actualizar Objetos

Desempeo

Modelo

Reglas de Negocio

Actores

Requerimientos de informacin

Suministro de informacin

Sistemas de Informacin de la Empresa

Objetos de datos

Puntos de Vista

Datos

Qu informacin es importante?

Organizational View

Funciones

Qu funciones sern realizadas? Qu unidades organizacionales existen?


Data View Function View

Organizacin Procesos

Process View

Interrelaciones entre datos, funciones y unidades organizacionales


Cules son los productos/servicios importantes?

Productos / Servicios

Product / Service View

QU ES GESTIONAR
No puede mejorarse algo si antes no est bajo situacin controlada, entendindose por situacin controlada el poder predecir su comportamiento futuro pues sus resultados son relativamente estables. No puede mantenerse algo bajo situacin controlada si antes no se miden sus resultados

claves, esto es, si no evaluamos peridicamente los resultados es prcticamente imposible


saber objetivamente su desempeo, y por lo mismo se ignorar la estabilidad o inestabilidad de los resultados. No puede medirse algo si antes no nos ponemos de acuerdo sobre de qu se est hablando, si no lo identificamos y definimos claramente.

Por lo tanto, no podemos mejorar algo sin antes haberlo controlado. No podremos controlarlo sin antes haberlo medido . Y no podremos medirlo sin antes haberlo identificado y definido.

Cambio de etapa

Gestin de Procesos de Negocio


Mejora de Procesos de Negocio

Descubrir PN

Diseo de PN

Despliegue de PN

Ejecucin de PN

Operacin de PN

Optimizar PN

Anlisis PN

Procesos Automatizados

Interaccin de PN

Procesos Manuales

Automatizacin de PN

Workflow/ Colaboracin

Integracin de PN

Integracin de Aplicacin Empresarial

Integracin B2B

Descubrimiento
Diseo

Hacer explcita la manera en que se hacen las cosas (frente a cmo se deberan hacer) Modelar, simular y reestructurar el PN

Interaccin Despliegue Ejecucin

Permite a las personas gestionar el interfaz entre procesos automticos y manuales


Implantar un nuevo PN a todos los participantes (personas, sistemas, otros procesos) Asegurar que el nuevo PN es llevado a cabo por todos los participantes

Operacin y Mantenimiento
Optimizacin

Intervenir para resolver excepciones. Reasignar participantes Cambiar el PN para mejorarlo La mejora de procesos debe ser un esfuerzo continuo, en ciclos de diseo-despliegueejecucin-operacin

Automatizacin Anlisis

Se realiza durante las etapas de despliegue-ejecucin-operacin Medir el rendimiento del PN e idear estrategias de mejora

BPM = Gestin + Tecnologas


Gestin, Negocio = 60% Tecnologas = 40%

Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en trminos de funciones, sino en trminos de procesos end-to-end los cuales cruzan todas las fronteras funcionales

COMPETITIVIDAD

Valor esperado de la Organizacin

Valor aportado a la Organizacin

Proceso de Creacin de Valor

Identificacin del Valor Definir valor para cada stakeholder

Propuesta de Valor

Entrega del Valor Entregar lo prometido

Acordar y desarrollar la propuesta de valor

Caractersticas de Organizaciones Competitivas


Sus LDERES se caracterizan por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades, entender el entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difciles de imitar

Su ESTRATEGIA se logra mediante una ejecucin sustentada en el alto desempeo y el logro de resultados balanceados
Se caracterizan por la forma en que se RELACIONAN CON EL CLIENTE, conocen y anticipan sus necesidades y generan valor a travs de sus productos, servicios y procesos innovadores La ADMINISTRACIN se sustenta en procesos de calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar el logro de las estrategias El PERSONAL es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje contino, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el logro de los objetivos personales, el alto desempeo y la sustentabilidad de la organizacin Favorecen una CULTURA DE INNOVACIN que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, as como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad econmica, social y ecolgica Desarrollan y mantienen ALIANZAS ESTRATGICAS con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar sus capacidades clave, asegurar el crecimiento y la sustentabilidad Su DESARROLLO SOSTENIDO se sustenta en un comportamiento tico y de legalidad que refleja un compromiso slido y proactivo con la sustentabilidad econmica, social y ecolgica

Proceso desarrollo de Ventajas Competitivas Sostenibles


Enfoque Centrado en los Recursos

Recursos
Capacidades Clave Flexibilidad Agilidad Costos Diseo

Valiosas Raras

Responden al entorno

Estrategia
Competencias

Difcil de imitar Organizacin

Muy pocas empresas las manejan


Es costoso que otros las imiten Polticas y Procesos apoyan a las capacidades

Los procesos son el componente fundamental de la ventaja competitiva La esencia de la estrategia es lograr realizar los procesos de forma distinta que nuestros competidores

Ventajas difciles de imitar: Explotan oportunidades neutralizan amenazas

3.2 Arquitectura Empresarial, de Procesos, de Gestin


La tecnologa por si sola no traduce las necesidades de negocio a ventajas empresariales sostenibles. DEBE planificar la Arquitectura Empresarial, de los Procesos, de la Gestin.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL: estructura general de la organizacin,


diseada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y stakeholders Es la representacin en diseo de cmo una empresa se define

a s misma en trminos de su papel y propsito y cmo define la forma en la que crea valor
Organizaciones centradas en los procesos- alineacin de las

personas, trabajo y capital con los procesos


o Redefinicin de roles: Director de procesos- ejecutivo responsable de definir y habilitar la arquitectura de procesos empresariales

Arquitecto de procesos- disea y construye modelos y entornos para los procesos de negocio clave (flujos de

trabajo, KPI y Planes de Control


Propietario de procesos de negocio- responsable del rendimiento integral de los procesos Ingenieros de Procesos- construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creacin de servicios a partir de la orquestacin de otros, creacin de sistemas de medida, notificacin y control

Analista de procesos- experto que define qu eventos se


deben supervisar, diagnstica problemas de los procesos y propone soluciones al rendimiento Actor del proceso- no solo trabaja dentro de un proceso, sino que comprende cmo encaja dentro de un flujo de valor

o El Trabajo El participante del proceso es un miembro de un flujo global

de personas, sistemas y tecnologa, que trabajan juntos para


crear valor El participante del proceso es consciente de su posicin en el flujo de valor y de cmo su propio trabajo afecta a las personas que van detrs y delante de l El flujo de trabajo de BPM ayuda a guiarle; la supervisin en tiempo real le proporciona informacin; y los sistemas de

control de BPM le ayudan a emprender acciones


Conexin de estrategia y operaciones La infraestructura empresarial de BPM o Direccin y el Equipo de liderazgo o Rendimiento financiero o Visin equilibrada

La organizacin TI para BPM Los cambios son ms pronunciados en la organizacin TI, donde el

mundo funcional de desarrollo de aplicaciones y apoyo sostenido se


entrega a un mundo empresarial de colaboracin de ingeniera de procesos. o Facilitacin de la participacin de negocio- La funcin de TI ya no se esconde no queda secuestrada en un mundo de cdigo arcano. Las personas de negocio y los profesionales de TI trabajan en colaboracin, con herramientas como modeladores de procesos y

orquestadores de servicios. La funcin TI se reorganiza para


respaldar una capacidad de facilitacin de procesos de negocio o Los profesionales de TI se convierten en Ingenieros de Procesos Competencia para la Integracin o Comprender dnde residen los activos (personas, procesos y tecnologa)

o Hacer accesible al ingeniero de procesos los repositorios de conectores, interfaces, cdigos fuente, etc

o Consultar con la comunidad de TI de la compaa y proporcionar


experiencia en el uso de herramientas y tcnicas de integracin

Por qu crear una Arquitectura Empresarial?


Hay que tener adecuadamente identificados los procesos y dems
elementos que conforman la organizacin Cubre todos los aspectos del negocio

Tcnicas grficas simples para entender y gestionar la complejidad


Creacin de Modelos de una forma colaborativa y consensuada Establece un lenguaje comn

Asegura la alineacin del negocio con las tecnologas de la informacin


LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL DEBE SER UN ACTIVO MS DE LA

ORGANIZACIN
Todos o cualesquiera de los activos relacionados con los procesos, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el xito de la organizacin

ARQUITECTURA DE PROCESOS: es la representacin escrita o mediante diagramas de las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa. Muestra de forma clara dnde se crea valor y cmo se relacionan y alinean los procesos operacionales con las estrategias y objetivos de la organizacin.

Representa procesos orquestados, procesos que estn estructurados, que


son repetibles y estn automatizados, adems de caracterizados, medidos y analizados. Entorno de Procesos o Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y

habilitadores (indirectos)
Metodologas de Procesos

Ciclo de vida de los procesos

ARQUITECTURA DE GESTIN: es poner todo en movimiento. Gestin de Proyectos o Planificacin- requiere que siga una metodologa de procesos como Lean, Six Sigma o Anlisis y Diseo- se establece la lnea base, se mide y se valida el estado actual.

El equipo disea e implementa no lo que considera el estado ideal,


sino el siguiente estado futuro. Gestin de procesos o Una vez que un proceso se realiza conforme a las especificaciones, su objetivo es mantenerlo (controlarlo) o Siempre que un proceso experimente una condicin fuera de lmites, el seguimiento de la actividad corporativa (BAM) detecta el

evento y emprende la accin


Mejora de los procesos

3.3 BPMS- Business Process Management Systems

Conjunto de tecnologas (software) que permiten a las empresas modelizar, simular, implementar, ejecutar y monitorizar conjuntos de actividades interrelacionadas, es decir, procesos de cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o transversalmente a la organizacin, interactuando con trabajadores, sistemas, clientes, proveedores y otros entes externos como participantes en las actividades de procesos

3.4 Arquitectura Tecnolgica


Conecta las arquitecturas empresarial, de procesos y de gestin para satisfacer las necesidades y objetivos del negocio ARQUITECTURA TECNOLGICA: incluye el conjunto de tecnologas

componentes que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y


condiciones empresariales. Sus componentes principales: Espacio de trabajo unificado- interfaces de usuario, supervisin y paneles, y bandejas de entrada de tareas Entorno de ejecucin- el motor de las reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de anlisis Motor de simulacin

Herramienta de diseo de procesos- creacin de modelos de


procesos, definicin de reglas, definicin de KPI, desarrollo de procesos y diseo de interfaces de usuario

Repositorio de metadatos- el contenedor de las descripciones,


relaciones y polticas de los activos de los procesos Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios- proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creacin de nuevos servicios
Buzones de entrada de tareas Interfaces de Usuarios Paneles de Supervisin

Motor de Reglas de Negocio

Motor de Procesos

Motor de Anlisis

Creacin de Modelos de procesos Implementacin y Desarrollo de Procesos Definicin de regla Definicin de KPI Diseo de interfaz de usuario

Middleware- es el software que facilita la comunicacin y movilidad


de los datos entre diferentes aplicaciones de TI. Utiliza interfaces estndar llamadas ADAPTADORES para comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicacin geogrfica de dichos sistemas. Los adaptadores se pueden aplicar a aplicaciones internas mediante (EAI, Enterprise Application Integration) o a aplicaciones de partners mediante conexiones de empresa a empresa (B2B, Business-toBusiness). Con la reciente llegada de la arquitectura orientada a servicios (SOA), las soluciones de integracin estn evolucionando ahora a lo que se conoce como soluciones de servicios corporativos, (ESB, Enterprise Service Bus)

Metadatos- constituyen la arquitectura lgica, el mapa o gua de referencia que le ayuda a usted y a los sistemas a saber a donde hay que ir para obtener servicios y procesos de informacin.

Creacin de Modelos de procesos Implementacin y Desarrollo de Procesos Definicin de regla Definicin de KPI Diseo de interfaz de usuario

BPM proporciona un completo conjunto de capacidades en un nico entorno de desarrollo unificado para los analistas de negocios y tcnicos TI que trabajan juntos para modelar nuevos procesos.
Creacin de Modelos de procesos Definicin de KPI

Las herramientas de diseo de procesos permite a los analistas de negocio disear y documentar procesos ejecutables. Tambin pueden definir los indicadores clave de desempeo como medidas del proceso. Las herramientas de desarrollo producen por lo general descripciones de procesos en una notacin de creacin de modelos estndar, como BPMN o XPDL.

Implementacin y Desarrollo de Procesos

Las herramientas de diseo de procesos ponen de manifiesto todos los detalles tcnicos importantes que son necesarios para implementar los pasos del proceso mediante servicios existentes que se han creado y hospedado en el entorno ESB o de servicios web estndar.
Definicin de regla

Las reglas de negocio son las polticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisin en un proceso de negocio. La tecnologa BPM utiliza reglas de forma constante. Las reglas rigen la ruta del flujo de trabajo y alerta a los directores de los eventos. Los usuarios autorizados pueden cambiar las reglas de los procesos de dos maneras: pueden editar las reglas directamente en un entorno de produccin o de desarrollo, y luego promoverlas mediante el ciclo de liberacin normal.
Diseo de interfaz de usuario

En un entorno BPM, los trabajadores de los procesos gestionan y llevan a cabo muchas tareas diarias comunicndose mediante interfaz con los ordenadores que ejecutan aplicaciones basadas en web

Despus de disear un proceso, es posible que desee probarlo primero en el laboratorio. Con BPM, puede simular un proceso con el ordenador para ver como se comportar en diversas condiciones. El proceso se simula en el mismo entorno utilizado para la creacin del modelo.

Motor de Reglas de Negocio

Motor de Procesos

Motor de Anlisis

El entorno de ejecucin es el sistema operacional en tiempo real que gestiona y supervisa los procesos a medida que se realizan.
Motor de Procesos

ORQUESTA las actividades e interacciones del modelo de procesos. Gestiona la ruta de las tareas de trabajo a las personas, segn las reglas de ruta definidas en el modelo.
Ejecuta los servicios de reglas igual que cualquier otro servicio ESB.

Motor de Anlisis

Es una herramienta muy ocupada durante la ejecucin de los procesos. Recopila y analiza los datos de los procesos para presentarlos a los dueos de los procesos. Algunas de sus tareas: Seguimiento de los procesos Generacin de alertas Aprendizaje estadstico

Anlisis predictivo

Motor de Reglas de Negocio

Una de las partes atractivas y valiosas de BPM es que estas reglas se exteriorizan fuera del cdigo de las aplicaciones y se gestionan por separado en motores de reglas. Los motores de reglas tienen interfaces y enfoques intuitivos para el diseo de reglas de negocio, lo que incluye tablas sencillas, diagramas de flujo, grficos y otros rboles y herramientas visuales complejos de decisiones. Una vez definidas las reglas, los servicios de reglas se introducen fcilmente en el ESB y se pueden utilizar en cualquier nmero de procesos de negocio.

Buzones de entrada de tareas

Interfaces de Usuarios

Paneles de Supervisin

La capa superior de la arquitectura tecnolgica de BPM es el espacio de trabajo unificado. Este espacio de trabajo es lo que el usuario final (el trabajador del proceso) ve.
Buzones de entrada de tareas

Las bandejas de entrada de tareas son las interfaz principal entre el entorno de ejecucin de los procesos y el trabajador del proceso.
Interfaces de Usuarios

Con las rpidas capacidades de creacin de aplicaciones de la tecnologa BPM, los desarrolladores pueden crear nuevas interfaces de usuarios para que las personas interacten con paquetes de aplicaciones.
Paneles de Supervisin

Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisin de la actividad corporativa, Business Activity Monotoring (BAM). Con BAM los usuarios de negocio realizan sus propios anlisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos.

ARQUITECTURA TECNOLOGICA
BRMS BAM ECM BI

B P A

BPMN

Motor

Workflow

SOA (Service Oriented Arquitecture) EAI (Enterprise Aplication Integration) ESB (Enterprise Service Bus)

3.5 BPM: Workflow

Workflow es un tipo de software que automatiza los procesos de negocio en un ambiente estructurado y colaborativo Ayudan a gestionar los procesos de negocio, asegurando que las actividades sern ejecutadas:
Lo ms rpido posible Por las personas y sistemas adecuados En el orden justo

BI

Enterprise Nervous system

BAM

BPM

ESB

Purchasing

Production

Logistic

Inventories

Sales

BOF

BAM-Business Activity Monitoring

BPM-Business Process Management

ESB-Enterprise Service Bus

BOF- Business Operative Functions

Funciones

Asignar actividades a personas y sistemas Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de una cola de Workflow Optimizar la colaboracin entre personas que comparten actividades Automatizar el flujo de documentos e imgenes Extraer la informacin justa para completar cada actividad Proveer un overview para supervisores, del estado de cada actividad y del desempeo de las personas Proveer mtricas para Gestores de Procesos

Qu obtenemos?
Los jefes pueden enfocarse ms en los problemas del negocio y el personal, tal como el rendimiento y capacitacin individual, mejoras de procedimientos y casos especiales, ms que en la rutina de asignacin de tareas Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma exacta, asegurando que el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos y normas del negocio externo

Estadsticas de un BPM: Workflow

La informacin estadstica de los procesos e instancias que nos proporcionan los sistemas BPM/Workflow, provee una fuente de informacin de mucho valor para: El anlisis del impacto econmico de la implantacin de un sistema workflow El anlisis del comportamiento de los procesos de negocio con el fin de controlarlos y mejorarlos
La evaluacin puede ser: A tiempo real (monitoreo activo) Posteriormente a peticin (monitoreo pasivo)

Tiempos Duracin (Elapsed time)

Por procesos

Por actividades

Worktime de cada actividad = Duracin (elapsed time) Tiempo de espera de procesamiento (wait time) Tiempo de transferencia (transfer time)
Transfer Time Wait time Activity Elapsed Time

Work Time Process Elapsed Time

Volmenes Cantidad de Instancias Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad de de de de

Por procesos Por actividades

por fecha y hora especficos

instancias de procesos completados instancias de procesos canceladas procesos activos usuarios activos

Recursos Cantidad de instancias procesadas por cada recurso en cada proceso y actividad, en un perodo determinado Porcentaje (%) de ocupacin de recursos Capacidad de procesamiento de cada recurso en cada actividad

Comportamiento procesos Activacin de alarmas (cantidad y en que momentos) Anlisis de cuellos de botella Tiempos de espera de clientes Cambios de excepcin (cantidad y motivos)

INFORMES de procesos Estado de procesos


Cantidad de procesos por estado: Creados, en ejecucin, cerrados, suspendidos y cancelados

Iniciadores de procesos
Cantidad de procesos arrancados por usuarios. Por los usuarios que inician procesos se puede determinar la Unidad Organizativa o localidad geogrfica que arranca procesos

Tiempo promedio de procesos


Tiempo promedio de duracin (elapsed time) de cada proceso, calculado en funcin de todas las instancias de procesos terminadas

3.6 BRMS Business Rules Management Systems

Qu son?
Expresiones precisas que describen, obligan y controlan la estructura, operaciones y estrategia de un negocio

Cules son?
Todos aquellos elementos que representen la operativa de negocio en si mismo:

Las actividades operacionales


Estrategias de marketing Validaciones Clculos

Polticas de Precios

Procesos y Reglas de Negocio Crear sinergias


Los procesos y polticas implementan la visin y las estrategias de la organizacin El Proceso define CMO son los procedimientos Las Reglas de Negocio definen QU valores se aplican durante la ejecucin de los procesos (riesgo, precio, decisiones, regulaciones, asignacin de recursos, etc)

INFORMES de actividades Estado de actividades


Cantidad de actividades (workitems) por estado: activa, ejecucin, esperando por su proceso y terminada

Actividades por asignados


Cantidad de actividades activadas, ejecutadas y terminadas por cada usuario

4 MODELADO CONCEPTUAL

Qu es modelacin de procesos?
Es la captura de una secuencia de actividades de negocio, y de la informacin de soporte. Los procesos de negocio describen la manera cmo una empresa alcanza sus objetivos.

Existen tres niveles del proceso de modelado:


1. Mapas de procesos. Son diagramas de flujo simple de las actividades 2. Descripciones de procesos. Conforman una extensin del anterior, y manejan informacin adicional pero no suficiente para definir completamente el funcionamiento actual 3. Modelos de procesos. Son diagramas de flujo extendido con suficiente informacin para que el proceso pueda ser analizado, simulado y/o ejecutado

EL BPMN SOPORTA CADA UNO DE ESTOS NIVELES DE MODELADO

Muestran Tambin: 1. Los actores involucrados en los procesos 2. Cules son las actividades operativas distinguibles

3. Que actividades son ejecutables y por quien


4. Cules son las entradas y salidas de actividades 5. Cul es la secuencia de las actividades 6. Los recursos consumidos y 7. Los eventos que dirigen el proceso

4.1 Tcnicas de Modelado tradicional VS estndar BPMN

1.
2. 3.

Eventos
Diagrama de Descomposicin Integracin

4. OIT (Organizacin Internacional del


Trabajo) 5. BPMN- Business Process Modeling Notation

Eventos Respuesta(s) Eventos Sucesos, acontecimientos que ocurren externamente o internamente en el rea de negocio o empresa A. Ha llegado el pedido del cliente B. Un alumno viene a matricularse Respuestas Son aquellas que debe dar el rea de negocio ante cada evento A. Factura a Cliente Mercanca a cliente B. Constancia de matriculacin Matriculacin en curso

Eventos Respuesta(s) Evento Externo Es aquel suceso que su origen procede desde el exterior del rea de Negocio o empresa A. Ha llegado el pedido del cliente B. El paciente llega para hacerse unos anlisis C. El pedido ha sido entregado Evento Interno Es aquel suceso que ocurre por factor tiempo o por una condicin relacionada con una o ms datos A. Es el ltimo da del mes y se produce el cierre contable B. Al cerrar la sucursal bancaria se realizan los cuadres de caja C. Al llegar la existencia de un artculo a su punto de reposicin se elabora la orden de compra al proveedor

Diagrama de Descomposicin de Procesos

Es una tcnica empleada para representar de forma


estructurada los procesos desde un nivel general hasta un nivel detallado

ARCHIVO INTEGRAL

Integracin Representan de forma grfica las asociaciones existentes entre dos tipos de objetos y sus propiedades Permite analizar como actan los procesos sobre las entidades
Entidades Procesos
Accin Volumen

Problemas Procesos
Grado de Impacto

Unidad Organizacional
Procesos
Tipo responsabilidad

Reporte Secretario

OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) Diagramas de relacin


Indican las interrelaciones o vnculos existentes entre los clientes y proveedores.

Diagramas de proceso interdisciplinarios


Muestran la forma en que los principales procesos productivos de una organizacin atraviesan los lmites de varias funciones. Indican los pasos que integran un proceso.

Los diagramas de flujo


Utilizados para definir, documentar y analizar procesos, en particular en el nivel mximo de detalle.
Detalla el paso.

Proceso 3 Proceso 1

Proceso 2

Proceso 4

Diagrama de relaciones

Cliente Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4

Diagrama de proceso interdisciplinario

Inicio

Diagrama de Flujo
Fin

4.2 La transicin hacia el estndar BPMN


Lenguajes pensados para la gente no tcnica Basados en conceptos de negocio, organizacionales Crear un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de negocio y la implementacin de estos Audiencias:
Estrategias Analistas de Negocio

Entorno Organizacional

Propsitos:

Ingenieros de Procesos
Arquitectos de Sistemas

Foco

X
BPMN

Modelado

BP

Alcance

Java

Automatizacin

Ingenieros de Software

Tecnologa de Implementacin

2001

Desarrollo de BPML (BP Modeling Languaje) (Consorcio de empresas como IBM). Lograr una especificacin grfica para implementar procesos en sistemas Workflow

2004

BPMI (Business Process Management Initiative) publica bajo la tutela de Stephen A. White de IBM un borrador de BPMN

2005

Como BPMI no es una organizacin que define y administra estndares, es trasladada a la OMG

2009

Se pblica el borrador de la versin 2.0 (grandes cambios)

2008

Versin 1.1 rediseada. La ltima versin oficial es la 1.2 (solo pequeas correcciones)

2006

BPMN (Business Process Modeling Notation) 1.0 es publicado como estndar en su primera versin por la OMG

2011

BPMN (Business Process Model And Notation). Se oficializa en enero la nueva versin estndar de BPMN 2.0

4.3 BPMN- Business Process Modeling Notation

Qu es BPMN
Es el nuevo estndar para el modelado de procesos de negocio y servicios web Es una notacin a travs de la cual se expresan los procesos de negocio en un diagrama de procesos de negocio (BPD) Este estndar agrupa la planificacin y gestin del flujo de trabajo, as como el modelado y la arquitectura.

Caractersticas de BPMN
Proporciona un lenguaje comn, con el fin de facilitar su comprensin a los usuarios de negocio Integra las funciones empresariales Utiliza una Arquitectura Orientada por Servicios (SOA), con el objetivo de adaptarse rpidamente a los cambios y oportunidades del negocio Combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para optimizar los procesos y facilitar la innovacin del negocio El BPMN ha sido realizado de tal forma que todo lo modelizado se puede generar a BPEL

Los principales objetivos de BPMN


Proveer una notacin que sea fcilmente entendida por todos los usuarios, desde el analista de negocio, el desarrollador tcnico y hasta la propia gente del negocio Crear un puente estandarizado para el vacio existente entre el diseo del proceso de negocio y su implementacin Asegurar que los lenguajes para la ejecucin de los procesos de negocio puedan ser visualizados con una notacin comn

La funcin del BPMN es crear un mecanismo simple para realizar modelos de procesos de negocio, con todo sus elementos grficos, y que al mismo tiempo sea posible gestionar la complejidad. El mtodo elegido para manejar estos conflictivos requisitos es organizar los aspectos grficos de la notacin en categoras especficas.

NOTACIN BPMN

Ejemplos de Eventos de Inicio


Simple
Recibir Pedido Entregar mercancas

Tiempo

Regla
Efectuar Corte de Caja Contar Efectivo

Diario 14:00

10 uds en stock

Realizar pedido al proveedor

Mensaje

Vnculo

Mltiple

Cliente
Actividad A

Proceso B Proveedor

Recibir Pedido

Proceso A Completado

Recibir Pedido

Entregar mercancas

Actividad B

Actividad C

BDP1v2_0

Ejemplos de Eventos Intermedios

Flujo Normal
Solicitar itinerario de viaje

Agregado al borde de una actividad

Confirmacin de itinerario

Emitir billete electrnico

Realizar pedido al proveedor

24 hrs

Emitir billetes

BDP1v2_0

Ejemplos de Eventos Finales

Incluir historial de transacciones

Recibir reporte de crdito

Aprobacin

Aprobado?

Emitir billetes

Pool

Solicitante del Crdito

BDP1v2_0

Ejemplos de tareas repetitivas


Bucle
Buscar disponibilidad de vuelos Efectuar reserva de vuelos

Instancia Mltiple
Buscar disponibilidad de vuelos Efectuar reserva de vuelos

Ejemplos de tareas de compensacin


Reservar Sala de Conferencias

Cancelar Reserva de Sala de Conferencias

BDP1v2_0

Ejemplos de Subprocesos
Subproceso Expandido
Subproceso Colapsado +
Recibir reporte de crdito Incluir historial de transacciones

Aprobacin

Aprobado?

Emitir billetes

BDP1v2_0

Gateways Exclusivos, Basado en DATOS


NO

Enviar problema de pago


Limite de crdito excedido Siguiente Paso?

Rechazar Oferta

Enviar NO

Pago OK?

Cancelar pedido

X
Aceptar Oferta

SI

Enviar confirmacin

Enviar SI

Gateways Exclusivos, Basado en EVENTOS

NO

Enviar problema de pago

SI

Cancelar pedido

3 das

Enviar confirmacin

BDP1v2_0

Gateways Inclusivos
Suplemento A

Preparar Suplemento A

Documentos Requeridos?

Suplemento B

Preparar suplemento B

Compilar Documentos

Propuesta Principal

Preparar Propuesta Principal

Gateways Complejos
Reporte del Sector A Reporte del Sector B
Reportes Revisados?

Reporte del Sector C

Reporte del Sector D

Reporte del Sector E

BDP1v2_0

Gateways Paralelos
Poner resultados en la web

Preparar Resultados

Enviar e-mail con resultados

Poner resultados en la web

Enviar e-mail con resultados

BDP1v2_0

Flujos de Secuencia
SI Documentos Completos?

Enviar al archivo general

Recibir Documentacin

NO

Devolver expediente

Condicin 1

Tarea B

Tarea B

Tarea A

Condicin 3

Tarea C
Condicin 2

Tarea A

Tarea C

Tarea D

Tarea D

BDP1v2_0

Flujos de Mensaje

Institucin bancaria Solicita Crdito

Respuesta a la Solicitud

Empresa X

Institucin bancaria

Autorizacin Tarjeta crdito

+
Solicita Crdito Respuesta a la Solicitud Distribucin

Empacar Productos

Ordenar proceso

Empresa X

Ventas

Autorizar pago

Ordenar proceso

Cliente

Solicitud de Crdito

Respuesta de Crdito

NAME Incluir historial de transacciones


Proveedor

Recibir solicitud Recibir reporte de crdito Aprobacin


Aprobado

Incluir texto estndar

Reporte de Crdito

Agencia de Crdito

BDP1v2_0

Asociacin direccional conectando un objeto de datos con un flujo

Lista de Admitidos

Recibir lista de admitidos

Revisar lista de admitidos

Asociacin conectando un objeto de datos con un flujo


Enviar factura Hacer Pago

Factura (aprobada)

Asociacin de una anotacin de texto con una actividad

Publicar Resultados

Se publican solo los trabajos aceptados

BDP1v2_0

Pools

Institucin bancaria

Autorizacin Tarjeta crdito

+
Solicita Crdito Respuesta a la Solicitud Distribucin

Flujos de mensajes entre pools

Caja Negra

Empacar Productos

Ordenar proceso

Empresa X

Ventas

Autorizar pago

Ordenar proceso

Caja Blanca

Flujo de secuencia entre actividades de pool

BDP1v2_0

Lanes

Director de Tesis

Art V02

Recibir artculo V.01

Co-Director

Art V01

Recibir artculo V.01

Revisar artculo V.01

Enviar artculo V.02

Doctorando

Enviar artculo V.01

BDP1v2_0

Objetos de Datos

Orden Aprobada

Cumplir la orden

Revisar y aprobar orden

Orden aprobada

Rechazar la orden

Orden Rechazada

Enviar factura

Hacer Pago

Factura (aprobada)

BDP1v2_0

Grupos

Director de Tesis

Revisin del Trabajo


Art V02

Recibir artculo V.01

Co-Director

Art V01

Recibir artculo V.01

Revisar artculo V.01

Enviar artculo V.02

Doctorando

Enviar artculo V.01

Anotacin de Texto

Publicar Resultados

Se publican solo los trabajos aceptados

BDP1v2_0

5 Consideraciones para un proyecto exitoso BPM

5.1 La Gestin por Procesos


Las prcticas de Management evolucionan hacia un concepto de Gestin por Procesos, que basa sus principios en: Los procesos son transversales a las reas funcionales. . . y a las organizaciones Los procesos deben generar valor para el cliente Los procesos deben ser Gestionados (Diseados Organizados Medidos Mejorados) Debido a los intereses contrapuestos de las distintas reas de Negocio participantes de un mismo proceso, las empresas desarrollaron las que se denominan generalmente Oficinas de Procesos. Estas

reas asumieron la responsabilidad de definir los procesos de negocio y monitorear su funcionamiento a


fin de identificar oportunidades de mejora continua. Pero este esquema acarrea dos problemas: 1. Las reas de Negocio delegan en las Oficinas de Procesos la responsabilidad por el anlisis continuo del funcionamiento de los procesos, limitndose a un rol de ejecucin de los mismos 2. La cantidad de Procesos y reas de Negocio existentes en la empresa, generan que las Oficinas de Procesos se estructuren con una cantidad significativa de Analistas, con el impacto en costos de funciones de soporte que ello genera Para Gestionar un proceso, es importante que se tenga claro cules son los factores que intervienen y qu consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas.

5.2 La Cultura Organizacional

CONCEPCIN DEL MUNDO

DECISIONES Y ACTOS

VIDA INSTITUCIONAL

Identidad nfasis en Integracin ControlCriterios Tolerancia Orientacin Enfoque grado en de de al el de sistema la a recompensariesgoconflictolos trabajo los administracinen unidadesmiembrosfines el abiertogrado cual en y grado equipono las grado en a grado reglas, grado en los el grado en grado el cual mediosen cual en el las en los el cual el en polticas los el cual cual empleados grado el las cual los empleados cual un la unidades reconocimientos las organizacin empleado y en las la decisiones el son supervisin actividades cual son dentro motivados se el motivados enfoque monitorea identifica gerenciales de tales de directa laa trabajo como organizacin ser a gerencial con ventilar se yagresivos, toman responde la emplean se la se los en se a organizacin organizan cuenta motivan para innovadores promocin conflictos centra los cambios dar en el a seguimiento efecto y los alrededor trabajar yejercer en y el como resultados asumir incremento el de ambiente de un la los de y crtica riesgos manera todo resultados controlar grupos ms del entero externo abiertamente que coordinada salario ms el en sobre ms comportamiento que las se que tcnicas el de definen epersonal individuos interdependiente con su y de procesos trabajo de acuerdo de la los organizacin especfico empleados empleados al desempeo en lograr de loslos empleados ms que de la antigedad, favoritismo y otros factores no asociados al mismos desempeo

5.3 Plataformas y Tecnologas


Visin
Alineacin Estratgica

Alineacin Estratgica
Es el anlisis del entorno y la base de los recursos de la organizacin para la definicin de su rumbo; el desarrollo de una estrategia para capitalizar sus recursos tangibles e intangibles para el crecimiento y fortalecimiento de sus capacidades clave y la generacin de ventajas competitivas sostenibles, as como para la alineacin del diseo de la organizacin con la estrategia definida. Es la combinacin de medicin y gestin que permite a la gerencia tener una visin rpida y completa de la estrategia, y la misin, traducida en objetivos y metas concretas que se pueden medir.

Modelo Nacional de Competitividad BSC

Alineacin Estratgica

Valor

Valor
Oferta que se hace a las partes interesadas sobre los beneficios que ste recibe de la relacin con la organizacin. Concepto que crea valor para sus Grupos de inters empleando prcticas y principios lean. Organizacin de ideas de manera grfica, lgica y creativa.

Modelo Nacional de Competitividad BSC

CMMI (Capability Manurity Model Integration) en calidad software Workflow

Lean Enterprise Mapas estratgicos

Alineacin Estratgica

Valor

Gestin del Riesgo

Gestin del Riesgo


Salvaguardar los activos de TI y la recuperacin de desastres. Identificar tantos eventos de riesgo como es posible (lo que puede ir mal), minimiza su efecto (lo que se puede hacer con respecto al evento), maneja las respuestas a los eventos que si se materializan (planes de contingencia) y suministra fondos de contingencia para cubrir eventos de riesgo que se materializan.

CMMI (Capability Manurity Model Integration) en calidad software Workflow

COBIT ISO 27000 Octave

AMEF (Anlisis del Modo y Efecto de Falla)

Modelo Nacional de Competitividad BSC

Lean Enterprise Mapas estratgicos

Alineacin Estratgica

Modelo Nacional de Competitividad BSC

Valor

CMMI (Capability Manurity Model Integration) en calidad software Workflow Lean Enterprise Mapas estratgicos

Gestin del Riesgo

COBIT ISO 27000 Octave

AMEF (Anlisis del Modo y Efecto de Falla)

Gestin de Recursos y Control

ITIL CMMI ERP

ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 ISO 19011 VDA 6.4

Gestin Recursos y Control

Optimizar el conocimiento, infraestructura, personas, procesos, aplicaciones, instalaciones, datos, informacin

Alineacin Estratgica

Valor

Gestin del Riesgo

Gestin de Recursos y Control

Evaluacin Desempeo

Evaluacin Desempeo
Seguir los proyectos e implementacin del Enfoque basado en Procesos. Metodologa que se distingue de cualquier otra estrategia competitiva debido a: nfasis en los errores- se logra mediante la disminucin de la variabilidad del proceso Involucramiento del personal Empleo del modelo DMAIC Las decisiones y acciones se toman basadas en el anlisis de la informacin

CMMI (Capability Manurity Model Integration) en calidad software Workflow

COBIT ISO 27000 Octave

ITIL CMMI ERP

CobiT

Gestin de Proyectos Six Sigma Reingeniera de Procesos de Negocio BSC

AMEF (Anlisis del Modo y Efecto de Falla)

Modelo Nacional de Competitividad BSC

ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 ISO 19011 VDA 6.4

Lean Enterprise Mapas estratgicos

Alineacin Estratgica

Modelo Nacional de Competitividad BSC

Valor

CMMI (Capability Manurity Model Integration) en calidad software Workflow Lean Enterprise Mapas estratgicos

Gestin del Riesgo

COBIT ISO 27000 Octave

AMEF (Anlisis del Modo y Efecto de Falla)

Gestin de Recursos y Control

ITIL CMMI ERP

ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 ISO 19011 VDA 6.4

Evaluacin Desempeo

CobiT

Gestin de Proyectos Six Sigma Reingeniera de Procesos de Negocio BSC

Procesos

BPM

Contexto Empresarial

Tecnologa de la Informacin

5.4 Administracin del Cambio para una exitosa implementacin de BPM


Principales errores que se cometen Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo

No concentrarse en el proceso
Conformarse con resultados de poca importancia Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnolgicos Prolongar demasiado el esfuerzo Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen funcionamiento del workflow Tratar de que el workflow se implante de abajo hacia arriba

Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del workflow


Escatimar recursos tecnolgicos y humanos especializados

Factores crticos El primero y ms importante es el factor humano, es decir, los usuarios o personas que participarn en las actividades de los procesos automatizados

Apoyo y liderazgo directivo


Mediciones y Control Workflow acompaado de BPM (Gestin de Procesos) Liderazgo del proyecto por personal cualificado Anlisis y diseo participativo y dinmico