Apunte Curso TDPE 2022

Proyectos Eléctricos Concepción 2022
1 COMUNICACIONES Y CALIDAD
1.1 Comunicaciones
Todo trabajo formal exige un esfuerzo especial por comprender y mejorar los
procedimientos relacionados a las comunicaciones. Atender sencillas reglas les permitirá
organizarse mejor, mantener relaciones cordiales con los stakeholders y optimizar los
recursos mostrando profesionalismo.
1.1.1 Protocolos en video conferencias
El siguiente cuadro es un resumen de las recomendaciones para tener en cuenta al

momento de realizar conferencias.
Mantener el micrófono en Plantear al inicio los objetivos de

Realizar presentaciones cuando
silencio si no es utilizado. Los la reunión (minuta de reunión).
corresponda, idealmente 1 en
ruidos externos son una Se debe estar preparado para el
representación de varios.
distracción para todos. contexto de la reunión.
Utilizar el chat para solicitar la

Apagar la cámara si no es
palabra o plantear dudas.
necesario, sobre todo en
Dejar para otro momento las Reservar el micrófono para
reuniones masivas. La cámara es
nuevas solicitudes o discusiones cuando no alcancemos a escribir
útil cuando deseamos comunicar
que aparezcan (de ser posible). o nos ofrezcan la palabra
más emoción, agregando mayor
(depende del número de
fluidez a la conversación.
participantes).
De ser necesario, definir

Evitar distraerse con otras Probar el equipo con antelación.
asignación de tareas al finalizar.
actividades. Podemos ser Es posible que los medios
No toda reunión requerirá
interrogados en cualquier utilizados no operen
nuevas tareas, en ocasiones es
momento y haber perdido el hilo correctamente y eso restará
una actvidad de seguimiento o
de la discusión. tiempo a la reunón.
información.
Tomar notas personales. Pocas

veces es permitido grabar y las
notas son necesarias para
complementar las minutas o
calendario personal.
CJGH 1
1.1.2 Correos y comunicaciones
Los correos electrónicos hoy en día son un reemplazo a las antiguas cartas y
memorándum. Es una herramienta no sólo de comunicación de necesidades y avisos sino
también de acuerdos.
Mantener registro de los acuerdos
•Las palabras se las lleva el viento. El registro -pre o pos- a través de correo electrónico permite
mantener el orden de las actividades.
Responder siempre los correos en los que uno está directamente aludido
•Los correos deben responderse ya sea entregando la información solicitada,

comprometiéndose a ello en un plazo determinado o simplemente confirmando y/o
agradeciendo.
•La respuesta a un correo debe ser siempre en los términos solicitados.
Utilizar Responder y Responder a todos con juicio apropiado
•Nunca Responder a todos cuando lo que escribamos no es de interés general.

•Cuando los involucrados en un correo tienen intereses en él, no pueden ser obviados.
Utilizar BCC cuando corresponda
•Usar BCC cuando deseamos comunicar una situación pero, no deseamos respuestas.
•Utilzar BCC con criterio porque otros pueden desvirtuar la herramienta entendiéndola como un
"acusar".
Responder los correos sobre el mismo Asunto
•No crear nuevos asuntos para responder una solicitud. Cuando se reciben decenas de
comunicados al día es improductivo buscar todas la referencias asociadas.
•Si los correos se responden sobre el mismo Asunto permite mantener el historial.
No mezclar temas dentro de una secuencia de correos establecida
•No utilizar un Asunto específico para introducir un tema ajeno sólo porque contiene una lista
de distribución de interés. Para esto último hay otras herramientas.
•Preparar listas de distribución de correos.
Utilizar Reenviar sólo cuando la información sea repetida a terceros
•Usar Reenviar pierde el hilo del correo y traslada nuevamente los adjuntos.
•La información repetida crea confusión.
No dejar el Asunto en blanco y asegurarse que sea descriptivo
•Identificar correctamente los motivos en el asunto permitirá encontrar, en el futuro,

fácilmente la información.
•Una descripción apropiada permite discernir cómo y cuándo atender el correo sin necesidad de
leerlo integramente la primera vez.
Ser conciso, pero no escueto
•Las ideas expresadas deben comunicar lo necesario de la forma más concisa posible.
•No es necesario escribir un libro pero, tampoco se deben usar monosílabos.
•Correos extensos deben reservarse para temas delicados o que requieren especial atención.
No exagerar con la firma
•La firma debe considerar al menos el nombre, cargo y contacto.

•Utilizar títulos exagerados le quita seriedad al remitente.
•Evitar saludos demasiado coloquiales, con connotaciones políticas o religiosas.
Usar el corrector ortográfico
•Es necesario evitar la mala ortografía pues estamos en un contexto formal. Nadie está a salvo
de cometer errores, sin embargo la falta reiterada se transforma en una mala imagen.
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1.2 Gestión de Calidad

Un sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se ofrecen, y que incluye
planear, controlar, y mejorar, aquellos elementos de una organización, que de alguna
manera afectan o influyen en la satisfacción del cliente y en el logro de los resultados
deseados por la organización.
La calidad es definida como el “conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten

juzgar su valor”, también se entiende como sinónimo de superioridad o excelencia. Esta
definición de calidad permite distinguir los siguientes conceptos:
Control de calidad: a través de una inspección o de determinados exámenes se verifican

las propiedades del producto para que este sea satisfactorio.
Gestión de la calidad: define las directrices a seguir en materia de política de calidad de

una organización, con competencias en planificación, recursos o procesos.
Un Sistema de Gestión de la Calidad recoge una serie de normas y estándares que deben
cumplirse. La norma ISO 9001 se ocupa de establecer los requisitos para certificar que una
empresa cuenta con un sistema de calidad conforme a los estándares que se contemplan.
Durante el curso no ahondaremos en lo que es un sistema de gestión de calidad, si no que

tomaremos algunos puntos importantes que permiten realizar de manera organizada un
proyecto.
1.2.1 Minutas
Es imprescindible comunicar y formalizar lo ocurrido en las reuniones, de preferencia al

terminar cualquier reunión. Para ello se utilizan herramientas de gestión como son
minutas y actas.
Hay que recordar que minuta y acta son similares más no iguales, de la RAE pueden
considerar estas dos acepciones:
Minuta: Apuntación que por escrito se hace de algo para tenerlo presente.
Acta: Relación escrita de lo sucedido, tratado o acordado en una junta.
Para el caso de las reuniones de trabajo es más importante entregar una información
resumida de lo tratado, por ello se trabaja con la realización de minutas.
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No debe olvidarse que la minuta contiene: acuerdos, definiciones, actividades y

pendientes indicando el responsable y la fecha de cumplimiento.
1.2.2 Entregables
Se debe entender entregable de un proyecto como cualquier producto medible y

verificable que se elabora para completar un proyecto o parte de este. En el caso de las
ingenierías se deben generar planos, memorias de cálculo, estudios, especificaciones
técnicas, hojas de datos, listados, croquis, modelos 3D, tal que permitan que un contratista
ejecutar las obras. Los entregables generados se registran en un índice o listado de
documentos establecidos que sirven para control de la información.
El listado puede contener el nombre, el tipo de documento y el proceso o código al cual

pertenece el documento.
1.2.3 Registros y revisiones
Según la ISO 9000 Los registros son un tipo especial de documentos definido como
“documento que presenta los resultados obtenidos o proporciona evidencia de las
actividades realizadas”. Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar
evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del sistema
de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables
y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
Asociado a los registros todos los documentos deben contar con un sistema de revisiones
que parte del sistema de registros. Dicho sistema varía en función de las definiciones de
cada sistema de calidad. Cada entregable de considerar al menos quién
EJECUTA/REVISA/APRUEBA.
Cada vez que un entregable es sometido a una revisión, dicha revisión se identifica con
una letra o número correlativo que va demostrando su avance. Suele considerarse que las
primeras entregas se serializan con una letra y las entregas destinadas a cliente se
serializan con un número. A modo de ejemplo una etiqueta de control de registro puede
verse de la siguiente manera:
EJECUTA REVISA APRUEBA REVISIÓN Fecha de

revisión
Jorge Pérez Juan González Pedro Pérez A Marzo-20XX
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1.2.4 Sistemas de Archivos
Los sistemas de gestión de archivos o gestión documental tienen como objetivos

principales regular los documentos y formatos, soportes recibidos o creados. Son
necesarios para resolver la dificultad del seguimiento de entregables en un flujo de
proceso y debe permitir la creación y administración de entregables de todo tipo,
centraliza la información para que se pueda acceder de forma fácil y sencilla. Su ventaja
es:
a) Localización central
b) Mejorar el flujo de trabajo
c) Seguridad de la información
d) Compartir documentos
e) Colaboración documental
f) Control de versiones
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2 FASES DE UN PROYECTO
2.1 Fases de desarrollo de un proyecto
Los proyectos industriales están compuestos por las siguientes fases o etapas: Ingeniería
de Perfil, Ingeniería Conceptual (Prefactibilidad), Ingeniería Básica (Factibilidad),
Ingeniería de Detalle, Construcción, Puesta en marcha y Operación. Cada etapa en si es un
proyecto cuyas fases siguen una estructura de planificación común o transversal.
Figura 1.1 Fases de un proyecto
En estas etapas interactúan distintas partes interesadas o stakeholders como son:
Dueño o propietario: Es aquella persona física o jurídica que ejerce la acción de

propiedad o dominio de un activo. Este decide y aprueba el
proyecto.
Gestor o Ejecutor: Es encargado de proyecto, y tiene la responsabilidad total del

planeamiento y la ejecución acertada de cualquier proyecto.
Cliente: Persona que utiliza los servicios de un profesional o de una

empresa y operará el activo cuando el proyecto esté terminado.
Contralor o contraparte: Es quien recomienda normas y revisa que en los proyectos se cumpla lo
establecido.
Consultor: Es quien presta un servicio profesional especializado, con

conocimientos específicos en un área, asesorando a personas,
empresas (grupos de empresas) u organizaciones de cualquier
índole.
Contratista: Es quien que por contrata ejecuta una obra material o está
encargada de un servicio para el gobierno, una corporación o un
particular.
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La información de entrada que normalmente proviene de la Etapa Previa, generando un

ciclo del de vida del proyecto.
Figura 1.2 Ciclo de vida de un proyecto industrial1
2.1.1 Definiciones
A lo largo del proyecto global cada una de las etapas son subproyectos con alcances
definidos tanto en los responsables como en la información relacionada. Las siguientes
descripciones están basadas en cómo enfrenta Codelco la ejecución de sus proyectos
(https://www.codelco.com/).
2.1.1.1 Ingeniería de Perfil
Es la etapa de identificación del potencial de negocios de un proyecto y su justificación

estratégica. En ella se configuran los factores claves para el éxito del proyecto, los riesgos
fatales, órdenes de magnitud del monto de inversión y de los costos de operación y los
aspectos técnicos más relevantes. Cuando una organización identifica un problema,
necesidad u oportunidad, transforma sus ideas en propuestas elementales de cómo
enfrentar la situación.
1 Xavier Segura Andrés, Project Manager in BIM, https://www.linkedin.com/pulse/ciclo-de-vida-del-proyecto-vs-producto-xavier-segura-andr%C3%A9s
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2.1.1.2 Ingeniería Conceptual (Prefactibilidad)
Es la etapa de estudio y selección de alternativas de proyectos para recomendar el mejor

caso. En ella, por ejemplo, se determina la viabilidad técnica y económica de los distintos
métodos de extracción y producción, tecnologías, configuraciones, emplazamientos,
tamaños y capacidades. También se precisan el monto de inversión, los costos de
operación, las alternativas de financiamiento y el momento óptimo para invertir.
Esta etapa suele llevarse a cabo por las empresas o departamentos de consultoría que
cuentan con una serie de expertos en los procesos productivos. Se barajan una serie de
alternativas planteadas por la ingeniera de perfil, estableciendo una recomendación de las
mejores soluciones. Se suele enfocar los esfuerzos en:
• Mejoras en el empleo de las últimas tecnologías proceso productivo

• Mejoras en el proceso producto de nuevas disposiciones normativas
• Mejoras en la selección y disposición de equipos
• Posibles errores por falta de definiciones
• Posibles errores por omisiones en el modelo económico
2.1.1.3 Factibilidad (Ingeniería Básica)
Es la etapa de desarrollo de la alternativa seleccionada en la prefactibilidad a fin de

demostrar su viabilidad técnica y económica. En ella se define el alcance, el costo y el
tiempo de ejecución del proyecto, se evalúa la rentabilidad económica, se finalizan todos
los aspectos comerciales, legales y financieros, y se planifica la siguiente etapa, de
ejecución.
Aquí se encuentran los pilares para el desarrollo de una correcta ingeniería de detalles. Un
error en las condiciones generales e ideas básicas planteadas en esta etapa suele traer
costos presupuestales capaces de detener un proyecto de construcción o redefinir los
alcances de la ingeniería en etapas posteriores.
La ingeniería básica es desarrollada por pequeños equipos de ingeniería que elaboran
planos, especificaciones técnicas, y eventualmente documentación de licitación. Esta
información debe ser la suficiente y mínima necesaria para obtener una estimación de
aproximadamente ± 30%. Las tareas y/o documentaciones necesarias son:
Información de entrada: Revisión detallada de la ingeniera conceptual y requerimientos

del cliente, para establecer el marco de trabajo y evidenciar
posibles errores en la etapa anterior (informe de ingeniería
conceptual).
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Diagramas Generales: Generación de los principales diagramas de los procesos como

P&ID (Piping and Instrumentation Diagram); Diagramas de
flujo; Diagramas eléctricos unilineales generales.
Ubicación de equipos: La revisión del layout de las áreas de proceso, distribución de los
edificios, ubicación de equipos principales y distribución de las
áreas de servicios.
Listados: Se deben definir los listados de equipos principales para las

distintas disciplinas y de consumos.
Especificaciones: Generación de especificaciones y hojas de datos de los equipos

principales, definición de las especificaciones técnicas generales
de los materiales.
Licitación: Eventualmente en esta etapa se puede introducir una la gestión

de permisos y pliegos de licitación.
2.1.1.4 Ingeniería de Detalles
Es la etapa que completa el diseño detallado del activo que se va a construir. Implica el
trabajo mancomunado de un mayor número de profesionales de las disciplinas civil,
mecánica, electrónica e instrumentación, eléctrica y eventualmente procesos. Las distintas
disciplinas deben generar planos, memorias de cálculo, estudios, especificaciones técnicas,
hojas de datos, listados, croquis, modelos 3D, tal que permitan que un contratista ejecutar
todas las obras.
En términos generales la información contenida en los principales entregables del
proyecto es:
Memorias y estudios: Tienen como propósito conservar de manera documental las

justificaciones de las decisiones tomadas al adoptar una
determinada solución.
Modelos 2D y 3D: Los modelos 2D o 3D, comúnmente llamados planos y maquetas,
son las herramientas de construcción del producto final. Deben
ser claros, consistentes y autosuficientes. A saber, no se debería
recurrir a otros documentos para su completo entendimiento,
salvo que dentro del proyecto existan subproyectos a cargo de un
tercero.
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Especificaciones: Las especificaciones técnicas, ya sean como documentos o parte

de las hojas de datos tienen como finalidad definir con claridad
cómo se debe realizar las tareas el contratista, o cómo deben ser
adquiridos equipos y materiales (no son manuales).
2.1.1.5 Construcción (Ejecución o Inversión)
Es la etapa de construcción, montaje y puesta en marcha del nuevo activo, donde se busca
capturar la promesa ofrecida privilegiando los aspectos plazo, costo, calidad y
sustentabilidad.
2.1.1.6 Puesta en marcha
La puesta en marcha consiste en el proceso de hacer funcionar en conjunto los distintos

sistemas y subsistemas de cada una de las áreas de un proyecto, los que son sometidos a
diversas pruebas y ajustes. El ciclo de vida de un proyecto se cierra cuando el activo que
se ha construido funciona. La puesta en marcha considera las siguientes subetapas:
Precomisionamiento: Es una secuencia de pruebas sin carga que sirve para revisar y probar
el control de cada subsistema y, gradualmente, del sistema
completo.
Comisionamiento: Proceso secuencial y gradual en que se desarrollan las pruebas

con carga y se van cerrando los detalles de terminación.
Ramp up: Escalamiento productivo para obtener los niveles de producción

del conjunto de sistemas, lograr la continuidad operacional y
obtener que el activo construido alcance los niveles de utilización
que fueron conceptualizados. Es decir, corresponde al acto de
llevar el sistema desde una mínima producción a la producción
nominal definida por el proyecto.
2.1.1.7 Operación
Es la etapa en que el nuevo activo entra en producción, siendo operado de acuerdo con el
diseño del proyecto.
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2.1.1.8 Contratos
Para la ejecución de los proyectos, los distintos stakeholder establecen contratos que en el
ámbito industrial está definidos con las siguientes siglas:
Contratos EP: Engineering and Procurement o Ingeniería y Adquisiciones. Es

donde el contratista es responsable del desarrollo de la
ingeniería y las adquisiciones del proyecto.
Contratos EPC: Engineering, Procurement and Construction o Ingeniería,

Adquisiciones y Construcción. Es donde el Contratista es
responsable de todas las actividades desde el diseño de
ingeniería, las adquisiciones y la construcción hasta la entrega al
usuario final.
Contratos EPCM: Engineering, Procurement, Construction and Management o

Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción.
Es donde el Contratista debe proveer ingeniería de detalles (en
ocasiones la IB), adquisiciones, administración de la
construcción y además la coordinación necesaria para entregar
un proyecto.
Contratos EPS: Engineering, Procurement and Supervision o Ingeniería,

Adquisiciones y Supervisión. Es donde el Contratista es
responsable de la supervisión de la construcción, además de
proveer la ingeniería y Adquisiciones.
Contratos Turn-key: También llamado “Llave en mano” es donde el Contratista es

responsable tanto del diseño como de la construcción de la
planta, realizando todos los trabajos necesarios para la puesta en
marcha de la planta por un precio acordado y en un tiempo
determinado.
Contratos BOT: Built, Operation and Transfer o Construcción, Operación y

Transferencia. Es donde el Contratista realiza la Ingenierías,
adquisiciones, construcción y montaje de las instalaciones del
proyecto. Incluye además la puesta en marcha y realiza la
operación del activo por un periodo de tiempo determinado. Al
final del tiempo de operación estipulado, el Contratista debe
transferir la instalación al cliente.
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Contratos CM: Construction Management o Administración de la

Construcción. Es un contrato para realizar las gestiones
administrativas del proyecto.
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2.2 Ciclo de vida genérico de un proyecto

Todo proyecto, a lo largo de su de vida, debe superar 5 etapas básicas: Inicio,
Planificación, Ejecución, Seguimiento y Cierre. Si bien, estas cinco fases son comunes, su
desarrollo se ve influenciado por la cultura organizacional de la empresa; su estructura;
factores ambientales; procesos organizacionales y de calidad internos; experiencia del
director de proyectos y los colaboradores.
Figura 1.3 Etapas genéricas de un proyecto
2.2.1 Inicio
Dar la patada inicial a todo proyecto corresponde a la toma de decisiones y lineamientos

del proyecto, seleccionando el equipo de trabajo y prestando a los involucrados. Se deben
definir los alcances del proyecto y establecer las expectativas que todos los stakeholders
entorno proyecto.
Plan de proyecto: Es una pequeña descripción del objetivo, costos y

beneficios que justifican la puesta en marcha del proyecto.
Estudio de viabilidad: Es un análisis para identificar la probabilidad de que una o más

soluciones satisfagan los requisitos. Su objetivo es determinar
la solución a implementar.
Definición del proyecto: Corresponde a establecer la visión, objetivos, alcance y resultados
del proyecto. Todos los grupos de interés deben conocerse
entre sí, sus roles y responsabilidades.
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Equipo de trabajo: Se deben establecer las personas que compondrán los

equipos de proyecto a participar considerando las habilidades
de las personas para localizarlas dentro del organigrama,
asignar funciones y objetivos (definir cargos).
Revisión de la fase: Se debe hacer un balance general de si el equipo ha alcanzados

los objetivos propuestos, si es afirmativo se pasa a la siguiente
fase.
2.2.2 Planificación
En la planificación corresponde crear un conjunto de planes que constituyan la hoja de

ruta del proyecto. Aquí el director de proyectos debe tener los objetivos bien definidos
para ejecutar todos los planes de acción evaluando las necesidades de recursos y equipo
para la ejecución del proyecto.
Plan inicial: Se debe elaborar un plan del proyecto que identifique los elementos
críticos y cómo se gestionarán.
Plan de comunicación: Define cómo se realizarán las interacciones entre las personas,
indicando el medio, la forma y el momento.
Plan de recursos: Se debe definir un plan de gestión de recursos que especifique

las necesidades de mano de obra, materiales y equipos precisos
para consumar el proyecto.
Plan financiero: Se debe definir un plan de gestión financiera para identificar la

inversión mínima necesaria en los destinos gastos como mano
de obra, materiales, equipos y gastos de administración.
Plan de calidad: Se debe definir un plan de gestión de calidad que establezca

las propiedades que deben tener los entregables producidos para
que cumplan las expectativas de los stakeholders.
Análisis de riesgos: Se debe analizar e identificar los aspectos de riesgo involucrados en

la ejecución del proyecto y como realizar su mitigación.
Plan de aceptación: Se debe definir un plan de aceptación que identifican criterios y

normas que se necesitan cumplir al finalizar el proyecto.
Plan de compras: Es necesario establecer el proceso de adquisición para cada
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quipo, producto o material.

Revisión de la fase: Se hace un balance general para evaluar si es posible pasar a la
siguiente fase.
2.2.3 Ejecución
Una vez terminada la fase de planeamiento general del proyecto se puede entrar a la
ejecución que en sí corresponde a un detalle de planificación y uso de los planes de la fase
anterior. Se debe mantener un monitoreo y control a lo largo del tiempo. Una buena
compresión de los objetivos específicos y responsabilidades es clave para optimizar los
recursos.
Asignación de trabajo: Se debe asignar el trabajo asociado a cada actividad de cada uno de
los miembros del equipo. Los participantes deben tener la
información clara y suficiente.
Coordinación: Se debe coordinar cada actividad y los respetivos recursos

pensando en las prioridades del proyecto.
Plazos: Se debe tener en consideración los plazos para cada evento de

entrega intermedios, con el fin de evitar retrasos en la entrega
general.
Monitoreo de recursos: Es importante tener un control de gastos monitoreando el consumo

de recursos del proyecto. Además, se debe conocer el estado de
los recursos que generan un impacto relevante en el proyecto.
Control de tiempo: Es común evaluar la evolución del proyecto controlando el

tiempo consumido real y comprándolo con el proyectado.
Controlar la relación del tiempo ayuda a mantener los costos
controlados.
Desviaciones: Se deben detectar e informar las desviaciones para implementar

una solución que otorgue respuesta a las contrariedades
originadas en el menor tiempo posible y con el menor costo.
Acciones correctivas: Toda acción correctiva o modificación a Implementar debe ser

aceptadas por los involucrados.
Retroalimentación: Se debe realizar una retroalimentación del avance para controlar y

gestionar cambios en el proyecto.
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2.2.4 Seguimiento y control
Esta etapa se encuentra enlazada con la fase de ejecución e involucra todos los procesos
necesarios para establecer un control del progreso del proyecto. La importancia de esta
etapa es detectar las desviaciones en cada una de las áreas del proyecto sus posibles
implicancias en la planificación general.
Actualización y gestión: Se debe establecer los instrumentos de gestión del proyecto como lo
son diagramas de Gantt, Pert, CPM o método de la cadena
critica (CCPM).
Indicadores: Cada proyecto debe definir los indicadores claves de gestión que
se adoptarán para medir las variables del proyecto. Existen
responsables de recoger datos y contar con fuentes de
verificación.
Monitoreo: Se deben monitorear periódicamente los indicadores los

indicadores definidos para el proyecto.
Desviaciones: Se deben detectar e informar las desviaciones respecto a los

indicadores con claridad y precisión para todos los involucrados.
Acciones correctivas: Deben ejecutarse las medidas correctivas que los recursos para cumplir
con el objetivo.
Contingencia: Es útil mantener siempre un plan de contingencia para atender

las posibles desviaciones en el proyecto.
2.2.5 Cierre
Es la fase de cierre se concluyen todos de los procesos de manera que se formalice el

cumplimento de los objetivos, se proporcionen los entregables y estos sean aceptados.
Evaluación: Evaluar cada actividad y fase del proyecto.
Acuerdo: Llegar a un acuerdo con el cliente después de la evaluación

general.
Formalización: Formalizar la aceptación del proyecto y proporcionar a

información y capacitación acordada si la hubiera.
Salida del equipo: Organizar la salida del equipo de trabajo anticipación.
Entrega Final: Entregar la documentación del proyecto al cliente.
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2.3 Etapas de una ingeniería (ID)
Figura 1.4 Diagrama de flujo de una ingeniería
CJGH 18
2.3.1 Reunión de inicio/KOM
Desde el punto de vista del Inicio en un proyecto de ingeniería suele utilizarse el término
KOM qué significa “Kick off meeting” o reunión de inicio de proyecto. El objetivo de esta
instancia es alinear o estructurar los objetivos o ideas principales del proyecto y desde
aquí comienzan a correr los plazos establecidos contractualmente, cuando es con un
cliente.
Pueden estar presentes miembros de la empresa prestadora de servicios y/o el cliente. En
general y principalmente se reúnen los miembros responsables del proyecto:
1. Gerentes o subgerentes
2. Jefes de departamento
3. Jefes de proyecto
4. Coordinadores o planificadores
5. Representantes o contrapartes
6. Ingenieros especialistas o de proyectos
7. Ingenieros proyectistas
8. Dibujantes proyectistas
9. Control de documentos.
Las reuniones de inicio de proyecto deben considerar, al menos, dos instancias desde el
punto de vista de un ingeniero responsable de representar y liderar un equipo de trabajo:
KOM con cliente y KOM interna, a su vez la KOM interna podría ser para el conjunto de
especialidades del proyecto o el departamento específico con lo cual ya existirían tres
KOM. La finalidad de cada una es la misma, sólo cambia el enfoque de las ideas desde lo
menos a lo más específico de la o las organizaciones.
Producto de las KOM deben obtenerse conclusiones del concepto general del proyecto,
generar la confianza entre los participantes, clarificar las dudas y establecer compromisos
y expectativas, teniendo en cuenta que se debe:
1. Recopilar la información necesaria para arrancar el proyecto

2. Identificar el organigrama del proyecto
3. Identificar y conocer los stakeholders del proyecto
4. Reconocer la Organización de los distintos stakeholders
5. Clarificar la necesidad a la que responde el proyecto y metas
6. Establecer las fechas críticas (hitos) del proyecto
7. Identificar riesgos están asociados a la actividad y restricciones contempladas
8. Establecer la cantidad de HH estimadas y coste cuando corresponda
9. Clarificar los principales entregables
10. Identificar valor que aportará el proyecto a las organizaciones
11. Demostrar que se ha tenido en cuenta a quién va dirigido el proyecto.
CJGH 19
2.3.2 Planificación de la ingeniería
Es preciso recordar que la labor del encargado del desarrollo de diseño de ingeniería es
Planificar, Gestionar y Controlar.
Para la planificación del proyecto de diseño de ingeniería se pueden recobrar ciertos

conceptos expresados en la planificación de un proyecto genérico, pero orientándolos al
trabajo que debe realizar el equipo de ingeniería de la respetiva especialidad.
Plan inicial: Elaborar la idea general y listar los principales entregables

(documento maestro primero), apoyado en la cotización u oferta y la
licitación del cliente.
Plan de comunicación: Dar a conocer al quipo los principales involucrados y la formalidad

de la comunicación entre todos.
Plan de recursos: Dar a conocer la totalidad de colaboradores participantes como

equipo de diseño, el tipo de software y si se requieren equipos o
materiales especiales.
Plan financiero: Esta etapa se debe relacionar a la carga laboral del equipo de trabajo
expresada en horas hombre (HH). Todo proyecto tiene disponibles
recursos que son escasos y por lo tanto deben ser administrados por
el ingeniero a cargo con prudencia. El mal uso de los recursos va en
detrimento del proyecto y su calidad. La experiencia del ingeniero le
lleva a determinar cuánto tiempo se debe invertir en cada entregable
o actividad.
Plan de calidad: El equipo debe conocer en detalle los procedimientos de calidad que
satisfagan a los clientes internos y externos. El ingeniero responsable
del proyecto debe asegurarse de transmitir todas las definiciones
necesarias en forma y oportunidad.
Análisis de riesgos: El análisis de riesgo en el proceso de diseño de ingeniería se debe

enfocar a responder ciertas preguntas: ¿se posen todos los recursos
necesarios?, ¿los tiempos establecidos son razonables de acuerdo con
la cantidad de HHs disponibles?, ¿la cantidad de HHs cotizadas
guarda relación con la cantidad HHs necesarias?, ¿los colaboradores
tienen la experiencia para desarrollar el proyecto?, ¿se tiene accesos
a toda la información necesaria? Cada una de estas preguntas y
otras que pudieran surgir deben ser respondidas estableciendo
planes de contingencia e informando a la jefatura correspondiente.
CJGH 20
Plan de aceptación: Cada cliente y cada tipo proyecto de ingeniería tiene requisitos
distintos respecto a cuál es el nivel de detalle y calidad que éste debe
considerar, lo que tiene que ser conocido y asimilado por todos los
stakeholders. Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Plan de compras: En el caso que el proyecto de ingeniería comprenda adquisiciones,

se deben conocer los tiempos de adquisición de materiales equipos y
fechas estimadas en las cuáles serán requeridos para que el proyecto
vaya en línea con el proceso de compras.
Revisión de la fase: Todo proceso requiere una revisión para determinar si se han
tomado todas las consideraciones necesarias.
2.3.3 Ejecución de la ID
Comprobación de la información
En esta etapa se revisan los estudios y/o documentos del proceso previo (Figura 1.1), por
ejemplo, para una ingeniería básica se revisaría la ingeniería conceptual e información
adicional aportada por el cliente y en una ingeniería de detalles se revisaría la ingeniería
básica. Estos antecedentes precedentes deben ajustarse al momento y circunstancias en
que se encarga la realización del proyecto de ingeniería, porque pueden existir largos
periodos entre una y otra etapa, produciéndose cambios reglamentarios, económicos o en
las condiciones del entorno. Por otro lado, también puede darse una situación donde se
deba compilar y sintetizar la información generada por distintos entes técnicos.
De la idea general presentada en la etapa de planificación se requiere generar un cuadro

de sistemas y subsistemas y las características que tendrán cada uno. Esto significa dividir
el proyecto en partes y designar características fundamentales de los subsistemas o áreas,
materiales y equipos utilizados. Para nuestro caso llamaremos a los grandes sistemas
áreas y a todos los sistemas internos subsistemas Figura 1.5.
De las especificaciones técnicas y criterios de diseño se establecerán las hipótesis o

suposiciones de cálculo a considerar para todo el proyecto.
Tomando los dos puntos anteriores es posible subdividir los subsistemas o áreas en
componentes para modelarlos, generar los cálculos asociados a los modelos (también
dimensionar) y finalmente comprobarlos.
La definición de qué es un subsistema y a qué corresponde un elemento puede variar en

función de la envergadura del proyecto y el enfoque que el diseñador le dé, pero para
determinar mejor el concepto es recomendable partir de la idea de componente como todo
CJGH 21
aquello que podamos modelar, calcular (dimensionar) y comprobar. Ver Figura 1.6 y
Figura 1.7.
Puede ser común que en ocasiones exista la imposibilidad de realizar cálculos de un

componente, sin definir todos los subsistemas, volviéndose necesario realizar el trabajo en
paralelo. Errores en las fases anteriores o la poca calidad de ellas es notorio para los
especialistas experimentados y degenera en retrasos y reprogramaciones del proyecto.
Figura 1.5 Sistemas o áreas
Figura 1.6 Organización subsistemas, ejemplo1
CJGH 22
Figura 1.7 Organización subsistemas, ejemplo
Definición y Calculo de los componentes
En esta etapa cada uno de los componentes debe definirse en tantas partes como
características y detalles deseemos darle; considerando además que sean los necesarios y
suficientes para que cubra todos los aspectos requeridos por la etapa siguiente, sin afectar
su desarrollo.
Por ejemplo, para un MCC se debe definir en su hoja de datos la norma aplicable, grados
de protección, temperatura de operación, niveles de tensión, corrientes nominales, niveles
de cortocircuito, capacidad máxima de las protecciones, tipos de relé, marcas, modelos,
etc. Es común para ciertos equipos confiar en el criterio de los proveedores y fabricantes,
no obstante, esto no libera al diseñador de la responsabilidad de la definición, sumado al
hecho que los proveedores suelen desconocer los pormenores de los proyectos y por tanto
pueden entregar soluciones poco óptimas.
Aquí es donde se realiza por cada subsistema:
• Modelamiento
• Calculo o dimensionamiento
• Estudios y análisis generales o particulares
• Esquemas y diagramas.
CJGH 23
Primera solución
Pasada la etapa anterior ya podemos unir los componentes de los subsistemas, comprobar
que no hayan sufrido cambios a lo largo del proceso y establecer qué elementos
adicionales se requieren para darle coherencia y consistencia al proyecto, es decir,
encontrar todos aquellos elementos que son necesarios y hasta ahora no habían sido
definidos. Esto se puede entender como ensamble y comprobación de partes y desde el
punto de vista del diagrama de la Figura 1.4 corresponde a “planos y documentos
fundamentales del proyecto”.
Revisión interna, comprobación de normas y preparación
Una vez obtenido el proyecto como un cuerpo fundamental es necesario pasar a una
revisión interna que comprueba contraste el uso de las especificaciones y normas, además
de la coherencia y las posibles desviaciones que puedan existir por las condiciones de
terreno. Este proceso nos lleva directamente hasta la etapa de “preparar o modificar
documentos para emisión” en la Figura 1.4. Llegado a este punto, el proyecto debería
estar lo suficientemente completo para avanzar a su etapa de revisión y emisión
Revisión y emisión
Dado que el proyecto no sólo debe ser consistente con la propia disciplina, sino también
con el conjunto de especialidades, independiente que en las etapas intermedias exista una
comunicación trasversal, debe establecerse una etapa final de revisión de documentación
y preparación para emisión a cliente. Esta etapa es responsabilidad del ingeniero a cargo y
se recomienda el apoyo de un revisor externo con experiencia suficiente para alertar
cualquier posible problema de diseño o consistencia que haya escapado al ojo del equipo
diseñador. Además, es importante que un agente externo al desarrollo el proyecto pueda
leerlo y comprenderlo a cabalidad evitando malas interpretaciones en etapas posteriores.
2.3.4 Seguimiento de la ID
El proceso de seguimiento del desarrollo de un proyecto de ingeniería es transversal y se

establece a lo largo de todo el desarrollo de éste.
Actualización y gestión: Establecida las cartas de seguimiento por el equipo de planificación,

es responsabilidad del ingeniero a cargo, realizar el control de todas
las actividades que le competen a él y su equipo de trabajo para
cumplir con el objetivo global.
CJGH 24
Indicadores: Normalmente los indicadores del proyecto son establecidos por la

organización para toda la empresa y las responsabilidades de los
ingenieros es conocerlos.
Monitoreo: Los planificadores de cada proyecto informan a los especialistas

periódicamente los indicadores definidos para el proyecto, para que
los ingenieros responsables evidencien cualquier posible desviación.
Desviaciones: Una vez detectadas las desviaciones el ingeniero a cargo debe

formalizar los planes de contingencia definidos en el punto de
planificación y en caso de ser una desviación no considerada,
determinar algún curso de acción para luego informar a sus jefaturas.
Acciones correctivas: Las acciones correctivas pueden considerar dos condiciones: la

primera es que las medidas de corrección están en poder del
ingeniero a cargo y no representan impactos notorios en la
organización o el proyecto, por lo que sólo deben comunicarse y
ejecutarse; la segunda implica impactos notorios en la organización
o el proyecto y deben ser aprobados por la jefatura.
Contingencia: Siempre es útil tener más de un plan.
2.3.5 Cierre de la ID
En este caso el cierre representa el ciclo de revisión y aprobación descrito en la Figura 1.4
Diagrama de flujo de una ingeniería.
CJGH 25
3 REFERENCIAS
• Norma ISO 21500: Guía para la gestión de proyectos
• ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
• ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos
• Norma ISO 10006: Quality management systems - Guidelines for quality management
in projects
• https://www.codelco.com/etapas-de-un-proyecto/prontus_codelco/2011-07-
03/195810.html
• https://www.codelco.com/el-abc-de-un-proyecto/prontus_codelco/2013-10-
24/114451.html
• https://www.comisionminera.cl/
CJGH 26

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Proyectos Eléctricos Concepción 2022

1.1.1 Protocolos en video conferencias

El siguiente cuadro es un resumen de las recomendaciones para tener en cuenta al

Mantener el micrófono en Plantear al inicio los objetivos de

Utilizar el chat para solicitar la

De ser necesario, definir

Tomar notas personales. Pocas

1.1.2 Correos y comunicaciones

Mantener registro de los acuerdos

•Los correos deben responderse ya sea entregando la información solicitada,

•Nunca Responder a todos cuando lo que escribamos no es de interés general.

•Identificar correctamente los motivos en el asunto permitirá encontrar, en el futuro,

•La firma debe considerar al menos el nombre, cargo y contacto.

1.2 Gestión de Calidad

La calidad es definida como el “conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten

Control de calidad: a través de una inspección o de determinados exámenes se verifican

Gestión de la calidad: define las directrices a seguir en materia de política de calidad de

Durante el curso no ahondaremos en lo que es un sistema de gestión de calidad, si no que

Es imprescindible comunicar y formalizar lo ocurrido en las reuniones, de preferencia al

Acta: Relación escrita de lo sucedido, tratado o acordado en una junta.

No debe olvidarse que la minuta contiene: acuerdos, definiciones, actividades y

Se debe entender entregable de un proyecto como cualquier producto medible y

El listado puede contener el nombre, el tipo de documento y el proceso o código al cual

1.2.3 Registros y revisiones

EJECUTA REVISA APRUEBA REVISIÓN Fecha de

1.2.4 Sistemas de Archivos

Los sistemas de gestión de archivos o gestión documental tienen como objetivos

Figura 1.1 Fases de un proyecto

En estas etapas interactúan distintas partes interesadas o stakeholders como son:

Dueño o propietario: Es aquella persona física o jurídica que ejerce la acción de

Gestor o Ejecutor: Es encargado de proyecto, y tiene la responsabilidad total del

Cliente: Persona que utiliza los servicios de un profesional o de una

Consultor: Es quien presta un servicio profesional especializado, con

La información de entrada que normalmente proviene de la Etapa Previa, generando un

Figura 1.2 Ciclo de vida de un proyecto industrial1

2.1.1.1 Ingeniería de Perfil

Es la etapa de identificación del potencial de negocios de un proyecto y su justificación

1 Xavier Segura Andrés, Project Manager in BIM, https://www.linkedin.com/pulse/ciclo-de-vida-del-proyecto-vs-producto-xavier-segura-andr%C3%A9s

2.1.1.2 Ingeniería Conceptual (Prefactibilidad)

Es la etapa de estudio y selección de alternativas de proyectos para recomendar el mejor

• Mejoras en el empleo de las últimas tecnologías proceso productivo

2.1.1.3 Factibilidad (Ingeniería Básica)

Es la etapa de desarrollo de la alternativa seleccionada en la prefactibilidad a fin de

Información de entrada: Revisión detallada de la ingeniera conceptual y requerimientos

Diagramas Generales: Generación de los principales diagramas de los procesos como

Listados: Se deben definir los listados de equipos principales para las

Especificaciones: Generación de especificaciones y hojas de datos de los equipos

Licitación: Eventualmente en esta etapa se puede introducir una la gestión

2.1.1.4 Ingeniería de Detalles

Memorias y estudios: Tienen como propósito conservar de manera documental las

Especificaciones: Las especificaciones técnicas, ya sean como documentos o parte

2.1.1.5 Construcción (Ejecución o Inversión)

2.1.1.6 Puesta en marcha

La puesta en marcha consiste en el proceso de hacer funcionar en conjunto los distintos

Comisionamiento: Proceso secuencial y gradual en que se desarrollan las pruebas

Ramp up: Escalamiento productivo para obtener los niveles de producción

Contratos EP: Engineering and Procurement o Ingeniería y Adquisiciones. Es

Contratos EPC: Engineering, Procurement and Construction o Ingeniería,

Contratos EPCM: Engineering, Procurement, Construction and Management o

Contratos EPS: Engineering, Procurement and Supervision o Ingeniería,

Contratos Turn-key: También llamado “Llave en mano” es donde el Contratista es

Contratos BOT: Built, Operation and Transfer o Construcción, Operación y

Contratos CM: Construction Management o Administración de la

2.2 Ciclo de vida genérico de un proyecto