4.1 LA IMPORTANTACIA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA.

Es la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir
o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia.
O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea
provechosa y eficaz".
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y
significados sin ser consciente de las dinámicas subyacente.
A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos
distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.
Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será la
calidad de la relación que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen
un éxito solidó y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva,
aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero
sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.
4.2 CONCEPTO IMAGEN DIRECTIVA.
Es un fragmento óptico de la realidad hecho material posee, en su propia materialidad, una independencia respecto a las
apariencias que vehicula (lo que posibilita la existencia de una historia de las representaciones visuales).
Para tener una imagen directiva se necesita:
1) Las palabras.
2) El tono de las palabras.
3) Lenguaje corporal.
4) Lo que entusiasma al cliente.
5) Los apoyos visuales.
6) La imagen.
7) Comunicación no verbal.
8) La ropa.
9) protocolo.
DIRECTIVA: La directiva es un medio de comunicación muy importante, su uso y su aplicación hará que una institución marche
ordenadamente y por ende el éxito en su propósito se verá comandado con el prestigio y confianza de la comunidad.
PROTOCOLO DIRECTO
Un protocolo es el conjunto de normas para comunicarse dos o más entidades (objetos que se intercambian información).
LOS ELEMENTOS QUE DEFINEN UN PROTOCOLO SON:
- Sintaxis: formato, codificación y niveles de señal de datos.
- Semántica: información de control y gestión de errores.
- Temporización: coordinación entre la velocidad y orden secuencial de las señales.
LAS CARACTERÍSTICAS MÁS IMPORTANTES DE UN PROTOCOLO SON:
- Directo/indirecto: los enlaces punto a punto son directos pero los enlaces entre dos entidades en diferentes redes son indirectos
ya que intervienen elementos intermedios.
- Monolítico/estructurado: monolítico es aquel en que el emisor tiene el control en una sola capa de todo el proceso de
transferencia. En protocolos estructurados, hay varias capas que se coordinan y que dividen la tarea de comunicación.
- Simétrico/asimétrico: los simétricos son aquellos en que las dos entidades que se comunican son semejantes en cuanto a poder
tanto emisores como consumidores de información. Un protocolo es asimétrico si una de las entidades tiene funciones diferentes
de la otra (por ejemplo en clientes y servidores).
- Normalizado/no normalizado: los no normalizados son aquellos creados específicamente para un caso concreto y que no va a
ser necesario conectarlos con agentes externos. En la actualidad, para poder intercomunicar muchas entidades es necesaria una
normalización.
4.3 CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS.
Las diferencias entre una presentación oral adecuada y una presentación oral profesional son muy sutiles. Sin embargo, es
relativamente fácil llegar a desarrollar una presentación altamente profesional si se le planifica de antemano y se practica. El
objetivo de este informativo es explicitar aquellos factores que conducen a una presentación efectiva y exitosa.
Presentaciones Orales
Al prepararse para una presentación oral de un trabajo, debe considerar una minuciosa planificación del esquema a seguir, con
la finalidad de encontrar un óptimo del tiempo de presentación antes de efectuarse la misma. Deje lo menos posible a la
improvisación, ya que por lo general ésta trae consigo pérdida de tiempo. Si es posible, ensaye su presentación antes de
efectuarla, y realice en ese tiempo los ajustes necesarios. Para improvisar exitosamente es por lo general necesario un mínimo
de experiencia previa en planificación de presentaciones. Siga las indicaciones a continuación:
1.-El límite de tiempo para las presentaciones será, sin excepción, de 10 min. Un exceso del tiempo disponible podrá ser
penalizado. Al finalizar la presentación, se abrirá una discusión de no más de 5 min. Al final de la sesión de presentaciones se
abrirá un periodo de discusión general.
2.-Aproveche el equipo audiovisual disponible en su presentación. Este consiste en proyectores de diapositivas y láminas de
acetato. Hacer esto ayuda a: (1) fijar la atención del auditorio, (2) lograr una mejor transferencia de información, y (3) ayudarle en
la organización y recuerdo de los puntos a comunicar. Una presentación oral carente de apoyo audiovisual corre el riesgo de
tornarse desorganizada y retórica.
3.-Las láminas y/o diapositivas deben contener poca información escrita, ya que un exceso de texto puede desviar la atención del
auditorio, y si existen limitaciones de tiempo, podría inclusive resultar en pérdida de material. Considere el ejemplo extremo de
presentar en varias láminas un texto extenso, mientras el relato oral se concentra en resumir este texto: por lo general no habrá
tiempo para que el auditorio tenga oportunidad de leer el texto, al mismo tiempo que su retención del relato oral será poca, al
estar concentrado en la lectura.
4.-La presentación no debe ser una mera lectura de las láminas y/o diapositivas. Esto da la impresión de que el presentador no
sabe de lo que está hablando, además de que implica no observar al auditorio e inclusive darle la espalda.
5.-En muchas ocasiones, la mejor forma de transmitir la información en láminas y/o diapositivas es mediante el uso de gráficos y
esquemas. A menos que sean de tamaño reducido o sean el punto central de una discusión, las tablas ocasionan el mismo efecto
que el exceso de texto. No incluya la misma información en formato de gráfico y tabla.
6.-El número total de láminas y/o diapositivas varía según la cantidad de información en cada una y el uso que haga de ellas el
expositor. Sin embargo, considere que existe un tiempo mínimo para el cambio de láminas, usualmente no aprovechado.
7.-Es convenientes que las láminas, esquemas o gráficos resalten un título conciso e informativo, que permitan al auditorio en
primera instancia decidir si desean prestarle atención a la lámina, al expositor, o a ambos.
8.-Nunca suponga que el auditorio sabe lo que usted quiere decir, pero tampoco abunde en explicaciones sobre detalles. Sea
concreto en los puntos de su exposición, y evite usar términos que abran caminos a discusiones que no van a ser abordadas por
usted. Durante la discusión podrá hacerlo.
9.-Observe al auditorio en el momento de hablarles, ya que esta práctica crea un puente que facilita con frecuencia la
comunicación y el interés, pero no permita que las expresiones asumidas por las personas frente a usted modifiquen el esquema
previamente establecido.
Presentaciones escritas:
Las presentaciones escritas (ya sean guías de lectura, trabajos prácticos, etc.) deben ser entregadas en la fecha establecida por
el docente, la que es previamente comunicada.
El mismo día de la presentación, cada grupo deberá presentar al menos una (1) copia escrita de un resumen de su trabajo,
siguiendo las siguientes indicaciones:
1. Los resúmenes deben ser informativos, es decir, no deben fundamentarse en la discusión de los resultados, sino en los
resultados en sí mismos. El aspecto central del resumen es la exposición de los objetivos, la cual debe ser clara y concisa. Los
resultados deben corresponderse con tales objetivos, y en la mayoría de los casos es necesaria una breve explicación de la
metodología empleada. Asimismo debe resumirse las principales conclusiones derivadas del estudio, una vez más en
correspondencia con los objetivos planteados.
2. Los resúmenes no deben ser únicamente indicativos. El texto debe hilarse con coherencia para facilitar su comprensión, y no
consistir meramente en una compilación de frases independientes.
3. El texto debe ser breve. El conjunto de título, autores, y texto del resumen no deberá exceder una cuartilla, siguiendo las
indicaciones de formato.
4. A excepción de circunstancias inusuales, los resúmenes no incluyen referencias bibliográficas. Un caso común en el cual esto
no se cumple es cuando uno de los objetivos importantes del trabajo está referido al apoyo o la crítica del trabajo citado.
5. El texto debe escribirse en un solo párrafo, sin dejar sangría al inicio.
6. Formato: márgenes de página convencionales (3 cm superior e izquierdo, 2 cm inferior y derecho); si es escrito en computadora,
tamaño de letra 12; escrito a doble espacio; dos espacios entre título y autores, dos espacios entre autores e inicio del resumen;
el título debe centrarse en el tope de la página y escribirse en mayúsculas; los autores deben centrarse justo debajo del título; el
texto del resumen no debe estar justificado, sino alineado a la izquierda.
7. El título del resumen debe ser informativo. Debe iniciarse con una palabra que indique el área general dentro de la cual el
trabajo puede ser clasificado, con la finalidad de facilitar su búsqueda en bases de datos indexadas. No debe contener más de
quince palabras.
ELEMENTOS DE UNA PRESENTACIÓN EFECTIVA
* Profundidad de la investigación:
El desarrollo de ideas debe ser mayor que el tiempo dedicado a preparar las diapositivas. Búsqueda de información.
Se necesita evidencia y datos suficientes para sustentar un argumento sólido que cubra los tópicos y dimensiones exigidos por
el tema a tratar.
* Ética:
Desde un comienzo se debe establecer el respeto por los derechos de autor, observando a lo largo de la presentación el citar las
fuentes de las cuales obtuvieron todos los elementos utilizados en su presentación (texto, fotografías, imágenes, mapas, etc.).
* Diseño:
Seleccionar texto e imagen. Utilizar la creatividad.
Se debe tener un guion como base para una estructura lógica, y guion con los temas y subtemas puede ser la diapositiva inicial
de la presentación.
A partir de ésta se definen los títulos de las otras diapositivas y bajo cada título se incluye el texto explicativo, las imágenes de
apoyo y las notas personales.
El texto de cada diapositiva se debe limitar a unas cuantas frases. En general, cada diapositiva debe contener sólo seis líneas de
texto, no importa que un par de diapositivas tengan 8 líneas, pero que esto no sea la regla.
Se debe tener especial cuidado con la redacción y ortografía.
La presentación es el soporte de su discurso verbal, no el reemplazo de éste, debe hacer comentarios adicionales.
Simplificar, volver a editarla
Armonía
Debe promoverse la simplicidad a lo largo de toda la presentación.
Sea consistente en el tipo de letra, su tamaño y formato.
Se debe usar un tipo de letra clara y fácil de leer.
Como Arial, Tahoma o Verdana. Así como fondos de pantalla sencillos.
Todas las palabras deben ser legibles desde el lugar más alejado del salón. Las combinaciones de mayúsculas y minúsculas son
las más legibles.
* Eliminar Distracciones.
Los diseños muy vistosos y coloridos pueden opacar el impacto del mensaje.
Use transiciones naturales, como el texto que cae o que aparece desde la izquierda. Es más fácil leer cuando el texto proviene
siempre del mismo lugar. No se exceda con las transiciones, pues no todas las diapositivas requieren efectos especiales.
Una presentación muy cargada distrae a la audiencia
* Presentación:
Hablar.
Si el presentador se comunica con seguridad y transmite sus conocimientos con sinceridad, la audiencia tiende a darle mayor
credibilidad y confianza.
El orador efectivo crea una conexión fuerte con la audiencia y establece contacto visual con cada miembro.
Actuar.
No se puede olvidar su primera y mas útil herramienta audiovisual: ¡uno mismo!.
Haga pausas deliberadas con diapositivas neutrales que le permitan acercarse más a su audiencia.
Otra de las formas de involucrar a la audiencia con el presentador además del contacto visual y el entusiasmo, consiste en contar
anécdotas personales.
* La audiencia.
Analice su objetivo y las expectativas de la audiencia.
Si el mensaje llega a la audiencia de una manera convincente, es probable que varios de los asistentes den señales de aprobación
mediante alguna forma de lenguaje corporal.
Es importante que dentro del tiempo de la presentación haya espacio para hacer preguntas.
TECNOLOGÍA PARA UNA PRESENTACIÓN EFECTIVA
La herramienta tecnológica idónea para apoyar presentaciones es el Power Point.
Existen otro software como: Los procesadores de textos gráficos.,
Procesador de palabras Word, Publisher aplication, Excel, Flash, otras herramientas menos sofisticadas, como: los
retroproyectores, fotografías, vistas fijas, diapositivas, apuntadores láser, etc.
Seis pasos para lograr una presentación efectiva
1. Empiece por el principio
2. Sea informativo, No abrumador
3. Prepare una visión general de la presentación
4. Prepárese para su presentación como si usted fuera un actor.
5. Párese y haga su presentación de manera clara y comprensible
6. Tenga un plan B.
Conducción de la Entrevista
1. Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio (Honestidad).
2. Explicar la función propietaria como analista y la función que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad).
3. Hacer preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).
4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares (habilidad).
5. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
6. Ser cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores. (Objetividad).
7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestión.
8. Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de anticiparse alas respuestas (Comunicación).

4.4. CONDUCCIÓN DE ENTREVISTA.

4.4.1 QUE ES UNA ENTREVISTA.

Entrevista
Como una herramienta que permite recabar información e indagar diversas áreas de un modo detallado como parte de un proceso
que conduce a la toma de decisiones en el ámbito administrativo de la organización. El entrevistador debe tener bien claros sus
objetivos. Una de las partes compra un producto y la otra vende. Se adapta a diferentes ámbitos y circunstancias, basada en un
diálogo donde sus participantes hablan, intercambian palabras, gestos, silencios. El entrevistado también evalúa al entrevistador
según sus intereses tanto profesionales como materiales.
Generalmente se habla de asimetría de la entrevista que existe pero de forma alternada. Si bien hay dentro del imaginario un
poder que es asignado al entrevistador como aquel que puede otorgar, la función medular que le corresponde es la de dirigir la
entrevista según objetivos. Deben tenerse en cuenta las necesidades del mercado pues en aquellos perfiles con alta demanda y
poca mano de obra, suele invertirse la ilusión de quien detenta el poder. En esos casos es el entrevistado quien tiende a dirigir la
entrevista y a establecer abiertamente las condiciones.
La función de la entrevista no pasa por la ilusión de un supuesto poder sino por el relevamiento de información objetiva y sinceridad
con la que se manejan los actores. Ambos actores decidirán sobre la base de sus intereses finalizada la entrevista.
En un mercado deprimido la asimetría tendrá un sustento real pues el entrevistado tratará por todos los medios de vender su
producto aunque sobrepase las necesidades de la organización.
Puede suceder que el entrevistado considere sus capacidades acordes con un perfil que no concuerda ni con su experiencia ni
conocimientos y basa su demanda en las necesidades económicas. Le interesa el salario, por lo tanto le falta criterio de realidad.
La asimetría deberíamos ignorarla pues es la trampa que obstaculiza la objetividad. “necesito trabajar” “estoy harto de que m i
perfil sea alto” y “la avaricia” de explotar conocimiento y experiencia por parte de la organización. Conduce a la desmotivación,
pues una vez lograda la posición el candidato tratará de ocupar una superior por todos los medios. No son tan pacientes, ocupados
respondiendo otras demandas laborales acordes a sus deseos. Su rendimiento no será el esperado, el entrevistador erró su
cometido.
El rol del entrevistador debe centrarse en los objetivos de la posición y de los resultados significativos que fueron previstos tanto
para el empleado como para la organización. Pone a prueba su capacidad para discernimiento en la escucha objetiva, sea ésta
verbal o gestual o llena de silencios.
Cuatro tipos de entrevistas:
Selección de personal: Responsabilidad de marcar como positivo a un postulante para pasar a la categoría de candidato al puesto
de trabajo.
Entrevista de ingreso: Establecer la puesta en marcha del contrato psicológico.
Evaluación de desempeño: Enunciar aciertos y defectos del empleado y tener la capacidad para establecer feedback capaz de
neutralizar efectos negativos y motivar para lograr objetivos esperados.
Entrevista de desvinculación: marcar con pruebas evidentes una decisión de organización.
Una entrevista es eficaz si logra el objetivo de comunicar mutua información sobre el tema invocado, dentro de un período de
tiempo razonable.
Objetivos:
* Determinar las calificaciones del entrevistado en lo profesional
* Determinar aptitud/actitud del entrevistado para desempeñarse en la tarea
Preparación del entrevistador:
* Conducción de la entrevista
* La técnica de escuchar
* La técnica de interpretar en el momento
* La técnica de evaluar a posteriori
La conducción de la entrevista:
* Las tareas específicas del puesto
* Responsabilidades del cargo
* Esclarecer el tipo de persona más adecuada
* Informar a quiénes deberá reportar
* Salario, horarios y lugar de trabajo
* Preguntas sobre CV poco claras
* Objetivos de la entrevista
4.4.2 TÉCNICAS PARA CONDUCIR UNA ENTREVISTA.
Las técnicas que debe desarrollar un entrevistador deben tender como máximo ideal a predecir, no sólo a describir y justificar
Escuchar es un arte; es necesario un autoanálisis para saber cuáles son nuestros filtros, conocer los prejuicios, creencias y
actitudes que influyen en nuestra percepción.
El 30% para hablar y el 70% para escuchar, haciendo preguntas referidas al trabajo, sobre aptitudes y actitudes.
A todos los postulantes se deben preguntar las 2, 3 o 5 preguntas clave que juzga esenciales para luego poder discernir en
igualdad de condiciones.
Dejar unos minutos finales para que el entrevistado pueda agregar algo
Se deben entrevistar tantos candidatos como se requieran para asegurar el éxito duradero del vínculo entre la empresa y la
carrera del postulante.
Se deben realizar tantas entrevistas como se requieran para la toma de una decisión objetiva.
Clasificación de entrevistas:
Cerradas: Preguntas de respuestas del tipo si/no. Se utilizan cuando se privilegia cuantitativamente la economía de tiempo y
recursos. Por ej.: la selección masiva de personal.
Pautadas: Entrevista donde se focalizan los objetivos que se ha propuesto el entrevistador marcando los temas a tratar según un
plan de entrevista. Es aconsejable cuando queremos obtener información cualitativa que permite profundizar puntos oscuros o
dudosos.
Abierta: Es usual en la práctica psicológica clínica o en cualquier otro ámbito donde lo que se intenta es que el entrevistado elija
libremente qué y cómo va a decir. Modalidad que insume mucho tiempo y poca participación del entrevistador, quien escucha
siguiendo al entrevistado.
Clasificación según cantidad de participantes:
Individuales: Participan entrevistador y entrevistado
Grupales: Participan más de un entrevistador o más de un entrevistado. Permiten comparar diferentes estilos.
Pasos de la entrevista:
Preparación: Planificación de temas a tratar teniendo la mayor información del entrevistado. Se decide la estrategia y se organizan
las preguntas.
Apertura: Momento en que se recibe al entrevistado y se anticipa qué temas se tratarán, duración y dinámica. Así se reduce la
ansiedad.
Desarrollo: Se abordarán temas de interés de acuerdo a los objetivos procurando preguntas claras, concisas. La escucha es un
arte que permite tomar el tiempo necesario antes de pasar de un tema al otro.
Devolución: Consideraciones preliminares y puntos de vista, que el entrevistado recibe con respecto a su actuación. Esto baja
ansiedades y evita la generación de expectativas infundadas. Un entrevistador debe poseer la idoneidad para poder neutralizar,
minimizar, ansiedad, angustia y expectativas que trae todo sujeto convocado y que concurre porque es algo que desea, más en
el caso de selección de personal, evaluaciones técnicas o promociones. En el caso de evaluación de desempeño y desvinculación
la devolución es imprescindible.
Cierre: Se despide al entrevistado y se le informa los pasos a seguir
Evaluación: Se plasma el resultado de la entrevista. Nuestras consideraciones, las que incluyen dudas, afirmaciones y puntos
negativos del entrevistado.

4.4.3 PLANEACIÓN Y CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS.

Preparación de la entrevista:
La preparación es fundamental para lograr el objetivo. Se debe recordar las normas básicas de cortesía y consecuencias legales
que pudieran derivarse de este trabajo. Preparar una estrategia a través de la lectura del CV, se debe contar con los antecedentes
del empleado en la desvinculación como en la evaluación de desempeño.
Se debe realizar en privado, el entrevistado debe abrirse al entrevistador quien debe propiciar su apertura y espontaneidad. Se
debe sentir cómodo ya así mostrar su verdadero perfil y que piense menos en las consecuencias negativas que puedan tener sus
comentarios acerca de sí mismo.
El entrevistado debe sentirse cómodo, las técnicas son variadas y depende del entrevistador. Es aconsejable invitar al entrevistado
a que se exprese con total libertad desde el inicio de la entrevista. Hay que dejarlo hablar, sin intervenciones demasiado largas.
Tomarse el tiempo necesario para reflexionar sobre la persona, evaluar la información e interpretar los hechos.
Errores en la entrevista:
El más habitual es hablar demasiado lo cual imposibilita recabar los datos necesarios para tomar una decisión lógica y objetiva.
Algunos toman una actitud parca, creando incomodidad, aumentando la ansiedad y provocando pérdida de información valiosa.
Tratar al postulante como a un nombre en una ficha es deshumanizarlo lo que provocará reticencias.
Es importante aportar una pizca de intuición sin confundirlo con juicio apresurado.
El entrevistador debe poder predecir con razonable procesión el futuro desempeño del postulante y tomar registro de su impresión
como dato.
Cuidado con prejuicios y estereotipos que afloran de manera inconsciente.
Efecto de halo consiste en la tendencia natural de juzgar por inferencia las contestaciones que el postulante da a preguntas no
directas y expresamente formuladas por el entrevistador y a las que éste confiere una carga subjetiva fuerte. Esto puede llevar a
desear a alguien en un puesto cuando quizás no sea la mejor elección.
No conviene hacer:
* Preguntas de respuestas si/no – Mejor preguntas abiertas
* Preguntas de respuesta breve
* Preguntas sugerentes que den por seguro la respuesta
* Preguntas frontales
* Preguntas capciosas

4.5 CONDUCCIÓN EFECTIVA DE JUNTAS

Cuántas veces hemos llevado a cabo juntas de trabajo en las que el común denominador es pérdida de tiempo y falta de solución
del problema a tratar. Una junta de trabajo es una reunión entre colaboradores (empleados y jefes) con un objetivo común, en un
mismo espacio y a un determinado tiempo. Las juntas de trabajo pueden llevarse a cabo para solucionar algún problema, revisar
resultados, darle seguimiento a planes anteriores o generar algún nuevo plan.
“Vamos a la junta semanal, ¡otra vez!, ¿Tú sabes para que vaya a ser? Sólo es para perder el tiempo, ya que nunca llegamos a
nada” ¿Le suena conocida la historia? Muchas juntas de trabajo son altamente improductivas porque los que acuden a ellas
adolecen de cuatro factores indispensables para que se de una buena junta de trabajo. Estos factores son: un antecedente para
los participantes, un objetivo común, un moderador/facilitador y una conclusión con su minuta.
El antecedente es la invitación, o la minuta de anterior junta, de tal manera que el participante sepa que pasó antes de la reunión.
El objetivo es la razón por la que se está realizando la junta y cuál será el parámetro para medir si la junta terminó y para evaluarla.
Durante el desarrollo de la reunión, deberá haber una persona que facilite dicha junta. Facilitar significa hacer que los participantes
lleguen a cumplir el objetivo propuesto. Finalmente la conclusión es el resumen dónde se comenta lo que se hizo en la junta, y
cuál será el siguiente paso. Junto con la conclusión deberá elaborarse una minuta para consolidar los acuerdos a los que se han
llegado durante la reunión.
El facilitador es la personalidad central de una junta de trabajo, a continuación describo algunas sugerencias para mejorar el
desempeño del mismo. También incluyo una guía para detectar los diferentes tipos de participantes en las juntas.
El factor más importante a considerar en las juntas, son los participantes a ellas. Cada día la tendencia es hacer las juntas más
interactivas, de tal modo que quienes acuden a ellas, puedan tener un mayor provecho de la interacción con el expositor.
Anteriormente las juntas eran para oír que decía el jefe, pero ahora, además de oír la opinión de jefe, él también escucha la de
nosotros.
Para que los participantes a una junta puedan llegar al objetivo propuesto, deberán estar en un ambiente cálido y a su gusto.
Existen varios problemas a evitar en juntas de trabajo; el facilitador, deberá ayudar a que el grupo supere los siguientes
estereotipos:
* Vaciladores: divagaciones, bromas, pérdida de tiempo improductivamente. Comprende a las personas que constantemente
están hablando de otra cosa: futbol, el huracán o la última versión del software. Son los típicos que opinan sólo para contar
chistes, relacionados o no al tema de la junta.
* Despóticos: no aceptan ideas, usan su poder para opacar opiniones, no comparten con los demás. Es el típico “jefe” que regaña
al ayudante: “¡cómo crees!” “¡eso está mal, a quién se le ocurre!” “¡de plano, sólo a ti se ocurre eso, ¿qué no piensas?!”
* Dominantes: Hacen menos a los demás, acaparan el tiempo, imponen sus ideas. Usan frases como: “¡estoy seguro de lo que
les estoy diciendo!” “¡Lo he probado miles de veces! ¿Crees que no se?
* Reacios: están callados, se conforman con todo lo que pasa, no opinan. Sólo mueven la cabeza esporádicamente aseverando
o negando, pero nunca hablan. Este tipo de participantes, es muy común que al salir de la junta se quejen de todo y exterioricen
todos los errores que detectaron en la junta. Están en un rincón, callados.
* Apresurados: Tienen urgencia de terminar, apresuran las presentaciones, cierran las sesiones de preguntas. Constantemente
comentan: “bueno, pues con esto terminamos”
* Sordos: No atienden más que a sus opiniones, no escuchan al moderador.
* Desviadores: sacan al grupo del tema, mueven la conversación a otro tema.
* Rivales: exteriorizan conflictos anteriores, usan el foro para aclarar problemas anteriores.
El facilitador deberá identificar rápidamente a los participantes con estas características, para poder contrarrestarlas y así
interaccionar con todos ellos en la junta.
Las siguientes sugerencias pueden ayudarle a manejar a los participantes de cada tipo:
* Vaciladores: hacerles preguntas directas.
* Despóticos: hacerles preguntas directas sobre su opinión, reconocer cuando tienen un acierto.
* Dominantes: hacerles preguntas con respuesta negativa como: ¿entonces usted lo que dice es que…? Es importante para este
tipo de preguntas conozcamos que la respuesta va a ser negativa, de tal modo que el participante acepte decir no.
* Reacios: hacerles preguntas dicotómicas (SI/NO), para que se vayan integrando. Al participar reconocer dicha participación ante
el grupo: ¡muy bien!, ¡excelente opinión!
* Apresurados: Identificar algún tema de interés relacionado con la presentación e involucrarlos. Preguntarles: ¿de qué forma se
relaciona este tema con su área de competencia?, ¿nos podría platicar un poco más de…?
* Sordos: Realizar preguntas guiadas: “¿verdad que es mejor?… ¿está usted de acuerdo que…?”, reconocer las intervenciones
que tengan.
* Desviadores: Hacer preguntas de regreso a tema como: “¿de que forma se relaciona su comentario con…? ¿Podríamos utilizar
lo que usted comenta para…?”.
* Rivales: Evitar que se confronten, desviando las preguntas directas de un rival a otro, contestándolas usted mismo, o invitando
a otro participante a opinar. Usar frases como: “un momento, de lo que usted acaba de comentar me gustaría conocer la opinión
de…”
Definitivamente el manejo de participantes difíciles no es fácil, pero de esto depende que la junta de trabajo pueda ser altamente
efectiva, y no se vea opacada por participantes atípicos y apáticos. Estos puntos que se mencionaron deberán practicarse, tanto
la identificación del tipo de participante como el manejo del mismo.
La repetición y práctica de los anteriores puntos harán que se desarrolle en ustedes una habilidad para manejo de grupos y
conducción de reuniones de trabajo.
4.5.1 QUE ES UNA JUNTA
Una junta es el acto de reunir o congregar a un número determinado de personas para tratar un tema o varios temas sobre los
más diversos aspectos. Una junta se sustenta entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige. Hay que definir de forma
muy clara los temas a tratar, los objetivos de la reunión y hay que hacer una correcta preparación de los temas. Hay que trazar
un correcto plan de desarrollo y prever posibles situaciones que se puedan producir. Hay que evitar, en la medida de lo posible,
la improvisación.
Dirigir una junta, no es tarea fácil. Sin apenas notarlo, en cualquier reunión se exteriorizan cualidades personales como educación,
conocimientos generales, la formación de la persona, la experiencia y sus buenas maneras y cualidades. Y sobre todo conocemos
si domina el tema de la reunión o si realmente sólo conoce ciertos aspectos generales sobre el mismo. Hay que trazar un plan
flexible, sin objetivos rígidos que den lugar a posibles discusiones o alteraciones de los objetivos finales.
4.5.2 COMO PROGRAMAR UNA JUNTA EFECTIVA
Hay distintas formas de organizar el tiempo y las actividades de una junta de trabajo en un grupo de autoayuda. Se suele variar
el tipo de reunión conforme a las necesidades de cada situación. Aunque es común tener varias formas de trabajo, frecuentemente
hay una que se aplica en la mayoría de los casos.
En algunos grupos el formato más usado es flexible y abierto. En otros, lo normal puede ser la junta de estudio, llevada con base
en una lectura hecha entre todos. Se genera así una situación que permite a cada uno compartir distintas experiencias personales.
La forma de trabajo que se aplica define el tipo de trabajo a realizar, la manera de tratar los temas e inclusive la manera de
sentarse. Sin embargo, es poco frecuente que el plan de junta se especifique por escrito. Generalmente se establece cada tipo
de junta como parte de los usos y costumbres aprendidos con la participación.
En algunos casos puede ser que en los últimos minutos de la que termina se prepare la junta siguiente. En otros casos se llega
a planear con anticipación el trabajo de varias semanas o meses, por ejemplo usando propuestas hechas primero por un comité
y luego acordadas por todos.
Mucho se ha hablado sobre cómo realizar juntas de trabajo efectivas. En realidad es muy sencillo poder llevarlas a cabo, sólo
debemos de tomar en consideración algunos puntos. Que a continuación se describen:
Prepara la agenda de la junta por escrito: Especifica claramente lugar, fecha, hora de inicio y término de la junta, así como las
personas que tomaran parte en la junta de trabajo. Realiza por escrito los temas a tratar durante la sesión, los tiempos asignados
para cada tema, el objetivo o propósito de la junta. Bastará con un par de enunciados. No te extiendas demasiado. Eso si el
objetivo debe de ser claro para todos.
En cuanto a la selección de las personas que tomaran parte de la junta de trabajo, ten en consideración que debes de ser muy
cuidadoso a la hora de seleccionar, esto con el fin de no convocar a personas que no tengan relación alguna con los temas a
tratar. Esto es uno de los principales problemas que se presentan.
Envía una copia de la agenda, ya sea por vía correo electrónico, fax o copia fotostática antes de la junta a cada persona que
tomará parte en la sesión. Cerciórate que hayan recibido la agenda. Lleva un par de copias más a la junta de trabajo, debido a
que es muy común que personas que asistan olviden llevar su agenda.
Empieza y termina la junta a la hora pactada: Por respeto a las personas que llegaron puntales comienza la junta, puedes
aprovechar este periodo de tiempo, para repartir o proporcionar el material necesario para la junta de trabajo, como podrían ser
copias de informes, marcadores, etc. Esto con el fin de dar un espacio de tiempo a que todas las personas lleguen.
Ten siempre en consideración los tiempos para cada tema, así como la hora de finalización de la junta. Esto es nuevamente por
respeto a las personas y sus tiempos.
Repasa la agenda con el grupo: Mediante una breve introducción repasa con el grupo, todos los temas a tratar, tiempos asignados,
así como los objetivos o propósito de la junta de trabajo. Esto con el fin de lograr que todos los miembros tengan una imagen
clara de los resultados que se esperan obtener. Y se encuentren en la misma sintonía.
Respeta la agenda cumpliendo con todos los puntos establecidos. Lleva a cabo la sesión cumpliendo con el orden establecido en
la agenda, así como con los tiempos previamente establecidos. Esto no quiere decir que una vez que el tiempo de un tema se ha
terminado debe de continuar con el siguiente. Este punto se deja a consideración de la persona responsable o líder de la junta.
Debido a que un tema puede ser de suma importancia para conseguir el objetivo o propósito de la sesión.
Evita las desviaciones: Es muy común que durante las juntas de trabajo, las personas se desvíen con comentarios o ideas, que
pueden no aportar mucho al objetivo establecido en la agenda. Por lo cual debes de prestar suma atención a los comentarios de
los participantes e intervenir rápidamente, para evitar así una mayor desviación del objetivo o propósito de la junta de trabajo. Si
durante la realización de la junta de trabajo se presentan problemas, que no puedes solucionar utiliza algunas herramientas para
la solución de problemas y así continuar con la sesión.
Diversifica la participación: Permite que todas las personas asistentes participen y colaboren, esto con el fin de enriquecer los
temas tratados. Recuerda todas las ideas son muy valiosas. Evita a toda costa que una persona monopolice la conversación.
Asigna tiempos para hablar, o te puedes valer de la asignación de un orden específico para que los miembros puedan aportar
sus ideas.
Resume los temas tratados: Una vez que todos los temas de la junta sean abordados realiza un pequeño resumen de cada una
de ellos en donde especifiques claramente, que fue lo que se acordó así como el responsable de llevar a cabo las acciones
mencionadas dentro de la junta de trabajo. Puede realizar una minuta, en donde se registren todos los acuerdos y acciones a
tomar por todas las personas, ahí mismo puede recabar las firmas de compromiso de sus colaboradores, y enviárselas por los
medios ya mencionados anteriormente. Para poder dar seguimiento a los temas tratados.
4.5.3 COMO CONDUCIR UNA JUNTA
PREPARARSE PARA UNA JUNTA
1. Definir los objetivos y los resultados deseados. Saber que están tratando de lograr si es que tienen una junta.
2. Determinar si una actividad diferente puede ser aparte de las juntas. Muchas juntas son canceladas cuando llamadas, correos
electrónicos, o uno a uno pudo haber sido la mejor opción.
3. Determinar los temas de los que se necesitan hablar y la mejor forma para discutir cada uno de ellos. Saber lo que quieren
lograr para la junta.
4. Estimar el tiempo de la junta la gente necesita planearse para el tiempo de la junta.
5. Crear una agenda que está muy bien programada.
6. Entregar las agendas con anticipación para que los participantes tengan tiempo de planear y se preparen para la junta.
7. Hacer cada junta un evento de a prendimiento, incorporar creatividad y avanzada educación en un tema.
8. Usar variedad de herramientas y actividades para hacer la junta productiva y divertida… hacer que los vecinos estén
entretenidos.
EMPEZAR LA JUNTA
1. Comunicar el propósito y el resultado deseado para todos los participantes.
2. Aclarar el tipo de participación e interacción deseada.
3. Poner las reglas: cuando la junta se termine y cada miembro sea escuchado. Que es lo que se espera.
4. Demostrar que sus ideas, opiniones, y preguntas tienen valor.
ASIGNAR ALGUIEN QUE TOME NOTAS
1. Quien atendió.
2. Cuáles fueron los problemas que se discutieron.
3. Decisiones que se tomaron.
4. Siguientes pasos: quien necesita acabar una tarea, la fecha de cuando empezara y que es lo que exactamente se necesita.
CONDUCIR LA JUNTA
1. Tomar el tiempo y escuchar historias.
2. Aclarar y parafrasear ideas.
3. Preguntar por diferentes puntos de vista.
4. Usar técnicas juntando ideas.
5. Estar enfocados en los temas de la agenda. No salirse del tema o distraerse.
6. Capturar ideas que fueron fuera del tema y escribirlas en un papel separado para después discutirlas.
7. Asignar los siguientes pasos durante la junta.
MANTENER LA JUNTA ENFOCADA
1. Apuntar información y datos de la junta. Asegurarse que todos sean escuchados.
2. Dejar que la gente entienda el contenido. Usted guié el proceso.
3. Reconocer y reinformar contribuciones constructivas.
4. Usar la agenda para mantenerse en el mismo tema.
5. Varié el Paso: rápido, despacio y tomar descansos.
6. De vez en cuando resuma los puntos más importantes y pregunten si están de acuerdo.
7. Ayudar al grupo que alcancé conclusiones.
BIBLIOGRAFÍA
clubensayos. (08 de 05 de 2017). Obtenido de https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Habilidades-Directivas-2-Unidad-
5/403053.html
documents. (08 de 05 de 2017). Obtenido de http://documents.mx/documents/habilidades-directivas-ii-unidad-5.html
gestiopolis. (09 de 05 de 2017). Obtenido de www.gestiopolis.com

CONCEPTO DE LIDERAZGO
Existen muchas definiciones y conceptos relacionados con el liderazgo, enfocadas por los distintos autores, el propósito de este
autor es brindarle a los lectores un concepto lo más abarcador posible, que a su vez permita su comprensión y pueda servir de
ayuda en el tema tratado.
“Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organización, u otro; para garantizar y/o transformar
el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado”.

Si analizamos esta definición vemos que la influencia debe ejercerla alguien, que en este caso es el “líder”, y que además existen
otras personas que son los seguidores de ese líder, los cuales estarán dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan sus
necesidades y/o intereses.
Apreciamos que entre ambos, líderes y seguidores, existe una diferencia de poder, contando los primeros con la posibilidad de
tener además del poder legítimo que le da el cargo, con otros poderes como el de experto, el de sancionar, el de premiar y el de
referencia. Las posibilidades de liderazgo se incrementarán en la medida que el líder pueda ejercer un número mayor de fuentes
de poder.
Lo anterior no elimina el poder de los seguidores, que consiste en aplicar distintas variantes en la realización de sus actividades.
Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un líder, para ello debe desarrollar determinados aspectos como:
credibilidad, habilidades humanas, comunicar valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su acción transformar el medio y/o
el colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no siempre son desarrollados por los administradores, incluso
aun estos últimos con buenos resultados de trabajo.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO.
Ante todo, es preciso decir que en un equipo u organización además de contar con líderes que ejerzan el liderazgo a través de
su autoridad formal, pueden existir otros que lo sean por su autoridad moral, o sea, que lo ejerzan por decisión del grupo. Ambos
“liderazgos” pueden ser ejercidos por una misma persona o por más de una según sea el caso.
El líder debe aplicar un estilo de liderazgo en función de las circunstancias, cambiando el mismo, si es necesario, o utilizando
combinaciones en los casos prudentes.
El liderazgo ante todo debe ser eficaz de manera integral, y por la influencia y repercusión que tiene sobre los seguidores d ebe
ser portador de una ética social que permita la transparencia y la honestidad en todas las actuaciones y decisiones.
En sentido general, es un proceso que interrelaciona al líder, al seguidor, a la situación existente en ese momento y a las
actividades que se realizan. Debe ser capaz de incrementar la cohesión del equipo de trabajo.
ENFOQUES Y TEORÍAS DE LIDERAZGO.
El tema del liderazgo ha sido investigado por muchos estudiosos, planteándose diversos criterios y enfoques al respecto, la
disyuntiva sobre “los líderes nacen o se hacen” ha sido muy debatida existiendo seguidores de ambos criterios, cada uno con sus
argumentos, la realidad es que aún no hay una definición exacta al respecto, con independencia de las teorías que avalan cada
criterio, por lo que continúan las investigaciones.
En nuestro caso plantearemos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teorías, con el objetivo y aspiración, que
se posean los elementos necesarios sobre las distintas variantes.
Enfoque sobre los rasgos de los líderes.
Verdaderamente durante mucho tiempo, y aún tiene algunos seguidores, se pensó que los líderes eran personas, donde todos
tenían determinados atributos como inteligencia, agresividad, grandes comunicadores, u otros.
Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de estudiar fueron los rasgos o características que tenían los líderes
y que los pudieran diferenciar de aquellos que no lo fueran. En este sentido se valoraron aspectos relacionados con el físico de
la persona, su personalidad, su manera de comunicarse desde el punto de vista de ser introvertido o extrovertido, raza, sexo,
entre otros.
No obstante, encontrarse casos de coincidencia de determinados rasgos en muchos líderes, la práctica demuestra lo contrario
en otros, por lo que no existe aún un criterio, ni unánime ni científico, que avale que estos tengan rasgos o patrones que los
distingan exactamente de los que no lo son.
Otros estudios, con idénticos resultados, se han realizado entre líderes cuyo trabajo ha sido eficaz y otros no tan eficaces.
Por lo que, hasta el momento no ha quedado demostrado que los líderes posean un conjunto de rasgos o características distintivas
que permitan distinguirlo, para la realización de una selección, con solo tener en cuenta estos aspectos.
Enfoque relacionado la conducta de los líderes.
Una vez determinada la idea sobre los rasgos o características de las personas con relación al liderazgo, la atención fue dirigida
hacia el estudio de lo que hacían los líderes, o sea su conducta, su comportamiento.
Se expresó que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos fundamentales que fueron: el laboral (el
trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo). Con esta forma de enfoque era necesario que se atendieran ambos aspectos por el
líder en cuestión, la práctica demostró que en muchos casos estos dos aspectos podían ser atendidos por personas distintas, en
el primer caso, laboral, por un líder formal y en el otro caso por uno informal para la atención de apoyo al equipo.
Enfoque como función de la organización.
Este estudio no se basa en la determinación de los rasgos o en la conducta o comportamiento de las personas con relación al
liderazgo, sino en lo relacionado intrínsecamente con el equipo o grupo.
Todo equipo para desarrollar la labor que le ha sido asignada, tiene determinadas necesidades, una de las cuales es la de un
líder que actúe en representación del grupo el cual se hace cada vez más necesario en dependencia de las complejidades del
grupo, tanto por el trabajo a realizar, como por las relaciones a desplegar.
El líder es valorado, por el grupo, por sus capacidades para dar solución a los problemas presentados, así como para el
cumplimiento de sus objetivos.
Teoría del liderazgo situacional.
La teoría del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa
en dos variables que abarcarán una situación determinada en función de la madurez de los subordinados.
Las dos variables son las siguientes:
Conducta (comportamiento) de tarea.
Conducta (comportamiento) de relaciones.
En el primer caso (conducta de tarea) el líder orienta a sus seguidores que tarea debe realizar, enfatizando como debe hacerla,
ademas de donde y cuando, en este caso la comunicación es unilateral. En cuanto a la otra variable se establece una relación de
apoyo a los seguidores, mediante una comunicación bilateral.
En cuanto a la madurez, sus iniciadores exponen que no se trata de una cuestión de edad, ni de estabilidad en las emociones de
los trabajadores, sino, una disposición para asumir responsabilidades, educación y adquisición de habilidades, experiencia, afán
de logro.
Los elementos planteados se especifican o hacen referencia sólo a la tarea concreta.
Hersey y Blanchard plantean que en función de la madurez que vayan adquiriendo los seguidores y la conjugación de las variables
expuestas el líder debe ir modificando su estilo de liderazgo a través de cuatro etapas o fases.
En la figura están representadas las cuatro etapas que expresan los estilos de liderazgo que el líder debe asumir en función de
la adquisición de la madurez adquirida por sus colaboradores.
Alta tarea y Baja relación. En esta primera etapa la madurez es muy pobre, por lo que hay una gran orientación del líder con
relación al trabajo, o sea, este último decide que debe hacerse (tarea a realizar), además de, cómo hacerlo, donde y cuando debe
realizarse. El líder asume un papel de orientador, enseñando actividades, normas procedimientos y demás aspectos del trabajo.
Alta tarea y Alta relación. Los seguidores ya han adquirido alguna madurez, por lo que sin abandonar la orientación, el líder puede
incrementar la relación, la familiarización, realizar una comunicación bilateral con el objetivo de persuadir a sus seguidores y
estimularlos a incrementar su esfuerzo y apoyo en la decisión a tomar.
Alta relación y Baja tarea. Ha continuado incrementándose la madurez en los seguidores, procurando estos una mayor
responsabilidad, se incrementa también la participación conjunta en la tarea a través de una comunicación bilateral, permitiéndole
al líder no supervisar la tarea a los niveles anteriores. Al tener los seguidores mayor habilidad y conocimientos el líder se convierte
en un facilitador.
Baja relación y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta madurez, experiencia y confianza en su trabajo, generando
iniciativas no conseguidas anteriormente, por tal razón el líder delega actividades de control permitiendo la independencia en
otros aspectos del trabajo.
Esta teoría exige al líder atención y evaluación al desarrollo de la madurez y la motivación de sus seguidores, permitiéndole
además gran flexibilidad y dinamismo para ajustar y aplicar el estilo de liderazgo adecuado, para la obtención de los mejores
resultados, y ser eficaz en su trabajo.
Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la atención a las diferencias individuales de sus seguidores, ya que
todos no maduran ni se desarrollan uniformemente.
Liderazgo carismático.
El liderazgo carismático es ejercido por líderes que poseen lo que llamamos “carisma”, que es una cualidad relacionada con su
personalidad y les permite tener una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y actuación de los demás
individuos.
La profundidad y validez de ese carisma esta determinada por el reconocimiento y confianza de los seguidores, lo cual permite
cambios conscientes en las actitudes y en la acción de estos últimos.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de liderazgo, o sea, la manera en que los
líderes guían a sus colaboradores, ese sello personal que imprimen al dirigir, forma o método con que el jefe ejerce la autoridad
y de igual forma también como se manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar varios tipos de estilos
que son:
Autocrático o autoritario.
Democrático.
Anárquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados indistintamente en dependencia de la situación
existente, no obstante en la práctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrático.
Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son:
Centrado en las tareas.
Centrado en las relaciones.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.
Autocrático.
Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando también el centro del poder sobre él.
Este estilo posibilita decisiones rápidas.
Poca participación de los subordinados en la definición de los objetivos y demás actividades.
La comunicación es unilateral.
Democrático.
La participación del equipo es estimulada por los líderes, por lo que las decisiones son participativas.
La autoridad del líder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor descentralización.
Se establece una comunicación bilateral entre el líder y el equipo.
El grupo recibe una mayor información sobre los problemas que le atañen.
Anárquico.
El líder evade la utilización del poder conjuntamente con la autoridad y responsabilidad, por lo que su rol es menor en este estilo.
Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en general dependen del grupo o equipo.
Con relación a los estilos centrados en las tareas o en las relaciones, podemos decir que, cuando el líder perfila su atención hacia
lo laboral, o sea hacia las tareas, muestra gran atención hacia el trabajo, a lo que debe hacerse y como debe hacerse, con una
planificación y organización rigurosas y férreo control sobre los seguidores, la marcha del trabajo y sus resultados.
En el caso de centrarse en el apoyo al grupo, o sea las relaciones, estas adquieren un matiz, con los seguidores, con una gran
sensibilidad hacia estos últimos, hay una comunicación más amplia que crea un mayor interés en el equipo, siendo la motivación
hacia los seguidores el principal interés de los líderes.
Robert Tannenbaum & Warren Schmidt, How to choose a leadership pattern, en Stonner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (2004).
Administración. 6. Edición. (Pág.510) expresan que: “se consideren tres juegos de fuerzas antes de elegir un estilo de liderazgo:
fuerza en el administrador, fuerzas (características) en los subordinados y fuerzas situacionales”.
La misma fuente señala que:
“La manera en que un administrador dirigirá será sin duda influenciada por sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia
(fuerzas del administrador)”.
“Las características de los subordinados también se deben considerar […..] antes de elegir un estilo de liderazgo adecuado, se
destacan, la independencia, responsabilidad y libertad de acción del grupo”.
“La elección de un [……] estilo de liderazgo debe tener en cuenta ciertas fuerzas situacionales, como el estilo que prefiere la
organización, el grupo de trabajo específico, la naturaleza de las labores del grupo, el tiempo disponible, factores del entorno y
otros”.
Referencia:
Bermúdez Lily y González Liliana. La competencia comunicativa: elemento clave en las organizaciones. En: Quórum
Académico, Vol. 8, Nº 15, enero-junio 2011, Pp. 95 – 110. Universidad del Zulia. ISSN 1690-7582.