M DULO Compras Internacionales y Abastecimiento

COMERCIO
MASTER EJECUTIVO EN
DIRECCION DE COMERCIO
INTERNACIONAL
1
COMERCIO
MÓDULO
COMPRAS INTERNACIONALES
Y ABASTECIMIENTO
Expositora
Ing. Elena Quijano Domínguez

3
Obtener un conocimiento actualizado sobre la
Objetivos función de abastecimientos en una empresa.
Comprender la importancia de la administración

del suministro y cómo puede apoyar a una
empresa para mejorar en forma significativa su
rentabilidad, la calidad, la velocidad de
respuesta y la satisfacción de cliente.
Conocer el proceso de evaluación y selección de

proveedores y cómo implementarlo.
Diseñar estrategias de compras considerando las

necesidades de los clientes la generación de
valor en toda la cadena de suministro.
Comprender el proceso de negociación y

su relevancia para la función.
TADAO AND 4
CONTENIDO
Conceptos generales
El proceso de compras
Evaluación y selección de proveedores
Estrategias de compras
Negociación y contratos
5
Función de Compras
“Adquirir los insumos que la empresa requiere con la calidad necesaria, en la
cantidad correcta, en el momento oportuno, al precio correcto y al mejor
proveedor.”
Heinritz
V.C ED .A.S,ODAZINAGRO LAIDNUM OICREMOC
Dado que en las compras se invierte un porcentaje importante de

losingresos, un efectivo proceso de procuración beneficia
directamente la rentabilidad de la empresa.
Adicionalmente, como la calidad de los insumos que se adquieren

afecta la calidad de los productos de la empresa y, finalmente, la
satisfacción del cliente; la capacidad de la función de Compras de
maximizar el valor y minimizar el desperdicio ha llevado a muchas
empresas a dar prioridad a la mejora de sus procesos de
compras/suministro.
6
Valor
Es la percepción que tiene el comprador de la relación entre lo que está
dispuesto a pagar por un producto y/o servicio y la satisfacción de sus
necesidades.
Puede expresarse como:

Valor = Beneficios/Precio

o alternativamente:
Valor = Calidad
recibida/Expectativas
Hay cuatro tipos de valores: forma, tiempo, lugar y posesión.

En términos competitivos, valor es la cantidad de dinero que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que el proveedor les provee.
El valor se mide en dinero.
Una empresa es rentable si el valor que puede obtener excede los costos
incurridos en crear los productos.
7
8
Entendiendo el lenguaje: conceptos
Compras: se refiere a un grupo funcional y una actividad funcional, el grupo
desempeña diversas actividades para asegurar que entrega valor a la
organización.
Administración del suministro (supply management): es un concepto más

amplio que Compras, es un enfoque progresista para administrar la base de
suministro que difiere del enfoque tradicional (adversario y de corto alcance)
de Compras. Requiere trabajar directamente con proveedores para crear o
fortalecer ventajas competitivas en la organización.
Administración del suministro es sinónimo de suministro estratégico

y de Procurement, implica que diversas funciones de la organización
trabajen como un equipo para alcanzar los objetivos mutuos.
9
Procurement
“El término Procurement está abarcando Compras, Administración de
materiales, Logística, Administración de la cadena de suministro y el
Abastecimiento estratégico”.
-IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management)
En el proceso de procurement se identifican las necesidades del usuario, se

evalúan efectiva y eficientemente, se identifica a los proveedores
potenciales, se selecciona el mejor y se coloca el pedido, y por último, se
asegura que la necesidad fue satisfecha y se procura la mejora continua.
Estrategias efectivas de compras pueden tener un efecto directo en las

utilidades de la compañía y en la rentabilidad y desempeño de toda la cadena
de suministro.
10
Procurement
11
Desarrollo de la función
La función esta experimentando una integración con las redes de suministro
y las tecnologías de información.
El concepto ha cambiado de “Compras” a “Administración del suministro”,

para reflejar la transición de una función táctica basada en transacciones, a
una función estratégica orientada al proceso y que ahora debe operar en un
ambiente globalizado.
12
Desarrollo de la función
13
Objetivos
Más allá de la idea tradicional de que el rol primario de Compras es obtener
bienes y servicios en respuesta a necesidades internas; las organizaciones de
clase mundial determinan otros objetivos para su función de compras:
Soportar los requerimientos operacionales

Administrar efectiva y eficientemente el proceso de abastecimiento
Administrar la base de suministro
Desarrollar relaciones sólidas con otras áreas funcionales
Apoyar para lograr las metas y objetivos organizacionales
Desarrollar estrategias de compra integradas con las estrategias
organizacionales para que las soporten
14
Soporte de requerimientos operacionales
Soportar la operación requiere de Compras:
Comprar productos y servicios al precio correcto …

del mejor proveedor …
con las especificaciones correctas que cumplan con las necesidades del
usuario …
en la cantidad correcta …
para ser entregada en el momento oportuno …
a su cliente interno…
y ahora también debe de ser “verde”

15
Administración efectiva y eficiente del
proceso de procuración
Compras debe manejar sus operaciones internas efectiva y eficientemente, esto
incluye:
Determinar sus niveles de personal

Desarrollar y adherirse a presupuestos

Capacitar profesionalmente y dar oportunidad de desarrollo a su personal
Introducir sistemas que incrementen su productividad y mejoren el proceso
de toma de decisiones
Compras debe procurar siempre la óptima utilización de sus recursos:
Personal
Fondos
Tiempo
Conocimiento
16
Administrar la base de suministro
Una de las funciones más importantes de Compras es la selección, desarrollo y
mantenimiento del suministro, un proceso que se denomina administración de
la base de suministro (managing the supply chain). Es necesario mantenerse al
tanto de los mercados de suministro para:
Asegurarse que los proveedores actuales se mantienen competitivos
Identificar nuevos proveedores que tengan un potencial de desempeño de

excelencia para acercarlos hacia el objetivo de tratar de desarrollar una
relación cercana con ellos
Desarrollar y mejorar a los proveedores actuales que no sean competitivos

El objetivo es tener una base de suministro capaz de apoyar el desarrollo
de ventajas competitivas: costos, calidad, diferenciación, tecnología,
velocidad de respuesta.
17
Desarrollar relaciones sólidas con otras áreas funcionales
Compras debe de mantener una estrecha comunicación y desarrollar una
relación de colaboración con todas las áreas funcionales que son sus clientes
internos.
Las decisiones tomadas por equipos multifuncionales se benefician del aporte

de puntos de vista y experiencias diversas por lo que tenderán a ser más
acertadas y apoyadas.
Para alcanzar este objetivo Compras debe desarrollar relaciones positivas e

interactuar muy cercanamente con otras funciones de la organización,
incluyendo mercadotecnia, manufactura, ingeniería, tecnología y finanzas.
18
Apoyar al logro de metas y objetivos organizacionales
Quizá de por sí el objetivo más importante; como se ha mencionado el
desempeño del área de Compras puede afectar positiva o negativamente el
desempeño de toda la empresa, por lo que se debe alinear con las directivas
organizacionales.
Puede suceder que los objetivos de Compras estén en conflicto con los de su
organización, si fuera el caso los organizacionales deben prevalecer, al ser así
Compras se reconoce como una herramienta estratégica que habilita
poderosas ventajas competitivas en el mercado.
19
Desarrollar estrategias de compra integradas con
las estrategias organizacionales para que las soporten
Es un error ver a la función de Compras solo como una tarea táctica de soporte,
grandes beneficios pueden lograrse desarrollando una función de compras de
clase mundial. Involucrar activamente a Compras en el proceso de planeación
estratégica corporativa puede proveer información de inteligencia del mercado
de suministro que es clave para el negocio:
Monitoreo de mercados y tendencias para interpretar

su impacto en la estrategia de la compañía.
Identificar materiales y servicios críticos que soportan
áreas clave de desempeño, particularmente durante el desarrollo de nuevos
.......productos.
Desarrollar opciones de suministro y planes de contingencia que soporten
los planes de la compañía.
Soportar la necesidad de la organización de contar con una base de
suministro diversa y competitiva globalmente.
20
El proceso de Compras
El proceso de Compras es un ciclo que tiene seis etapas principales:
1.Identificar las necesidades del usuario del bien o servicio

2.Evaluar a los proveedores potenciales
3.Solicitar ofertas (licitar), negociar y seleccionar al proveedor

4.Aprobar la compra
5.Emitir la orden de compra y recibir el requerimiento adquirido
6.Evaluar el desempeño del proveedor
Las etapas varían en las diferentes organizaciones y también depende del

tipo de compra, si es nueva o repetitiva o del monto o naturaleza de la
compra; en cualquier caso lo importante es elegir al mejor proveedor.
21
Proceso de Compras
22
¿Quién es un proveedor de calidad?
Ser proveedor de calidad demanda tener la capacidad para cumplir o
exceder las expectativas o requerimientos actuales y futuros de los clientes (el
comprador y eventualmente el cliente final), con desempeño consistente en
áreas críticas.
Hay tres partes importantes de esta definición:
1.Capacidad para cumplir o exceder: cumple consistentemente

2.Expectativas o requerimientos actuales y futuros: capaz de mejorar

continuamente

3.Desempeño consistente en áreas críticas: no solo en los atributos del

producto, también en servicio, tecnología, costo total
23
Evaluación y selección
de proveedores
“Pidámosle a nuestros proveedores que vengan y
nos ayuden a resolver nuestros problemas”

W. Edwards Deming
24
Evaluación y selección de proveedores
La evaluación de los proveedores es crítica; si no se dedica tiempo a seleccionar
a los mejores todos los demás esfuerzos que se realicen para hacer más
eficiente la operación se desperdiciarán y la compañía y toda la cadena pagará
la ineficiencia del proveedor.
El objetivo del proceso de evaluación de proveedores es reducir el riesgo de la

compra y maximizar el valor total para el comprador.
Para calificar a los diferentes proveedores potenciales deben considerarse,

además del precio cotizado, todos los demás factores/criterios que puedan
tener un impacto en el costo total de relacionarnos con un determinado
proveedor.
Los criterios usados para la evaluación, y la extensión y profundidad de la misma,

dependen tanto de la estrategia de suministro elegida, como de la importancia
relativa que tenga el insumo dentro del conjunto total de requerimientos.
25
Pasos críticos del proceso de evaluación y selección
1.Reconocer la necesidad de seleccionar un proveedor: anticiparse o reaccionar
2.Identificar los requerimientos críticos: de los clientes internos y externos
3.Determinar la estrategia de suministro: uno o varios proveedores, contratos de

corto o largo plazo, local o global, servicios simples o complejos, relaciones

cercanas o no
4.Identificar fuentes potenciales de suministro: la importancia y complejidad del

requerimiento determinan la intensidad de la búsqueda
5.Evaluación preliminar: para reducir la lista antes de realizar una evaluación más
profunda
6.Determinar el método para evaluar y seleccionar al proveedor: decidir cómo se

realizará la evaluación y selección
7.Seleccionar al proveedor y cerrar el pedido: en dependencia del requerimiento

puede ser algo sencillo o muy complejo
26
¿Dónde localizar nuevas fuentes de suministro?
Proveedores actuales
Representantes de ventas
Bases de datos: Kompass, IQOM, LCI,
Cámaras y Asociaciones
Experiencia
Recomendaciones
Revistas
Directorios: ThomasNet, GlobalSpec
Exposiciones técnicas y comerciales: CINTERMEX
Fuentes indirectas: BI
Fuentes internas
Internet: Buyer Zone, Alibaba
27
Alternativas de suministro
¿Fabricante o Distribuidor?, tamaño de la compra, políticas del fabricante,
espacio de almacenaje disponible, servicio post venta requerido…
¿Proveedores locales, nacionales o internacionales?, precio, servicio, JIT,

apoyo a la comunidad, landed cost…
Tamaño del proveedor, ¿Micro, pequeño,

mediano o grande?, tamaño de la compra,
capacidad, grado de dependencia…
¿Uno solo, dos o muchos proveedores?, consolidación, asegurar el suministro…
28
Filtro previo y factores a considerar
Análisis del riesgo financiero
Evaluación del desempeño previo del proveedor
Evaluación de la información que proporcione el proveedor
Factores a considerar para evaluar a los proveedores:
Precio cotizado
Tiempo de entrega
Confiabilidad en las entregas (6R’s)
Flexibilidad de suministro
Frecuencia de entrega / Tamaño mínimo de lote
Filosofía de calidad y su sistema de aseguramiento
Ubicación
Costos de transporte
Condiciones de venta
Capacidad para coordinar información (Efecto bullwhip)
Capacidad de colaboración (diseño nuevos productos)
Tipo de cambio, impuestos y tarifas
Viabilidad operativa
29
Otros factores importantes a considerar
Estructura de costos
Registro de mejoras de productividad
Historial de calidad (reclamaciones)
Situación legal, financiera, fiscal, laboral, social

Condiciones laborales
Responsabilidad social
Capacidad y filosofía administrativa
Capacidades de I&D e Innovación
Cuidado del medio ambiente
Viabilidad a largo plazo
Éticos
¿Algún otro?....
30
Una vez que se han elegido los criterios para la evaluación se puede
proceder a realizar una selección preliminar de proveedores calificados
para pasar a la segunda etapa: la selección y negociación final.
Se debe insistir en que más allá del precio de compra, es necesario

cuantificar el impacto en el costo total que representará el hacer
negocios con cada proveedor.
Personal de compras experimentado y equipos multifuncionales con

procedimientos claramente establecidos, pueden asegurar la elección
más acertada de los futuros proveedores de la compañía.
31
Selección de proveedores
La decisión de seleccionar el proveedor de un bien o servicio puede ser muy
compleja*; hay factores cuantitativos y cualitativos que deben ser
considerados. Se deben establecer los criterios de evaluación, para
finalmente calificar objetivamente a los candidatos y seleccionar el que
represente el mejor valor para la empresa.
La decisión de seleccionar un proveedor comprende no solo el establecer el

número e identidad de proveedores que serán fuente de suministro de
insumos, también el cómo se asignarán entre ellos las cantidades a ordenar y
cuándo las deberán de entregar.
Es una decisión inherentemente *compleja porque:

El proceso de decisión implica más de un criterio
Los criterios incluidos en el proceso de selección se contradicen
Condiciones especiales de las estrategias de producción, diseño u otras;
hacen todavía más difícil el análisis de los criterios de selección (JIT,
Certificaciones, TQM, etc.)
32
El precio como factor decisivo
Cuando el criterio de decisión principal o único es el precio existen otros mecanismos
para seleccionar proveedores:
Propuestas competitivas (competitive bids/concursos): como respuesta a una
solicitud de cotización (RFP) se obtiene la oferta económica de los proveedores
previamente seleccionados como potencialmente viables, el criterio de decisión es
finalmente el de menor costo.

Subastas (auction): hay cuatro formatos para realizar subastas:
inglesa (oferta ascendente), holandesa (de reversa-oferta
descendente), sobre cerrado (First Price Sealed Bid) y Vickery
(Second Price Sealed Bid), aun cuando no es común también
pueden utilizarse para subastas inversas. Una nueva modalidad
son los B2B Exchanges, con Internet se abren muchas más
posibilidades de contacto con proveedores.
Negociación directa: cuando así se juzgue conveniente,

buscando una negociación justa en donde se compartan riesgos
y beneficios.
33
Optimización de la base de suministro
¿Cuántos proveedores debe tener una empresa?
La racionalización u optimización de la base de

suministro es el proceso de identificar cuántos y cuáles

proveedores se deben mantener. A menudo implica
eliminar a los que no son capaces de alcanzar los
objetivos de desempeño actuales o futuros y/o
remplazar a los que solo son buenos con otros mejores,
es un proceso continuo.
La empresa debe desarrollar un sistema de evaluación

de proveedores que le permita identificar a sus mejores
proveedores para fortalecer su relación con ellos.
34
Estrategia de compras
« sería un gran negocio si no fuera por la
competencia»
Dave Kahle
35
Desarrollo de una estrategia de Compras
El proceso para desarrollar una estrategia de Compras consta de los siguientes
pasos:
1.Definir los requerimientos de la unidad de negocio

2.Definir la importancia estratégica del requerimiento (Análisis de portafolio)
3.Investigación: análisis del mercado de suministro
4.Fijar metas y analizar las deficiencias
5.Desarrollar la estrategia de suministro
6.Ejecutar la estrategia
7.Medición de resultados y evaluación del desempeño
36
Análisis de portafolio
Fuente: CCI Centro de Comercio Internacional
37
Artículos críticos
También conocidos como «Artículos estratégicos»
En esta situación el monto alto de compra no dá ventaja al comprador por lo que la
estrategia debe apuntar a reducir el riesgo, el proveedor:
Debe ser especialmente apto en las áreas que suponen un mayor riesgo para la
empresa
Debe ser capaz de proveer a bajo costo y/o de convertirse en un líder tecnológico a
largo plazo
Los productos y servicios requeridos deben ser el núcleo de su negocio
La estrategia del proveedor debe ser compatible con la de la empresa del
comprador
El proveedor debe ser financieramente estable y tener una posición sostenible en el
mercado
No debe tener ninguna relación preferente con nuestros competidores
No debe intentar aprovecharse de la posición de su cliente, por el contrario debe
estar dispuesto a asociarse.
38
Artículos relevantes
También conocidos como «De palanca».
Dado que el monto de compra es significativo y el nivel de riesgo bajo, el

comprador está en buena posición para negociar las mejores condiciones y

promover la competencia entre proveedores para reducir el costo.
Cuando sea posible, hay que contratar a largo plazo al proveedor más
cooperativo pero con mejor oferta y capacidad.
La decisión también dependerá de los costos de cambio de proveedor, las

fluctuaciones de precio del artículo y de la relación que pueda establecerse
con el proveedor.
39
Artículos restrictivos
También conocidos como «Cuello de botella».
La estrategia es reducir el riesgo, lo cual puede no ser fácil porque el monto

económico no lo hace atractivo al proveedor. Por lo general el monto de
compra es secundario al momento de tomar decisiones. Procurar un
número reducido de proveedores (2) reconocidos y con capacidad

demostrada. El criterio de decisión precio es secundario, primero hay que
asegurar la capacidad y el nivel de compromiso del proveedor
Debe ser especialmente apto en las áreas que suponen un mayor riesgo
para la empresa
Tiene capacidad para suministrar los productos requeridos a
largo plazo
No se aprovechará de su poder de negociación
40
Artículos Rutinarios
También conocidos como «No críticos».
La estrategia es estandarizar los procesos para dedicar

el menor tiempo y costo a su gestión, el proveedor
debe ser:
Capaz de suministrar lo máximo que la empresa le

requiera
Proactivo y receptivo para minimizar la necesidad de

intervención del comprador
Dispuesto a comprometerse a proveer los productos

requeridos a largo plazo
41
La decisión de Insource/Outsource
Esta decisión es crítica para el éxito económico de la organización porque
determina las fronteras económicas y su carácter competitivo. Históricamente se
ha tomado sin considerar cuestiones estratégicas, solo económicas.
En el futuro muchos factores influirán

ésta decisión, particularmente el aspecto
tecnológico, por lo que deberá evaluarse
más cuidadosamente y Compras jugará
un papel crucial.
Los ejecutivos de Compras deberán tener un amplio conocimiento y habilidades

técnicas para participar en el proceso de toma de ésta decisión sobre los bienes
y servicios que requiera su organización, desde el pensamiento estratégico hasta
el análisis de costo total de adquisición.
42
Evolución de las estrategias de suministro
Las organizaciones tienden a evolucionar sus procesos de suministro a través de
cuatro etapas al madurar sus procesos y desarrollar estrategias de compra más
sofisticadas:
1.Principios básicos: equipos de costo/calidad,

contratos de largo plazo, enfoque en calidad

2.Desarrollo moderado: alianzas, equipos multifuncionales de compras,

optimización de la base de suministro

3.Integración limitada: suministro global, TCO, desarrollo con proveedores

4.Cadena de suministro integrada: cadena de suministro global con enfoque

al cliente, insource y outsource para maximizar competencia, E-sourcing
43
Negociación y contratos
“You don't get what you deserve - you get what
you negotiate.”
Chester L. Karrass
44
¿Qué es una negociación?
Se define negociación como, ”el proceso formal de comunicación cara a
cara o por medios electrónicos que establecen dos o más personas para
buscar un acuerdo mutuo acerca de uno o varios asuntos”.
El proceso de negociación implica la administración de tiempo, información y

poder entre individuos y organizaciones que son interdependientes.
Cada una de las partes tiene necesidad de la otra y reconocen que deben
hacer compromisos y/o concesiones para satisfacer esa necesidad.
Es importante reconocer que las negociaciones las realizan personas,

tratando de persuadir a personas, esto implica habilidades individuales, que
con entrenamiento y práctica, pueden desarrollarse.
45
Conceptos
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement): punto de reserva o fondo, punto
donde el negociador abandona la negociación o implementa su siguiente mejor
opción. No debe revelarse al contrario.
Position (postura): la oferta de apertura; puede ser el valor

ideal o resultado optimista esperado de la negociación.
Interest (interés): es la motivación o razón no manifestada que

subyace a la postura. Si la contraparte la identifica puede
enfocarse en ella y neutralizar las tácticas del negociador.
Needs (necesidades): el resultado que debe alcanzarse para considerar exitosa la

negociación.
Wants (deseos): resultados que serían deseables de alcanzar pero que no son críticos
para el éxito. Pueden cederse como concesiones al contrario.
46
Marco de la negociación
La mejor forma de abordar una negociación es presentarla como un
proceso que comprende cinco grandes etapas:
1.Identificación o anticipación del requerimiento de compra
2.Determinar si la negociación es necesaria
3.Planear la negociación
4.Conducir la negociación
5.Ejecutar el acuerdo
47
Identificar/anticiparse a los requerimientos
El proceso de compras inicia a partir de identificar o anticiparse a la necesidad de
una materia prima, un material, un componente, un servicio, una refacción, un
equipo o un producto terminado.
Las necesidades o requerimientos pueden ser los rutinarios o pueden ser nuevos
derivados del desarrollo de un nuevo producto, de un cambio en el proceso o de un
proyecto.
Requisiciones de compra
Registros de inventario
Sistemas de punto de reorden
Desarrollo de nuevos productos
Instalaciones nuevas
48
Determinar si es necesaria una negociación
No todos los requerimientos de compras requieren que el comprador lleve
acabo una negociación con el proveedor.
Para muchos artículos una licitación (competitive bidding) o subasta

(auction) pueden satisfacer los requerimientos, tal es el caso de artículos
rutinarios o relevantes. Para artículos críticos o restrictivos o que implican
otros factores además del precio en su decisión de compra, la negociación
seguirá siendo necesaria.
En todo caso la negociación es apropiada cuando hay otros factores

además del precio que son importantes. Una licitación puede ser útil para
identificar proveedores potenciales para después negociar con ellos otras
cuestiones que afecten el acuerdo de compra.
49
Áreas o situaciones que podrían requerir de
una negociación de compra:
Acuerdo de costos subvencionables o permisibles
Programa de entrega y sus condiciones
Niveles de calidad esperados del producto y del servicio
Asistencia técnica y soporte tecnológico

Contratos con volumen
Requerimientos de empaque y embalaje especiales
Responsabilidades por daños
Condiciones de pago
Modo de transporte y responsabilidades
Garantías
Penalizaciones e incentivos
Protección de información confidencial
Mecanismos para solución de conflictos
50
La lista anterior comprende solo una parte de los temas por los que una
negociación puede ser necesaria. Además de la necesidad de acordar en estos
puntos, hay otras razones importantes que requieren negociarse cuando:
El monto del contrato es muy importante, deben establecerse salvaguardas

La compra implica requerimientos técnicos complejos y quizá cambiantes: un

acuerdo definitivo no puede alcanzarse pero es necesario iniciar el trabajo
La compra implica una inversión en planta o equipo
El acuerdo implica una relación de colaboración y

se deben acordar temas no tradicionales
El proveedor desarrollará actividades importantes

que añaden valor al producto: que se deben discutir y determinar las
.......compensaciones
51
Planear la negociación
Planear para la negociacióncomprende muchos pasos que preparan a las partes
para la negociación, muchas negociaciones son sencillas y requieren de una
preparación básica.
Otras pueden ser muy complejas y requieren de meses para su preparación. La
planeación quizás es la parte más importante de la negociación.
Una vez que se establece un plan se pueden desarrollar tácticas para llevarlo a
cabo.
Los negociadores no alcanzan sus objetivos porque no dedican tiempo suficiente a

planear el proceso, establecer objetivos claros con rangos aceptables, formular
argumentos convincentes o considerar las necesidades de la contraparte.
La tecnología esta cambiando la forma en que se negocia, pero la preparación sigue

siendo esencial.
52
Poder en la negociación
Una parte importante del proceso de negociación implica la relación de poder entre las
partes.
Poder, es la capacidad de influir en otra persona u organización.

El poder puede usarse positivamente o negativamente para
influir en el resultados de una negociación.
El negociador debe entender las ventajas y desventajas de usar el poder y sus efectos en la
relación.
Información: persuasión a través de hechos, datos y otros argumentos
Recompensa: controlar ofreciendo algo de valor
Coercitivo: controlar quitando algo o castigando
Legítimo: basado en la posición del individuo
Experto: persuasión a través del conocimiento
Referente: basado en atributos o cualidades que son atractivas para la otra parte
Es legítimo usar el poder que se tenga en una negociación, pero sin abusar de el para no
dañar la relación y provocar represalias
53
Concesiones
Una parte fundamental en todo proceso de negociación son las Concesiones,
modificaciones en la posición o postura de negociación dentro del rango
establecido previamente que se realizan para obtener algo de valor de la otra
parte.
Para que el proceso de negociación funcione las

partes deben reconocer que las concesiones
son parte necesaria de la negociación.
Los compradores siempre procuran minimizar las concesiones que pueden

realizar.
Sin concesiones la negociación puede caer en un punto muerto, que no significa

que la negociación haya fallado, quizá sea mejor no llegar a ningún acuerdo
que aceptar un mal acuerdo.
54
Tácticas de negociación
Son planes y acciones de corto plazo utilizados para ejecutar la estrategia,
provocar un cambio en la posición de la contraparte e influir (éticamente)
para alcanzar los objetivos de la negociación.
“Un negociador debe entender el tipo de tácticas que su contraparte está

usando para disminuir su efectividad”.
55
Tipos de negociación
Negociaciones “ganar-perder”: ganar a expensas de la contraparte, uno gana porque
el otro pierde, no hay cooperación ni incentivos. También llamadas competitivas o
distributivas o juegos de suma cero.
Negociaciones “ganar-ganar”: procura expandir el valor o los recursos disponibles

entre los participantes a través de la negociación cooperativa, también llamada

integrativa.
Expand the Pie: las partes trabajando juntas en forma creativa encuentran formas de
expandir los beneficios o crear valor para ambos como resultado de la negociación
Logroll: se dá prioridad a temas importantes y se sacrifican los menores
Use Nonspecific Compensation: una de las partes es recompensada de alguna forma
por acceder al acuerdo
Cut the Cost of Compliance: las partes trabajan para reducir los costos de la
transacción y así poder reducir el precio
Bridge Solution: inventar opciones que satisfacen las necesidades de ambas partes
56
Negociaciones internacionales
Con la globalización la necesidad de negociar con personas de otros países se ha

incrementado.
Una negociación se vuelve más compleja cuando hay diferentes lenguajes,
costumbres, leyes y culturas.
Para realizar una negociación en estas condiciones debe de realizarse un esfuerzo

de planeación mayor para prepararse para estos requerimientos.
Los negociadores internacionales efectivos demuestran paciencia, conocimiento,
honestidad, cortesía y familiaridad con las costumbres y cultura del país.
57
Conducir la negociación
La negociación con el Proveedor debe ocurrir solo cuando el Comprador está
seguro de su nivel de planeación y preparación para realizar la negociación.
Lamentablemente hay fechas límite que cumplir y el Comprador se ve presionado
a conducir la negociación sin estar preparado, en todo caso una negociación no
debe iniciarse hasta que el negociador:
Entienda la naturaleza y propósito de la negociación

Clarifique las metas y objetivos buscados de la negociación
Entienda y dé prioridad a las cuestiones importantes
Entienda la predictibilidad del proceso de negociación para que pueda
estratégicamente planear como alcanzar la meta y los objetivos
Entienda la personalidad, historia, estilo de negociación y temas importantes
de su contraparte
Pueda administrar las restricciones de tiempo impuestas por los usuarios del
requerimiento
58
Conducir la negociación
Decidir dónde realizar la negociación es una parte importante de la planeación
de la negociación.
La excesiva formalidad puede limitar a las

partes y restringir el libre intercambio de

ideas y soluciones.
Es una buena práctica tomar nota de las posiciones y puntos de acuerdo

durante la negociación para evitar malos entendidos y monitorear el progreso
contra la agenda.
Es en esta etapa cuando las partes ejecutan sus estrategias con tácticas para
alcanzar sus resultados.
59
Negociación de un contrato
Una vez que los proveedores potenciales fueron identificados, que se realizó
una evaluación preliminar, y que de los que quedaron se seleccionó al que
puede aportar más valor al colaborar con la compañía, se negocia con él un
acuerdo. Es necesario estructurar el contrato que especifique los parámetros
que gobernarán la relación entre la compañía y el proveedor.
Además de hacer explícitos todos los términos y condiciones, el contrato debe

estructurarse para que garantice las utilidades de la compañía, la rentabilidad
de toda la cadena, desaliente la distorsión de la información y que ofrezca
incentivos al proveedor para mejorar su productividad.
Debe insistirse en el aspecto de compartir riesgos y beneficios y en premiar a

quien realice mejoras en el desempeño de toda la cadena de suministro.
60
Ejecutar el acuerdo
Alcanzar un acuerdo no es el final del proceso de negociación, sino el
principio de la ejecución del contrato o convenio para suministrar el artículo,
servicio o actividad comprendida en el acuerdo.
Es importante formalizar el acuerdo alcanzado en la

negociación, colocándolo en el sistema de contratos
de la organización para que todos tengan
conocimiento y visibilidad del acuerdo.
Durante la vida del acuerdo es importante que el Comprador haga saber al

Proveedor si esta cumpliendo con los requerimientos contractuales y
viceversa. Ambas partes son responsables del éxito de la negociación, llevar a
cabo el acuerdo conforme fue establecido puede reafirmar la disposición de
la partes para trabajar en el futuro.
61
Mejora continua
Una vez que se han establecido los contratos, los compradores entablan con los
proveedores las transacciones de compra, que inician cuando el comprador
coloca el pedido, el proveedor lo surte, la compañía lo recibe y termina cuando
se paga al proveedor su factura correspondiente.
El objetivo de todo el proceso de compra es coordinar fuentes

de suministro para que los requerimientos de la compañía sean
satisfechos con el producto correcto, con la calidad especificada,
en las mejores condiciones, en el lugar indicado, en el momento
oportuno y al mejor costo.
El proceso no termina con cada ciclo de abastecimiento, las condiciones son

dinámicas y las empresas están sujetas a una presión constante por mejorar sus
operaciones, esto solo se logra haciendo a la mejora continua parte de la cultura.
62
Resolución de disputas
Todos los contratos, no importa que tan cuidadosamente se hayan preparado,
pueden estar sujetos a una disputa o un desacuerdo. Es virtualmente imposible
negociar un contrato que anticipe todos los potenciales desacuerdos y los
prevenga.
Mientras más compleja sea la naturaleza del contrato

y mayor sea el valor de la operación, es más probable
que un desacuerdo futuro ocurra. Se deben tratar de
visualizar los conflictos futuros y preveer los
mecanismos de resolución de los mismos.
Los mecanismos tradicionales para resolver disputas de contratos son legales,

pero su costo y tiempo para resolverlos han llevado a buscar otros mecanismos
como el arbitraje o la mediación.
63
COMERCIO
64

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Objetivos función de abastecimientos en una empresa.

Comprender la importancia de la administración

Conocer el proceso de evaluación y selección de

Diseñar estrategias de compras considerando las

Comprender el proceso de negociación y

Evaluación y selección de proveedores

Dado que en las compras se invierte un porcentaje importante de

Adicionalmente, como la calidad de los insumos que se adquieren

Puede expresarse como:

Valor = Beneficios/Precio

Hay cuatro tipos de valores: forma, tiempo, lugar y posesión.

Administración del suministro (supply management): es un concepto más

Administración del suministro es sinónimo de suministro estratégico

-IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management)

En el proceso de procurement se identifican las necesidades del usuario, se

Estrategias efectivas de compras pueden tener un efecto directo en las

El concepto ha cambiado de “Compras” a “Administración del suministro”,

Soportar los requerimientos operacionales

Comprar productos y servicios al precio correcto …

del mejor proveedor …

para ser entregada en el momento oportuno …

y ahora también debe de ser “verde”

Determinar sus niveles de personal

Desarrollar y adherirse a presupuestos

Asegurarse que los proveedores actuales se mantienen competitivos

Identificar nuevos proveedores que tengan un potencial de desempeño de

Desarrollar y mejorar a los proveedores actuales que no sean competitivos

Las decisiones tomadas por equipos multifuncionales se benefician del aporte

Para alcanzar este objetivo Compras debe desarrollar relaciones positivas e

de suministro que es clave para el negocio:

Monitoreo de mercados y tendencias para interpretar

1.Identificar las necesidades del usuario del bien o servicio

3.Solicitar ofertas (licitar), negociar y seleccionar al proveedor

Las etapas varían en las diferentes organizaciones y también depende del

Hay tres partes importantes de esta definición:

1.Capacidad para cumplir o exceder: cumple consistentemente

2.Expectativas o requerimientos actuales y futuros: capaz de mejorar

3.Desempeño consistente en áreas críticas: no solo en los atributos del

El objetivo del proceso de evaluación de proveedores es reducir el riesgo de la

Para calificar a los diferentes proveedores potenciales deben considerarse,

Los criterios usados para la evaluación, y la extensión y profundidad de la misma,

2.Identificar los requerimientos críticos: de los clientes internos y externos

3.Determinar la estrategia de suministro: uno o varios proveedores, contratos de

corto o largo plazo, local o global, servicios simples o complejos, relaciones

4.Identificar fuentes potenciales de suministro: la importancia y complejidad del

6.Determinar el método para evaluar y seleccionar al proveedor: decidir cómo se

7.Seleccionar al proveedor y cerrar el pedido: en dependencia del requerimiento

¿Proveedores locales, nacionales o internacionales?, precio, servicio, JIT,

Tamaño del proveedor, ¿Micro, pequeño,

¿Uno solo, dos o muchos proveedores?, consolidación, asegurar el suministro…

Situación legal, financiera, fiscal, laboral, social

Se debe insistir en que más allá del precio de compra, es necesario

Personal de compras experimentado y equipos multifuncionales con

La decisión de seleccionar un proveedor comprende no solo el establecer el

Es una decisión inherentemente *compleja porque:

finalmente el de menor costo.

Negociación directa: cuando así se juzgue conveniente,

La racionalización u optimización de la base de

suministro es el proceso de identificar cuántos y cuáles

La empresa debe desarrollar un sistema de evaluación

1.Definir los requerimientos de la unidad de negocio

2.Definir la importancia estratégica del requerimiento (Análisis de portafolio)