Caso Eileen Fisher

513-S34
REV: 25 DE MAYO, 2012
ANAT KEINAN
JILL AVERY
FIONA WILSON
MICHAELI. NORTON
EILEEN FISHER: Reposicionamiento de la marca

Hilary Old, vicepresidente de comunicaciones, estaba en parte emocionada y en parte nerviosa, de
manera que se tomó un momento para ajustarse la bufanda antes de entrar a la reunión. Corría el mes
de enero del 2010 y ella y sus colegas estaban a punto de revisar los primeros resultados de ventas al
por menor después de una importante iniciativa estratégica para reposicionar y hacer evolucionar la
marca EILEEN FISHER.
El año 2009 marcó el 25º aniversario de EILEEN FISHER y esa ocasión le dio a la compañía el
ímpetu para hacer una pausa y evaluar su historia. La compañía había disfrutado de un éxito
fenomenal en su primer cuarto de siglo: el crecimiento de sus ingresos y utilidades había sido
impulsado tanto por la fuerte fidelidad de sus clientas esenciales hacia la marca como por la apertura
de 50 tiendas minoristas dedicadas a la marca. La compañía era consistentemente reconocida como
una de las mejores empresas para las que se podía trabajar y tenía un impresionante historial en
sostenibilidad ambiental y social. Sin embargo, había surgido un descubrimiento alarmante. La edad
promedio de las clientas actualmente se encontraba en 59 años y aumentaba cada año,
manteniéndose al ritmo de la edad de la fundadora visionaria de la compañía, Eileen Fisher. A pesar
de los mejores esfuerzos que hacía la compañía por diseñar ropa para gente de todas las edades, con
el fin de atraer a múltiples generaciones, a medida que Fisher envejecía, también lo hacía su clientela.
La compañía se enteró de que estaba siendo estereotipada como marca para clientas de edad
avanzada y, hasta cierto punto, con cuerpos de tallas grandes. A Old le preocupaba que la marca
pudiera finalmente llegar a extinguirse, si no se tomaban medidas para atraer a una nueva generación
hacia la marca.
La compañía inició un proyecto estratégico destinado a desarrollar una nueva expresión de la

marca que sentara los cimientos para la dirección futura de la empresa. El proyecto tuvo como
resultado un reposicionamiento de la marca. Se utilizaron comunicaciones más atrevidas para la
marca y formas más contemporáneas de promover productos, tales como minifaldas y jeans muy
ajustados, tanto en la publicidad como en las tiendas, para presentar a las consumidoras la
temporada del otoño de 2009. Aunque Old esperaba que estos cambios atrajeran a clientas más
jóvenes hacia la marca, estaba consciente del riesgo de que pudieran alienar a la clientela existente
sumamente fiel y rentable que EILEEN FISHER se había cultivado. También se preguntaba cómo
estos cambios preparaban el camino para otras decisiones estratégicas en el largo plazo y cómo se
podría implementar el reposicionamiento en todas las áreas funcionales de la compañía.
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513-S34 Eileen Fisher: Reposicionamiento de la marca
Historia de la compañía
Los primeros días
Eileen Fisher, la fundadora y homónima de la compañía, se sentía atraída hacia actividades
creativas y trabajaba como diseñadora gráfica y de interiores. El mundo de la moda estaba lejos de
sus aspiraciones originales de carrera. El interés inicial de Fisher surgió de sus propios desafíos de
vestimenta como trabajadora interesada en ponerse ropa elegante, aunque cómoda, que expresara su
estilo personal. Fisher evitaba los cosméticos y los tacones altos y creía que las mujeres podían verse
bellas y elegantes, al mismo tiempo que se sintieran cómodas y genuinas. El mercado ofrecía pocas
soluciones: los estilos eclécticos de ropa eran inapropiados para la oficina, en tanto que la confección
estructurada para mujeres profesionales de los años ochentas, inspirada en el atuendo para hombres
de negocios, era repelente. Como diseñadora, Fisher se imaginaba una solución de diseño para su
problema: “En mi mente, seguía viendo estas formas sencillas que encajaban todas entre sí. Me sentía
atraída por telas lindas, colores asequibles y proporciones que se pudieran mezclar en muchas
combinaciones”. Fisher invirtió $350 para iniciar su compañía en 1984. Pese al hecho de que no sabía
coser y que no tenía ninguna experiencia en la moda, llevó cuatro diseños al Boutique Show de
Nueva York. Vendió $3,000 en pedidos. Posteriormente, amplió la línea a ocho artículos y consiguió
$40,000 en pedidos. EILEEN FISHER había nacido.
Filosofía de diseño
Las creaciones eran elegantes, aunque sencillas y cómodas. Como lo decía Fisher: “Mientras más
sencilla sea la prenda, se tiene más flexibilidad en las maneras en que se puede usar.” Las piezas de la
colección se diseñaban para que combinaran entre sí, de manera que las clientas pudieran variar
creativamente su aspecto de día en día. Se diseñaban para que fuera fácil ponérselas y lo
suficientemente versátiles como para usarlas en la oficina y luego para salir en la noche. Fisher
explicaba la facilidad de uso y la comodidad de su ropa. “La idea es que una solo se vista y salga.
Una no tiene que molestarse, no tiene que pensar en la ropa todo el día; una está lista para
concentrarse en lo que sea más importante.”
Fisher era inflexible en lo que respectaba a diseñar ropa para mujeres reales y desarrollaba siluetas
indulgentes que favorecían a las mujeres, independientemente de cuál fuera su tipo de cuerpo. Las
prendas fluidas se diseñaban para asumir la personalidad de la mujer que las llevaba puestas. Fisher
también se esforzaba por diseñar ropa sensual que hacía a la mujer sentirse bella. “Las mujeres que
visten nuestras creaciones quieren experimentar la magia que ocurre cuando te pones una prenda
que se ha simplificado hasta su esencia pura. Cobra vida en tu cuerpo. Te hace movilizarte de manera
diferente. Cambia la forma en que piensas y te sientes acerca de tí misma”. Las telas artesanales de
alta calidad potenciaban la sensualidad y la comodidad: “El arte de los materiales es parte integral de
la belleza y calidad de nuestros diseños. Nuestros hilos y telas de primera, basados en siglos de
tradición, se adquieren debido a su suavidad, resistencia y matices… tejidos e hilados hasta formar
texturas intrigantes”.
La clave era la continuidad del estilo: “Las colecciones que diseñamos ofrecen opciones,
inspiración y, sobre todo, continuidad. Las ideas para los diseños fluyen a través de los meses,
aportando energía, vitalidad y nuevas oportunidades de expresión personal. Las colecciones son
prácticas; se conectan con lo que ha venido antes, con las telas que nuestras clientas quieren y en las
que confían, con los estilos y proporciones que ya tienen en sus armarios.” Fisher procuraba diseñar
prendas de vestir atemporales, a prueba de modas pasajeras, aunque pertinentes a las tendencias, que
tuvieran una duración indefinida. El equipo de conceptos básicos estaba encargado de asegurarse de
Eileen Fisher: Reposicionamiento de la marca 513-S34
que la marca permaneciera fiel a la visión que ella tenía. Había cosas que no se sentían bien, sin
importar cuán a la moda estuvieran en el mercado más amplio: “Hay muchísimas tendencias que no
tienen sentido para una marca como esta. Para nosotros, un enorme factor es la herencia de nuestra
marca. Dedicamos mucho tiempo a reinventar lo clásico y a reinventar esos diseños atemporales y
sencillos; creamos algo nuevo con algo que la clienta ha tenido durante diez años y que ha querido
mucho”, decía Jacqueline Hoffman, líder facilitadora de diseño. Fisher, que era una fuerte defensora
de la sostenibilidad ambiental, vio que esta filosofía ayudaba a la compañía a evitar el ciclo de
prendas desechables que estaba integrado en el modelo de negocios de la moda.
Cada temporada, la línea de productos presentaba “piezas de pasión”, es decir, artículos por los
cuales Fisher se sentía apasionada y que, según ella, reflejaban el espíritu de la colección. Frank
Gazetta, presidente de Macy´s North, explicaba el papel clave de Fisher: “Cuando la fundadora y
diseñadora está absolutamente metida dentro de una marca, nunca pierde el espíritu con el que
comienza. Las raíces del concepto son buenas; pero gran parte de él lo constituye Eileen… ella está
muy involucrada con la marca y sabe lo que quiere que la marca sea: la voz de Eileen siempre está
ahí”1.
EILEEN FISHER diseñaba y producía de conformidad con los ciclos estándares de la industria.
Cada año, había tres temporadas clave de ventas –otoño, veraniega y primavera– durante las cuales
los canales mayoristas solían colocar sus pedidos. En promedio, en cada temporada, se introducían 85
artículos nuevos. Fisher permanecía muy involucrada en el diseño e iniciaba el proceso creativo
analizando su propio clóset. Cada temporada, revisaba y seleccionaba los artículos que se ajustaban a
su cuerpo y a su vida y los que al principio creía que usaría; pero que a fin de cuentas no los
encontraba tan útiles. Las ideas para los productos venían de los equipos de diseño, exhibición en las
tiendas y conceptos básicos, complementadas por una cantidad más amplia de voces provenientes de
toda la compañía. Las ideas se compartían mediante diversos procesos, entre ellos el “buceo
profundo”, en el que participaban 100 empleados de toda la compañía, clientas y socios mayoristas
que se reunían para realizar una lluvia de ideas.
Las creencias originales de Fisher habían permanecido en el corazón de la filosofía de diseño de

EILEEN FISHER y habían evolucionado hasta convertirse en cinco valores de diseño: sencillo,
sensual, bello, atemporal, funcional. Estos valores perdurables constituían los cimientos de la estética
de la marca y servían de anclas creativas que aterrizaban a los empleados en el lenguaje compartido y
la herencia de la marca.
Personificación de la clienta
Michael Gould, presidente de la junta y director ejecutivo de Bloomingdale’s, creía que el éxito de
EILEEN FISHER se debía al hecho de que la misma Fisher llevaba el estilo de vida de sus clientas:“Lo
que es singularmente distintivo de EILEEN FISHER es el alma y corazón de la propia Eileen. La
compañía consistentemente plasma las creencias, convicciones y estilo de vida de Eileen. Ella nunca
se desvía de su rumbo, aunque siempre permanece a tono con las épocas cambiantes”.2 Las
inspiraciones de diseño de Fisher venían desde dentro y se nutrían de sus propias experiencias como
mujer. Los empleados respetaban esa visión, decía Rebeca Perrin, una de las integrantes del equipo
de conceptos básicos: “Existe un gran respeto por la intuición de Eileen. Ella es una gran visionaria y
ha desarrollado la práctica de escuchar su intuición y lo que está sintiendo. Muchas veces eso
reemplaza la estrategia. La estrategia viene después. Realmente, se trata de seguir el dictado del
corazón y hacer lo que uno cree que es correcto”.
Para 2010, la clienta esencial de EILEEN FISHER era una baby boomer acomodada de mediana
edad. Esta clientela estaba bien alineada con las tendencias demográficas y el comportamiento de
compra en el sector de la confección. Las baby boomers, mujeres de 45 a 64 años de edad,

representaban el segmento demográfico más grande en los EEUU, ya que daban cuenta de un tercio
de la población del país y del 25% del mercado de $2000 millones de ropa para mujer. Las mujeres de
35 a 44 años representaban el 12% del mercado, mientras que las mujeres de 21 a 34 años daban
cuenta del 16% del mercado. La influencia de las baby boomers en el mercado estaba creciendo con
más rapidez que la de los demás segmentos de edad. Las baby boomers, nacidas entre1946 y 1964,
estaban viviendo más, ya que las mujeres tenían una esperanza de vida de 79.5 años, y habían
mantenido estilos de vida y puntos de vista juveniles y activos. La experta en medios de difusión,
Yvonne DiVita, explicaba: “Estas no son las mujeres en sillas mecedoras del siglo XX. Son mujeres
vibrantes, coloridas, enérgicas y conectadas... Tienen más de 50 años, pero actúan como si fueran
menores de 40, ya que llenan sus propias expectativas, no las de ustedes”.3
La compañía ocupaba un nicho singular en la moda para mujeres. En vez de pasar tiempo
comparándose con los competidores, EILEEN FISHER se focalizaba en comprender a sus clientas,
explicaba Jim Gundell, codirector de operaciones y líder facilitador: “La relación con nuestra clienta
es la ventaja competitiva que tenemos. No nos fijamos en lo que están haciendo los demás… Lo que
estamos haciendo es importante y la manera en que estamos forjando una relación con nuestras
clientas es importante”.
Los empleados de la compañía, muchos de los cuales tenían décadas de trabajar allí,
personificaban los valores de la marca. Muchas empleadas que tenían contacto con las clientas de las
tiendas minoristas tenían la misma edad y el mismo estilo de vida que la clienta esencial de EILEEN
FISHER. “Ocurrió de manera tan natural que contratamos a nuestra clienta. Buscamos a una persona
más holística que ame nuestra ropa y que tenga pasiones e intereses externos”, decía Fisher4. Gundell
explicaba: “Es casi como un grupo de seguidoras tipo culto. Cuando nuestra clienta entra, somos
amigas de ella, nos compenetramos con ella, sabemos cuál es su nombre, conocemos a su familia…
sabemos tanto de ella”. Esto era clave, afirmaba Pete Nordstrom, presidente de promoción en las
tiendas de Nordstrom: “EILEEN FISHER está absolutamente clara de quien es su clienta. Las clientas
de Nordstrom son muy fieles a la marca EILEEN FISHER porque la colección es consistente,
permanece fiel a los anhelos y necesidades de una mujer; pero también está evolucionando con el
tiempo para hacer avanzar a las clientas en forma significativas”5. Michael Gould, presidente de la
junta y director ejecutivo de Blomingdale’s, estaba de acuerdo: “Ella ha permanecido fiel a su visión y
no ha confundido a su clienta, como lo ha hecho mucha gente. Han avanzado con la época; pero no se
han olvidado de quién es su clienta”6.
La marca EILEEN FISHER

La compañía elaboró una declaración de marca (anexo 1) para apoyar su frase comercial
promocional: “Ropa lindamente sencilla diseñada para avanzar junto con la vida real”. La
declaración de la marca destacaba tres valores culturales que la marca personificaba: inspirar
creatividad, inculcar confianza y cultivar conexión. EILEEN FISHER adoptaba un abordaje poco
ortodoxo a la creación de marcas. A diferencia de otras marcas de ropa, la compañía no hacía
espectáculos de pasarela ni participaba en la Semana de la Moda en Nueva York. La publicidad de la
marca solía presentar a mujeres reales. Cuando se utilizaban modelos, se tenía muchísimo cuidado de
presentarlas tal y como eran, sin ningún retoque. Por lo general, las modelos usaban poco maquillaje
y zapatos bajos, para reflejar el estilo personal y la filosofía feminista de Fisher.
Fisher creía que si el producto era acertado, el negocio y las utilidades vendrían después. La meta
de que “nuestra misión impulse el negocio y nuestra rentabilidad fomente nuestra misión” era
fundamental. Desde el inicio, EILEEN FISHER fue una organización que poseía una fuerte conciencia
social. Fisher quería que su empresa marcara una diferencia social: “No se trata realmente de hacer
ropa. La ropa es el vehículo para efectuar un cambio sustantivo en el mundo y aunque seamos una
compañía pequeña, es gracias a nuestras asociaciones que podemos impulsar un cambio mayor.
Nuestro negocio es un movimiento”. La atención a la misión social de la compañía estaba
profundamente arraigada en toda la organización. Amy Hall era la directora de conciencia social de
la compañía: “EILEEN FISHER se fundó con base en valores de conciencia social. Aunque no
estuvieron explícitamente escritos en una declaración en blanco y negro en ningún lugar, sino hasta
después, siempre han estado allí”.
El compromiso de EILEEN FISHER con el bien social orientaba las decisiones de la compañía
acerca de la cadena de suministro, las cuales incluían un enfoque explícito en las prácticas
comerciales que respetaran absolutamente los derechos humanos. EILEEN FISHER era una de apenas
cuatro compañías de confección en los Estados Unidos que estaba comprometida con las
normasSA8000 sobre sitios de trabajo, las que describen las normas de derechos humanos
relacionadas con el trabajo infantil, la discriminación, las horas de trabajo, la remuneración, la salud y
la seguridad. La compañía pedía a todas las fábricas que se esforzaran por cumplir con las normas
SA8000. Lacompañía también estaba comprometida a minimizar el impacto ambiental de su cadena
de suministro. Adoptó los principios Bluesign, que utilizaban una visión holística y un banco de
datos extenso para que todos los procesos de producción fueran sostenibles. También hacía uso de
telas provenientes de fuentes que no dañaban el medio ambiente. Cuando se le preguntó sobre el
rendimiento de la inversión para este tipo de actividades, el director financiero, Ken Pollak,
respondió: “Esto es lo que se debe hacer. A la larga, nos beneficia a todos. La rentabilidad en el corto
plazo no es la meta superior en este caso”.
La compañía también estaba profundamente comprometida con sus empleados. Para crear un
ambiente que inspirara la mejor labor de sus empleados, tanto individualmente como en relación con
los demás, la compañía auspiciaba programas para apoyar el crecimiento y el bienestar. Se fomentaba
a los empleados para que nutrieran la mente, el cuerpo y el espíritu y que mantuvieran un equilibrio
entre su vida en el trabajo y su vida en el hogar. La compañía apoyaba horarios flexibles de trabajo y
ofrecía $1,000 al año para actividades relacionadas con el bienestar, tales como membrecías en
gimnasios, clases de cocina y lecciones de baile. En la empresa se disponía de yoga y masajes.
Durante los años de crecimiento explosivo (anexo 2), EILEEN FISHER funcionó como una
compañía no cotizada en bolsa que ofrecía generosos paquetes de prestaciones a sus empleados y
distribuía más del 30% de las utilidades antes de impuestos en forma de bonificaciones. En el 2005, al
reconocer el papel que jugaban sus empleados en el éxito de la compañía, Fisher transfirió a sus
empleados el 31% de las acciones de la empresa, por un valor de $30 millones, mediante un plan de
propiedad de acciones de empleados. El resto de las acciones continúo siendo propiedad de ella.
Entre las iniciativas destinadas al progreso de las mujeres se encontraban el programa EILEEN
FISHER de donaciones a empresas, lanzado en el 2004. Cada año se concedían cinco donaciones de
$10,000 a empresas que fueran propiedad de mujeres y que combinaran los principios de conciencia
social, sostenibilidad e innovación. A las clientas de EILEEN FISHER les parecía importante comprar
en una compañía que tuviera valores. Mariclare Van Bergen, vicepresidente de ventas, descubrió que:
“La gente dice, 'Creo en esta marca'. Es más que solo ropa”.
EILEEN FISHER en la industria de la moda

EILEEN FISHER operaba en el mundo muy competitivo y muy cambiante de la moda más fina
para mujeres. Los caprichosos gustos de las consumidoras con respecto a la moda y los bajos costos
en que incurrían por cambiar de marca garantizaban una batalla interminable por la participación de
mercado entre los muchos diseñadores que competían por ganar un espacio en los guardarropas de
las mujeres. Por lo general, las consumidoras compraban habitualmente creaciones de muchos
diseñadores diferentes y mezclaban piezas provenientes de diversas colecciones para crear sus
propios estilos.
Para el 2009, EILEEN FISHER operaba 50 tiendas minoristas propiedad de la compañía, ubicadas
en 16 estados, que daban cuentan del 25% de sus ventas al por menor. Gundell explicaba: “Eileen
quería que abriéramos nuestras propias tiendas porque quería entablar un diálogo con nuestras
clientas en una especie de forma personal muy íntima. Nos interesamos y escuchamos
profundamente lo que la clienta nos está diciendo. ¿Cómo la estamos deleitando? ¿Para qué regresa
temporada tras temporada?”. Las decisiones de contratación eran poco convencionales. En vez de
contratar a dependientas experimentadas en ventas, la compañía contrataba escritoras y artistas que
representaban a la clienta de la marca. Fisher decía: “Contratamos a mujeres que amen la ropa, por lo
que trabajar en las tiendas se parece más a una diversión que a un trabajo. Son más como terapeutas
de la confección que vendedoras”7. Fisher creía que las vendedoras no deberían vender, sino más
bien facilitar la experiencia de compra de la consumidora y ofrecerle orientación y apoyo.
La compañía también operaba un sitio web de comercio electrónico que representaba el 12% de
sus ventas al por menor. La intensa fidelidad de las clientas hacia la marca determinó una proporción
de clics a mensajes recibidos (click-to-receive) del 17% y de clics a mensajes abiertos (click-to-open) del
52% en 2009, lo que superaba enormemente los promedios nacionales.
El resto de las ventas provenía de sus asociaciones con cuentas mayoristas, 478 tiendas de
departamentos en los EE.UU. y 315 tiendas especiales ubicadas en los 50 estados. A las cuentas tales
como Bloomingdale’s, Nordstrom, Neiman Marcus, Macy´s y Saks Fifth Avenue, les encantaba
EILEEN FISHER porque era una de las marcas que se desempeñaba mejor, en lo concerniente a una
medida importante de rentabilidad, las ventas netas (sell-through), el porcentaje de productos
vendidos al precio sin descuento. El fiel y acomodado mercado meta de EILEEN FISHER solía pagar
con gusto el precio completo por sus modas. En consecuencia, la compañía disfrutaba de un
promedio de 92 metros cuadrados de espacio de venta en las principales tiendas por departamentos y
era una de las mayores cuentas en los locales de muchos minoristas.
Después de años de crecimiento (anexo 3), la industria de la moda avanzó con dificultades
durante la recesión de 2008-2010. Las tiendas por departamento fueron especialmente afectadas, ya
que las consumidoras acudieron a las tiendas de descuentos (anexo 4). Las clientas empezaron a
postergar la compra de artículos al precio sin descuento mientras esperaban las gangas que
finalmente se ofrecían. Algunos minoristas acentuaban esta tendencia ofreciendo grandes descuentos
en productos de diseñadores. Aunque EILEEN FISHER soportó la recesión mejor que muchos de sus
competidores, también sintió la molestia de los descuentos: “Las tiendas por departamentos se
estaban volviendo más promocionales. En lo que respecta a utilidades, no nos fue tan bien porque se
vendía un porcentaje mucho menor de nuestros productos al precio completo”, recordaba Mandy
Osborne, líder global de desarrollo y mercadeo. Los precios al por menor en toda la industria de ropa
para mujeres y niñas disminuyeron un 2.5% en 2008 y habían bajado un 11% desde 1998.8
Por lo general, EILEEN FISHER se comercializaba en tiendas por departamentos como una línea
puente que ofrecía conjuntos y vestidos para la mujer profesional en telas finas a menos de $1,000. En
el mercado, las líneas puente ocupaban un espacio inferior al de las creaciones de diseñadores caros,
tales como Armani, Prada y Gucci. Las ventas de las líneas puente llegaron a su máximo a principios
de la década del 2000 y empezaron a decaer, a medida que muchas mujeres comenzaban a vestirse
con un atuendo más informal en el trabajo.
Las marcas puente dominantes Ellen Tracy y Dana Buchman tuvieron problemas en la década del
2000, después de tratar de reposicionar sus marcas para atraer a clientas más jóvenes. Las nuevas
modas impulsadas por la tendencia no pudieron atraer a las veinteañeras y treintañeras hacia estas
marcas de baby boomers y alienaron a sus clientas esenciales, quienes acudieron a otros diseñadores.
De manera semejante, Anne Klein perdió su identidad de marca cuando se pasó de las líneas
tradicionales sencillas y cuadradas a siluetas más atrevidas y más sensuales: “Las nuevas creaciones
exigían tener una cintura de avispa que la clienta de Anne Klein no solía tener y parecían estar hechas
para un estilo de vida rutilante que la clienta tampoco tenía… [después de] varios
reposicionamientos, ajustes interminables y una larga lista de diseñadores talentosos… [la compañía
nunca se las arregló para] forjarse una identidad tan clara como la que había abandonado tan
despreocupadamente”9. St. John trató de lograr que las clientas de su mercado meta de mayor edad
ensayaran chaquetas talladas, jeans ajustados en colores desteñidos y vestidos sensuales para la
noche.“Todavía está luchando por hacer algo para compensarlas”, afirmaba la crítica de moda
Patricia McLaughlin. Explicaba: “Quedaba muy claro que las transformaciones, tanto de Anne Klein
como de St. John, fueron motivadas por el deseo de tener consumidoras más jóvenes, más
emocionantes y más a la moda y que fueron posibilitadas por la aparente falta de interés en los
anhelos y necesidades de su clientela establecida”10.
Al final, Ellen Tracy se reposicionó como una marca de ropa deportiva de menor precio y Dana
Buchman bajó al mercado de precios bajos en la tienda por departamentos Kohl’s, lo que dejó
grandes vacíos en la sección de líneas puente. Anne Klein y St. John siguieron luchando. Los vacíos
que dejaron fueron ocupados por marcas como Tory Burch, Elie Tahari, Lafayette 148, M Missoni y
DKNY, que compartían las gamas de precios puente; pero eran más estilizadas, a la moda y más
ceñidas al cuerpo. En medio de todo este cambio, EILEEN FISHER siguió desempeñándose de
manera uniforme para sus socios minoristas. Gerald Barnes, presidente de Neiman Marcus Direct,
explicaba el duradero valor de la marca: “El mundo del vestuario está plagado de compañías que
arruinaron su negocio tratando de cambiar su imagen y de llegar a clientes diferentes. La mercadería
de ella no es realmente muy diferente de año en año y eso es una de las cosas buenas acerca de
EILEEN FISHER”11.
Celebración de los 25 años

Cuando la compañía celebró su 25º.aniversario, el negocio estaba fuerte, a pesar de la recesión
económica. Mientras la mayoría de las compañías pudieron haberse dormido en sus laureles, los
líderes de EILEEN FISHER se preguntaban acerca del futuro. La marca ya no era atractiva para
mujeres treintañeras y cuarentonas que estaban equilibrando sus carreras y sus familias. Las clientas
esenciales de EILEEN FISHER habían sido clientas fieles durante décadas; estas mujeres ahora ya
eran cincuentonas y sesentonas y dependían de la marca, en lo que concernía a la mayor parte de las
necesidades de su guardarropa.
La investigación demostró que las mujeres treintonas y cuarentonas solían considerar que la
marca EILEEN FISHER era la que usaban sus madres. Un escritor del New York Times alegaba, “para
las que son conscientes de la moda, las creaciones de EILEEN FISHER tenían el mismo estilo y forma
que una burka. Según ellas, la línea se diseñaba para idiotas canosas que incursionaban en cerámica y
tenían suscripciones vitalicias a The New Yorker”12. Esta imagen impedía que mujeres más jóvenes
adoptaran la marca. Las siluetas indulgentes de la marca también la hacían una favorita entre las
mujeres más rellenitas, tales como las celebridades de talla grande Rosie O´Donnell y Oprah Winfrey,
que eran devotas de EILEEN FISHER. En la obra de Broadway de Nora Ephron en 2009, Love, Loss
and What I Wore, los estereotipos negativos cobraron vida cuando una de los personajes decía:
“Cuando una comienza a usar EILEEN FISHER, bien podría decir 'Me doy por vencida”.
Debido a estas percepciones, era difícil para la marca atraer una gama más amplia que incluyera a
mujeres más conscientes de la moda: “Algunas de las prendas parecen ser adecuadas para hacer
yoga; todas se ven perfectas para ir de compras a la feria del agricultor. Desde luego, el estilo no es
para todos. No es lo suficientemente moderno para satisfacer a una mujer que viva en Helmut Lang
ni lo suficientemente sensual para las que se inclinan por Versace; es demasiado flojo y suelto para
una ejecutiva de empresa que necesita una armadura en la sala de conferencias”, afirmaba la autora
Margaret Heffernan13. No obstante, Old se asombraba con la naturaleza paradójica de la marca: “Hay
muchas mujeres en el grupo de las baby boomers que no contemplan EILEEN FISHER como opción
porque tienen la idea de que la marca no es para ellas”, manifestaba. Al mismo tiempo: “Cuando las
nuevas clientas, independientemente de su edad, se prueban la ropa suelen descubrir algo que les
gusta y se dan cuenta de que existe una brecha entre lo que creían y la realidad”.
La edad promedio de la clientela de EILEEN FISHER había aumentado un año cada año. Fisher
estaba preocupada: “Había un peligro; nuestra clienta estaba envejeciendo junto conmigo. No quería
que los valores, la filosofía y la sensación de la ropa pertenecieran únicamente a una generación. Me
parecía que nuestros valores de diseño eran sólidos e importantes para las mujeres. Quería salirme
del encasillamiento en que nos habíamos encontrado”. Los estereotipos negativos también la
afectaron personalmente: “Me sentí desconsolada al oír que la gente creía que la ropa era solo para
mujeres mayores o más rellenitas. Observé que mi hija de 16 años no estaba usando mis creaciones y
que los amigos de mi hijo creían que la ropa era para sus madres o abuelas”. Fisher quería que la
marca llegara y atrajera a un continuo más amplio de mujeres. Old explicaba: “En la moda, la historia
y la tendencia consisten en crear marcas que sean exclusivas, que llamen la atención a un estrecho
segmento demográfico. Queríamos que nuestra marca fuera inclusiva, que inspirara a mujeres de
muchas generaciones a querer pertenecer a la misma marca. En cierta forma, este propósito se sintió
como algo radical en el panorama de la industria”. La pregunta que ahora tenían era cómo invitar a
un mayor número de mujeres hacia la marca.
El proyecto THREAD: Aclarar la visión y conocer mujeres nuevas

A medida que los empleados discutían cómo se podía ampliar la base de clientas de la marca, Old
se daba cuenta de que debían urgentemente aclarar cuál era el mercado meta de la marca antes de
poder adoptar decisiones clave: “En la compañía había un juego tipo teléfono malogrado o susurros
chinos. La gente decía que necesitábamos hablarle a la consumidora más joven y que debíamos
asegurarnos de hablarle a la mujer moderna. Estos términos ‘más joven’ y ‘moderna’ se estaban
barajando comúnmente, pero los estaban usando con definiciones muy diferentes. Para algunos, más
joven significaba de edad universitaria y, para otros, más joven significaba 50 años”. Con el fin de
ayudar a aclarar las cosas, la compañía contrató a IDEO, una prominente empresa de diseño e
innovación, para que aclarara la visión de la marca de la compañía y aplicara esos principios
consistentemente en los canales minoristas, con el objeto de alcanzar nuevos públicos sin alienar a las
devotas veteranas.
Los del equipo de IDEO primero pasaron tiempo con más de 60 empleados de la sede de EILEEN
FISHER en entrevistas individuales, talleres, cenas y visitas a tiendas minoristas, y luego trabajaron
como vendedores en dos tiendas de la compañía. Posteriormente, iniciaron un proyecto de
investigación de consumo en varias fases, en el que pasaban tiempo hablando, comprando y
revisando los clósets de mujeres de distintas edades. La investigación incluyó entrevistas
individuales, grupos focales y salidas de compras para comprender a las mujeres en el contexto de su
vida cotidiana, tanto dentro como fuera de las tiendas minoristas. Se incluyó tanto a las clientas
actuales de EILEEN FISHER como a las mujeres que nunca habían comprado la marca. Old descubrió
que las ideas eran valiosas: “Las dos cosas que más me sorprendieron fueron, primero, enterarme de
que una mujer que no era clienta dijo, ‘Se ve como un costal’, mientras sostenía un anuncio que, en
ese momento, a nosotros nos parecía realmente moderno. Segundo, oírle decir a una mujer, que para
nosotros era una de nuestras clientas esenciales, que estaba buscando estilos más atrevidos en
EILEEN FISHER y que iba a acudir a otras marcas para encontrarlos porque no creía que estuvieran
en nuestra colección”. La investigación le abrió los ojos a Fisher y al resto del equipo: “IDEO llevó a
cabo la investigación para mostrarnos cómo nos veían desde fuera. Es tan importante verse como los
demás lo ven a uno. Estábamos dentro de nuestra burbuja de éxito y, para poder salir de ella,
teníamos que entenderla desde fuera viendo hacia adentro. El aprendizaje resaltó la oportunidad que
se nos presentaba para comunicarnos de manera diferente”.
La investigación resaltó tres segmentos distintos de consumo —Establecidas, Emergentes e

Incipientes (anexo 5)— que exhibían diferentes perspectivas, etapas de vida, conductas de compra y
actitudes hacia la marca. EILEEN FISHER tenía que decidir si abordaba cada uno de los segmentos, y
cómo lo haría, en el corto plazo y hacia el futuro.
El proyecto STITCH: Reposicionamiento de la marca

En el corto plazo, Fisher quería comunicar a las consumidoras un mensaje fuerte y focalizado
sobre cómo la compañía y sus productos habían evolucionado, con el objeto de desmantelar las
percepciones y estereotipos negativos que estaban encasillando la marca. En una medida provocativa
para iniciar la segunda fase de su trabajo, llamado proyecto STITCH, IDEO transformó sus oficinas en
una galería de imágenes, creadas en una sesión fotográfica “ilícita”. Las fotos mostraban modelos de
EILEEN FISHER vistiendo creaciones de la compañía mezcladas con artículos de otras marcas. Old
recordaba ese momento: “Eileen estaba un poquito conmocionada. Prácticamente, nunca usa ropa de
otras marcas y no siempre aprueba la forma en que muchas de nosotras mezclamos la ropa de ella
con la de otras marcas. Esto nos puso a considerar hasta dónde podríamos llegar, qué estaríamos
dispuestas a permitirnos ensayar. Este ejercicio nos inspiró a recordar que no todo el mundo va a
usar EILEEN FISHER de igual manera que se ha estado usando en los primeros 25 años”.
La compañía efectuó algunos cambios significativos. Primero, resaltó la relación entre los
productos que tenían ajustes más ceñidos al cuerpo (camisetas sin mangas, mallas, jeans ajustados) y
las formas básicas (suéteres cuadrados, chaquetas largas abotonadas de tejido de punto y sacos
suaves). Se presentaron telas metálicas y adornos, tales como lentejuelas. Por primera vez,
aparecieron en la línea una chaqueta de motociclista en tejido de punto y una minifalda. Se
fotografiaron imágenes de la colección con una nueva dirección artística, que se enfocaba en las
prendas de vestir como objetos diseñados y que añadía más ideas atrevidas en el marco de las fotos,
entre ellas, tacones altos y lápiz labial. Las fotografías se mostraron en el mercado de otoño, al que se
invitó a los compradores minoristas para que vieran EILEEN FISHER con nuevos ojos, mientras los
textos del catálogo destacaban el cambio de actitud.
Una chaqueta de motociclista creada en una escuela de artes, remodelada y

reimaginada… Esta es una temporada de contradicciones. Encontrar inspiración en lo
desconocido… nos encanta las sorpresas. Especialmente cuando nos sorprendemos
nosotros mismos. Faldas cortas, jeans ajustados, chaquetas de motociclistas, ese atisbo
inesperado de destello… una cosa cambia y todo el mundo cambia. Creíste conocerte…
sin embargo, quedan unos cuantos misterios. Llévate hasta el límite. No te vas a caer.
Una peligrosa chaqueta de motociclista es remodelada hasta convertirse en un capullo
esponjoso. Y la tosca chaqueta de aviador se vuelve tan suave y equilibrada que no

mataría ni una mosca.
Cambiaron la forma de exhibir las creaciones en la tienda. Por primera vez, las siluetas flojas y
sueltas se ceñían a la cintura con cinturones, una nueva línea de accesorios para la compañía. La ropa
se mostraba con tacones altos y botas, en vez de zapatos bajos. Se presentaban faldas cortas y
pantalones ajustados más prominentemente, mezclados con las piezas tradicionales. Las tiendas
minoristas EILEEN FISHER sufrieron una transformación más radical. Old explicaba: “Queríamos
crear más sinergia entre la publicidad y promoción visual y el aspecto y atmósfera de la tienda. Si
íbamos a pedir al público que viera EILEEN FISHER con otros ojos y atraer gente que no habíamos
atraído antes, entonces, no queríamos que entraran en la tienda y sintieran que no había cambiado
nada”. Las tiendas ahora tenían secciones que aclaraban los mensajes de los productos y que estaban
vinculados con la publicidad y diseñados para atraer a las mujeres Emergentes (anexo 6).
Ajustaron la estrategia publicitaria y los anuncios visuales dentro de la tienda (anexo 7).
“Estábamos tratando de darle a la ropa una actitud más fuerte… de repente, esta se volvió una
compañía amiga de la moda [con diseño al inicio de su mensaje]”, decía el líder del proyecto IDEO,
Martin Bone14. Ann Gilligan, directora de planificación de mercadeo, explicaba alguno de los cambios
creativos de la estrategia: “A fin de resaltar mejor las prendas, la decisión de seguir presentando
modelos fue importante. El uso de una “mujer real” hacía más hincapié en la mujer, en quién es y qué
es lo que hace. Queríamos mantener el enfoque en un diseño fabuloso. La forma en que se
posicionaba a las modelos también era diferente. Antes, la relación entre ellas o el estado de ánimo
que proyectaban era tan importante como el atuendo. Ahora, la modelo se encontraba más
frecuentemente sola en el cuadro de la foto, expresando una gama de estados de ánimo, aunque
siempre manteniendo el centro de la atención en la ropa”. La estrategia de medios de la marca
también se alteró, ya que de la mezcla de medios se eliminaron las publicaciones espirituales, de
bienestar y para sentirse bien y se agregaron títulos de alta costura, como Vogue, así como los sitios en
línea Style.com y Hulu. Como lo afirmaba un escritor del New York Times: “Ella ha capitulado ante
otras normas de la moda… ahora, sus anuncios presentan modelos que brillan tan convincentemente
como cualquiera de las que salen en las pasarelas. Ya desaparecieron las modelos de pelo plateado
que sonreían serenamente hacia la distancia”15. Por último, rediseñaron su sitio web al agregar más
vídeos al sitio y a las tiendas minoristas, ayudando así a que las creaciones cobraran vida. La
dirección artística del sitio web era consistente con la publicitaria, la cual comunicaba el lujo y la
sensación visual de los productos. Esto completaba el cambio en todos los canales.
Fisher decía que los cambios eran evolutivos, en vez de revolucionarios: “La esencia de nuestra
confección no es tan diferente. Lo diferente es la forma en que estamos exhibiendo estas piezas.
Estamos mostrando que las piezas atemporales se pueden combinar en formas que son
verdaderamente modernas”16. Fisher creía que la clienta establecida agradecería los cambios: “Hasta
nuestras clientas esenciales nos estaban pidiendo que fuéramos un poquito más atrevidas. Quiero
atender a nuestras clientas Establecidas haciéndolas avanzar, mientras también atraemos a una
clienta emergente17. La línea es una evolución. No cambia tan radicalmente. Tenemos telas que
conocemos y en las que confiamos. Repetimos ciertos colores. Como la línea funciona de forma
holística, las clientas pueden agregar unas cuentas piezas nuevas a sus prendas viejas y pueden
sentirse modernas. Y eso es emocionante”18.
Sin embargo, algunos de los cambios fueron difíciles para Fisher: “Yo estaba filosóficamente en
contra de los tacones altos. No uso maquillaje, de manera que ponerle lápiz labial a las modelos fue
diferente. Siempre había dicho ‘aspecto natural, cabello natural, maquillaje natural’ y el ver labios
rojos y tacones altos… fue difícil para mí. Realmente, tuve que dar un paso atrás y respirar profundo
10
unas cuantas veces… Me parecía que ‘Esa no es la mujer EILEEN FISHER’. Como feminista, me hizo
sentir incómoda19. Tuve que preguntarme si no estábamos yendo contra nuestros valores básicos”.
Cuando los diseñadores más jóvenes de la compañía presentaron nuevos artículos para la línea,
Eileen Fisher se esforzó por comprender cómo es que algunos de ellos trabajaban con el sistema
EILEEN FISHER. Una integrante del equipo de conceptos básicos, Candace Reffe, recordaba: “Tuve
una interacción realmente interesante con Eileen Fisher acerca de la minifalda. Ella siempre me decía,
‘No me la puedo poner’. Y yo seguía animándola a que simplemente se la probara, que solo se la
pusiera. Ella seguía preguntándome: ‘¿Pero, cómo se usa?’. Ella no podía concebir usarla con las
piernas descubiertas. Después que le sugerí que se la probara con mallas o leotardos por debajo, lo
transformó todo”.
La clienta establecida responde

Los empleados se sentían nerviosos de que la marca estuviera cambiando con demasiada rapidez.
“Era realmente importante comprender la fidelidad de nuestra clienta y comprenderla en el contexto
de nuestra búsqueda de una clienta más joven. Nos preocupaba un poco que alienáramos a nuestra
clienta establecida”, decía Pollack. Gilligan estaba angustiada: “Sentía muchísima ansiedad porque
mucho de lo que estábamos haciendo iba en contra de las enseñanzas tradicionales de mercadeo, tales
como ‘conozca a su cliente’, ‘no se aleje de su base’, ‘no pierda el enfoque de su marca’”.
El personal de ventas se preocupaba de que los cambios fueran demasiado para los encargados de
compras de los minoristas, sobre todo debido al turbulento clima económico: “Los equipos de ventas
estaban nerviosos. Los encargados de compras iban a formarse la idea de que nos estábamos saliendo
del encasillamiento en que nos habían puesto y no estábamos seguros de cómo se iban a sentir con
eso, desde una perspectiva comercial. Su medio de sustento dependía de nosotros, de manera que no
estábamos seguros de lo que estos cambios iban a significar para ellos”, decía Old. Osborne se
preguntaba: “Las tiendas de departamentos han tenido éxito con nuestra clienta esencial y, por eso, el
hecho de que alteremos esa fórmula o efectuemos variaciones en la forma de exhibir los productos
podría constituir un reto para ellos”.
Las ventas mediante los canales (sell-in) para la línea de otoño de 2009 fueron fuertes; pero
muchos se preocupaban de que las ventas netas (sell-through) a las clientas no correspondieran con el
entusiasmo de los compradores mayoristas de las tiendas de departamentos. El personal de atención
al público en las tiendas minoristas estaba angustiado con todos los cambios y se preocupaba de que
tuvieran que cambiar la forma en que se relacionaban con las clientas, dadas las diferentes
preferencias de compra y de asistencia en ventas que tenían las clientas Emergentes.
En el sitio web de la compañía y los medios sociales surgieron algunos comentarios iniciales que
hacían las clientas. Old recordaba: “Definitivamente, oímos cierto cuestionamiento, ‘¿Sigue esto
siendo para mí?’. Las clientas están un poco preocupadas por la forma en que se presenta la imagen
de la marca, les preocupa que en las imágenes no haya suficiente de la mujer establecida. Un poquito
de miedo; pero lo que hemos observado es que cuando las mujeres que se ponen nerviosas con los
cambios entran en la tienda, generalmente siempre encuentran algo que les encanta”.
Gundell oyó críticas despiadadas contra la publicidad y las comunicaciones dentro de las tiendas:
“Nos han hecho ciertos comentarios con respecto a la modelo. ‘Es mal encarada, nunca sonríe, parece
una niña abandonada, es menos asequible. Esa no soy yo y, ¿esa eres tú, EILEEN FISHER?’. Sin
embargo, otras mujeres dicen, ‘Me encanta la energía, me hace sentir bien, me puedo ver usando
también algunas de esas piezas’”. No obstante, fue en los medios sociales donde la compañía
experimentó la reacción más negativa de parte de las clientas Establecidas. Cuando la presentadora
11
del programa de entrevistas por televisión, Rosie O’Donnell, una admiradora leal de la marca y
emblemática de muchas de sus clientas Establecidas, le preguntó a Fisher acerca de la desaparición de
las tallas grandes de la línea, se sintió amargamente desencantada con la respuesta de Fisher. Según
O’Donnell, Fisher respondió que las mujeres de talla grande no eran “realmente nuestro grupo
demográfico… ya sabes, vendemos muchísimas tallas 2… no es precisamente la imagen que
buscamos”. Fisher no recordaba así la conversación, pues alegaba haber dicho que EILEEN FISHER
estaba atendiendo una gama completa de mujeres desde talla 2 hacia arriba. O’Donnell, insultada,
declaró que ya no compraría más la marca20. La publicidad resultante desató una oleada de críticas
acerca de los cambios de la marca:
“Qué lástima con la Sra. Fisher… ¿Cuánta gente de talla 2 conoces? Ella está renunciando
a un 65% de las compras hechas por mujeres estadounidenses si renuncia a las tallas
grandes. La mujer estadounidense promedio es una talla 14 y casi el 40% son más que
eso. Si compras en Lane Bryant, Fashion Bug, Catherine… tienen bonitos estilos y buenos
precios. ¡Si ella no quiere que le compremos, hay que ir de compras adonde nos quieran!
Que se vaya a la quiebra con las prendas ajustadas”. (Nancy, en un blog de Stylelist)21.
“Dice que va a poner ropa más atrevida para la gente más joven; pero ¿implica eso que la
gente mayor no tiene audacia? Es fenomenalmente miope”. (Geri, en un blog de Fab Over
Fifty)22.
Lamentablemente, la compañía no estaba bien establecida en los medios sociales y, por ende, no
contaba con una forma rápida de responder a las críticas. EILEEN FISHER no tenía página en
Facebook ni cuenta en Twitter. La directora del sitio web y de comercio electrónico, Lauren Croke,
recordaba: “En los medios sociales, teníamos que decidir si nos metíamos en esta conversación o si la
dejábamos que perdiera fuerza con el tiempo. Era complejo, porque los comentarios de Eileen no se
interpretaban con exactitud, de modo que habría sido complicado establecer un contexto diferente y
se podría haber visto como que estábamos a la defensiva. Optamos por no entrar en la discusión”.
Gundell opinaba que los medios sociales eran una inversión necesaria para la compañía: “Las
clientas y las posibles clientas utilizan este medio y están llegando a conclusiones con base en nuestra
participación o ausencia en el medio, por lo que parece correcto que entremos en el juego y nos
aseguremos de que nuestro punto de vista y nuestro nivel de compromiso se hagan en nuestros
términos. También consideramos que los medios sociales son una oportunidad de llevar
proactivamente nuestro mensaje, el cual no siempre se ha interpretado o comprendido como nos
gustaría”. Reffe hizo eco de sus ideas sobre la necesidad de hacer un esfuerzo significativo en los
medios sociales: “Los medios sociales son el presente, no el futuro, y mientras más pronto hagamos
algo al respecto, mejor, pues de lo contrario nos quedaremos en el pasado. En los medios sociales,
estamos atrasados, tenemos que ponernos al día en esta área”.
Con miras a mayores decisiones

En el largo plazo, el reposicionamiento de la marca serviría de insumo para adoptar varias
decisiones estratégicas que andaban rondando por la compañía. Aunque la empresa había dado
algunos pasos importantes para cambiar la imagen de la marca, en la compañía aún se preguntaban a
quiénes se dirigiría la marca. Parecía haber tres opciones viables para ampliar la base de clientas:
1.) Focalizarse exclusivamente en la mujer establecida y ampliar la penetración de EILEEN

FISHER en este segmento valioso.
12
2.) Dirigirse a la mujer emergente, comunicándole la colección en formas que apelaran a sus
sensibilidades. Old se preguntaba si se podría hacer esto sin alienar a las mujeres Establecidas
que ya estaban actualmente comprando la marca y que representaban la mayoría de las
ventas.
3.) Enfocarse en las mujeres incipientes introduciendo estilos más a la moda y a precios menores
en la marca EILEEN FISHER. Aunque esta estrategia parecía ser congruente con la visión de
inclusión de Fisher, quedaba la inquietud de que esto pudiera llevar la marca hasta el límite y
alienar a la clienta establecida.
Las mujeres Emergentes parecían ser atractivas como clientas, ya que tenían más probabilidad que
las mujeres Establecidas de tomar sus decisiones de compra teniendo en mente los valores de
conciencia social. Sin embargo, como lo explicaba Gilligan, eran menos rentables: “La clienta
establecida tiene más probabilidad de comprar 10 prendas de vestir; pero es probable que la
emergente compre una o dos. Estas mujeres no van a ponerse ropa 100% EILEEN FISHER”. Reffe
señaló que las mujeres Emergentes se sentían confinadas por el abordaje del sistema EILEEN FISHER
al vestuario: “No quiero estar circunscrita o ser definida así”, decían. Gundell se preocupaba de que
las clientas Emergentes reemplazaran a las Establecidas: “Nuestra clienta Establecida cuenta con un
patrimonio neto de más de $2 millones y tiene mucho ingreso discrecional para hacer sus compras.
La clienta Emergente no tiene nada que siquiera se parezca a ese tipo de ingreso y poder adquisitivo.
Si cambiamos unas clientas por las otras, vamos a perder”.
La decisión estratégica sobre la focalización precipitaba otras decisiones de mercadeo. Si se

dirigían a las mujeres Emergentes y/o Incipientes, la compañía tendría que considerar ajustar los
precios de la línea EILEEN FISHER, ya que muchas creaciones quedaban fuera del alcance de las
mujeres más sensibles al precio que estaban en estos dos segmentos: “Las mujeres que están en
diferentes etapas de su vida buscan precios diferentes. Queremos identificar productos que tengan un
atractivo universal para mujeres de los tres segmentos, de manera que podamos invertir en esos
productos, a fin de poder bajar los precios para que sean más competitivos con los de otras marcas
que las mujeres Emergentes están comprando”. Los cambios de precio, si fueran demasiado radicales,
podrían poner en peligro la posición de EILEEN FISHER en las secciones puente de las tiendas de
departamentos, haciendo que la línea descendiera hasta la sección contemporánea, que era menos
cara.
Con miras al futuro, la compañía necesitaba decidir en cuáles formatos de ventas al detalle debería
invertir para el porvenir. Esta decisión tenía repercusiones globales, ya que EILEEN FISHER estaba
tratando de extender la marca hacia el Reino Unido y Canadá en el futuro cercano. La compañía
estaba experimentando con diferentes formatos de tiendas al por menor y los estaba desarrollando.
Uno de ellos era el de tiendas de la compañía EILEEN FISHER (más comúnmente conocidas como
tiendas outlet o de descuentos). Gundell explicaba: “La clienta —de todos los grupos demográficos—
quiere nuestras creaciones; pero no siempre puede darse el lujo de comprarlas a los precios regulares.
Ahora, tiene más oportunidades de comprar no solo los remanentes, sino también las cosas que nos
han verdaderamente encantado de la línea y por las que las clientas han votado al comprarlas a un
precio regular, pero que ahora las ofrecemos a mejor precio”. Otro era la tienda EILEEN FISHER
LAB, un nuevo formato que ofrecía una combinación de ropa a precios regulares, muestras y prendas
recicladas (apenas usadas). Esta tienda permitía a las clientas una mezcla más ecléctica de productos
y precios, en donde los artículos reciclados, en particular, llamaban la atención de las mujeres
socialmente conscientes.
13
La idea de lanzar una marca separada para las mujeres Incipientes también estaba circulando.
Fisher descubrió que los diseñadores de la compañía estaban generando algunas ideas para
productos que terminaban en la sala de corte: “Tenemos estos productos maravillosos que no llegan a
formar parte de la línea porque no encajan en una gama más amplia de mujeres. Podríamos ver la
posibilidad de usarlos en una línea para gente más joven. ¿Creamos otra marca? ¿Abrimos un tipo
diferente de tienda minorista? O bien, ¿solo comercializamos estos artículos de forma diferente?”23.
Una estrategia de submarcas podría permitirle a la compañía llegar a mujeres más jóvenes, sin
apartar a sus clientas de mayor edad.
En 1997, la compañía experimentó con la división de la línea de productos en dos marcas distintas.
Fisher se había vuelto más sofisticada en sus gustos personales y podía gastar más en ropa, a medida
que se convertía en una mujer de mediana edad. Conforme maduraba simultáneamente su forma de
pensar en los diseños, empezó a experimentar con telas más caras y piezas más intrincadas que
hicieron subir los precios de la línea. Cuando los empleados se preocuparon de que alguna gente
dejara de comprar la marca debido a los nuevos precios, surgió la idea de una nueva submarca,
EILEEN FISHER New York. La nueva y más cara submarca se posicionó como vestimenta femenina
para mujeres poderosas que estaban en carreras importantes. Sin embargo, el esfuerzo duró poco, tal
como lo explicaba Old: “Nuestros socios minoristas escogieron entre las dos líneas. Era asunto de una
o la otra, en vez de escoger ambas. EILEEN FISHER New York canibalizó las ventas de la línea básica
EILEEN FISHER”. La división de la línea también fue problemática porque entraba en conflicto con el
concepto holístico de que la ropa EILEEN FISHER era parte de un sistema de guardarropa y que se
podía mezclar y combinar en todas las categorías y precios.
Finalmente, la compañía estaba discutiendo extensiones a la línea de productos para suplementar

la línea básica de productos de moda femenina con zapatos, joyas, carteras y otros accesorios. El éxito
que había experimentado la marca con su colección de bufandas parecía reflejar la oportunidad de
desarrollar otros productos. El equipo se preguntaba si la compañía debiera fabricar esta línea de
productos internamente o si debían concederle la licencia de la marca EILEEN FISHER a compañías
que ya tenían destrezas en estas categorías. En los últimos años, EILEEN FISHER había disfrutado de
una fuerte relación de licencia con el minorista de catálogos y ventas en línea, Garnet Hill, para sus
productos de ropa de cama y baños. Garnet Hill producía y vendía los productos, los cuales llevaban
el nombre de la marca EILEEN FISHER, y la compañía recibía un porcentaje de las ventas en
honorarios por la licencia. IDEO había sugerido que la compañía considerara crear una marca
conjunta con una marca que las veinteañeras adoraran, como otra respuesta al asunto de cómo
atender a la mujer inminente.
A medida que Old pensaba en el futuro, las palabras de sabiduría de Fisher hicieron eco en su
mente: “Sabemos que nuestra marca y nuestros valores no van a encontrar eco en toda mujer, sin
importar en qué etapa de la vida se encuentre. Nuestros valores son nuestras creencias medulares,
nuestros cimientos; no los vamos a poner en peligro para atraer clientas nuevas. Como marca fuerte,
sofisticada y matizada, ya tenemos dentro de nosotros lo que se necesita para atraer a un grupo más
amplio de mueres. En vez de cambiar quiénes somos, vamos a resaltar aspectos diferentes de
nuestros valores para fortalecer nuestro atractivo. Después de todo, son lo que nos hace
singularmente EILEEN FISHER”.
14
Anexo 1 Declaración de la marca EILEEN FISHER
En el corazón de EILEEN FISHER se encuentra un diseño fabuloso, ideas que cobraron vida mediante
líneas nítidas, formas sencillas y telas sensuales. Nuestro diseño se esfuerza por balancear lo
atemporal con lo moderno, la función con la belleza. El nuestro es un sistema orgánico que siempre
está en evolución, cambiando, basándose en lo que ha venido antes. Es un diálogo entre perspectivas
de temporada e ideales perdurables. Nuestros valores nos aterrizan en lo esencial del diseño: sencillo,
sensual, bello, atemporal, funcional. Estos valores están entreverados en toda colección que creamos.
Están donde comenzamos y donde siempre comenzaremos de nuevo. Nuestra cultura de diseño
nació de individuos apasionados. Inspiramos creatividad, convertimos la belleza de lo inesperado en
expresión artística. Al abandonarnos al espíritu del juego creativo, fomentamos la sorpresa y el
descubrimiento, la valentía y la visión, el instinto y la intuición. Inculcamos confianza, honramos
nuestras voces, permitiendo que cada una suene válida y valorada. Al apoyarnos y nutrirnos entre
nosotros, encontramos nuestras fortalezas individuales. Llevamos el amor de la autoexpresión a
nuestras clientas, inculcando la seguridad mediante la belleza y el desempeño de un diseño excelente.
Alentamos las conexiones. Todos escuchamos tratando de que nos sorprendan con lo que no
conocemos, inspirados para llegar más allá de las sombras que proyectamos. Desde nuestros susurros
más íntimos hasta nuestros toques más distantes, demostramos acciones singulares e impacto
colectivo y llevamos la esencia de Eileen Fisher, una mujer y una comunidad. Ropa lindamente
sencilla, diseñada para avanzar junto con la vida real. EILEEN FISHER
Declaración de marca: Ropa lindamente sencilla diseñada para moverse junto con la vida real.
Valores de diseño: Sencillo. Sensual. Bello. Atemporal. Funcional.
Valores de la cultura: Inspiramos creatividad. Inculcamos confianza. Cultivamos conexiones.
Valores de servicio: Auténtico. Inspirador. Colaborador. Intuitivo. Inclusivo
Fuente: Documentos de la compañía.
15
Anexo 2 Crecimiento de ventas totales de EILEEN FISHER (en millones de $)
Fuente: Documentos de la compañía
16
Anexo 3 Gastos de consumo personal en ropa y zapatos en EE.UU.
Gastos de consumo personal en ropa de mujeres y niñas (en $ mil millones)

$250
$200
$150
$100
$50
$0
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 20 20
Gastos en ropa de mujer como porcentaje de gastos totales de consumo personal
Fuente: Escritoras del caso, compilado de “Trends: An Annual Statistical Analysis of the U.S. Apparel and Footwear
Industries”, American Apparel and Footwear Association, agosto de 2009, www.apparelandfootwear.org, visitada en
junio de 2011.
17
Anexo 4 Ventas minoristas de vestuario y calzado por tipo de tienda en EE.UU.
Tiendas de departamentos
Department Stores Tiendas de ropa
Women's de mujer
Apparel Stores Tiendas
Discountde descuentos
Stores
$160,000
$140,000
$120,000
$100,000
$80,000
$60,000
$40,000
$20,000
$0
Fuente: Escritoras del caso, compilado de “Trends: An Annual Statistical Analysis of the U.S. Apparel and Footwear
Industries”, American Apparel and Footwear Association, agosto de 2009, www.apparelandfootwear.org, visitada en
junio de 2011.
18
513-S34 -19-
Anexo 5 Investigación sobre segmentación de clientas de EILEEN FISHER
Mujeres Establecidas Mujeres Emergentes Mujeres Incipientes
Estilo de vida Mujeres sesentonas y al final de sus cincuentas que Las décadas de treinta y cuarenta años de edad son una Jóvenes adolescentes y veinteañeras inmersas en
están disfrutando de su bien merecida independencia época atareada y emocionante para muchas mujeres. A un proceso de autodescubrimiento. Se dan el lujo
y libertad. Han aprendido a dominar sus sustanciales medida que se comienzan a sentir cada vez más seguras y de gozar de una nueva independencia junto con la
obligaciones profesionales y sus hijos ya han en contacto con sí mismas, sus obligaciones familiares carga de la autodefinición. Exploran activamente
crecido.Sus ganancias han aumentando y estas aumentan y sus responsabilidades profesionales son muchas rutas probando personalidades y estilos
mujeres tienen más dinero para gastar. Gracias a su mayores. Las prioridades se trasladan para ocuparse de diferentes que reflejen esas versiones de ellas.
experiencia en la vida, estas mujeres han adquirido la estos desafíos. Conforme las mujeres aprenden a equilibrar Apenas comienzan a abrirse paso en el mundo.
seguridad y la perspectiva que las ha llevado a una multitud de responsabilidades y necesidades que van
apreciar más la sencillez y la calidad. más allá de las propias, la conveniencia y la versatilidad se Estamos listas para el mundo, para salir,
vuelven cada vez más importantes en lo que se compran. arriesgarnos, probar y ver. Ponemos nuestros
Estamos gozando la riqueza de una vida bien límites a prueba, descartamos cosas, descubrimos
merecida, llena de semanas laborales gratificantes y Estamos llenas de vida: familias que crecen, buenos quiénes somos en realidad. Creemos en vivir el
escapadas de fin de semana, viejas amistades y amigos, carreras en ascenso. Hay que planear fiestas de momento y también vestirnos para la ocasión.
nuevos familiares.Sabemos enfocarnos en lo que más cumpleaños y atender a huéspedes, hay risas y noches de Creemos en hacerle bien al planeta y hacernos el
importa. Nos tomamos el tiempo para caminatas en la desvelo, trabajo y diversión y luego aún más trabajo. bien mutuamente. Estamos escribiendo la historia
mañanita y yoga a media tarde, para lecciones de Somos colecciones de cuentos cortos, objetos enmendados de nuestra vida en frases breves, uniendo
japonés e incursiones a la costa española. Nos y organizados, confeccionados y cuidados, una mezcla de oraciones sin fijarnos mucho en la cadencia o
mecemos en el columpio del porche tomando sangría lo viejo y lo nuevo. Somos estantes de libros atestados de puntuación, hacemos lo que queremos. Unos días,
y mirando el mundo. Ya no nos preocupamos por educación y escapadas, gabinetes aperados de alimentos terminamos con una estética torpe, otros con una
pequeñeces. Lo vemos todo en perspectiva. orgánicos e ingredientes globales, archivos llenos de poesía asombrosa.
planes futuros.
Actitud “Soy la intersección del entonces y del ahora. Busco “Soy ecléctica, pues mezclo ropa de alta costura con “Soy de cafeterías, bares y cheques de pago por

cosas que me igualen en comodidad significado. prendas de bajo costo. Busco cosas que puedan incursionar trabajo independiente. Soy de salas compartidas,
Valoro la experiencia compartida”. en nuevas áreas, pero que se sientan como avezadas cajas de cereales etiquetadas y discusiones por
profesionales. Quiero que todo avance conmigo”. platos sucios, armarios pequeños o ningún clóset y
“En mis mejores días, cambio mi Blackberry por estos el baño al final del corredor. Espero estabilidad,
guantes y esta llana; y en momentos en que realmente “Me muero por esto: una hora sola con Vanity Fair. Estar pero vivo en medio del impulso”.
me consiento, todo mi mundo es esta taza de té”. en la bañera sin interrupciones. Café que no se sirva en
vasos de cartón. Momentos sencillos como este”. “Esto es lo que veo desde mi moto: un perfil de
“Hace tiempo que buscábamos este lugar y lo todo lo que quiero, una metrópolis en la que no
encontramos cuando dejamos de buscar con tanto “En algún punto, el brazo de mi balanza se convirtió en puedo entrar. Llevo mi vida en la cartera en caso
ahínco. Puedo pasar de la cocina al porche y de allí al una cuerda floja. Juegos de las Ligas Menores, además de de fiestas de disfraces, dormidas afuera, barbacoas
estudio sin quitarle los ojos al mar. Esta, mi existencia recitales de piano y ensayos para la obra de teatro. en azoteas que surjan de pronto. Puedo reunirme a
salina...” Pareciera que no me cuesta ningún esfuerzo. Trato de no medianoche para que me pongan brazaletes de
mirar hacia abajo”. admisión, a las 2 a.m. a escuchar tocadiscos, en
“De pronto, he llegado a un punto en mi vida en el una cafetería abierta las 24 horas”.
que no necesito tantas cosas. Encontré un estilo que “Yo: un cuerpo de instintos no relacionados, un iPod en
funciona. Sé lo que quiero”. modalidad de selección aleatoria, James Taylor sigue a Jay- “Ahora, después de diez años de esfuerzo, una
Z, que viene después de Blondie…A una parte de mí le carpeta de rechazos, finalmente, mi nombre en
“Llevo una vida habilidosa forjada por mí y encantan las baladas y a otra parte le encanta el ritmo. A letras borrosas en blanco y negro. El más
últimamente he estado pensando: ¿ahora que puedo una parte de mí, el silencio entre ambos”. diminuto pie de autor que se siente como si fuera
crear?”. una marquesina de neón.”.
513-S34 -20-
Mujeres Establecidas Mujeres Emergentes Mujeres Incipientes
Inquietudes con Muchas piensan en trajes, en vez de mezclar y Son eclécticas: mezclan creativamente marcas de alta De los tres segmentos, sus preferencias de estilo
combinar sus prendas de vestir. Están conscientes de costura y de bajo precio, y prendas viejas y nuevas para tienden a ser las más a la moda y eclécticas.
la ropa
los cambios que ha sufrido su cuerpo y buscan formas verse distintas. Piensan en prendas, no en trajes. Les Experimentan mezclando ropa usada y de estilo
de favorecer su figura. preocupa un buen acondicionamiento físico y su salud y antiguo con prendas baratas y algunas de precios
muchas se mantienen en forma haciendo ejercicios y elevados. Pueden comprar unas cuantas piezas
Prefieren una estética más tradicional/clásica. cuidando lo que comen; muchas se interesan en ropa más caras; esas piezas tienden a ser accesorios o algo
adaptada a su cuerpo. Están más al día de las tendencias y que puedan ponerse con frecuencia.
“Puedo ser devastadoramente bella o absolutamente se interesan en ellas, pero las siguen con menos apego que
común. Puedo embellecerme o decir la verdad. Sí, es las mujeres Incipientes. Conveniencia, versatilidad y valor De los tres grupos, son las que buscan las siluetas
caro, es un traje, pero me encanta. A veces, no soy del son cada vez más importantes. Comienzan a invertir en más ajustadas.
todo lo que esperas”. “reliquias” familiares de alta calidad.
“Soy un clóset lleno de cosas que me parecieron
“Este es un bodegón de una vida plena, pintado en un fabulosas en su momento. Mi secreto es que
orden imprevisible. Me compraré estos zapatos ahora y realmente lo fueron”.
luego busco la ocasion de estrenarlos. Veré la forma en que
todo encaja”.
Enfoque a las Tienen mayores expectativas con respecto al servicio Su poder adquisitivo está aumentando, pero ahorran para Buscan precios rebajados y persiguen las gangas.
personal y se sienten más cómodas si reciben ayuda u algo grande (casa, educación de hijos), por lo que aún El buen servicio tiene baja prioridad; las mayores
compras
orientación de una asociada de ventas. cuidan sus gastos. Aunque aprecian el buen servicio, la inquietudes son precio y estilo. En responsabilidad
atención excesiva a veces las incomoda y las abruma. social, son las compradoras más astutas de los tres
Procuran ser orientadas y validadas por vendedoras. Realmente prefieren y están acostumbradas a comprar de segmentos, en parte por la extensiva investigación
forma independiente. en internet a la que se dedican diariamente. Son
Se visten de pies a cabeza con una sola marca. impulsivas y están igualmente informadas.
Percepciones “EILEEN FISHER es para gente como yo. La ropa y “EILEEN FISHER es para gente mayor o de talla más Para la mayor parte de las mujeres de este grupo,
las telas le sientan bien a mi cuerpo”. grande que yo. La ropa se ve como que no tiene forma. No los productos EILEEN FISHER son sencillamente
sobre EILEEN

puedo saber cómo me va a quedar. La ropa suelta y demasiado caros.
FISHER Conocen íntimamente nuestros productos, confían en cuadrada no le sienta bien a mi cuerpo”.
nosotros, creen en nosotros. Defienden nuestra marca Si es que siquiera conocen la marca, tienden a
ante las demás. Grandes sesgos contra la marca y asociaciones negativas asociarla con sus madres o abuelas.
con ella. Dicen que la ropa es para sus madres, que es para
Nuestras colaboradoras creativas, nos dicen qué hace maternidad o que no les favorece. Incluso las que compran
falta, qué está funcionando, qué podríamos mejorar. en EILEEN FISHER se preguntan si no están comprando
en una tienda para gente “más vieja” de lo que les
La marca les queda muy bien. Sin embargo, muchas corresponde.
de ellas, incluidas las clientas fieles de EILEEN
FISHER, aún se desviven por tener piezas más El sistema de vestimenta encuentra menos eco en las
estructuradas y una silueta más ajustada. Disfrutan integrantes de este grupo, quienes piensan más en mezclar
de los accesorios EILEEN FISHER que les permitan y combinar marcas para encargarse de su propio sistema.
personalizar su aspecto sin tener que comprar fuera Las prendas son caras.
de la tienda. Muchas apenas conocen las iniciativas
sociales y ambientales que la marca apoya.
Anexo 6 Distribución física de las tiendas minoristas EILEEN FISHER antes y después
21
Anexo 7 Presentaciones visuales de EILEEN FISHER, antes y después
22
Notas finales
1Beckett, Whitney (2007) “Eileen Fisher: A Pocket of Prosperity,” Women’s Wear Daily, 17 de octubre de 2007,
p. 9.
2EILEEN FISHER Fall 2009 Market Book.
3DiVita,
Yvonne (2011) “How to Market to the baby boomer Demographic,” foro abierto de American Express,
18 de marzo de 2011, , visitada el 16 de noviembre de 2011.
4Beckett, Whitney (2008) “Founder Power: A Key to Success in Tough Times,” Women’s Wear Daily, 196 (101),
p.8.
5EILEEN FISHER Fall 2009 Market Book.
p.8.
p.8.
8“Trends: An Annual Statistical Analysis of the U.S. Apparel & Footwear Industries,” (2009) American Apparel
and Footwear Association, Arlington, VA, http://www.apparelandfootwear.org, visitada el 15 de noviembre de

2011.
9McLaughlin, Patricia (2009) “Does Eileen Fisher’s Clothing Line Really Need a Makeover?” Universal Press
Syndicate, 7 de noviembre de 2009.

10McLaughlin,
Patricia (2009) “Does Eileen Fisher’s Clothing Line Really Need a Makeover?” Universal Press
Syndicate, 7 de noviembre de 2009.
11La Ferla, Ruth (2009) “Eileen Fisher’s Shifting Silhouette,” The New York Times, 11 de octubre de 2009, p.
ST1.
ST1.
13Heffernan,
Margaret (2008) “Not Knowing How to Sew Didn’t Stop Eileen Fisher from Turning $350 into a
Clothing Empire,” More, mayo de 2008, pp. 84-88.
ST1.
ST1.
16Liu, Christine (2010) “Eileen Fisher Reimagines Her Clothing Line While Thinking Locally and Globally,”
The Boston Globe, 8 de abril de 2010.

17Lau,
Vanessa and Axelrod, Nick (2009) “Who Wears the Clothes? Balancing Brand Image and Customer
Reality,” Women’s Wear Daily, 198(110), p. 1.
18Liu,
Christine (2010) “Eileen Fisher Reimagines Her Clothing Line While Thinking Locally and Globally,”
The Boston Globe, 8 de abril de 2010.
19Rubin, Sylvia (2010) “Eileen Fisher Sports Younger, Brighter Look,” The San Francisco Chronicle, 11 de abril
de2010.
20Gatecrasher
(2009) “Rosie O’Donnell Sticks up for Eileen Fisher in Play ‘Love, Loss and What I Wore,” New
York Daily News, 5 de octubre de 2009.
23
ST1.
ST1.
23Beckett, Whitney (2008) “High Times for Eileen Fisher,” Women’s Wear Daily, 28 de marzo de 2008, p. 2.
24

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513-S34

REV: 25 DE MAYO, 2012

EILEEN FISHER: Reposicionamiento de la marca

La compañía inició un proyecto estratégico destinado a desarrollar una nueva expresión de la

Las creencias originales de Fisher habían permanecido en el corazón de la filosofía de diseño de

compra en el sector de la confección. Las baby boomers, mujeres de 45 a 64 años de edad,

La marca EILEEN FISHER

EILEEN FISHER en la industria de la moda

Celebración de los 25 años

El proyecto THREAD: Aclarar la visión y conocer mujeres nuevas

La investigación resaltó tres segmentos distintos de consumo —Establecidas, Emergentes e

El proyecto STITCH: Reposicionamiento de la marca

Una chaqueta de motociclista creada en una escuela de artes, remodelada y

esponjoso. Y la tosca chaqueta de aviador se vuelve tan suave y equilibrada que no

La clienta establecida responde

Con miras a mayores decisiones

1.) Focalizarse exclusivamente en la mujer establecida y ampliar la penetración de EILEEN

La decisión estratégica sobre la focalización precipitaba otras decisiones de mercadeo. Si se

Finalmente, la compañía estaba discutiendo extensiones a la línea de productos para suplementar

Anexo 1 Declaración de la marca EILEEN FISHER

Valores de diseño: Sencillo. Sensual. Bello. Atemporal. Funcional.

Valores de la cultura: Inspiramos creatividad. Inculcamos confianza. Cultivamos conexiones.

Valores de servicio: Auténtico. Inspirador. Colaborador. Intuitivo. Inclusivo

Fuente: Documentos de la compañía.

Anexo 2 Crecimiento de ventas totales de EILEEN FISHER (en millones de $)

Fuente: Documentos de la compañía

Anexo 3 Gastos de consumo personal en ropa y zapatos en EE.UU.

Gastos de consumo personal en ropa de mujeres y niñas (en $ mil millones)

Gastos en ropa de mujer como porcentaje de gastos totales de consumo personal

Anexo 4 Ventas minoristas de vestuario y calzado por tipo de tienda en EE.UU.

Anexo 5 Investigación sobre segmentación de clientas de EILEEN FISHER

Mujeres Establecidas Mujeres Emergentes Mujeres Incipientes

(CENTRUM) from May 2018 to Nov 2018.

Mujeres Establecidas Mujeres Emergentes Mujeres Incipientes

(CENTRUM) from May 2018 to Nov 2018.

Fuente: Documentos de la compañía.

Fuente: Documentos de la compañía.

Anexo 7 Presentaciones visuales de EILEEN FISHER, antes y después

Fuente: Documentos de la compañía.

and Footwear Association, Arlington, VA, http://www.apparelandfootwear.org, visitada el 15 de noviembre de

Syndicate, 7 de noviembre de 2009.

The Boston Globe, 8 de abril de 2010.

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