BCP Clima Laboral

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS
INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

SATISFACCION LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
REGIÓN CENTRO DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU
PRESENTADA POR:
PINTADO NUÑEZ, MAGALY ERIKA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACION
Huancayo – Perú
2013
i
Asesor
Lic. Leoncio Ramón Rodríguez.
ii
Dedicatoria
A Dios padre todopoderoso por todas sus bendiciones
A mi familia por haberme apoyado en este proceso
A mis jefes por haberme permitido realizar la investigación en el campo.
A todos quienes contribuyeron con la culminación de este informe
iii
Agradecimiento
A Dios por su presencia omnipotente
A mi esposo por su invalorable apoyo
A mi madre por sus oraciones
A José Buendía y Alfredo Gilardi por haberme dado la oportunidad de trabajar con
ellos
A todos los que me apoyaron con sus palabras de aliento y sus deseos por este
logro.
iv
Resumen
El objetivo de la presente investigación, fue de establecer la influencia existente

entre el clima laboral y la satisfacción en el trabajo en las 16 Agencias de la
Región Centro del Banco de Crédito BCP.
La investigación, se ha efectuado dentro del ámbito de las 16 oficinas del Banco

de Crédito BCP ubicados en la región central del Perú que comprende las
ubicadas en las regiones de Junín, Huancavelica y Pasco habiéndose aplicado los
instrumentos de recolección a una muestra de 61 trabajadores durante el período
comprendido entre los meses de marzo a junio del año 2012
Para el estudio se han utilizado tanto el Cuestionario de Clima Organizacional del

Departamento de Calidad del Ministerio de Salud de Chile así como el
v
Cuestionario de Satisfacción Laboral S10/12 de Meliá - Universidad de Valencia
España, a los resultados de los instrumentos se les ha aplicado el coeficiente de
correlación para determinar el grado de asociación entre las variables estudiadas y
sus indicadores.
Los resultados han determinado la existencia de una relación directa del clima
laboral sobre la satisfacción en el trabajo demostrado a través de un coeficiente de
correlación “R” superior a 0,8162974 en su punto mínimo y menor a 0.9979930
en su punto máximo, además de haberse determinado un apropiado clima laboral
lo que permite el adecuado desempeño de los trabajadores de la entidad en
estudio. Asimismo la tabla de correlaciones ha permitido comprender la influencia
entre los indicadores de ambas variables.
vi
Introducción
La presente investigación comprende un estudio del grado de influencia del clima

laboral sobre la satisfacción en el trabajo en los trabajadores de la Gerencia
Regional Centro del Banco de Crédito BCP recurriendo para ello a instrumentos
validados por la práctica investigativa como es el caso del Cuestionario de Clima
Organizacional del Departamento de Calidad del Ministerio de Salud de Chile así
como el Cuestionario de Satisfacción Laboral S10/12 de Meliá - Universidad de
Valencia España, este último para evaluar la satisfacción en el trabajo, ambos
instrumentos se han aplicado a 61 colaboradores, trabajo que se realizó durante
los meses de junio y julio del año 2012.
Se ha utilizado el método analítico – descriptivo para la formulación de la

investigación y el modelo correlacional para la evaluación de sus resultados y la
prueba de las hipótesis respectivas. La naturaleza del estudio precisó la necesidad
de comprender el problema en sus aspectos generales (método descriptivo) y sus
principales aspectos y la situación de los mismos (método analítico) y finalmente el
efecto de sus relaciones (correlaciones) y las condiciones de causa y efecto entre
ambas variables.
vii
Se trata de un estudio transeccional, pues solo abarca el período junio - julio
2012.
Los resultados de la investigación han mostrado un clima laboral aceptable en la

empresa en estudio, asimismo una satisfacción en el trabajo también aceptable
pero en menor proporción que el clima laboral, existiendo la posibilidad de mejora
al respecto.
Las hipótesis propuestas han sido comprobadas mediante una matriz de

correlación entre los principales indicadores de ambas variables.
El informe incluye un capitulo formulando políticas de mejora en el clima laboral y

la satisfacción en el trabajo a considerar, todo, como resultado de la investigación
realizada.
viii
Índice
Dedicatoria. ..iii
Agradecimiento iv
Resumen ..vi
Introducción .vii
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 1

1.1 Antecedentes .............................................................................................................. 1
1.2 El Problema de investigación ................................................................................... 2
1.2.1 Descripción del problema .................................................................................. 2
1.2.2 Problema general ............................................................................................... 3
1.2.3 Problemas específicos ....................................................................................... 3
1.2.4 Objetivos de la investigación ............................................................................ 3
1.2.5 Justificación ......................................................................................................... 3
1.2.6 Delimitación ......................................................................................................... 5
1.3 Hipótesis y variables .................................................................................................. 5
1.3.1 Hipótesis general ................................................................................................ 5
1.3.2 Hipótesis específicas ......................................................................................... 5
1.3.3 Identificación, clasificación de variables ......................................................... 5
1.4 Metodología de la investigación ............................................................................... 6
1.4.1 Tipo de la investigación ..................................................................................... 6
1.4.2 Métodos de investigación .................................................................................. 6
131
1.4.3 Diseño de la investigación ................................................................................ 7
1.4.4 Proceso de la prueba de hipótesis................................................................... 7
1.4.5 Población y muestra........................................................................................... 7
1.4.6 Instrumentos de recolección de datos........................................................... 10
1.4.7 Procedimiento de recolección de datos ........................................................ 11
1.4.8 Procedimientos para el procesamiento de datos. ....................................... 11
1.4.9 Procedimiento de análisis de datos ............................................................... 11
CAPITULO II: MARCO TEORICO.................................................................................... 12
2.1 Estado del arte o estudios previos ......................................................................... 12
2.2 Base teóricas y científicas ....................................................................................... 14
2.2.1 La naturaleza y orígenes del clima organizacional ..................................... 15
2.2.2 Factores de influencia en el clima organizacional ....................................... 15
2.2.3 Características de los cuatro climas básicos de la organización .............. 18
2.3 Las dimensiones del clima organizacional ........................................................... 25
2.4 Teoría del clima organizacional de Likert. ............................................................ 28
2.5 La satisfacción en el trabajo ................................................................................... 31
2.5.1 Satisfacción y rendimiento .............................................................................. 34
2.5.2 Efectos del nivel de satisfacción .................................................................... 36
2.6 Marco conceptual ..................................................................................................... 39
2.6.1 Comportamiento organizacional .................................................................... 39
2.6.2 Clima organizacional ........................................................................................ 39
2.6.3 Satisfacción laboral .......................................................................................... 40
CAPITULO III: PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS .............................. 41
3.1 Aspectos de la satisfacción en el trabajo ................................................................... 41
3.1.1 Edad de los encuestados ................................................................................ 41
3.1.2 Género de los encuestados ............................................................................ 42
3.1.3 Estado civil de los encuestados ..................................................................... 43
3.1.4 Número de hijos ................................................................................................ 44
3.1.5 Grado de instrucción ........................................................................................ 45
3.1.6 Antigüedad en la empresa .............................................................................. 46
3.1.7 Permanencia en su agencia / oficina............................................................. 47
3.1.8 Tipo de contratación ......................................................................................... 48
3.1.9 Tipo de jornada laboral .................................................................................... 49
3.1.10 Área de trabajo.................................................................................................. 50
132
3.1.11 Tiempo en llegar al trabajo.............................................................................. 51
3.1.12 Formación continua .......................................................................................... 52
3.1.13 Conocimiento de la misión .............................................................................. 55
3.1.14 Accesibilidad del jefe inmediato ..................................................................... 57
3.1.15 Liderazgo del jefe inmediato ........................................................................... 58
3.1.16 Reconocimiento al aporte de mejoras ........................................................... 59
3.1.17 Comunicación con el jefe inmediato .............................................................. 60
3.1.18 Estilo de dirección de la entidad .................................................................... 61
3.1.19 Identificación con la empresa ......................................................................... 62
3.1.20 Relación profesional con el jefe inmediato ................................................... 64
3.1.21 Actitudes del jefe inmediato ............................................................................ 66
3.1.22 Opinión acerca de cambiar de trabajo .......................................................... 67
3.1.23 Motivación en el trabajo ................................................................................... 68
3.1.24 Motivación en el trabajo diario ........................................................................ 69
3.1.25 Satisfacción en el trabajo ................................................................................ 72
3.2 Aspectos del clima laboral ............................................................................................ 73
3.2.1 Sobre el trabajo................................................................................................. 73
3.2.2 Sobre las condiciones de trabajo .................................................................. 79
3.2.3 Sobre las relaciones interpersonales y de trabajo ...................................... 81
3.2.4 Sobre el liderazgo............................................................................................. 89
3.2.5 Sobre la organización ...................................................................................... 98
3.2.6 En general........................................................................................................ 105
3.3 Aspectos Generales de la Unidad de Estudio ......................................................... 107
3.3.1 Visión y misión ................................................................................................ 107
3.3.2 Valores Corporativos............................................................................................ 107
3.3.3 Organigrama de la Región Centro ..................................................................... 107
3.4 Prueba de Hipótesis ............................................................................................... 109
3.4.1 Valores promedio de la variable independiente......................................... 109
3.4.2 Valores promedio de la variable dependiente ............................................ 109
3.4.3 Tabla de correlación ....................................................................................... 110
CAPITULO IV: PLAN DE MEJORA................................................................................ 113
4.1 Plan de mejora ........................................................................................................ 113
4.1.1 Reconocimiento de brechas ......................................................................... 113
4.1.2 Políticas generales de mejora ...................................................................... 114
133
a) En el clima laboral .............................................................................................. 114
b) En la satisfacción en el trabajo ............................................................................. 114
4.1.3 Diseño de actividades de mejora ................................................................. 115
a) En el clima laboral .............................................................................................. 115
b) En la satisfacción en el trabajo ............................................................................. 118
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 121
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 122
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 123
ANEXOS........................................................................................................................ 125
134
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Antecedentes
El Banco de Crédito del Perú BCP, es una entidad del sistema financiero
con más de 100 años de actividades en la vida social y económica del
país, tiene actualmente 14,311 empleados a nivel nacional, de los cuales
397 trabajan dentro del ámbito de influencia de la Región Centro cuyas
oficinas están ubicadas en las ciudades de Huancayo, Huancavelica,
Cerro de Pasco, Oxapampa, La Oroya, La Merced, Pichanaki y Jauja
(BCP, 2011).
El desempeño laboral y profesional de todos los colaboradores del BCP
depende de la satisfacción que los trabajadores logren en el cotidiano
trabajo que realizan, los resultados económicos y financieros dependen
de que el clima organizacional sea el apropiado y como consecuencia la
satisfacción laboral también tenga óptimos niveles de desarrollo. Los
niveles cada vez más crecientes de competencia en el sistema financiero
local demanda que las organizaciones, incluyendo el BCP deban reforzar
estratégicamente todos sus frentes de trabajo y sobre todo de un clima
organizacional apropiado así como una satisfacción laboral acorde con
ese clima.
La investigación que pretendemos abordar busca explicar la influencia
del clima laboral sobre la satisfacción laboral en los colaboradores de las
1
agencias de la Región Centro del Banco de Crédito del Perú. Relaciona
dos variables de fundamental interés en la gestión de la entidad
explicando de manera correlacional de que manera el Clima Laboral (X)
influye sobre la Satisfacción Laboral (Y) en esta organización.
Para ello vamos a recurrir al uso de dos instrumentos propuestos y
utilizados por Chiang (Chiang, et. al, 2007) y adaptado de la Universidad
de Valencia en el caso de la Satisfacción Laboral y el Cuestionario del
Ministerio de Salud de Chile.
1.2 El Problema de investigación
1.2.1 Descripción del problema
Durante los últimos 3 años, el crecimiento del BCP a nivel de

volumen de operaciones y actividades, ha llevado a la
organización a incrementar su fuerza laboral, así como nuevas
actividades y nuevas oficinas, dentro de este proceso se han
promovido colaboradores, se ha reclutado incrementado el
número de personal y se han redefinido constantemente los
niveles de autoridad. Este conjunto de cambios ha logrado influir
sobre el clima organizacional de manera que los niveles de
satisfacción laboral se han visto afectados a través de un
incremento del número de quejas, renuncias, solicitudes de
cambio, licencias y otros aspectos.
Dentro de las actividades de gestión de recursos humanos el BCP
tiene implementados sistemas de evaluación del Clima
Organizacional así como estudios e informes de satisfacción
laboral dentro de su organización, los mismos que han hecho
notar que ambas variables se han visto afectadas mutuamente al
haberse calificado a 3 de las 16 oficinas como unidades de clima
organizacional deficiente.
Dentro de las respuestas que busca la Gerencia de Recursos
Humanos a través de sus sistemas de evaluación y medición se
han propuesto un grupo de actividades tendientes a mejorar el
2
clima organizacional, pero no se ha considerado la satisfacción
laboral de los trabajadores, es en ese sentido que deseamos
investigar la influencia del clima organizacional sobre la
satisfacción laboral en los trabajadores de la Región Centro del
Banco de Crédito BCP.
1.2.2 Problema general
¿Cómo influye el clima organizacional en la satisfacción

laboral de los trabajadores del Banco de Crédito del Perú BCP
Región Centro?
1.2.3 Problemas específicos
• ¿Cuál es la situación del clima organizacional actual en el

Banco de Crédito del Perú BCP – Región Centro?
• ¿Cuáles son los niveles de satisfacción laboral en los
trabajadores del Banco de Crédito del Perú BCP – Región
Centro?
1.2.4 Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar como influye el clima organizacional en la satisfacción
laboral dentro de los trabajadores del Banco de Crédito del Perú
BCP – Región Centro.
Objetivos específicos
• Identificar la situación del clima organizacional actual en el
Banco de Crédito del Perú BCP – Región Centro
• Determinar el nivel de satisfacción laboral de los
trabajadores del Banco de Crédito del Perú BCP – Región
Centro
1.2.5 Justificación
Desde la perspectiva organizacional, el elemento humano es de

suma importancia en el desarrollo empresarial en el BCP, la alta
3
dirección ha manifestado la voluntad de convertir al BCP en el
mejor lugar para trabajar en el Perú. Como parte de este proceso,
nuestra investigación busca contribuir e logro de dicho objetivo a
través de la explicación de la relación entre el clima
organizacional y los niveles de satisfacción laboral.
Dentro del sistema financiero local, el Banco de Crédito concentra
una importante cantidad de trabajadores a nivel de la región, su
fuerza laboral constituye la más grande dentro de las
organizaciones bancarias de la región central, esta constituida por
un total de 397 trabajadores entre gerentes, funcionarios,
asesores, vendedores y promotores, por tanto la relevancia social
de este grupo humano requiere la atención de sus principales
aspectos como el clima organizacional y la satisfacción laboral.
Los resultados económicos de la organización dependen de un
sinnúmero de factores a veces algunos no considerados, si bien
es cierto de que los volúmenes de ventas, el nivel de
colocaciones, depósitos los costos internos, entre otros, influyen
sobre la rentabilidad es también cierto de que el clima
organizacional y la satisfacción laboral de la fuerza laboral tiene
influencia sobre los resultados económicos de la empresa, por
eso consideramos que esta investigación va a colaborar en este
objetivo.
Existen opiniones cada vez más importantes en la clase política
peruana, para que la nueva ley general del trabajo considere al
clima organizacional como una variable fundamental en la
generación del empleo digno. Asimismo el texto único ordenado
del Decreto. Legislativo N° 728. Ley de Productividad y
Competitividad Laboral y su Reglamento el D.S. Nº 003-97-TR
dentro de sus normas generales reitera la necesidad de mantener
niveles de armonía y confianza en los centros de trabajo. (El
Peruano, 1997)
Teóricamente, los estudios sobre clima organizacional y
satisfacción laboral han desarrollado cada vez mayores y mejores
4
instrumentos de medición de ambas variables habitualmente
consideradas cualitativas.
1.2.6 Delimitación
Geográficamente el estudio comprende a las oficinas ubicadas

dentro de la Región Centro, lo que incluye 5 oficinas en la
provincia de Huancayo, 01 en las provincias de Jauja, Tarma,
Yauli, Oxapampa, 02 en Chanchamayo, 02 en Satipo, así como
las oficinas de Pasco (02), Huancavelica (01) haciendo un total de
16.
Temporalmente el estudio abarcará el primer cuatrimestre del año
2012 iniciándose en el mes de enero al mes de abril del mismo
año.
1.3 Hipótesis y variables
1.3.1 Hipótesis general
El clima organizacional influye directamente en la satisfacción

laboral de los trabajadores del Banco de Crédito del Perú Región
Centro.
1.3.2 Hipótesis específicas
a) El clima organizacional del Banco de Crédito del Perú de la

Región Centro es aceptable
b) La satisfacción laboral de los trabajadores del Banco de
Crédito del Perú Región Centro, esta en relación directa al
clima organizacional y mantiene niveles aceptables.
1.3.3 Identificación, clasificación de variables
Identificación
• Clima Organizacional
• Satisfacción Laboral
Clasificación
• Variable independiente : Clima Organizacional
5
• Variable dependiente : Satisfacción Laboral
VARIABLE INDEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL (X)
Esta definida por los indicadores siguientes:
• X1 Trabajo
• X2 Condiciones de Trabajo
• X3 Relaciones interpersonales
• X4 Liderazgo
• X5 Organización
VARIABLE DEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL (X)
Esta definida por los siguientes indicadores
• Y1 Motivación
• Y2 Satisfacción
1.4 Metodología de la investigación
1.4.1 Tipo de la investigación
La investigación que se propone es de tipo descriptivo y

correlacional. Además tiene una naturaleza causal explicativa,
pues busca conocer las relaciones entre las variables.
Es también un tipo de investigación aplicada, pues busca aplicar
los conocimientos sobre clima organizacional y satisfacción
laboral en una entidad existente en un tiempo establecido.
(Carrasco, 2010)
1.4.2 Métodos de investigación
El método científico, descriptivo involucra comprender las

relaciones externas de las variables de estudio, además se
recurre al método científico, pues sus procesos están definidos
como procesos de generación y recreación del conocimiento
científico.
6
1.4.3 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es de orden no experimental

transeccional descriptivo, pues se trata de una investigación en la
que abarcaremos el primer cuatrimestre del año 2012. Los
diseños transeccionales descriptivos se utilizan para analizar y
conocer las características, rasgos y propiedades de un hecho o
un fenómeno de la realidad en un momento predeterminado
(Carrasco, 2010).
1.4.4 Proceso de la prueba de hipótesis
El análisis de correlación es el estudio de la relación entre

variables. La idea básica del análisis de correlación es reportar la
asociación entre dos variables, sus influencias mutuas y grado de
dependencia. (Lind, 2008)
En la investigación que estamos proyectando, haremos uso del
coeficiente de correlación para probar esta influencia entre el
Clima Organizacional (X) y la Satisfacción Laboral (Y)
1.4.5 Población y muestra
Población
La población estimada entre los colaboradores en todos sus
niveles dentro de la Región Centro del Banco de Crédito del Perú
es de 397 colaboradores distribuidos en la forma siguiente:
7
Tabla Nº 1: Distribución de Personal BCP Región Centro
Puesto Cantidad %
Gerente Regional 1 0.25%
Gerentes de Oficina 16 4.03%
Asistentes 6 1.51%
Jefes de Sección 11 2.77%
Funcionarios de Negocios 55 13.85%
Asesores de Venta 75 18.89%
Promotores de Servicio 198 49.87%
Vendedores 35 8.82%
397 100.00%
Fuente: CAP – BCP Región Centro
Ilustración Nº 1: Distribución de Personal BCP Región Centro
Gerente Gerentes de Jefes de

Vendedores; 35 Regional; 1 Oficina; 16 Asistentes; 6
Sección; 11
Funcionarios de
Negocios; 55
Asesores de
Venta; 75
Promotores de
Servicio; 198
Muestra
El tamaño de la muestra ha sido determinado considerando el
tamaño de la muestra para la proporción de la población según se
indica (Lind, 2008) de la forma siguiente:
Donde:
8
Población N = 397
Nivel de confianza al 95% z = 1.96
Probabilidad de éxito P =0.50 (50%)
Probabilidad de fracaso Q =0.50 (50%)
Precisión Error máximo d = 11.56%
397 .96 0.5 0.5

60.9822586 ≅ 6
0. 56 397 .96 0.5 0.5
Esta misma muestra estará distribuida en la misma proporción

que la población, en la forma siguiente:
Tabla Nº 2: Distribución de la muestra
Puesto Cantidad % Muestra

Gerente Regional 1 0.00 0
Gerentes de Oficina 16 0.04 2
Asistentes 6 0.02 1
Jefes de Sección 11 0.03 2
Funcionarios de Negocios 55 0.14 8
Asesores de Venta 75 0.19 12
Promotores de Servicio 198 0.50 30
Vendedores 35 0.09 5
397 1.00 61
Fuente: Elaboración propia
9
Ilustración Nº 2: Distribución de la Muestra
Gerentes de
Asistentes; 1 Jefes de Sección; 2
Vendedores; 5 Oficina; 2
Funcionarios de
Negocios; 8
Asesores de Venta;
12
Promotores de
Servicio; 30
1.4.6 Instrumentos de recolección de datos
Para la investigación hemos considerado el uso de:

• Cuestionario de Clima Organizacional del
Departamento de Calidad del Ministerio de Salud de
Chile
• Cuestionario de Satisfacción Laboral S10/12 de Meliá -
Universidad de Valencia España
Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del
mismo nos producen satisfacción o insatisfacción en algún
grado. El Cuestionario de Satisfacción Laboral S10/12 que
constituye la versión más reducida de una familia de
cuestionarios desarrollados y validados por los autores en
nuestro contexto cultural para la medida de la satisfacción
laboral. El S10/12 ofrece una medida sencilla y de bajo
coste de la satisfacción laboral con un nivel de fiabilidad y
validez propio de los cuestionarios con gran número de
ítems, soportando además la descripción de tres factores:
satisfacción con la supervisión, satisfacción con el
10
ambiente físico y satisfacción con las prestaciones
recibidas.
1.4.7 Procedimiento de recolección de datos
• La encuesta se efectuara mediante correo electrónico a

través de un cuestionario enviado por el correo
institucional.
• Una vez obtenidas las respuestas, se procedió a su
tratamiento estadístico.
1.4.8 Procedimientos para el procesamiento de datos.
Los datos serán recogidos y luego procesados mediante el uso de

hoja electrónica, lo que permitirá grafica, tabular y analizar sus
resultados
1.4.9 Procedimiento de análisis de datos
• El análisis descriptivo se efectuará mediante las medidas

de tendencia central como la media, mediana la moda y los
quantiles.
• La correlación será efectuada mediante el coeficiente de
correlación.
11
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 Estado del arte o estudios previos
Actualmente se tiene algunos estudios efectuados que tienen relación

con el tema a estudiar, veamos:
Beatriz Acosta y otros (Beatriz Acosta, Cyntia Venegas G., 2010)

desarrolló una investigación titulada: Clima organizacional en una
empresa cervecera: un estudio exploratorio. El objetivo fue identificar
el clima organizacional en una empresa cervecera, a partir del
cuestionario de clima organizacional de Litwin y Stringer. Participaron 49
trabajadores de la empresa a quienes se les administró el cuestionario
antes mencionado, el cual consta de 53 reactivos distribuidos en 9
escalas. Los trabajadores percibieron un buen clima en apoyo,
estructura, riesgo, responsabilidad y calor y tuvieron una percepción
negativa en conflicto, identidad, estándares de desempeño y
recompensa. Se encontraron diferencias estadísticas con respecto al
sexo en recompensa y estándares de desempeño y no se encontraron
diferencias en cuanto a la edad de los trabajadores.
Asimismo, Victoria Vejarano y Cristian Jurado (Victoria Vejarano, Cristian

Jurado, 2010), desarrollaron la investigación titulada: Análisis y
12
evaluación del Clima organizacional para mejorar el desempeño del
personal administrativo en la Universidad Señor de Sipán SAC–
Chiclayo .Este trabajo de investigación, tuvo como problemática evaluar
la satisfacción y motivación de los empleados o trabajadores que
desempeñan sus funciones en la Universidad Señor de Sipán; es preciso
señalar que cada día que transcurre es necesario para las empresas
establecer un clima organizacional favorable y adecuado para todos los
elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como
externos. El análisis y evaluación del clima organizacional permitirá
establecer propuestas para mejorar el desempeño de las personas que
trabajan en esta Institución bajo los principios de la responsabilidad
social, que incluye, un equilibrio de los objetivos sociales, económicos, y,
una amplia participación de todos ellos, sin que ello signifique
distorsionar la eficiencia. (Victoria Vejarano, Cristian Jurado, 2010)
El trabajo realizado por Ángela Silva, titulado: Determinación del Clima

Organizacional en la Piladora MOLINOR SAC, en la ciudad de
Lambayeque. Indica que las empresas a nivel mundial constituyen la
mayor parte de los ingresos económicos de un país, puesto que cumplen
un rol muy importante en la sociedad. Para que una empresa aumente
su productividad es muy importante tener encuentra el clima
organizacional por que permite identificar, categorizar y analizar las
percepciones que los integrantes de una institución tienen, estas
percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa. La investigación tuvo como objetivo determinar cual es el
Clima Organizacional en la Piladora Molinor S.A.C, donde los resultados
son favorables para la empresa por que cuentan con un buen clima
organizacional que percibe su organización, es aquí donde la empresa
hace 1 año esta teniendo en cuenta el clima en la organización, por que
beneficia a todos (Silva, 2011).
13
2.2 Base teóricas y científicas
Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para
cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse
mediante iniciativa individual (Chiavennato, 2006).Partiendo de la cita
anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes sólo
puede concretarse sí las personas que interactúan en las
organizaciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente
fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera
armónica con las normas, valores, estilos de comunicación,
comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos
de la organización. El conjunto de elementos citados en el párrafo
anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional o
Cultura Corporativa, se define la Cultura Organizacional, resaltando que
es “... la manera como las organizaciones hacen las cosas, como
establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
empresariales”.
La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas

dentro de las organizaciones, es ella quien determina el recurso
enraizamiento, arraigo y permanencia del humano, generando en él, la
eficacia, diferenciación, innovación y adaptación. Considerando lo antes
citado se infiere que la cultura organizacional es una de las mayores
fortalezas de la organización, si ésta se ha desarrollado adecuadamente,
caso contrario constituye una de las principales debilidades, es por ello
que de presentarse la cultura como una debilidad, la organización
deberá “... definir programas y acciones que modifiquen los elementos
culturales que impiden que el recurso humano logre identificarse con la
organización y desarrollar un clima de trabajo motivante.
La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las

organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la
eficacia del recurso humano; de la aceptación de ella dependen los
niveles de productividad y el clima Organizacional en el que se
concretan los objetivos.
14
Cada Organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos
propios de ellas; es por ello que difícilmente las Organizaciones
reflejarán culturas idénticas, estas últimas son tan particulares como las
huellas digitales las organizaciones tienen su propia identidad.
2.2.1 La naturaleza y orígenes del clima organizacional
El clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que

influyen en la conducta de una organización y que son comunes a
puestos no necesariamente relacionados entre sí. En síntesis,
éste describe cómo las organizaciones (tomadas como un todo)
difieren una de otra en su desempeño típico. Dichas diferencias
son influenciadas por, y expresadas a través de cosas tales como:
procedimientos operativos, estructura organizacional y otros
factores que aunque no estén escritos, son poderosos e influyen
en el comportamiento.
Existen cuatro tipos básicos de clima organizacional:
1) Orientado al Control (basado en sistemas);
2) Orientado al Desarrollo de la Libertad Profesional (basado en

la confianza a la gente);
3) Orientado a la Productividad y el Rendimiento (basado en la

optimización continua de los procesos de producción), y
4) Orientado al Desafío (basado en la colaboración en equipo).
Los managers necesitan ser altamente sensibles para identificar

el clima de su organización, ya que puede ser difícil cambiarlo,
requiriéndose de destreza, estrategia y determinación. O bien
corre el peligro de ser violentado en cualquier forma, llegando a
producir un fuerte impacto en las expectativas de la gente.
2.2.2 Factores de influencia en el clima organizacional
El clima organizacional es conformado desde la cabeza de la

organización y desde el pasado. Las influencias primarias son las
siguientes, presentadas sin proponer un orden de importancia:
15
• Estilos de los máximos directivos
Esta es la forma en que la gente directiva piensa que la

organización debería ser manejada, reflejada en la forma que
ellos actúan con los miembros de su equipo.
• Estilo del fundador
El impacto del fundador de la empresa puede persistir por

largo tiempo o para siempre. Esto se hace evidente en las
religiones, pero también puede presentarse en organizaciones
seculares.
• Grupo dominante
La alta administración de algunas organizaciones comprende

el grupo dominante. Por ejemplo: tipo de marketing, actuarios,
ingenieros, contadores, profesores, gentes del mismo estilo
básico, etc. Una concentración de cualquier tipo de ellos en
posiciones de poder puede influir en el clima organizacional.
• Familia dominante
La familia, así como el fundador en forma individual, puede

ejercer una profunda influencia en el clima, particularmente
pero no necesariamente si la empresa es pequeña.
• Tecnología
En cierto grado, el clima organizacional depende de la

tecnología pero en otro es independiente de ella. El grado
preciso de influencia puede identificarse realizando una
comparación con empresas del mismo sector o con otras que
se encuentren en diferentes mercados.
a) Otras influencias importantes:
Otros factores de influencia en el clima de una organización

son:
16
Ilustración Nº 3: Factores de influencia de clima organizacional
Tamaño de la
organización.
Relación de los directivos

con los trabajadores.
Objetivos y estrategia
corporativa.
Importancia regional o
nacional y visibilidad.
Factores de influencia en el Clima
Organizacional
Control normativo.
Grado de control externo.
Localidad geográfica /
aislacionismo.
Estructura física de las

instalaciones.
En algunas organizaciones es difícil despedir a la gente, en otras

la pregunta más común es: ¿Y ahora quién es mi jefe? En alguna
organización cualquier innovación debe provenir de la dirección,
en otras cada nivel tiene libertad para innovar. En algunas
organizaciones un desempeño ejemplar es reconocido y en otras
es ignorado. Los gerentes, particularmente aquellos de recién
ingreso provenientes de otras organizaciones, tienen poca
dificultad para diagnosticar las demandas de la organización en
términos de su orientación a sistemas, orientación a la gente,
orientación a la producción u orientación al trabajo en equipo.
Los cuatro climas organizacionales que se necesita conocer son
derivados de dos dimensiones del clima. Estas dimensiones son:
17
Ilustración Nº 4: Orientaciones y dimensiones del clima laboral
Orientación a la Tarea (OT) Orientación a la Relación

y (OR).
• Orientación a la Tarea • Orientación a la Relación

(OT): La orientación a la (OR). La orientación a la
tarea enfatiza la relación enfatiza a la gente
productividad, hace que el y se evidencia por:
trabajo sea realizado, escuchar, confiar y
iniciando organizando y motivar.
dirigiendo.
Esas dos variables dan como origen a cuatro tipos básicos de

clima organizacional, dependiendo el grado en el que están
presentes.
2.2.3 Características de los cuatro climas básicos de la

organización
Hay un total de 23 características que diferencian a los cuatro

climas básicos de una organización. Por ejemplo: El modo de
interacción de un clima organizacional orientado a sistemas es
corregir. El modo de interacción en medio de un clima
organizacional orientado a la gente es aceptar. El clima orientado
a la producción tiende a enfatizar el dominio y la dirección. El
clima orientado al trabajo en equipo quiere unir a otros en el
servicio del trabajo.
18
Ilustración Nº 5: Cuatro Climas organizacionales Básicos
Orientado a la Relación
Orientación Orientación
a la Gente al equipo
Orientación
Orientación
a la
a sistemas
producción
Orientado a la Tarea
El clima organizacional de una empresa
Así como se tienen cuatro climas básicos de organización y

éstos pueden ser apropiados o inapropiados a la tecnología o
en forma más amplia al ambiente, es claro que hay realmente
ocho climas organizacionales cuando la efectividad es
considerada. Es decir, surgen cuatro tipos de clima más
efectivos y cuatro tipos de clima menos efectivos.
a) Climas de impacto favorable
Cuando se mencionaron los cuatro climas básicos de la

organización, no se hizo referencia al ambiente. Sin embargo, el
clima organizacional real de una empresa debe relacionarse a
este.
Cuando un piensa en efectividad en el sentido amplio del término,

lo que subyace es la realidad de que algunas condiciones
climáticas se ajustan muy bien a las características del ambiente y
sus actores derivándose un impacto favorable, ya que como
19
consecuencia de la influencia de este, se estimula un desempeño
de alta efectividad. De esta forma cuando un manager percibe el
tipo de clima que es susceptible de estimular un alto desempeño y
realiza un conjunto de influencias para producir ese clima, estará
creando deliberadamente las condiciones para la efectividad. Si
por el contrario, el manager no ha sido capaz de descifrar el clima
susceptible de estimular un desempeño óptimo y se inclina por
impulsar las condiciones que “le gustan” o que “ha aprendido” y
respectivamente de su impacto potencial, estará generando un
clima que resultará desfavorable ya que no se ajusta en manera
alguna a las características del ambiente y sus actores. En este
último caso vemos con claridad como el manager se inclina por
acciones específicas para la creación del clima, en vez de
inclinarse por el impacto favorable de un clima en particular. Por
ello, en el argot de la efectividad gerencial se distingue a los
managers que están orientados a resultados como aquellos que
inspiran sus acciones por el impacto que quieren provocar, y a los
managers que están orientados a actividades como aquellos que
inspiran sus acciones por la preferencia que manifiestan hacia
alguna actividad climática en particular ignorando el impacto
potencial.
De acuerdo con lo anterior, se puede considerar que existen dos

tipos de organización.
Una de ellas puede ser considerada como “orientada a

actividades”, la otra considerada como “orientada a resultados. La
principal diferencia entre las dos, son las necesidades de la
tecnología, los clientes y la amplitud del ambiente. Las diferentes
combinaciones de alta y baja de la orientación a la tarea, de la
orientación a la relación y de la orientación a la efectividad, dan
como resultado ocho tipos de clima, cuatro orientados a
actividades, es decir a lo que se hace y cuatro orientados a
resultados, es decir a lo que se logra. Estos cuatro climas
orientados a actividades y los cuatro climas orientados a
20
resultados, son derivados de los climas básicos. Cuando éstos
son impulsados inapropiadamente, el clima básico con orientación
a la producción recibe el nombre de clima autoritario, cuando el
clima básico orientado a la producción es usado apropiadamente
recibe el nombre de clima productivo. La figura anterior marca la
posición de los ocho tipos de clima con relación a su uso en el
ámbito de la empresa. En la siguiente tabla se designan los
nombres a los ocho tipos de clima organizacional.
b) Clima estancado
El clima estancado es aquél que resulta de una baja orientación a

la tarea y una baja orientación a las relaciones en un ambiente en
donde dichas orientaciones son inapropiadas, creando por lo tanto
una condición en la que el esfuerzo individual y el estado de
ánimo se mantienen en un nivel mínimo ignorando el impacto de
esto en la efectividad. El clima es percibido como altamente
interesado en el apego a la forma, desestimando el valor del
impacto. Separado, poco creativo y baja involucración; resistente
al cambio, con una baja preocupación a errores excepto para
cubrirse ante ellos, se trabaja bajo reglas, con muchas personas
trabajando para hacer las cosas difíciles para otros.
c) Clima de sumisión
El clima de sumisión es aquél que refleja una baja orientación a la

tarea y una alta orientación a las relaciones en un ambiente en
una orientación a acciones amigables que no favorecen a la
efectividad. Este clima motiva que la organización sea percibida
como agradable, cálida y amable; con una alta dosis de pasividad.
Hay en general pocas iniciativas, una dirección muy difusa y poco
preocupado con los estándares de desempeño y resultados;
proclive a acciones para minimizar los conflictos.
21
d) Clima autoritario
El clima autoritario es aquél que refleja una alta orientación a la

tarea y una baja orientación a las relaciones en un ambiente en
una atmósfera en la que predomina el autoritarismo sin que esta
característica ayude a la alta efectividad.
El clima es apreciado como crítico y amenazante. Se suprimen los

conflictos, la comunicación es escasa; la gente actúa sin
consultar; muchos gerentes son temibles y poco agradables, con
alta exigencia por la productividad del día, más que la de largo
plazo. Predomina un bajo nivel de desempeño mantenido
principalmente por amenazas.
e) Clima ambiguo
El clima ambiguo es aquél que refleja una alta orientación a la

donde solo una de ellas es requerida, creando por lo tanto una
atmósfera de ambigüedad en la que el interés en la participación
de los actores no favorece a la efectividad. El manager que lo
impulsa tal vez disfruta la participación o la tiene idealizada.
Bajo este clima hay una aceptación automática de decisiones que

no siendo las mejores, son aceptables, hay poco compromiso
hacia las ideas y al alto desempeño; poco apoyo al personal y
cierta indiferencia aún cuando el buen desempeño es alcanzado;
existe sospechosa disposición a la presión.
f) Clima de equidad
El clima de equidad es aquél que refleja una baja orientación a la

donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto
un impacto favorable a la efectividad por medio del orden, el
control y la equidad. El clima es percibido como altamente
preocupado con la aplicación oportuna de las reglas y los
procedimientos;
22
Respaldado por buenos sistemas, donde los detalles son
observados y la comunicación escrita es preferida.
g) Clima humanitario
El clima humanitario es aquél que refleja una baja orientación a la

condiciones para una alta efectividad por medio de la confianza y
el aprecio a los seres humanos.
El clima es percibido por su elevado grado de comprensión

compartida y de cooperación. Hay mucha confianza y apertura, un
alto compromiso con la planeación y la productividad; el talento
está razonablemente bien desarrollado, y existen canales abiertos
para la comunicación.
h) Clima productivo
El clima productivo es aquél que refleja una alta orientación a la

condiciones para la alta efectividad por medio de una dirección
puntual y vigorosa. El clima es percibido por su alto nivel de
iniciativas, energía y logro; comprometido en los resultados
efectivos; altamente evaluativo en la cantidad, calidad y tiempo;
orientado al beneficio y el rendimiento; las ideas que surgen
tienden a ser implementadas, la eficiencia y la productividad son
muy apreciadas.
i) Clima de desafío
El clima de desafío es aquél que refleja una alta orientación a la

condiciones para la alta efectividad a base del esfuerzo
comprometido más allá de los propios límites de capacidad,
conocimiento y experiencia. El clima es percibido por el alto nivel
de logro de los objetivos, y por la práctica sistemática de la
23
motivación mutua para el logro de un alto desempeño; alto
compromiso de la gente en el trabajo; toma de decisiones en
equipo como recurso para elevar la calidad de estas y para
desarrollar nuevas alternativas.
El deseo de la organización de llegar a ser más orientada a

resultados necesitará ser cuestionada más en detalle. ¿Es verdad
o no que uno de los cuatro climas básicos es generalmente bueno
para toda la organización?, es muy fácil ser tentado para pensar
de ésta manera, pero no deja de ser una trampa.
Los directivos que piensan de ésta manera están viviendo en un

mundo ideal y de fantasía más que de realidad. Muchos teóricos
han propuesto un clima ideal en particular y proponen que las
organizaciones lo adopten; algunos de los más renombrados
estudiosos del tema son: Weber (propuso que la orientación a
sistemas es lo mejor); Douglas Mc Gregor (propuso que la
orientación a la gente es lo mejor); George Odiorne (propuso que
la orientación a la producción es lo mejor) y Blake and Mouton
(propusieron que la orientación al equipo es lo mejor).
Cada uno creyó que el clima ideal debía ser logrado con
oportunidad. Siendo realistas, la mejor creencia es que cualquiera
de éstos climas puede ser el correcto dependiendo del ambiente y
de la tecnología (la forma en que están estructuradas las tareas).
Un gran logro en el estudio de la efectividad organizacional es la
siguiente conclusión: Es evidente que no hay un clima más
efectivo que otro. Claramente, el clima organizacional debe ser
apropiado a la situación en la cuál se opera. Los elementos de la
situación incluyen cosas tales como: la tecnología (el tipo de
trabajo a ser realizado y las demandas del ambiente en el todo).
Por ejemplo: Los clientes, las expectativas de la gente o de la
comunidad; o dentro de la misma organización, los elementos de
la situación pueden ser los diversos departamentos, en particular
aquellos más relacionados entre sí. Obviamente la efectividad del
24
clima también dependerá de la naturaleza de las expectativas de
la fuerza laboral a todos los niveles.
Ilustración Nº 6: Síntesis de los tipos de clima organizacional
Clima centrado en Clima centrado en

Clima Básico
actividades resultados
•Orientado a Sistemas •Clima estancado •Clima de equidad

•Orirentación a la Gente •Clima de sumisión •Clima humanitario
•Orientación a la •Clima autoritario •Clima productivo
producción •Clima ambiguo •Clima de desafío
•Orientación al equipo
2.3 Las dimensiones del clima organizacional
Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras

organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva
de esas características y propiedades. El ambiente interno en que se
encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto
es considerado como el clima organizacional. Los sentimientos
psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la
organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza,
progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de
un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características
personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de
trabajo y los componentes de su organización.
Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de
esta falta de consenso, ubica la definición del término dependiendo del
enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el
enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer los cuales definen el clima
como:
25
“El conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman.” (Dessler, 1993)
El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts:
“La opinión que el empleado se forma de la organización”.
El enfoque más reciente sobre la descripción del término de clima es

desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de
este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el clima organizacional
son:
“Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal

de los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada.” (Dessler, 1993).
Waters, representante del enfoque de síntesis relaciona los términos

propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de encontrar
similitudes y define el clima como: “Las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo.” (Dessler, 1993)
Luc Brunet señala a los investigadores James y Jones los cuales definen
al clima organizacional desde tres puntos de vista, estos son: la medida
múltiple de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los
atributos individuales y la medida perceptiva de los atributos
organizacionales. La medida múltiple de los atributos organizacionales
considera al clima como:
“Un conjunto de características que: a) describen una organización y la

distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientación
económica), b) son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en
el comportamiento de los individuos dentro de la organización.” (Brunet,
1997)
26
La medida perceptiva de los atributos individuales representa una
definición que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u
opiniones personales de los empleados y considera, incluso, su grado de
satisfacción. Los principales defensores de esta tesis definen el clima
como:
“Elementos meramente individual relacionado principalmente con los

valores y necesidades de los individuos más que con las características
de la organización”. En la medida perceptiva de los atributos
organizacionales el clima está definido como: “Una serie de
características que a) son percibidas a propósito de una organización y/o
de sus unidades (departamentos), y que b) pueden ser deducidas según
la forma en la que la organización y/o sus unidades actúan (consciente o
inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad”.
Del planteamiento presentado sobre las definiciones del término, se

infiere que el clima organizacional es:
“El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la

organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo,
comunicación, motivación y recompensas, todo ello ejerce
influencia directa en el comportamiento y desempeño de los
individuos.” Las definiciones de clima organizacional explican que:
Ilustración Nº 7 Definiciones de Clima Organizacional
Estas características
son percibidas
El Clima se refiere a
directa o
las características del
indirectamente por
medio ambiente de
los trabajadores que
trabajo.
se desempeñan en
ese medio ambiente.
El Clima es una
variable que
El Clima tiene
interviene entre los
repercusiones en el
factores del sistema
comportamiento
organizacional y el
laboral.
comportamiento
individual.
27
Estas características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección
a otra dentro de una misma empresa.
Tabla Nº 3: Dimensiones del clima organizacional
Likert Litwin e Stringer Pritchard y Bowers y Brunet

Karasick Taylor
Los métodos de Estructura Conflicto y Apertura a los Autonomía
mando. cooperación. cambios individual
tecnológicos.
Las características Responsabilidad Relaciones Recursos Grado de
de las fuerzas individual sociales. Humanos estructura
motivacionales que impone
el puesto
Las características Remuneración Estructura. Comunicación.
de los procesos de
comunicación.
Las características Riesgos y toma Remuneración. Motivación.
de los procesos de de decisiones
influencia.
Las características Apoyo Rendimiento. Toma de
de los procesos de decisiones.
toma de
decisiones.
Las características Tolerancia al Motivación.
de los procesos de conflicto
planificación.
Las características Estatus.
de los procesos de
control.
Los objetivos de Flexibilidad e
rendimiento y de innovación.
perfeccionamiento.
Centralización
de la toma de
decisiones.
Apoyo.
Fuente: Cuadernos de Managament (William, 2004)
2.4 Teoría del clima organizacional de Likert.

Likert en su teoría de clima organizacional menciona que el
comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento
administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos
28
perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo
tanto, la reacción está determinada por la percepción.
Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización, las cuales influyen en la
percepción individual del clima: variables causales, variables intermedias
y variables finales. Las variables causales llamadas también variables
independientes, son las que están orientadas a indicar el sentido en el
que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas
variables se encuentran la estructura de la organización y su
administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las
variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las
otras variables.
Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa.
Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
comunicación y la toma de decisiones.
Las variables finales, denominadas también dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias,
por lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas
están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las
pérdidas. La combinación de dichas variables determina dos grandes
tipos de clima organizacional los cuales parten de un sistema muy
autoritario a uno muy participativo:
Ilustración Nº 8 Tipos de clima organizacional
1. Clima de tipo autoritario:

Sistema I Sistema II
•Autoritaritarismo explotador, •Autoritaritarismo paternalista.
2. Clima de tipo participativo:

Sistema III Sistema IV
•Consultivo, •Participación en grupo.
29
En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la dirección
no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman
en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una
atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo
existe en forma de instrucciones. En el clima de tipo autoritario sistema II
autoritario paternalista existe la confianza entre la dirección y los
subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas
veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las
recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En
este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y
estructurado.
En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la dirección tiene

confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero
los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para
motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y
existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico
y la administración se basa en objetivos por alcanzar.
En el clima participativo sistema IV la participación en grupo existe plena

confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de
decisiones se da en toda la organización, la comunicación está presente
de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la
participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los
métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para
lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por

una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten
muy insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa.
30
Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la
organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar
sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los
empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones.
2.5 La satisfacción en el trabajo
La satisfacción laboral ha sido definida como un estado emocional

positivo, que refleja una respuesta afectiva ante la situación de trabajo.
Cuando se refiere a satisfacción la define como los sentimientos

positivos asociados tanto a factores intrínsecos como a factores
extrínsecos del trabajo.
Se define como un sentimiento placentero derivado de la percepción que

tiene el individuo de la situación laboral en relación con los propios
valores. También adicionan, que la satisfacción es el producto de
discrepancia entre lo que el trabajador quiere y lo que realmente obtiene,
mediada por la importancia que le atribuye a la situación.
La satisfacción laboral es un proceso emocional positivo que se refleja,

en una respuesta afectiva frente a los aspectos o facetas del trabajo,
como consecuencia del proceso perceptual que se da en el individuo. Es
considerado un proceso cambiante, podrá variar en la medida que el
individuo perciba cambios en su entorno.
La satisfacción laboral se refiere al hecho de cómo se siente la persona

en el trabajo. Involucra varios aspectos como el salario, estilo de
supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción,
compañeros de labor, etc. Por constituir una actitud, la satisfacción
laboral es una tendencia relativamente estable de responder
conscientemente al trabajo que desempeña la persona. Se basa en las
creencias y valores desarrollados por la persona en torno a su trabajo.
Existe un creciente interés de los empresarios por saber cómo está el

nivel de moral de sus trabajadores, es decir el promedio de satisfacción
de todos sus integrantes. La moral puede ser considerada como un
indicador del funcionamiento global de la organización. Permite hacer
31
comparaciones de la satisfacción en distinto momentos, distintas áreas y
en relación a otras organizaciones.
Es importante resaltar, que la satisfacción no es exclusivamente la causa

del buen desempeño, es uno de los diversos factores que interactúan en
ella.
Sin embargo, la satisfacción laboral es importante porque las personas

permanecen una parte significativa de sus vidas en las organizaciones.
A demás el grado de satisfacción impacta en la forma en cómo las
personas se sienten acerca de otras porciones de su vida, como son el
ámbito familiar, vecinal y comunitario. Así mismo en el ámbito laboral
afecta, particularmente en la rotación y el ausentismo.
El grado de satisfacción o insatisfacción varía mucho de persona a

persona. Sin embargo, hay ciertas tendencias generales observadas en
la población, que presentan una correlación positiva con la satisfacción;
tales como: la edad, años de experiencia, nivel ocupacional y nivel en la
empresa.
La razón por la cual la edad está asociada al nivel de satisfacción es en

gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral, su
trabajo es nuevo e interesante, lo cual produce un buen desempeño, y
en consecuencia un alto nivel de satisfacción. A medida que avanza la
edad el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo
cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30
años la persona puede lograr tareas más ricas y obtener un mejor
desempeño y satisfacción.
Hacia los 60 años la persona experimenta un declive de sus

capacidades, lo cual produce un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo, su
desempeño cae y la satisfacción es baja.
De igual manera sucede con la experiencia dentro de la empresa, al

principio todo es nuevo y las exigencias son leves. Conforme pasa el
tiempo disminuye la motivación por el desempeño y la satisfacción
laboral. Muchos optan por cambiarse de empleo cuando el trabajo se
vuelve rutinario.
32
En cuanto al nivel ocupacional de la persona, indica que a mayor
complejidad en el trabajo mayor será el nivel de satisfacción. En
consecuencia los empleados menos tecnificados tienden a lograr pobres
niveles de satisfacción. Probablemente, esto se deba a la asociación del
nivel ocupacional con el dinero percibido, de acuerdo al grado de
calificación.
Por último, la relación de la satisfacción laboral con el nivel que la

persona ocupa dentro de la organización es similar a la que existe con el
nivel ocupacional. Si bien el salario puede causar esta relación. Existen
otros factores que intervienen. Los profesionales y gerentes, gozan de
mayor autonomía y obtienen refuerzos intrínsecos al realizar su trabajo,
lo cual ocurre en menor medida con los empleados del nivel inferior.
Ahora se analizarán otros factores relacionados con el trabajo que

conducen a la satisfacción laboral. En este caso la satisfacción laboral
es vista como una variable dependiente) (Robbins, 2003).
• Un trabajo que represente un desafío para la mente:
Los empleados suelen preferir trabajos donde puedan ejercer sus

facultades y capacidades y que les ofrezcan una serie de
actividades, libertad e información en cuanto a su rendimiento. Los
empleos que por el contrario, no representan un desafío para la
mente producen aburrimiento e insatisfacción.
• Recompensas justas:
Los empleados quieren sistemas salariales y políticas de ascenso

que consideren justas, claras y afines a sus expectativas. Cuando se
considera que el sueldo es justo y que tiene fundamento en los
requisitos del puesto, la cantidad de conocimientos personales y los
estándares salariales de la comunidad, es probable que aumente la
satisfacción. En algunos casos, las personas están dispuestas a
obtener menos dinero con tal de trabajar en el sitio que prefieran,
realizar un empleo más fácil o tener mayor discreción en cuanto a la
actividad que desempeñan y el horario de trabajo. Sin embargo, la
clave del vínculo entre el sueldo y la satisfacción no radica en la
33
cantidad absoluta del pago; sino en la percepción de justicia que
ellos tengan.
• Condiciones laborales adecuadas:
Los empleados se preocupan por su entorno laboral tanto por la

comodidad personal como para realizar bien su trabajo. Los estudios
revelan que los empleados prefieren entornos físicos que no sean
incómodos o peligrosos. La temperatura, la luz y el ruido no deben
ser extremos. La mayor parte prefiere trabajar cerca de su casa, en
instalaciones limpias y con instrumentos y equipos adecuados.
• Buenos compañeros de trabajo:
En el caso de muchos empleados el trabajo también satisface la

necesidad de interacción social. No es raro que el tener compañeros
amigables y solidarios aumente la satisfacción laboral.
• La conducta del jefe también es determinante en la satisfacción.
Los estudios indican que la satisfacción de los empleados aumenta

cuando el supervisor es comprensivo y amigable, reconoce el buen
rendimiento, escucha las opiniones de los empleados y manifiesta
interés personal por ellos.
• Integración de la personalidad y empleo:
La teoría de Holland concluye que cuando se da un buen enlace

entre la personalidad y la ocupación del empleado, el resultado es
un individuo más satisfecho. Las personas cuyo tipo de personalidad
es congruente con la vocación elegida descubren que tienen las
facultades y la capacidad adecuada para satisfacer las exigencias de
su empleo y, por consiguiente, tienen más probabilidad de alcanzar
el éxito en su trabajo y, por lo tanto derivar en satisfacción.
2.5.1 Satisfacción y rendimiento
Por mucho tiempo se ha propuesto que las personas satisfechas

logran un mejor rendimiento en el trabajo. De acuerdo a este
enfoque, la labor gerencial consiste en actuar de manera
considerada con las personas, interesarse en sus necesidades y
34
ayudarlas en todo lo que sea posible. Esta ha sido la orientación
de la escuela de relaciones humanas, que aún predomina en
muchas organizaciones. Se basa en la creencia de que los
beneficios por obtener superan largamente a los costos en lo que
se incurrirá. (Flores, 1996).
Gran parte del paternalismo de los administradores en las

décadas de 1930, 1940 y 1950 (organizar días de campo, uniones
de crédito, equipos de boliche, capacitación de los supervisores
para sensibilizarlos frente a los intereses de los subordinados,
etc.) pretendían que los trabajadores estuvieran contentos.
(Robbins, 1993).
Esta orientación se puede resumir en lo siguiente:
Ilustración Nº 9 Elementos de la satisfacción y rendimiento
Buenas relaciones humanas
Satisfacción en el trabajo
Buen rendimiento
El planteamiento anterior parte de la hipótesis que señala la

satisfacción como causa de la performance. Esta hipótesis no ha
obtenido el respaldo necesario en las investigaciones., por lo que
se tiende a considerar que es incorrecta. (Flores, 1996).
35
Otro punto de interés en el tema de satisfacción-productividad es
la dirección de causalidad. La mayor parte de los estudios partían
de diseños que no pudieron demostrar la causa y el efecto. Los
estudios que han controlado esta posibilidad han demostrado que
la conclusión más válida es que la productividad conduce a la
satisfacción y no a la inversa. (Robbins, 1993).
De esta manera surge el planteamiento que sostiene que el

desempeño causa la satisfacción. Se basa en las teorías de la
motivación, indica que cuando el desempeño es seguido de un
refuerzo apropiado, ocurre la satisfacción en el trabajo. Esta
orientación puede resumirse en: (Flores, 1996).
Buen rendimiento > Refuerzo > Satisfacción en el trabajo
Esta segunda hipótesis ha obtenido mayor respaldo por las

investigaciones.
Si bien la correlación es mayor, no es lo suficientemente alta. Es

probable que esto se deba a que las organizaciones fallan al
aplicar refuerzos (promociones, incrementos salariales, etc.) de
manera consistente. La labor gerencial consiste en reforzar el
comportamiento que lo amerite y sancionar o no reforzar la
conducta indeseable. Así, mediante el manejo contingente de los
refuerzos el supervisor modela la conducta de sus subordinados y
logra que éstos se encuentren satisfechos en el trabajo. (Flores,
1996).
2.5.2 Efectos del nivel de satisfacción
Es importante señalar los principales efectos que produce el nivel

de satisfacción de una persona: (Flores, 1996).
a) Ausentismo:
Múltiples estudios concluyen que la insatisfacción conduce al

ausentismo. El ausentismo se manifiesta en “enfermedades”,
“problemas familiares”, etc. Este fenómeno causa altísimos
costos en la empresa. Un motivo es el trabajo en sí, la persona
36
falta para evitar temporalmente las consecuencias dis
placenteras que el trabajo provoca. Otro factor que causa
ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que
ejercen una mayor atracción (deporte favorito). Otro nivel de
ausentismo es inevitable, debido a enfermedades, condiciones
del clima, problemas de transporte, etc. Algunas
organizaciones sin proponérselo estimulan el ausentismo. Por
ejemplo, la política de pagar los días no trabajados. En cambio
se debe de fomentar una cultura contra el ausentismo, para
que las personas actúen de otro modo.
b) Rotación:
La rotación tanto como el ausentismo presenta una

correlación moderadamente fuerte con la insatisfacción
laboral. Esta demanda mayores gastos en selección de
personal y capacitación, afecta la productividad y las
relaciones interpersonales. No toda rotación o retiro voluntario
de la persona es atribuible a la insatisfacción laboral, existen
otras causas. Por ejemplo, en una situación de recesión, la
rotación tiende a bajar porque hay menor posibilidad de
encontrar otro empleo. La rotación es mínima, aunque el nivel
de satisfacción sea bajo. Otra razón radica en el proceso que
se da después que se experimenta la insatisfacción. Cuando
la persona decide retirarse, la búsqueda de empleo puede
tomarle varios meses. En el transcurso de ese periodo,
pueden cambiar las condiciones del trabajo y ya no causar
insatisfacción. Por lo tanto, desaparece la voluntad de
retirarse. En este caso la insatisfacción no ha producido la
rotación esperada.
c) Salud de la persona:
Varios estudios han demostrado que las personas que

califican sus trabajos como insatisfactorios suelen padecer de
múltiples síntomas y enfermedades físicas, desde dolores de
cabeza hasta problemas cardíacos. E incluso es pre editor de
37
los años de vida de una persona, más que sus condiciones
físicas o el uso de tabaco, aunque es posible que intervenga
una tercera variable. En conclusión se puede suponer que
existe una relación interactiva entre salud física y mental de la
persona y la satisfacción laboral; aunque esta área debe ser
más investigada. Los empleados manifiestan su insatisfacción
de diferentes maneras. Los empleados pueden quejarse,
insubordinarse, robar bienes de la organización o evadir parte
de sus responsabilidades, se presenta cuatro respuestas que
difieren entre sí en cuanto a dos dimensiones: Afán
constructivo/destructivo y actividad/pasividad que se definen a
continuación: (Rusbult y Lowery, 1985; citados por Robbins,
1993).
d) Abandono:
La conducta dirigida a salir de la organización. Incluye la

búsqueda de otro empleo o renuncia.
e) Expresión:
El intento activo y constructivo por mejorar la situación.

Incluye sugerir mejoras, analizar problemas con los
supervisores y algunas formas de actividad sindical.
f) Lealtad:
La espera pasiva pero optimista para que la situación mejore.

Incluye defender la organización ante las críticas externas y
confiar en que la organización y su administración “harán lo
conveniente”.
g) Negligencia:
La actitud pasiva que permite que la situación empeore.

Incluye ausentismo y retrasos crónicos, disminución de
esfuerzos y aumento de porcentaje de errores.
38
h) La conducta de abandono y negligencia abarca las
variables de rendimiento: productividad, ausentismo y
rotación.
Sin embargo este modelo amplía las respuestas de los

empleados e incluye expresión y lealtad. Son conductas
constructivas que permiten tolerar las situaciones
desagradables o revivir una experiencia laboral satisfactoria.
De esta manera existen mecanismos que permiten a los
empleados insatisfechos seguir en sus empleos. Es el caso
de los empleados sindicalizados, que negocian y actúan para
mejorar la situación (Robbins, 2003).
2.6 Marco conceptual
2.6.1 Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es el estudio de la conducta,

actitudes y desempeño humanos en las organizaciones. Es
interdisciplinario, se apoya en conceptos de la psicología social y
clínica, la sociología, la antropología cultural, la ingeniería
industrial y la psicología organizacional. (Hellriegel, 2007)
El comportamiento organizacional ofrece cierto número de

desafíos y oportunidades para los administradores. Puede ayudar
a mejorar la calidad y la productividad del empleado, mostrando a
los administradores cómo facultar a su gente para que decida y
actúe y cómo diseñar e implantar programas de cambio. Ofrece
elementos de juicio específicos para mejorar las habilidades de un
administrador con la gente. (Robbins, 2003)
2.6.2 Clima organizacional
Forehand y Gilmer definen el clima como: “El conjunto de

características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas
que la forman”.
39
Son los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el
“estilo” informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización
dada. Las percepciones que el individuo tiene de la
organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructuras,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo.
2.6.3 Satisfacción laboral
La satisfacción laboral ha sido estudiada por parte de

investigadores con el objeto de mejorar los resultados laborales,
debido que mediante la misma facilitaría la consecución y los
objetivos de los trabajadores, lo cual produce satisfacción y
cuando no se produce el logro previsto se presenta la
insatisfacción.
Es una respuesta afectiva que da el trabajador a su puesto como

resultado o consecuencia de la experiencia del mismo en su
cargo, en relación a sus valores, es decir con lo que desea o
espera de este. Consideran los mismos que la satisfacción tiene
el mismo sentido que el placer. En definitiva la satisfacción es una
actitud general, como resultado de varias actitudes más
específicas.
40
CAPITULO III: PRESENTACION Y DISCUSION DE
RESULTADOS
3.1 Aspectos de la satisfacción en el trabajo
3.1.1 Edad de los encuestados
Tabla Nº 04 Edad de los encuestados
Edad Cant. %
Menos de 25 años 3 5%
De 25 a 30 35 57%
De 30 a 35 13 21%
De 35 a 40 4 7%
De 40 a 45 3 5%
De 45 a 50 3 5%
Mas de 50 - 0%
Total 61 100%
41
Ilustración Nº 10
Edad de los encuestados

De 40 a 45 De 45 a 50 Mas de 50
Menos de 25
5% 5% 0%
años
De 35 a 40 5%
7%
De 30 a 35
De 25 a 30
21%
57%
Los encuestados muestran la juventud en las edades del personal

de la empresa, un 57% corresponden al rango entre 25 a 30 años,
un segundo grupo que es el 21% presenta edades de 30 a 35
años que son ambos grupos predominantes pues ambos reúnen
el 78% de la fuerza laboral de la empresa.
3.1.2 Género de los encuestados
Tabla Nº 05 Género de los encuestados
Género Cant. %
Femenino 19 32%
Masculino 42 68%
Total 61 100%
Fuente: Elaboración propia.
42
Ilustración Nº 11
Género de los encuestados

Femenino
32%
Masculino
68%
Aun cuando no es en definitiva la imagen de la empresa, dentro

de los encuestados el 68% del personal encuestado es de género
masculino y el 32% de género femenino.
3.1.3 Estado civil de los encuestados
Tabla Nº 06 Estado civil de los encuestados
Estado Civil Cant. %

Soltero 22 36%
Conviviente 6 10%
Casado 30 49%
Divorciado 3 5%
61 100%
43
Ilustración Nº 12
Divorciado
Estado Civil
5%
Soltero
36%
Casado
49% Conviviente
10%
El 49% de los encuestados es casado un 36% soltero y un 10%

conviviente. Existiendo por tanto un factor de orden social
predominante que es el matrimonio como práctica social
mayoritaria de los encuestados.
3.1.4 Número de hijos
Tabla Nº07 Número de hijos

Nº de hijos Cant. %
sin hijos 23 38%
1 19 31%
2 9 15%
3 6 10%
mas de 3 4 7%
61 100%
44
Ilustración Nº 13
Nº de hijos
mas de 3
3 6%
10% sin hijos
38%
2
15%
1
31%
El 38% de los trabajadores no tiene hijos aun, un 31% tiene a lo

más un hijo, un 15% 2 hijos, un 10% 3 hijos y un 6% más de 3
hijos. Esto indica la juventud de la fuerza laboral
3.1.5 Grado de instrucción
Tabla Nº 08 Grado de instrucción
Estudios Cant. %
Doctorado - 0%
Magister 4 7%
Maestría concluida 3 5%
Titulo Profesional 25 41%
Título Técnico 4 7%
Bachiller 18 30%
Egresado 5 8%
Estudiante 2 3%
61 100%
45
Ilustración Nº 14
Grado de instrucción
Estudiante
Magister
Egresado 3%
7%
8% Maestría
concluida
5%
Bachiller
29%
Titulo
Profesional
Título Técnico 41%
7%
Un 41% de los encuestados ostenta Titulo Profesional, un 29%

ostenta el Grado de Bachiller, un 8% es egresado universitario,
un 7% ostenta Título Técnico así como otro 7% que ostenta el
grado de magíster o su equivalente.
3.1.6 Antigüedad en la empresa
Tabla Nº 09 Antigüedad en la empresa
Tiempo Cant. %
Menos de 5 años 17 28%
de 5 a 10 años 34 56%
de 10 a 15 años 4 7%
de 15 a 20 años 3 5%
Mas de 20 años 3 5%
Total 61 100%
46
Ilustración Nº 15
Antigüedad en la empresa
Mas de 20 años
de 15 a 20 años 5%
5% Menos de 5
años
de 10 a 15 años 28%
6%
de 5 a 10 años
56%
Un 56% permanece en la empresa entre 5 a 10 años, un 28%

menos de 5 años, un 6% de 10 a 15 años, otro 5% de 15 a 20
años y finalmente un 5% también, permanece en la empresa mas
de 20 años.
3.1.7 Permanencia en su agencia / oficina
Tabla Nº 10 Permanencia en la agencia / oficina
Tiempo de Permanencia Cant. %

Menos de 6 meses 13 21%
de 6 meses a 1 año 6 10%
de 1 a 3 años 27 44%
Mas de 3 años 15 25%
61 100%
47
Ilustración Nº 16
Tiempo de Permanencia
Mas de 3 años Menos de 6
25% meses
21%
de 6 meses a 1
año
de 1 a 3 años 10%
44%
Un 44% de la fuerza laboral permanece en la oficina actual de 1 a

3 años. Un 25% permanece más de 3 años, un 21% menos de 6
meses y un 10% de 6 meses a 1 año. Esto revela la política de la
empresa de movilizar a sus trabajadores antes de los 3 años.
3.1.8 Tipo de contratación
Tabla Nº 11 Tipo de contratación

Tipo de contrato Cant. %
Plazo fijo 5 9%
Indeterminado 56 91%
Suplencia -
Prácticas -
Otros -
Total 61 100%
48
Ilustración Nº 17
Tipo de Contrato
Plazo fijo
9%
Indeterminado
91%
El tipo de contrato predominante es el de indeterminado, un 91%

de los encuestados han manifestado tal condición, sólo el 9%
mantiene contratos de plazo fijo.
3.1.9 Tipo de jornada laboral
Tabla Nº 12 Tipo de jornada laboral
Jornada Cant %
Medio Turno 21,00 34%
Turno Completo 40,00 66%
61,00 100%
49
Ilustración Nº 18
Jornada
Medio Turno
34%
Turno
Completo
66%
El 66% de los encuestados labora a turno completo, un 34%

labora a medio turno, el medio turno, esta orientado al grupo de
ventas, que es una modalidad en la que se trabaja con metas de
venta.
3.1.10 Área de trabajo
Tabla Nº 13 Área de trabajo
Área Cant. %
Gerencia 4 7%
Operaciones 11 18%
Negocios 25 41%
Ventas 21 34%
Total 61 100%
50
Ilustración Nº 19
Area
Gerencia
7%
Ventas Operaciones
34% 18%
Negocios
41%
El 41% de los encuestados pertenece al área de negocios, el 34%

a ventas, el 18% a operaciones y el 7% a la gerencia. Este revela
la fuerza laboral involucrada en el área de negocios como fuerza
laboral predominante en la empresa.
3.1.11 Tiempo en llegar al trabajo
Tabla Nº 14 Tiempo en llegar al trabajo
Tiempo Cant. %
Menos de 5" - 0%
de 5 a 10" 16 26%
de 10 a 15" 18 30%
de 15 a 20" 11 18%
Mas de 20" 16 26%
61 100%
51
Ilustración Nº 20
Tiempo en llegar al trabajo

Mas de 20" de 5 a 10"
26% 26%
de 15 a 20"
18% de 10 a 15"
30%
Oro factor influyente en la satisfacción es la cercanía del acceso

al centro de trabajo, aquí el 30% tarda de 10 a 15 minutos en
llegar a su centro de labor. Un 26% de 5 a 10 minutos; otro 26%
más de 20 minutos y un 18% de 15 a 20 minutos.
3.1.12 Formación continua
a.- Formación
Tabla Nº 15 Formación continua

Formación continua Cant %
Si 45 74%
No 16 26%
61 100%
52
Ilustración Nº 21
Formación continua
No
26%
Si
74%
Un 74% de los encuestados desarrolla labores de

formación continua, sólo el 26% manifiesta no hacerlo, eso
indica un gran nivel de competitividad laboral en la
empresa.
b.- Lugar de formación

Tabla Nº 16 Lugar de formación
Lugar Cant. %
Dentro de la empresa 25 56%
Fuera de la empresa 20 44%
45 100%
53
Ilustración Nº 22
Lugar de formación
Dentro de la
empresa
56%
Fuera de la
empresa
44%
Comparten la responsabilidad de la formación continua, la misma

empresa como otras entidades; el 56% se capacita dentro de la
misma empresa, otro 44% lo hace fuera de ella, pero en general
es una gran masa laboral la que se capacita permanentemente.
c.- Calidad de la formación en la empresa
Tabla Nº 17 Calidad de la formación en la empresa

Cant. %
Insuficiente 2 3%
Suficiente 19 31%
Abundante 15 25%
Muy abundante 24 39%
Excesiva 1 2%
Total 61 100%
54
Ilustración Nº 23
Calidad de la formación
Excesiva Insuficiente
2% 3%
Muy abudante
39% Suficiente
31%
Abundante
25%
El 39% ratifica que la capacitación dentro de la empresa es muy

abundante, un 25% dice que es abundante, un 31% manifiesta
que es suficiente, un 2% la califica de excesiva y un 3%
insuficiente. Esto revela el esfuerzo de la empresa por la
capacitación de sus miembros.
3.1.13 Conocimiento de la misión
a.- Conocimiento de la Misión
Tabla Nº 18 Conocimiento de la misión
Cant. %
Si conoce 61 100%
No conoce 0 0%
Total 61 100%
55
Ilustración Nº 24
Conocimiento de la misión
No conoce
0% Si conoce
100%
El 100% de los encuestados conoce la misión de la empresa, esto

revela un alto nivel de motivación en los trabajadores y un buen
trabajo en la sensibilización.
b.- Comunicación de la misión

Tabla Nº 19 Comunicación de la misión
Puesto Cant. %
Gerente 42 69%
Jefe inmediato 13 21%
Colegas 6 10%
Total 61 100%
56
Ilustración Nº 25
Comunicación de la Misión
Colegas
10%
Jefe inmediato
21%
Gerente
69%
El 69% indica que fue su gerente quien comunicó la misión, un

21% que lo hizo el jefe inmediato y un 10% que fueron sus
colegas de trabajo.
3.1.14 Accesibilidad del jefe inmediato
Tabla Nº 20 Accesibilidad del jefe inmediato

Accesibilidad Cant. %
del Jefe
Muy accesible 23,00 38%
Accesible 35,00 57%
Poco accesible 3,00 5%
Inaccesible - 0%
Total 61 100%
57
Ilustración Nº 26
Accesibilidad del Jefe

Poco acesible
5%
Muy acesible
38%
Accesible
57%
El 57% indica que su jefe es accesible a cualquier diálogo sobre

todo de tipo profesional les resulta realizable. El 38% indica que
es muy accesible y solo un 5% indica que no es muy accesible.
3.1.15 Liderazgo del jefe inmediato
Tabla Nº 21 Liderazgo del jefe inmediato

Cant. %
Siempre nos hace participar en 47 77%
todos las tareas de la
oficina/agencia
Nos ordena como hacer las 10 16%
tareas. En todo momento hace
uso de su autoridad.
Nos deja hacer, no pone 4 7%
impedimentos. Nosotros fijamos
los objetivos.
Total 61 100%
58
Ilustración Nº 27
Liderazgo del Jefe Inmediato
Nos deja hacer, no pone impedimentos.

4
Nosotros fijamos los objetivos.
Nos ordena como hacer las tareas. En

todo momento hace uso de su 10
autoridad.
Siempre nos hace participar en todos

47
las tareas de la oficina/agencia
0 10 20 30 40 50
La mayor puntuación en esta pregunta la tiene aquella afirmación

que indica que siempre los dejan participar en las tareas de la
oficina. Un segundo grupo menor indica que ordena tareas y
ejerce autoridad, finalmente un reducido grupo indica que lo
permiten sin impedimentos.
3.1.16 Reconocimiento al aporte de mejoras
Tabla Nº 22 Reconocimiento al aporte de mejoras

Cant %
Felicitación 29 48%
Incentivo 0 0%
Indiferencia 5 8%
Reconocimiento Público 21 34%
Ninguno 6 10%
Total 61 100%
59
Ilustración Nº 28
Reconocimiento al aporte de mejoras
Ninguno 6
Reconocimiento Público 21
Indiferencia 5
Incentivo 0
Felicitación 29
0 5 10 15 20 25 30
Cuando el trabajador realiza mejoras en los trabajos recibe

mayoritariamente felicitaciones y luego un reconocimiento público.
Un minoritario tercer grupo indica que no recibe reconocimiento
alguno.
3.1.17 Comunicación con el jefe inmediato
Tabla Nº 23 Comunicación con el jefe inmediato

Comunicación con su Jefe inmediato Cant. %
La comunicación se produce de jefe a 16 26%
colaboradores, pero difícilmente a la inversa.
La comunicación se produce en ambas 29 48%
direcciones.
La comunicación se produce en ambas 16 26%
direcciones sin distinguir niveles
Total 61 100%
60
Ilustración Nº 29
Comunicación con su Jefe inmediato
La comunicación se produce en ambas 16

direcciones sin distinguir niveles
La comunicación se produce en ambas 29

direcciones.
La comunicación se produce de jefe a 16

colaboradores, pero difícilmente a la inversa.
0 5 10 15 20 25 30
La comunicación con el jefe inmediato es de ambas direcciones

en forma mayoritaria, pero existe aun un grupo que indica que
existe una comunicación de jefe a subordinado pero no a la
inversa. Otra alternativa indica que la comunicación se produce en
ambas direcciones.
3.1.18 Estilo de dirección de la entidad
Tabla Nº 24 Estilo de dirección de la entidad

Cant. %
Por objetivos 58 95%
Por valores 3 5%
61 100%
61
Ilustración Nº 30
Estilo de dirección de la entidad

Por valores
5%
Por objetivos
95%
Mayoritariamente los encuestados reconocen que el estilo

predominante de dirección en la entidad es por objetivos en un
95%, mientras que sólo un 5% percibe que es por valores.
3.1.19 Identificación con la empresa
a.- Identificación con la empresa
Tabla Nº 25 Identificación con la empresa
Cant. %
0 Nada identificado - 0%
1 - 0%
2 3 5%
3 4 7%
4 11 18%
5 Muy identificado 43 70%
61 100%
62
Ilustración Nº 31
Identificación con la empresa

3
2
6%
4%
4
18%
5 muy ident
72%
Un 72% se muestra muy identificado con la empresa, un 18% le

sigue en que esta bastante identificado con la empresa, y de
manera menor están otras proporciones como el regularmente
satisfecho 6% y poco satisfecho 4%
b.- Identificación con valores, visión y misión de la empresa
Tabla Nº 26 Identificación con valores, visión y misión de la empresa
Nada identificado 1 2 3 4 5 Muy identificado

Los objetivos 1 3 10 14 33
La misión 1 1 10 12 37
La visión 1 4 8 10 38
63
Ilustración Nº 32
38
La visión
La misión
37
Los objetivos
4 8 10
1
1 3 10 12
1 1 10 33
14
1
2
3
4
5
La mayor parte de los encuestados manifiesta estar identificado

con la visión de la empres, un segundo grupo esta identificado
con la misión y el tercer grupo menor con los objetivos de la
empresa.
3.1.20 Relación profesional con el jefe inmediato
a.- Tipo de relación necesaria con el jefe inmediato
Tabla Nº 27 Tipo de relación necesaria con el jefe inmediato
Cant. %
Es necesario mantener una relación 51 84%
directa con cierta periodicidad.
Mantener una relación directa siempre 10 16%
que sea necesario por alguna
circunstancia especial
No considero que sea necesario 0 0%
mantener una relación directa.
61 100%
64
Ilustración Nº 33
Tipo de relación necesaria con el jefe

inmediato
No considero que sea necesario 0

mantener una relación directa.
Mantener una relación directa siempre 10

que sea necesario por alguna…
Es necesario mantener una relación 51

directa con cierta periodicidad.
0 10 20 30 40 50 60
La mayor parte de los encuestados manifiesta la necesidad de

mantener una relación directa o con cierta periodicidad con el jefe
inmediato, lo que indica una voluntad de interrelación permanente
con los superiores.
b.- Respuesta del jefe inmediato ante una cuestión profesional
Tabla Nº 28 Respuesta del jefe inmediato ante una cuestión profesional.
Cant. %
Satisfactoria 57 93%
Le pide siempre algo a cambio 4 7%
Rechaza cualquier petición que le 0 0%
haga
Le responde con evasivas 0 0%
No le escucha 0 0%
61 100%
65
Ilustración Nº 34
Respuestas del jefe inmediato ante

una cuestión profesional
No le escucha 0
Le responde con evasivas 0
Rechaza cualquier petición que le haga 0
Le pide siempre algo a cambio 4
Satisfactoria 57
0 10 20 30 40 50 60
Las relaciones con el jefe inmediato es satisfactoria, casi la

totalidad de los encuestados han manifestado su
satisfacción con las relaciones con sus superiores.
3.1.21 Actitudes del jefe inmediato
Tabla Nº 29 Actitudes del jefe inmediato

Actitudes del Jefe Inmediato Si No
Favorece la participación 54 7
Ejerce la autoridad 47 14
Es comunicativo 52 9
Es solidario 52 9
Es respetuoso 58 3
Es empático 49 12
Es equitativo 52 9
Es objetivo 49 12
Motiva al personal 47 14
Es sincero 56 5
Mantiene reuniones periódicas con el personal 56 5
Tiene gran capacidad de decisión 43 12
Promedio 40 7
Tasa 66% 11%
66
Ilustración Nº 35
Actitudes hacia el jefe inmediato
70
58 56 56
60 54 52 52 52
47 49 49 47
50
43
40
30
20 14 14
12 12 12
7 9 9 9
10 5 5
3
0
Motiva al personal
Mantiene reuniones con el

Es respetuoso
Es empático
Es comunicativo
Es equitativo
Es objetivo
Es sincero
Favorece la participación
Ejerce la autoridad
Es solidario
Tiene capacidad de decisión

personal
La mayor parte de las calificaciones 66% de los encuestados
respecto a sus superiores indican un reconocimiento a las
cualidades de sus jefes inmediatos, existe sin embargo un grupo
minoritario, pero no menos importante 11% no reconoce en ellos
las principales cualidades de liderazgo
3.1.22 Opinión acerca de cambiar de trabajo
Tabla Nº 30 Opinión acerca de cambiar el trabajo

Cant %
Si 5 8%
No 56 92%
61 100%
67
Ilustración Nº 36
Idea de cambiar de trabajo

Si
8%
No
92%
Un 92% no esta dispuesto a cambiar de trabajo, solo un 8% lo

haría siempre que se le propongan mejoras salariales. Esto indica
un alto nivel de identificación con la empresa y sus niveles de
satisfacción laboral.
3.1.23 Motivación en el trabajo
Tabla Nº 31 Motivación en el trabajo

Nada motivado 0 1 2 3 4 5 Muy motivado
El ingresar al trabajo 1 0 0 0 26 34
Al salir del trabajo 0 0 3 3 38 17
68
Ilustración Nº 37
40 38
34
35
30
26
25
20 El ingresar al trabajo
17
Al salir del trabajo
15
10
5 3 3
1 0 0 0 0 0
0
0 1 2 3 4 5
El gráfico anterior, indica un elevado nivel de motivación tanto al

ingresar como al salir del trabajo, en algunos casos, la motivación
es mayor al ingresar que al salir, pero en otras es a la inversa. En
ambos casos los niveles de motivación se mantienen dentro de
los niveles aceptables y elevados.
3.1.24 Motivación en el trabajo diario
69
Tabla Nº 32 Motivación en el trabajo diario.
Nada Poco Suficiente Bastante Mucho
1. Tener un contrato estable 3 1 12 10 35
2. Ganar el máximo de dinero posible - 5 8 21 27
3. Tener promoción profesional - 3 4 19 35
4. Adquirir la formación necesaria para - 1 - 18 42
mejorar mi desarrollo profesional
5. Participar en la innovación - 1 1 29 30
6. Impulsar la mejora de los servicios - - 5 21 35
7. El trabajo a realizar en mi práctica diaria - - 6 26 29
8. Tener el reconocimiento profesional de mi - - 5 25 31
jefe inmediato
9. Tener el reconocimiento profesional de 3 1 5 25 27
mis compañeros
10. Tener el reconocimiento profesional de - 3 3 26 30
los usuarios
11. Tener el reconocimiento profesional de 3 - 4 19 35
los familiares
12. Tener capacidad de autonomía en el rol - 1 1 22 36
profesional
13. Estar desarrollando mi trabajo en mi - - 5 21 35
área de formación.
14. Tener buena relación con el resto de - 1 4 21 35
compañeros de trabajo
15. Asegurar la continuidad de los servicios - - 5 22 34
del banco
16. Ser una ayuda para los miembros de mi - - 3 22 36
equipo
17. Realizar mi trabajo con la mejor calidad - - 1 17 43
y con los recursos que se dispone
18. Realizar la función educadora con los - - 5 14 42
clientes
Promedios 2 2 3 16 26
Proporción del total 0,71% 1,65% 7,09% 34,40% 56,15%
Un 56% esta muy motivado en el trabajo, un 34% bastante

motivado, entre ambas calificaciones suman un 90% de
motivación en el trabajo, lo que indica niveles aceptables de
motivación. Un restante 10% no se siente muy motivado, lo que
indica un grupo importante a trabajar para su motivación.
70
Ilustración Nº 38
Motivación en el trabajo diario
Función educadora con clientes
Realizar trabajo con calidad
Ayuda para los miembros del equipo
Continuidad de los servicios
Buena relación con compañeros
Trabajar en mi área.
Autonomía profesional
Reconocimiento de familiares Mucho

Reconocimiento de usuarios Bastante
Suficiente
Reconocimiento de compañeros
Poco
Reconocimiento de jefe
Nada
Trabajo en práctica diaria
Mejora de los servicios
Innovación
Formación desarrollo profesional
Promoción profesional
Ganar dinero
Contrato estable
- 5 10 15 20 25 30 35 40 45
71
3.1.25 Satisfacción en el trabajo
Tabla Nº 33 Satisfacción en el trabajo

Nada Poco Suficiente Bastante Mucho
1. Estoy satisfecho con mi puesto de trabajo 0 3 6 27 25
2. Siento que tengo mucha carga de trabajo 3 5 25 19 9
3. Estoy contento con mi salario 1 13 19 16 12
4. Tengo oportunidades de promoción en la 0 9 13 25 14
empresa
5. Tengo buenas relaciones con mis 3 9 23 16 10
superiores
6. Tengo buenas relaciones con mis 0 0 8 32 21
compañeros
7. Dispongo de autonomía para tomar 0 4 13 26 18
decisiones en mi trabajo
8. Me siento tratado justamente por la 0 6 8 29 18
organización
9. Conozco los objetivos de la empresa 0 0 3 27 31
10. Comparto los objetivos de la empresa 0 0 4 30 27
11. Se me permite participar en la toma de 1 5 18 21 16
decisiones de la empresa
12. Se me permite participar en la 3 12 17 19 10
elaboración de los objetivos
13. Me comunican la evaluación de los 0 5 8 31 17
resultados
14. Estoy contento con el sistema de 3 1 13 30 14
vacaciones
15. Estoy contento con el sistema de 0 8 14 21 18
premios y reconocimientos
16. Me satisface el reconocimiento de los 0 0 9 28 24
usuarios
17. Estoy contento con mi horario de jornada 1 4 14 23 19
laboral
18. Estoy contento con el sistema de turnos 1 4 16 23 17
de trabajo
19. Tengo una supervisor - coordinador 3 0 17 19 22
adecuado
20. Me siento apoyado por mis superiores 0 1 13 19 28
21. Estoy satisfecho con el programa de 3 1 8 26 23
formación de la empresa
Suma 22 90 269 507 393
Proporción 1.71% 7.03% 21.0% 39.58% 30.68%.
39.58% esta bastante satisfecho en el trabajo, 30.685 esta muy

satisfecho en el trabajo, el 21% manifiesta un suficiente nivel de
satisfacción en el trabajo, mientras que poca satisfacción la tiene
el 7.03% y nada de satisfacción el 1.71% de los entrevistados.
72
Ilustración Nº 39
Satisfacción en el trabajo
Programa de formación
Apoyo de superiores
Supervisión
Turnos de trabajo
Jornada
Reconoc. Usuarios
Premios y Reconoc.
Vacaciones
Eval resultados Mucho
Elaborac. de objetivos Bastante
Toma de decisiones
Suficiente
Comparte Objetivos
Poco
Conoce Objetivos
Nada
Trato
Autonomía
Relac. con compañeros
Relac. con superiores
Promoción
Salario
Carga
Satisfacción
0 5 10 15 20 25 30 35
3.2 Aspectos del clima laboral
3.2.1 Sobre el trabajo
73
Tabla Nº 34 Sobre el trabajo
1 2 3 4 5
1 Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto
y mis límites de responsabilidades. 0 0 0 12 49
2 Para desempeñar las funciones de mi puesto tengo que

hacer un esfuerzo adicional y retador en el trabajo. 0 0 0 19 42
3 Me gusta mi trabajo.
1 1 3 19 37
4 Tengo las competencias que el puesto requiere 0 0 1 16 44
5 Tengo la flexibilidad de cómo hacer mi trabajo siempre y
cuando llegue a los mejores resultados. 0 0 6 22 33
6 Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo. 0 3 6 25 27

7 Dadas mis funciones es justa la remuneración
económica y los beneficios (capacitación, seguro, 0 10 13 22 16
prestaciones) que recibo.
8 La tabla de remuneraciones de la empresa tiene

balance entre las funciones que se realizan y su 0 6 17 21 17
correspondiente remuneración.
9 Considero que necesito capacitación en algún área de

mi interés y que forma parte importante de mi desarrollo. 0 1 8 23 29
Ilustración Nº 40
Tengo definidas claramente las

funciones de mi puesto y mis límites
de responsabilidades.
49
50
40
30
20 12
10 0 0 0
0
1 2 3 4 5
En cuanto al clima laboral, un mayoritario 80.3% (49/61) indica

tener claramente definidas sus responsabilidades, como se
74
aprecia este aspecto es bastante elocuente en cuanto a la división
de tareas en el trabajo.
Ilustración Nº 41
Para desempeñar las funciones de mi

puesto tengo que hacer un esfuerzo
adicional y retador en el trabajo.
50 42
40
30 19
20
10 0 0 0
0
1 2 3 4 5
Un 68.9% (42/61) indica que el trabajo tiene retos adicionales a

las habituales, lo que le asigna al trabajo un grado de motivación
extra hacia la satisfacción laboral.
Ilustración Nº 42
Me gusta mi trabajo.
40 37
35
30
25
19
20
15
10
3
5 0 1 1
0
1 2 3 4 5 6
60.7% (37/61) indica satisfacción plena con el trabajo asignado,

otro grupo importante del 31.1% indica también altos niveles de
satisfacción en el trabajo. Es un grupo reducido 8.2% el que
75
presenta menores niveles de gusto por su trabajo hasta llegar al
desagrado total por su trabajo.
Ilustración Nº 43
Tengo las competencias que el puesto

requiere
50 44
40
30
16
20
10 1
0 0
0
1 2 3 4 5
Un 72.1% indica tener las competencias que requiere el puesto

así como otro 26.25 que manifiesta también altos niveles de
competencia para el puesto.
Ilustración Nº 44
Tengo la flexibilidad de cómo hacer mi trabajo

siempre y cuando llegue a los mejores
resultados.
33
35
30
22
25
20
15
10 6
5 0 0
0
1 2 3 4 5
Un 54.01% (33/61) indica que tiene total flexibilidad de hacer su

trabajo en tanto logre sus resultados. Un 36.1% mantiene
opiniones igualmente tendientes a reconocer la flexibilidad en el
76
trabajo orientado a resultados, entre ambos indican un 90% de
acuerdo con esta expresión.
Ilustración Nº 45
Me gustaría seguir trabajando en mi área de

trabajo.
30 27
25
25
20
15
10 6
3
5 0
0
1 2 3 4 5
44.3% (27/61) indica su agrado en continuar en su área de

trabajo, le sigue un 41% que muestra también elevados niveles de
agrado con su puesto de trabajo, entre ambos logran un
mayoritario 85.3%
Ilustración Nº 46
Dadas mis funciones es justa la remuneración

económica y los beneficios (capacitación, seguro,
prestaciones) que recibo.
25 22
20 16
13
15
10
10
5
0
0
1 2 3 4 5
Un 26.2% (16/61) manifiesta total acuerdo con sus

remuneraciones, otro 36.1% (22/61) indica también su acuerdo
casi absoluto con las remuneraciones, un 21.3% los considera
aceptable mientras que un 16.4% no lo considera adecuado.
77
Ilustración Nº 47
La tabla de remuneraciones de la empresa

tienen balance entre las funciones que se
realizan y su correspondiente remuneración.
25 21
20 17 17
15
10 6
5
0
0
1 2 3 4 5
Manteniendo la tendencia del cuadro anterior, un 27.9%

manifiesta su total acuerdo con la tabla de remuneraciones de la
empresa, otro 34.4% manifiesta su acuerdo casi completo
respecto a la tabla remunerativa. Un 27.9% indica cierto acuerdo
con la escala remunerativa mientras que un 9.8%muestra su total
desacuerdo.
Ilustración Nº 48
Considero que necesito capacitación en algún

área de mi interés y que forma parte importante
de mi desarrollo.
29
30
23
25
20
15
8
10
5 0 1
0
1 2 3 4 5
Un mayoritario 47.5% indica su acuerdo con la necesidad de

capacitación en su área, otro 37.7% muestra igualmente su
78
acuerdo con esta afirmación aun cuando con algo menos de
contundencia. En general existe opinión mayoritaria por mayor
capacitación en áreas de su interés.
3.2.2 Sobre las condiciones de trabajo
Tabla Nº 35 Sobre las condiciones de trabajo

1 2 3 4 5
1 La distribución física y geográfica de mi área 0 1 10 27 23
contribuye al flujo de trabajo e información.
2 Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi 1 1 5 32 22
trabajo.
3 Las bases de datos existentes en mi departamento, 0 1 9 21 30
facilitan el trabajo.

Ilustración Nº 49
Condiciones de trabajo
35
30 La distribución física y
geográfica de mi área
25 contribuye al flujo de
trabajo e información.
20 Cuento con el equipo
necesario para
15 ejecutar mi trabajo.
10 Las bases de datos

existentes en mi
5 departamento,
facilitan el trabajo.
0
1 2 3 4 5
Una buena proporción de encuestados indica que las condiciones

de trabajo son ciertamente apropiadas en términos de la
distribución física del área y el flujo de información, así como las
bases de datos existentes
79
Ilustración Nº 50
La distribución física y geográfica de mi área

contribuye al flujo de trabajo e información.
27
30
23
25
20
15 10
10
1
5 0
0
1 2 3 4 5
La distribución física contribuye al trabajo e información, 37.7%

manifiesta total acuerdo con esta afirmación, mientras que 44.2%
apoya esta con menor contundencia, pero con similar tendencia.
Ilustración Nº 51
Cuento con el equipo necesario para

ejecutar mi trabajo.
32
35
30
22
25
20
15
10 5
5 1 1
0
1 2 3 4 5
Casi la mayor parte de los encuestados manifiesta su

acuerdo con esta afirmación, 36.07% indica su total
acuerdo, mientras que un 52.5% indica su apoyo a esta
afirmación.
80
Ilustración Nº 52
Las bases de datos existentes en mi

departamento, facilitan el trabajo.
30
30
25 21
20
15
9
10
5 0 1
0
1 2 3 4 5
Si existe una cualidad resaltante en el sector bancario son

sus sistemas de información, esto lo revela en un 49.2%
de los encuestados con total acuerdo y un 34.4% de
acuerdo con esta afirmación.
3.2.3 Sobre las relaciones interpersonales y de trabajo
81
Tabla Nº 36 Sobre las relaciones interpersonales y de trabajo
1 2 3 4 5
1 Las relaciones interpersonales son cordiales y
abiertas:
a) Entre los miembros de mi equipo de trabajo o 0 0 6 22 33
departamento
b) Entre los miembros de mi organización 0 0 6 22 33
2 Conozco las responsabilidades y funciones de:
a) Mis compañeros de trabajo en mi área. 0 1 0 17 43
b) Mi jefe 0 1 4 17 39
c) Del personal de otras áreas o 0 1 10 19 31
departamentos
3 Hay evidencia de que la falta de conocimiento 4 5 16 22 14
sobre las funciones del personal de algún
departamento ha provocado quedar mal con los
clientes.
4 Bajo las mismas circunstancias y condiciones se 3 4 18 26 10
perciben diferencias en las cargas de trabajo.
5 Recibo la información que requiero para mi 0 0 14 19 28
trabajo.
6 Recibo “en forma oportuna” la información que 1 4 9 27 20
requiero para mi trabajo.
7 Hay evidencia de que en mi área se trabaja en 0 1 9 26 25
equipo exitosamente.
8 Mis compañeros y yo sabemos quién es nuestro 0 1 3 19 38
cliente final
9 Mis compañeros y yo nos apoyamos para servir 0 1 9 19 32
a los clientes.
10 Considero que mis compañeros necesitan 0 3 16 23 19
capacitación en ciertas áreas importantes para
este trabajo.
82
Ilustración Nº 53
a) Entre los miembros de mi equipo de trabajo o

departamento
5 33
4 22
3 6
2 0
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
El cuadro indica que el 54.1% esta de totalmente de

acuerdo con que existe una relación adecuada entre los
miembros de su equipo de trabajo, otro 36.1% indica su
acuerdo con esta afirmación. Entre ambas tendencias
suman un 91.2% de acuerdo con esta expresión respecto a
las relaciones entre colegas de trabajo.
Ilustración Nº 54
b) Entre los miembros de mi organización
5 33
4 22
3 6
2 0
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
En este cuadro repite la tendencia del cuadro anterior, lo

que implica un 91.2% de acuerdo con que las relaciones
entre los miembros de la organización son cordiales y
adecuadas.
83
Ilustración Nº 55
a) Mis compañeros de trabajo en mi

área.
5 43
4 17
3 0
2 1
1 0
0 10 20 30 40 50
Existe una tendencia mayoritaria a afirmar que se conocen

las funciones y responsabilidades de sus colegas de
trabajo,
Ilustración Nº 56
b) Mi jefe
5 39
4 17
3 4
2 1
1 0
0 10 20 30 40
La mayor parte de los encuestados conoce las responsabilidades

de su jefe 63.9% (39/61) y esta totalmente de acuerdo con esta
apreciación, un 27.9% esta de acuerdo, lo que indica que la
mayor parte conoce las funciones y responsabilidades de su jefe.
84
Ilustración Nº 57
c) Del personal de otras áreas o

departamentos
5 31
4 19
3 10
2 1
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
El 50.8% (31/61) esta totalmente de acuerdo en que conoce las

funciones de las demás áreas o departamentos, 31.1% esta de
acuerdo con esta afirmación, es decir mas del 82% esta de
acuerdo con que conoce las funciones y responsabilidades de
otras áreas o departamentos.
Ilustración Nº 58
Hay evidencia de que la falta de conocimiento

sobre las funciones del personal de algún
departamento ha provocado quedar mal con los
clientes.
25 22
20 16
14
15
10 5
4
5
0
1 2 3 4 5
36.06% indica estar de acuerdo en que hay evidencia de que la

falta de conocimiento de las funciones del personal de algún
departamento han provocado quedar mal con los clientes. Un
23% indica que esta totalmente de acuerdo con esta afirmación,
otro 26.2% se mantiene en un nivel intermedio respecto a esta
afirmación.
85
Ilustración Nº 59
Bajo las mismas circunstancias y

condiciones se perciben diferencias en las
cargas de trabajo.
5 10
4 26
3 18
2 4
1 3
0 5 10 15 20 25 30
Las diferencias de carga en el trabajo, se refieren a la distribución

de tareas en la empresa, la diferenciación de éstas influyen
directamente sobre la satisfacción laboral. 16.4% esta totalmente
de acuerdo con esta afirmación, otro 42.6% indica también que
esta de acuerdo con esta afirmación, otro importante 29.5% esta
parcialmente en acuerdo y desacuerdo con esta afirmación,
apreciemos que en suma 59% esta de acuerdo con esta
afirmación.
Ilustración Nº 60
Recibo la información que requiero para

mi trabajo.
5 28
4 19
3 14
2 0
1 0
0 5 10 15 20 25 30
86
Un 45.1% de los encuestados afirma estar totalmente de acuerdo
con esta apreciación, un 31.1% esta de acuerdo con este aspecto.
23% muestra parcial desacuerdo y acuerdo con esta afirmación.
Ilustración Nº 61
Recibo “en forma oportuna” la

información que requiero para mi trabajo.
5 20
4 27
3 9
2 4
1 1
0 5 10 15 20 25 30
Un 32.8% está totalmente de acuerdo con la afirmación de que

recibe información oportuna para hacer su trabajo, 44.3% esta de
acuerdo con esta afirmación.
Ilustración Nº 62
Hay evidencia de que en mi área se

trabaja en equipo exitosamente.
5 25
4 26
3 9
2 1
1 0
0 5 10 15 20 25 30
41% esta totalmente de acuerdo en afirmar que hay evidencia de

que en su área de trabajo se trabaja en equipo de manera exitosa.
87
42.6% está de acuerdo con este aspecto. En tanto un restante
16.4% no muestra acuerdo con esta afirmación o se mantiene
indiferente al respecto.
Ilustración Nº 63
Mis compañeros y yo sabemos quién es

nuestro cliente final
5 38
4 19
3 3
2 1
1 0
0 10 20 30 40
62.3% muestra su total acuerdo en afirmar que se sabe quien es

el cliente final de la empresa, 31.1% afirma estar de acuerdo.
Como se aprecia que la mayoría esta de acuerdo con esta
afirmación.
Ilustración Nº 64
Mis compañeros y yo nos apoyamos para

servir a los clientes.
5 32
4 19
3 9
2 1
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
52.5% esta totalmente de acuerdo en que se apoya en los

compañeros para servir a los clientes. 31.1% esta de acuerdo al
respecto a esta afirmación.
88
Ilustración Nº 65
Considero que mis compañeros necesitan

capacitación en ciertas áreas importantes para
este trabajo.
5 19
4 23
3 16
2 3
1 0
0 5 10 15 20 25
31.1% esta totalmente de acuerdo en que sus colegas requieren

capacitación en sus áreas de trabajo. Otro 37.7% esta de acuerdo
con esta afirmación, mientras que un 26.2% considera estar
relativamente en acuerdo y desacuerdo en esta afirmación.
3.2.4 Sobre el liderazgo
89
Tabla Nº 37 Sobre el liderazgo
1 2 3 4 5
1 Observo que mi jefe solicita mis ideas y propuestas para
mejorar el trabajo. 0 4 16 21 20
2 Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis

ideas o propuestas para mejorar el trabajo. 0 3 12 19 27
3 Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe. 0 4 8 22 27
4 Siento confianza con mi jefe. 1 4 5 25 26
5 Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo. 0 5 6 22 27
6 Mi jefe me comunica efectivamente las políticas y forma
de trabajo de mi área. 3 1 8 23 26
7 Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi
desempeño. 1 3 6 22 29
8 Mi jefe me da retroalimentación de mi desempeño. 1 5 5 26 23
9 La retroalimentación sobre mi desempeño incluye tanto
aspectos positivos como negativos. 1 4 5 18 32
10 La retroalimentación sobre mi desempeño es
constructiva y me ayuda a mejorar. 0 1 6 22 31
11 La retroalimentación sobre mi desempeño es oportuna. 4 3 10 19 25
12 El instrumento de medición utilizado arroja conclusiones
justas sobre el desempeño de la persona. 1 3 10 22 25
13 Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y
aportaciones en mi trabajo, aun cuando por causas 5 3 8 22 23
ajenas no se alcance el objetivo deseado.
14 Considero que mi jefe es flexible y justo ante las
peticiones o apoyo que solicito. 3 6 4 19 29
90
Ilustración Nº 66
Observo que mi jefe solicita mis ideas y

propuestas para mejorar el trabajo.
25 21 20
20 16
15
10
4
5
0
0
1 2 3 4 5
Un 32.8% esta totalmente de acuerdo en que el jefe solicita ideas y

propuestas de mejora en el trabajo, 34.4% esta de acuerdo con esta
afirmación, 26.2% manifiesta que no esta en desacuerdo ni acuerdo en
esta afirmación. En general 67.2% esta de acuerdo con esta afirmación.
Ilustración Nº 67
Hay evidencia de que mi jefe me apoya

utilizando mis ideas o propuestas para mejorar
el trabajo.
30 27
25
19
20
15 12
10
3
5 0
0
1 2 3 4 5
El 44.3% esta totalmente de acuerdo en que el jefe apoya

utilizando las ideas del trabajador para las mejoras en el trabajo.
31.1% también esta de acuerdo con esta apreciación. 19.7% no
muestra acuerdo ni desacuerdo con la afirmación.
91
Ilustración Nº 68
Me siento satisfecho con la forma de

trabajar de mi jefe.
30 27
25 22
20
15
8
10
4
5 0
0
1 2 3 4 5
44.3% esta totalmente de acuerdo con la afirmación, 36.1% esta

de acuerdo con esta afirmación. En general se muestra un
elevado nivel de satisfacción con al forma de trabajo del superior
inmediato, 6.6% en cambio no esta de acuerdo con esta
afirmación.
Ilustración Nº 69
Siento confianza con mi jefe.
30 26
25
25
20
15
10
4 5
5 1
0
1 2 3 4 5
42.6% esta totalmente de acuerdo en que siente confianza con su

jefe inmediato, en tanto el 41% esta de acuerdo en que siente
confianza con su jefe. Solo 6.6% esta en desacuerdo al respecto,
además 8.2% no esta en desacuerdo ni de acuerdo en esta
afirmación.
92
Ilustración Nº 70
Mi jefe me orienta y me facilita cumplir

con mi trabajo.
30 27
25 22
20
15
10 5 6
5 0
0
1 2 3 4 5
44.3% esta totalmente de acuerdo cuando se afirma que el jefe

orienta y facilita cumplir con su trabajo, 36% esta de acuerdo
también con esta afirmación, mientras que el 9.8% no muestra
acuerdo ni desacuerdo con este aspecto. En tanto un 2% no esta
de acuerdo.
Ilustración Nº 71
Mi jefe me comunica efectivamente las

políticas y forma de trabajo de mi área.
30 26
23
25
20
15
8
10
3
5 1
0
1 2 3 4 5
26 encuestados están de acuerdo (43%) con que el jefe comunica

efectivamente las políticas y formas de trabajo del área, otro 38%
muestra su acuerdo con esta apreciación, el 13% no esta de
acuerdo ni en desacuerdo al respecto, 2% no esta de acuerdo y
5% esta totalmente en desacuerdo con lo indicado.
93
Ilustración Nº 72
Mi jefe y yo acordamos las expectativas

sobre mi desempeño.
29
30
25 22
20
15
10 6
3
5 1
0
1 2 3 4 5
29 encuestados indican categóricamente que existe acuerdo en

las expectativas sobre el desempeño individual, esto indica una
retroalimentación importante al respecto entre el jefe y el
trabajador.
Ilustración Nº 73
Mi jefe me da retroalimentación de mi
desempeño.
30 26
23
25
20
15
10 5 5
5 1
0
1 2 3 4 5
A opinión del 38% existe total acuerdo en que el jefe inmediato

da retroalimentación sobre el desempeño de los trabajadores, otro
43% esta de cuerdo con esto, un 8% no esta en acuerdo ni
desacuerdo así como otro 8% que no esta de acuerdo y 2% que
esta totalmente en desacuerdo al respecto.
94
Ilustración Nº 74
La retroalimentación sobre mi desempeño

incluye tanto aspectos positivos como
negativos.
40 32
30
18
20
10 4 5
1
0
1 2 3 4 5
52% esta de totalmente de acuerdo con que la retroalimentación

que reciben de su jefe inmediato comprende aspectos positivos
como negativos sobre su desempeño, otro grupo de 30% indica
que esta de acuerdo con esto, pero también están el 8% que o
muestra acuerdo ni desacuerdo y 7% que no esta de acuerdo con
este aspecto y un 2% que esta totalmente en desacuerdo al
respecto.
Ilustración Nº 75

es constructiva y me ayuda a mejorar.
35 31
30
22
25
20
15
10 6
5 0 1
0
1 2 3 4 5
31 de los 61 encuestados (51%) está totalmente de acuerdo

cuando se afirma que la retroalimentación es constructiva y ayuda
a mejorar, otro grupo de 22 de los 61 (36%) esta de acuerdo con
esta afirmación, un 9.8% no esta en acuerdo ni desacuerdo y 2%
esta en desacuerdo al respecto.
95
Ilustración Nº 76

es oportuna.
30
25
20 19
10 4 10
3
0
1
2
3
4
5
25 de los 61 encuestados (41%) indican total acuerdo en que la

retroalimentación es oportuna, en tanto 19 de los mismos (31%)
esta de acuerdo con este aspecto. 16% en cambio no muestra
acuerdo ni desacuerdo, otro 5% esta en desacuerdo y 7% esta en
total desacuerdo.
Ilustración Nº 77
El instrumento de medición utilizado arroja

conclusiones justas sobre el desempeño de la
persona.
25
25 22
20
15
10
10
3
5 1
0
1 2 3 4 5
Respecto a los instrumentos de medición del desempeño, 25 de

61 encuestados (41%) están totalmente de acuerdo sobre las
mediciones, otro grupo de 22 encuestados (36%) está de
acuerdo con esto, un grupo de 10 encuestados (16%) no esta en
acuerdo ni desacuerdo, mientras que 3 (5%) no esta de acuerdo y
96
1 (2%) esta en total desacuerdo respecto a la medición del
desempeño.
Ilustración Nº 78
Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos

y aportaciones en mi trabajo, aun cuando por
causas ajenas no se alcance el objetivo deseado.
22 23
25
20
15
8
10
5
3
5
0
1 2 3 4 5
23 de 61 encuestados (38%) esta totalmente de acuerdo cuando

se afirma que los jefes valoran los esfuerzos y aportes, aun
cuando no se logren los objetivos, otro grupo de 22 (36%) está de
acuerdo con este aspecto, un grupo de 8 (13%) o muestra
acuerdo ni desacuerdo, mientras que 3 encuestados (5%) esta en
desacuerdo al respecto y un grupo de 5 (8%) esta en total
desacuerdo.
Ilustración Nº 79
Considero que mi jefe es flexible y justo

ante las peticiones o apoyo que solicito.
29
30
25
19
20
15
10 6
3 4
5
0
1 2 3 4 5
97
En cuanto a las apreciaciones sobre el jefe inmediato, 29
encuestados (48%) afirman que esta totalmente de acuerdo
cuando se dice que el jefe es flexible y justo ante las peticiones
de los trabajadores, otro importante 31% (19 encuestados) afirma
estar de acuerdo con esto, otro 4 (7%) no manifiesta acuerdo ni
desacuerdo, mientras que 6 (9.8%) indica estar en desacuerdo y
4.9% (3 encuestados) esta en total desacuerdo.
3.2.5 Sobre la organización
Tabla Nº 38 Sobre la organización

1 2 3 4 5
1 Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de 0 4 9 23 25
lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la
empresa.
2 La Dirección se interesa por mi futuro profesional al 3 1 12 19 26

definir avenidas de desarrollo para mí (capacitación, plan
de carrera, etc.)
3 Dentro de la Dirección se reconoce la trayectoria del 3 0 18 16 24
personal de mi departamento para ser promovidos.
4 Las promociones se dan a quien se las merece. 0 3 18 12 28
5 Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de la 1 1 6 17 36
misma organización al posible candidato.
6 No me iría de mi empresa aunque me ofrecieran un 4 5 12 21 19
trabajo parecido con sueldos y beneficios mayores.
7 Las metas organizacionales se establecen entre el grupo 0 1 12 23 25
de trabajo al que impactan y sus Directivos.
8 Las metas establecidas en mi área de trabajo constituyen 0 0 12 22 27
un incentivo alcanzable.
9 Me siento comprometido para alcanzar las metas 0 0 6 16 39
establecidas para cada período.
10 La Dirección manifiesta sus objetivos de tal forma que se 0 0 6 19 36
crea un sentido común de misión e identidad entre sus
miembros.
11 Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos 0 1 4 29 27
de la organización.
12 Existe reconocimiento de Dirección para el personal por 0 1 5 22 33
sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y
metas de la organización.
Fuente; Elaboración propia
98
Ilustración Nº 80
Los eventos de convivencia cumplen con el

objetivo de lograr el acercamiento y convivencia
entre personal de la empresa.
30
25
25 23
20
15
9
10
4
5
0
0
1 2 3 4 5
La empresa organiza eventos de convivencia laboral entre sus

integrantes, estas tienen el objetivo de lograr el acercamiento y
convivencia entre el personal. Al respecto 25 encuestados (41%)
indica estar totalmente de acuerdo en esta afirmación, pues si se
lograría este objetivo, otro grupo de 23 (38%) esta de acuerdo con
esto, existen 9 encuestados (15%) que no muestra acuerdo ni
desacuerdo, mientras que el 7% (4 encuestados) están en
desacuerdo.
Ilustración Nº 81
La Dirección se interesa por mi futuro

profesional al definir avenidas de desarrollo
para mí (capacitación, plan de carrera, etc.)
30 26
25
19
20
15 12
10
3
5 1
0
1 2 3 4 5
La dirección de la empresa, (cuerpo de gerentes, alta dirección)

se preocupa por el desarrollo de los trabajadores, desarrollan
planes de capacitación y apoyan el plan de carrera de los
trabajadores. 26 de los encuestados (43%) esta totalmente de
99
acuerdo con este aspecto, 19 encuestados (31%) esta de acuerdo
también mientras que 12 (20%) no esta en acuerdo ni desacuerdo
al respecto, finalmente 2% no esta de acuerdo y 5% esta
totalmente en desacuerdo.
Ilustración Nº 82
Dentro de la Dirección se reconoce la trayectoria

del personal de mi departamento para ser
promovidos.
24
25
18
20 16
15
10
3
5
0
0
1 2 3 4 5
La empresa, cuenta con un sistema de control de desempeño y

de escalafón de personal actualizado en sistema, aquí se tiene
control sobre la trayectoria del personal. 24 encuestados (39%)
esta de acuerdo en que la empresa conoce su trayectoria para
promoverlos, en tanto 26% (16 encuestados) están de acuerdo
también. Otro 30% (19 encuestados) no manifiesta acuerdo ni
desacuerdo y un final 5% muestra total desacuerdo al respecto.
Ilustración Nº 83
Las promociones se dan a quien se las

merece.
28
30
25
18
20
15 12
10
3
5 0
0
1 2 3 4 5
100
El sistema de promociones y ascensos se asigna a quien se las
merece. Tal es el total acuerdo al que llegan 28 de los
encuestados (46%) y otro 20% (12 encuestados) que están de
acuerdo con ello. 18 entrevistados 30% no manifiestan acuerdo ni
desacuerdo. Finalmente 3 participantes 5% esta en desacuerdo
con esta afirmación.
Ilustración Nº 84
Cuando hay una vacante, primero se busca

dentro de la misma organización al posible
candidato.
40 36
30
17
20
10 6
1 1
0
1 2 3 4 5
Las nuevas oportunidades de trabajo se dan dentro de la misma

organización en primer orden. Están totalmente de acuerdo con
esta afirmación 59% de los entrevistados. 28% también están de
acuerdo, 6 entrevistados (9.8%) no están en acuerdo ni
desacuerdo, mientras que 3.27% están en desacuerdo y total
desacuerdo con este aspecto.
Ilustración Nº 85
No me iría de mi empresa aunque me ofrecieran

un trabajo parecido con sueldos y beneficios
mayores.
25
21
19
20
15 12
10
4 5
5
0
1 2 3 4 5
101
Existe un alto grado de fidelización con los trabajadores, esto se
evidencia en que 19 de 61 entrevistados esta totalmente de
acuerdo con esta afirmación, 21 esta de acuerdo, 12 no indica
acuerdo ni desacuerdo y 9 están entre desacuerdo y total
desacuerdo. En suma 66% esta entre el total acuerdo y el
acuerdo con este aspecto.
Ilustración Nº 86
Las metas organizacionales se establecen entre

el grupo de trabajo al que impactan y sus
Directivos.
25
23
25
20
15 12
10
5 1
0
0
1 2 3 4 5
Existe acuerdo entre las metas de trabajo que propone la

dirección y los grupos de trabajo de la empresa. Un 41% muestra
su total acuerdo con esta afirmación, mientras que un 38% esta
de acuerdo también, un 19.7% no muestra acuerdo ni desacuerdo
y 2% no esta de acuerdo con esta afirmación.
Ilustración Nº 87
Las metas establecidas en mi área de trabajo

constituyen un incentivo alcanzable.
30 27
25 22
20
15 12
10
5
0 0
0
1 2 3 4 5
102
44.3% considera que las metas asignadas en su área le
resulta alcanzable, otro 36.1% esta de acuerdo con esta
afirmación, mientras que el 16.7% no muestra acuerdo ni
desacuerdo con esta afirmación.
Ilustración Nº 88
Me siento comprometido para alcanzar

las metas establecidas para cada período.
39
40
35
30
25
20 16
15
10 6
5 0 0
0
1 2 3 4 5
El gráfico anterior indica que el 63.9% (39/61) de los

encuestados esta totalmente de acuerdo en el compromiso de
alcanzar las metas periódicas que la empresa le asigna, otro
26.2% esta de acuerdo con esta afirmación también, sólo un 9.8%
no muestra acuerdo ni desacuerdo con esta afirmación.
Ilustración Nº 89
La Dirección manifiesta sus objetivos de tal

forma que se crea un sentido común de misión e
identidad entre sus miembros.
40 36
35
30
25
19
20
15
10 6
5 0 0
0
1 2 3 4 5
El 59% esta totalmente de acuerdo en indicar que la dirección de

la empresa crea un sentido de identidad entre sus miembros.
103
31.1% también está de acuerdo con esta apreciación, solo 9.8%
no admite ni descarta esta afirmación.
Ilustración Nº 90
Existe comunicación que apoya el logro de

los objetivos de la organización.
29
30 27
25
20
15
10
4
5 0 1
0
1 2 3 4 5
44.3% esta totalmente de acuerdo en indicar que existe

comunicación en el apoyo al logro de los objetivos de la
organización. 47.5% muestra acuerdo en este aspecto, solo el
65.6% no muestra acuerdo ni desacuerdo y finalmente 1.6%
indica no estar de acuerdo con esta afirmación.
Ilustración Nº 91
Existe reconocimiento de Dirección para el personal por

sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y
metas de la organización.
33
35
30
22
25
20
15
10 5
5 0 1
0
1 2 3 4 5
54.1% esta totalmente de acuerdo en que la dirección de la

empresa otorga reconocimiento por los esfuerzos por el logro de
metas. 36.1% esta de acuerdo con esta afirmación, solo 8.2% no
104
muestra acuerdo ni desacuerdo. Finalmente 1.6% muestra
desacuerdo con esta afirmación.
3.2.6 En general
Tabla Nº 39 En general
1 2 3 4 5
1 Salgo del trabajo sintiéndome satisfecho de lo 0 0 8 22 31
que he hecho.
2 Mi área de trabajo, es un buen lugar para 0 0 3 25 33
trabajar.
3 Recomendaría a un amigo que trabaje en mi 0 0 1 19 41
organización.
Ilustración Nº 92
Salgo del trabajo sintiéndome satisfecho

de lo que he hecho.
5 31
4 22
3 8
2 0
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
50.8% esta totalmente de acuerdo en que se encuentra satisfecho

con su labor. 36.1% esta de acuerdo en este grado de
satisfacción. 13.1% no muestra acuerdo ni desacuerdo con esta
afirmación.
105
Ilustración Nº 92
Mi área de trabajo, es un buen lugar para

trabajar.
5 33
4 25
3 3
2 0
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35
54.1% esta de acuerdo en que la empresa es un buen lugar para

trabajar, 41% esta de acuerdo con esta apreciación, sólo 4.9% no
muestra acuerdo ni desacuerdo.
Ilustración Nº 93
Recomendaría a un amigo que trabaje en

mi organización.
5 41
4 19
3 1
2 0
1 0
0 10 20 30 40 50
67.2% esta totalmente de acuerdo en recomendar a un amigo que

trabaje en la empresa. 31.1% esta de acuerdo con esta
afirmación, solo 1.6% esta en desacuerdo con esta afirmación.
106
3.3 Aspectos Generales de la Unidad de Estudio
3.3.1 Visión y misión
Visión
“Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras
adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de
nuestros colaboradores, generar valor para los accionistas y
apoyar el desarrollo sostenido del país.”
Misión
Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que
ofrecemos
3.3.2 Valores Corporativos
• Satisfacción del cliente

• Pasión por las metas
• Eficiencia
• Gestión del Riesgo
• Disposición al cambio
• Disciplina
3.3.3 Organigrama de la Región Centro
Lo podemos apreciar en la página siguiente:
107
108
3.4 Prueba de Hipótesis
El coeficiente de correlación creado por Karl Pearson alrededor de 1900
describe la fuerza de la relación que existe entre dos conjuntos de
variables en escala o intervalo o de razón (Lind D. , 2008).
De acuerdo a esta definición, los valores de análisis son:
• Varía de -1 hasta +1 inclusive
• Un valor cercano a 0 indica que hay poca asociación entre variables
• Un valor cercano a 1 indica una asociación directa o positiva entre
las variables
• Un valor cercano a -1 indica una asociación negativa entre variables
Basados en estos conceptos hemos encontrado los valores
proporcionales promedio de cada variable en la forma siguiente:
3.4.1 Valores promedio de la variable independiente
Los valores promedio de la variable independiente y sus

indicadores son como sigue:
Tabla Nº 40 Valores promedio de la variable independiente

Trabajo Condiciones Relaciones Liderazgo Organización
de trabajo interpersonales
X1 X2 X3 X4 X5
0,00182149 0,00546448 0,01008827 0,02341920 0,01502732
0,03825137 0,01639344 0,02774275 0,05737705 0,02322404
0,09836066 0,13114754 0,15132409 0,12763466 0,16393443
0,32604736 0,43715847 0,35056747 0,35362998 0,32650273
0,53551913 0,40983607 0,46027743 0,43676815 0,47131148
3.4.2 Valores promedio de la variable dependiente
Los valores promedio de la variable dependiente son:
109
Tabla Nº 41 Valores promedio de la variable dependiente
Motivación Satisfacción
Y1 Y2
0,00709220 0,01717408
0,01654846 0,07025761
0,07092199 0,20999219
0,34397163 0,39578454
0,56146572 0,30679157
3.4.3 Tabla de correlación
Para la prueba de hipótesis, utilizamos la fórmula del coeficiente de

correlación en la forma siguiente:
Efectuando las correlaciones cruzadas entre los indicadores de la

variable independiente X y la dependiente Y, se tiene que:
Tabla Nº 42 Tabla de correlación

Tabla de correlaciones
Y1 Y2
X1 0,9979930 0,81629739
X2 0,9255048 0,95936289
X3 0,9777352 0,90388097
X4 0,9819233 0,90221944
X5 0,97806635 0,88029443
Del análisis del cuadro anterior, tendremos:
110
Tabla Nº 43 Tabla resumen de correlaciones
Tabla de correlaciones
Motivación Y1 Satisfacción Y2
Trabajo X1 Muy Alta dependencia Alta dependencia
Condiciones de trabajo X2 Muy alta dependencia Muy alta dependencia
Relaciones interpersonales X3 Muy alta dependencia Muy alta dependencia
Liderazgo X4 Muy alta dependencia Muy alta dependencia
Organización X5 Muy alta dependencia Alta dependencia
a) Prueba de hipótesis general

HG:
“El clima organizacional influye directamente en la satisfacción
laboral de los trabajadores del Banco de Crédito del Perú Región
Centro.”
Como se aprecia, los indicadores de las variables indican un alto

grado de dependencia, por lo que queda demostrado que existe
relación directa o influencia directa entre el clima organizacional
y la satisfacción laboral en la empresa materia de estudio, queda
por tanto probada la hipótesis general de la investigación.
b) Prueba de las hipótesis específicas

HE1 :
“El clima organizacional del Banco de Crédito del Perú de la Región
Centro es aceptable”
111
Tabla Nº 44 Prueba de hipótesis específica 1
Indicador TD TA
1 2 3 4 5
x1 Trabajo 0% 4% 10% 33% 54%
x2 Condiciones de trabajo 1% 2% 13% 44% 41%
x3 Relaciones 1% 3% 15% 35% 46%
interpersonales
x4 Liderazgo 2% 6% 13% 35% 44%
x5 Organización 2% 2% 16% 33% 47%
Fuente : Elaboración propia
Como se aprecia en el cuadro todos los indicadores que indican

acuerdo o total acuerdo superan el 75% en total acuerdo o acuerdo,
lo que indica que los niveles de clima organizacional de la
entidad bajo estudio son aceptables, quedando por tanto la
hipótesis específica 1 probada
HE2:
“La satisfacción laboral de los trabajadores del Banco de Crédito del
Perú Región Centro, esta en relación directa al clima organizacional y
mantiene niveles aceptables”
Tabla Nº 45 Prueba de hipótesis específica 2

Indicador Nada Poco Suficiente Bastante Mucho
Y1 Motivación 1% 2% 7% 34% 56%

Y2 Satisfacción 2% 7% 21% 40% 31%
Como se aprecia en el cuadro anterior, los niveles de motivación

entre suficiente, bastante y mucho superan en conjunto el 90% de
la opinión de los encuestados, por tanto consideramos que la
hipótesis específica 2 queda comprobada.
112
CAPITULO IV: PLAN DE MEJORA
4.1 Plan de mejora
4.1.1 Reconocimiento de brechas
Si asumimos que la política de la organización es lograr un mínimo del

90% en todos los indicadores y que a su vez debería considerar la
siguiente tabla de criterios
Resultado del Indicador mayor a 90% Sostener la política
Resultado del indicador entre 85% a 90% Reforzar la política
Resultado del indicador menor a 85% Mejorar la política
Tabla Nº 46 Brechas en la variable independiente – Clima Laboral

Indicador
DA TA Aceptable Meta Brecha Estrategia
x1 Trabajo 33% 54% 87% 90% -3% Reforzar
x2 Condiciones de trabajo 44% 41% 85% 90% -5% Reforzar
x3 Relaciones 35% 46% 81% 90% -9% Mejorar
interpersonales
x4 Liderazgo 35% 44% 79% 90% -11% Mejorar
x5 Organización 33% 47% 80% 90% -10% Mejorar
113
Tabla Nº 47 Brechas en la variable dependiente – Satisfacción en el
trabajo
Indicador Bastante Mucho Resultado Meta Brecha Estrategia
Y1 Motivación 34% 56% 90% 90% 0% Sostener

Y2 Satisfacción 40% 31% 71% 90% -19% Mejorar
4.1.2 Políticas generales de mejora
a) En el clima laboral
a.1 Trabajo (x1)
Reforzar las actividades del factor trabajo en cada uno de

sus indicadores, buscando una meta organizacional del
90% de resultados positivos
a.2 Condiciones de trabajo (x2)
Reforzar las condiciones de trabajo a efectos de lograr un
90% de resultados en el indicador
a.3 Relaciones interpersonales (x3)
Mejorar los niveles de relaciones interpersonales con el
fin de superar el 90% de resultados en el indicador
a.4 Liderazgo (x5)
Mejorar las actividades del liderazgo en el trabajo a fin de
lograr un 90% de satisfacción en este indicador
a.5 Organización (x6)
Mejorar los aspectos vinculados a la organización como
factor del clima laboral para obtener un resultado del 90%
en este indicador
b) En la satisfacción en el trabajo
b.1 Motivación (y1)
Sostener las actividades de motivación a fin de mantener

y superar el resultado del indicador por encima del 90%
114
b.2 Satisfacción (y2)
Mejorar sustancialmente los niveles de satisfacción en el

trabajo a fin de superar el resultado del indicador por
encima del 90%
4.1.3 Diseño de actividades de mejora
a) En el clima laboral
a.1 Trabajo (x1)
Tabla Nº 48 Actividades de mejora en el trabajo
DIMENSION INICIATIVA RESPONSABLE

Definición de Mejorar la definición GDH
funciones de puestos a través
de una revisión
exhaustiva de cada
nivel y proceso
Esfuerzo Mejorar las GDO Supervisor
mediciones de Jefe inmediato
esfuerzo personal en
el trabajo
Agrado con el Feedback trimestral, GDO Supervisor
trabajo reducir los plazos de Jefe inmediato
retroalimentación
con el superior
Competencias Definir mapas de GDO
competencias por
cada nivel, promover
el sistema 360º
Flexibilidad en el Reforzar el orden de GDO Supervisor
trabajo las funciones de Jefe Inmediato
cada nivel y puesto
Voluntad de Programa de GDO - GDH
permanencia retención de talentos
Equidad en la Revisión del sistema GDO - GDH
Remuneración de incentivos para
su
perfeccionamiento
Proporcionalidad en Revisión del sistema GDO - GDH
la remuneración remunerativos para
su
perfeccionamiento
Capacitación Formulación del Plan GDO - GDH
Anual de
Capacitación del
personal
Promoción del Plan
de Carrera
115
a.2 Condiciones de trabajo (x2)
Tabla Nº 49 Actividades de mejora en las condiciones
de trabajo
Distribución física Ampliar espacio en GDH
oficinas
Equipamiento Formular un Plan de GDO
Renovación
tecnológica Anual
Base de datos Revisión de accesos GDO – Oficina
a sistemas y de Sistemas
ampliación de los
mismos
a.3 Relaciones interpersonales (x3)
Tabla Nº 50 Actividades de mejora en las relaciones

interpersonales
Cordialidad con el Reuniones mensuales
GDH
equipo de clima laboral
Programas de
Cordialidad en la
integración familiar en el GDO
organización
trabajo
Reconocimiento Revisión de las
GDO – Oficina
de competencias
de Sistemas
responsabilidades funcionales por puesto
Efecto del Reuniones de
GDO – Gerencia
desconocimiento delegación y
Regional,
de las empowerment
supervisores
responsabilidades
Revisión de horarios de GDH – GDO –
Carga de trabajo trabajo- Plan de Gerencia
vacaciones Regional
Información para Inducción en el puesto
GDH – GDO
el trabajo
Control de mensajes y Sistemas – GDO
Oportunidad de la
respuestas a través del
información
sistema de correo
Formación de equipos GR – GDH –
Trabajo en equipo
de alto rendimiento GDO
Reconocimiento Revisión del resultados GDO
del cliente de calidad
Revisión del resultados GDO
Servicio al cliente
de calidad
Capacitación en el GDH
puesto
116
a.4 Liderazgo (x5)
Mejorar las actividades del liderazgo en el trabajo a fin de
lograr un 90% de satisfacción en este indicador
Tabla Nº 51 Actividades de mejora en el liderazgo

Ideas de mejora Fomentar la GDH
en el trabajo presentación de ideas
de mejora
Apoyo del jefe Pedir informes a Jefes GDO
inmediato inmediatos sobre apoyo
efectuado
Satisfacción con Promover reuniones de GDH – GDO
el jefe inmediato feedback por campañas
con el Jefe inmediato
Confianza con el Formular programas de GDH
jefe inmediato inducción en el puesto
Apoyo del jefe Promover un Plan de GDH
inmediato Apoyo al Personal para
cada oficina
Comunicación Promover las GDR – GDH
con el jefe comunicaciones
inmediato verbales e inmediatas
Coordinación con Promover u protocolo de GDH
el jefe inmediato coordinación con el Jefe
inmediato
Retroalimentación Reforzar las acciones de GDO
del jefe inmediato feedback
Alcance de la Regular los feedback por GDH – GDO
retroalimentación campaña

a.5 Organización (x6)
117
Tabla Nº 52 Actividades de mejora en la organización
Convivencia Promover reuniones GDO
mensuales de clima
laboral
Interés sobre el Promover un formato de GDO
desarrollo evaluación del desarrollo
personal del personal y revisarlo
con el trabajador
Trayectoria del Actualizar GDH – Archivo
personal trimestralmente los files
del personal
Promociones y Evaluar ascensos cada GDH – GDO
ascensos fin de campaña
Elegibilidad Desarrollar un Plan de GDH – GDO
elegibilidad del personal
para ascensos
Motivación a la Formular el Plan de GDH – GR –
permanencia Retención del Personal GDO
Metas Revisar y socializar las GDO – GDH
organizacionales metas organizacionales
antes de cada campaña
Accesibilidad de Revisión y evaluación de GR – Asistente
las metas las metas Regional
Compromiso con Motivar al personal hacia GDO
las metas el logro de metas
Comunicación de Comunicar GDH – GDO
objetivos oportunamente las
metas por campaña
Apoyo en el logro Reuniones de GDH – GDO
de objetivos evaluación previa al final
de campaña
Reconocimiento Formular un programa GDH
al logro anual de reconocimiento
al personal
b) En la satisfacción en el trabajo
b.1 Motivación (y1)

Sostener las actividades de motivación a fin de mantener
y superar el resultado del indicador por encima del 90%
118
Tabla Nº 53 Actividades de mejora en la motivación
Contrato estable Evaluar por campaña la GDH –GDO
temporalidad de los
contratos del personal
Ganar dinero Proponer plan de mejora GDH –GDO
de salarios por
productividad y merito
Promoción GDH –GDO
profesional
Formación Reforzar las actividades GDH –GDO
formativas de los
trabajadores
Innovación Innovar en las políticas GDH –GDO
de personal
Mejora de Estudiar cuellos de GDH –GDO
procesos botella a fin de mejorar
procesos
Práctica Evaluar las GDH –GDO
profesional certificaciones
académicas y
contrastarlas con las
actividades del personal
para evita el sub empleo
Reconocimiento Promover el programa GDO -GDH
del jefe de reconocimiento anual
al personal.
Reconocimiento Reforzar y difundir el GDO -GDH
de los colegas programa Qualitas
Reconocimiento Publicar resultados GDO -GDH
de los usuarios aprobatorios de calidad
Reconocimiento Promover reuniones de GDO -GDH
de familiares integración familiar en el
trabajo
Autonomía Verificar los niveles de GDO -GDH
profesional autonomía para cada
nivel.
Trabajar en el Revisar el Plan de GDO -GDH
área de formación carrera de cada
trabajador
Relación de Formular el protocolo de GDO -GDH
respeto con los dialogo entre colegas
colegas
Continuidad de Reforzar las prácticas de GDO -GDH
los servicios continuidad de negocios
Apoyo a los Reforzar la cultura GDO -GDH
colegas Qualitas
Calidad del Promover la medición de GDO –GDH
trabajo calidad en el trabajo
Función Reforzar los programas GDO –GDH
educadora con de educación para
los clientes atención al cliente
119
b.2 Satisfacción (y2)
Mejorar sustancialmente los niveles de satisfacción en el
trabajo a fin de superar el resultado del indicador por
encima del 90%
Tabla Nº 54 Actividades de mejora en las condiciones de trabajo

Satisfacción con el puesto Realizar la encuesta de satisfacción con el puesto GDH
Satisfacción con la carga Evaluar la carga laboral en cada campaña GDH - GDO
Satisfacción con el salario Revisar la estructura salarial GDH - GDO
Satisfacción con las Evaluar el grado de satisfacción de las oportunidades GDH - GDO
oportunidades de promoción de promoción
Satisfacción con las relaciones Formular indicadores de relaciones con superiores GDH - GDO
con superiores
Satisfacción con las relaciones Evaluar las relaciones con colegas mediante GDH - GDO
de colegas cuestionario breve
Satisfacción con la autonomía Evaluar opinión de autonomía en el trabajo mediante GDH - GDO
en el trabajo cuestionario breve
Satisfacción con el trato que Evaluar opinión de satisfacción con el trato mediante GDH - GDO
recibe cuestionario breve
Satisfacción con los objetivos de Evaluar opinión de satisfacción con el trato mediante GDH - GDO
la empresa cuestionario breve
Satisfacción con la toma de Medir la satisfacción con las decisiones GDH - GDO
decisiones
Satisfacción con la formulación Socializar objetivos y solicitar comentarios GDH - GDO
de objetivos
Satisfacción con la evaluación Socializar resultados y pedir opinión a trabajadores GDH - GDO
de resultados
Satisfacción con el sistema de Formular cronograma de vacaciones semestral GDH - GDO
vacaciones
Satisfacción con el sistema de Revisar cada campaña los sistemas de premios GDH - GDO
premios
Satisfacción con el Comunicar resultados de calidad y socializar los GDH - GDO
reconocimiento de los clientes mejores resultados
Satisfacción con la jornada Verificar la jornada laboral GDH - GDO
laboral
Satisfacción con los turnos de Verificar turnos de trabajo con los trabajadores part GDH - GDO
trabajo time
Satisfacción con la supervisión Evaluar satisfacción con supervisores mediante GDH - GDO
cuestionario breve
Satisfacción con el apoyo de Evaluar satisfacción con el apoyo del jefe mediante GDH - GDO
sus superiores cuestionario on line
Satisfacción con el programa de Revisar el programa de formación del personal a fin GDH - GDO
formación de afinarlo
120
CONCLUSIONES
1. Existe influencia directa del clima organizacional sobre la satisfacción

laboral en el Banco de Crédito BCP Región Centro, los indicadores
reflejan una asociación directa entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral en sus trabajadores.(Pag.109 Prueba de Hipotesis)
2. Los niveles del clima organizacional del Banco de Crédito BCP Región
Centro, mantienen niveles aceptables, lo que la convierten en una
empresa estable y competitiva desde el punto de vista organizacional.
(Pag.109 Prueba de HE1)
3. Los niveles de satisfacción en el trabajo en los trabajadores del Banco
de Crédito BCP Región Centro son igualmente aceptables y se
mantienen en niveles adecuados, lo que indica que esta empresa es un
buen lugar para trabajar. (Pag.109 Prueba de HE2)
4. Existe una opinión mayoritaria y favorable a considerar que existe
agrado en el puesto de trabajo y las competencias para el puesto, así
como en el nivel remunerativo, estos aspectos refuerzan la visión de una
empresa con un clima organizacional apropiado (Pag. 72 - 3.1.25)
5. Las condiciones de trabajo son adecuadas en cuanto a distribución física
y bases de datos para las funciones propias de cada puesto, esto se
evidencia mediante una mayoritaria opinión favorable al resaltar este
aspecto.(Pag. 79 – 3.2.2)
121
RECOMENDACIONES
1. La Región Centro del Banco de Crédito del Perú debe mantener niveles
apropiados de Clima Organizacional para sostener y mejorar la
Satisfacción Laboral de los colaboradores.
2. Se recomienda aplicar el plan de mejora indicado en el capítulo 4 para
mantener los resultados aceptables de Clima Organizacional.
3. Para mantener los niveles aceptables de Satisfacción en el trabajo se
recomienda aplicar los puntos de mejora que se indica en el capítulo 4
del presente informe, de manera que se logre el objetivo propuesto “Ser
el mejor lugar para trabajar”
4. Se sugiere revisar las escalas salariales en cada puesto de trabajo, los
que se encuentren dentro de la media del mercado mantener y los que
estén por debajo del promedio mejorar y nivelar.
5. Se recomienda conservar los espacios físicos en muy buen estado, así
como seguir brindando información adecuada y oportuna para la
realización de trabajo.
122
BIBLIOGRAFÍA
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una empresa cervecera: un estudio exploratorio. Oaxaca, México:
Universidad del Papaloapan, Campus Tuxtepec.
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3. Beatriz Acosta, Cyntia Venegas G. (2010). Clima organizacional en una

empresa cervecera: un estudio exploratorio. Oaxaca, México:
Universidad del Papaloapan, Campus Tuxtepec,.
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Trillas.
5. Carrasco, S. (2010). Metodología de la Investigación Científica. Lima:

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6. Chiang, et. al. (2007). Clima organizacional y satisfacion laboral en un

establecimiento de salud estata. Theoria, 61-76.
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8. Dessler, G. (1993). Organización y Administración. . México: Prentice

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123
11. Lind. (2008). Estadística aplicada a negocios y economía XIII Ed.
México: Mc Graw Hill.
12. Lind, D. (2008). Estadística aplicada a los negocios y economía. Mexico:

Mc Graw Hill.
13. Robbins, S. (2003). Comportamiento Organizacional. Mexico: Thomson .
14. Sandoval, M. (2004). CONCEPTO Y DIMENSIONES DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL. Ensayos De Administración , 83-88.
15. Silva, A. (2011). Determinación del Clima Organizacional en la Piladora

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Cesar Vallejo.
16. Victoria Vejarano, Cristian Jurado. (2010). Análisis y evaluación del

Clima organizacional para mejorar el desempeño del personal
administrativo en la Universidad Señor de Sipán SAC– Chiclayo.
Chiclayo: Universidad Señor de Sipán.
17. William, R. (2004). Gestión del clima organizacional en la mejora de la

efectividad. Cuadernos de Management, 79-82.
124
ANEXOS
Anexo 1
CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
• El propósito de este cuestionario es el establecer un diagnóstico que nos permitan comprender

el clima existente en la organización.
• Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en SU experiencia de trabajo, por lo tanto no
hay respuestas correctas ni incorrectas.
• Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que mejor describa tu
opinión.
• La escala utilizada es del 1 (totalmente de acuerdo) al 4 (totalmente en desacuerdo).
Recuerde bien, el rango de respuestas va de:
TA: Totalmente de Acuerdo TD: Totalmente en Desacuerdo
SOBRE MI TRABAJO
1. Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de 1 2 3 4 5

responsabilidades.
2. Para desempeñar las funciones de mi puesto tengo que hacer un esfuerzo 1 2 3 4 5
adicional y retador en el trabajo.
3. Me gusta mi trabajo. 1 2 3 4 5
4. Tengo las competencias que el puesto requiere 1 2 3 4 5

5. Tengo la flexibilidad de cómo hacer mi trabajo siempre y cuando llegue a los 1 2 3 4 5
mejores resultados.
6. Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo. 1 2 3 4 5
7. Dadas mis funciones es justa la remuneración económica y los beneficios 1 2 3 4 5
(capacitación, seguro, prestaciones) que recibo.
8. Los tabuladores (salariales) de la empresa constituyen un balance entre las 1 2 3 4 5
funciones que se realizan y su correspondiente remuneración.
9. Considero que necesito capacitación en algún área de mi interés y que forma 1 2 3 4 5
parte importante de mi desarrollo.
SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
1. La distribución física y geográfica de mi área contribuye al flujo de trabajo e 1 2 3 4 5

información.
2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo. 1 2 3 4 5
3. Las bases de datos existentes en mi departamento, facilitan el trabajo. 1 2 3 4 5
SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO
1. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas:

a) Entre los miembros de mi equipo de trabajo o departamento 1 2 3 4 5
b) Entre los miembros de mi organización 1 2 3 4 5
2. Conozco las responsabilidades y funciones de:
a) Mis compañeros de trabajo en mi área. 1 2 3 4 5
b) Mi jefe 1 2 3 4 5
c) Del personal de otras áreas o departamentos 1 2 3 4 5
3. Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del personal 1 2 3 4 5
de algún departamento ha provocado quedar mal con los clientes.
4. Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben diferencias en las 1 2 3 4 5
cargas de trabajo.
5. Recibo la información que requiero para mi trabajo. 1 2 3 4 5
6. Recibo “en forma oportuna” la información que requiero para mi trabajo. 1 2 3 4 5
7. Hay evidencia de que en mi área se trabaja en equipo exitosamente. 1 2 3 4 5
125
8. Mis compañeros y yo sabemos quién es nuestro cliente final 1 2 3 4 5
9. Mis compañeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes. 1 2 3 4 5
10. Considero que mis compañeros necesitan capacitación en ciertas áreas 1 2 3 4 5
importantes para este trabajo.
SOBRE LIDERAZGO
1. Observo que mi jefe solicita mis ideas y propuestas para mejorar el trabajo. 1 2 3 4 5
2. Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas o propuestas para 1 2 3 4 5
mejorar el trabajo.
3. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe. 1 2 3 4 5
4. Siento confianza con mi jefe. 1 2 3 4 5
5. Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo. 1 2 3 4 5
6. Mi jefe me comunica efectivamente las políticas y forma de trabajo de mi área. 1 2 3 4 5
7. Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeño. 1 2 3 4 5
8. Mi jefe me da retroalimentación de mi desempeño. 1 2 3 4 5
9. La retroalimentación sobre mi desempeño incluye tanto aspectos positivos como 1 2 3 4 5
negativos.
10. La retroalimentación sobre mi desempeño es constructiva y me ayuda a mejorar. 1 2 3 4 5
11. La retroalimentación sobre mi desempeño es oportuna. 1 2 3 4 5
12. El instrumento de medición utilizado arroja conclusiones justas sobre el 1 2 3 4 5
desempeño de la persona.
13. Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun 1 2 3 4 5
cuando por causas ajenas no se alcance el objetivo deseado.
14. Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito. 1 2 3 4 5
SOBRE LA ORGANIZACIÓN
1. Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el 1 2 3 4 5

acercamiento y convivencia entre personal de la empresa.
2. La Dirección se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de 1 2 3 4 5
desarrollo para mí (capacitación, plan de carrera, etc.)
3. Dentro de la Dirección se reconoce la trayectoria del personal de mi 1 2 3 4 5
departamento para ser promovidos.
4. Las promociones se dan a quien se las merece. 1 2 3 4 5
5. Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de la misma organización al 1 2 3 4 5
posible candidato.
6. No me iría de mi empresa aunque me ofrecieran un trabajo parecido con 1 2 3 4 5
sueldos y beneficios mayores.
7. Las metas organizacionales se establecen entre el grupo de trabajo al que 1 2 3 4 5
impactan y sus Directivos.
8. Las metas establecidas en mi área de trabajo constituyen un incentivo 1 2 3 4 5
alcanzable.
9. Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada 1 2 3 4 5
período.
10. La Dirección manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido común 1 2 3 4 5
de misión e identidad entre sus miembros.
11. Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la organización. 1 2 3 4 5
12. Existe reconocimiento de Dirección para el personal por sus esfuerzos y 1 2 3 4 5
aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organización.
EN GENERAL
1. Salgo del trabajo sintiéndome satisfecho de lo que he hecho. 1 2 3 4 5

2. Mi área de trabajo, es un buen lugar para trabajar. 1 2 3 4 5
3. Recomendaría a un amigo que trabaje en mi organización. 1 2 3 4 5
Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperación.
126
CUESTIONARIO DE SATISFACCION LABORAL
A. DATOS PERSONALES
1. Edad : _____ años
2. Género: Mujer Varón
Estado civil: Soltero/a Casado/conviviente Separado – Divorciado
Otros, especificar ___________________________________________
3. ¿Cuántos hijos conviven con usted? ____ hijos
B. ACTIVIDAD PROFESIONAL
4. Titulación
Post Grado Titulado / Licenciado Título Técnico
Bachiller Egresado Estudiante
Otros, especificar ___________________________________________
5. ¿Qué cargo ocupa en la organización?
( ) Gerente ( ) Funcionario ( ) Asistente ( ) Promotor
( ) Otros, Especificar _____________________________________________
6. ¿Cuántos años hace que trabaja en la empresa?
( ) Menos de 5 años ( ) De 6 a 10 años ( ) De 11 a 15 años
( ) Más de 16 años
7. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en su oficina / agencia
( ) Menos de 5 años ( ) De 6 a 10 años ( ) De 11 a 15 años
( ) Más de 16 años
8. ¿Qué tipo de contrato tiene usted?
( ) Fijo ( ) Indeterminado ( ) Prácticas ( ) Suplencia
9. Turno de trabajo actual
( ) Turno completo ( ) Medio Turno
10. ¿En qué área trabaja?
( ) Operaciones ( ) Negocios Plantas ( ) Otro
11. ¿Cuánto tiempo tarda en promedio en llegar de su domicilio al centro laboral?
______minutos.
C. VALORACIÓN DE LA FORMACIÓN CONTINUA

12. ¿Ha realizado cursos de formación continua?
( ) NO
( ) SI, ¿Dónde la realizó?
( ) En la misma institución
( ) Fuera de la institución
13. La formación continua en su institución es:
( ) Insuficiente ( ) Suficiente ( ) Abundante ( ) Muy abundante ( ) Excesiva
14. ¿Qué formación de post grado ha realizado?
( ) Formación continua ( ) Diploma de Postgrado ( ) Máster
( ) Otros, especificar ___________________________________________
15. ¿Conoce la misión del BCP?
( ) NO
( ) SI ¿Quién le informó? ( ) Gerente ( ) Jefe Inmediato
( ) Supervisor ( ) Compañero
D. ESTILOS DE DIRECCIÓN
16. ¿Cuán accesible es su Jefe Inmediato / Gerente? Marque sólo una de las opciones.
( ) Muy accesible ( ) Accesible ( ) Poco accesible ( ) Inaccesible
17. ¿Qué tipo de liderazgo ejerce su Jefe Inmediato? Debe marcar sólo una opción
( ) Siempre nos hace participar en todos las tareas de la oficina/agencia
( ) Nos ordena como hacer las tareas. En todo momento hace uso de su autoridad.
( ) Nos deja hacer, no pone impedimentos. Nosotros quienes fijamos los objetivos.
18. Cuando ha aportado mejoras para el funcionamiento de su oficina. ¿Qué tipo de
reconocimiento ha obtenido por parte de la Dirección?
( ) Felicitaciones ( ) Incentivos económicos ( ) Reconocimiento público
( ) Indiferencia ( ) Ninguno
19. ¿La comunicación con su Jefe inmediato es? Marque solo una opción:
127
( ) La comunicación se produce desde la jefatura hacia los colaboradores, pero
difícilmente a la inversa.
( ) La comunicación se produce en ambas direcciones.
( ) La comunicación se produce en ambas direcciones sin distinguir niveles
20. ¿Cuál es el estilo de dirección de su Centro?
( ) Por objetivos ( ) por valores ( ) No lo sé
21. Señale con una cruz sobre la línea, si se siente identificado con la Institución.
(0: Nada identificado, 10: Muy identificado)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. En caso de tener cierta identificación (de 5 a 10) con la Institución, ésta es respecto a:
( ) Los Objetivos
( ) La Misión
( ) Los Valores
( ) Otros, especificar ___________________________________
23. ¿Qué tipo de relación profesional le parece necesario mantener con su jefe inmediato?
Marque sólo una de las opciones.
( ) Es necesario mantener una relación directa con cierta periodicidad.
( ) Mantener una relación directa siempre que sea necesario por alguna circunstancia
especial
( ) No considero que sea necesario mantener una relación directa.
24. Cuando se dirige a su jefe inmediato para solucionar una cuestión profesional, la
respuesta que obtienes es:
( ) Satisfactoria ( ) Le responde con evasivas ( ) Le pide siempre algo a
cambio
( ) Rechaza cualquier petición que le haga ( ) No le escucha
( ) Otra, especificar ___________________________________________
25. Valore la presencia o ausencia de las siguientes actitudes en su Jefe Inmediato:
ÍTEM SI NO
1. Favorece la participación
2. Ejerce la autoridad
3. Es comunicativo
4. Es solidario
5. Es respetuoso
6. Es empático
7. Es equitativo
8. Es objetivo
9. Motiva al personal
10. Es sincero
11. Mantiene reuniones periódicas con el personal
12. Tiene gran capacidad de decisión
26. ¿Cambiaria de trabajo bajo las mismas condiciones laborales de sueldo y horarios?
NO ( ) SI ( ) ¿por qué? ______________________________________
E. MOTIVACIÓN
1. Señale con una cruz sobre la línea el nivel de motivación profesional que tiene cuando
empieza la jornada laboral. (0: Nada, 5: Máxima motivación)
128
0 1 2 3 4 5
2. Señale con una cruz sobre la línea el nivel de motivación profesional que tiene cuando
termina la jornada laboral. (0: Nada, 5: Máxima motivación)
0 1 2 3 4 5
3. Valore del 1 al 5 en qué medida cada uno de estos ítems le motiva para su trabajo
diario:
1=Nada 2=Poco 3=Suficiente 4=Bastante 5=Mucho
ÍTEMS 1 2 3 4 5
1. Tener un contrato estable 1 2 3 4 5
2. Ganar el máximo de dinero posible 1 2 3 4 5
3. Tener promoción profesional 1 2 3 4 5
4. Adquirir la formación necesaria para mejorar mi desarrollo 1 2 3 4 5
profesional
5. Participar en la innovación 1 2 3 4 5
6. Impulsar la mejora de los servicios 1 2 3 4 5
7. El trabajo a realizar en mi práctica diaria 1 2 3 4 5
8. Tener el reconocimiento profesional de mi jefe inmediato 1 2 3 4 5
9. Tener el reconocimiento profesional de mis compañeros 1 2 3 4 5
10. Tener el reconocimiento profesional de los usuarios 1 2 3 4 5
11. Tener el reconocimiento profesional de los familiares 1 2 3 4 5
12. Tener capacidad de autonomía en el rol profesional 1 2 3 4 5
13. Estar desarrollando mi trabajo en mi área de formación. 1 2 3 4 5
14. Tener buena relación con el resto de compañeros de trabajo 1 2 3 4 5
15. Asegurar la continuidad de los servicios del banco 1 2 3 4 5
16. Ser una ayuda para los miembros de mi equipo 1 2 3 4 5
17. Realizar mi trabajo con la mejor calidad y con los recursos 1 2 3 4 5
que se dispone
18. Realizar la función educadora con los clientes 1 2 3 4 5
F. SATISFACCIÓN
Valore del 1 al 5 en qué medida cada uno de estos ítems le satisface en su trabajo diario:
1=Nada; 2=Poco 3=Suficiente 4=Bastante 5=Mucho
ÍTEMS 1 2 3 4 5
1. Estoy satisfecho con mi puesto de trabajo 1 2 3 4 5
2. Siento que tengo mucha carga de trabajo 1 2 3 4 5
3. Estoy contento con mi salario 1 2 3 4 5
4. Tengo oportunidades de promoción en la empresa 1 2 3 4 5
5. Tengo buenas relaciones con mis superiores 1 2 3 4 5
6. Tengo buenas relaciones con mis compañeros 1 2 3 4 5
7. Dispongo de autonomía para tomar decisiones en mi trabajo 1 2 3 4 5
8. Me siento tratado justamente por la organización 1 2 3 4 5
9. Conozco los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5
10. Comparto los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5
11. Se me permite participar en la toma de decisiones de la 1 2 3 4 5
129
empresa
12. Se me permite participar en la elaboración de los objetivos 1 2 3 4 5
13. Me comunican la evaluación de los resultados 1 2 3 4 5
14. Estoy contento con el sistema de vacaciones 1 2 3 4 5
15. Estoy contento con el sistema de premios y reconocimientos 1 2 3 4 5
16. Me satisface el reconocimiento de los usuarios 1 2 3 4 5
17. Estoy contento con mi horario de jornada laboral 1 2 3 4 5
18. Estoy contento con el sistema de turnos de trabajo 1 2 3 4 5
19. Tengo una supervisor - coordinador adecuado 1 2 3 4 5
20. Me siento apoyado por mis superiores 1 2 3 4 5
21. Estoy satisfecho con el programa de formación de la empresa 1 2 3 4 5
130

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

PINTADO NUÑEZ, MAGALY ERIKA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

A Dios padre todopoderoso por todas sus bendiciones

A mi familia por haberme apoyado en este proceso

A mis jefes por haberme permitido realizar la investigación en el campo.

A todos quienes contribuyeron con la culminación de este informe

A Dios por su presencia omnipotente

A mi esposo por su invalorable apoyo

A mi madre por sus oraciones

El objetivo de la presente investigación, fue de establecer la influencia existente

La investigación, se ha efectuado dentro del ámbito de las 16 oficinas del Banco

Para el estudio se han utilizado tanto el Cuestionario de Clima Organizacional del

La presente investigación comprende un estudio del grado de influencia del clima

Se ha utilizado el método analítico – descriptivo para la formulación de la

Los resultados de la investigación han mostrado un clima laboral aceptable en la

Las hipótesis propuestas han sido comprobadas mediante una matriz de

El informe incluye un capitulo formulando políticas de mejora en el clima laboral y

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 1

1.2 El Problema de investigación

1.2.1 Descripción del problema

Durante los últimos 3 años, el crecimiento del BCP a nivel de

1.2.2 Problema general

¿Cómo influye el clima organizacional en la satisfacción

1.2.3 Problemas específicos

• ¿Cuál es la situación del clima organizacional actual en el

1.2.4 Objetivos de la investigación

Desde la perspectiva organizacional, el elemento humano es de

Geográficamente el estudio comprende a las oficinas ubicadas

1.3 Hipótesis y variables

1.3.1 Hipótesis general

El clima organizacional influye directamente en la satisfacción

1.3.2 Hipótesis específicas

a) El clima organizacional del Banco de Crédito del Perú de la

1.3.3 Identificación, clasificación de variables

VARIABLE INDEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL (X)

Esta definida por los indicadores siguientes:

VARIABLE DEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL (X)

Esta definida por los siguientes indicadores

1.4 Metodología de la investigación

1.4.1 Tipo de la investigación

La investigación que se propone es de tipo descriptivo y

1.4.2 Métodos de investigación

El método científico, descriptivo involucra comprender las

El diseño de la investigación es de orden no experimental

1.4.4 Proceso de la prueba de hipótesis

El análisis de correlación es el estudio de la relación entre

1.4.5 Población y muestra

Fuente: CAP – BCP Región Centro

Ilustración Nº 1: Distribución de Personal BCP Región Centro

Gerente Gerentes de Jefes de

397 .96 0.5 0.5

Esta misma muestra estará distribuida en la misma proporción

Tabla Nº 2: Distribución de la muestra

Puesto Cantidad % Muestra

Fuente: Elaboración propia

1.4.6 Instrumentos de recolección de datos

Para la investigación hemos considerado el uso de:

1.4.7 Procedimiento de recolección de datos

• La encuesta se efectuara mediante correo electrónico a

1.4.8 Procedimientos para el procesamiento de datos.

Los datos serán recogidos y luego procesados mediante el uso de