Buscar a numerosos candidatos

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Al buscar candidatos para una posición abierta, reúna el mayor número posible de
solicitantes para obtener información muy valiosa sobre las distintas formas en que esas
personas abordarían el trabajo. Además, interaccionar con los candidatos le dará nuevas
ideas sobre qué destrezas requiere el puesto aparte de las especificadas en la descripción del
puesto.
Las redes profesionales y personales son una magnífica fuente de referencias de candidatos.
De hecho, la mayoría de contrataciones exitosas de búsquedas internas proceden de esas
redes, no de las respuestas de candidatos desconocidos a una oferta de empleo.
Conseguir referencias de las redes tiene varias ventajas:
 Normalmente, los miembros de la red ya han filtrado a los candidatos.
 Los equipos de contratación pueden ponerse en contacto con candidatos que no buscan
activamente trabajo y que es poco probable que busquen ofertas de empleo.
 Puede que los candidatos que llegan a través de las redes dispongan de más referencias
ciegas (personas que pueden hablarle del candidato pero cuyos nombres no ha
proporcionado el candidato) que aquellos que han respondido a ofertas de empleo.
Para activar sus redes, solicite a las siguientes fuentes que le recomienden candidatos
potenciales:
 Proveedores
 Clientes
 Empleados
 Colegas
Los candidatos que estos miembros de la red recomienden podrían proceder de dentro o de
fuera de la organización, por ejemplo:
 "Empleados internos ajenos": candidatos internos que no están vinculados por la
tradición y la ideología corporativas, por lo que puede que tengan una visión objetiva de
su grupo u organización.
 "Empleados externos implicados": antiguos empleados, clientes, proveedores,
proveedores de servicios o similares que saben algo sobre cómo funcionan las cosas en
su grupo u organización.
Cuándo dar a alguien una segunda oportunidad
 ACERCA DE 
 BIOGRAFÍA 
 TRANSCRIPCIÓN
¿Ha considerado alguna vez contratar a alguien que había despedido? Yo sí. Y explicaré lo que aprendí
con ello. Compré un rancho en la Patagonia. Estaba a 1.000 millas de mi hogar y contratamos a Garay,
como se le conoce, para que se ocupara del lugar. Se levantaba antes de que amaneciera, subía a los
Andes a caballo en mitad de la noche para vigilar el lugar.
Pero pronto empezaron los problemas. Se peleaba con todos los vecinos y contratistas. Un día me dijo:
"Si quiere que se quede ese contratista, deberá despedirme". Y a mis 48 años, hice mi primer despido.
Durante los 6 años siguientes, pasaron muchas personas por el rancho, pero los resultados fueron
horribles. Un día, mi mujer dijo: "¿Y si llamamos a Garay?". ¡Menudo dilema! Pero lo contratamos y
salió genial.
Y ahora explicaré qué aprendí de ello.
Uno, tenga un punto de referencia. Tras varios años, entendimos cómo era el mercado argentino y vimos
que Garay era un buen trabajador.
Dos, considere qué le compensa. De entre las personas que vimos, algunos destacaban en las tareas
administrativas pero nunca montarían a caballo en mitad de la noche, Otros eran buenos en las labores
físicas pero eran iletrados y fallaban en lo administrativo. Entendimos que nadie era perfecto y no
podíamos esperarlo de Garay.
Tres, y lo más importante, las circunstancias son relevantes. Al principio, lo primordial era arreglar el
rancho y trabajar con contratistas o, al menos, disponer de alguien que los tolerara. A Garay eso se le
daba fatal.
Sin embargo, cuando terminaron las obras y no necesitábamos contratistas, empezamos a cebar terneros
y criar reses y protegiéndonos de cazadores furtivos Garay era extraordinario. Nunca perdimos un
animal y nos encantó tenerlo de vuelta hasta que años después se mudó más cerca de su familia.
Cuando decida contratar a alguien, considere dar segundas oportunidades pero tenga un punto de
referencia, para ver qué ventajas tiene y si en las circunstancias del momento, la persona en cuestión
tiene las competencias necesarias. Esto es lo que aprendí en la Patagonia y es lo que aplico en mi trabajo
diario con empresas de todo el mundo.
DE LA COLECCIÓN

When Hiring, First Test, Then Interview

Descubra cómo las pruebas de personalidad pueden ayudarle a elaborar una mejor selección de candidatos.
Más información

Utilizar los canales de reclutamiento

correctos
Difunda la existencia de una posición abierta a través de los canales apropiados. Con la
ayuda de numerosos canales de difusión de la oferta de empleo, podrá dirigirse a sus
demandantes de empleo objetivo y ampliará su conjunto de candidatos, pero debe elegir
estratégicamente en cuáles difundir la oferta. Piense en el tipo de persona que quiere
contratar, pregúntese cómo buscaría trabajo: ¿Leyendo el periódico? ¿Buscando en las
páginas de Internet de oportunidades de trabajo? ¿De qué recursos y conocimientos
dispondría para buscar empleo? ¿Tendría computadora y acceso las páginas de empleo de
Internet?
Además de las referencias de los miembros de la red personal y profesional, considere estos
canales:
 El sitio web o la página de Facebook de su organización
 LinkedIn
 Empresas de búsqueda
 Páginas de Internet de oportunidades de trabajo
 Publicaciones comerciales
 Asociaciones profesionales
 Universidades e instituciones educativas
 Ferias de empleo
 Periódicos
Usar una empresa de búsqueda
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Puede que desee localizar a candidatos para una posición abierta a través de una empresa de búsqueda
profesional si:
 No quiere anunciar públicamente un cambio de personal hasta contratar a una persona nueva
 Necesita cubrir un puesto rápidamente
 Quiere buscar candidatos de forma local e internacional y en una variedad de sectores
 Necesita una experiencia más especializada y profesional a la hora de buscar candidatos
Si decide usar una empresa de búsqueda, investíguela como haría con cualquier proveedor de servicios
profesionales. Busque empresas de búsqueda que tengan:
 Conocimiento general del sector de su organización
 Una trayectoria de contratación de personas que han encajado bien con sus nuevos
empleadores
 Pasión y entusiasmo por la búsqueda
 Capacidad de comunicar claramente a los candidatos lo que hace su organización y lo que
busca en una nueva contratación
 Una disposición a ser paciente y tenaz mientras dedica tiempo a evaluar a los candidatos
 La capacidad de asignar un punto de contacto (un gestor de proyectos) a su búsqueda
Cuando haya seleccionado una empresa de búsqueda, utilice estos consejos para garantizar una relación
productiva:
 Informe detalladamente al gestor de proyectos de lo que necesita
 Aclare el rol que desempeñará la empresa, por ejemplo, si le ayudarán a negociar el salario
con los finalistas seleccionados
 Responda con rapidez cuando la empresa encuentre candidatos viables
 Proporcione al gestor de proyectos retroalimentación detallada sobre los candidatos después
de cada entrevista de trabajo

Filtrar los currículos
Cuando tenga que revisar muchos currículos, utilice un enfoque de dos fases para realizar la
criba.
En la primera fase, elimine los que no cumplan los requisitos básicos del puesto. Entre los
aspectos específicos que debe analizar en los currículos se incluyen:
 Señales de logros y resultados, como orientación al beneficio, estabilidad o dirección
profesional
 Impulso progresivo de su carrera
 Una meta profesional de acuerdo con el trabajo ofrecido
 Disposición para trabajar duro
 Estructura y apariencia general del currículo (este criterio puede no aplicarse a aquellos
que se envíen por Internet)
Busque señales de alerta que puedan indicar debilidades, desorden o falta de motivación,
como:
 Una descripción demasiado extensa de los estudios (posiblemente no cuente con mucha
experiencia laboral)
  Lagunas obvias en el historial
 Demasiada información personal (posiblemente no cuente con mucha experiencia
laboral)
 Descripciones de los empleos y cargos, sin especificar los resultados o logros
 Errores ortotipográficos, de puntuación, gramaticales y de uso
En la segunda fase, tenga en cuenta las diferencias más sutiles entre los candidatos
cualificados. Por ejemplo, analice con más detalle cómo encajan las destrezas y
características personales del candidato con las necesarias para desempeñar el trabajo. A
continuación, valore las fortalezas y debilidades de cada uno.
En función de los resultados del proceso, haga una lista con los candidatos más sólidos.
Consejos para filtrar los currículos
 Tenga a mano en un lugar visible la descripción del empleo y los requisitos mientras revisa
los currículos.
 Elimine rápidamente a los candidatos con menos posibilidades y dedique más tiempo a
considerar a los más prometedores.
 Enfóquese en los logros de los candidatos.
 Además de compararlos entre sí, compárelos con el perfil de un candidato de alto
desempeño y busque los que más se parezcan.
 Tenga en mente las tendencias de mercado. En muchos sectores es habitual y está
ampliamente aceptado haber permanecido en el cargo relativamente poco tiempo, haber
realizado varios cambios de trayectoria profesional y haber trabajado en diferentes sectores.

Entrevistar por teléfono a los candidatos

Una vez haya atraído a los candidatos, analizado sus currículos y hecho una lista con los
más prometedores, realice una entrevista telefónica a cada finalista. Puede hacerlo usted
mismo o bien alguien de su empresa, el equipo para entrevistas, Recursos Humanos o su
departamento.

La entrevista por teléfono le ayuda a confirmar que el candidato cumple con las
cualificaciones del trabajo establecidas y le permite obtener algunas impresiones iniciales
de cada uno. Por ejemplo, dice mucho sobre sus destrezas o interés en el trabajo si:

 Responde a la llamada a la hora acordada, más tarde o si no la atiende.

 Se comunica claramente o tiene dificultades para expresarse.
 Parece tener confianza y estar motivado o ser inseguro e indeciso.
Las entrevistas telefónicas pueden durar entre 30 y 45 minutos. Durante cada una, haga
preguntas para evaluar las cualificaciones del candidato. Por ejemplo: *
 Metas profesionales. ¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales? ¿Qué tipo de
organización encaja mejor con usted? ¿Qué criterios clave debe cumplir un trabajo para
que lo considere perfecto?
 Gerentes anteriores. ¿Cómo valorarían los gerentes anteriores (empezando por el más
reciente) su desempeño en una escala del 1 al 10, siendo el 10 lo mejor?
 Fortalezas clave. Si habláramos con sus gerentes anteriores, ¿cuáles dirían que son sus
mayores fortalezas? ¿Qué ejemplos puede dar de cómo ha aplicado esas fortalezas?
 Áreas de mejora. ¿Cuáles dirían sus gerentes anteriores que son sus áreas de mejora
más importantes? ¿Puede dar un ejemplo?
 Dudas del candidato ¿Tiene alguna pregunta para mí?