La pregunta única: Que fue lo que se hizo mal y que es lo que se hizo bien si algo

se hizo bien

Falta de un buen sistema de comunicación Solo utilizo correo y fue

despersonalizado

Dentro de las organizaciones cuando se hace un cambio de la estructura

organizacional es necesario informar a todo los involucrados de la
organización y asegurarse de que se halla percibido la información siendo
este un puesto alto dentro de la organización se tuvo que tomar más
importancia para informar a las 10 fábricas para lograr tener una buena
recepción de los cambios que se estaban haciendo en la estructura

¨´El nombramiento de Claiborne se dio a conocer mediante un

comunicado de prensa que se publicó en la página web de DRW
Technologies y a través de un correo electrónico que envió el departamento
de Recursos Humanos a todos los directivos de la empresa y a los gerentes
de las fábricas. Además, también se comunicó a través del boletín
informativo de la compañía.
Claiborne reflexionó sobre cuál sería la mejor manera de comunicar a los gestores
de Compras la nueva medida y, finalmente, decidió que el correo electrónico era el
método más eficaz.

Claiborne frunció el ceño, negó con la cabeza y dijo: «Debby, no creo

que sea necesario visitar las fábricas. Además, no quiero acumular
elevados gastos de viaje cuando estoy tratando, precisamente, de reducir
costes».

Centralizar la compra

Dentro los objetivos que se pretendían alcanzar al momento de hacer los

cambios era reducir los costos y gastos de las fabricas teniendo como
primera idea las compras a escalas que se basa en comprar a mayor
cantidad habría un mejor precio y así quitando la independencia que tenían
las 10 fábricas y centralizándolas para hacer una sola no tomando en
cuentas las opiniones de los gerentes delas fabricas tomando decisiones por
el mismo no teniendo la experiencia de antes conocer el modo de operación
de la empresa aun no teniendo proveedores que le pudieran dar la seguridad
de los materiales que necesitarían para la producción

En cuanto Claiborne se incorporó, Hilgard le dejó bien claro que su

prioridad era reducir gastos y que debía hacerlo lo antes posible. Para que
le ayudara en esta tarea, Hilgard nombró a Debby Lopez, que llevaba
catorce años trabajando en DRW y que había ascendido desde un puesto
en el Departamento de Contabilidad en la fábrica de Carolina del Norte,
por lo que conocía a muchos de los empleados de las fábricas.

Claiborne, a partir de la información que le proporcionó Debby Lopez,

procedió a analizar el gasto en materiales de diez fábricas último año. No
tardó en darse cuenta de que podría reducir los costes disminuyendo el
número de proveedores y aprovechando la economía de escala con
respecto a algunos materiales que se utilizaban en varias fábricas de DRW.
Con todo ello, calculó que se podría ahorrar hasta un 50% de los costes en
seis años. Sin embargo, no estaba claro si los proveedores nacionales
serían capaces de realizar mejor que los locales la tarea de entregar los
materiales a tiempo a varias fábricas de DRW situadas en diferentes zonas
del país.

Claiborne reflexionó sobre cuál sería la mejor manera de comunicar a los

gestores de Compras la nueva medida y, finalmente, decidió que el correo
electrónico era el método más eficaz. Después, redactó un borrador y pidió
a Lopez su opinión al respecto. Ella le recomendó visitar algunas de las
principales fábricas, conocer personalmente las instalaciones y a los
gerentes de Compras y preguntarles su opinión sobre la medida que
pensaba adoptar. Además, avisó a Claiborne de que las fábricas tendrían
que trabajar a pleno rendimiento durante los próximos cuatro a seis meses
debido a la acumulación de pedidos pendientes.
. Esta compañía debía su prestigio a su capacidad de innovación y
siempre había sido rentable. Sin embargo, la reducción prevista del
presupuesto de defensa y la creciente utilización de contratos a precio
fijo1 estaban obligando a las empresas contratistas del sector de la
defensa a tratar de reducir costes. Además, algunos analistas expertos
en el sector pronosticaban una disminución de la demanda en el mercado
de la aviación comercial.

Cada fábrica tiene su cultura

No visito las fábricas

Claiborne no quizá visitar las fabricas para conocer altos gerentes u

empleados que estas tenían siendo este uno delos errores más grandes
que pudo cometer ya que no conocía porque era nuevo y no quiso conocer
aunque él estaba en la obligación de visitar y conocer cada gerente y los
empleados que es ella trabajaban para lograr comprender su modelo de
trabajo y como manejaban las operaciones dentro de cada fabrica para
conocer la oficien y eficacia de cada una y tener un amplio panorama de lo
que se tendría que enfrentar

Claiborne frunció el ceño, negó con la cabeza y dijo: «Debby, no creo

que sea necesario visitar las fábricas. Además, no quiero acumular
elevados gastos de viaje cuando estoy tratando, precisamente, de reducir
costes».

Después, redactó un borrador y pidió a Lopez su opinión al respecto. Ella

le recomendó visitar algunas de las principales fábricas, conocer
personalmente las instalaciones y a los gerentes de Compras y
 preguntarles su opinión sobre la medida que pensaba adoptar. Además,
avisó a Claiborne de que las fábricas tendrían que trabajar a pleno
rendimiento durante los próximos cuatro a seis meses debido a la
acumulación de pedidos pendientes.

No hubo trabajo en equipo para la toma de decisiones por eso hubo la

Centralización

Dentro de las organizaciones es necesario trabajo en equipo para lograr un

desarrollo dentro de estas tanto de los gerentes como de los subordinados juntos
trabajando en equipo por los mismos objetivos y metas en este caso no fuera así
se tomó decisiones sin consultarlos con los demás dejando afuera el trabajo en
equipo y pero aun van siendo de una persona que no tenía conocimiento del
manejo de la empresa una persona nueva que no tenía el nomas mínimo idea de
trabajar en equipo

Después, redactó un borrador y pidió a Lopez su opinión al respecto. Ella le

recomendó visitar algunas de las principales fábricas, conocer personalmente las
instalaciones y a los gerentes de Compras y preguntarles su opinión sobre la
medida que pensaba adoptar. Además, avisó a Claiborne de que las fábricas
tendrían que trabajar a pleno rendimiento durante los próximos cuatro a seis
meses debido a la acumulación de pedidos pendientes

Claiborne decidió implantar una política mediante la cual los gerentes de

compra de las fábricas debían obtener su aprobación para gestionar
contratos de 250.000 dólares o de una cantidad superior dos semanas
antes de que se procediera a su firma. Este límite le permitía estar al
corriente de la mayor parte de los valores en dólares de las actividades de
suministro de las fábricas, sin verse desbordado por el volumen diario de
pequeños contratos. Se reunió previamente con Hilgard para

Hablar sobre esta medida y obtuvo su visto bueno. Hilgard comentó que no
necesitaba conocer todos los detalles de su puesta en práctica.