Administración Del Tiempo

7/1/2017 Administración
del tiempo
Administración del tiempo
Acerca de este tema: Administración del tiempo
Mentor del tema
David Stauffer
David Stauffer es un escritor de negocios que encabeza la firma de comunicaciones corporativas Stauffer Bury Inc. Es el autor de cuatro libros
sobre éxito corporativo, todos publicados por John Wiley & Sons, y de decenas de artículos sobre gestión en los negocios publicados en
Harvard Management Update, Across the Board, The Wall Street Journal, entre otras publicaciones. Entre sus clientes figuran corporaciones y
asociaciones empresariales, para los que ha escrito cientos de reportes anuales, prospectos de inversiones, perfiles de industrias y newsletters
sobre gestión.
Notas fuente del tema
Aprendizaje
Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon &
Schuster, 1995.
https://dlms.logicbay.com/dlms/content/course_imports/COURSE755409250/time_management/print_topic.html 1/77
7/1/2017 Administración del tiempo
Harvard Business School Publishing. Time Management. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York: AMACOM, 1997.
William Oncken. Managing Management Time: Who’s Got the Monkey? New York: Prentice Hall Trade, 1987.
Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1993.
Pasos
Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York: AMACOM, 1997.
Consejos
Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon &
Schuster, 1995.
Herramientas
¿Qué haría usted?
A las 5.00 pm Marisol miró por encima de su escritorio y le echó un vistazo a sus colegas. Estaba lista para empacar e irse a casa, pero al
paso que iba, estaría en la oficina hasta la medianoche. Suspiró con preocupación al revisar de reojo su lista de tareas pendientes. No había
hecho tres tareas importantes. ¿Qué había estado haciendo todo el día y por qué no había realizado esas tareas? Revisó su día. En la mañana
estuvo conversando con Tony sobre sus reportes mensuales. A la hora del almuerzo respondió más de 20 correos electrónicos. Y en la tarde
se dedicó a atender el requerimiento de servicio de un cliente que debería haber manejado otra persona. ¿Qué sentido tenía hacer listas de
tareas pendientes y planear todo cuidadosamente si no realizaba el trabajo que realmente necesitaba hacer? ¿Cómo puede Marisol florecer
como ejecutiva?
Marisol debería empezar por revisar sus metas organizacionales de largo plazo. Al evaluar y priorizar sus objetivos primarios, Marisol será
capaz de ver en qué y en qué no debe emplear su tiempo. El siguiente paso es dividir sus objetivos en tareas manejables y enumerar los
pasos necesarios para alcanzar cada una de esas tareas. Después, debe estimar cuánto tiempo le llevará terminarlos en los plazos
establecidos. Para completar esas tareas tiene que bloquear espacios grandes en su calendario. Es más, debe hacer todo lo posible para evitar
interrupciones que malgasten su tiempo o la distraigan de su objetivo primario.
En este tema, usted aprenderá a identificar las tareas que son las más importantes y las que no son tan importantes. Aprenderá a enfocar su
tiempo en la tarea más importante y a evitar pérdidas de tiempo.
¿Cómo gestiona su tiempo para completar sus objetivos diarios y sus tareas de largo plazo?
Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
Analizar cómo gestiona su tiempo y señalar oportunidades para mejorar.
Identificar las áreas que son más importantes para alcanzar sus metas de largo plazo.
Planificar su tiempo al usar de manera eficaz herramientas para establecer procedimientos.
Controlar las actividades que le hacen perder tiempo.
Poner su programa en acción, evaluarlo a lo largo del camino y modificarlo si es necesario.
Los beneficios de usar su tiempo de manera eficaz
Emails. Correo de voz. Reuniones. Papeleo. Subordinados que continuamente le piden ayuda o le traen sus problemas. ¿Cómo puede ser, al
mismo tiempo, un ejecutivo accesible y además tener hecho su trabajo y cumplir con sus metas prioritarias?
Necesita gestionar su tiempo involucrando sus habilidades. La gestión del tiempo es la disciplina de organizar, colocar y controlar el tiempo que
usa para distintas actividades con el fin de alcanzar los objetivos deseados. La gestión del tiempo lo fuerza a ser explícito sobre lo que tiene más
valor y le ayuda a asignar los recursos de acuerdo a ello.
Usar su tiempo de manera más eficaz genera importantes beneficios para usted y su organización. Por ejemplo:
Usted dedica atención y energía a las actividades que más contribuyen a los objetivos de la empresa.
Elimina distracciones y permanece enfocado en lo que es importante para su departamento y organización.
Evita el estrés e incluso el agotamiento que puede provenir de tratar de hacer malabares con los conflictos causados por las diferentes
demandas sobre su tiempo.
Como un buen gestor del tiempo usted se vuelve un modelo para sus empleados y colegas, los que pueden aprender de su ejemplo.
Mejora su desempeño laboral, lo que agrega más valor a su organización, unidad y a su equipo.
Claramente, una empresa cuyos líderes usan su tiempo de forma eficaz llevan ventaja sobre su competencia. Pero gestionar su tiempo es más
desafiante de lo que parece ser a primera vista.
Idea clave: Disciplina y práctica
Idea clave
Usar el tiempo de manera eficaz requiere de disciplina y práctica. Un proceso de cuatro pasos le puede ayudar a organizar la mayoría de las
horas que tiene disponibles:
1. Comience pensando sobre sus objetivos de trabajo más importantes. ¿Qué tareas necesita completar para alcanzar esos objetivos?
¿Cuánto tiempo debe emplear en realizar esas tareas? Hágase primero estas preguntas para identificar y priorizar sus metas.
2. Después, analice cómo distribuye su tiempo. Con frecuencia los ejecutivos piensan que utilizan su tiempo en realizar tareas de vital
importancia. Pero en realidad gastan tiempo en actividades que no los llevan a alcanzar sus objetivos más altos. Por ejemplo,
despilfarran horas de cada día en vez de planificar una estrategia de largo plazo para su departamento. Para usar su tiempo con más
eficacia, necesita ver cómo reparte su tiempo ahora y compararlo con cómo debería estar distribuyéndolo. Este proceso le ayudará a
identificar prácticas eficaces de gestión del tiempo.
3. Ahora puede organizar su tiempo de manera más eficiente. Una vez que conoce cuáles son sus metas, cómo está repartiendo su
tiempo, y qué prácticas ineficientes de gestión del tiempo está utilizando, puede cambiar la manera en que organiza su tiempo. Esto
incluye usar herramientas de gestión del tiempo más eficaces y construir organizadores que apoyen sus prioridades. También significa,
organizar el tiempo para resolver problemas inesperados y tomar ventaja de las oportunidades no previstas.
4. Haga un seguimiento continuo y mejore sus estrategias de gestión del tiempo. Una vez que creó su organizador, póngalo en acción.
Vigile lo que pasa, identifique problemas y haga ajustes finos a sus estrategias de gestión del tiempo, para que pueda mejorar
constantemente la manera en que emplea su tiempo.
Gestionar su tiempo requiere un enfoque de disciplina y práctica.
¿Qué son las metas?
Las metas son el punto de partida para una gestión eficiente del tiempo. Actúan como una brújula, señalando la manera en que hay que hacer
las cosas en la que usted debe concentrarse. Identifique sus metas y sabrá qué es lo más importante que debe hacer en el día, la semana o el
mes.
Establecer metas es el proceso formal de definir los resultados que valen la pena ser alcanzados. Cuando usted establece metas, se compromete
con los resultados que puede lograr, sea de manera personal o a nivel de su equipo. Al fijar metas y medir sus logros, usted puede:
Concentrarse en lo que es más importante
Brindar una dirección única para su equipo
Dedicar menos energía a tareas no críticas
Evitar perder el tiempo
Motivarse a sí mismo
Impulsar la satisfacción laboral
Las metas varían en términos de importancia y marcos de referencia. Por lo tanto, es crucial comprender cómo categorizarlas y priorizarlas.
Tipos de metas
Las metas pueden ser clasificadas, en orden de importancia, como críticas, facilitadoras y deseables. El cuadro adjunto muestra las diferencias.
TIPOS DE METAS
Tipo de Definición Ejemplo

Meta
Crítica Para un jefe de proyecto
Se tienen que alcanzar los
una meta crítica es
objetivos para que su
completar un proyecto de
departamento siga funcionando
dos años a tiempo y dentro
de manera exitosa
del presupuesto asignado.
Facilitadora Para un ejecutivo del área
Objetivos que crean una de desarrollo de productos
condición de negocios deseable una meta facilitadora
a largo plazo o que permiten puede ser entregar
tomar ventaja de una capacitación a su equipo
oportunidad de negocios. para que éste trabaje de
manera más eficiente.
Metas Son objetivos que permiten dar Para un ejecutivo de una

deseables. un impulso a su empresa. Por división una meta deseable
ejemplo, al lograr que sus puede ser desarrollar un
actividades sean más rápidas y nuevo formato de reporte
fáciles, o mejorar la imagen de gastos que sea más
corporativa, pero no son metas sencillo y rápido de
que revolucionen a su empresa.
completar que el
completar que el
formulario actual.
Sus metas críticas o facilitadoras son cruciales y deben marcar el camino del manejo de su tiempo.
Alinear sus metas
Los ejecutivos deben crear metas en un orden de prioridad, empezando con las metas de la empresa. Después vienen las metas de la unidad que,
a su vez, deben apoyar las metas de la empresa. Las metas individuales deben apoyar las metas de la unidad. Estos tres niveles de metas
(empresa, unidad e individuos) deben estar alineados para que un empleado pueda decir (sin temor a equivocarse):
"El objetivo de nuestra empresa es _____________. La contribución de mi departamento a ese objetivo es _______________. Y mi parte en
este esfuerzo es ____________."
Considere a su propia empresa. ¿Qué tan explícitamente ha definido y comunicado la alta gerencia sus objetivos más importantes a sus
ejecutivos y empleados? Si usted es un ejecutivo, ¿qué tan eficazmente ha explicado las metas corporativas a su unidad y a sus miembros
individuales? ¿Comprendieron todas las personas las metas de la empresa y cómo su trabajo contribuye a lograrlas? Al formular y comunicar
metas claras, usted y sus empleados sacarán el mejor provecho de su tiempo laboral.
Priorizar las metas
Priorizar sus metas significa ponerlas en un orden de importancia. Lo puede hacer de dos maneras:
Identifique las metas críticas y las facilitadoras. Haga una lista con todos los objetivos laborales del año. ¿Cuáles son críticos? ¿Cuáles
son facilitadores? ¿Cuáles son sólo deseables? Escriba las razones por las que clasificó cada objetivo de la manera que lo hizo. Ahora
acomódelos en orden de prioridad.
Distinga entre las tareas urgentes y las cruciales. Las tareas urgentes requieren atención inmediata. Pero no todos los asuntos urgentes
apoyan necesariamente un objetivo crítico.
Por ejemplo, suponga que está supervisando un gran proyecto que debe estar completado a tiempo y dentro del presupuesto durante este
año. Su jefe quiere que usted participe mañana en un seminario de todo un día sobre desarrollo de empleados, pero usted había planeado
reunirse con su equipo de proyecto para comentar el plan de trabajo. El seminario requiere su atención inmediata, pero no apoya
directamente sus metas críticas. Por lo tanto, lo que es urgente (usted tiene que hacerse un tiempo para eso de manera inmediata) no es
necesariamente crucial.
Las tareas urgentes tienden a consumir su atención inmediata, presionando el tiempo y los recursos que estaban destinados a metas
críticas. Este problema normalmente sucede cuando los objetivos críticos son de largo plazo, ya que ello significa que no hay necesidad
(o posibilidad) de alcanzarlos inmediatamente.
¿A qué tareas urgentes se enfrenta esta semana? Haga una lista. ¿Qué tareas apoyan sus metas críticas o facilitadoras? Las que lo hacen
son las tareas en las que debe enfocarse.
Hágase la disciplina de diferenciar entre las tareas urgentes que apoyan sus objetivos críticos y facilitadores y las que no lo hacen. Una
vez que reconoce la diferencia, podrá priorizar mejor su trabajo y distribuir mejor su tiempo.
Perspectiva de liderazgo: Cena a las seis
Sin duda, uno de los mayores desafíos que mis colegas y clientes me presentan es la gestión del tiempo. Hoy en día, todo el mundo está tan
ocupado e intenta hacer tantas cosas en el día, que les resulta difícil completar todas las tareas programadas. Por lo tanto, me gustaría
llevarlos nuevamente a mi marco de planificación estratégica porque, después de todo, no planear es planear para fallar.
Lo que les digo a mis subordinados que hagan —y yo hago lo mismo— es cada día por la mañana se tomen un tiempo para preguntarse:
“¿Cuál es mi misión para el día de hoy, qué quiero lograr?” Y cada mañana, mientras nado, dedico un tiempo para pensar: “¿Cuáles son las
tres o cuatro cosas importantes que quisiera hacer hoy y que no son negociables?” Y todo lo demás es dejado a un costado hasta que esas
cosas hayan sido realizadas.
Hice que una médica tomara un curso —el curso "Business of Life" —y esto fue muy importante para ella. Trabajé con ella durante el curso
y un poco después para descubrir qué podía hacer. Y le pregunté: “¿Cuáles son tus metas?” Ella respondió: “Necesito ver a mis pacientes
pero las demandas de la documentación clínica y todo el papeleo son tan grandes que están absorbiendo toda posibilidad de disfrutar mi día.
Y no logro llegar a casa a tiempo para ver a mi familia. Simplemente, no está bien”.
Entonces, establecimos la meta de que iba a llegar a casa a las seis para estar con su familia cada día, sin importar qué sucediera.
Analizamos cuáles eran las tareas que debía cumplir. Tenía que ver a sus propios pacientes. Tenía que registrar lo que sucedía en esas visitas.
Entonces, fijamos esas tareas como algo que iba a hacer. Y nos concentramos en tratar de ver cómo ella podría hacer eso más
eficientemente, y la inscribimos en clases para aprender cómo utilizar los informes médicos electrónicos de manera más eficaz. Eso le dio
algo de tiempo.
Entonces pasamos a observar algunas otras cosas que podría delegar a otras personas. Algunas de las cosas que podía delegar incluían
rellenar los formularios para campamentos y escuelas y redactar cartas de recomendación. Ella también descubrió que no era necesario hacer
algunas cosas en absoluto. Entonces, las eliminamos de la lista.
Y como estábamos haciendo un diagnóstico y proponiendo un tratamiento para ella, observamos su agenda y analizamos cómo pasaba su día
realmente. Y descubrimos que era una adicta a los correos electrónicos, como muchas personas. Para atender ese problema, le hicimos
silenciar su computadora para que no escuchase una alerta cada vez que recibiera un correo electrónico y se sintiese obligada a responderlo.
Hicimos que programara un tiempo para responder correos electrónicos, y asignamos un tiempo a la mañana y media hora por la tarde. Ella
tenía que respetar este tiempo asignado y contenerse de ver los correos durante el resto del día. Eso le permitió concentrarse en sus tareas y
ser mucho más eficiente. Y en esas ocasiones excepcionales en que no podía completar su trabajo para las seis de la tarde, igual se iba a su
casa, cenaba con su familia, y —después de que su hijo se fuera a la cama— terminaba ese trabajo, pero intentaba mantener estas situaciones
en el nivel mínimo indispensable.
Un par de años más tarde, me la encontré en una fiesta y ella estaba encantada de haber podido aplicar con éxito todo lo que había
aprendido, tanto era así, que ella y su esposo habían decidido tener un segundo hijo. Y siempre se aseguraban de mantener su tradición de
cenar a las seis cada noche.
Fijar objetivos diarios puede ayudarlo a manejar una agenda exigente.
Allison Rimm
Presidente y CEO, Allison Rimm and Associates
Allison Rimm es la vicepresidente senior de Planificación estratégica y
gestión de la información en el Hospital General de Massachusetts. Además
de su trabajo en el hospital, Allison es la presidente y CEO de Allison
Rimm and Associates, LLC, que proporciona servicios de coaching y
consultoría de gestión a las organizaciones visionarias que intentan
aprovechar el poder de sus empleados.
Su práctica de consultoría se centra en hacer coincidir las necesidades de las
organizaciones con las habilidades, talentos y pasiones de su fuerza laboral
para lograr un desempeño comercial extraordinario y crear equipos que
trabajen comprometidos con su misión colectiva.
Ella ha combinado su pasión para enseñar y entrenar con sus sólidas
habilidades ejecutivas para crear los talleres "Business for Life", de gran
popularidad. Estos talleres experimentales enseñan a los participantes cómo
aplicar los principios de planificación estratégica para alcanzar sus metas
personales y profesionales. Su sitio web es: www.allisonrimm.com.
Paso 1: Identifique las tareas requeridas
Usted ha priorizado sus metas. Ahora necesita dividirlas en tareas manejables y estimar cuánto tiempo requiere cada una de ellas.
Considere cada una de las metas que usted y su unidad deben alcanzar. Haga una lista de las tareas que se requieren para alcanzar cada meta.
Paso 2: Priorice las tareas
Una vez que haya completado de manera satisfactoria su lista de tareas, asigne una prioridad A, B o C a cada una, donde A representa una tarea
de mayor prioridad. Las prioridades que usted asigna a las tareas reflejan la importancia de la meta que cada tarea apoya:
Prioridad A: Apoya sus tareas críticas. Son tareas con alto valor y son una preocupación primaria.
Prioridad B: Apoya sus metas facilitadoras e indirectamente apoya sus metas críticas. Son tareas con valor medio y un alto grado de
urgencia.
Prioridad C: Incluye ambos tipos de tareas, urgentes y no urgentes, con poco valor o poca importancia.
Paso 3: Secuencia de tareas
Los planes son sólo buenas intenciones, a menos que deriven inmediatamente en un trabajo duro.
–Peter Drucker
Paso 4: Calcular el tiempo requerido
Calcule cuánto tiempo requiere cada tarea de prioridad A y B o cada actividad que ha identificado para ser completada. Si ha realizado una
tarea similar anteriormente, use esa experiencia para calcular el tiempo. Si no, consulte con colegas, su jefe o expertos que puedan darle
estimaciones. Agregue un colchón de 1020% para problemas inesperados.
El cuadro muestra un ejemplo de cómo una meta se ha dividido en las áreas que la componen, con los tiempos asignados a cada uno.
Tareas y tiempo
Meta: Lanzar una serie de seminarios de capacitación interna.
Inicialmente, dos por el mes por un período de tres meses (total
= 6). Si tienen buena asistencia y se evalúa que fueron eficaces,
las series van a continuar.
Tarea Actividad Tiempo Comentarios

# Estimado
(minutos)
1 Reunión inicial de Brainstorming 60
Incluye a
Incluye a
Ramon, Harriet,
Julie y Peter
2 Segunda reunión: determinar los 75 Incluye a las
temas y los conferencistas personas de
arriba y a Fred
3 Brainstorming para determinar el 120
lugar, la promoción y la
comunicación interna.
4 Reunirse con cada conferencista 240
de manera individual
5 Desarrollar el paquete de 180 Involucrar a

comunicación marketing
6 Supervisar implementación 180
7 Evaluación postseminario 60 Qué funcionó y
qué no funcionó
8 Enviar a cada conferencista una 60
nota de agradecimiento y un
pequeño regalo
Tiempo total 975 Horas: 16.25
Usted querrá también establecer una fecha límite para completar cada tarea o actividad. Para las tareas más complejas, establezca metas
intermedias para medir su progreso. Para objetivos inusualmente grandes, que involucran a otras personas en el equipo, considere utilizar el
enfoque Work Breakdown Structure (WBS) usado por jefes de proyecto. WBS es una rutina de planificación que separa la meta de un proyecto
en las muchas tareas que se requieren para alcanzarla. También puede usarlo como una rutina para calcular los recursos que necesita para
completar las tareas.
Usted ha dividido sus objetivos de alta prioridad en tareas y ha calculado cuánto tiempo va a requerir. Ahora sabe cuánto tiempo debe emplear
en las tareas importantes. Pero ¿cómo está realmente empleando su tiempo?
Al analizar el uso que le da actualmente a su tiempo y al compararlo con la manera en que debería estar empleándolo, usted puede identificar y
corregir las prácticas débiles en su gestión del tiempo.
Actividad: Dividir una meta en tareas
Pruebe su suerte en la organización de un proyecto que se ha dividido en tareas más pequeñas y manejables.
Derek necesita valorar los costos y los beneficios de las ferias a las que asiste su empresa. Decidió que ésta es una tarea de alta prioridad.
¿Cuál debe ser su primer paso?
Derek establece una secuencia para completar las tareas.
No es la mejor opción.Antes que esto, Derek debe definir los componentes del proyecto para dar una dirección clara al
proyecto. Sin una visión del alcance del proyecto y su ruta, Derek podría invertir mucho tiempo y esfuerzo para sólo obtener
resultados menores.
Derek determina que su análisis requiere verificar con la oficina de contabilidad todos los costos de las ferias, además de
identificar los resultados obtenidos, analizar la información, escribir un reporte y hacer una recomendación.
Opción correcta.Antes de empezar, Derek define los componentes del proyecto para brindar una dirección clara al proyecto.
Sin una visión del alcance del proyecto y su ruta, Derek podría invertir mucho tiempo y esfuerzo para sólo obtener
resultados menores.
Basado en su experiencia con análisis de costobeneficio, Derek calcula cuánto tiempo va a tomar cada componente.
resultados menores.
Derek determina que definir los resultados obtenidos es una prioridad A y el costo detallado de cada actividad es una
prioridad B.
resultados menores.
¿Cuál debe ser el siguiente paso?
No es la mejor opción.Antes de asignar el tiempo dedicado a las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué
tareas tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor. Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el
proyecto y no será capaz de dar una atención completa a cada componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto
encaminado y evita quedarse estancado en los detalles.
No es la mejor opción.Este paso ya debería estar terminado al llegar a este punto.
No es la mejor opción.Antes de asignar el tiempo dedicado a las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué
tareas tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor. Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el
proyecto y no será capaz de dar una atención completa a cada componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto
encaminado y evita quedarse estancado en los detalles.
prioridad B.
Opción correcta.Antes de asignar el tiempo dedicado a las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué tareas
tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor. Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el proyecto y no
será capaz de dar una atención completa a cada componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto encaminado y
evita quedarse estancado en los detalles.
¿Cuál debe ser el tercer paso?
Opción correcta.Antes de calcular cómo asignar su tiempo, es mejor determinar primero qué tareas se realizarán en
secuencia, ya que los tiempos, recursos y fechas límites competirán por su atención.
No es la mejor opción.Antes de calcular cómo asignar su tiempo, es mejor determinar primero qué tareas se realizarán en
secuencia, ya que los tiempos, recursos y fechas límites competirán por su atención.
prioridad B.
¿Cuál debe ser el último paso?
Opción correcta.Es mejor secuenciar las tareas antes de calcular el tiempo para completar cada una, ya que los tiempos,
recursos y fechas límites competirán por su atención.
prioridad B.
Crear un registro de actividad
Tomar control sobre su tiempo y así apoyar sus objetivos clave es más fácil si usted entiende cómo emplea actualmente su tiempo. Usted
no puede planificar y controlar el uso futuro del tiempo hasta que no haya comprendido cómo lo usa ahora.
Haga un registro escrito del uso de su tiempo —un registro de actividad— de una semana entera. Asegúrese de cubrir tres o más días
típicos. Por ejemplo, no incluya días con una cantidad de viajes atípicos. Abajo hay un extracto del registro de actividades que muestra
como Jane, una ejecutiva, emplea un día.
Ejemplo de un registro de actividad
Actividad Minutos Prioridad

usados
8:45 Correo electrónico: leer y responder 15 B
a.m.
09:00 Receso: cafetería; conversar 9 C
a.m.
09:09 Preparar la reunión: limpiar el 6 C
a.m. escritorio
09:15 Reunión: equipo de lanzamiento de 60 A
a.m. producto
10:15 Receso: café; email personal 15 C
a.m.
10:30 Teléfono: externo S. Heming, confirmar 12 B
a.m. almuerzo
10:42 Teléfono: interno D. Gertz 8 B
a.m.
10:50 Correo Electrónico: responder a Bill 3 C
a.m.
Internet: verificar clima, noticias 7 C
10:53
10:53
a.m.
11:00 Preparar: reunión de almuerzo 8 B
a.m.
11:08 Reunión: comentar el plan de bonos 32 C
a.m.
11:40 Viaje: almuerzo fuera de la oficina con 120 B

a.m. A. Davis
01:52 Correo Electrónico: enviar y responder 12 C
a.m.
02:04 Teléfono: devolver llamadas 11 C
a.m.
02:15 Visita: practicante de verano pidiendo 8 C
a.m. instrucciones
02:23 Visita: D. Horowitz preguntando sobre 5 A
a.m. el proyecto
02:28 Papeleo: empezar el reporte mensual 4 B
a.m. del proyecto
02:32 Correo Electrónico: entrante 3 C
a.m.
02:35 Papeleo: continuar el reporte del 12 B
a.m. proyecto
02:47 Receso: café 10 C
a.m.
02:57 Preparar: reunir material para la 3 B
a.m. reunión
03:00 Reunión: Revisión de presupuesto 75 B
a.m.
04:15 Correo Electrónico: enviar y responder 11 B
a.m.
04:26 Internet: revisar noticias 4 C
a.m.
04:30 Plan: verificar y ajustar el calendario 10 A
a.m. para el trabajo del proyecto
04:40 Papeleo: continuar el reporte del 10 B
a.m. proyecto
04:50 Correo Electrónico: resultados 10 B
a.m. relacionados con el proyecto
05:00 Ir a casa
a.m.
Un buen registro de actividades tiene ciertas características:
Muestra cada actividad que se realiza en el momento en que se realiza.
Registra cuánto tiempo se usa en cada actividad.
Incluye incluso cosas pequeñas (como limpiar el escritorio, tomar un receso para el café, y otros).
Etiqueta cada registro en una categoría específica —como Email, Papeleo, Internet, Teléfono, Planear, Junta, Visita y Viaje.
Asigne una prioridad a cada registro de actividades
Una vez que ha registrado sus actividades del día, asigne una prioridad basada en sus metas críticas, facilitadoras o deseables.
Recuerde:
Las prioridades A involucran sus metas críticas. Representan tareas de alto valor y preocupación.
Las prioridades B se refieren a sus metas facilitadoras e indirectamente apoyan sus objetivos críticos. Son tareas de valor medio y
un alto nivel de urgencia.
Prioridades C
Analice los patrones de uso del tiempo
Examine su registro para buscar patrones de uso del tiempo. Hágase las siguientes preguntas:
"¿Qué tipo de actividades consumen la mayor parte de mi tiempo?" ¿Papeleo, recesos para café, devolver llamados?
"¿Dónde se amontonan cierto tipo de actividades?" ¿Gasta gran parte de la mañana de los lunes respondiendo emails? ¿Tiende a
tener muchos visitantes inesperados después del almuerzo? ¿Sus reuniones se amontonan al final de la semana?
Ahora considere si usa su tiempo de manera tal que apoye sus metas. Pregúntese:
"¿El uso de mi tiempo concuerda con mis objetivos más importantes?" Emplear la mayor parte de su día en el teléfono puede ser
apropiado si está en el área de ventas, pero no si está en la unidad de cuentas por pagar.
"¿Qué parte de mi día uso en actividades de prioridad A o B?" Su objetivo final es emplear la mayor parte de su día en
actividades de alta prioridad y dejar solo una pequeña parte para actividades de prioridad C.
Usando un resaltador de textos, marque las actividades de prioridad C en su registro para evidenciar las actividades que le hacen
malgastar su tiempo. Si ve mucha tinta de color, sabrá que hay muchas oportunidades de mejora.
Identifique las maneras de mejorar el uso de su tiempo
El punto de hacer las cosas es saber qué dejar de hacer
–Lady Sheila Reading
¿Está empleando más tiempo del que debería en actividades de prioridad C y no suficiente tiempo en actividades de prioridad A o B?
Si es así, busque maneras de eliminar o delegar las actividades de prioridad C.
Por ejemplo, si usted trabaja en ventas y está empleando mucho tiempo en papeleo, considere dejar ese trabajo a un asistente.
Busque también las causas de su mal manejo del tiempo. Hágase algunas preguntas personales y respóndalas honestamente:
P:"¿Por qué estoy gastando tanto tiempo en reuniones de poco valor?"
R:"Porque tengo temor de que la gente piense que no juego en equipo si no asisto".
P:"¿Por qué desperdicio mi tiempo en visitantes inesperados?"
R:"Porque me sentiría descortés si le digo a la gente que no tengo tiempo para hablar con ellos".
P:"¿Por qué dedico tantas horas al email y a Internet?"
R:"Porque muchos de mis emails son personales y navego en la Web para hacer tiempo".
Una vez que ha comprendido las causas del mal manejo de su tiempo, puede seguir algunos pasos para removerlas. Por ejemplo:
Recuerde que será considerado como un jugador de equipo si asiste a las reuniones que sean realmente importantes para los
objetivos prioritarios de su organización.
Explique a un visitante inesperado que tiene una fecha de entrega que cumplir y sugiérale otro momento para conversar. Si
tiende a tener muchos visitantes en las horas después del almuerzo, simplemente cierre la puerta de su oficina durante esa parte
del día.
Trate de disminuir el uso de su email personal. Por ejemplo, pídales a su familia y amigos que le envíen emails a su casa y no al
trabajo. Si usa la Web para hacer tiempo, comprométase a atacar los proyectos tan pronto como sepa que los aprueben.
Como en cualquier cambio de conducta, corregir el mal manejo del tiempo toma tiempo. Cambie sus costumbres poco a poco,
practicando uno o dos conductas cada semana hasta que se hagan rutina. Y si comete un error, no sea duro con usted mismo.
Simplemente empiece a practicar los comportamientos nuevamente.
Algunas actividades “gastatiempo” están muy extendidas y aparecerán en los registros de actividad de muchos ejecutivos. En el
siguiente concepto va a aprender a reconocerlos y a combatirlos.
Actividad: Analizar el registro de actividad
Analizar un registro de actividad e identificar formas de mejorar el uso del tiempo.
Grace es responsable de un proyecto crucial que involucra una gran cantidad de investigación. Para saber dónde puede disminuir el
desperdicio de su tiempo y manejar mejor su tiempo, lleva un registro de sus actividades. Lea lo que registró Grace en la siguiente
pantalla y piense cómo puede redistribuir su tiempo.
8:45 a.m.: Email: Verificar y responder. 15 min. Prioridad B
09:00 a.m.: Receso: Cafetería; Platicar. 9 min. Prioridad C
09:09 a.m.: Investigar proyecto: Leer información del proyecto. 21 min. Prioridad B
09:30 a.m.: Reunión: Inicio del equipo del proyecto. 45 min. Prioridad A
10:15 a.m.: Receso: Navegar en Internet. 11 min. Prioridad C
10:26 a.m.: Teléfono: Externo, Bill. Confirmar el almuerzo. 9 minutos. Prioridad B
10:35 a.m.: Receso: Navegar en Internet. 15 minutos. Prioridad C
10:50 a.m.: Investigar proyecto: Continuar información proyecto. 45 min. Prioridad B
11:35 a.m.: Interrupción: Manejar un asunto de servicio al cliente. 25 min. Prioridad A
12:00 p.m.: Fuera: almuerzo con Bill. Prioridad A
Grace quisiera emplear al menos la mitad de su mañana, dirigiendo la investigación de su proyecto. ¿Cumplió su meta?
Sí
No es la mejor opción.Grace sólo utiliza un tercio del tiempo de su mañana trabajando en la investigación de su proyecto.
Utilizó casi 35% de su tiempo en interrupciones personales y de negocios. Si Grace utilizara el tiempo que usa en navegar
por Internet en dirigir la investigación de su proyecto, estaría utilizando casi la mitad de su mañana, o el 47% de su tiempo,
en la investigación.
No
Opción correcta.Grace sólo utiliza un tercio del tiempo de su mañana trabajando en la investigación de su proyecto. Utilizó
casi 35% de su tiempo en interrupciones personales y de negocios. Si Grace utilizara el tiempo que usa en navegar por
Internet en dirigir la investigación de su proyecto, estaría utilizando casi la mitad de su mañana, o el 47% de su tiempo, en la
investigación.
¿Cuál de los siguientes puntos no contribuyen a la falta de progreso de Grace en su proyecto?
Grace falló al priorizar correctamente su tiempo.
No es la mejor opción.Esto sí contribuye a la falta de progreso de Grace. Grace debe priorizar sus tareas y luego
comprometerse a emplear su tiempo en las tareas de mayor prioridad. También debería hacerse el tiempo para actividades
inesperadas, como el manejo de un cliente.
Grace permitió demasiadas interrupciones en su trabajo.
No es la mejor opción.Esto sí contribuye a la falta de progreso de Grace. Grace tiene demasiadas interrupciones durante la
mañana, tanto personales como de negocios. Algunas interrupciones no se pueden evitar, pero minimizando los retrasos y
midiendo con cuidado la importancia de la tarea, puede limitar las interrupciones y concentrarse en los proyectos
importantes.
Grace emplea demasiado tiempo respondiendo emails.
Opción correcta.Grace efectivamente destinó un tiempo para responder emails y no dejó que esta actividad se repartiera
durante el resto de la mañana.
¿Cuál de las siguientes opciones no esuna manera eficaz de reacomodar la agenda de Grace con el fin de hacer su mañana más
productiva?
Redistribuir sus recesos personales.
No es la mejor opción.Esto haría más productiva la mañana de Grace Grace toma algunos recesos muy seguidos durante la
mañana. Sería más productiva y podría asignar más tiempo al proyecto si distribuye esos recesos a lo largo del día.
Empezar su día más temprano.
Opción correcta.Aunque comenzar más temprano el día le dará más tiempo, Grace sería más productiva si evalúa cómo
distribuye su tiempo y reacomoda su agenda.
Destinar un tiempo determinado para las interrupciones personales y de negocio.
No es la mejor opción.Esto haría más productiva la mañana de Grace Ella se permite distraerse con tareas menos
importantes, y eso hace que deba reconcentrarse cada vez que retoma su trabajo.
Perspectiva de liderazgo: Productividad
Mi primer trabajo de supervisión me brindó la oportunidad de facilitar mi camino hacia el liderazgo mediante la conducción de un
grupo pequeño de profesionales donde pude dar orientación y practicar el liderazgo de manera personalizada. Éste era un grupo de
personas talentosas, y un profesional en particular se estaba retrasando en su desempeño, en su capacidad de respuesta y su índice
de producción del trabajo.
Yo sentía mucha curiosidad porque él estaba allí. Estaba presente. Estaba trabajando. Lo discutimos, y él reconoció que era posible
que no estuviese lo suficientemente centrado durante el día de trabajo y que su mente se dispersara o dedicara tiempo a hacer otras
cosas.
Pero su explicación fue: “Lo compenso trabajando durante la hora del almuerzo. No me tomo un descanso”.
Me resultó curioso, y acordamos llevar un registro de sus actividades a diario. Y lo hicimos. Él era realmente muy honesto, y
registró en bloques de media hora todas sus actividades. Él simplemente comprobaba, comprobaba, comprobaba todas sus
actividades.
La cosa fundamental, por supuesto, es la confianza, el respeto y la honestidad en este tipo de interacción y de relación. Entonces,
cuando miramos los datos, descubrimos cosas interesantes. Había tiempo en Internet que pudo comenzar con algo relacionado con
el trabajo y después continuó con cualquier otra cosa. Demasiado tiempo dedicado a los correos electrónicos. Recesos largos para
tomar un café.
Lo divertido fue que cuando lo llevamos a un mes de trabajo completo, la sumatoria dio cerca de 40 horas. Cuarenta horas son una
semana de trabajo. Mi mensaje para él fue: No hay 40 horas de almuerzo en un mes —hay solamente 22. La deuda es mucho más
grande que lo que puedes pagar con horas de almuerzo. Se convenció muy fácilmente.
La transición no fue inmediata, pero cuando volvió de sus vacaciones quedé sorprendido con su desempeño y eficiencia.
Simplemente, era un hombre totalmente cambiado.
Eso requirió confianza, respeto y honestidad en la evaluación y buena comunicación entre el líder y el profesional.
Mida cómo se invierte el tiempo para considerar dónde se pierde el tiempo.
Aus AlTawil
Jefe en ejercicio, Reservoir Characterization Department, Saudi
Aramco
Aus AlTawil es el jefe en ejercicio del Reservoir Characterization
Department (RCD) en la organización de exploración de Saudi
Aramco.
Saudi Aramco supervisa las reservas convencionales de petróleo crudo
más grandes del mundo, es el productor y exportador de petróleo crudo
más importante del mundo y es líder mundial en la exportación de
líquidos gaseosos naturales. Aus se unió a la organización de
exploración en el año 2000 con la especialidad en geología de
carbonatos, y trabajó en la división de caracterización de campos de
gas de RCD.
Antes de trabajar para Saudi Aramaco, Aus trabajó como investigador
científico visitante con el grupo de investigación de carbonatos en la
empresa Mobil Technology Company. También fue asistente de cátedra
en el programa de doctorado del departamento de ciencias geológicas
en Virginia Tech.
Aus tiene una licenciatura en ciencias geológicas de la Universidad de
King Fahd del Petróleo y Minerales en Dhahran, Arabia Saudita.
Hacer tiempo
Hacer tiempo es el hábito de dejar de lado, retrasar o diferir una acción para después. Las personas pierden el tiempo por varias
razones: tal vez encuentran poco placentera o poco interesante la tarea, tienen miedo de no tener un buen desempeño al realizarla o no
saben por dónde empezar. Considere estos antídotos para no perder tiempo:
Causa de Antídotos
perder el
tiempo
Tareas poco Delegue la tarea, puede ser placentera para otra
placenteras persona.
o poco Admita que hace tiempo y póngase a hacer la
interesantes tarea.
Piense qué bien se va a sentir una vez que haya
completado la tarea.
Organice la tarea de tal manera que no haya
vuelta atrás.
Temor a Si le falta la capacitación o los recursos que se
fallar requieren para completar la tarea, dígalo y
busque la ayuda que necesita.
Si su temor surge de una baja autoestima,
elimínela siendo proactivo y planeando todas las
cosas que necesita hacer para completar la
tarea.
Póngase a trabajar: la actividad puede disipar
el miedo.
Punto de Empiece en cualquier punto. Probablemente
inicio poco encuentre una manera productiva más
claro adelante.
Divida el trabajo en las partes que lo componen,
después especifique las tareas que deben
hacerse para completar cada parte. Póngalas en
secuencia y ataque la primera tarea.
Agenda sobresaturada
¿Asume más compromisos y responsabilidades de las que puede manejar? ¿Trabaja en las noches o los fines de semana para cumplir
con las fechas de entrega? ¿Siente que no importa lo que haga, nunca va a terminar? Si es así, aplique estas prácticas:
Conozca sus responsabilidades y metas clave. Evite hacer actividades que no apoyen sus objetivos.
Delegue. En lugar de sobresaturarse de tareas porque los demás no están haciendo sus tareas o no alcanzan sus estándares,
delegue las tareas a individuos que se responsabilicen de ellas.
No suponga que todo tiene que estar hecho.Concentre su energía en las tareas que realmente importan.
Aprenda a decir no a sus colegas y a su jefe. Sea explícito en sus actividades clave, señale cómo asumir una tarea no relacionada
puede poner en riesgo sus metas, y ofrezca una alternativa razonable.
Problemas con los subordinados
He observado que muchas personas salen adelante mientras que otras desperdician el tiempo.
–Henry Ford
¿Se está quedando sin tiempo mientras sus subordinados se están quedando sin trabajo que hacer? Tal vez está permitiendo que sus
empleados le traigan problemas que deberían solucionar por ellos mismos. Si es así, aprenda a ayudar a sus subordinados a resolver
sus propios problemas:
Deje que las personas busquen su consejo para un problema, pero sólo para reportar un progreso o algún aspecto en el manejo
del problema.
Cuando los empleados le traen problemas, pregúnteles cómo planean manejar la situación.
Brinde feedback a los subordinados respecto a las soluciones propuestas al problema, pero asegúrese que sea el empleado, y no
usted, quien implemente las soluciones.
Desplazamientos innecesarios
Los desplazamientos consumen mucho tiempo, así que revise con frecuencia su valor. He aquí cómo:
1. Haga un seguimiento de las horas que emplea en actividades como ir al aeropuerto, esperas en la terminal y regreso a casa.
2. Calcule el costo de esas horas en términos de su salario y utilidades. Agregue los costos de transporte, hospedaje y comidas.
3. Compare el valor producido por su viaje con sus costos financieros. ¿Hay una utilidad o una pérdida neta?
4. Considere los costos de oportunidad de su viaje, el valor que hubiera creado si se hubiera quedado en la oficina.
5. Considere alternativas al viaje, como conferencias telefónicas o reuniones por la Web.
Sobrecarga de email y papeleo
Para evitar perder tiempo valioso con el email, considere:
Sólo verifique su email en el tiempo que le asignó durante el día.
Pida a quienes no tienen una relación laboral con usted que usen la dirección de email de su casa.
Clasifique sus mensajes: borre los emails no deseados, después mueva los mensajes urgentes a la carpeta etiquetada como
“urgente”. Revíselos en el tiempo especificado. Mueva otros mensajes a la carpeta “Más tarde” y respóndalos después de haber
terminado las actividades de alta prioridad que tiene en su agenda.
Pida a las personas que rotulen el “asunto” de sus mensajes. Así usted puede discernir si borra el mensaje, actúa de inmediato o
lo deja para después.
Deje saber a las personas el tipo de información que quiere – y el que no quiere recibir por email.
Para manejar el papeleo:
Si un comunicado en papel no requiere de una respuesta suya, lo puede botar o archivar, según sea el caso.
Si requiere una respuesta, responda de inmediato y después bote o archive el comunicado.
Si está muy ocupado para dar la respuesta requerida, delegue si es posible o póngalo en un archivo titulado “Más tarde”,
acomodando el comunicado a sus prioridades.
Reuniones mal manejadas
Reuniones mal manejadas
Para reducir el desperdicio de tiempo en las reuniones:
Elimine o no asista a reuniones innecesarias.
Evite reuniones en las que tenga poco que aportar o en las que tenga poco que ganar.
Antes de comprometerse con una reunión, pida la agenda de ésta para determinar si vale la pena asistir.
Si está organizando una reunión, asegúrese que siga una agenda, que esté enfocada y que termine con acciones específicas a las
que los asistentes se comprometan.
Distracciones y costos de intercambio
Las distracciones, como verificar el clima en la Web o conversar con un visitante, lo fuerzan a tomarse un tiempo adicional para
revisar lo que estaba haciendo antes de la distracción y a reenfocar su mente en la tarea que está realizando. Estos costos de intercambio
pueden reducir la eficiencia de una empresa en entre 20% y 40%. Para resistir las distracciones cuando está trabajando en algo
importante, considere lo siguiente:
Tenga un buzón de voz para recibir sus llamadas.
Apague su email.
Limpie su escritorio de papeles y materiales irrelevantes.
Cierre la puerta de su oficina y ponga un letrero de “No molestar”.
Concéntrese en una sola tarea hasta que esté terminada. Después dedíquese a la siguiente.
Actividad: ¿Qué son los gastatiempos?
Valore su vulnerabilidad a los “gastatiempos” más comunes.
¿Cuáles de las siguientes actividades son gastatiempos para usted? Manualmente registre sus buenas prácticas de gestión del
tiempo.
¿Toma usted algunas veces recesos cortos como, por ejemplo, charlar con sus colegas o salir a caminar?
Sí
Opción correcta.Un receso ocasional puede darle nuevas energías. Un receso de café con sus compañeros o una caminata
corta no son necesariamente gastatiempos, siempre que el receso sea corto y limite su frecuencia. Sin embargo, los recesos
frecuentes pueden ser una señal de que trata de evadir la tarea.
No
No es la mejor opción.De hecho, esto not es un gastatiempos. Un receso ocasional puede darle nuevas energías. Un receso de
café con sus compañeros o una caminata corta no son necesariamente gastatiempos, siempre que el receso sea corto y limite
su frecuencia. Sin embargo, los recesos frecuentes pueden ser una señal de que trata de evadir la tarea.
¿Su trabajo se interrumpe con frecuencia debido a llamadas telefónicas o visitantes?
Sí
No es la mejor opción.Las distracciones bajan su ritmo porque lo fuerzan a gastar su tiempo en reenfocarse en su tarea,
normalmente revisando el trabajo que estaba haciendo. Trate de eliminar las distracciones ambientales e identifique los
puntos donde puede minimizar el impacto de esas distracciones.
No
Opción correcta.Las distracciones bajan su ritmo porque lo fuerzan a gastar su tiempo en reenfocarse en su tarea,
normalmente revisando el trabajo que estaba haciendo. Trate de eliminar las distracciones ambientales e identifique los
puntos donde puede minimizar el impacto de esas distracciones.
Piense sobre sus viajes más recientes. ¿Siente que fueron productivos?
Sí
Opción correcta.Los viajes de negocios pueden consumir mucho tiempo. Antes de realizar un viaje, considere los costos de
oportunidad frente a los posibles beneficios. Considere si no es más adecuado una reunión virtual u otra alternativa.
No
No es la mejor opción.Los viajes de negocios pueden consumir mucho tiempo. Antes de realizar un viaje, considere los
costos de oportunidad frente a los posibles beneficios. Considere si no es más adecuado una reunión virtual u otra
alternativa.
¿Trabaja frecuentemente en las noches o los fines de semana para cumplir con sus metas?
Sí
No es la mejor opción.Encontrar un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral es esencial para su éxito. Trate de
reevaluar qué proyectos va a aceptar y valore cómo priorizar sus tareas. Considere delegar proyectos si se siente abrumado.
No
Opción correcta.Encontrar un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral es esencial para su éxito. Trate de reevaluar
qué proyectos va a aceptar y valore cómo priorizar sus tareas. Considere delegar proyectos si se siente abrumado.
¿Habla con frecuencia de asuntos no relacionados a su trabajo mientras está trabajando?
Sí
No es la mejor opción. No es una buena práctica. Las distracciones pueden ser un buen receso para el cerebro y es
importante permitirse tiempo extra para aclarar su cabeza. Sin embargo, tenga cuidado que sus recesos no se conviertan en
contraproducentes y usan mucho de su tiempo y del tiempo de sus compañeros de trabajo.
No
Opción correcta.Las distracciones pueden ser un buen receso para el cerebro y es importante permitirse tiempo extra para
aclarar su cabeza. Sin embargo, tenga cuidado que sus recesos no se conviertan en contraproducentes y usan mucho de su
tiempo y del tiempo de sus compañeros de trabajo.
¿Emplea varias horas para responder emails?
Sí
No es la mejor opción.Los emails son importantes, pero pueden consumir mucho tiempo. Trate de destinar algunos minutos
en diferentes momentos del día para esta correspondencia. Durante esos tiempos priorice sus emails y responda los más
urgentes, dejando los menos importantes para después.
No
Opción correcta.Los emails son importantes, pero pueden consumir mucho tiempo. Trate de destinar algunos minutos en
diferentes momentos del día para esta correspondencia. Durante esos tiempos priorice sus emails y responda los más
urgentes, dejando los menos importantes para después.
¿Ayuda frecuentemente a sus subordinados a resolver asuntos relacionados con su trabajo?
Sí
No es la mejor opción.Ser un ejecutivo que se involucra en los detalles es importante, pero también debe alentar a sus
empleados a abordar sus propios desafíos. Esté disponible para un consejo, pero pregúnteles cómo planean resolver la
situación.
No
Opción correcta.Ser un ejecutivo que se involucra en los detalles es importante, pero también debe alentar a sus empleados a
abordar sus propios desafíos. Esté disponible para un consejo, pero pregúnteles cómo planean resolver la situación.
¿Siente que una parte importante de su tiempo se gasta en tareas de baja prioridad como el papeleo?
Sí
No es la mejor opción.Trate de desarrollar un sistema para manejar las tareas no esenciales. Valore qué papeleo requiere de
su atención inmediata y cuáles pueden ser archivados o descartados a su discreción.
No
Opción correcta.Trate de desarrollar un sistema para manejar las tareas no esenciales. Valore qué papeleo requiere de su
atención inmediata y cuáles pueden ser archivados o descartados a su discreción.
¿Revisa la agenda de las reuniones antes de decidir si acepta los requerimientos de éstas?
Sí
Opción correcta.La agenda es algo crucial para el éxito de una reunión. Si es invitado a una, pida la agenda para determinar
si su presencia es necesaria.
No
No es la mejor opción.La agenda es algo crucial para el éxito de una reunión. Si es invitado a una, pida la agenda para
determinar si su presencia es necesaria.
¿Encuentra difícil organizar su tiempo para todos los proyectos que tiene durante la semana laboral?
Sí
No es la mejor opción.Trate de aceptar los proyectos que apoyen sus metas y delegue las tareas que otros puedan manejar.
Dejar de lado los proyectos de baja prioridad y aprender a decir que no son importantes para su éxito.
No
Opción correcta.Trate de aceptar los proyectos que apoyen sus metas y delegue las tareas que otros puedan manejar. Dejar
de lado los proyectos de baja prioridad y aprender a decir que no son importantes para su éxito.
De acuerdo con las respuestas anteriores, ¿cuántas buenas prácticas tiene usted que le permiten evitar el malgasto de su tiempo?....
06
Considere cambiar sus prácticas de gestión del tiempo. Empiece por llevar un registro de sus actividades para identificar sus
potenciales gastatiempos. Después adopte nuevas estrategias que le ayuden a manejar de manera más productiva su tiempo.
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La gestión del tiempo es una herramienta en constante evolución. Considere establecer constantemente sus prioridades y
cumplir con ellas.
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Usted va por el buen camino para hacer un uso eficiente de su tiempo. Recuerde valorar sus progresos con frecuencia.
Asegúrese de que sus procesos estén bien delineados y que no está supervisando demasiadas tareas de baja prioridad.
Haga una agenda
Ahora que usted sabe cómo emplea su tiempo y está atento a los gastatiempos, puede empezar a organizar su tiempo de forma más
eficaz. ¿Su objetivo? Usar su tiempo de tal manera que alcance sus metas más importantes.
Una agenda es la mejor manera de lidiar sistemáticamente con el tiempo. Es un compromiso escrito para completar tareas en un marco
específico de tiempo. Le permite visualizar su tiempo libre y su plan para acomodarlo. Y le permite ver fácilmente bloques de tiempo
que no están comprometidos. Y lo más importante es que le muestra las tareas de prioridad A o B que deben ocupar la mayor parte de
su tiempo.
Seleccionar herramientas para organizar la agenda
Hay varios tipos de herramientas que le ayudan a hacer una agenda:
Listas de “Cosas por hacer”
Calendario de citas
Planificadores semanales o mensuales, impresos o electrónicos.
Software y hardware de agenda electrónica en la red.
Calendario de pared.
Su empresa le puede proveer estas herramientas. Use las que se acomoden a su estilo personal o busque otras si éstas no se ajustan a sus
requerimientos. Usted estará más dispuesto a usar los sistemas si se ciñen a su estilo de trabajo.
Idea clave: Desarrolle su agenda
Idea clave
Desarrolle su agenda al incluir sus tareas, indicando el marco en el que espera cumplirlas. Estas guías pueden ayudarlo a construir
una agenda útil:
Anote primero las tareas de prioridad A, luego las de prioridad B en los espacios de tiempo que quedan libres.
Organice las actividades que requieren creatividad y energía durante la hora del día en que está más alerta y con más energía.
Organice las tareas de rutina durante los periodos de baja energía.
Deje libres algunos bloques de tiempo para acomodar crisis, oportunidades inesperadas o intercambios fortuitos con sus
colegas o subordinados.
Evite reuniones consecutivas. Necesitará tiempo después de cada reunión para procesar la información y ejecutar las acciones
acordadas.
Ponga cosas como email, papeleo y llamadas telefónicas donde sea posible. Por ejemplo, separe de 9:00 a 9:30 am y de 4:30 a
5:00 pm para estas tareas. Reunir las tareas normalmente reduce el tiempo total requerido para hacerlas, eliminando el
tiempo de arranque y el tiempo de cambio de actividades.
Al avanzar la semana, mueva las tareas prioritarias incompletas a espacios de tiempo libres más adelante, marginando las
tareas de baja prioridad si es necesario.
Ponga su agenda a plena vista en el monitor de su computadora o en su escritorio.
Llenar con anticipación su agenda con proyectos y tareas le ayuda a ver cómo maneja su tiempo.
Haga una lista de “cosas por hacer”
El ayer ya no es nuestro y no lo podemos recobrar, pero el mañana es nuestro para ganar o perder.
—Lyndon B. Johnson
Una herramienta simple y que se utiliza comúnmente para organizar el tiempo es una lista de cosas por hacer. Ésta registra todas las
tareas que necesita completar en un día determinado en un formato que permite verlas con un solo vistazo. Incluye:
Reuniones a las que debe asistir
Decisiones que debe tomar
Llamadas telefónicas que debe hacer o que espera recibir
Emails, cartas y memos que necesita escribir
Tareas de Prioridad A o B que no se terminaron el día anterior
Muchos ejecutivos preparan una lista de cosas por hacer a primera hora de la mañana o al final del día, y usan esa lista junto con su
planificación diaria o semanal.
Por ejemplo, si su agenda diaria le indica que tiene que devolver unas llamadas telefónicas el martes entre las 3:00 pm y las 4:00 pm, su
lista de cosas por hacer puede identificar el nombre de la persona a la que debe llamar e indicar el propósito de cada conversación.
Obtenga el máximo de su lista de “cosas por hacer”
Obtenga el máximo de su lista de “cosas por hacer”
Obtendrá el máximo de su lista de cosas por hacer al aplicar estas estrategias:
Incluya sólo la mitad de las cosas que usted piensa que puede hacer: es muy fácil equivocarse en el tiempo que requiere cada
tarea.
Mantenga lo “urgente pero no importante” y las tareas de baja prioridad fuera de la lista.
Revise la lista al final del día. ¿Dónde hay una prioridad A o B que no se hizo? Si la hay, deberá ser recalendarizada, pero no sin
que antes usted se pregunte por qué falló al no completarlas como estaba planeado.
Si usted no es una persona de listas, considere experimentar con formas de representar “cosas por hacer”.
Por ejemplo, coloque notas pegadas en una pieza grande de papel o dibuje en un pizarrón blanco un “mapa mental” de sus tareas
clave. He aquí un ejemplo del mapa mental de un ejecutivo:
Construya su agenda con flexibilidad
A medida que las personas tienen niveles más altos de responsabilidad ejecutiva, sus deberes se vuelven menos estructurados y su
trabajo se vuelve más ambiguo e impredecible. Entonces, la agenda necesita tener suficiente flexibilidad para acomodar el trabajo.
Para construir su agenda con flexibilidad:
Bloquee más “tiempo libre” en su agenda diaria.
Ponga sólo las tareas y fechas de entrega más críticas en su agenda para las próximas dos o tres semanas.
Desarrolle la capacidad de saltarse tareas agendadas si se presentan oportunidades o crisis.
Una mayor flexibilidad no hará que su día esté menos lleno, pero le va a asegurar que tendrá el tiempo de manejar las cosas de mayor
importancia.
Una vez que ha desarrollado su agenda, querrá verificar periódicamente su progreso para asegurarse que sigue en el camino correcto.
En el siguiente concepto esencial descubrirá las formas de monitorear su sistema de gestión del tiempo y mejorarlo constantemente.
Verifique su progreso
Una vez que ha comenzado a usar su agenda, es vital hacerle un seguimiento. Así, puede identificar problemas y encontrar formas de
mejorar constantemente su sistema de gestión del tiempo.
Al menos una vez al día verifique lo que ha hecho en relación a su agenda. Muchos ejecutivos revisan el progreso relativo de su agenda
en la mañana y al final del día. A medida que revisa su progreso, hágase las siguientes preguntas:
"¿Completé las tareas establecidas para hoy?" Si no es así, ¿qué le impide hacerlo? Por ejemplo, ¿está subestimando el tiempo
que se necesita para realizar las tareas necesarias?
"¿Estoy haciendo progresos que me lleven a alcanzar mis metas?" Si no es así, tal vez ha agendado demasiadas actividades.
"¿Me siento más enfocado?" Si no es así, puede ser que está incluyendo muchas tareas de prioridad C en su agenda o falle en
agrupar tareas similares.
"¿Puedo llevar a cabo esta agenda?" Si no es así, tal vez esté utilizando una herramienta o sistema que no se ajusta a su estilo
personal de trabajar.
Basado en sus respuestas a estas preguntas, determine si necesita hacer cambios mayores o menores a su sistema de gestión del tiempo.
Perspectiva de liderazgo: Prioridades
Usted sabe, hablamos de la gestión del tiempo, pero usted no puede manejar el tiempo. La única cosa que usted puede manejar es a
usted mismo. Una vez, estaba en una conferencia y me encontré en un pasillo hablando con un multimillonario, alguien cuyo nombre
había visto en las tapas de revistas. Y me di cuenta, a partir de este momento —estamos aquí juntos, y a partir de este momento, nos
separaremos y haremos cosas.
Las cosas que va a hacer esa persona construirán un negocio de miles de millones de dólares, mientras que yo probablemente me
haga un emparedado de mantequilla de maní y jalea y, si soy afortunado, quizás gane 100 dólares hoy. Y repentinamente me di
cuenta de que él no tenía más tiempo que yo. Simplemente, lo usaba de forma diferente. Entonces, en lugar de pensar en cómo
gestionar su tiempo, piense en la autogestión: ¿Cómo puede usted utilizar su día —cómo puedo yo utilizar mi día— para aprovechar
al máximo el momento que tenemos?
Entonces, si hago una lista de cosas que hacer que tenga 100 tareas para el día de hoy, y luego me siento a leer y considerar cada
correo electrónico, etc., etc., puede ser que consiga leer 200 correos electrónicos. Y puede haber un 201 en mi bandeja de entrada.
Sin embargo, si repaso rápidamente mis correos electrónicos antes de empezar y descubro que hay uno —el 201— que es
absolutamente crítico para el progreso de mi proyecto, puedo atender ese correo e incluso ignorar los otros 200, y hacer un mayor
progreso que si hubiese leído cada correo. Porque el secreto de la gestión del tiempo y la organización de su día no es: haga tanto
cuanto sea posible, sino: haga tanto progreso como sea posible.
Y para lograrlo, debe comenzar por considerar qué podría hacer y seleccionar solamente las cosas que lo ayudarán realmente a
progresar y obtener los mayores resultados del tiempo dedicado a ellas. Haga esas cosas primero. Entonces, si lo prefiere, haga el
resto. Pero usted no puede manejar el tiempo. Todo lo que usted puede manejar son sus decisiones sobre cómo va a pasar su día y lo
que va a hacer.
No se puede manejar el tiempo. Solamente puede manejarse a usted mismo.
Stever Robbins
CEO, Stever Robbins, Inc.
Stever Robbins es empresario, consultor en gestión y profesor adjunto
en Babson College en la construcción del capital social.
Como veterano de nueve empresas nuevas, que incluyen FTP Software,
Intuit y HEAR Music, Robbins ha ayudado a los ejecutivos a guiar sus
organizaciones y a ellos mismos a través del desarrollo de empresas de
alto crecimiento.
Es un experto en productividad personal y escribe y presenta el podcast
GetItDone Guy sobre productividad personal.
El trabajo de Stever con líderes empresariales más jóvenes y
emergentes incluye la tutoría de estudiantes de preparatoria a través de
Junior Achievement, donde desempeña funciones como consultor de
carrera y evaluador de plan de negocios en Harvard Business School y
participa en el programa "Boston's Principal for a Day".
Es autor de dos libros de negocios: "It Takes a Lot More Than Attitude
to Lead a Stellar Organization" y "GetItDone Guy's 9 Steps to Work
Less and Do More".
Stever obtuvo su título de grado como Licenciado en el MIT y realizó
una Maestría en Administración de Empresas en Harvard.
Busque patrones
Tal vez la mejor pregunta que debe repetirse a sí mismo una y otra vez sea: "En este momento, ¿cuál es el uso más
valioso
de mi tiempo?"
–Brian Tracy
Mientras revisa su progreso y piensa si su sistema de agenda necesita mejorarse, busque patrones en los problemas que está
experimentando.
Por ejemplo, si está teniendo dificultades en completar las tareas a tiempo, trate de descubrir qué le impidió hacerlo. Las razones más
frecuentes para este patrón en particular incluyen:
Subestimar el tiempo requerido para realizar las tareas
Hacer tiempo
Permitir interrupciones que quitan tiempo
Dejar poco tiempo disponible para los imprevistos
Aplique lo que ha aprendido
No vuelva a agendar tareas incompletas hasta que no haya determinado por qué no pudo completarlas según lo planificado. Una vez
que ha determinado la razón del incumplimiento, vuelva a trabajar sobre espacios futuros de su agenda de tal manera que reflejen lo
que ha aprendido.
Por ejemplo, recuerde que debe acomodar más tiempo para actividades que ha tenido que volver a agendar porque no pudo
completarlas antes. O dejar mas “tiempo libre” en su agenda para acomodar sorpresas. O arreglar las causas que lo llevan a “hacer
tiempo”, como el temor a fallar o la incertidumbre sobre cómo empezar una tarea de envergadura.
Pida ideas
Pedir a otros su opinión es especialmente valioso si ellos han caído en los mismos gastatiempos y problemas de agenda que usted.
Pregúnteles a su supervisor, colegas o subordinados qué hacen ellos para mejorar la gestión de su tiempo. Las personas pueden darle
ideas creativas que le pueden servir.
Por ejemplo, un ejecutivo descubrió que su asistente ha encontrado una estrategia para tomar ventaja del tiempo libre inesperado. Así
funcionó la estrategia: Si de repente su asistente tiene cinco minutos disponibles, usa ese tiempo para agendar una cita, escribir una
nota rápida o actualizar su agenda diaria. Si tiene 10 minutos que no esperaba, responde emails o hace una llamada telefónica breve o
planifica un viaje.
Si surge media hora, lee un periódico o revista de negocios, planea su agenda semanal, escribe partes de un reporte o llena un reporte
de gastos. El ejecutivo comenzó a usar esa estrategia y la encontró valiosa.
Idea clave: Sea paciente
Idea clave
Como cualquier cambio de conducta, refinar su sistema de gestión del tiempo toma tiempo y paciencia. Comience por hacer
pequeños cambios. Una vez que vea mejoras, trate de hacer cambios más grandes. Y esté dispuesto a ajustar sus expectativas.
Por ejemplo, suponga que su estrategia para mejorar su sistema de agenda incluye reducir el tiempo que le toma hacer algunas
tareas en cinco minutos, pero esa iniciativa ha probado ser imposible. En este caso, considere mejor aumentar el tiempo a 10
minutos.
Al mejorar sus sistemas de manejo del tiempo, muchos ejecutivos se hallan con desafíos intimidantes. En particular, ¿qué debería
hacer si usted reporta a un supervisor que crónicamente le hace perder el tiempo al agendar reuniones ineficientes o establecer
expectativas poco claras? ¿Cómo puede crear un sistema de agenda que le permita obtener un equilibrio entre su trabajo y su vida
personal?
Como sucede con muchas herramientas, la gestión del tiempo no se hizo de un día para otro.
Idea clave: Clarifique sus metas con su jefe
Idea clave
Por desgracia, sin saberlo algunos jefes crean impedimentos que despilfarran el tiempo de sus subordinados. Este problema puede
surgir por una falta de metas claras, una falta de dirección clara, reuniones innecesarias y cuellos de botella en la oficina de su jefe.
Puede combatir estas situaciones.
Si usted y su supervisor no han acordado las metas, que deben apoyar la estrategia de la empresa, entonces usted no puede definir
un grupo coherente de tareas o crear una agenda para ellos.
Esto puede evitarse al realizar las siguientes cosas:
Pida una reunión con su jefe para comentar sus metas. Establezca metas para el año próximo y para los próximos seis meses.
Asegúrese que las metas son específicas, ligadas a los marcos de tiempo, medibles y alineadas con los objetivos de su unidad y
su empresa.
Asegúrese que será recompensado no penalizado por trabajar hacia sus metas asignadas.
Valore su capacidad de completar sus metas. Si le hacen falta habilidades o recursos, pida capacitación o recursos adicionales.
Deje sus metas por escrito.
Finalmente, reúnase son su jefe a intervalos regulares para comentar su progreso y hacer cualquier ajuste a sus metas.
Asegúrese que su jefe tiene las mismas expectativas para evitar trabajo adicional y resultados desalentadores.
Obtenga direcciones claras sobre las preferencias de su jefe.
¿Le pide su jefe que maneje proyectos sin comunicarle sus preferencias sobre cómo debe hacerse el trabajo? Un ejecutivo, por ejemplo,
completó un reporte que le pidió su jefe y luego descubrió que el supervisor requería el documento formateado de otra manera.
Cuando los supervisores tienen preferencias específicas pero no las comunican con claridad a sus subordinados, con frecuencia hacen
perder el tiempo porque hay que rehacer el trabajo para satisfacer al jefe. El siguiente proceso lo puede ayudar a corregir esta
situación:
1. Cuando su jefe le pida manejar un proyecto, haga un borrador sobre cómo piensa enfocar la tarea.
2. Reúnase con su supervisor y diga: "Planeo enfocar este proyecto de esta manera. ¿Qué le parece?"
3. Incorpore el feedback de su jefe al revisar el plan.
4. Obtenga feedback de la nueva versión del plan.
5. Repita el proceso hasta que su jefe apruebe su plan.
Si usa este proceso de manera consistente, su jefe finalmente se dará cuenta que él o ella ahorran tiempo al ser más específicos la
primera vez que se le asigna el trabajo. Como resultado, su jefe puede desarrollar una manera nueva y mejor de asignarle trabajo.
Combata las reuniones sin sentido
Algunos jefes organizan reuniones que sólo son un desperdicio de tiempo. Por ejemplo, un ejecutivo siempre toma llamadas telefónicas
durante las reuniones. Otro fuerza a los participantes a las reuniones a dar sus ideas para llegar a un consenso, a pesar de que ya tiene
determinado el resultado deseado.
Como en cualquier reunión, las de su supervisor necesitan estar bien organizadas, tener agendas compactas, incluir a las personas
adecuadas y terminar con una decisión y asignación de tareas. Los participantes de la reunión deben sentir que su tiempo ha sido bien
empleado y que contribuyen a la reunión y se benefician de ella.
Si las reuniones de su jefe no se ajustan a esta descripción, haga lo que pueda por cambiarla o sacar el mejor provecho de la situación.
Por ejemplo:
Antes de que comience la reunión, pida hacer cambios en la agenda para enfocar mejor la reunión. Explique a su jefe por qué
sugirió esos cambios.
Exprese con respeto sus preocupaciones sobre cómo se están llevando a cabo las reuniones. Señale el costo que tienen las
reuniones innecesarias en cuanto a la capacidad de alcanzar las metas que acordaron usted y su jefe.
Si no puede disuadir a su supervisor de atender llamadas telefónicas o permitir otras distracciones durante las reuniones, lleve
algo de trabajo extra para avanzar durante estos incidentes. Al menos estará completando algo.
Remueva los cuellos de botella
Algunos supervisores necesitan aprobar todo antes de permitir a sus empleados que sigan con el siguiente paso para completar la tarea.
No sorprende que, con frecuencia, estos jefes no toman decisiones en un tiempo razonable. Las tareas no resueltas empiezan a formar
un cuello de botella en la oficina del jefe y los papeles se acumulan en el escritorio.
Para destapar esos cuellos de botella, use este proceso:
1. Valore las pérdidas de productividad ocasionadas por el cuello de botella.
2. Reúnase con su jefe para comentar lo que encontró y buscar remedios.
3. Desarrolle mejoras con los que pueda vivir su jefe. Por ejemplo, identifique las tareas que pueden ser procesadas sin pasar por
ese cuello de botella O pida a su supervisor que delegue autoridad para que usted o a alguien más apruebe las tareas menos
críticas.
Muchos supervisores tienen un gran interés en promover la eficacia. Al comunicar el problema y señalar sus costos, será capaz de
persuadir a su jefe de ceder algo de control.
Considere cómo su supervisor lo hace perder tiempo.
Considere cómo su supervisor lo hace perder tiempo.
Es fácil quejarse sobre los jefes que le hacen perder el tiempo y difícil ver que el propio comportamiento tal vez haga perder el tiempo a
su supervisor. Para respetar las restricciones de tiempo de su jefe:
Evite pedirle a cada rato su intervención si usted o uno de sus subordinados pueden completar la tarea sin su ayuda.
No le lleve problemas para que él los solucione. Mejor traiga propuestas de solución y busque su feedback.
Ajústese al estilo de trabajar de su jefe. Por ejemplo, si él o ella prefiere recibir información por escrito en vez de en persona,
hágalo así.
Y, por supuesto, usted mismo como jefe asegúrese de vigilar los comportamientos que hacen perder su tiempo y el de sus subordinados.
Usted no quiere que ellos utilicen un tiempo valioso tratando de discernir cómo corregir sus hábitos.
En la siguiente sección, usted examinará otro gran desafío que tienen los ejecutivos actuales que están bajo la presión del tiempo:
equilibrar el trabajo con la vida personal.
Actividad: Contribuir a una cultura del uso eficiente del tiempo
¿Es usted una influencia positiva en su organización a la hora de usar con eficiencia el tiempo?
Jessie ha agendado con usted una reunión para comentar un proyecto. Antes de aceptar la reunión, usted debe:
Acordar entre ambos los temas de la reunión
No es la mejor opción.Saber con anticipación los temas a tratar es útil para mantener una reunión eficiente. Sin embargo,
antes de decidir si esta reunión es un buen uso de su tiempo, necesita revisar su agenda.
Determinar la disponibilidad de su equipo para trabajar en un nuevo proyecto
No es la mejor opción.Una vez que ha decidido que el proyecto es adecuado para su equipo, puede determinar qué prioridad
darle. Pero primero necesita revisar su agenda para determinar si la reunión propuesta por Jessie es un uso apropiado de su
tiempo.
Revisar su agenda
Opción correcta.Antes de decidir si esta reunión es un buen uso de su tiempo, necesita revisar su agenda.
Henry acaba de asignar un nuevo proyecto a Felicity. Cuando se reúna con ella para comentar el proyecto, debe:
Delinear las metas generales del proyecto, escuchar lo que piensa y pedirle que consulte con él cuando tenga un plan
concreto para proceder.
No es la mejor opción.Además de darle a Felicity una visión general del proyecto, debe delinear las expectativas, parámetros
y restricciones que requiere el proyecto.
Comentar el proyecto con Felicity. Si encuentra sus ideas iniciales satisfactorias, debe pedirle que se contacte con él cuando
se hayan completado las primeras etapas.
No es la mejor opción.Además de darle a Felicity una visión general del proyecto, debe delinear las expectativas, parámetros
y restricciones que requiere el proyecto.
Delinear las metas generales del proyecto y definir sus parámetros y expectativas. También debe considerar sus ideas y
perspectiva sobre cómo debe completarse ese proyecto.
Opción correcta.Al comentar todos los aspectos del proyecto, así como sus expectativas, Henry da a Felicity una idea clara
de cómo proceder. También es útil escuchar sus ideas y perspectivas, y corregir cualquier malentendido antes de que
empiece a trabajar.
¿Tiene usted un problema?
Si su vida laboral está “salpicando” su vida personal, entonces tiene menos tiempo para estar junto a su familia y amigos, cumplir con
los compromisos de su comunidad y explorar sus intereses personales. Si es así, no estás solo.
¿Por qué haya tantas exigencias sobre su tiempo personal? Algunas razones:
Trabajos más exigentes. Muchos trabajos se han vuelto muy demandantes y mentalmente exigentes. Muchas personas de
negocios necesitan invertir más tiempo y energía en su vida laboral, lo que algunas veces va en detrimento de su vida en el hogar.
Avances de las comunicaciones. Con los avances en la comunicación, como el email, las personas muchas veces leen y responden
mensajes laborales durante las noches en sus casas, fines de semana e incluso durante las vacaciones.
Más trabajo. A medida que las empresas se enfrentan a una mayor competencia, muchas han descargado tanto trabajo en sus
empleados que éstos se quedan más tarde en la oficina o se llevan trabajo a su casa.
Idea clave: Tome el control de su tiempo personal
Idea clave
Dejar que su vida laboral eclipse su vida personal no es sano. Para mantener ambos lados de su vida en equilibrio, necesita retener
el control de su tiempo personal. Use un proceso similar al que usa para administrar su tiempo laboral.
1. Clarifique sus metas personales.
¿Quiere aprender a tocar el violín? ¿Aprender de cocina italiana? ¿Qué metas puede completar y a qué metas de las personas
que son importantes en su vida se puede acomodar? Usted probablemente tenga más metas personales que tiempo para
dedicarles.
Por ejemplo, si salir de vacaciones es su meta más importante, completar un proyecto de jardinería tiene que esperar. Por eso,
priorice sus metas.
2. Identifique las tareas que debe completar para alcanzar sus metas más altas.
Considere el ejemplo de las vacaciones.
Es probable que necesite organizarse en el trabajo con bastante anticipación al viaje deseado. Tal vez tenga que hacer
arreglos con algún colega para que éste maneje sus proyectos mientras está fuera de la oficina.
Y en su casa también tiene que organizarse antes del viaje. Tal vez necesite contratar una niñera o un cuidador de
mascotas, o pedirle a un vecino que se haga cargo de un proyecto comunitario para el que se comprometió
voluntariamente.
3. Calendarice sus tareas y metas.
Separe las dos semanas de vacaciones. Añada “hablar con el jefe de las vacaciones” en su lista de cosas por hacer, y luego lleve
a cabo lo planeado.
No organice su tiempo personal de manera tan ajustada que no pueda responder a eventos u oportunidades inesperadas.
Si no tiene el espacio adecuado en su calendario, lleve un registro de su tiempo personal. Analice su registro para ver si
está desperdiciando mucho tiempo en actividades que no apoyan sus metas prioritarias.
No deje que su vida personal se esfume. Practique equilibrar sus metas laborales y personales.
Busque oportunidades para liberar tiempo personal.
Frecuentemente las personas pueden liberar un tiempo importante siguiendo estas prácticas. Por ejemplo:
Evalúe sus relaciones. ¿Tiene un amigo íntimo o una relación íntima que sea poco sana, en la que uno de los lados exprime el
tiempo o la energía emocional del otro, sin obtener nada, o muy poco, a cambio? Si es así, termine con esas relaciones. Usted
liberará tiempo y energía para cosas más sanas y satisfactorias.
Construya energía. Al comer correctamente y comprometerse en un programa de largo plazo de acondicionamiento físico, genera
resistencia. Estas profundas reservas de energía pueden ayudarle a enfrentar sus metas con mayor vitalidad y velocidad,
liberando tiempo para actividades adicionales importantes.
Evalúe sus compromisos con la comunidad. ¿Sus compromisos están generando valor real para los otros? ¿Los beneficios que
recibe de ellos sobrepasan el valor que usted brinda a otros? Si su respuesta es no a esas preguntas, considere eliminar esos
compromisos y emplear su tiempo en actividades más importantes.
Reduzca amontonamientos. Las posesiones materiales absorben tiempo. Usted tiene que organizarlas, encontrar lugares para
guardarlos, limpiarlas y mantenerlas. Al deshacerse de cualquier posesión que no necesita o usa, usted liberará tiempo para
hacer cosas más importantes.
Cuando maneja con éxito su tiempo laboral y personal, se convierte en un modelo para colegas, amigos, familia y subordinados.
Use tecnología para reducir los tiempos de viaje
¿Sus subordinados viajan con frecuencia para hacer presentaciones de ventas, participar en programas de capacitación, conducir focus
groups o atender otras actividades relacionadas con la empresa? Algunas tecnologías pueden ayudar a reducir los altos costos
asociados a los viajes.
Videoconferencia. Esta tecnología permite una reunión con participantes en diferentes partes donde se ven y escuchan el uno al
otro. Requiere un equipo especial y se lleva a cabo en una sala de conferencias.
Conferencia Web. Personas de diferentes lugares pueden verse y compartir documentos y, con cámaras web, verse en los
monitores de cada uno.
Capacitación en línea. Esta tecnología hace que la capacitación esté accesible las 24 horas todos los días. Los participantes pueden
agendar su capacitación en períodos abiertos de sus agendas, sin desplazar tareas críticas.
Para seleccionar la mejor tecnología para reducir los viajes, identifique las mejores aplicaciones para su grupo. Por ejemplo, reuniones
de conferencia web entre los miembros del equipo. Haga una prueba piloto con su departamento de TI. Aplique las lecciones para
realizar un evento a mayor escala.
Facilite el equilibrio entre vida laboral y vida personal
Los empleados que tienen un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal tienen mucha más energía y son más leales con la
empresa que las personas que están consumidas por su trabajo. Para ayudar a sus empleados a alcanzar este equilibrio:
Enfatice los resultados, más que el cómo, dónde y cuándo se hizo el trabajo. Permitirá a sus subordinados a organizar su tiempo
de manera que aprovechen el mejor uso de su energía.
Sea consciente de que las personas tienen una vida fuera de la oficina. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos
con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su
moral y motivación.
Promueva maneras más eficaces de trabajar.Por ejemplo, si la reunión del personal de las 4:00 pm siempre dura hasta las 6:30
pm, mejor agéndela como un almuerzo de trabajo. Usted tendrá la tarea completa y a sus empleados a tiempo en casa
Considere el teletrabajo. Al reducir el tiempo de trayecto y dejar a los papás estar en casa cuando los hijos llegan de la escuela, el
teletrabajo —trabajar desde la casa o en una oficina satélite— puede mejorar el equilibrio trabajovida de sus empleados. Los
teletrabajadores suelen ser más productivos, trabajan más horas y se sienten más leales a su empresa que los empleados que van
todos los días a la oficina. Para obtener lo mejor del teletrabajo, identifique los trabajos que sirven para esta modalidad.
Asegúrese que los teletrabajadores tienen las cualidades necesarias para ello, como la capacidad de trabajar sin supervisión.
Enfóquese en los resultados, no en las actividades. Establezca metas claras y verifique el progreso. E integre a los teletrabajadores
al resto de sus subordinados.
Flexibilice las jornadas de trabajo. Algunos empleados pueden trabajar desde las 10:00 am hasta las 6:00 pm para poder llevar a
sus niños a la escuela en la mañana. Otros pueden trabajar 60 horas cuando hay una temporada de mucho trabajo y semanas de
30 horas el resto del año. Otros pueden trabajar 40 horas de lunes a jueves y dedican el viernes a compromisos familiares o
invierten su tiempo en alguna actividad de su interés.
Proporcione beneficios que ahorren tiempo. Una guardería, un servicio médico o un servicio de lavandería pueden aliviar la
presión de tiempo que sienten algunos empleados. Si su empresa no proporciona estos servicios, vea la posibilidad de que los
ejecutivos a cargo estén dispuestos a considerarlo.
Enseñe la gestión del tiempo
La gestión del tiempo es una habilidad que requiere práctica y paciencia. Considere capacitar a sus empleados para que entiendan los
principios y las prácticas de la gestión del tiempo, sea a través de cursos online o por seminarios tradicionales.
Pero no crea que basta con estos cursos. Tiene que ayudar a sus empleados a hacer propio lo aprendido y a internalizarlo en conductas
nuevas y permanentes. Para hacer esto:
Converse con sus subordinados sobre lo que han aprendido acerca de la gestión del tiempo. Impúlselos a charlar con otros y a
compartir ideas.
Sugiera que los empleados lleven un registro de actividades, analicen el uso de su tiempo y vengan con ideas para mejorar la
gestión de su tiempo. Comparta sus propios registros y descubrimientos para dar un ejemplo.
Hable frecuentemente con los empleados sobre sus metas y explique que aclarar sus metas es el punto de partida de la gestión del
tiempo.
Ayude a sus subordinados a desarrollar agendas y a usarlas de manera eficaz.
Al tener buenas prácticas de gestión del tiempo usted mismo puede servir de ejemplo a sus subordinados. Y al impulsarlos a practicar
y fortalecer sus habilidades, usted les ayuda a hacer mejor uso de su tiempo, algo que beneficia a toda la empresa.
Descripción general
Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido. Estos ejercicios solo serán corregidos
por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para evaluar su desempeño en este tema.
Escenario
Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en base a sus decisiones (510 minutos).
Compruebe sus conocimientos
Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10 minutos)
Escenario: Parte 1
Parte 1
Sharlene maneja un pequeño equipo de cuentas por pagar en una importante empresa manufacturera. Tiene muchas cosas que
hacer y está bajo presión para tenerlo todo listo para “ayer”. Sus cuatro subordinados están igualmente ocupados, así que no la
pueden ayudar a aligerar su carga.
Sharlene teme caerse más adelante. Se ha dado cuenta de cómo las formas de proceso de pago se están amontonando sobre su
escritorio a la espera que las revise y las firme. Es una tarea importante y más sencilla que la mayoría de las otras cosas que tiene
que hacer. Sharlene piensa sobre todo en lo que tiene por delante: evaluar algunos prospectos de programas de manejo de cuentas,
hacer las evaluaciones de desempeño, delinear el sistema de presentaciones de su grupo y comenzar a buscar una nueva contratación
para su equipo. En estos momentos tiene un buen espacio de tiempo disponible para abordar cualquiera de estas responsabilidades.
Pero, ¿por dónde empezar?
¿Qué debe hacer primero Sharlene?
Determinar cuál es la tarea más grande y completarla primero.
Puede cubrir tareas más pequeñas cuando tenga tiempo.
No es la mejor opción.
Abordar primero la tarea que consume más tiempo o que es un
reto más grande no es la mejor manera de manejar su tiempo.
Una tarea difícil no es necesariamente una tarea importante.
Tiene que clasificar la importancia de las tareas de acuerdo a qué
tanto se relacionan con sus metas y prioridades, no en base a cuán
fácil o difícil es.
Determinar cuál es la tarea más sencilla y completarla primero,
así podrá enfocarse en las tareas más desafiantes.
Despejar las tareas pequeñas antes de hacer las más grandes no es
la mejor manera de gestionar su tiempo. Este enfoque brinda un
sentido de cumplimiento y le permite reducir las actividades de su
lista de cosas por hacer. Pero un mejor enfoque es priorizar las
tareas basándose en qué tanto apoyan sus metas más importantes.
Determinar cuáles son sus metas y usarlas para generar una lista
específica de tareas, priorizados por importancia
Opción correcta.
Al relacionar las tareas a las metas y luego priorizar esas tareas
por importancia, usted siempre sabrá cuáles son sus prioridades.
Así puede encontrar tareas que puede eliminar o delegar. De lo
contrario, se puede pasar el día entero realizando tareas urgentes
o sencillas, pero que no refuerzan sus metas más altas.
Escenario: Parte 2
Parte 2
Sharlene identifica tres metas: manejar a sus subordinados, crear y mantener procesos de trabajo eficientes para su grupo, y
asegurar el pago a tiempo de las facturas. Entonces relaciona sus tareas a cada una de sus metas y prioriza sus tareas por
importancia.
El jefe de Sharlene, Al, le pide que entre los dos hagan una hoja de trabajo detallando la programación de los pagos de cada uno de
los subordinados. El tiene los datos, pero la información sería más útil si Sharlene puede compilarlos para el reporte que está
escribiendo. Quisiera tener la hoja de trabajo para el fin de semana. Sharlene está contenta de hacer la hoja de trabajo, pero sabe
que no tiene suficiente tiempo para trabajar en ella y además completar todo lo que tiene que hacer.
¿Qué debe hacer Sharlene?
Crear la hoja de trabajo. Si es importante para Al, es importante
para ella.
Presionarse aún más muchas veces lleva a que las personas
alcancen las metas por razones equivocadas. En vez de eso,
Sharlene debería pedirle a Al que le ayude a definir prioridades
con base en las metas que ambos acordaron y que son las más
importantes para su trabajo. Priorizar ayuda a enfocar su tiempo
y energía a sus responsabilidades más importantes. También le
ayuda a determinar qué tareas no debería realizar. Pregúntese
“¿Esta actividad me ayuda a alcanzar mis metas?” Si la respuesta
es no, la actividad no corresponde a su agenda.
Explicar las tareas que tiene enfrente y cómo se relacionan con
sus metas, y preguntarle a Al qué debe hacer ya que esa hoja de
trabajo no se relaciona directamente con sus metas.
Opción correcta.
Este es un buen ejemplo de priorizar basándose en las metas más
que en las presiones. Debe sopesar la presión del tiempo contra la
congruencia que existe entre la tarea y sus metas.
Puede ser difícil decirle no a un jefe. Si sus tareas están
priorizadas de acuerdo a una lista de metas a cumplir, puede usar
esta lista para explicarle a su jefe cómo está destinando su tiempo.
Le puede presentar algún intercambio que involucre tomar un
tiempo que estaba destinado a sus tareas para cumplir con la
petición del jefe. De esta manera, no tiene que decirle no a su jefe,
pero puede pedirle que le ayude a priorizar. Y el jefe puede ver
que su exigencia no le ayuda a Sharlene a gestionar bien su
tiempo.
Estar de acuerdo en escribir el reporte, pero previniendo a Al que
probablemente no lo termine para el fin de semana, dado todo lo
que tiene que hacer.
Estar de acuerdo en asumir tares que no será capaz de completar
a tiempo, no ayuda a Sharlene a gestionar bien su tiempo. Se
sentirá presionada para completar esa tarea, ya que su jefe se lo
pidió. Y dejará de lado sus propias tareas que realmente apoyan
sus metas.
Aprenda a decir que no a los proyectos no prioritarios, aun
cuando éstos provengan de su jefe. Haga una lista de los
proyectos en los que está trabajando actualmente y pídale a quien
le solicita otro trabajo que le ayude a priorizar.
Escenario: Parte 3
Parte 3
Sharlene asignó prioridades a las diferentes tareas que necesita realizar para alcanzar sus metas específicas. Basado en eso, hace una
lista de “cosas por hacer” que incluye en su agenda. Sin embargo, se da cuenta que no está completando las cosas de la manera
eficiente que ella pensaba que lo haría. Como resultado, se ha vuelto a atrasar.
¿Qué debe hacer para que su agenda retome el buen camino?
Identificar las maneras en las que ha estado empleando el tiempo
y que no le ayudan a completar sus tareas. Después, realizar un
brainstorming para encontrar maneras de controlar los gasta
tiempo y enfocarse en las tareas que tiene a la mano.
Opción correcta.
Un gastatiempo es cualquier cosa que le impide hacer las cosas a
las que usted da más importancia. Por ejemplo, una conversación
con un colega puede ser una pérdida de tiempo. Identifique sus
gastatiempos y desarrolle estrategias para lidiar con ellos.
Lleve a cabo una sesión de brainstorming para encontrar
estrategias que eliminen cada uno de sus gastatiempos. Deje
saber a sus colegas que está tratando de controlar a sus gasta
tiempos y acepte su apoyo. Puede ser que ellos traten de hacer lo
mismo.
Eliminar las tareas de baja prioridad. No son tan importantes y
es mejor tener las tareas de alta prioridad completadas a tiempo.
Puede hacer las de baja prioridad después.
Eliminar las tareas de baja prioridad no es la respuesta. En
cambio, Sharlene debe eliminar actividades que le impiden
completar las tareas programadas.
Para controlar sus gastatiempos, piense por qué no puede
apegarse a su agenda. Vea cómo emplea su tiempo y qué le impide
completar sus tareas. Una vez que ha identificado los gasta
tiempos, puede crear estrategias para eliminarlos. Su agenda
estará nuevamente en el rumbo correcto, sin necesidad de tener
que eliminar tareas.
Poner un letrero de “No Molestar” en la puerta e ignorar las
llamadas y los emails hasta que haya completado sus tareas. Usar
el letrero con prudencia, pero pedir a sus colegas que lo tomen en
serio.
Poner un letrero de “No Molestar” e ignorar las llamadas y los
emails no es la mejor manera de mandar el mensaje de que se
está ocupado. En vez de eso, explique a sus colegas que está
trabajando en controlar sus gastatiempos y pida su apoyo.
Entonces utilice su tiempo más eficientemente. Por ejemplo, filtre
las llamadas telefónicas, o refiéralas a alguien más.
Escenario: Conclusión
Conclusión
Sharlene ha descubierto cómo priorizar sus tareas, organizar su tiempo e identificar los gastatiempos. Ahora necesita dar
seguimiento a su progreso y revisar sus estrategias de gestión del tiempo cuando sea necesario. La gestión del tiempo es una tarea
continua. Una vez que ha priorizado sus tareas y establecido su agenda, continúe verificando el progreso de su agenda. Pregúntese si
está completando sus tareas a tiempo y si está trabajando hacia el logro de sus metas. Si no, determine por qué no. Después revise
sus tareas para asegurarse que apoyan sus metas más importantes
Actividad: Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1
¿Cuál es el primer paso para gestionar su tiempo en forma más eficaz?
Analizar cómo emplea su tiempo
Este es un paso posterior para gestionar su tiempo de manera eficaz. El primer paso en el proceso es identificar y priorizar sus
metas. Una vez que ha identificado y priorizado sus metas, las divide en tareas manejables, analiza cómo está empleando su
tiempo actualmente, reconoce sus gastatiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus
estrategias de gestión del tiempo.
Identificar y priorizas sus metas
Opción correcta.
Una vez que ha identificado y priorizado sus metas, las divide en tareas manejables, analiza cómo está empleando su tiempo
actualmente, reconoce sus gastatiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus estrategias de
gestión del tiempo.
Reconocer los gastatiempos más comunes
Este es un paso posterior para gestionar su tiempo de manera eficaz. El primer paso en el proceso es identificar y priorizar sus
metas. Una vez que ha identificado y priorizado sus metas, las divide en tareas manejables, analiza cómo está empleando su
tiempo actualmente, reconoce sus gastatiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus
estrategias de gestión del tiempo.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 2
Al identificar sus metas, usted definió una que crea una condición deseable para que su empresa aproveche una oportunidad de
negocios de largo plazo. ¿Qué tipo de meta es ésta?
Facilitadora
Opción correcta.
Las metas facilitadoras son las segundas metas más importantes. Las metas facilitadoras y las metas críticas (que deben ser
alcanzadas por su equipo o departamento para operar exitosamente y apoyar los más altos objetivos de la empresa) son las metas
más cruciales y deben guiar su gestión del tiempo.
Crítica
Las metas críticas deben ser alcanzadas por su equipo o departamento para operar exitosamente y apoyar los más altos objetivos
de la empresa. Pero no es una meta que crea una condición deseable para que su empresa aproveche una oportunidad de negocios
de largo plazo. Una meta que hace eso, es una meta facilitadora. Las metas facilitadoras y las metas críticas son las metas más
cruciales y deben guiar su gestión del tiempo.
Metas deseables.
Una meta deseable le permite que sus actividades sean más rápidas, fáciles o repercutan en una mejor imagen corporativa. Pero
no es una meta que crea una condición deseable para que su empresa aproveche una oportunidad de negocios de largo plazo. Una
meta que hace eso, es una meta facilitadora. Las metas facilitadoras y las metas críticas son las metas más cruciales y deben guiar
su gestión del tiempo.
Al dividir sus metas en tareas manejables, usted asigna prioridades A,B o C a cada tarea, dependiendo de la manera en que apoye una
meta crítica, facilitadora o deseable. Además, calcula el tiempo que se necesita para completar esa tarea. ¿Y qué más hace?
Calcular los recursos financieros que necesita para completar cada tarea
Calcular los recursos financieros no forma parte de dividir las metas en tareas manejables. El siguiente paso que debe hacer es
determinar qué tareas son secuenciales y cuáles no. En las tareas secuenciales cada una tiene que ser completada antes de que
comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito, necesita recabar la información, delinear el reporte,
escribir el reporte, circular el borrador para comentarios y enviar el informe definitivo. Las tareas no secuenciales son aquellas
que no siguen una línea secuencial. Por ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema computacional, los
desarrolladores de software no necesitan esperar a que todo el hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Una parte
importante del trabajo de ambos equipos puede hacerse en paralelo.
Registrar sus actividades en una agenda
Registrar sus actividades en una agenda no es parte de dividir las metas en tareas manejables. El siguiente paso que debe hacer es
determinar qué tareas son secuenciales y cuáles no. En las tareas secuenciales cada una tiene que ser completada antes de que
comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito, necesita recabar la información, delinear el reporte,
escribir el reporte, circular el borrador para comentarios y enviar el informe definitivo. Las tareas no secuenciales son aquellas
que no siguen una línea secuencial. Por ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema computacional, los
desarrolladores de software no necesitan esperar a que todo el hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Una parte
importante del trabajo de ambos equipos puede hacerse en paralelo.
Determinar qué tareas son secuenciales y qué tareas no lo son
Opción correcta.
En las tareas secuenciales cada una tiene que ser completada antes de que comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar
un reporte escrito, necesita recabar la información, delinear el reporte, escribir el reporte, circular el borrador para comentarios
y enviar el informe definitivo.
Usted ha empezado a usar un registro de actividades. En éste ha puesto todas las actividades en las que está trabajando. Ha indicado
cuánto tiempo emplea en cada actividad. Y ha asignado prioridades a cada actividad, basándose en cuánto apoyan a sus metas críticas,
facilitadoras o deseables. ¿Qué información omitió usted en su registro?
Necesita describir cómo las actividades específicas apoyan alcanzar el resultado deseado
La forma en que las actividades específicas contribuyen a alcanzar el resultado deseado no es una información que tiene que
estar en su registro de actividades. En vez de ello, usted necesita etiquetar cada entrada con una categoría específica como
"Email," "papeleo", o "llamadas telefónicas". Al etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de actividades
consumen la mayor parte de su tiempo y dónde cierto tipo de actividades se empalman durante el día. Esto le permite identificar
patrones en el empleo de su tiempo y determinar si esos patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.
Tiene que rotular cada registro como una categoría específica, tales como “email”, “papeleo” o “llamadas telefónicas”."
Opción correcta.
Al etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y dónde
cierto tipo de actividades se empalman durante el día. Esto le permite identificar patrones en el empleo de su tiempo y
determinar si esos patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.
Necesita registrar las actividades que quedaron incompletas del día anterior
Si las actividades no fueron completadas el día anterior, no es una actividad que deba ser anotada en su registro. En vez de ello,
usted necesita etiquetar cada entrada con una categoría específica como "Email," "papeleo", o "llamadas telefónicas". Al
etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y dónde cierto
tipo de actividades se empalman durante el día. Esto le permite identificar patrones en el empleo de su tiempo y determinar si
esos patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.
Al analizar su registro de actividades se da cuenta de que con frecuencia hace tiempo. ¿Qué debe hacer primero para derrotar a este
gastatiempos?
Preguntar a su jefe si debe hacer tiempo para realizar las tareas
Preguntar a su jefe si debe hacer tiempo para realizar las tareas no es la primera cosa que debe hacer para derrotar este gasta
tiempo. En vez de ello, el primer paso debe ser entender la causa por la que hace tiempo. Las personas hacen tiempo por varias
razones. Por ejemplo, temen fallar, no están seguros sobre cómo empezar una tarea o encuentran que la tarea es poco agradable o
poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar medidas para corregir el problema. Por ejemplo, puede
preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con las tareas, delegar las tareas a alguien que pueda hacerlas o simplemente empezar
a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el miedo).
Delegar las tareas que está relegando (hace tiempo) a alguien que sí las haga
Aunque usted quisiera delegar las tareas que está relegando a alguien que sí las haga, ésta no es la primera cosa que debe hacer
para derrotar este gasta tiempos. En vez de ello, el primer paso debe ser entender la causa por la que hace tiempo. Las personas
hacen tiempo por varias razones. Por ejemplo, temen fallar, no están seguros sobre cómo empezar una tarea o encuentran que la
tarea es poco agradable o poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar medidas para corregir el
problema. Por ejemplo, puede preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con las tareas, delegar las tareas a alguien que pueda
hacerlas o simplemente empezar a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el miedo).
Entender las causas de hacer tiempo
Opción correcta.
Las personas hacen tiempo por varias razones. Por ejemplo, temen fallar, no están seguros sobre cómo empezar una tarea o
encuentran que la tarea es poco agradable o poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar medidas
para corregir el problema. Por ejemplo, puede preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con las tareas, delegar las tareas a
alguien que pueda hacerlas o simplemente empezar a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el miedo).
Está creando una nueva agenda basada en su análisis del uso de su tiempo y sus metas. ¿Cuál de las siguientes estrategias usará?
Dejar algunos espacios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperados
Opción correcta.
Dejar espacios de tiempo sin agendar puede ayudarle a construir una agenda flexible, lo que es importante en muchas posiciones
ejecutivas. Estrategias adicionales para flexibilizar la agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades agendadas si se
presentan oportunidades o crisis, y anotar con al menos dos semanas de anticipación las tareas y fechas de entrega más críticas.
Agendar una reunión tras otra para evitar costos de traslado
Cuando desarrolle una agenda no debe amontonar las reuniones. Necesita tiempo después de cada reunión para procesar la
información.
En vez de ello, debería dejar algunos espacios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperados. Esta práctica le puede
ayudar a construir una agenda flexible, lo que es importante en muchas posiciones ejecutivas. Estrategias adicionales para
flexibilizar la agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades agendadas si se presentan oportunidades o crisis, y anotar con
al menos dos semanas de anticipación las tareas y fechas de entrega más críticas.
Agendar primero las tareas de prioridad C, colocándolas en los períodos de baja energía durante el día
Cuando desarrolla una agenda no debe acomodar primero las tareas de prioridad C. Como las tareas de prioridad C tienen poco
valor, debe acomodarlas para el final.
En vez de ello, debería dejar algunos espacios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperados. Esta práctica le puede
ayudar a construir una agenda flexible, lo que es importante en muchas posiciones ejecutivas. Estrategias adicionales para
flexibilizar la agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades agendadas si se presentan oportunidades o crisis, y anotar con
al menos dos semanas de anticipación las tareas y fechas de entrega más críticas.
Quiere hacerle un seguimiento y mejorar su sistema de gestión del tiempo. ¿Cuán seguido toma mide cómo lo está haciendo en relación
a su agenda?
Al menos una vez al día
Opción correcta.
Muchos ejecutivos revisan el progreso de su agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaron las
tareas que se asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema que experimentaron, como subestimar de
manera crónica del tiempo requerido para realizar cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.
Una vez a la semana, de preferencia el lunes en la mañana
Una vez a la semana no es suficiente. Usted debería revisar el progreso de su agenda al menos una vez al día. Muchos ejecutivos
revisan el progreso relativo de su agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaron las tareas que se
asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema que experimentaron, como subestimar de manera
crónica del tiempo requerido para realizar cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.
Una vez al mes, de preferencia a principios de mes
Una vez al mes no es suficiente. Usted debería revisar el progreso de su agenda al menos una vez al día. Muchos ejecutivos
revisan el progreso relativo de su agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaron las tareas que se
asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema que experimentaron, como subestimar de manera
crónica del tiempo requerido para realizar cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.
Los jefes pueden hacer perder el tiempo a sus empleados de muchas maneras, como cuando no aclaran las metas o conducen de
manera inadecuada reuniones sencillas. Pero los subordinados también pueden hacer perder el tiempo a sus jefes. ¿Cuál es la
estrategia que puede usar para evitar que su jefe pierda el tiempo?
Entrene a su jefe a recibir información de forma escrita, que es el canal más eficiente de comunicación
Entrenar a su jefe a recibir información por escrito no le evita perder el tiempo si él prefiere recibir la información de alguna
otra forma, como en persona o por email.
Es mejor llevarle propuestas de solución y pedirle feedback. Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los
problemas en su jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solución que desarrollar e
implementar una por él mismo.
Lleve propuestas de solución a su jefe y pídale su feedback
Opción correcta.
Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los problemas en su jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar
algo sobre su propuesta de solución que desarrollar e implementar una por él mismo.
Acumule sus preguntas para pedir la intervención de su jefe en momentos específicos del día
Acumular las preguntas para que su jefe las responda en momentos específicos del día no evita que él o ella pierdan su tiempo,
sobre todo si tenía otros compromisos agendados para ese día.
Es mejor llevarle propuestas de solución y pedirle feedback. Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los
problemas en su jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solución que desarrollar e
implementar una por él mismo.
Se da cuenta que tiene cada vez menos tiempo disponible para sus metas personales. ¿Cuál es la mejor estrategia para liberar tiempo
para su uso personal?
Reduzca el tiempo de hacer ejercicio, así podrá usar más tiempo en priorizar sus metas personales
Reducir o eliminar el ejercicio puede causar que tenga menos energía para abordar sus metas. Una mejor estrategia puede ser
eliminar los compromisos que usted tiene con su comunidad o vecinos y que no generan un valor real ni para usted ni para otros.
Si los beneficios que usted recibe de esos compromisos no corresponden al valor que usted da a los demás, esos compromisos son
un uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usar en actividades más importantes.
Planee unas vacaciones de dos semanas
Aun cuando dos semanas de vacaciones pueden ser rejuvenecedoras, no ayudan a liberar tiempo personal en el día a día. Una
mejor estrategia puede ser eliminar los compromisos que usted tiene con su comunidad o vecinos y que no generan un valor real
ni para usted ni para otros. Si los beneficios que usted recibe de esos compromisos no corresponden al valor que usted da a los
demás, esos compromisos son un uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usar en
actividades más importantes.
Elimine los compromisos que no generan un valor real para usted o para otros
Opción correcta.
Si los beneficios que usted recibe de esos compromisos no corresponden al valor que usted da a los demás, esos compromisos son
un uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usar en actividades más importantes.
Los empleados que equilibran su trabajo y su vida personal tienen más energía y son más leales a su organización que los que dejan
que su vida laboral los consuma por completo. De las opciones presentadas abajo, ¿cuál es la mejor medida que puede tomar para
ayudar a sus subordinados a alcanzar ese equilibrio?
Aconsejar a sus empleados sobre cómo, dónde y cuándo pueden cumplir con su trabajo
Aconsejar a sus empleados sobre cómo, dónde y cuándo pueden cumplir con su trabajo no les ayuda a alcanzar el equilibrio,
porque no toma en cuenta las obligaciones que tienen fuera de la oficina. Una medida más eficaz es reconocer que sus
subordinados son personas que tienen una vida personal. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con
intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral
y motivación.
Reconocer que sus subordinados son seres humanos con vidas personales
Opción correcta.
Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la
importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.
Crear un día estandarizado, como de 8:30 am a 5:00 pm, para ser consistente
Crear un día laboral estandarizado no le ayuda a sus empleados a alcanzar el equilibrio, porque algunos empleados pueden tener
obligaciones no laborales que le requieren trabajar en otro horario. Una medida más eficaz es reconocer que sus subordinados
son personas que tienen una vida personal. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con intereses, familia y
obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.
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Pasos para gestionar su tiempo
1. Identifique y priorice sus metas
Revise las metas del departamento o unidad.
Asigne una prioridad a cada meta. Las prioridades A son críticas: usted debe cumplirlas para que su departamento sea
exitoso. Las de prioridad B son metas facilitadoras: crean una condición de largo plazo deseable en el negocio, o sacan
provecho de alguna oportunidad de negocios. Las prioridades C son las deseables: impulsan su negocio, pero no
necesariamente lo revolucionan.
Distinga entre las tareas urgentes (las que demandan atención inmediata) y las cruciales (las que apoyan sus metas críticas).
No todas las tareas urgentes son cruciales.
2. Divida sus metas en tareas manejables.
Divida cada meta en tareas clave que se deben realizar para alcanzar la meta.
Priorice cada tarea como A (apoya sus metas críticas), B (apoya sus metas facilitadoras) o C (urgentes o no urgentes con
poco valor o importancia).
Haga una secuencia de las tareas en el orden que deben ser completadas para alcanzar la meta relacionada.
Calcule cuánto tiempo requiere cada tarea en ser completada.
Establezca una fecha límite para completar cada tarea.
3. Analice cómo emplea su tiempo actualmente.
Haga un registro de actividades de una semana, escribiendo cada actividad en la que está involucrado, cuánto tiempo toma
esa actividad y en qué categoría cae (Email, papeleo, teléfono, etc.).
Asigne una prioridad a cada registro de actividades Las de prioridad A involucran metas críticas, las B metas facilitadoras
y las C metas deseables.
Analice el registro para ver qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y si está usando su tiempo de
forma tal que apoye sus objetivos más importantes.
Identifique las maneras de mejorar el uso de su tiempo Busque las causas detrás del mal manejo del tiempo: por ejemplo,
asistir a reuniones innecesarias porque siente que no será visto como un jugador de equipo si no asiste.
4. Reconozca y derrote los “gastatiempos” más comunes
Identifique los “gastatiempos” más comunes, como es hacer tiempo, una agenda sobresaturada o viajes innecesarios.
Desarrolle estrategias para derrotar a los gastatiempos. Por ejemplo, delegar tareas poco placenteras para combatir el
hacer tiempo, aprender a decir que no a los colegas y subordinados para evitar saturar su agenda, y considerar alternativas
para los viajes innecesarios.
5. Organice su tiempo de manera más eficaz.
Haga uso de herramientas de organización, tales como una lista de “cosas por hacer”, calendario de citas y planeadores
semanales o diarios.
Desarrolle su agenda: Ponga las tareas e indique los marcos de tiempo en los que espera completar las tareas.
Reserve algunos “tiempos libres” en su agenda para acomodar eventos u oportunidades inesperadas.
6. Haga un seguimiento y mejore sus estrategias de gestión del tiempo
Al menos una vez al día verifique lo que ha hecho en relación a su agenda.
Busque patrones, como hacer tiempo de forma crónica o subestimar el tiempo que se necesita para realizar las tareas.
Afine su método de gestión del tiempo al retrabajar partes de su agenda basado en lo que ha aprendido sobre el uso del
tiempo.
Pasos para decirle no a su jefe
1. Evite decirle algo definido cuando su jefe le pida realizar una tarea que no está relacionada con las metas que ambos acordaron.
Si su jefe le pide tomar un proyecto que no apoya directamente las metas acordadas, resista la urgencia de decir “sí” o “no” al
momento que se lo pida.
Por ejemplo, su jefe, Walter, le solicita a Joe estudiar el impacto de un producto de la competencia en las ventas de la empresa.
Walter le pide reunir en los próximos meses información de representantes de ventas en todo el país. Joe está de acuerdo que el
producto de la competencia es más popular, pero no dice nada por unos momentos.
2. Gane tiempo para pensar bien su respuesta.
Encuentre una forma de ganar tiempo para pensar su respuesta.
Por ejemplo, Joe le dice a Walter: “El estudio es una buena idea. Si existe una tendencia a usar el producto de la competencia,
necesitamos saberlo. Tendría algún inconveniente si me tomo hasta mañana en la tarde para darle una respuesta?” Walter está
de acuerdo y dice: “Seguro, hablemos nuevamente mañana a las 2:00 pm”.
3. Use el tiempo comprado para preparar una respuesta.
Desarrolle una respuesta a la solicitud de su jefe.
Por ejemplo, Joe decide hacerle saber a Walter que está de acuerdo con que la empresa analice las tendencias del producto de la
competencia y que es importante medir el impacto de ese producto en las ventas de la empresa. Joe también decide llegar con
algunas estrategias alternativas para alcanzar el objetivo.
4. Reúnase con su jefe y explíquele cómo el proyecto que le agregaron a su carga de trabajo puede poner en riesgo sus metas.
Acuerde una reunión con su jefe para comentar sus metas de más alta prioridad. Explíquele el potencial impacto negativo que el
proyecto propuesto puede tener para alcanzar los objetivos acordados con anterioridad.
Por ejemplo, en la reunión con Walter, Joe dice: “Estoy de acuerdo que necesitamos entender pronto el impacto del producto de
la competencia. Pero déjeme decirle las actividades que tengo enfrente. Estamos empezando la temporada de ventas más activa, y
tengo tres representantes de ventas sin experiencia que estoy capacitando. Me dio usted una meta de ventas de US$ 20 millones al
año y me comprometí a ello. Pero no voy a llegar al objetivo si diversifico mi atención con este proyecto, en este momento. Así que
quisiera proponer una alternativa.”
5. Proponga una alternativa razonable.
Presente un plan alternativo que le permita a su jefe obtener lo que desea, y le permita a usted alcanzar sus metas más
importantes acordadas previamente.
Por ejemplo, Joe le dice a Walter: “Aquí está lo que sugiero como alternativa: Vamos a revisar ese proyecto dentro de tres meses,
después de la temporada alta. Mientras tanto le pediré a Sheila Evans, de investigación de mercados, que desarrolle un plan para
recabar la información. ¿Qué le parece?”
Nótese que Joe nunca le dijo “no“ a Walter. En cambio, reiteró sus metas asignadas y su compromiso con ellas. Explicó después
en términos concretos por qué el trabajo extra sugerido por Walter puede poner en riesgo sus metas. Finalmente, ofreció una
alternativa razonable y le pidió a su jefe que decidiera cómo debe emplear su tiempo.
Consejos para delegar
Reconozca los signos que indican que necesita mejorar sus habilidades para delegar. Por ejemplo, su buzón de voz siempre está
lleno, regularmente trabaja tiempo extra en tareas que “sólo usted puede hacer” y frecuentemente interviene en proyectos
asignados a otros.
Cuando delegue, sea muy claro en lo que usted quiere que se haga y cuándo y cómo se van a medir los resultados.
Aliente a sus subordinados a decirle sobre el tiempo que tienen disponible para nuevos proyectos.
Construya un sentido de responsabilidad compartida para las metas de su unidad. Sus subordinados estarán más interesados en
tomar nuevos proyectos.
Evite enviar sólo trabajos aburridos o difíciles a sus empleados: delegue tareas que les despierten interés y entusiasmo.
Brinde oportunidades de carrera para los demás al delegar funciones que tengan visibilidad en la empresa.
Ofrezca capacitación o asesoría si se necesita para ayudar a las personas a manejar con éxito el trabajo delegado.
Desarrolle confianza en los miembros del equipo con menos habilidades al delegarles asignaciones muy estructuradas primero.
Luego, otorgue el soporte que necesitan para aumentar su competencia.
Cuando sea posible, delegue un proyecto o función por completo y no sólo una pequeña parte. Aumentará la motivación y el
compromiso de sus subordinados.
De seguimiento a su progreso y brinde feedback.
Mantenga abiertas las líneas de comunicación: “Déjeme saber si tiene algún problema”.
Consejos para sacar el máximo provecho a los tiempos de viaje
Lleve consigo suficiente trabajo en papel para transformar el tiempo en terminales en un tiempo productivo.
Esté bien preparado para las reuniones en las que participará al llegar a su destino.
Use viajes de avión para pensar con tranquilidad: planee, haga un brainstorming de ideas o póngase al día con las noticias.
Obtenga lo mejor de sus días de viaje. Si tiene una reunión en la mañana en su destino, use el resto del día visitando clientes o
socios de negocios.
Consejos para obtener lo mejor de las reuniones
Asegúrese de que cada reunión tenga su agenda; distribuya la agenda a los participantes por anticipado, así se pueden preparar.
Comience las reuniones a tiempo, incluso si algunos participantes llegan tarde. Si usted los espera antes de empezar, refuerza el
mensaje que está bien llegar tarde. Más adelante las personas no tendrán motivos para llegar a tiempo.
No permita que las reuniones se vuelvan sesiones de conversación. Traiga la charla de regreso a la agenda tan pronto se salga del
camino.
Asegúrese de que uno o dos participantes no dominen la reunión. Usted quiere aportes de todos para hacer un mejor uso del
tiempo.
Tome medidas para prevenir que las reuniones se salgan de la agenda.
Asegúrese de que las reuniones terminen con decisiones o compromisos de los participantes para tomar acciones específicas.
Responsabilice a los participantes por sus asignaciones..
Consejos para usar eficazmente el teletrabajo
Decida qué trabajos son más apropiados para el teletrabajo.
Considere aspectos legales, regulatorios, de seguridad y tecnológicos.
Encuentre maneras de supervisar a los teletrabajadores para asegurarse resultados.
Arregle cualquier preocupación que afecte negativamente a los teletrabajadores, como asensos u otros reconocimientos.
Asegúrese de que los teletrabajadores tienen las características adecuadas: suficiente conocimiento del trabajo y experiencia,
capacidad de planear y manejar proyectos, habilidad para establecer y alcanzar metas, capacidad de trabajar con un mínimo de
supervisión y voluntad de probar cosas nuevas..
Integre a los teletrabajadores a un grupo más grande para prevenir el aislamiento y la falta de identidad de equipo.
Consejos para trabajar desde casa
Mantenga un horario regular. Insista a los demás a que lo respeten.
Incluya algo de flexibilidad. Indique tiempos durante el día en los que está disponible para el trabajo de la casa u otras
responsabilidades de familia.
Instale un teléfono sólo para asuntos de trabajo. Deje que la máquina contestadora tome sus llamadas personales durante las
horas de oficina.
Tenga un área separada para hacer el trabajo en la casa, de preferencia separada por una puerta.
Tenga direcciones de emails diferentes para las comunicaciones laborales y las personales. No revise sus mensajes personales
durante las horas de trabajo.
Si vive solo, póngase de acuerdo para almorzar con otros teletrabajadores, vecinos o amigos para evitar estar demasiado aislado.
Vístase para ir a trabajar, incluso si va a estar solo todo el día. No importa cuánto disfrute trabajar en pijamas, no se sentirá
como profesional hasta que no se vista para trabajar.
Mantenga contacto frecuente con supervisores, colegas y subordinados que trabajen en la oficina. De esta manera, se recordará a
sí mismo y a los demás que es parte del equipo.
Desarrolle rutinas para marcar el fin del día de trabajo, así el trabajo no invadirá su tiempo de ocio.
Por ejemplo, si cerró su oficina a las 5:00 pm, resista la tentación de regresar a las 9:00 pm a leer emails relacionados con la
empresa.
Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas
Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas
Cuadro de registro de actividades diarias
Hoja de trabajo para identificar y evaluar los “gastatiempos”
Lista de “cosas por hacer”
¿Por qué desarrollar a otros?
“A fin de cuentas, apuestas por la gente, no por las estrategias”.
Larry Bossidy
ex CEO de AlliedSignal
En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian rápidamente. Los competidores innovan
constantemente. Los cambios tecnológicos son la norma.
Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las organizaciones deben ser ágiles. Deben
ejecutar impecablemente. Y deben transformarse a sí mismas continuamente.
¿Están listos sus líderes?
Dr. Noel M. Tichy
Profesor
, University of Michigan Ross School of Business
Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que puedan tomar decisiones, que usen su
criterio en todos los niveles. En cada uno de esos niveles hasta el punto de contacto con el cliente.
Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte de la innovación de Amazon ocurre
directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo, expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de
mayor rango no están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el desarrollo del negocio
haciendo que las personas participen en todos los niveles de la organización.
Convertirse en una organización de enseñanza
Me gusta decirles a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus hijos. Creo que lo mismo ocurre en
una organización. Cada día, quienes tienen mayor impacto sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel
por encima y los asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización de aprendizaje no
alcanza. El aprendizaje podría ser, cuando aprendemos a cocinar, aprendemos esto o lo otro, pero en las organizaciones de
enseñanza, cuando aprendo algo tengo la responsabilidad de enseñar a mis colegas.
Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza con aprender, hay que traducirlo en
enseñanza.
El ciclo virtuoso de la enseñanza
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día. Solo hay una forma en que las
personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear lo que llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el
control.
Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es responsabilidad del líder reducir la jerarquía, tener
un punto de vista para comenzar la conversación, pero luego asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a
todos de manera disciplinada. No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear ese ciclo virtuoso de enseñanza.
Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico implementó en Pepsi, donde cada uno de
los 10 vicepresidentes presenta un proyecto de negocios.
Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende de ellos. Necesita reducir la jerarquía.
Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez, quienes participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la
resolución de los problemas.
Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a 20 asociados y revisaban el estado de
pérdidas y ganancias del día anterior, lo que aprendimos de los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos
hacer para mejorar nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la tienda era quien más aprendía de sus
asociados del sector de venta.
Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el resultado ha sido increíble para Best
Buy.
“El crecimiento y desarrollo de las personas es el llamado más elevado del liderazgo.”
Harvey S. Firestone
Fundador de Firestone Tire and Rubber Co
Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.
Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching y ayudar al desarrollo puede resultar
abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.
Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su equipo cada día.
Para desarrollar a otros…
• Comience con un punto de vista enseñable
El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto de vista enseñable. A menudo doy el
siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento de tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de
vista enseñable sobre como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos. Uno, las ideas. Cómo enseño
el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si soy un buen entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles
son los comportamientos adecuados para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte en la cancha de tenis.
Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y espero que golpee 500 reveses, 500
servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de vista enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se
apropie de las ideas y los valores?
En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle opciones sobre acciones, puedo hacer
que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.
Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra como entrenador, la pelota fue buena o picó
afuera. No contrato a consultores y conformo un comité, es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos,
servicios, canales de distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y rentabilidad de la organización.
¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo motivo emocionalmente a miles de
personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental
para ser capaz de desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como un entrenador de tenis.
• Lidere con preguntas
Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo y, nuevamente, lo que llamo un ciclo
virtuoso de enseñanza, donde el profesor aprende de los alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo
que se les ocurra, lo que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el líder y las preguntas
se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad de enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de
vista enseñable posible, puede necesitar ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que sea muy
interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y aprender, enseñar y aprender, enseñar y aprender.
• Hágalo parte de su rutina
Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle Potter. En la época que comento era
gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le
hacía coaching a todo el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a menudo llamaba a ciertos
individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un café, quiero hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que
usted acaba de presentar o sobre cómo usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil. Era parte de su
rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes debe ser hacer de eso una forma de vida e incorporarlo en
la estructura de cómo lideramos y que no sea un evento aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.
• Conviértalo en una prioridad
Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es superar parte de su propia resistencia, ya
sean miedos, su percepción del mundo o la falta de tiempo (todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía
tiempo para salir durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su calendario. Eso te obliga a mirar
al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por supuesto puedo dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi
propia ansiedad sobre cuán bien puedo hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es como voy a conducir mi
propio desempeño y el desempeño de mis colegas.
• Aprenda a enseñar
Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como aprender cualquier otra cosa. La
primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con eso! Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo
ayuden a mejorar y a mejorarse a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán perfectamente desde el
primer momento.
Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al agua en el área más profunda. Pero tienen
que tirarse al agua con preparación. No quiero que se ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente
gratificante para la mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese interruptor, se perpetúa a sí
mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se desempeñarán mejor porque su rendimiento aumenta y esto se
convierte en un ciclo virtuoso de enseñanza.
Su oportunidad para desarrollar a otros.
Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los negocios y cómo aprovechar al máximo sus
esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes. Los materiales provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de
aprendizaje personalizadas para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los proyectos para involucrar
rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos clave se aplican en el contexto de sus prioridades y metas.
El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de lograr que su equipo sea más inteligente y
esté más alineado cada día mientras el mundo cambia. En el siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que
crear conocimiento. La forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de estos ciclos virtuosos de enseñanza,
donde se enseña y aprende simultáneamente, se responde a los requerimientos y cambios de los clientes, y a los cambios en el
entorno global. Mi conclusión es que si no está enseñando, no está liderando.
El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones, decisiones bien informadas e inteligentes
sobre las personas, la estrategia y las crisis, que producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio
continuamente, poco más importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus propias buenas
decisiones, los buenos líderes desarrollan el buen criterio entre los miembros de su equipo.
Dr. Noel M. Tichy
Profesor, University of Michigan Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global Business Partnership en la University of
Michigan Ross School of Business. La iniciativa Global Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para
desarrollar y captar a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global, tanto proyectos
medioambientales como para el desarrollo del capital humano, para quienes se encuentran en la base de la pirámide. Previamente,
Noel fue director del General Electric’s Leadership Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción
en GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos por el desarrollo a nivel mundial en
Crotonville. Actualmente se desempeña intensamente como consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal
en Action Learning Associates. Noel ha escrito numerosos libros y artículos, incluidos:
Para más información sobre Noel Tichy, visite http://www.noeltichy.com.
Compartir una idea
Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más relevantes y útiles para sus equipos. Si
sólo tiene unos minutos, considere compartir con su equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y
oportuna para su situación.
Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su equipo con sus comentarios o preguntas
sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a
otros en conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.
Pasos para gestionar su tiempo
Consejos para trabajar desde casa
Cuadro de registro de actividades diarias
Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía email, seleccione el enlace CORREO ELECTRÓNICO
en la esquina superior derecha de la página que contiene la idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.
Conversación 1: Establezca sus prioridades y agenda diarias
Emails. Correo de voz. Reuniones. Papeleo. Subordinados que continuamente le piden ayuda o le traen sus problemas. ¿Cómo puede
ser, al mismo tiempo, un ejecutivo accesible y además tener hecho su trabajo y cumplir con sus metas prioritarias?
Usted y su equipo necesitan gestionar su tiempo con habilidad. La gestión del tiempo es la disciplina de organizar, colocar y controlar el
tiempo que usa para distintas actividades con el fin de alcanzar los objetivos deseados. La gestión del tiempo lo fuerza a ser explícito
sobre lo que tiene más valor y lo ayuda a alinear los recursos de acuerdo a ello.
Use estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre (1) la identificación y priorización de metas; y (2) el
establecimiento de una agenda realista.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Establezca sus prioridades y agenda diarias
Guía para la conversación: Establezca sus prioridades y agenda diarias
Guía para la conversación: Establezca sus prioridades y agenda diarias (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
La conversación que usted tenga con su equipo ayudará a cada uno de ellos a mejorar sus habilidades de gestión y así lograr una
mayor productividad en su trabajo.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30
minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Conversación 2: Derrote a los gastatiempos más comunes
Si usted es como muchos otros ejecutivos, puede preguntarse qué tan bien su equipo está manejando actualmente su tiempo. Después
de todo, usted es responsable de la productividad y el éxito de su equipo. Y mientras que la mayoría de los empleados tienen las mejores
intenciones de manejar bien su tiempo, a menudo se encuentran con algunos "gastatiempos" que se interponen en el camino.
Afortunadamente, estos "gastatiempos" siguen típicamente patrones predecibles y pueden ser superados. Use estos recursos para
dirigir una conversación con su equipo sobre (1) cómo estar atentos a los "gastatiempos" comunes; y (2) cómo desarrollar hábitos
constructivos para superarlos.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Derrote a los “gastatiempos” más comunes
Guía para la conversación: Derrote a los “gastatiempos” más comunes
Diapositivas para la conversación: Derrote a los “gastatiempos” más comunes (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
La conversación que tenga con su equipo los ayudará a refinar su capacidad de identificar y superar los "gastatiempos" más comunes.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30
minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Iniciar un proyecto grupal
Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y comportamientos en la actividad diaria y en
los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su
apoyo para aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de barreras incluyendo la falta de
tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores. También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y
abandonar viejos hábitos. Para asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su equipo como
un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el trabajo.
Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros de su equipo coaching, feedback y
tiempo adicional para completar las tareas que requieren la aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los
miembros del equipo experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.
Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de nuevos comportamientos por parte de los
miembros del grupo. Un proyecto de aprendizaje en grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros
del equipo experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través de un proyecto de aprendizaje
en grupo, los miembros del equipo descubren cómo funcionan los nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que
logran un impacto directo y tangible en la organización.
Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un proyecto de aprendizaje en grupo con su
equipo, además de dos proyectos recomendados para este tema.
Descargar recursos:
Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje
Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje
Proyecto de aprendizaje: ¿Cómo estoy empleando mi tiempo?
Proyecto de aprendizaje: Facilite el equilibrio entre vida laboral y vida personal
¿Está usando su tiempo de la manera correcta?
Melissa Raffoni. "¿Está usando su tiempo de la manera correcta?" Harvard Management Update, julio, 2006.
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Resumen
Seguramente usted establece metas y hace listas de "cosas que hacer", pero ¿son las correctas? Aunque desde el punto de vista
intelectual usted entiende que el tiempo es su recurso más escaso, probablemente le resulta difícil ganar una perspectiva estratégica
acerca de cómo utiliza realmente su tiempo cada semana de trabajo. Puede usar un plan de tres pasos —clasificar sus
responsabilidades laborales en distintas categorías, preguntarse qué porcentaje de su tiempo debe dedicar a cada categoría, y
comprobar para saber si hay alineación con sus superiores y colegas— para no perder de vista cómo sus expectativas laborales se
alinean con el tiempo que usted les dedica durante la semana. Este artículo incluye un modelo de registro semanal del tiempo para un
consultor en gestión.
Resista la tentación a hacer demasiado y recupere tiempo valioso
Paul Michelman, Alistair Corbett y Glen Williams. "Resista la tentación a hacer demasiado y recupere tiempo valioso" Harvard
Management Update, junio, 2005.
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Resumen
Su capacidad de utilizar su tiempo tan eficazmente como sea posible está constantemente expuesta a situaciones inesperadas. Siempre
aparecen nuevas prioridades. Cambian las estrategias, las condiciones del mercado, y surgen crisis imprevistas que exigen respuestas
inmediatas. Pero si usted presta mucha atención, descubrirá que la mayoría de los problemas de gestión del tiempo son el resultado de
hábitos individuales profundamente arraigados que, por suerte, pueden ser corregidos. Una de las principales razones de la falta de
tiempo es intentar hacer demasiado. Muchos ejecutivos ambiciosos y dedicados asumen nuevas tareas sin pensar cómo harán realmente
el trabajo. Su deseo de enfrentar nuevos desafíos y aprovechar el valor que pueda derivarse de estos no los deja ver la realidad de su
carga de trabajo. Al final, no logran hacer nada bien.
v 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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7/1/2017 Administración

Tipo de Definición Ejemplo

Metas Son objetivos que permiten dar Para un ejecutivo de una

Tarea Actividad Tiempo Comentarios

5 Desarrollar el paquete de 180 Involucrar a

Tiempo total 975 Horas: 16.25

Actividad Minutos Prioridad

11:40 Viaje: almuerzo fuera de la oficina con 120 B

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