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Módulo III

Análisis Estratégico II: Análisis Interno

 ÍNDICE

MÓDULO III: ANÁLISIS ESTRATÉGICO II: ANÁLISIS INTERNO Pág.

1. Diagnóstico interno y Modelo de la cadena de valor..……. 3

Consideración relevante en servicios de salud y Análisis

3. 14
FODA…………………………………………………….………….

4. FODA cruzado……………………………………………………. 16

5. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS……………………………… 22

2
 MÓDULO III
ANÁLISIS ESTRATÉGICO II: ANÁLISIS INTERNO

1. DIAGNÓSTICO INTERNO

La herramienta para el análisis interno de cada unidad estratégica de una

organización es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no
pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo; para poder
aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las actividades para desempeñar
la función de producción, en un sentido amplio, actividad, de forma sistemática, para
analizar, encada eslabón de esa cadena de valor, el desempeño en términos
comparativos al desempeño del resto de las empresa con unidades actuando en el
sector, la posibilidad de lograr ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo,
bien sea por diferenciación.

El modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de

funciones de producción, discretas pero relacionadas; cada función de producción
consume factores y genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las
funciones de producción se definen como actividades.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias
y actividades de apoyo. Las primeras son generadoras directas de valor para la
organización.

2. MODELO DE LA CADENA DE VALOR

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Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias:
• Logística Interna
• Operaciones
• Logística Externa
• Marketing y ventas
• Servicio
Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo:
• Aprovisionamiento
• Desarrollo de tecnología
• RR.HH. (Recursos Humanos)
• Recursos financieros e Infraestructura

2.1 Análisis de las actividades primarias

Logística Interna

Con el fin de ser claro en los conceptos, brindaremos inicialmente el concepto de

logística, dentro del marco de la gestión de la cadena de suministro. Ambos
conceptos emitidos por el Consejo de Profesionales de la Gerencia de la Cadena
de Suministro (CPGCS).

“La gerencia de la cadena de suministro abarca la planificación y la administración

de todas las actividades involucradas en el financiamiento y en las adquisiciones…
y todas las actividades de administración logística. En gran medida, incluye
también la coordinación y la colaboración con los socios del sistema; éstos pueden
ser proveedores, intermediarios, proveedores terceristas y clientes. En esencia, la
gerencia de la cadena de suministro integra la gerencia de la oferta y la demanda
adentro y a través de las compañías.”

“[La] parte de la gerencia de la cadena de suministro que planifica, implementa y

controla los flujos de distribución –ya sea hacia el proveedor o hacia el cliente-
para que sean eficientes y eficaces, así como el almacenamiento de productos,
los servicios y la información relacionada entre el punto de partida y el punto de
consumo, todo esto a fin de responder a las exigencias de los clientes. La gerencia
logística cumple con una función integrada que coordina y optimiza todas las

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actividades logísticas, y que también integra las actividades logísticas en otras
funciones, como es el caso del mercadeo, las ventas, la fabricación, las finanzas
y la tecnología de la información.” (CPGCS 2011).

En la segunda definición observamos el tema de los flujos de distribución. Cuando

es hacia el proveedor (antes de iniciar el proceso productivo) estamos ante la
logística interna o logística de entrada. Cuando el flujo es hacia el cliente (posterior
al proceso productivo o en el caso de servicios durante el proceso de generación
del mismo) estamos ante la logística externa o logística de salida.

Retomando el concepto de logística interna dentro de la cadena de valor, las

organizaciones de salud requieren gestionar y administrar una manera de recibir
y almacenar las materias primas (medicinas, dispositivos médicos, equipos
médicos, historias clínicas, etc.) necesarias para brindar su servicio o producto,
así como el medio para distribuir los citados materiales al interior del de los
distintos ambientes del establecimiento de salud. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado.

Imaginar un sistema en que las centrales de suministros (dependencias de

farmacia) ubicadas en salas de operaciones, en las que existan deficiencias de
stock en medicinas y dispositivos médicos, son los ejemplos de una mala gestión
de esta actividad.

Operaciones

La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas

aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La
gerencia de producción y operaciones trata con las entradas, transformaciones y
salidas que varían a través de las industrias y mercados. Una operación de
manufactura transforma o convierte las entradas como materias primas, mano de
obra, capital, máquinas e instalaciones en productos y servicios terminados. Roger
Schroeder sugirió que la gerencia de producción y operaciones comprende cinco
funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y
calidad.

5
Las funciones básicas de la gerencia de operaciones se muestran a continuación
(extraída de Conceptos de Administración Estratégica, Fred David, novena
edición).

Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea
el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una
empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.

Ejemplos de estas decisiones en servicios de salud son presentadas a

continuación.

1. Proceso:
• La carga por hora de la atención de los pacientes en las áreas de admisión
• La selección del equipamiento biomédico en base a criterios técnicos y que
permitan mejorar la productividad de los servicios o la calidad de los mismos.

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2. Capacidad:
• El tamaño del archivo de historias clínicas y de la distribución del personal a
lo largo del día para la atención de los pedidos.
• La decisión de implementar o no una nueva sala de operaciones o de ampliar
o no el servicio de emergencia.

3. Inventario
• Determinación de los stocks máximos y mínimos de farmacia.
• Determinación sobre los dispositivos médicos, indicando cuáles se piden,
cuántos se piden, el momento en que se solicitan, etc.

4. Fuerza laboral
• El cálculo del personal necesario para satisfacer el flujo ejemplificado en la
decisión sobre procesos.
• La programación del personal de sala de operaciones.

5. Calidad
• La decisión de acreditarse o certificarse
• La identificación de los costos de mala calidad
• El cálculo del tamaño de la muestra necesaria para realizar las encuestas de
satisfacción al cliente.

A manera de lista de verificación, considerar en operaciones, lo siguiente:

 Confiabilidad de los proveedores de medicinas, dispositivos médicos,
insumos, etc.
 Condiciones de las instalaciones, equipamiento y oficinas.
 Eficacia de los procedimientos y políticas para el control de inventarios
 Eficacia de los procedimientos y políticas para el control de calidad
 Valoración de la ubicación de las instalaciones respecto al mercado objetivo
 Valoración de las competencias tecnológicas de la empresa, en el contexto
de la producción de los servicios.

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Logística Externa
Después de que el producto está terminado o se está brindado el servicio, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde
el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Aplicando los ejemplos antes vertidos en los servicios de salud, diremos que la
logística externa o de salida, se evidencia en una gestión deficiente cuando las
historias clínicas se entregan después de iniciada la consulta, cuando se incurren
en costos de mala calidad al tener que llevar las medicinas al domicilio del paciente
por no contar con el stock suficiente para su atención en el momento preciso,
cuando el cirujano no cuenta con el dispositivo médico exigido y tampoco con un
sustituto al mismo (este último problema comparte deficiencia en la función de
operaciones)

Marketing y Ventas
El concepto de marketing y ventas es muy amplio y lo vamos a dividir.
El marketing se expresa bajo los términos de la mezcla de mercadotecnia y sus
componentes:
 El producto o servicio brindado al paciente con todas las variedades de servicio
existentes (consultas, exámenes auxiliares de laboratorio o imágenes, los
procedimientos médico quirúrgicos, la entrega de medicinas de farmacia, etc.)
 El precio del producto o servicio brindado, variable que considera el costo
operativo del producto o servicio más un margen, con montos que consideran
la situación del mercado y la calidad brindada.
 La promoción del servicio contempla aquellos medios mediante los cuales se
informa sobre una determinada situación de salud o enfermedad o se presentan
los beneficios y atributos de nuestro producto o servicio.
 La distribución de los servicios es el componente que logra brindar el producto
o servicio en el momento justo, en el ambiente adecuado, en las mejores
condiciones y por el profesional de la salud adecuado.

Las ventas son la conexión directa entre la empresa y sus clientes. Por ello forman
parte de la comercialización y se le relaciona con el marketing.
Para la gestión del marketing se debe decidir:

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  El grado de diferenciación del servicio brindado (en qué medida puedo hacer que
el servicio de salud sea diferente al resto. Las opciones para hacer diferente el
servicio ofrecido son: el precio, la imagen, la calidad y el diseño.
 La segmentación del servicio a ofrecer. Este concepto te permite decidir entre
brindar los servicios de salud que brindas de manera general o enfocada a un
determinado grupo de clientes, considerando por ejemplo ámbito geográfico, nivel
socio económico, edades, ciclos de vida, estilos de vida, etc.
A manera de lista de verificación, considerar:
 Grado de segmentación del mercado
 Posicionamiento de la organización frente a sus competidores
 Incremento de la parte del mercado correspondiente a la organización
 Grado de organización para la venta de sus servicios
 Uso de la investigación de mercados
 Nivel de calidad de los productos y servicios ofrecidos
 Valoración del precio al nivel de calidad brindado
 Valoración de las estrategias de promoción y publicidad
 Efectividad del presupuesto de marketing
 Experiencia y capacitación de los responsables de marketing.

2.2 Análisis de las actividades de Soporte

Aprovisionamiento
También denominado obtención. En los servicios de salud el aprovisionamiento es
relevante toda vez que se trabajan con una variedad de insumos necesarios para
generar la complejidad de los servicios médicos. El concepto de insumos puede
incluir el tema medicinas y dispositivos médicos, el equipamiento biomédico y las
tecnologías sanitarias emergentes, analizando los proveedores de estos, la
certificación de los productos que otorgan y hacer una política de compras eficiente.
Por la complejidad de los servicios de salud, esta actividad se superpone con la
logística interna.

Desarrollo de tecnología
También conocida como Innovación y desarrollo (I&D)
Analizaremos las aristas o formas de esta actividad con ejemplos en salud:
 Productos innovadores

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 Desarrollo de productos
 Innovación de procesos

Todos comprendemos que el equipamiento médico con tecnología innovadora ofrece

notables beneficios en la salud del paciente. En urología por ejemplo, para los
procedimientos de prostatectomía se utilizaba la cirugía convencional, con el
advenimiento del Green Láser (producto innovador) se obtuvieron mayores
beneficios al paciente. En la actualidad el Láser Revolix es el que marca la pauta en
estos tratamientos (desarrollo de productos) pues amplia y supera las características
o la calidad de los productos existentes.
En la innovación de los procesos, diseñados para mejorar la tecnología de una
empresa, de tal manera que pueda bajar sus costos y mejorar la calidad. Ejemplo de
ello en servicios de salud, tenemos la implementación de la historia clínica
electrónica, el adaptarse a los procesos de certificación o acreditación, la adquisición
del sistema de ris pack para la gestión de las imágenes médicas, etc. Como veremos
posteriormente este tipo de ejemplos no son exclusivos de esta actividad.

A manera de lista de verificación, contemplar lo siguiente:

 Valoración de las instalaciones para I&D. ¿Existen?
 Estado de la Gerencia de Sistema de Información. ¿Existe?
 Valoración sobre la actualización regular de los datos del sistema de información
 Grado en que otras gerencias funcionales (finanzas, operaciones, recursos
humanos, proyectos, etc.) aportan al sistema de información de la organización
 Uso se claves de ingreso a los sistemas de información
 Grado de conocimiento de los sistemas de información de la competencia por
parte de los estrategas de la organización
 Grado de “amigabilidad” del sistema de información. Facilidad de uso del mismo
 Comprensión de los usuarios de las ventajas de los sistemas de información
 Grado de capacitación del uso de los sistemas de información
 Actualización regular del contenido y la facilidad del uso del sistema.

RR.HH.
El personal apto y competente para los puestos asistenciales y/o administrativos de
la organización de servicios de salud, refuerzan los resultados de las actividades
primarias de la cadena de valor.

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La administración de los recursos humanos (esta es la definición de esta actividad de
apoyo) es más que el simple reclutamiento del personal. En los procesos de
supervisión actuales a los establecimientos de salud, SUSALUD pide al supervisado
su plan de capacitación anual y el seguimiento al mismo.
Otras aristas de la gestión de los RR.HH. incluyen los incentivos dados al personal
de salud (reconocimientos y bonificaciones) y la mejora del clima laboral (mediante
actividades extra laborales)

En la actualidad la dinámica de la rotación del personal en los servicios de salud del

país se da no solo al interior de un subsector sino a nivel de todo el sector. Me explico
con un ejemplo. Antes una enfermera que desempeña funciones en una clínica
(subsector privado), tenía la oportunidad de buscar otras oportunidades laborales que
le brindaran mejora económica en otras clínicas. Sin embargo, desde hace un año
aproximadamente, con los cambios en los salarios en otros subsectores (EsSalud y
establecimientos de salud en algunos gobiernos regionales), estas profesionales han
visto estas oportunidades y se han desplazado notoriamente a estos subsectores,
generando al interior de las organizaciones privadas déficit crítico de personal.
Este ejemplo nos permite evidenciar problemas en esta actividad de la cadena de
valor.

Una empresa de servicios de salud tendrá que contratar a personal con un grado de
competencias necesario para brindar una atención relacionada a la salud de las
personas. Lo tendrá que capacitar respecto a la visión, misión y valores, los
estándares de calidad, los proyectos vigentes, la estructura organizacional y demás
componentes propios de una inducción que la empresa debiera brindar a un
trabajador, con la finalidad de acercarlo al perfil del establecimiento de salud. Luego
de esto lo remunerará conforme a su puesto, su desempeño, producción u otros
criterios que el establecimiento o el subsector estime relevantes para este fin.

A manera de lista de verificación, considerar:

 Uso de los conceptos de administración estratégica en ;la organización
 Medición y comunicación de las metas organizacionales
 Participación de la gerencia en la Planificación estratégica anual
 Grado de delegación de las gerencias en las jefaturas

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 Valoración de la estructura organizacional
 Valoración de las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo
 Grado de ánimo de los trabajadores
 Grado de rotación y de ausentismo de los trabajadores
 Valoración de los mecanismos de control y recompensa de la organización.

Infraestructura
Esta actividad que esquemáticamente se presenta como de apoyo es más compleja
de lo que se presume. Por definición, es el marco de la empresa que contiene las
actividades primarias y las de apoyo, es decir afecta ambos tipos de actividad de la
cadena de valor. Incluye además la calidad de la administración y de las funciones
organizacionales siguientes: la planificación, las finanzas, la contabilidad, los
sistemas de información y la asesoría jurídica.

No está dentro del alcance de esta separata, el presentar a detalle la manera de

evaluar los conceptos que incluyen esta compleja actividad, sin embargo
señalaremos puntualmente las referencias que se deben tener presente.

Para la evaluación de la situación financiera de la empresa se puede recurrir a sus

estados financieros, revisando el balance y su estado de ganancias y pérdidas. Con
ello además se pueden generar los indicadores financieros (ratios financieros) Ellos
permiten evaluar los conceptos de liquidez, actividad (gestión), solvencia y
rentabilidad del establecimiento. La generación de los datos necesarios para la
generación de los indicadores referidos depende de un sistema contable eficiente.

A manera de lista de verificación, si se profundiza en el tema, se debiera considerar:

 Diferenciar los indicadores que hacen fuerte o débil la organización, en términos
financieros
 Capacidad de la organización para reunir el capital que necesita a corto plazo
 Capacidad de la organización para reunir el capital que necesita a largo plazo,
por medio del pasivo/capital contable
 Análisis de suficiencia del capital de trabajo
 Eficacia de los procedimientos para presupuestar el capital
 Relaciones de la organización con los inversionistas y accionistas
 Experiencia y capacitación de los gerentes financieros

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 La asesoría jurídica es de especial importancia en las instituciones que prestan
servicios de salud, no solo para hacer frente a las demandas existentes sino para
prevenirlas. El frente que tienen los establecimientos de salud públicos y privados se
ha ampliado de lo que tradicionalmente corresponde por ley (procesos judiciales,
evaluaciones por el Colegio Médico del Perú) a procesos a nivel de la
Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUSALUD) post reforma y
las actividades que INDECOPI realiza. En este contexto, SUSALUD tiene presentado
un proyecto de infracciones y sanciones que contempla sanciones de hasta 500 U.I.T.
(cada U.I.T. equivale a S/. 3,800 nuevos soles para este 2014). INDECOPI por su
lado y entre sus competencias de protección al consumidor y hasta de evaluación de
publicidad engañosa, puede cobrar sendas sumas de dinero a este respecto,
independientemente a lo que los procedimientos judiciales competentes puedan
ejecutar.

Estas consideraciones soportan la necesidad de estar asesorados legal y

jurídicamente por estudios competentes.

Los sistemas de información juegan un rol fundamental en la agilización de los

procesos de producción de los establecimientos de salud. Respecto a este punto
consideramos los sistemas de admisión de pacientes y de generación de historias
clínicas, los sistemas de facturación electrónica, los sistemas que permiten acceder
a las imágenes médicas o exámenes auxiliares de los pacientes desde cualquier
lugar, considerando sus derechos de confidencialidad de la información, los
convenios entre financiadores y prestadores, la seguridad del paciente, etc.

3. CONSIDERACIÓN RELEVANTE EN SERVICIOS DE SALUD

No se puede agregar valor a la prestación de servicios de salud, sin primero asegurar

los requerimientos básicos que debiera tener el establecimiento de acuerdo a su nivel
de resolución de problemas de salud, es decir de acuerdo a la categoría de
establecimiento al cual pertenezca.
Es a partir de este estándar mínimo, desde el cual podremos agregar valor a la
organización a la cual pertenecemos. Si queremos conocer más a fondo los

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 requerimientos de 1) infraestructura (definido en este caso como los ambientes
físicos especializados del establecimiento de salud), 2) equipamiento, 3) recursos
humanos y 4) organización de la atención; recomiendo leer la Guía Técnica de
Categorización de Establecimientos de Salud, dada por RM 076-2014.
Considerando este documento, la normativa de categorización vigente y el
planeamiento estratégico del establecimiento de salud, podremos hacer un análisis
de la cadena de valor más juicioso y que aporte VALOR, valga la redundancia, a la
organización.

4. ANÁLISIS FODA

Luego de haber realizado el análisis externo y el análisis interno, tenemos los

insumos necesarios para organizar la información y estructurarla de acuerdo a lo que
el planeamiento estratégico nos sugiere. Es decir:
 La identificación de las oportunidades y amenazas a partir del análisis externo.
 La identificación de las fortalezas y debilidades a partir del diagnóstico interno.
 La aplicación del FODA cruzado para la generación de estrategias.

Un análisis FODA puede utilizarse para:

 Explorar nuevas soluciones a los problemas.
 Identificar las barreras que limitarán objetivos.
 Decidir sobre la dirección más eficaz.
 Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.

A continuación revisaremos cada uno de estos puntos:

A partir del análisis interno, tenemos las fortalezas y debilidades
Fortalezas y Debilidades

 Una fortaleza es una característica de la organización que nos distingue de

nuestros competidores, algo que nosotros tenemos y nuestros competidores no
necesariamente. Si esta característica fuera común en todos los que compiten,
entonces sería el estándar, lo normal y no merecería ser considerado como algo
especial en el planeamiento estratégico.
 Una debilidad es una característica de la organización que resta al buen
desempeño; es una carencia o un aspecto negativo.

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En la mención de la característica trate de ser específico, para no prestar a confusión.
Si es posible utilice cifras, porcentajes o ratios para sustentar su información.

A partir del análisis externo, tenemos las oportunidades y las amenazas

Oportunidades y Amenazas

 Las oportunidades son factores o situaciones positivas, ajenos a la organización

y generados en su entorno, cuya maximización de su potencial o su
aprovechamiento, buscan equilibrar a la organización y hacerla competitiva.
 Las amenazas son factores o situaciones negativas, ajenas a la organización y
generadas en su entorno, que pueden atentar contra ésta, por lo que llegado al
caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas
o limitarlas.

Las oportunidades y amenazas deben estar detalladas, ser comprensibles y tener el

sustento necesario para su valoración.

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar
el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el
desarrollo de un nuevo producto.

FODA Cruzado

El FODA cruzado es una herramienta que permite evaluar en conjunto los factores
positivos y negativos de la organización y de su entorno, buscando con ello el

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aprovechar los primeros para limitar la actividad de los segundos, generando una
herramienta útil para la generación de opciones estratégicas.

Antes de presentarlas debemos tener en cuenta un tema de priorización de las

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Una especie de ranking en cada
uno de los ítems mencionados. La herramienta utilizada viene explicada con el
cuadro adjunto denominado MATRIZ DE EVALUACIÓN TANTO PARA EL
DIAGNÓSTICO INTERNO COMO PARA ANÁLISIS EXTERNO.

Se presenta un cuadro extraído del Capítulo 5 de Conceptos de Administración

Estratégica, de Fred R. Davis. México. Prentice Hall, Hispanoamericana.

Por ejemplo, para el análisis interno, hacemos este ejemplo:

Peso (%) Calificación Total

Ponderado
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
100% Suma de
Total
Ponderado

En la columna Peso, usted adjudica un valor entre 0% y 100% a un factor

determinado. Este indica la importancia relativa del mismo para su competitividad en

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el sector. Aquellos factores que tengan mayor peso (mayor % otorgado) serán más
importantes para el análisis, independientemente se traten de fortalezas o
debilidades.

En la columna Calificación, usted asignará valores entre 1 y 4 a cada uno de los

factores. Con ello indica el impacto del ítem valorado. La calificación se da de la
siguiente manera:
 Fortaleza mayor = 4
 Fortaleza menor = 3
 Debilidad menor = 2
 Debilidad mayor = 1

En la columna Total Ponderado, multiplica los valores de la columna Peso por los
valores de la columna calificación. Luego sume la columna de totales ponderados.
El rango de los resultados de esta suma de totales ponderados tiene un mínimo de
1.0 y un máximo de 4.0, siendo el promedio de 2.5.

Cuando el valor está por debajo de 2.5 y mientras más cerca se encuentre de 1 la es
más débil en su análisis interno. El caso contrario se da cuando el valor está por
encima de 2.5 y más cuando más cerca de 4.0 lo está. En estos casos estamos ante
una posición interna fuerte.

Presento a continuación una matriz realizada a una institución privada. Como se

observa el peso se presenta en porcentaje (%). El total de los pesos (sumando
fortalezas y oportunidades da 100%) Los valores de cada fortaleza u oportunidad van
en la columna peso y pueden variar entre el 0% al 100%, pero dependen del
porcentaje asignado a los otros componentes valorados y la cantidad de los mismos.

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En el ejemplo presentado, el total ponderado de 2.2 nos indica una posición interna
débil.

En las empresas que tienen muchas divisiones o unidades de negocio distintas, cada
una debe preparar una matriz EFI. Después, las matrices EFI se integran para crear
una matriz EFI general para la corporación.

Un esquema similar se utiliza para la evaluación del Análisis Externo. (Oportunidad

mayor = 4, oportunidad menor = 3, amenaza menor = 2, amenaza mayor = 1)

El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

A continuación presentamos la matriz EFE del ejemplo anterior.

En ella observamos que la sumatoria del total ponderado es de 1.97. Esto nos indica
un balance negativo hacia las amenazas y una posición que indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.

18
Recordar que el peso (%) requiere de una participación activa de muchas personas
representativas de la empresa. Es necesario que se involucren en la cuantificación
del peso.

Ahora que hemos cuantificado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

podemos hacer uso de lo que llamamos el FODA CRUZADO.
FACTORES INTERNOS
Factores Internos
Fortalezas Debilidades FORTALEZAS DEBILIDADES

FODA F1… D1…

F2 … D2 …
Oportunidades Amenazas
Factores Externos F3 … D3 …

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES
Cómo con mis Cómo superar las
Fortalezas puedo debilidades para
O1… aprovechar mejor las aprovechar las
O2 … oportunidades. oportunidades
O3 …
FACTORES EXTERNOS

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS-DA
AMENAZAS
Cómo mis Fortalezas Reducir las
me permiten Debilidades y
A1… enfrentar mejor y/o minimizar el impacto
A2 … minimizar el impacto de las Amenazas.
A3 … de las Amenazas.

19
Como se puede observar en el cuadro adjunto, se realiza una matriz cruzando los
factores externos (análisis externo) con los factores internos (diagnóstico interno)
De la presente herramienta, vemos como las opciones estratégicas sugeridas son en
algunos casos repetitivas, pero obedecen a ciertos criterios.

Aquellas opciones estratégicas que se presentan del cruce de las fortalezas con las
oportunidades, buscan aprovechar estas últimas con los puntos fuertes de la
organización.

Aquellas opciones estratégicas que se presentan del cruce de las fortalezas con las
amenazas, debieran contrarrestar las amenazas del entorno con las fortalezas
organizacionales.

Aquellas opciones estratégicas que se presentan del cruce de las debilidades con las
oportunidades, debieran contrarrestar las debilidades, para que la organización este
presta para aprovechar las oportunidades.

20
Aquellas opciones estratégicas que se presentan del cruce de las debilidades con
amenazas, buscan limitar las consecuencias de las amenazas, limitando las
debilidades organizacionales.

Una vez que se han generado las opciones estratégicas, se procede a validarlas de
acuerdo a las siguientes características:
 Son opciones estratégicas que pueden aplicarse a largo plazo (mayor a 5 años)
 Son viables para la organización. (son opciones estratégicas cuya
implementación puede hacerse efectiva, se cuenta con el soporte financiero y
presupuestal para ello, etc.)
 Son generadoras de acciones operativas secundarias a su enunciado:
o Cronogramas
o Responsables
o Indicadores
o Presupuestos

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Referencias Electrónicas

1. ¿Qué es la matriz FODA? Disponible en: http://www.matrizfoda.com/

2. SWOT Analysis I: Looking Outside for Threats and Opportunities. Disponible en:
http://www.e-fortrade.com/project_eseune/archivos_hitos/1943/SWOT_Part1.pdf

3. The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals. Disponible
en: http://www.thomaschermack.com/Thomas_Chermack_-
_Scenario_Planning/Research_files/Chermack(2007)UseandMisuseofSWOT.pdf

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