4 SISTEMAS DE GESTIÓN.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

¿QUÉ ES GESTIÓN?
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las
acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades
detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de
cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones
(estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.

¿QUÉ ES CALIDAD?
Crosby define calidad como la conformidad con las especificaciones o cumplimiento
de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar
la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos".

¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Es una simple colección de técnicas, un nuevo paradigma o forma de dirigir, un
sistema de gestión con una cierta filosofía de dirección, una opción estratégica o
una función directiva más.

Una primera línea de opinión concibe la Gestión de la Calidad como un conjunto de

métodos útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para diferentes aspectos del
proceso administrativo.

En este caso, la Gestión de la Calidad sería un nuevo modo de pensar acerca de la

dirección de las organizaciones (Chorn, 1991), un nuevo enfoque de la función
directiva que aportaría ideas revolucionarias sobre los modelos tradicionales,
sustancialmente nuevos principios sobre el diseño de la organización y de la cultura
corporativa a construir para caminar hacia la excelencia.
LOS 20 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Principios Genéricos
1. Enfoque global de dirección y estrategia de la organización

2. Propósito estratégico de la organización (misión) y Objetivos Estratégicos.

3. Visión compartida de los miembros de la organización

4. Clima organizativo positivo

5. Sistema de aprendizaje organizativo

6. Adecuadas compensaciones a los “Grupos de Interés”

7. Asignación de los recursos necesarios

8. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia

Principios Específicos
9. Atención a la satisfacción del usuario/beneficiario

10. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad

11. Participación y compromiso de los miembros de la organización

12. Asunción del cambio cultural

13. Cooperación en el ámbito interno de la organización

14. Trabajo en equipo

15. Cooperación con clientes, usuarios y proveedores

16. Formación constante

17. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores (datos) y

sistemas de evaluación

18. Gestión por procesos

19. Diseño y conformidad de procesos y productos

20. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos, servicios y

actividades.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos

3. Evitar la inspección masiva de productos

4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo

7. Adaptar e implantar el liderazgo

8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de

sí mismas

9. Romper las barreras entre departamentos

10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por

acciones de mejora

11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son

incompatibles con la mejora continua

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo

13. Estimular a la gente para su mejora personal

14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el

método PDCA
EL CICLO DE LA CALIDAD

Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza

el análisis de datos, y marca una política, junto con una serie de directrices,
metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en
un periodo determinado, incluyendo la asignación de recursos.

Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la

organización efectúa una serie de actividades encaminadas a la obtención
de los productos o los servicios que proporciona a sus clientes.

Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su

eficacia y eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie
de parámetros que son indicativos de su funcionamiento.

Actuar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por
la dirección, ésta marcará una serie de nuevas acciones correctoras para
mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado
debilidades o errores.
SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9001

El objetivo fundamental es que la Organización funcione en sincronía

Norma de referencia mediante la cual una organización documenta e

implanta su Sistema de Gestión de la Calidad con el objeto de demostrar su
capacidad para proporcionar productos/servicios que cumplan con los
requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción de los mismos.

¿QUIÉN PUEDE APLICAR ISO 9001?

La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización –
independientemente de su tamaño y ubicación geográfica. Una de las
principales fortalezas de la norma ISO 9001 es su gran atractivo para todo
tipo de organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la satisfacción del
cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente aplicable tanto a
proveedores de servicios como a fabricantes.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ISO 9001?

La norma ISO 9001 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la
infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar
a las organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia
la eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el producto.

La certificación ISO 9001 SGC le ayuda a transmitir:

o Compromiso a sus accionistas

o Reputación de su organización

o Satisfacción de cliente

o Ventaja competitiva
EL MUNDO DE LA CALIDAD
1.- Procedimientos
2.- Sistemas normalizados
3.- Auditorias
4.- Certificación ISO 9000

PLANIFICACIÓN 5.- Costes de no calidad

6.- Técnicas de control de calidad
- Metrología
- Control estadístico del proceso

7.- Grupos de mejora

8.- Herramientas básicas
PARTICIPACIÓN 9.- Herramientas avanzadas
10.- Calidad total (modelo de excelencia)
CERO DEFECTOS

CUATRO
PILARES
CINCO
LAS 3 T PRINCIPIOS
DE DE LA
CROSBY DIRECCION
POR CALIDAD

LAS 6 APORTACIONES 14 PASOS

HACIA
C’s DE “CERO
CROSBY DEFECTOS”

PRINCIPIOS
CUALIDADES ABSOLUTO
EMPRESAS S DE LA
EXITOSAS CALIDAD
DE CROSBY

CUATRO PILARES QUE DEBE INCLUIR UN PROGRAMA DE CALIDAD

 Plena participación de la dirección

 Administración profesional de la calidad
 Programas originales
 Reconocimiento
 CINCO PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN POR CALIDAD

 Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no

es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
 No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o
falta de ella.
 No existen ahorros al sacrificar la calidad.
 La única medida de desempeño es el costo de calidad.
 El único estándar de desempeño es de Cero Defectos

NORMA DE CERO DEFECTOS

Es una norma de desempeño. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera
vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos más que detectarlos y
corregirlos.

Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero hay
un cierto límite para cometer errores ya no es tolerable. Además la mayoría de los
errores humanos se deben más a la falta de atención que a la falta de conocimiento.
Si la persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente constante por realizar
su trabajo bien desde la primera vez, daría un gran paso hacia la disminución y/o
eliminación de pérdidas por reprocesas desperdicios y reparaciones que aumentan
los costos y reducen las oportunidades individuales.
14 PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS"

Crosby planteó que para asegurar la Administración de la Calidad debe tener estos
14 pasos:

Inicio el programa “cero defectos” en una planta de la compañía Martin en Orlando

florida como gerente de control de calidad del programa de misiles Pershing Crosby

Compromiso en la dirección.

La dirección tiene un papel decisivo en la administración ya que representa el pilar

de la organización.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

Comprar equipos que aseguren el mejoramiento de la calidad en nuestro producto.

3. Medición de la calidad.
Establecer un estándar para la medición de la calidad. Calificar la calidad a partir
de un modelo.
4. Evaluación del costo de la calidad.
Evaluar si el aseguramiento de la calidad agrega un valor al producto o no.
5. Concientización de la calidad.
Con conferencias, juntas o comités de capacitación.
7. Comités de acción.
Crear un evento que permita a cada involucrado darse cuenta que está
comenzando un cambio.
8. Capacitación.
Proporcionar la capacitación adecuada a todos los empleados para desempeñar
en forma activa el papel del mejoramiento de la calidad.
9. Día cero defectos.
Crear un evento que permita a cada involucrado darse cuenta que está
comenzando un cambio.
10. Establecimiento de metas.
Convertir las promesas hechas en acciones, alentando a las personas en fijar
metas para ellas mismas.
10. Establecimiento de metas.
Convertir las promesas hechas en acciones, alentando a las personas en fijar
metas para ellas mismas.
11. Eliminación de causa de error.
Proporcionar a cada individuo un método para comunicar a la dirección las cosas
que impiden mejorar.
12. Reconocimiento.
Apreciar a quienes participan.
13. Consejo de calidad.
Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la administración
de la calidad, en forma regular.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad
Asegurarse de que el proceso para la calidad nunca termine

PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD DE CROSBY

La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
El sistema de calidad es la prevención, hacer bien las cosas desde la primera vez.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

CUALIDADES DE EMPRESAS EXITOSAS

Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente.
El crecimiento es firme y con utilidades.
Se anticipan las necesidades del cliente.
El cambio se planea y se aprovecha.
El personal está orgulloso de trabajar aquí.
 Competencia

Corrección
Las 6 C’s de

Continuidad
Crosby

Compromiso

Comprensión

Comunicación
Las 3 T de Crosby
Tesoro

Talento

Tiempo
Los componentes de la calidad con cero defectos o “Zero Quality Control” (ZQC)

Inspección en la fuente.

Inspección 100%.

Acción Inmediata.
 Los 3 niveles para “Cero Defectos”

1.- No lo haga!.

2.-Hágalo para que cumpla

con cualquier uso!.

3.-Una vez que haga ha

hecho el producto, úselo
inmediatamente!.
Acciones correctivas y preventivas según ISO 9001:2015

Las acciones correctivas y preventivas son unas herramientas

básicas para la mejora continua de las organizaciones. El objetivo
de estas acciones es eliminar causas reales y potenciales de
problemas o no conformidades, evitando así que estas incidencias
puedan volver a repetirse.

Hablaremos de acción correctiva cuando la no conformidad que

queramos evitar ya ha sucedido, mientras que la acción será
preventiva cuando la no conformidad aún no ha ocurrido pero se
tienen sospechas fundadas de que podría suceder.
 ¿Qué factores han de tenerse en cuenta para emprender y realizar
acciones correctivas y preventivas?

Incidencias o •No todas las no conformidades que ocurran en una organización

informes de no deben tener asociada una acción correctiv a, será necesario analizar
la grav edad o repetitiv idad de la misma.
conformidad previos

•Todas las no conformidades detectadas en los procesos de auditoría

Resultados de deben ser solucionadas con la acción correctiv a oportuna. Los
auditoría. comentarios y observaciones de la s auditoría s pueden ser una
importante fuente de acciones preventiv as.

•Los resultados de los indicadores de gestión de la organización

Análisis de datos e deben analizarse periódicamente. Los valores negativ os o con
indicadores tendencia negativ a pueden generar acciones correctiv as y
prev entiv as.

•Al menos una vez al año, el sistema es revisado para comprobar el

Revisión del sistema correcto desempeño del mismo y la capacid ad para conseguir los
resultados esperados. De esta revisión se pueden detectar
para la dirección. necesidades de cambio que podría n tomarse como acciones
correctiv as y preventiv as.

CROSBY DICE:

Que “La integridad en la vida personal está dada por cinco factores fundamentales:
amar a Dios, amar a los semejantes, mantenerse en constante aprendizaje, fijar
metas y ser feliz”.
Asegurando también que “el enojo, la angustia, el estrés y el tiempo, son los cuatro
factores que desgastan la calidad de vida de las personas”.

“La calidad empieza en la gente no en las cosas”

CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES
CALIDAD TOTAL= SATISFACCIÓN

Es una estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés (en general, los clientes,
empleados, accionistas y la sociedad en general).

Orígenes de la CALIDAD TOTAL

Armand Feigenbaum fue el primero que habló de control de calidad total, en los años L, destacando
que las actividades de control de calidad no eran responsabilidad del área de calidad sino de toda
la organización.

Calidad total en las organizaciones

Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes

productos y servicios confiables y satisfactorios a
bajo costo.

Juran: Lo importante es que el producto o servicio

sea adecuado para su uso.

Crosby: La calidad es el cumplimiento de los

requerimientos de calidad de cada compañía, o
dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones.

Calidad total en las organizaciones

CALIDAD TOTAL

En conclusión, podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia, porque sólo
una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad,
estará realmente comprometida en su consecución.
HERRAMIENTAS DE CALIDAD TOTAL
Fases de la metodología (5´s)

•Cons iste en i dentificar y s eparar l os

SEIRI – ORGANIZACIÓN ma teriales necesarios de los i nnecesarios y
en desprenderse de éstos últimos.

T OTA L
•Consiste en establecer el modo en que deben
ubicarse e identificarse los materiales necesarios,
SEITON – ORDEN de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.

•Consiste en identificar y eliminar las fuentes de

SEISO – LIMPIEZA suciedad, asegurando que todos los medios se

C A L I DA D
encuentran siempre en perfecto estado de
salud.

•Cons iste en distinguir fá cilmente una

SEIKETSU - CONTROL s i tuación normal de otra anormal, mediante
VISUAL norma s sencillas y vi s ibles para todos.

•El sostenimiento consiste en establecer un nuevo

"estatus quo" y una nueva serie de normas o
SHITSUKE – SOSTENER estándares en la organización del área de trabajo.
WALTER SHEWHART (PDCA)
LOS OCHO “PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL”
1. ENFOQUE AL CLIENTE

2. LIDERAZGO

3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

6. MEJORA CONTINUA

7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD

MODELO EUROPEO DE CALIDAD (EFQM):
• “Los Resultados Excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus Clientes,
Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e
impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas de la
organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos”.

Metodologías de Mejora que apoyan el Modelo EFQM

a. Norma ISO 9001

b. Norma ISO 14001

c. Gestión de Procesos

d. Metodología 5´S

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

• El Modelo EFQM cubre principalmente la satisfacción de tres de los grupos de interés de la
organización:

• Las personas

• Los clientes

• La sociedad

PASOS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

VENTAJAS
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos competitivos de poco rendimiento evitando gastos innecesarios

DESVENTAJAS
 Se necesita inversiones importantes.
 Se requiere de un cambio en la organización, ya que para obtener el éxito es necesario la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
 Cuando un mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde
la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

CÍRCULOS DE CALIDAD
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades
de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o
trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar
cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su
competencia. Los propios trabajadores comparten con la administración la
responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por
supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del
personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
EL PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de queja, ni
en decisiones inoportunas, acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Más sin
embargo se insiste en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre
dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones
en conjunto.
TENIENDO COMO FUNCIÓN:
 Identificar problemas

 Seleccionar el problema de mayor importancia

  Hacer que el círculo investigue dichos problemas

 Encontrar las soluciones

 Tomar medidas en caso de que el circulo este autorizado a hacerlo

 Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección

CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

 Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde
cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos
fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

 Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área, deben trabajar bajo
el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo; la
participación es voluntaria

 Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni
toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.

 Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles, deben
celebrarse en lugares especiales alejados del área de trabajo y reciben
remuneración adicional por este trabajo.

 Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su
operación.

 Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.

 Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir
al respecto por lo que la Dirección General y los expertos técnicos deben
comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.

 Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que

asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
  Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los
gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para
tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.

 La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se

proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como
para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.

 Deben participar diversas categorías laborales

 El circulo de calidad no tienen niveles jerárquicos de autoridad y dependencia, los

miembros son iguales.

 La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar

problemas.
PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Su propósito puede ser resumido en los siguientes puntos:
 Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de
aumentar la cifra de ventas sino crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva es la única forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
 Lograr que el trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos aspiran a lograr
que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo dela inteligencia y la
creatividad del trabajador.

 Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. No olvidar

que el factor humano es el activo más importante y decisivo con los que cuenta la
empresa.
ESTABLECIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a

partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
3. Comprometer al sindicato.

4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto

de que Éstos formen parte de la operación del negocio.

5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que

se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo.
Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de
nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente
comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan
cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los
beneficios que disfrutarán.

Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos
de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar
problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por
departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para
empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.
BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
1. Propicia un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de
los procesos operativos y de gestión.

2. Fortalece el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

3. Mejora las relaciones humanas y el clima laboral.

4. Motiva y crea conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. todo el personal toma conciencia sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.

6. Propicia una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

7. Da a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

SIX SIGMA
ANTECEDENTES SIX SIGMA

Seis Sixma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía con el propósito
de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde entonces Seis Sigma ha
sido adoptado, enriquecido y generalizado por un gran número de compañías.
Además de Motorola, otras compañías que han adoptado la metodología y logrado
grandes éxitos son Allied Signal que inicio su programa en 1994 y General Electric
que inicio en 1995.

SIX SIGMA (SEIS SIGMA)

Es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los
aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia seis sigma se basa en
métodos estadísticos rigurosos que emplean herramientas de calidad y análisis
matemáticos, ya sea para diseñar productos y procesos o para mejorar los ya
existentes. Esta estrategia requiere que se optimicen las salidas del proceso
mediante un enfoque en las entradas y procesos involucrados.

Matemáticamente esto se describe mediante la siguiente ecuación:

𝑦 = 𝑓( 𝑥 )

Esto se expresa como Y es una función de x; donde Y es una variable dependiente

de una salida del proceso, un efecto o síntoma que hay que monitorear y x son
variables independientes de entradas o del proceso que representan las causas o
problemas que hay que controlar o que de hecho son controlables.

Y= X1+X2
Y

• Dependiente

• Salida del proceso

• Efecto

• Síntoma

• Monitorear

X1…XN

• Independiente

• Entrada del proceso

• Causa

• Problema

• Controlar

La meta de seis sigma, que le da su nombre, es lograr que los procesos tengan una
calidad seis sigma. Cuantitivamente esto quiere decir tener 3.4 defectos por millón
de oportunidades o en otras palabras, estar bien el 99.9997% de las veces a la
primera. Culturalmente esto significa que se deben ejecutar los procesos claves casi
a la perfección. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de
mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización en el que
se desarrollan proyectos de seis sigma a lo largo y ancho con el objetivo de lograr
mejoras mediante la eliminación de defectos, retrasos de productos, procesos y
transacciones.

MÉTRICA DE SEIS SIGMA

La letra griega “sigma” (𝜎) es utilizada en estadística para denominar la desviación

estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor medio). Mientras más
alto sea el “sigma” y, consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso
es mejor, más preciso y menos variable.

METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Dentro de seis sigma se tienen diferentes metodologías las cuales son diferentes
en fines y usos.

A continuación se da una breve descripción de algunas de ellas.

 DMAIC: (Definir, medir, analizar, mejorar, y controlar). Se utiliza para mejorar

procesos ya existentes.

 DMADV: (Definir, medir, analizar, diseñar, y verificar). Se usa en el rediseño

de procesos que no alcanzan la mejora aun siendo mejorados.

 IDOV: (Identificar, diseñar, optimizar, validar). Se aplica para nuevos

procesos o productos y no existe medición alguna disponible.

 CQDFSS: (Comercial, calidad, diseñado para seis sigma). S e utiliza para la

búsqueda y aseguramiento en introducción de productos o servicios al
mercado.

Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificación Sigma indica una

unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una
calificación Sigma, menos defectos habrá. La metodología Six Sigma se basa en la
curva de distribución normal para conocer el nivel de variación de cualquier
actividad.

La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una
distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad
de que algunos valores queden fuera de los límites superiores e inferior, esta
probabilidad es lo que se entiende como “probabilidad de defecto”. El proceso será
más confiable cuanto más centrada respecto a los límites y cuanto más estrecha y
alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de
grandes probabilidades de defectos. De forma gráfica el área de la campana de
Gauss que queda fuera de la zona marcada por los límites superior e inferior es
justamente la probabilidad de defecto.
La relación entre la probabilidad de defecto (área de la curva de Gauss que queda
fuera de los límites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este
límite) para una distribución normal se encuentra en las tablas correspondientes.
La probabilidad de defecto total será la suma de la probabilidad de exceder el límite
superior más la de exceder el límite inferior. En este caso, para el cálculo del valor
de Z se suman ambas probabilidades.
El número Z es lo que en Six Sigma se denomina “valor sigma” cuando únicamente
se tiene un límite superior. Cuando existe un límite superior y otro inferior, se calcula
un número sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos
extremos y con este se busca el valor Z.

En la práctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de

metodologías y técnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un enfoque
disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las operaciones,
tanto en procesos técnicos (de fabricación, por ejemplo) como en los no técnicos
(administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas, mide y analiza
detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud cómo y por qué
se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas.

Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de

ellos se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de
los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se
analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los
productos, procesos y servicios.

Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo
conocido como DMAIC (sigla en inglés que significa definir, medir, analizar, mejorar
y controlar), este modelo puede resumirse en cuatro fases básicas, ya que la
primera de las mencionadas, consiste en la etapa de diagnóstico, no es específica
del modelo, ya que es necesaria al implantar cualquier sistema.
1.- DEFINIR: Implica determinar el problema o defecto y se perfilan los posibles
proyectos Six Sigma a implementar para solucionar los mismos.

MEDIR
SISTEMA ANALIZADO
ANALIZAR

MEJORAR
SISTEMA DESEADO
CONTROLAR

Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la variación más que
en probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados. Las
características básicas de las etapas son:

2.- MEDIR: El sistema existente.

Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las
características críticas para la calidad (CTQ)1 que han sido definidas como tales por
los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas características.
Entendiéndose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia

Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:
características del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo,
materiales, etc., así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean
necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.

Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parámetros cuyo conjunto dará
el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.

Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas

potentes de recolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de
benchmarking (comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes,
a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de
proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además del uso de herramientas
como:
 Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del
proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

 Histogramas: Proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia

central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y
superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

 Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos

gráficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los
defectos en un proceso.
 Diagrama de Tendencia

2.- ANALIZAR: El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual
y el objetivo deseado.

El objetivo de esta fase es empezar a entender por qué se generan los defectos.
Mediante reuniones de brain-storming2, herramientas estadísticas, etc., se
identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta
etapa es la aplicación de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en
la variación del proceso. Los gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de
comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que
conviertan esos resultados en rutinarios.

Las herramientas más habituales utilizadas en esta etapa son:

 Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los

problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o
eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema
mayor y después con las posteriores.

2
Tormenta de ideas
  Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar
las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.

 Diagramas de Dispersión: Con los cuales se pueden relacionar dos

variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos
extraordinarios.

Diagrama de Dispersión
Frecuencia

Defectos

3.- MEJORAR: El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego
cuantificar el efecto que tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de
variación máximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los
sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar el
proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables.
Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y métodos
estadísticos para convalidar las mejoras.
4.- CONTROLAR: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado
permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación
máximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de
Proceso (SPC) y gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de
acuerdo a un valor medio y límites superior e inferior, identificando causas
especiales que afectan el promedio o la variación. Se genera así un proceso de
mejora continua.

EJEMPLO DE CALCULO DE SIX-SIGMA DEL PROCESO.

Se muestra un proceso de manufactura de mesas tiene cuatro subprocesos:
fabricación de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1510 mesas
fabricadas y se observa la siguiente información. Calcule el sigma del proceso.

subprocesos Defectos Oportunidades/unidad

patas 212 17

Bastidor 545 5

Cubierta 71 9

Pintura 54 1

Totales 882 32
 Análogamente, en el proceso de conseguir esta meta, la evolución o progreso del
 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”

 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”

 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”

 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”

 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”

 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia o “Calidad Six Sigma”

rendimiento o eficiencia de un proceso se mide en base a su nivel de sigma:

• Número de unidades procesadas= 1510

• Número total de defectos = 882
𝑫 𝟖𝟖𝟐
• Defectos por oportunidad (DPO) = = = 𝟎. 𝟎𝟏𝟖𝟐 %
𝑵𝒙 𝑶 𝟏𝟓𝟏𝟎 𝒙 𝟑𝟐

• DPMO = 0.0182 X 1,000,000 = 18,253

• De la tabla de conversión de sigma determinamos el valor que más se
acerque a 18,253 siendo este: Sigma (σ)= 3.6