Proyecto de Grado 2017 Final 11.1

“La Gobernanza en el Deporte: La Legitimidad en la Federación colombiana de Tenis” 1
“LA GOBERNANZA EN EL DEPORTE: LA LEGITIMIDAD EN LA FEDERACIÓN
COLOMBIANA DE TENIS, ESTUDIO DE CASO”
JEIVER FERNANDO GÓMEZ SIERRA
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS APLICADAS Y AMBIÉNTALES U.D.C.A
PROGRAMA MAESTRÍA EN CIENCIAS DEL DEPORTE
BOGOTÁ D.C.
2017
JEIVER FERNANDO GÓMEZ SIERRA
TESIS COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE
MAGISTER EN CIENCIAS DEL DEPORTE
Asesores
NÉSTOR ORDOÑEZ SAAVEDRA
Magister en Derecho
RUBY LORENA CARRILLO BARBOSA
cPhD en Ciencias Económicas y Administrativas
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS APLICADAS Y AMBIÉNTALES U.D.C.A
PROGRAMA MAESTRÍA EN CIENCIAS DEL DEPORTE
BOGOTÁ D.C.
2017
Nota de aceptación:
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
Presidente del jurado
______________________
Jurado
______________________
Jurado
Gómez – Sierra. J
Carrillo – Barbosa. L
Ordoñez – Saavedra. N
Maestría en Ciencias del Deportes
Universidad de Ciencias Aplicas y Ambientales U.D.C.A
Resumen
La presente investigación se basa en un estudio a profundización sobre la Gobernanza y
Legitimidad en la Federación Colombiana De Tenis, el instrumento original de la investigación
fue realizado por Play de Game y el Instituto Danés de estudios, ellos elaboraron un estudio
llamado Observador de la Gobernanza del Deporte (SGO) la crisis de la Legitimidad en la
Gobernanza Deportiva Internacional”, el cual consistió en tomar las 35 Federaciones Deportivas
Internacionales a través del Modelo Principal - Agente de y realizar una evaluación comparativa
con un sistema de puntuación que puede usarse para evaluar el índice de la buena gobernanza en
las Federaciones Deportivas Internacionales, de este estudio se puede concluir con relación a las
cuatro dimensiones evaluadas (transparencia y comunicación pública, procesos democráticos,
separación de poderes y solidaridad) acciones de mejora para fortalecer el diseño institucional de
la federación colombiana de tenis.
Palabras claves: Legitimidad, Gobernanza, Principal.-Agente Federación.

Abstract
The present investigation is based on a study to deepen on the Governance and
Legitimacy in the Colombian Federation of Tennis, the original instrument of the investigation
was made by Play of Game and the Danish Institute of studies, they elaborated a study called
Observer of the Governance of Sport (SGO) the crisis of Legitimacy in International Sports
Governance ", which consisted of taking the 35 International Sports Federations through the
Principal Model - Agent and performing a comparative evaluation with a scoring system that can
be used to evaluate the index of good governance in the International Sports Federations, this
study can be concluded in relation to the four dimensions evaluated (transparency and public
communication, democratic processes, separation of powers and solidarity) improvement actions
to strengthen the institutional design of the Colombian federation of tennis.
Keywords: Legitimacy, Governance, Principal.-Agent Federation.

Tabla de Contenido
Introducción....................................................................................................................................11
Objetivos.........................................................................................................................................13
Objetivo General.................................................................................................................13
Objetivos Específicos..........................................................................................................13
Justificación....................................................................................................................................14
Planteamiento del Problema...........................................................................................................15
Pregunta Problema...............................................................................................................16
Marco Teórico................................................................................................................................17
Observador de la Gobernanza en el Deporte.......................................................................17
La legitimidad en la gobernanza deportiva internacional.............................................18
La Gobernanza..............................................................................................................19
La Legitimidad.............................................................................................................20
Modelo Principal – Agente...........................................................................................22
Diseño institucional de las organizaciones deportivas........................................................24
Estructura del Deporte Asociado Nacional..................................................................24
El Sistema Nacional del Deporte está conformado por la siguiente estructura............28
Coldeportes..........................................................................................................................29
Comité Olímpico Colombiano (COC)..........................................................................29
Comité Paralímpico Colombiano (CPC)......................................................................30
Federaciones.................................................................................................................30
Ligas.............................................................................................................................31
Asociaciones Deportivas..............................................................................................31
Clubes Deportivos........................................................................................................32
Clubes Promotores........................................................................................................32
Clubes Profesionales....................................................................................................32
Historia del Tenis.........................................................................................................33
Federación Internacional de Tenis................................................................................35
Federación Colombiana de Tenis.................................................................................36
Metodología....................................................................................................................................40
Diseño..................................................................................................................................40
Muestra................................................................................................................................41
Procedimiento......................................................................................................................43
Primera Fase................................................................................................................43
Segunda fase................................................................................................................43
Instrumento............................................................................................................................43
Validación....................................................................................................................44
Pilotaje.........................................................................................................................44
Recolección de datos...................................................................................................45
Resultados.......................................................................................................................................47
Dimensión 1 Transparencia y comunicación publica..................................................55
Dimensión 2 Procesos Democráticos..........................................................................62
Dimensión 3 Separación de Poderes...........................................................................68
Dimensión 4 Solidaridad.............................................................................................72
Discusión........................................................................................................................................82
Mecanismos de selección............................................................................................82
Requisitos de supervisión y presentación de informes................................................83
Procedimientos administrativos...................................................................................85
Controles institucionales.............................................................................................87
Elecciones....................................................................................................................88
Conclusiones...................................................................................................................................89
Referencias.....................................................................................................................................91
Anexos............................................................................................................................................94
Lista de figuras
Figura 1. Estructura del sistema nacional del deporte...................................................................28

Figura 2. Modelo Principal Agente................................................................................................41
Figura 3. Muestra Geográfica Comité Ejecutivo............................................................................42
Figura 4. Observador de la gobernanza en el deporte....................................................................76
Figura 5. Trasparencia....................................................................................................................78
Figura 6. Principales debilidades....................................................................................................79
Figura 7. Ranking Federación Internacional de tenis.....................................................................80
Figura 8. Comparación Federación Internacional Federación Colombiana...................................81
Lista de tablas
Tabla 1. Observador 01 Federación Colombiana de Tenis (FCT).................................................47

Tabla 2 Observador 02 Liga de Tenis de Bogotá (LTB)................................................................48
Tabla 3. Observador 03 Liga de Tenis de Antioquia (LTA)..........................................................49
Tabla 4. Observador 04 Liga de Tenis de Risaralda (LTR)...........................................................50
Tabla 5. Observador 05 Liga de Tenis Vallecaucana (LTV).........................................................51
Tabla 6. Observador 06 Liga de Tenis de Atlántico (LTA)...........................................................52
Tabla 7. Observador 07 Coldeportes..............................................................................................53
Tabla 8. Observador 07 Comité Olímpico Colombiano (COC).....................................................54
Tabla 9. Indicador 1.1 Operacionalización....................................................................................95
Tabla 10. Indicador 1.2 .Operacionalización..................................................................................96
Tabla 11. Indicador 1.3. Operacionalizción...................................................................................97
Tabla 12. Indicador 1.4 Operacionalización...................................................................................98
Tabla 13. Indicador 1.5. Operacionalización..................................................................................99
Tabla 14. Indicador 1.6. Operacionalización................................................................................100
Tabla 16.Indicador 1.8. Operacionalización.................................................................................102
Tabla 18. Indicador 1.10. Operacionalización..............................................................................105
Tabla 19. Indicador 1.11. Operacionalización..............................................................................106
Tabla 28.Indicador 2.09. Operacionalización...............................................................................116

Tabla 35. Indicador 3.7 Operacionalización................................................................................126
Tabla 38.Indicador 4.3. Operacionalización................................................................................130
Lista de graficas
Grafica 1. Indicador 1.1..................................................................................................................55

Grafica 10. Indicador 1.10..............................................................................................................61
Grafica 11. Indicador 1.11..............................................................................................................62
Grafica 12. Indicador. 2.1...............................................................................................................62
Grafica 13. Indicador 2.2................................................................................................................63

Lista de Anexos
Anexo 1. Instrumento Observador de la gobernanza en el deporte.............................................................94

Introducción
La reflexión y aplicación científica de la Gobernanza y Legitimidad deportiva cobra
importancia en la medida en que las nuevas dinámicas del deporte colombiano se ven enfrentadas
a retos que exigen de sus gestores nuevos conceptos y prácticas en sus ejecutorias. La historia
del deporte colombiano no es ajena a la historia económica, política y social; es decir, está llena
de aciertos, desaciertos, dudas y falta de una correcta orientación; donde en ocasiones han
primado los intereses de ciertos sectores, limitando el potencial de desarrollo deportivo que
podríamos alcanzar.
Por ordenamiento del Comité Olímpico Internacional, Colombia, como miembro desde
Julio 3 de 1936, ha consolidado una estructura desde del COC como órgano rector del Deporte
Asociado Nacional al que lo conforman las Federaciones y que a su vez están constituidas por las
Ligas seccionales y estas por los respectivos Clubes. Ha sido esta la dinámica que durante más
de 50 años ha orientado el deporte en Colombia, a la cual se sumó la presencia del Estado con la
creación de Coldeportes Nacional, mediante decreto 2743 de Noviembre 6 de 1968, cuyas
funciones le permiten regular, financiar y promover la Educación Física, el Deporte y la
Recreación e igualmente intervenir en la financiación de los deportistas colombianos en eventos
internacionales.
En este sentido la gobernanza es el conjunto de normas, procesos y comportamientos que
influyen en la calidad del ejercicio de los poderes, a su vez es una cultura de gobierno y
administración que antepone conceptos, principios, normas y procedimientos sin tener en cuenta
instrumentos legales (Europea, 2001).

La presente investigación se basa en un estudio a profundización sobre la gobernanza y
legitimidad en la federación colombiana de tenis, el instrumento original de la investigación fue
realizado por Play de Game y el Instituto Danés de estudios, ellos elaboraron un estudio llamado
Observador de la Gobernanza del Deporte (SGO) la crisis de la legitimidad en la Gobernanza
Deportiva Internacional”, el cual consistió en tomar las 35 Federaciones Deportivas
Internacionales y realizar una evaluación comparativa con un sistema de puntuación que puede
usarse para evaluar el grado de la buena gobernanza en las Federaciones Deportivas
Internacionales, de este estudio se puede concluir que con relación a los procesos administrativos
se propone fortalecer el Código de ética, con base en los componentes internacionales como lo
son la prohibición del soborno, la oferta y procedimiento de recepción de obsequios, las
contribuciones políticas y caritativas, así como la contratación de terceros, con el fin de
consolidar un reglamento del conflicto de intereses.
Para dar por concluida esta investigación la Ley nacional del deporte se encuentra muy
bien estructurada, con relación a la parte normativa y estatutaria. Hecho por el cual evidencia en
los resultados obtenidos con la Federación Colombiana De Tenis. La implementación de un
diseño institucional conformado por la normativa nacional indica una legitimidad en todos los
procesos de la Federación Colombiana De Tenis.

Objetivos
Objetivo General
Determinar el estado de la Gobernanza y la Legitimidad en la Federación Colombiana de
Tenis y su nivel de desarrollo con las Federaciones Internacional de Tenis.
Objetivos Específicos
1. Identificar las características de la Gobernanza y la legitimidad en las Federaciones
Deportivas Colombianas.
2. Analizar el estado de la Legitimidad de la Federación Colombiana de Tenis con la Federación
Internacional de Tenis.
Justificación
La gobernanza ha tomado un sentido importante en los diferentes sectores de la sociedad
convirtiéndose en la parte central del debate en el campo de las ciencias sociales, basándose en
particular en las relaciones entre el gobierno y la gobernanza, destacando que el primero de ellos
se refiere a la presencia de poder organizado a través de poderes públicos y procedimientos
burocráticos, mientras que la gobernanza se refiere a la emergencia de un nuevo sistema de
relaciones, en consecuencia la gobernanza es un modelo alternativo de gestionar los asuntos
públicos (Farinos, 2008).
El informe fue comisionado por Play the Game / Instituto Danés de Estudios Deportivos y
ejecutado por el Dr. Arnout Geeraert como un proyecto de cooperación entre Play the Game /
Instituto Danés de Estudios Deportivos y la Universidad de Leuven., establece como objetivos
identificar directrices, estimular el debate y analizar situación en materia de buena gobernanza en
las organizaciones deportivas internacionales (gobernanza, 2015). Los resultados de esa
investigación aportaron indagaciones acerca de las diferentes miradas en las dimensiones
administrativas y de gestión de dichas organizaciones internacionales.
De esta forma se hace necesario continuar con la investigación en aspectos de gobernanza
y legitimidad en el deporte colombiano, con el fin de conocer la gestión realizada por las
diferentes federaciones en nuestro país y particularmente en la Federación colombiana de tenis.

Planteamiento del Problema
El deporte nacional está sufriendo en los últimos años una profunda transformación en las
pautas de funcionamiento. De hecho, podríamos decir que esta evolución transcurre desde el más
tranquilo régimen jurídico-económico de las entidades sin personalidad jurídica a entidades
mercantiles o que realizan una actividad mercantil claramente perceptible.
Esta circunstancia está transformando, como consecuencia de lo anterior, las pautas de
funcionamiento y organización de las entidades deportivas que se van incorporando
paulatinamente al esquema del buen gobierno y de la gobernanza institucional.
El mundo del deporte se suma a esta tendencia y a la exigencia de un mayor esquema de
control de su actuación como elemento central de la propia legitimación social de su actividad,
esta labor no es únicamente la que se plasma en iniciativas o proyectos que van aplicándose en
algunas de las más representativas instituciones deportivas sino que, cada vez más, es también, el
objeto de los estudios y los trabajos de los intelectuales del deporte, los procesos que se aplican
en la administración deportiva tienen como finalidad influir en el desarrollo social y contribuir
no solo a la organización que lo emplea, sino a la sociedad sobre los beneficios del deporte; estos
procesos se componen de la planificación, la gestión, la ejecución y la evaluación, los cuales
facilitan la labor del grupo de gerentes deportivos.
Sobre la base de las consideraciones anteriores existen muchos factores que influyen en el
funcionamiento de las organizaciones deportivas y federaciones, tiene que ver principalmente a
su entorno micro y macro, a los recursos humanos, tangibles e intangibles que posea o no posea,
la competitividad, la calidad y la responsabilidad, entre otros, en este caso en particular teniendo
en cuenta el contexto legal colombiano y los objetivos propuestos por la nación para su desarrollo
deportivo y reconociendo que el Sistema Nacional del Deporte, creado mediante la Ley 181 de
1995, la cual enuncia que dicho Sistema es el conjunto de organismos articulados entre sí, que
permite el acceso de la comunidad al deporte, a la recreación, el aprovechamiento del tiempo
libre, la educación extraescolar y la educación física, teniendo como objetivo generar y brindar a
la comunidad oportunidades de participación en procesos de iniciación, formación, fomento y
práctica del deporte, la recreación, y el aprovechamiento del tiempo libre” (Coldeportes,
Normatividad: Politica Pública, 2013).
El Sistema Nacional del Deporte se compone por diferentes organismos públicos
(Coldeportes y Entes territoriales a nivel departamental y municipal) y privados (C.O.C.,
Federaciones, Ligas y Clubes) que se articulan para cumplir sus objetivos, de acuerdo a esto se
analizara por medio del estudio de caso la Gobernanza y la Legitimidad de la Federación
Colombiana de Tenis, con la cual surge la siguiente pregunta.
Pregunta Problema
¿Existe un déficit en la Legitimidad en el Diseño Institucional de la Federación
Colombiana de Tenis con base en el modelo Principal - Agente?

Marco Teórico
Observador de la Gobernanza en el Deporte
El observador de la gobernanza del deporte es un proyecto que aplica a 35 Federaciones
Deportivas Internacionales Olímpicas con el fin de tomar como referencia los criterios básicos de
la buena Gobernanza como herramienta de gestión. El informe fue comisionado por Play the
Game / Instituto Danés de Estudios Deportivos y ejecutado por el Dr. Arnout Geeraert como un
proyecto de cooperación entre Play the Game / Instituto Danés de Estudios Deportivos y la
Universidad de Leuven.
El proyecto establece como objetivos identificar directrices, estimular el debate y analizar
situación en materia de buena gobernanza en las organizaciones deportivas internacionales
(gobernanza, 2015). Los resultados de esa investigación aportaron indagaciones acerca de las
diferentes miradas en las dimensiones administrativas y de gestión de dichas organizaciones
internacionales.
Este estudio se efectuó en tres fases, en la primera parte se realizó un proceso exploratorio
de los orígenes del proyecto AGGIS (Acción para la buena Gobernanza en organizaciones
deportivas internacionales) del cual se recibió un apoyo financiero de la comisión Europea en el
ámbito del deporte. Como resultado de este proyecto fue una lista de verificación de los
elementos de buena Gobernanza para las diferentes Federaciones deportivas internacionales. A
partir de esto se brinda una herramienta de evaluación con un sistema comparativo de puntuación.
En la segunda parte se presenta a profundidad un estudio de la Gobernanza en 35
Federaciones deportivas Internacionales olímpicas. Durante el análisis de las partes nos muestra
como la corrupción, la falta de efectividad y las partes interesadas internas, han encaminado una
crisis en la Legitimidad de la Federación deportiva Internacional. El estudio indica que un diseño
institucional defectuoso genera una crisis de legitimidad y que los hallazgos en las 35
Federaciones deportivas internacionales Olímpicas no cuentan con la implementación de un
diseño institucional que permita realizar un seguimiento continuo a los miembros del cuerpo
administrativo en la toma de decisiones.
Para corregir el statu quo, la tercera parte de este informe presenta ambos, el Observador
de Gobernanza del Deporte como el benchmarking de las 35 federaciones deportivas olímpicas
sobre la base de la herramienta. Al presentar el índice SGO como medida de buen gobierno, se
exponen las fortalezas y debilidades de cada una de las 35 federaciones en relación con el buen
gobierno.
La legitimidad en la gobernanza deportiva internacional
Cuando hablamos de algún tipo de crisis en el deporte teniendo en cuanta que, son
bastantes los factores que han venido deteriorando la esencia y el espíritu de lo que se han
concebido como la verdadera filosofía deportiva. Aun así, para esta investigación se ha tomado
como eje central la crisis de la legitimidad en la gobernanza de las organizaciones deportivas,
específicamente en la Federación Deportiva Colombiana de Tenis de Campo. Dicha necesidad,
de identificar la legitimidad de las Federaciones Deportivas Nacionales surge de los resultados
obtenidos en la línea de base desarrollada por la organización Play the Game y el Instituto Danés
de Estudios Deportivos denominada “Observatorio de la Gobernanza Deportiva 2015. La crisis
de la Legitimidad en la Gobernanza Deportiva Internacional”. (Geeraet, 2015).
La Gobernanza
De acuerdo a estudios gobernanza y el deporte debaten en el origen a partir de las ciencias
políticas y administrativas que encaminan la aplicación del mismo. El concepto de gobernanza,
en sus orígenes, fue un concepto descriptivo de los cambios que a finales del siglo pasado
experimentaba el gobernar y el administrar público, dado que funciones, políticas y servicios
públicos se llevaban a cabo mediante diversas y crecientes formas de asociación y
corresponsabilidad entre las agencias de gobierno y las organizaciones privadas y sociales.
Según (Beneyto, 2002) el concepto de gobernanza se gesta en torno a los problemas políticos de
la década de los sesenta y setenta que, inicialmente, vinieron a conceptualizarse y englobarse en
la noción de gobernabilidad, cuya tesis central es que las expectativas sociales de los ciudadanos
y sus demandas al Estado han aumentado considerablemente, mientras que la capacidad y los
recursos de éste para satisfacerlas han disminuido, lo que genera frustración y rechazo.
Con el pasar de los años la gobernanza ha tomado diferentes posturas ideológicas y se ha
trasformado en un ejercicio de autoridad económica, política y administrativa en la gestión de los
asuntos de un país en todos los planos. Ella incluye los mecanismos, procesos e instituciones
mediante los cuales los ciudadanos expresan sus intereses, ejercen sus derechos, satisfacen sus
obligaciones y resuelven sus diferencias. También puede ser descrita como el medio a través del
cual la sociedad define sus metas y prioridades y avanza la cooperación, ya sea global, regional,
nacional o local. Los sistemas de gobernabilidad se expresan a través de marcos políticos y
jurídicos, estrategias y planes de acción. (Burhenne-Guilmin, 2004).

Como ha señalado (Mayntz, 1998) la gobernanza se utiliza ahora con frecuencia para
indicar una nueva manera de gobernar que es diferente del modelo de control jerárquico, un
modo más cooperativo en el que los actores estatales y los no estatales participan en redes mixtas
público-privadas. La gobernanza se caracteriza por adoptar una perspectiva más cooperativa y
consensual que la que se había dado en los modelos tradicionales de gobernar.
De acuerdo a la referencia intelectual o profesional es en mayor o menor grado el enfoque de
la nueva gestión pública, y/o la nueva gobernación/gobernanza, que han surgido con el propósito
de neutralizar las malformaciones fiscales y administrativas de los gobiernos (autoritarios o no)
de los estados sociales del pasado, ofrecer respuestas gubernamentales a las transformaciones
sociales y económicas que experimentan las sociedades contemporáneas y dejar atrás las críticas
que desde varios frentes cuestionan la obsolescencia de la teoría aceptada y sus prácticas
defectuosas.
La Legitimidad
El problema de la legitimidad cuando es abordado en un sentido unidimensional sólo tiene
significado desde su relación con la legalidad y asume la problemática de la diferenciación entre
el derecho que debe ser y el derecho que es. Según los estudios realizados a través del tiempo, Se
considera por legitimidad la relación lógica entre los valores, normas y expectativas de la
sociedad con las actividades y los resultados de la organización (DOWLING & PFEFFER,
1975). Para (SUCHMAN, 1995) Define la legitimidad como “la percepción generalizada o
asunción de que las actividades de una entidad son deseables, correctas o apropiadas dentro de
algún sistema socialmente construido de normas, valores, creencias y definiciones”. Según (Scott,
1995) La legitimidad consiste en un estado que refleja la alineación cultural, el apoyo normativo
o la consonancia con las reglas y leyes relevantes.
Las organizaciones legitimadas son aquellas deseables y aceptadas por el entorno dado
que sus actividades se encuentran en consonancia con las normas, creencias, valores y principios,
dentro del sistema social al que pertenecen. La legitimidad juega un papel esencial a la hora de
comprender el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones (ZIMMERMAN & ZEITZ,
2002).
Se considera que la legitimidad es crucial para cualquier tipo de organización, no sólo
para aquellas que mantienen altos beneficios. La legitimidad está relacionada con la percepción
que tiene la sociedad sobre las actuaciones que desarrolla una organización, sin tener que
considerar exclusivamente el grado de rentabilidad de ésta. Aquellas organizaciones con mayor
nivel de legitimidad se encontrarán en una situación más favorable para obtener mayores
beneficios, aunque ésta no sea una condición de obligado cumplimiento. Un nivel alto de
legitimidad permite que organizaciones que no obtienen grandes beneficios pero que realizan
actividades deseables para la sociedad y conforme a los valores y normas socialmente
establecidas, puedan sobrevivir y, con el tiempo, encontrarse en situación de alcanzar mayores
beneficios, por ejemplo, las organizaciones jóvenes y de nueva creación.
La carencia o insuficiencia de legitimidad significa que no se actúa conforme a las normas y
valores sociales, lo que puede conllevar al fracaso organizativo debido a múltiples factores, por
ejemplo; la presión social ejercida sobre los gobernantes para regular las actividades de la
organización o incluso la sancionen, la pérdida de credibilidad organizativa, limitaciones de
acceso a nueva financiación, la pérdida de interés de los clientes por los productos ofertados, etc.
Un ejemplo es el caso de grandes deportistas que han visto cancelados sus contratos por el simple
hecho de desarrollar actividades socialmente poco aceptadas como, infidelidades matrimoniales,
tomar sustancias no permitidas o cualquier otra actividad considerada como un engaño. Otras
organizaciones han visto mermadas sus ventas o incluso el apoyo gubernamental por utilizar a
menores de edad en sus actividades. Si consideramos las diferencias entre las organizaciones más
maduras y las más jóvenes, observamos que las jóvenes, mantienen unos índices de fracaso
mayores. En cierta medida, una explicación de este hecho radica en que las organizaciones
jóvenes tienen que aprender nuevas rutinas, formas de comportamiento, etc., para ajustarse a las
exigencias del entorno, mientras que, al mismo tiempo, compiten con organizaciones más
antiguas que ya poseen un determinado grado de legitimidad (TUSHMAN & ANDERSON,
1986). Esta carencia de legitimidad impide, no sólo a las jóvenes organizaciones, sino también al
resto el acceso a recursos indispensables para poder crecer.
Modelo Principal – Agente
Su objeto de estudio es el acuerdo entre dos actores por el que uno solicita al otro que
realice, a cambio de un pago, una tarea que el primero no puede o no quiere hacer por sí mismo
La diferente información que aparece entre los actores es, de esos conflictos la merece una mayor
atención. Por un lado, se encuentra el Agente, es el que obtiene la información sobre su labor a
realizar que quien lo ha encargado en este caso el Principal, quien, sin embargo, requieres de la
información sobre el propio acuerdo para decidir. Por otra parte, el agente adquiere la completa
información para realizar cualquier tipo de tarea.
La relación de Principal - Agente es compleja: que se repita o prolongue en el tiempo, es
preocupante que los actores trabajen de forma individual y no colectiva, que el interés de las
partes sea opuesto o estén enfrentados, que los actores difieran también en su grado de aversión al
riesgo, que el resultado de la tarea sea incierto o difícil de juzgar o que el comportamiento del
agente sea difícil de evaluar (Eisenhardt, 1989).
La teoría del Principal-Agente permite explicar el origen y la dinámica de la empresa,
apartándose de la concepción clásica en economía que entiende la empresa como una caja cerrada
y al propietario y empresario en la misma dimensión. En lugar de ello ve a la empresa como un
conjunto de contratos que regulan las relaciones entre los individuos en el interior de la
organización. Considera además que mediante mecanismos de incentivos y controles se pretende
que los objetivos de los individuos se pongan en consonancia con los objetivos de la empresa
(Mackenzie, 2013).
Jensen y Meckling (1976) afirman que en el marco de la teoría de la agencia se debe tener
en cuenta, además de la relación entre propietarios y directivos, los contratos entre directivos y
otros grupos de interés (Hill y Jones, 1996). Como grupos de interés se consideran aquellos
agentes que de alguna forma tienen una relación con la empresa, al haber invertido recursos
financieros o capital humano en ella (Clarkson, 1995), como por ejemplo los accionistas —que
buscan maximizar el valor de su inversión—, los empleados —que invierten tiempo y
capacidades y buscan unas condiciones de trabajo adecuadas—, los proveedores —que venden
sus productos a un precio justo para obtener la fidelidad de una clientela— o los clientes —que
originan los beneficios de la empresa a cambio de un producto de calidad— (Hill y Jones, 1996).
Por lo anterior, como señalan Azofra y Santamaría (2002), el problema de la agencia adquiere un
carácter global, pues dentro de la empresa existen múltiples relaciones de tipo contractual donde
los principios de esta teoría se cumplen y se hacen evidentes. Las diferencias entre agente y
principal son tres (Jensen y Mckling, 1976):
1. Poseen motivaciones diferentes, lo que ocasiona que surjan conflictos de intereses de ambos
lados.
2. Operan en condiciones de información incompleta. Esto significa que los principales no poseen
información sobre las características, los conocimientos y las acciones de los agentes.
3. Están dispuestos a asumir distintos niveles de riesgo, por lo que se vuelven a ocasionar
conflictos principal-agente (San Martín, 2010).
Diseño institucional de las organizaciones deportivas
A través de propuestas internacionales como por ejemplo la presentada por la Unión
Europea, los países a partir de la normatividad y la reglamentación de las leyes gubernamentales
han dispuesto modelos y/o diseños institucionales con el fin de definir estructuras para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Según se ha citado, La Comisión de la Unión
Europea ha venido proponiendo una reforma al modelo europeo del deporte, teniendo como base
la participación de todo el sector, la aparición de nuevos actores y lo comprendido frente a la
Gobernabilidad, la democracia y la representación de intereses en el movimiento deportivo.
(Comisión de la Unión Europea, 2007).
Estructura del Deporte Asociado Nacional
Para hablar del deporte asociado nacional es de vital importancia reconstruir algunos
elementos históricos que permitan entrar en contexto sobre la historia del deporte nacional. En el
año 1820 los generales Simón Bolívar y Francisco de Paula Santander dictaron un decreto que se
enfatizaba en la formación física de los niños con el único fin de entrenarlos para un posible
contraataque de los españoles. A partir de este acontecimiento se promulgaron decretos que

hacían énfasis en la formación física de los alumnos. Con el pasar de las décadas las
manifestaciones deportivas se fueron extendiendo a diferentes regiones.
En 1911 el gobierno organizo el primer certamen deportivo oficial, un concurso de
gimnasia que establecían diferentes tipos de ejercicios como lo fueron (salto con garrocha, salto
alto, lanzamiento de pelota, carrera con obstáculos). Ya en 1933 el gobierno nacional reglamento
la ley 80 mediante el decreto 1734 en el cual establecía la obligatoriedad en todo el sistema
educativo (Escuelas, colegio y universidades), además se conforma la Comisión Nacional de
Educación física y la selección nacional de Educación física. El 03 de diciembre de 1934 el
Presidente Eduardo Santos promulga la ley 80 que organizo en forma definitiva el deporte
colombiano.
Con la conformación de la ley 80 un grupo especializado es enviado a Chile, para ser
capacitados como profesores en el Instituto de educación Física de ese país. En 1935 la comisión
radica un proyecto ante el Ministerio de Educación y el Congreso de la Republica, donde se
manifiesta la necesidad de crear un Instituto de Educación Física en Colombia que fuera
responsable de la formación de los docentes en Colombia.
En 1936 el señor Alberto Nariño Cheyne, propuso crear el Comité Olímpico Colombiano
(COC) como entidad responsable para gestionar la participación de Colombia en los juegos
olímpicos y de paso, poder conformar mediante un cupo la asamblea del comité Olímpico
Internacional (COI).
Con el pasar de los años y mediante el Decreto Número 2743 de 1968 del 6 de noviembre
se da inicio a una nueva etapa en donde se crea el Consejo Nacional y el Instituto Colombiano de
la Juventud y el Deporte, donde se decreta en el Artículo 1° “Créase el Consejo Nacional de la
Juventud y el Deporte como órgano consultivo del Gobierno Nacional en todo lo relacionado con
la política de bienestar y recreación de la juventud y desarrollo de la educación física y el deporte
en toda la Nación.” Y el Artículo 7° “Créase el Instituto Colombiano de la Juventud y el Deporte
(Coldeportes), como establecimiento público que se regirá por las normas del Decreto número
1050 de 1968. Este Instituto estará adscrito al Ministerio de Educación, su domicilio será la
ciudad de Bogotá, y podrá establecer dependencias en otros Municipios del país”. En donde
tendrán a cargo el desarrollo, ejecución y fomento de la educación física el deporte, las
actividades recreativas y de bienestar para la juventud, correspondientes a la política general que
formule el Gobierno Nacional, a través del Ministerio de Educación, y según las decisiones que
tome la Junta Directiva del Instituto.
Por otra parte, la normativa nacional tiene un cambio significativo mediante la Ley 49 de
1983, en la cual se constituyen las Juntas Administradoras Seccionales de Deportes, se
reorganizan las Juntas Municipales de Deportes y se dictan otras disposiciones decretando:
Artículo 1° “Constitúyanse Juntas Administradoras Seccionales de Deportes en cada uno de los
Departamentos, Intendencias, Comisarías y en el Distrito Especial de Bogotá”. (Ley 49 de 1993.
Nivel Nacional)
Artículo 2° “Las Juntas Administradoras Seccionales de Deportes, son unidades
administrativas especiales del orden nacional, dotadas de personería jurídica y con patrimonio
propio, subordinadas a los planes y controles del Instituto Colombiano de la Juventud y el
Deporte, de acuerdo con las normas contenidas en la presente ley”.

A partir de esta ley las juntas se organizan pro virtud del derecho de asociación, o
iniciativa municipal en cualquier municipio del país. Estarán dotadas de personería jurídica,
patrimonio propio y funcionarán bajo la orientación, coordinación y control del Instituto
Colombiano de la Juventud y el Deporte a través de las Juntas Administradoras Seccionales de
Deportes donde éstas funcionen.
Al momento de reagrupar la historia del deporte en Colombia el mayor aporte fue la
inclusión de estos en la constitución de 1991, mediante la cual se hacen efectivos los derechos al
deporte la recreación y el aprovechamiento del tiempo libre. El 18 de julio la presidencia de la
república en su decretó 1228 del 1995 “Por el cual se revisa la legislación deportiva vigente y la
estructura de los organismos del sector asociado con objeto de adecuarlas al contenido de la Ley
181 de 1995.
Resalta la importancia del desarrollo de la actividad física como derecho de todas las
personas, así como también la masificación, divulgación, ejecución del deporte, el
aprovechamiento del tiempo libre, promociones extraescolares en la niñez y la juventud en todo
el país y, recalca la integración de la educación y la actividad física, así como la formulación y
ejecución de programas especiales para la educación física y el deporte para toda la población
(incluyendo los discapacitados).
A su vez, establece la creación del Sistema Nacional del Deporte y la necesidad de
promover y planificar el deporte competitivo y de alto rendimiento coordinados con las
federaciones deportivas encaminadas al movimiento olímpico. En concordancia con la formación

de los deportistas, se establece la formación técnica y profesional del personal necesario para
mejora la calidad del desarrollo del deporte (Congreso, 1995).
Por otra parte, contextualizando el Sistema Nacional del Deporte es el conjunto de
organismos, articulados entre sí, que permite el acceso de la comunidad al deporte, la recreación,
el aprovechamiento del tiempo libre, la educación extraescolar y la educación física, que tiene
como objetivo generar y brindar oportunidades de participación en procesos de iniciación,
formación, fomento y práctica del deporte, la recreación, y el aprovechamiento del tiempo libre,
como contribución al desarrollo integral del individuo y a la creación de una cultura física para el
mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos.
El Sistema Nacional del Deporte está conformado por la siguiente estructura
SISTEMA NACIONAL DEL DEP ORTE ASOCIADO
COLDEP ORTES
COMITÉ
OLÍMPICO
COMITÉ
Na c io n a l P ARALÍMPICO
FEDERACIONES
DEP ORTIVAS
LIGAS
DEP ORTIVAS
De p a rt a m e n t a l
ASOCIACIONES
DEP ORTIVAS
CLUBES
DEP ORTIVOS
CLUBES
Mu n ic ip a l P ROMOTORES
CLUBES
P ROFESIONALES
Figura 1. Estructura del sistema nacional del deporte.

Fuente (Coldeportes, Comité Olimpico Colombiano (COC), 2013)
Coldeportes
Es el Departamento Administrativo del Deporte la Recreación, la Actividad Física y el
Aprovechamiento del Tiempo Libre “Coldeportes", es un establecimiento público, creado
mediante el Decreto 2743 del 6 de noviembre de 1968, transformado a Departamento mediante el
Decreto 4183 del 3 de noviembre de 2011. Su función es formular, coordinar y vigilar la práctica
del deporte, la recreación, la educación física, el aprovechamiento del tiempo libre y la actividad
física, orientados al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad colombiana. (Coldeportes,
Normatividad: Politica Pública, 2013)
Comité Olímpico Colombiano (COC)
El Comité Olímpico Colombiano es el ente rector del deporte asociado en Colombia, el
cual cumple como objeto principal la “formulación, integración, coordinación y evaluación de las
políticas, planes, programas y proyectos relacionados con el deporte competitivo, el deporte de
alto rendimiento y la formación del recurso humano propio del sector”. De igual forma la Carta
Olímpica establece en su capítulo 4 referido a los Comités Olímpicos Nacionales o CON, que la
misión de éstos es “desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos
países” y establece sus funciones particulares y su composición entre otros.
En este orden de ideas, el Comité Olímpico Colombiano es el encargado del deporte de
alto rendimiento, la formación de talento humano del sector y el desarrollo y protección del
olimpismo en el territorio nacional. (Coldeportes, Comité Olimpico Colombiano (COC), 2013)

Comité Paralímpico Colombiano (CPC)
El Comité Paralímpico Colombiano es un organismo deportivo especial, autónomo, de
derecho privado, sin ánimo de lucro, de duración indefinida, de integración y jurisdicción
nacional, cuya conformación y funciones se rigen por la normatividad paralímpica internacional,
con sujeción a las disposiciones constitucionales, estatutarias y legales vigentes. (Coldeportes,
El Comité Paralímpico Colombiano es el ente que promueve la formulación e
implementación de la política pública del deporte, la recreación y rehabilitación deportiva dentro
del Sistema Paralímpico Colombiano. Además, coordina y ejecuta los distintos programas del
deporte Paralímpico y Sordolímpico en el territorio colombiano en conjunto con sus federaciones
nacionales y los entes competentes internacionales.
Al mismo tiempo el Comité Paralímpico Colombiano tiene como objeto principal
contribuir al desarrollo deportivo del país, integrando, coordinando y ejecutando los programas y
proyectos de Coldeportes y las normas señaladas en la carta paralímpica. (Coldeportes, Comité
Olimpico Colombiano (COC), 2013)
Federaciones
Son organismos de derecho privado constituidos como asociaciones o corporaciones por
un número mínimo de ligas deportivas o asociaciones deportivas departamentales o del distrito
capital o de ambas clases para fomentar, patrocinar y organizar la práctica de un deporte y sus
modalidades deportivas dentro del ámbito nacional e impulsarán programas de interés público y
social.
Las Federaciones Deportivas adecuarán su estructura orgánica para atender el deporte
aficionado, para personas con y/o en condición de discapacidad y profesional separadamente.
Tendrán a su cargo el manejo técnico y administrativo de su deporte en el ámbito nacional y la
representación internacional del mismo sin perjuicio del cumplimiento de las normas
constitucionales y legales establecidas. Igualmente, no podrá existir más de una Federación por
cada deporte o discapacidad dentro su correspondiente jurisdicción.
Ligas
Las ligas deportivas son organismos de derecho privado constituidas como asociaciones o
corporaciones por un número mínimo de clubes deportivos, promotores o de ambas clases. Su
función es fomentar, patrocinar y organizar la práctica de un deporte con sus modalidades
deportivas, dentro del ámbito territorial del departamento o del Distrito Capital, según el caso, e
impulsarán programas de interés público y social. (Coldeportes, Normatividad: Politica Pública,
2013)
Asociaciones Deportivas
Las asociaciones deportivas son organismos de derecho privado constituidas como
corporaciones o asociaciones por un número mínimo de clubes promotores o deportivos o de
ambas clases, para fomentar, patrocinar y organizar la práctica de varios deportes o modalidades
deportivas, siempre y cuando no se cuente con el número de clubes para conformar una liga,
dentro del ámbito territorial del Departamento o del Distrito Capital, según el caso, e impulsarán
programas de interés público y social. La creación de las Asociaciones Deportivas o del Distrito
Capital será promovida por los entes deportivos correspondientes.

Del mismo modo las Ligas y Asociaciones deportivas tendrán por objeto principal el
desarrollo deportivo a nivel departamental y distrito capital, de conformidad con las políticas
públicas fijadas por Coldeportes y los lineamientos de su federación. (Coldeportes,
Clubes Deportivos
Los clubes deportivos son organismos de derecho privado constituidos por afiliados
mayoritariamente por atletas, para fomentar y patrocinar la práctica de un deporte o modalidad, la
recreación y el aprovechamiento del tiempo libre en el municipio, e impulsar programas de
interés público y social.
Clubes Promotores
Los clubes promotores son organismos de derecho privado constituidos por afiliados
mayoritariamente atletas, para fomentar disciplinas deportivas o sus modalidades deportivas que
no tengan el número mínimo de atletas para constituir un club deportivo. En consecuencia,
fomentarán y patrocinarán la práctica de varios deportes e impulsarán programas de interés
público y social, en el municipio. (Coldeportes, Normatividad: Politica Pública, 2013)
Clubes Profesionales
Son organismos de derecho privado, que cumplen funciones de interés público y social
organizado como sociedades anónimas constituidos por personas naturales o jurídicas, para el
fomento, patrocinio y práctica de uno o más deportes, con atletas vinculados bajo un contrato de
trabajo. (Coldeportes, Normatividad: Politica Pública, 2013)

Historia del Tenis
Según los historiadores los orígenes del tenis se encuentran en Inglaterra a finales del
siglo XIX, pero su comienzo es mucho más antiguo. Es, a partir de sus orígenes donde comienza
a tener una raíz más común con la práctica físico- deportiva. Se tienen noticias de juegos muy
similares al tenis actual desde la Antigüedad, en las civilizaciones Griega y Romana, y durante la
Edad Media, en las ciudades italianas del siglo XI (M, 2008). Entre los siglos XIII-XIV, se
introdujo en Francia el jeu de paume. El jeu de paume significa juego de la palma, consistente en
golpear una pelota con la palma de la mano, y posteriormente con palos, guantes, paletas, hasta
llegar a la raqueta (Clerici, 1988).
El propio vocablo de "tenis" parece provenir del verbo francés tenez, expresión utilizada
para avisar del lanzamiento de la pelota, aunque otros afirman que deriva del latín tenisca o
toenia, nombre de la cinta que dividía el campo en dos mitades en los antiguos juegos romanos.
La adquisición del tenis del siglo XVI no se limitaba exclusivamente a Francia o Inglaterra, fue
tanto el éxito que ya implicaba la mayoría de países europeos y de hecho fue un italiano, D.
Antonio Scaino de Saló, que el año 1555 escribió el primer tratado que se conocía sobre el juego:
Tratatto del Giuocco della Palla. En este se codificaron las reglas y un espléndido manual técnico
que a lo largo del tiempo se ha considerado la piedra filosofal del juego.
A partir de esto, el golpe con la raqueta o con la mano provoca los primeros estudios y se
concluye, que, con la raqueta, los peloteos pueden durar más tiempo. Esta se convierte en la
primera propuesta para la construcción de campos con medidas estándar. En el siglo XIX entra su
mayor exponente, considerado oficialmente como el inventor del tenis moderno el mayor Walter
Clopton Wingfield, El mayor Wingfield ha pasado a la historia ya que intuyó las posibilidades de
este nuevo deporte desde una vertiente estrictamente comercial. En 1873 El mayor Wingfield
genera un cambio al antiguo jeu de paume al cual bautiza con el vocablo griego sphairistike
(´jugando con bola´), que constaba de una caja que se vendía al precio de cinco guineas y que
contenía cuatro raquetas, dos pelotas, redes y un libro de reglas. Seguidamente a consideración de
las nuevas reglas se consideró el cambio del nombre y de sphairistike se pasó a lawn tennis,
buscando generar un mayor impacto comercial. A partir de ese momento el lawn tennis pasa a ser
un deporte de masas, saliendo del ámbito más cerrado de la aristocracia.
En el origen del deporte blanco, el tenis era un deporte de élite, en la que la aristocracia
era la única que podía practicarlo, con la extensión de la época colonial, este deporte empezó a
hacer practicado por todos los estratos sociales.
El primer campeonato masculino de tenis se jugó en el All-England lawn Tennis and
Croquet club de Wimbledon en 1877 y ya incluía la mayor parte de las normas de base del tenis
actual. Las competiciones femeninas se iniciaron en 1884, desde 1912 el tenis se institucionalizó
con la creación de la Federación Internacional de Tenis (FIT).
Tras el campeonato de Wimbledon, nacieron diferentes campeonatos entre ellos: el
Campeonato Americano (US Open; 1881), los Campeonatos Franceses (Roland Garros; 1891), la
Copa Davis (1900), el Campeonato Australiano (Australian Open; 1905), la copa Wightman
(1923) y la Copa Federación (1962) , Pablo Martínez Aragón. (18 de marzo 1995). Historia del
tenis. 13 de septiembre 2014, de Cool Tenis Sitio web: http://www.cool-tennis.com/COOL-
Tennis/Historia.htm más adelante los torneos se volverían abiertos, donde los profesionales y los
amateurs no tendrían ninguna línea que los dividiera, ya que podían jugar sin ningún tipo de
problema.
Federación Internacional de Tenis
En 1911 surgió la necesidad de constituir un organismo gobernante mundial para el tenis,
debido a que le tenis de césped empezaba a desarrollarse rápidamente en todo el mundo y se
consideraban natural que las diferentes asociaciones nacionales debían formar un enlace para
establecer una estructura universal de juego basado en una normativa a nivel mundial. Este
concepto lo dio Duane Williams, quien lamentablemente murió a bordo del Titanic antes de ver
su idea convertido en realidad, Charles y Henry Barde Wallet. Representantes de 12 asociaciones
nacionales asistieron a la Conferencia General en París el 1 de marzo 1913 en que se fundó la
Federación Internacional de Tenis Lawn (ILTF).
En 1914, Noruega, Canadá y EE.UU. decidieron no aceptar la membresía por parte de la
Federación Internacional de Tenis (ILTF). En 1922 El Consejo de Normas Internacionales fue
designado por el Comité Asesor (Comité de Dirección) para superar el problema del
reconocimiento de la ILTF tenía el derecho exclusivo de modificar y controlar las reglas del
juego. Durante el año de 1923 en la reunión general anual (AGM) EE.UU. se convirtió en un
miembro afiliado de la ILTF, durante el transcurso de este año fue creado el máximo campeonato
oficial de vento el Grand Slam de hoy en día que se desarrollaría en Gran Bretaña, Francia,
EE.UU. y Australia.
1924 El ILTF se convirtió en la organización reconocida oficialmente con autoridad para
controlar pista de césped en todo el mundo. En 1934 se creó un comité especial para analizar las
diferencias entre los profesionales y aficionados, en el año de 1939 el número total de naciones
afiliadas se había elevado a 59.
En 1936 la ILTF celebró su 50 aniversario con el lanzamiento de la Copa Federación, una
competición internacional de la selección femenina diseñado para que coincida con el modelo
equivalente para los hombres, la Copa Davis, que había estado en existencia desde 1900, pero no
bajo los auspicios de la ILTF. A partir de este momento la evolución del tenis de campo se fue
haciendo cada vez más compleja en tal sentido que en el año de 1975 se introdujo el código de
conducta como un método para controlar el mal comportamiento en el juego de los hombres.
En 1979 Brad Parks and David Saltz fundaronn la Fundación Nacional de Tenis en silla de
ruedas. En 1980, un circuito de diez torneos se creó en EE.UU., que incluía el primer
Campeonato Abierto de EE.UU., y luego el año siguiente se formó la silla de ruedas Asociación
de Tenistas (WTPA) para representar a los jugadores.
Uno de los principales acontecimientos se dio en el año de 1988 cuando el tenis regresó a
los Juegos Olímpicos de Seúl. En el año de 1988 La ITF adoptó la regla de dos rebotes en las
reglas oficiales de tenis para jugadores en silla de ruedas, sancionar con ello el deporte.
Durante el 2013 210 países miembros se reunieron para celebrar los 100 años de la ITF. Copa
Federación celebró 50 años de competición. La ITF lanzó el Día Mundial de Tenis el 4 de marzo
en colaboración con el promotor deportivo StarGames
Federación Colombiana de Tenis
Para conocer los orígenes de este deporte en nuestro país, es importante realizar una
proximidad a la historia que nos brinde una base para justificar los planteamiento que se den
respecto al tema: según (Narváez, 2016) en Colombia el tenis de campo tuvo sus inicios en el
siglo XX, hacia el año 1900, gracias al señor Álvaro Uribe Cordovez, quien en su paso por
Europa, Estados Unidos y Gran Bretaña conoció un juego que revolucionaba la recreación y el
tiempo libre en aquellos lugares. Fue así, que Cordovez trajo consigo unas cajas de Wingfield, las
cuales contenían un manual de reglamento y elementos característicos del tenis como raquetas,
bolas y red. Fue así, como el tenis comenzó a difundirse en Bogotá.
En 1902 juntos con sus hijos construyeron la primera cancha de tenis. Durante 1903 en
Medellín, Mauricio Badiam y Harold B, iniciaron con la práctica del tenis en el departamento de
Antioquia. En 1916 la práctica del deporte blanco se hizo popular con la realización del primer
campeonato entre los tenistas de Bogotá y Medellín. En 1920 se crearon los primeros clubes
deportivos a nivel nacional. Ya en 1923 las diferentes regiones del país ya estaban abriendo sus
puertas a la práctica del deporte blanco como lo fueron Cartagena, Bucaramanga, Manizales y
Cali, cada una de estas ciudades tenía un digno representante y promotor del deporte blanco.
(Narváez, 2016).
En 1932 Carlos J Echavarría toma la iniciativa para crear el comité central de tenis, con el
transcurrir del tiempo su nombre se fue trasformando en asociación colombiana de tenis y en el
año 1934 cambio su nombre a Federación Colombiana dado el trabajo realizado por la entidad y
con el consentimiento de la Federación Internacional de Tenis. Es así, como este maravilloso
deporte llega a nuestro país brindando una nueva forma de ver recrear y divertir (Narváez,
2016).a partir de esta información es como el deporte blanco ha logrado la aceptación en los
diferentes estratos sociales dejando de ser exclusivo para unos. (Narváez, P, 2016)
David Samudio Gómez es el actual Presidente número 22 de la Federación Colombiana
de Tenis, cuyo mandato irá hasta el 2021. Nació en Bogotá, donde se hizo profesional en
Arquitectura en la Universidad Piloto de Colombia. Posteriormente realizó posgrados en
Gerencia de Proyectos y Alta Dirección Empresarial en el INALDE Business School, Escuela de
dirección y negocios de la Universidad de La Sabana.
Como dirigente de tenis, ha desempeñado diferentes cargos en algunos de los clubes de
tenis más reconocidos de la capital colombiana y durante 12 años estuvo vinculado a la Liga de
Tenis de Bogotá como miembro de la Comisión Técnica y posteriormente como Vicepresidente
de dicha entidad. Igualmente hizo parte de la Comisión Técnica de Fedecoltenis durante dos
años.
La Federación Colombiana de Tenis es una entidad sin ánimo de lucro que cuenta
actualmente con 20 ligas afiliadas, de las cuales se desprenden cerca de 155 clubes deportivos,
públicos y privados de todo el territorio colombiano, que vela por crear un ambiente propicio
para la difusión y práctica del tenis. Es también de su competencia la organización, el control y/o
el aval de los torneos de carácter tanto nacional como internacional que se celebran en el
territorio colombiano, siendo responsable de entregar de forma clara los resultados y estadísticas
que surjan de dichos torneos.
En el área de difusión, interactúa con entidades como Coldeportes en programas de
capacitación y adiestramiento tanto de tenistas como de entrenadores, contribuyendo así al
desarrollo del tenis en nuestro país.

Los valores y principios que rigen a la Federación Colombiana de Tenis son:
1. Honestidad: Para la FCT es muy importante que los funcionarios realicen sus actividades de
manera transparente, para que nuestro púbico se sienta satisfecho en el cumplimiento de sus
expectativas.
2. Profesionalismo: Implica responsabilidad, seriedad, constancia, involucramiento, entrega,
dedicación y esmero de cada integrante del equipo FCT.
3. Servicio: Buscamos satisfacer a todos aquellos quienes estén vinculados con el tenis,
especialmente a los jugadores, ex jugadores, entrenadores, medios de comunicación y quienes
practican este deporte, para lograr su sentido de pertenencia, preferencia y fidelidad.
4. Respeto: Es el valor fundamental para la convivencia social. Respetar es estimar y considerar
los derechos propios de los demás, valorando las cualidades de los otros y el medio que nos
rodea.
5. Eficacia/Eficiencia: Nuestros actos deben desarrollarse con calidad y en función de nuestros
objetivos, para que todos los actores del tenis satisfagan sus necesidades y puedan
desenvolverse fácilmente en función de este deporte.
6. Actualización: La profesionalización constante del personal de la FCT y sus directivos
repercute en la concreción de la misión en tiempos en donde estar un paso adelante es vital
para el desarrollo del tenis.
7. Sentido de pertenencia: Estar plenamente identificado, involucrado y comprometido con los
objetivos e intereses que fortalecen a la FCT, aportando todo nuestro potencial.
8. Cooperación: Realizamos permanentes actividades de trabajo en equipo, todos somos
comprometidos en la misma causa, mejorando continuamente nuestra imagen hacia tercero.

Metodología
Diseño
La presente investigación se desarrollará en el marco del método cualitativo en el que se
contrasta la teoría(s) ya existente(s) a partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo
el método de estudio de caso estrategia metodológica de la investigación científica, en el cual es
necesario obtener una muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de
una población o fenómeno objeto de estudio. (Martinez P. , 2006).
Se aplicará el modelo de Principal – Agente, para analizar el Diseño Institucional de la
Federación Colombiana de Tenis, este modelo se basa principalmente en los supuestos teóricos
de la teoría de la elección racional. La teoría de la elección racional asume que los actores se
comportan racionalmente e instrumentalmente para maximizar el logro de sus propios intereses
(Snidal, 1985. p. 40)
En ese orden de ideas, los actores (los principales) delegan tareas a una institución (el
agente) y esperan que la institución se comporte en su mejor interés al ejecutar estas tareas.
A continuación, se identifican tres grupos de Actores que funcionan como Principales
constituyentes de la Federación Colombiana de Tenis: Coldeportes, Comité Olímpico
Colombiano (COC) y Ligas Deportivas ver figura a continuación.

Figura 2. Modelo Principal Agente

Fuente: Autor
La razón para enfocarnos en estos actores es que, el Agente, la Federación Colombiana de
Tenis, cumple tareas a nombre de los Actores mencionados, por tal razón se asume que
Coldeportes, Comité Olímpico Colombiano (COC) y las Ligas Deportivas son los principales
protagonistas.
Muestra
A nivel nacional existen 57 Federaciones deportivas, de las cuales se tomaron como
muestra especifica solo las Federaciones que estuvieron presentes con sus atletas en los Juegos
Olímpicos de Rio 2016 y que tienen como domicilio la ciudad de Bogotá, en este caso el estudio
se realizara a la Federación Nacional de Tenis de Campo que tiene como sede administrativa la
siguiente dirección Diagonal 35 Bis #19-31.
La Federación Colombiana de Tenis de Campo cuenta con un comité ejecutivo
conformado por cinco (5) personas de diferentes regiones del país, en este caso la muestra
representativa del estudio serán las personas que conforman el Comité Ejecutivo de la Federación
Colombiana de Tenis de Campo (Presidente, Vicepresidente, Secretario, Vocal y Vocal).
En la siguiente grafica indica la ubicación geográfica de la muestra representativa del
comité ejecutivo de FCT.
Figura 3. Muestra Geográfica Comité Ejecutivo

Fuente: (Narváez, P, 2016)
Seguidamente, se relaciona el cargo y la Liga Deportiva a la cual representan los
miembros del Comité Ejecutivo de la Federación Colombiana de Tenis de Campo
Presidente: Liga de Tenis de Bogotá
Vicepresidente Liga de Tenis de Antioquia
Secretario Liga de Tenis de Risaralda
Vocal Liga de Tenis de Bolívar
Vocal Liga de Tenis Vallecaucana

Procedimiento
Teniendo en cuenta la teoría mencionada se tomó como metodología la utilizada en la
investigación “Observación de gobernanza: la crisis de la legitimidad en la gobernanza deportiva
internacional”.
Es pertinente recordar, que la presente investigación tiene dos fases, para el cumplimiento
de los objetivos pactados para la misma:
Primera Fase
Se describe el origen de la presente investigación y luego se desarrolla un marco
conceptual que va de lo general a lo particular y posterior se centra en la Federación Nacional
Deportiva de Tenis
Segunda fase
Se desarrolla a través de un estudio de caso cuantitativo, donde se aplica el instrumento
Observador de la Gobernanza del deporte a los Principales y al Agente. Seguidamente se realiza
un estudio descriptivo donde se analizan los resultados numéricos, y se buscan concordancias o
diferencias, primero con los resultados de las federaciones nacionales, frente a los resultados de
la federación internacional y luego federación nacional contra los resultados consolidados de la
escala internacional.
Instrumento
El instrumento original de la investigación fue realizado por Play de Game y el Instituto
Danés de estudios, ellos elaboraron un estudio llamado Observador de la Gobernanza del Deporte
(SGO) la crisis de la legitimidad en la Gobernanza Deportiva Internacional”, el cual consistió en

tomar las 35 Federaciones Deportivas Internacionales y realizar una evaluación comparativa con
un sistema de puntuación que puede usarse para evaluar el grado de la buena gobernanza en las
Federaciones Deportivas Internacionales.
El instrumento se aplicó a las 35 federaciones deportivas internacionales, evaluando
cuatro dimensiones (trasparencia y comunicación pública, procesos democráticos, cheques y
balances y Solidaridad) con un total de 36 indicadores que fueron aplicados a las 35 Federaciones
Deportivas Internacionales.
Validación
La validación del instrumento la realizaron dos expertos de la Universidad de Ciencias
Aplicadas y Ambientales UDCA, como resultado se obtuvieron 34 indicadores aprobados bajo la
Ley 181 del Deporte Nacional Colombiano.
Pilotaje
La prueba piloto del instrumento se realizó con los Coautores de la investigación, durante
la socialización se tomó como muestra la Federación Nacional de Ecuestre, de igual forma se
llegó a un común acuerdo en donde se establecieron los conceptos sobre Acta, Estatutos,
Estructura y Comité de Auditoria.
El Observador de la Gobernanza en el deporte en el contexto nacional, está compuesto por
cuatro dimensiones (Transparencia y Comunicación Pública, Procesos Democráticos, Separación
de Poderes y Solidaridad). Cada dimensión es una combinación de indicadores individuales (34
en total), que representan diferentes dimensiones del respectivo indicador. Cada uno de los 34
indicadores se cuantifica mediante el uso de un sistema de calificación preestablecido que va de:

1. No cumplido en lo absoluto.
2. Débil.
3. Moderado
4. Bueno
5. Excelente.
Finalmente, el resultado de esta prueba piloto fue validado por el estadístico logrando
como resultado el Instrumentó Observador de la Gobernanza en el Deporte en el contexto
nacional.
Recolección de datos
La recopilación de datos tuvo lugar durante el segundo semestre del 2017. En primer
lugar, la Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales UDCA envió una carta al Comité
Olímpico Colombiano, con el fin de informar el motivo de la investigación y solicitar la
viabilidad para la aplicar el instrumento Observador de la Gobernanza en el Deporte en el
contexto nacional a la Federación Colombiana de Tenis.
En segundo lugar, se envió un correo a la Federación Colombiana de Tenis solicitando
información de los Principales en este caso las Ligas, con el fin de comunicarme con las
diferentes Ligas y aplicar el instrumento del Observador de la Gobernanza en el Deporte. Este
proceso resulto difícil, ya que la Federación Colombiana de Tenis y las Ligas no brindaba
información específica de los Gerentes o Presidentes sin realizar el estudio pertinente de la
persona que los solicita.

Como resultado, los Principales en este caso las Ligas del Valle, Antioquia, Bolívar,
Risaralda, Bogotá, el Comité Olímpico Colombiano (COC) y Coldeportes accedieron a la
aplicabilidad del instrumento Observador de la Gobernanza en el Deporte obteniendo el 100% de
la muestra significativa del estudio.

Resultados
A continuación, se procede la presentación y el análisis de los resultados de la
aplicabilidad del instrumento El observador de la Gobernanza en el Deporte al Agente y Actores
Principales de la investigación objeto de este estudio:
Tabla 1. Observador 01 Federación Colombiana de Tenis (FCT).
Evaluador Dimensión Indicador Calificación

FCT 1 1 3
FCT 1 2 3
FCT 1 3 2
FCT 1 4 4
FCT 1 5 2
FCT 1 6 2
FCT 1 7 3
FCT 1 8 1
FCT 1 9 1
FCT 1 10 1
FCT 1 11 3
FCT 2 1 5
FCT 2 2 5
FCT 2 3 4
FCT 2 4 4
FCT 2 5 5
FCT 2 6 4
FCT 2 7 5
FCT 2 8 5
FCT 2 9 3
FCT 3 1 4
FCT 3 2 2
FCT 3 3 1
FCT 3 4 2
FCT 3 5 4
FCT 3 6 4
FCT 3 7 4
FCT 4 1 5
FCT 4 2 2
FCT 4 3 4
FCT 4 4 1
FCT 4 5 2
FCT 4 6 1
FCT 4 7 2
Nota: (Observador de Gobernanza del Deporte Contexto Nacional)

Tabla 2 Observador 02 Liga de Tenis de Bogotá (LTB).

L, Bogotá 1 1 4
L, Bogotá 1 2 2
L, Bogotá 1 3 2
L, Bogotá 1 4 4
L, Bogotá 1 5 2
L, Bogotá 1 6 3
L, Bogotá 1 7 3
L, Bogotá 1 8 3
L, Bogotá 1 9 3
L, Bogotá 1 10 3
L, Bogotá 1 11 3
L, Bogotá 2 1 5
L, Bogotá 2 2 5
L, Bogotá 2 3 4
L, Bogotá 2 4 3
L, Bogotá 2 5 5
L, Bogotá 2 6 5
L, Bogotá 2 7 5
L, Bogotá 2 8 4
L, Bogotá 2 9 3
L, Bogotá 3 1 5
L, Bogotá 3 2 4
L, Bogotá 3 3 2
L, Bogotá 3 4 2
L, Bogotá 3 5 3
L, Bogotá 3 6 3
L, Bogotá 3 7 4
L, Bogotá 4 1 4
L, Bogotá 4 2 2
L, Bogotá 4 3 3
L, Bogotá 4 4 2
L, Bogotá 4 5 4
L, Bogotá 4 6 4
L, Bogotá 4 7 2

Tabla 3. Observador 03 Liga de Tenis de Antioquia (LTA).

L, Antioquia 1 1 5
L, Antioquia 1 2 3
L, Antioquia 1 3 3
L, Antioquia 1 4 4
L, Antioquia 1 5 2
L, Antioquia 1 6 3
L, Antioquia 1 7 3
L, Antioquia 1 8 3
L, Antioquia 1 9 3
L, Antioquia 1 10 3
L, Antioquia 1 11 3
L, Antioquia 2 1 5
L, Antioquia 2 2 5
L, Antioquia 2 3 5
L, Antioquia 2 4 4
L, Antioquia 2 5 5
L, Antioquia 2 6 5
L, Antioquia 2 7 5
L, Antioquia 2 8 5
L, Antioquia 2 9 3
L, Antioquia 3 1 5
L, Antioquia 3 2 4
L, Antioquia 3 3 1
L, Antioquia 3 4 1
L, Antioquia 3 5 2
L, Antioquia 3 6 4
L, Antioquia 3 7 4
L, Antioquia 4 1 5
L, Antioquia 4 2 2
L, Antioquia 4 3 4
L, Antioquia 4 4 1
L, Antioquia 4 5 3
L, Antioquia 4 6 3
L, Antioquia 4 7 1

Tabla 4. Observador 04 Liga de Tenis de Risaralda (LTR).

L, Risaralda 1 1 4
L, Risaralda 1 2 3
L, Risaralda 1 3 3
L, Risaralda 1 4 4
L, Risaralda 1 5 2
L, Risaralda 1 6 3
L, Risaralda 1 7 3
L, Risaralda 1 8 3
L, Risaralda 1 9 3
L, Risaralda 1 10 1
L, Risaralda 1 11 3
L, Risaralda 2 1 5
L, Risaralda 2 2 5
L, Risaralda 2 3 5
L, Risaralda 2 4 4
L, Risaralda 2 5 5
L, Risaralda 2 6 5
L, Risaralda 2 7 5
L, Risaralda 2 8 5
L, Risaralda 2 9 3
L, Risaralda 3 1 5
L, Risaralda 3 2 4
L, Risaralda 3 3 1
L, Risaralda 3 4 1
L, Risaralda 3 5 4
L, Risaralda 3 6 4
L, Risaralda 3 7 4
L, Risaralda 4 1 5
L, Risaralda 4 2 2
L, Risaralda 4 3 4
L, Risaralda 4 4 1
L, Risaralda 4 5 4
L, Risaralda 4 6 3
L, Risaralda 4 7 3

Tabla 5. Observador 05 Liga de Tenis Vallecaucana (LTV).

L,Valle 1 1 3
L,Valle 1 2 3
L,Valle 1 3 3
L,Valle 1 4 4
L,Valle 1 5 2
L,Valle 1 6 3
L,Valle 1 7 3
L,Valle 1 8 3
L,Valle 1 9 3
L,Valle 1 10 3
L,Valle 1 11 3
L,Valle 2 1 5
L,Valle 2 2 5
L,Valle 2 3 5
L,Valle 2 4 4
L,Valle 2 5 5
L,Valle 2 6 5
L,Valle 2 7 5
L,Valle 2 8 5
L,Valle 2 9 3
L,Valle 3 1 5
L,Valle 3 2 4
L,Valle 3 3 1
L,Valle 3 4 1
L,Valle 3 5 4
L,Valle 3 6 4
L,Valle 3 7 4
L,Valle 4 1 5
L,Valle 4 2 2
L,Valle 4 3 4
L,Valle 4 4 1
L,Valle 4 5 2
L,Valle 4 6 4
L,Valle 4 7 3

Tabla 6. Observador 06 Liga de Tenis de Atlántico (LTA).

L, Atlantico 1 1 4
L, Atlantico 1 2 3
L, Atlantico 1 3 3
L, Atlantico 1 4 4
L, Atlantico 1 5 2
L, Atlantico 1 6 3
L, Atlantico 1 7 3
L, Atlantico 1 8 3
L, Atlantico 1 9 3
L, Atlantico 1 10 3
L, Atlantico 1 11 3
L, Atlantico 2 1 5
L, Atlantico 2 2 5
L, Atlantico 2 3 5
L, Atlantico 2 4 4
L, Atlantico 2 5 5
L, Atlantico 2 6 5
L, Atlantico 2 7 5
L, Atlantico 2 8 5
L, Atlantico 2 9 3
L, Atlantico 3 1 5
L, Atlantico 3 2 4
L, Atlantico 3 3 1
L, Atlantico 3 4 2
L, Atlantico 3 5 4
L, Atlantico 3 6 4
L, Atlantico 3 7 4
L, Atlantico 4 1 5
L, Atlantico 4 2 2
L, Atlantico 4 3 4
L, Atlantico 4 4 1
L, Atlantico 4 5 4
L, Atlantico 4 6 3
L, Atlantico 4 7 3

Tabla 7. Observador 07 Coldeportes.

Coldeportes 1 1 4
Coldeportes 1 2 3
Coldeportes 1 3 3
Coldeportes 1 4 4
Coldeportes 1 5 2
Coldeportes 1 6 3
Coldeportes 1 7 3
Coldeportes 1 8 3
Coldeportes 1 9 3
Coldeportes 1 10 2
Coldeportes 1 11 3
Coldeportes 2 1 5
Coldeportes 2 2 5
Coldeportes 2 3 5
Coldeportes 2 4 4
Coldeportes 2 5 5
Coldeportes 2 6 5
Coldeportes 2 7 5
Coldeportes 2 8 5
Coldeportes 2 9 3
Coldeportes 3 1 5
Coldeportes 3 2 4
Coldeportes 3 3 1
Coldeportes 3 4 1
Coldeportes 3 5 4
Coldeportes 3 6 4
Coldeportes 3 7 4
Coldeportes 4 1 5
Coldeportes 4 2 2
Coldeportes 4 3 4
Coldeportes 4 4 2
Coldeportes 4 5 4
Coldeportes 4 6 4
Coldeportes 4 7 3

Tabla 8. Observador 07 Comité Olímpico Colombiano (COC).

COC 1 1 3
COC 1 2 3
COC 1 3 2
COC 1 4 4
COC 1 5 2
COC 1 6 2
COC 1 7 3
COC 1 8 1
COC 1 9 1
COC 1 10 1
COC 1 11 3
COC 2 1 5
COC 2 2 5
COC 2 3 4
COC 2 4 4
COC 2 5 5
COC 2 6 4
COC 2 7 5
COC 2 8 5
COC 2 9 3
COC 3 1 4
COC 3 2 2
COC 3 3 1
COC 3 4 2
COC 3 5 4
COC 3 6 4
COC 3 7 4
COC 4 1 5
COC 4 2 2
COC 4 3 4
COC 4 4 1
COC 4 5 2
COC 4 6 1
COC 4 7 2

Como resultado del instrumento Observador de la Gobernanza del Deporte se evidencia lo
siguiente: La muestra significativa son 8 encuetas que se realizaron a los Principales y Agentes,
por lo tanto, el 100% de los resultados están representados de la siguiente manera:
Dimensión 1 Transparencia y comunicación publica
Grafica 1. Indicador 1.1

Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 1.1, el 50 % de los Principales indica que la (FCT) en su sitio
web, cumple con al menos 4 de los documentos mencionados: (Estatutos, constitución, reglas del
deporte, organigrama y objetivos estratégicos), 37,5 % dice que la (FCT) solo proporciona 2 de
los documentos y un 12,5 %, en cambio cree que la (FCT) cumple a cabalidad con los
documentos mencionados.

Fuente: Autor
Con relación al indicador 1.2, un 12.5% comunica que la información no la publican en su
página web por otra parte el 87.5% indica que las actas de la Asamblea General son enviadas por
correo interno a los principales, pero no reflejan el orden y los temas discutidos.

Fuente: Autor
Por su parte en el indicador 1,3, el 37,5% dice que la información no es publicada
oportunamente en el sitio web. En contraste el 62,5% indica que las decisiones del Comité
Ejecutivo de la (FCT) se proporcionan a los actores principales a través de boletines informativos
y correo interno, pero con la información muy superficial de las decisiones tomadas.

Fuente: Autor
Como resultado el indicador 1.4 el 100% dedujo que los medios de comunicación tienen
acceso a las reuniones de la Asamblea General, ya que están abiertas para ser fotografiados,
difundidos por televisión, internet o cualquier medio auditivo o visual.


Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 1.5 el 100%, la (FCT) no publica en su sitio web la información
básica de los miembros del comité ejecutivo y altos funcionarios, pero los principales tienen
acceso a esta información por medio del correo interno.

Fuente: Autor
Con relación al indicador 1.6 el 25% indica que solo se encuentra una dirección de correo
electrónico, pero no los detalles del contacto, por otra parte, el 75% afirma que los datos de los
contactos del Comité Ejecutivo y de los altos funcionarios no se publican en la página web solo
se proporciona a los presidentes de cada liga por motivos de seguridad no está abierta al público.

Fuente: Autor
Por otra parte, en el indicador 1.7, el 100% indica que información sobre las ligas y clubes
se proporciona solo a los actores principales, en la página web de la (FCT) solo se encuentra la
información básica de las ligas y los clubes.


Fuente: Autor
Como se evidencia en el indicador 1.8, el 25% indica que la (FCT) No publica su informe
general de actividades, a diferencia que el 75% dice que el informe general de actividades se
publica y es enviado a los principales con la información específica de cada actividad.

Fuente: Autor
Con relación al indicador 1.9 el 25% dice que no (FCT) no publica su informe financiero
según las normas (Niif 2012) en su página web, por otra parte, el 75% muestra que esta
información se proporciona a los actores principales por medio de boletines y correos internos.

Fuente: Autor
Como resultado en el indicador 1.10, el 12.5 indica que no se cumple en lo absoluto, el
37.5% dice que en la página web de la federación no se publica informes sobre la remuneración,
pagos diarios y bonificaciones de los miembros del Comité Ejecutivo, por otra parte, el 50%
difiere, ya que lo anterior expuesto la información es allegada a los correos internos de los
principales.

Fuente: Autor
En relación al indicador 1.11 se muestra que el 100% indica, que los informes de los
principales eventos son enviados por correo interno por medio de boletines y publicados en la
página web de la (FCT)
Dimensión 2 Procesos Democráticos
Grafica 12. Indicador. 2.1

Fuente: Autor
Con relación al indicador 2.1 el 100% indica que existen elecciones periódicas del
Presidente y de los Comités Directivos, esas elecciones se realizan cada cuatro años de acuerdo a
sus estatutos.

Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 2.2 el 100% muestra que las elecciones se basan en votaciones
uninominales y procedimientos claros y detallados, las elecciones son secretas y les dan el
soporte a los 2 voluntarios de las decisiones tomadas para confirmar las decisiones en el acta.

Fuente: Autor
Como resultado en el indicador 2.3 el 37.5% indica que todos candidatos se pueden
presentar deben anunciar su candidatura con 4 meses de anticipación, por otra parte, el 62.5%
muestra que la (FCT) ofrece a los candidatos que se presentes a las elecciones oportunidades para
presentar su programa de gobierno.

Fuente: Autor
Seguidamente en el indicador 2.4, el 12.5% indica que la decisión para la asignación de
eventos importantes se realiza a través de un proceso democrático, por otra parte, el 87.5 expresa
que existen reglas claras relacionadas con el conflicto de intereses además los criterios de
selección son socializados en la asamblea general para decidir cuáles serán las posibles sedes de
los diferentes eventos deportivos.


Fuente: Autor
Con relación al indicador 2.5 el 100% expresa que la (FCT) tiene claridad y ordenamiento
para sus árganos colegiados.

Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 2.6 el 25% expresa que los funcionarios electos tienen un límite
de tiempo para su periodo de mandato, seguidamente el 75% indica que en los estatutos el
Presidente y los miembros del Comité Ejecutivo puede tener un mandato de 3 periodos de 4 años.

Fuente: Autor
Como resultado el indicador 2.7, el 100% indica que la (FCT) en sus estatutos tiene
establecidas las reuniones de la asamblea general de forma concreta, el cual se reúnen una vez al
año por ley y en caso de emergencia por reuniones extraordinarias.
Grafica 19. Indicador 28

Fuente: Autor
A continuación, en el indicador 2.8 el 12.5% expresa que el comité ejecutivo se reúne al
menos 1 vez al año por ley, por otra parte, el 87.5% indica que el comité ejecutivo se reúne con
regularidad al menos 3 veces al año.
Grafica 20. Indicador 29

Fuente: Autor
Como se evidencia en el indicador 2.9 el 100% expresa que la (FCT) fomenta la equidad
de género con respecto a sus principales funcionarios en las diferentes comisiones de la (FCT)
Dimensión 3 Separación de Poderes.

Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 3.1 el 25% indica que la (FCT) cuenta con un revisor
fiscal, y el 75% muestra que el revisor fiscal cumple con todas las tareas y funciones indicadas.

Fuente: Autor
Por otra parte, en el indicador 3.2 expone que el 25% indica, que la (FCT) no es auditada
de acuerdo a los estándares internacionales y el 75% afirma que la (FCT) es auditada de acuerdo
a los estándares internacionales.

Fuente: Autor
Seguidamente en el indicador 3.3 el 50% expresa no tienen conocimiento sobre los
controles internos de la (FCT), por otra parte, el 50% indica que los controles financieros internos
no están en un nivel suficientemente alto.

Fuente: Autor
Con relación al indicador 3.4 el 50% indica que la federación no cuenta con un código de
ética para sus miembros y funcionarios, por otra parte, el 50% deduce que existe un código de
ética y está presente en los estatutos de la (FCT), pero no cuenta con todos los componentes de
las organizaciones internacionales.

Fuente: Autor
Con referencia al indicador 3.5, el 12.5% indica que las normas están definidas, pero no
son suficientemente claras con el conflicto de intereses, el otro 12.5% expresa que las normas son
claras, pero no especifica los conflictos de intereses, por otra parte, el 75% expresa que las
normas son claras y consistentes de acuerdo al conflicto de intereses.


Fuente: Autor
Seguidamente en el indicador 3.6 el 12.5% indica que la (FCT) cuenta con un organismo
independiente o comisión disciplinaria, por otra parte, el 87.5% expresa que los miembros del
comité de ética son independientes del Comité Ejecutivo y que la comisión tiene faculta para
iniciar un procedimiento por iniciativa propia.

Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 3.7 el 100% expresa que las decisiones de la (FCT) pueden ser
impugnadas a través de los canales internos especificados en los estatutos.

Dimensión 4 Solidaridad

Fuente: Autor
Con relación al indicador 4.1 el 12.5% indica que la (FCT) asigna recursos específicos
para el desarrollo global de las actividades base, por otra parte el 87.5% afirma que la (FCT)
asigna recursos para las actividades aprobadas por la Asamblea General.

Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 4.2 el 100% comunica que la (FCT) realiza esfuerzos para
mejorar las circunstancias sociales en inversiones y programas, pero no cuenta con un programa
definidos de Responsabilidad Social Corporativa.

Fuente: Autor
Como se muestra en el indicador 4.3 el 12.5% expresa que la (FCT) adopta requisitos de
legado sociales, por otra parte, el 87.5% indica que las ofertas para recibir un evento principal se
evalúan por un sistema de puntuación.

Fuente: Autor
Con relación al indicador 4.4 el 25% indica que los requisitos del sistema ambiental iso no
son específicos, por otra parte, el 75% expresa que la (FCT) no adopta requisitos ambientales
para sus principales eventos deportivos.

Fuente: Autor
De acuerdo al indicador 4.5 el 12.5% dice que la (FCT) difunde documentación en las
áreas de organización, seguidamente el 25% expresa que (FCT) proporciona información básica
en el sitio web, y por último el 50% confirma que la (FCT) ofrece consultoría a los principales,
miembros en el área de organización o asesoría y gestión por medio de talleres o asesoría.

Fuente: Autor
En relación al indicador 4.6 el 25% dice que la (FCT) no proporciona apoyo a los clubes
más débiles, seguidamente el 37.5 expresa que los miembros económicamente desfavorecidos
pueden solicitar apoyo para asistir a la asamblea y por último el 37.5 indica que la (FCT) brinda
apoyo a los miembros más débiles ya sea económico, tecnológico o de comunicación para que
puedan asistir a la asamblea General.

Fuente: Autor
Por ultimo en el indicador 4.7 el 12.5% expresa que la (FCT) no adopta ninguna política
clara contra la discriminación, por otra parte, el 37.5 argumenta que la (FCT) toma ciertas
medidas para luchar contra la discriminación y el acoso, y el 50% indica que la (FCT) solo
adopta una política clara para combatir la discriminación en el deporte.
Como resultado de la aplicación de los 34 indicadores a los Principales se permitió
construir el Observador de Gobernanza en el Deporte para cada una de las Principales de acuerdo
a la siguiente formula:
Esta fórmula da como resultado una puntuación porcentual que representa el promedio de
las cuatro dimensiones de Gobernanza (Transparencia y Comunicación Publica, Procesos
Democráticos, Separación de Poderes y Solidaridad) y los 34 indicadores de gobernanza
individuales.
Como resultado el índice de Observador de Gobernanza en el Deporte indica hasta qué
punto la (FCT) cumple con los 34 indicadores constituidos en las cuatro dimensiones de
Gobernanza.
A continuación, se presenta los resultados y el promedio de las cuatro dimensiones del
Observador de Gobernanza en el Deporte.
Figura 4. Observador de la gobernanza en el deporte. Fuente: Autor

Como se puede entender en la gráfica anterior la dimensión de Trasparencia y
Comunicación Publica nos muestra un 2.83%, con relación a la puntuación de 5 en este caso
excelente, ya que la (FCT) no publica en su página web información específica sobre las
decisiones tomadas en las reuniones del Comité Ejecutivo, información básica sobre
remuneraciones pagos diarios y números de contacto de los miembros del Comité Ejecutivo y
altos funcionarios.
Por otra parte, en la segunda dimensión procesos democráticos se cuenta con la
calificación más alta 4.57, se evidencia que la (FCT) cumple a cabalidad con los indicadores, ya
que sus estatutos están bien estructurados y definidos con relación a la ley nacional del deporte.
Seguidamente en la dimensión de Separación de Poderes el porcentaje de calificación es
de 3.20, donde se evidencia que existe poca información con relación al sistema integrado de
control interno y al código de ética, ya que no cumple a cabalidad con todos los componentes
internacionales para el personal y altos los funcionarios con relación a los conflictos de intereses.
Por ultimo en la cuarta dimensión Solidaridad el porcentaje es 2.9, indicando que la
(FCT), no tiene un programa bien definido de Responsabilidad social corporativa, ni adopta un
sistema de gestión ambiental en sus principales.
En el marco de la comparación entre la Federación deportiva Internacional de Tenis (ITF),
con la Federación Colombiana de Tenis (FCT) se obtuvo el siguiente resultado:
Federación deportiva Internacional de Tenis (ITF),
El índice SGO para ITF es 37.0%.
Las principales fortalezas son:
 Procedimientos de elección sólidos y código de ética

 Programa de desarrollo y programa de solidaridad
Las principales debilidades son:
 Sin política de equidad de género
 Representación de atleta débil
 Falta de ética decente y comités de auditoría interna
Puntaje general SGO.
Figura 5. ITF. Fuente: Play de Game .p 101

Federación Colombiana de Tenis (FCT),
El índice SGO para FCT es 59.0%.
Las principales fortalezas son:
 Procedimientos de elección sólidos y claridad en los órganos colegiados
 Asignación de recursos para eventos y elecciones y procedimiento claros
Las principales debilidades son:
 Sin política de equidad de género,
 Sin un sistema integrado de control interno
 No cuenta con un programa de responsabilidad social corporativa
 No adopta un sistema de gestión ambiental.
 No cuenta con un código de ética para los conflictos de intereses.
FCT
SGO Score
Dimensión
(Escala de 1 -5)
Transparencia y
2,83
Comunicación Publica
Procesos
4,57
Democraticos
Separación de Poderes 3,2
Solidaridad 2,91
En General 59
Figura 6. Puntaje SGO-FCT

A continuación se evidencia que la Federación internacional de Tenis ITF se encuentra
ubicada a nivel internacional en el Ranking 29 del indice de la SG0.
Figura 7. Ranking Federación Internacional de tenis. Fuente: Play de Game p. 9
Posteriormente se realiza la comparación de la Federación internacional de Tenis ITF y la
Federación Colombiana de Tenis FCT con los resulados obtenidos bajo la siguiente formula:
Figura 8. Comparación Federación Internacional Federación Colombiana. Fuente: Autor
Con una confianza del 95% de probabilidad se demuestra que el índice de la Gobernanza
de la Federación Internacional de Tenis (ITF) se encuentra dentro del Rango de igualdad del
índice de Gobernanza de la Federación Colombiana de Tenis FCT.
Ante la situación planteada se proponen acciones de mejora para el diseño institucional a
partir de la evaluación del modelo Principal - agente para la Federación Colombiana de Tenis,
desde el punto de vista administrativo y gerencial del deporte.

Discusión
Después de la presentación de los datos y de los resultados analizados realizados en el
capítulo anterior, pasaremos a efectuar un análisis sobre los datos expuestos.
El análisis del Principal – Agente sostiene que los mecanismos de control pueden alterar
los incentivos del agente de tal manera que actuar de acuerdo con los intereses del Principal es
más atractivo. Específicamente cinco clases distintas de medidas son relevantes para los
propósitos presentes del Principal – Agente:
Mecanismos de selección
Antes de elegir a los agentes, los actores deben participar en los procesos de selección:
estos procesos reducen las asimetrías de información sobre las preferencias y capacidades de los
agentes, permite que los actores “clasifiquen a los buenos agentes de los malos” (Strom, Strom.
K, 2014)
Elegir Agentes con preferencias que no difieran de los actores reduce la probabilidad de
holgura, ya que los agentes tendrán menos motivos de actuar de manera oportuna. Para llevar a
cabo los procesos de selección es necesario tener criterios de integridad y profesionales, teniendo
en cuenta que el Agente está capacitado para desarrollar funciones delegadas y asegurándose de
que no tiene motivos no éticos. A partir de esto si se instalan mecanismos solidos de selección se
aumenta la probabilidad de elegir a las personas indicadas desde el inicio.
De acuerdo con la encuesta nos indica que la FCT se encuentra cerca de cumplir el 100%
de la calificación, debido a la normativa nacional que tienen sus estatutos. Por una parte, el
37,5% indica que los actores tienen el período suficiente para estudiar las propuestas de los
candidatos que se presentan a las elecciones, seguidamente el 62.5% expone que los candidatos a
las elecciones presentan su programa de gobierno a la Asamblea General con un periodo de
antelación de cuatro meses para el estudio pertinente de acuerdo con los estatutos de la FCT.
Requisitos de supervisión y presentación de informes
Según se ha visto los Actores pueden reducir las irregularidades de la información
referentes a las acciones e intereses mediante el monitoreo de las acciones de los Agentes, lo cual
busca la motivación de los Agentes para actuar de acuerdo al interés de sus actores. Tanto el
sector público como el privado tienen la obligación legal de suministrar a sus directores informes
sobre sus actividades, estos requisitos de control y presentación de informes exigen a los Agentes
dar la información completa y relacionada con el avance en las etapas predeterminadas.
La implementación de requisitos de control y supervisión en el diseño institucional de la
FCT es indispensable para notificar a los Principales del funcionamiento de los Agentes, por otra
parte, un informe amplio puede permitir a terceros (Clubes y Atletas) evaluar las acciones del
Agente.
De acuerdo a los resultados la FCT no ofrece información al público en general, las
decisiones tomadas por el Comité Ejecutivo no se proporcionan a terceros, por tal motivo la
información suministrada por la FCT es muy básica.
Con relación a FCT la Asamblea General se reúne como mínimo 1 vez al año siguiendo
los lineamientos de sus estatutos en los tres primeros meses. De acuerdo a sus estatutos se pueden
convocar reuniones extraordinarias si es el caso.

De acuerdo a la divulgación de documentos de gobierno, la FCT en su página web publica
los estatutos, objetivos estratégicos, reglamentos de torneos y clasificación de atletas para sus
diferentes eventos deportivos.
Por otra parte, el 12.5% indica que la FCT no publica la agenda y actas de su asamblea,
seguidamente el 87.5% muestra que las actas de la Asamblea General son proporcionadas por
correo interno a los principales.
Con relación a la publicación de las decisiones tomadas por el Comité Ejecutivo el 37.5%
dice que a información no es publicada oportunamente en el sitio web, el 62.5% indica que esta
información se proporciona a los actores Principales a través de boletines informativos en sus
correos internos.
La FCT publica información muy básica sobre los miembros del Comité Ejecutivo que
incluye los siguientes ítems: Tareas dentro de la Federación y correo electrónico. En su página
web no se encuentra información sobre las afiliaciones y perfil de los altos funcionarios.
El 25% indica FCT, No publica su informe general de actividades, a diferencia que el
75% dice que el informe general de actividades se publica y es enviado a los principales con la
información específica de cada actividad.
Con resultado a la publicación de informes de remuneración, el 12.5 indica que no se
cumple en lo absoluto, el 37.5% dice que en la página web de la FCT no se publica informes
sobre la remuneración, pagos diarios y bonificaciones de los miembros del Comité Ejecutivo, por
otra parte, el 50% difiere, ya que lo anterior expuesto la información es allegada a los correos
internos de los principales.

De acuerdo a la publicación de informes financieros el 25% dice que no FCT no publica
su informe financiero según las normas (Niif 2012) en su página web, por otra parte, el 75%
muestra que esta información se proporciona a los actores Principales por medio de boletines y
correos internos.
El 100% de los Principales dedujo que los medios de comunicación tienen acceso a las
reuniones de la Asamblea General, ya que están abiertas para ser fotografiados, difundidos por
televisión, internet o cualquier medio auditivo o visual.
El 100% indica, que los informes de los principales eventos son enviados por correo
interno por medio de boletines y publicados en la página web de la FCT.
Procedimientos administrativos
Los procedimientos administrativos constituyen los procedimientos que deben seguir los
agentes al ejecutar sus tareas. (McCubbins, Noll y Weingst, & Weingast, B.R, 1989) , más
específicamente es el paso a paso que deben seguir los agentes al realizar cada una de sus labores.
Al establecer procedimientos administrativos se realiza un control por parte de los
principales a los Agentes sin un mayor gasto de recursos. Por otra parte, los procedimientos
administrativos pueden involucrar la autonomía de los Principales en la toma de decisiones, lo
que genera que los Agentes cumplan con sus funciones.
La encuesta muestra que la FCT cuenta con procedimientos administrativos adecuados:
La investigación sugiere que la actividad de los órganos rectores, medida por la frecuencia
de las reuniones, es una dimensión importante de las operaciones de los concejos (Vafeas,
N, 1999) Con relación a lo anterior los órganos que frecuentemente se reúnen tienen más
probabilidad de diligencia y de acuerdo con los intereses de los Principales.
El 12.5% expresa que el comité ejecutivo se reúne al menos 1 vez al año por ley, por otra
parte, el 87.5% indica que el comité ejecutivo se reúne con regularidad al menos 3 veces al año.
Con relación al código de ética este se define como un comportamiento inadmisible
dentro de una organización, el código de ética tiene como objeto principal limitar la holgura en
forma de comportamiento poco ético. De acuerdo a lo anterior el 50% indica que la FCT no
cuenta con un código de ética para sus miembros y funcionarios, por otra parte, el 50% deduce
que existe un código de ética y está presente en los estatutos de la FCT, pero no cuenta con todos
los componentes de las organizaciones internacionales como o son: la prohibición del soborno, la
oferta y procedimiento de la recepción de obsequios.
Los conflictos de intereses requieren notificación y divulgación y, en ciertos casos,
apartamiento obligatorio de las decisiones. Los conflictos de intereses pueden surgir, en
particular, en determinadas zonas de alto riesgo relacionadas con las FCT. Por ejemplo, los
miembros del cuerpo directivo pueden beneficiarse directamente de la elección de la
organización de eventos, acuerdos comerciales o distribución de fondos a las federaciones
miembro (Pieth, M, 2011) con relación a lo anterior el 12.5% indica que las normas están
definidas, pero no son suficientemente claras con el conflicto de intereses, el otro 12.5% expresa
que las normas son claras, pero no especifica los conflictos de intereses, por otra parte, el 75%
expresa que las normas son claras y consistentes de acuerdo al conflicto de intereses.
Controles institucionales
Los controles institucionales suelen ser empleados con el fin de evitar corrupción
irregularidad, abuso de información y por ultimo abuso y concentración de poder, por otra parte,
para que estos controles institucionales funciones eficazmente se debe tener la autoridad para
imposibilitar y detener las acciones del Agente. Estos controles son las auditorías externas e
internas y los comités de ética.
Tal como se ha visto la FCT cuenta con un sistema de control institucional sólido:
Los comités de éticas supervisan el cumplimiento de los principios, el 12.5% indica que la
FCT cuenta con un organismo independiente o comisión disciplinaria, por otra parte, el 87.5%
expresa que los miembros del comité de ética son independientes del Comité Ejecutivo y que la
comisión tiene faculta para iniciar un procedimiento por iniciativa propia.
Las auditorías externas son realizadas por una organización independiente al Agente, las
auditorías externas examinan y evalúan los riesgos asociados con las finanzas el 25% indica, que
la FCT no es auditada de acuerdo a los estándares internacionales y el 75% afirma que la FCT es
auditada de acuerdo a los estándares internacionales, complementario a esto se indica que la FCT
cuenta con un sistema de calidad en normas ISO, lo que genera mayor credibilidad en cada uno
de sus procesos.
Adicionalmente la auditoria interna proporciona a los auditores externos conocimientos
sobre las actividades y procesos e informes de los riesgos a los que se enfrenta la organización el
25% indica que la FCT cuenta con un revisor fiscal, y el 75% muestra que el revisor fiscal
cumple con todas las tareas y funciones indicadas.

A través de sus estatutos cualquier Liga, club o atleta tiene derecho apelar las decisiones
tomadas por los órganos de control, el 100% expresa que las decisiones de la FCT pueden ser
impugnadas a través de los canales internos especificados en los estatutos.
Elecciones.
Las elecciones proporcionan un incentivo importante para que los agentes se comporten
de acuerdo con los intereses de los principales. De acuerdo a las encuestas la FCT cuenta con un
diseño Institucional muy sólido con relación a la normativa nacional.
Con relación al Decreto 1228 de 1995 y el Decreto 1085 del 2015 las elecciones del
Presidente y de los Comités Directivos se deben realizar cada cuatro años como lo determina la
ley. De acuerdo a los estatutos de la FCT el Presidente y al Junta Directiva son elegidos por la
Asamblea General. El 100% indica que existen elecciones periódicas del Presidente y de los
Comités Directivos, esas elecciones se realizan cada cuatro años de acuerdo a sus estatutos.
Los procedimientos para las elecciones son basados en votaciones uninominales secretas,
por otra parte, los procedimientos son reconocidos e incluyen información sobre las personas
calificadas para ejercer su voto. Seguidamente durante las elecciones se encuentran 2 personas
voluntarias que cumplen la función de ser veedoras y confirmar las decisiones en el acta.
Los funcionarios electos cuentan con un límite de tiempo para su mandato, estos periodos
están estipulados en los estatutos de la FCT bajo la normativa de la ley 181. El 25% expresa que
los funcionarios electos tienen un límite de tiempo para su periodo de mandato, seguidamente el
75% indica que en los estatutos el Presidente y los miembros del Comité Ejecutivo puede tener
un mandato de 3 periodos de 4 años.

Conclusiones
Este estudio confirmo la hipótesis que el Diseño Institucional de la Federación
Colombiana de Tenis es generalmente bueno. Al evidenciar el modelo Principal Agente el
análisis demostró que la FCT tiene implementado un Diseño Institucional que permite a los
actores monitorear y sancionar a los miembros de la toma de decisiones. Por lo tanto, los altos
funcionarios están incentivados para actuar de acuerdo con los interese de sus actores.
Como requerimiento para fortalecer el Diseño Institucional se recomienda:
En primer lugar, la FCT debe publicar en su página web las decisiones tomadas en su
Asamblea General, ya que los principales no son los únicos interesados en las decisiones tomadas
durante la asamblea, por otra parte, los clubes y atletas deben estar informados ya que que son los
directamente implicados en cada una de las decisiones. Por otra parte es necesario mejorar la
información en su página web la información sobre los contactos de los altos directivos,
remuneraciones del directivo, permite a terceros interesado como clubes y atletas, ciudadanos,
examinar las acciones de la FCT.
En segundo lugar, se hace necesario socializar con los principales los procesos internos de
la FCT, ya que cuentan con un sistema ISO 9000 de control interno y gestión de calidad,
seguidamente se debe estructurar un Código de ética, con base en los componentes
internacionales como lo son la prohibición del soborno, la oferta y procedimiento de recepción de
obsequios, las contribuciones políticas y caritativas, así como la contratación de terceros, con el
fin de consolidar un reglamento del conflicto de intereses.

En tercer lugar, la implementación de un Sistema De Gestión Ambiental ayuda a las
organizaciones a optimizar sus procesos de producción, reducir los impactos medioambientales y
hacer uso más eficaz de los recursos. Por otra parte, se recomienda fortalecer el enfoque
estratégico de la responsabilidad social corporativa, la entidad socialmente responsable es aquella
que posee la capacidad de escuchar los intereses de las diferentes partes (accionistas, empleados,
prestadores del servicio consumidores, comunidad) e incorporarlos en el planteamiento de sus
actividades, buscando atender las demandas de ellos no únicamente la de los directivos.
Para dar por concluido esta investigación la Ley nacional del deporte se encuentra muy
bien estructurada, con relación a la parte normativa y estatutaria. Hecho por el cual evidencia en
los resultados obtenidos con la Federación Colombiana De Tenis. La implementación de un
diseño institucional conformado por la normativa nacional indica una legitimidad en todos los
procesos de la Federación Colombiana De Tenis.

Referencias
Beneyto, J. V. (2002). Gobernabilidad y Gobernanza.
Burhenne-Guilmin, F. S. (2004). International Environmental Governance. Ver Burhenne-G
International Environmental Governance, IUCN Environmental Policy and law Paper No
49, IUCN Gland, pág 2.
Clerici, G. (1988). Winston del tenis, 500 años de historia. Barceelona: Grupo Editorial G.T.S.
Coldeportes. (23 de diciembre de 2013). Comité Olimpico Colombiano (COC). Obtenido de
http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/sistema_nacional_deporte_631
Coldeportes. (23 de Diciembre de 2013). Normatividad: Politica Pública. Obtenido de
http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/sistema_nacional_deporte_631
Comisión de la Unión Europea. (2007). Libro Blanco del Deporte. Bruselas: Comisión de las
Comunidades Europeas.
Dimaggio, P., & Powell, W. (1983). “The iron cage revisited: Institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fields”, American Sociological Review,. American
Sociological Review, 48(2), 147-160.
Dowling, J., & Pfeffer, J. (1975). “Organizational legitimacy: Social values and organizational
behaviour”. Pacific Sociological Review, 18(1), 122-136.
Eisenhardt, K. (1989). “Agency Theory: An assessment and review". Academy of Management
Review, 57-74.
Federaciones deportivas Colombianas. (2007.). Obtenido de
http://www.federaciones.org/2007/05/federaciones-deportivas-colombianas.html
Geeraet, A. (2015). Sports Govermance Observer 2015.The legitimacy crissis in international
sports govermance. Copenhagen: Mercoprint Digital A/S.

Gobernanza, O. d. (2015). Geeraert, Armout. Copenhague: Mercoprint Digital A/S.
Historia del tenis. (2012.). Obtenido de www.lawebdeltenis.net.
Ley 49 de 1993. Nivel Nacional. (s.f.). Régimen disciplinario en el deporte. Diario oficial 40781
de Marzo 8 de 1993. Obtenido de
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=49126
M, C. (2008). Historia del tenis. ITF Coaching and Sport Science Review, 19-21.
Mackenzie, T. a. (2013). La teoria de la agencia: el caso de la universidad privada en la cuidad de
Manizalez. Equidad y Desarrollo. (19), 53-76.
Martinez, P. (2006). El método de estudio de caso: estrategia metodológica de la investigación
científica. Pensamiento & Gestión, 165 - 193.
Mayntz, R. (1998). New challenges to governance theory, European University Institute.
McCubbins, Noll y Weingst, & Weingast, B.R. (1989). Structure and process politics and policy:
administrative arragement and the political control os agencies. Law Review. p.431-482,
75(2).
Narváez, P. (2016). Federeación colombiana de tenis. El tenis en Colombia los años
maravillosos.
Narváez, P. (2016). Recuperado el 2016, de Recuperado de
http://www.fedecoltenis.com/site/1569.
Pieth, M. (2011). Governing FIFA, concept paper and report. Basel: Universitat Basel.
Scott. (1995). Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Snidal. (1985. p. 40). The game theory of international politics. World Politics, 38(1).
Strom, Strom. K. (2014). Delegation and accountabilityin parliamentary democraces. European
Journal of Political Research. p. 231-289, 37(3).

Suchman, M. (1995). “Managing legitimacy: strategic and institutional approaches”. Academy of
Management Review,, 20(3), 571-610.
Tushman, M., & Anderson, P. (1986). “Technological discontinuities and organizational
environments”. 31(3), 439-465.
Vafeas, N. (1999). Board meeting frequency and firm performance. Journal of Financial
Economics. p. 113-142, 53(1).
Zimmerman, M., & Zeitz, G. (2002). “Beyond survival: achieving new venture growth by
building legitimacy”. Academy of Management Review, 27(3), 414-31.

Anexos
Anexo 1. Instrumento Observador de la gobernanza en el deporte
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS APLICADAS Y AMBIENTALES U.D.C.A
MAESTRÍA EN CIENCIAS DEL DEPORTE
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “LA GOBERNANZA EN EL DEPORTE: LA
LEGITIMIDAD EN LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS COLOMBIANAS”
Dimensión 1. Transparencia y Comunicación Pública
Indicador 1.1 La Federación publica sus estatutos/constitución, reglas del deporte,
organigrama, y objetivos estratégicos en su sitio web.
Explicación
Hacer que estos documentos estén disponibles en línea es un primer paso crucial para
asegurar que el funcionamiento interno de una Federación Deportiva Colombiana (FDC) esté
abierto al público y al escrutinio de los actores - principales. En primer lugar, los estatutos
constituyen un conjunto de principios fundamentales según los cuales se rige una organización.
En segundo lugar, los estatutos son las reglas que rigen la gestión interna de una organización. En
tercer lugar, se incluyen las reglas del deporte, es decir, las reglas del juego - y reglas de la
competición, tales como el ajuste de la duración de un campeonato o las reglas de la clasificación
para los atletas. En cuarto lugar, un organigrama es un diagrama que muestra la estructura de una
organización, incluyendo las relaciones entre los rangos relativos de sus partes y posiciones.
Finalmente, la formulación de estrategias comprende la tarea de analizar los entornos internos y
externos de una organización y luego seleccionar las estrategias apropiadas.

Tabla 9.
Indicador 1.1 Operacionalización
Puntaje Condiciones
1 No se cumple en Ninguno de los documentos mencionados está disponible
absoluto en el sitio web de la Federación.
2 Débil La federación publica sólo uno o dos de los documentos
mencionados.
3 Moderado La federación publica solamente uno o dos de los
documentos mencionados, pero proporciona a sus actores -
principales internos (ligas, clubes,) otros documentos
(haciendo un total de por lo menos cuatro documentos) a
través de boletines o de una sección protegida del sitio web
para miembros de la federación.
O La federación publica sólo tres de los documentos
mencionados, incluidos los estatutos.
O La federación publica cuatro de los documentos
mencionados, incluidos los estatutos y el organigrama,
pero no se pueden recuperar a través de la página principal
(o subniveles de la página de inicio accesible a través de la
página de inicio) del sitio web.
4 Bueno La federación publica al menos cuatro de los documentos
mencionados, incluidos los estatutos, y se pueden
recuperar a través de la página de inicio (o subniveles de la
página de inicio, accesible a través de la página de inicio)
del sitio web.
5 Excelente La federación publica todos los documentos mencionados
y se pueden recuperar a través de la página de inicio (o
subniveles de la página de inicio, accesible a través de la
página de inicio) del sitio web.
Indicador 1.2 La federación publica la agenda y acta de su asamblea general en su página
web.
Explicación
La publicación de la agenda y de las actas de las reuniones estatutarias permite el
escrutinio público de la relación entre los altos funcionarios deportivos y las ligas/clubes
miembro. Las actas consisten en un registro o resumen de todas las mociones, propuestas,
resoluciones y cualquier otro asunto sometido a votación formal (incluyendo la votación sobre el
mismo).
Tabla 10.
Indicador 1.2 .Operacionalización
Puntaje
Condiciones
No se cumple No disponible en el sitio web de la federación.

1
en absoluto
2 Débil Se publica poca información (por ejemplo, sólo la agenda).
Se publican el orden del día y las actas, pero no se publican

oportunamente (por ejemplo, no hay actas de una reciente reunión
estatutaria).
O dos o más de los siguientes:
● Incompleto (no reflejan todos los ítems discutidos, tasa de

participación, etc.).
3 Moderado ● No objetivos.
● Incomprensibles.
O El orden del día y las actas son proporcionadas a los actores -
principales internos de la organización (ligas miembro, clubes) a través de
boletines informativos o a través de una sección del sitio web para
miembros de la federación. Son puntuales, completos (reflejan todos los
ítems discutidos, tasa de participación, etc.), objetivos y comprensibles.
Se publican el orden del día y las actas, pero están:
● Incompletas (no incluyen todos los temas discutidos, tasa de

4 Bueno participación, etc.).
● No objetivas.
● No publicadas oportunamente.
La agenda y las actas, están oportunamente publicadas en el sitio web de

5 Excelente la organización, están completas (reflejan todos los temas discutidos, tasa
de participación, etc.), son objetivos y comprensibles.

Indicador 1.3 La Federación publica las decisiones adoptadas en sus reuniones del
órgano ejecutivo en su sitio web.
Explicación
Producir relatos narrativos regulares que buscan justificar sus decisiones, acciones y
resultados a los ojos de sus actores - principales internos y del público en general, una FDC debe
impedir convertirse en un club cerrado y secreto (Fox y Miller, 1995; Dryzek, 2000; Newman,
2005.).
Tabla 11.
Indicador 1.3. Operacionalizción
Puntaje Condiciones
1 No se cumple en La federación no produce ninguna información sobre las
absoluto reuniones del comité ejecutivo.
2 Débil La federación publica los resúmenes de las decisiones de su
comité ejecutivo. La información publicada es una de las
siguientes:
● No publicado oportunamente.
● Incompleto (no refleja todos los ítems de discusión).
● No objetivos.
O La federación no explica las razones para la toma de
decisiones clave.
3 Moderado La federación publica los resúmenes de las decisiones de su
comité ejecutivo. La información publicada es una de las
siguientes:
● No publicado oportunamente.
● Incompleto (no refleja todos los ítems de discusión).
● No objetivos.
● La Federación no explica las razones para la toma de
decisiones clave.
O Los resúmenes de las decisiones del comité ejecutivo de la

federación se proporcionan a los actores - principales internos
de la organización (ligas, clubes) a través de boletines
informativos o a través de una sección de miembros protegida
del sitio web de la federación. Son puntuales, completos
(reflejan todos los ítems discutidos, tasa de participación, etc.),
objetivos y comprensibles.
4 Bueno La federación publica los resúmenes de las decisiones de su

comité ejecutivo. La información publicada es:
● Publicada oportunamente.
● Completo (refleja todos los ítems de discusión).
● Objetivo.
● Comprensible.
La federación explica las razones para la toma de decisiones.
5 Excelente La Federación publica los resúmenes de las decisiones de su
comité ejecutivo. La información publicada es:
● Publicada oportunamente.
● Completa (refleja todos los ítems de discusión).
● Objetivo.
● Comprensible.
La Federación explica la razón detrás de la toma de decisiones
para todas las decisiones claves.
Indicador 1.4 La Federación da acceso a los medios de comunicación a sus reuniones de
asamblea general.
Explicación
Permitir el acceso de los medios a las reuniones estatutarias mejora el escrutinio público.
Tabla 12.
Puntaje Condiciones
No cumplido en
1 El acceso a medios de comunicación no está permitido.
absoluto
El acceso a los medios de comunicación está restringido y la

2 Débil
grabación no está permitida.
El acceso a los medios de comunicación está restringido y la

3 Moderado
grabación está restringida.
4 Bueno ● Las reuniones estatutarias están abiertas a los medios de

comunicación.
● Están abiertos a ser fotografiados, difundidos por
televisión, difundidos por Internet o grabados y/o
transmitidos por medio de audio o vídeo.
● Las reuniones estatutarias están abiertas a los medios de

comunicación.
● Están abiertos a ser fotografiados, difundidos por
televisión, difundidos por Internet o grabados y / o
5 Excelente transmitidos por medio de audio o vídeo.
● Se dará aviso público de la hora y el lugar de una
reunión programada a los medios de comunicación.
Además, está visiblemente publicado en el sitio web de
la federación.
Indicador 1.5 La Federación publica información básica sobre los miembros del Comité
ejecutivo y altos funcionarios en su sitio web.
Explicación
La información biográfica básica da al público general la visión de los antecedentes, las
afiliaciones y la educación de los altos funcionarios.
Tabla 13.
Indicador 1.5. Operacionalización
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en Sin información.
absoluto
2 Débil La información disponible es extremadamente básica y / o
sólo está disponible para un grupo muy pequeño de altos
funcionarios.
3 Moderado La información cubre 3 o más, pero no todos los elementos
siguientes:
● Fecha de nacimiento.
● Domicilio.
● Posición.
● Educación.
● Antecedentes profesionales.
● Tareas dentro de la federación.
● Actividades actuales en otras organizaciones
deportivas.
● Funciones oficiales y cargos políticos.
O Cubre todos los elementos, pero no está disponible para

todos los altos funcionarios.
4 Bueno La información publicada incluye al menos seis de los
ítems mencionados anteriormente.
5 Excelente La información publicada incluye todos o más de los
elementos mencionados anteriormente.
Indicador 1.6 Los datos de contacto de los miembros del Comité ejecutivo y de los altos
funcionarios se publican en el sitio web de la Federación.
Explicación
El punto de partida de una relación de rendición de cuentas es la capacidad de hacer
preguntas, de modo que el actor que está siendo responsabilizado tiene que explicar y justificar su
conducta (Bovens, 2007).
Tabla 14.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay información de contacto.
absoluto
2 Débil ● Sólo una dirección de correo electrónico general
está disponible en el sitio web de la federación.
● Los detalles sobre cómo contactar a los altos
funcionarios individuales no se proporcionan a los
actores - principales internos de la Federación.
3 Moderado  Los detalles sobre cómo contactar a los altos
funcionarios individuales se proporcionan a los
actores - principales internos de la federación (ligas,
clubes, atletas) a través de boletines informativos o
a través de una sección de miembros protegida del
sitio web de la organización.
4 Bueno ● Una dirección general de contacto para los
funcionarios está disponible en el sitio web de la
federación.
● La dirección de correo electrónico y el número de
teléfono de la secretaría están disponibles en el sitio
web de la federación.
● Los detalles sobre cómo contactar a los altos
funcionarios individuales se proporcionan a los

actores - principales internos de la organización
(ligas, clubes, atletas...) a través de boletines
informativos o a través de una sección de miembros
protegida del sitio web de la Federación.
5 Excelente ● La dirección de correo electrónico y el número de
teléfono de la secretaría están disponibles en el sitio
● Las direcciones de correo electrónico de los altos
funcionarios están disponibles en el sitio web de la
federación.
Indicador 1.7 La federación publica información sobre sus ligas/clubes miembro en su
sitio web.
Explicación
La publicación de información general sobre las ligas/clubes miembro proporciona
información sobre el impacto de un FDC.
Tabla 15.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay información disponible.
absoluto
2 Débil  Sólo se publican dos o menos elementos de la
categoría "excelente" (5) o se presentan los
miembros sin ninguna información adicional.
3 Moderado ● Todos los elementos de la categoría "bueno" (4) se
proporcionan a los actores - principales internos de
la federación (ligas, clubes) a través de boletines
o
 3 o más, pero no todos los elementos de la categoría
“bueno” (4) se publican.
4 Bueno La información sobre las ligas/clubes miembro incluye:

● Año de fundación.
● Afiliado desde.
● Sitio Web.
● Dirección de correo electrónico.
● Dirección.
● Presidente.
● Secretario General.
5 Excelente La información sobre las ligas/clubes miembro incluye:
● Año de fundación.
● Afiliado desde.
● Sitio Web.
● Dirección de correo electrónico.
● Dirección.
● Presidente.
● Secretario general.
● Número de atletas afiliados.
Indicador 1.8 La Federación publica su informe anual de actividad general en su sitio
web.
Explicación
Los informes anuales describen los logros de la federación. Por lo tanto, constituyen un
elemento vital de la rendición de cuentas, ya que proporcionan al público general una
información exhaustiva y detallada sobre las actividades realizadas por la FDC y sus objetivos
alcanzados.
Tabla 16.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en Los reportes generales no son publicados.
absoluto
2 Débil Se publica el informe general de actividad pero no cumple
todas las condiciones de la categoría 4.
O No se proporciona a los actores - principales internos de
la Federación.
O Se proporciona a las ligas/clubes miembro, pero no
incluye todos los elementos de la categoría 4.
3 Moderado El informe general de actividad cumple las condiciones de
la categoría 4, pero no se publica anualmente.

Y / O El reporte más reciente no está disponible.
Y / O No es fácilmente accesible a través del sitio web y / o
los informes anuales de los 3 años anteriores no están
disponibles.
O Incluye todos los elementos de la categoría 4, pero no se
publica en línea, sino que se proporciona a los actores -
principales internos de la organización (ligas, clubes,
atletas...) a través de boletines o una sección de miembros
4 Bueno El informe general de actividades se publica en línea
anualmente e incluye información completa y
fundamentada sobre cuentas, activos, ingresos, patrocinios
y eventos.
5 Excelente El informe general de actividades se publica anualmente e
incluye información completa, objetiva y comprensible
sobre cuentas, activos, eventos, ingresos, patrocinio,
desarrollo del deporte y programas.
Indicador 1.9 La federación publica un informe financiero anual auditado en su sitio web
según las normas internacionales reconocidas (Niif 2012)
Explicación
Un sistema de cumplimiento financiero contemporáneo incluye todas las transacciones
financieras en un sistema de contabilidad auditada y de información financiera y aplica estrictas
normas de contabilidad y auditoría. Para que las FDC sean públicamente responsables, esta
información debe ponerse a disposición del público general, especialmente porque las FDC a
menudo operan bajo una gran autonomía de facto.
Tabla 17.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No se publican informes financieros.
absoluto
2 Débil  Se publican informes financieros anuales, pero no
son auditados externamente.
o
 Sólo se publica información financiera básica como
parte de un informe general.
3 Moderado  Se publican informes financieros auditados
externamente de acuerdo con normas
internacionales reconocidas, pero el último informe
no está disponible.
o
 Los informes financieros anuales auditados
externamente se proporcionan a los actores -
principales internos de la federación (ligas, clubes)
a través de boletines informativos o a través de una
sección de miembros protegida del sitio web de la
organización y los informes de los últimos 3 años
están disponibles.
4 Bueno  La federación publica un informe financiero anual
auditado externamente en su sitio web de acuerdo
con las normas internacionales reconocidas, pero
los informes de los últimos 3 años no están todos
disponibles.
o
 La información completa se publica como parte del
informe general.
5 Excelente  La federación publica un informe financiero anual
auditado externamente en su sitio web de acuerdo
con las normas internacionales reconocidas y los
informes de los últimos 3 años están disponibles.
Indicador 1.10 La federación publica reglamentos e informes sobre remuneración,
incluyendo pagos diarios y bonificaciones, de sus miembros del comité ejecutivo y altos
funcionarios en su sitio web.
Explicación
Los altos funcionarios deportivos tienen la responsabilidad de manejar cautelosamente los
activos financieros. El compromiso de desarrollar el deporte, un bien público, no resuena bien
con el enriquecimiento personal. Sin embargo, el enriquecimiento personal es un riesgo particular
asociado con las FDC debido a los grandes grados de autonomía bajo los cuales funcionan los
altos funcionarios deportivos.
Tabla 18.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No se publica ninguna información.
absoluto
2 Débil ● Los reglamentos están establecidos, pero no están
disponibles en el sitio web.
● No hay reportes disponibles.
3 Moderado ● Los reglamentos están disponibles.
● No existen informes sobre la remuneración.
O Los reglamentos e informes sobre la remuneración se

proporcionan a los actores, principales internos de la
organización (Ligas, clubes, atletas) a través de boletines
protegida del sitio web de la Federación y los informes de
los últimos 3 años están disponibles.
4 Bueno ● Los reglamentos están disponibles.
● Los informes existen pero no están disponibles.
5 Excelente ● Los reglamentos están disponibles.
● Los informes están disponibles.
Indicador 1.11 La federación publica los informes de los principales eventos con
información detallada y pertinente en su sitio web.
Explicación
Los eventos son a menudo la mayor fuente de ingresos para las FDC y pueden aumentar
la popularidad del deporte a través de las fronteras. Tienen el potencial de tener efectos positivos
y negativos en la comunidad en general. Dado que no pueden ser organizados sin apoyo público,
deben estar abiertos a un escrutinio público cercano. Los elementos clave de un informe de
evento incluyen información financiera, cobertura de prensa, patrocinadores, infraestructura,
tasas de asistencia y participación de atletas.
Tabla 19.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay informes disponibles.
absoluto
2 Débil  El informe solo incluye 1 o 2 de los elementos
mencionados a continuación.
3 Moderado  El informe incluye más de 2 de los elementos
mencionados a continuación.
O
 Los informes de los eventos se proporcionan a los
actores - principales internos de la Federación (ligas,
clubes, atletas...) a través de boletines informativos o a
través de una sección de miembros protegida del sitio
4 Bueno El informe del evento incluye secciones sobre:
● Gobernanza.
● Ingresos.
● Patrocinadores.
● Cobertura de prensa.
● Infraestructura.
● Asistencia.
● Participación de atletas.
5 Excelente El informe del evento incluye secciones sobre:
● Gobernanza.
● Ingresos.
● Patrocinadores.
● Cobertura de prensa.
● Infraestructura.
● Asistencia.
● Participación de atletas.
● Y, una evaluación objetiva de los impactos económicos,
sociales y ambientales.

Dimensión 2. Procesos Democráticos
Indicador 2.1 Hay elecciones periódicas del presidente y de los comités directivos y en el
caso presente de los comités permanentes.
Explicación
Hay elecciones periódicas del presidente y de los órganos rectores cada 4 años como lo
determina el Decreto 1228 de 1995 y Decreto 1085 de 2015. Una vía principal para que los
directivos tengan que rendir cuentas a los actores – principales internos es a través de elecciones.
Ante la posibilidad de ser reelegidos hasta por dos periodos sucesivos, los titulares de los cargos
estarán inclinados a actuar en el mejor interés de quienes poseen el poder de voto.
Tabla 20.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay elecciones periódicas en la Federación Deportiva
absoluto Colombiana.
2 Débil  Sólo el presidente o los miembros del Comité
ejecutivo son elegidos periódicamente.
 Posteriormente él/ella nombra a los demás
miembros de comités permanentes.
O
● El presidente es elegido periódicamente.
● Una parte de los miembros del comité ejecutivo
son elegidos por la asamblea general o por el
comité ejecutivo.
● El presidente puede cooptar por miembros cuyo
nombramiento no es aprobado por la Asamblea
General.
O
● El presidente no es elegido periódicamente.
● Una parte de los miembros del comité ejecutivo
son elegidos por la asamblea general y la otra parte
por el comité ejecutivo.

3 Moderado ● El presidente es elegido periódicamente.
● La mayoría de los miembros del comité ejecutivo
(con excepción del secretario general) son elegidos
por la asamblea general y la otra parte, por el
comité ejecutivo.
● El órgano rector puede cooptar por miembros cuyo
nombramiento no sea aprobado por la asamblea
general
4 Bueno ● El presidente es elegido por la asamblea general.
● Todos los demás miembros del comité ejecutivo
por la asamblea y la otra parte, por el comité
ejecutivo.
5 Excelente ● El presidente es elegido por la asamblea general
● Todos los demás miembros del comité ejecutivo
por la Asamblea y la otra parte, por el comité
ejecutivo.
● Se establece un comité de nominación. Este comité
recibe las nominaciones y asegura los controles
relacionados con los criterios profesionales y de
integridad de todos los candidatos
Indicador 2.2 Las elecciones se basan en votaciones uninominales secretas y
procedimientos claros detallados en el (los) documento (s) de gobierno de la federación.
Explicación
Las elecciones basadas en votaciones uninominales secretas aseguran que ningún votante
tome represalias. Los procedimientos claros aumentan la objetividad de las elecciones.
Tabla 21.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay procedimientos claros y las votaciones que se
absoluto realizan no son secretas.
2 Débil ● No hay votaciones secretas.
O
● Los procedimientos son reconocidos pero no

cubren información precisa sobre las personas
calificadas para votar; mayoría o porcentaje
necesario para ganar la elección y, cual es la
ponderación de votos, quórum y rondas
electorales.
3 Moderado ● No hay votaciones secretas.
● Los procedimientos son reconocidos e incluyen
información sobre las personas calificadas para
votar; mayoría o porcentaje necesario para ganar
la elección y, cual es la ponderación de votos,
quórum y rondas electorales.
4 Bueno ● Hay votaciones secretas (o se pueden solicitar
votaciones secretas)
5 Excelente ● Hay votaciones secretas.
● Los procedimientos son controlados por un
organismo dentro de la organización (por ejemplo,
comité de nominación).
Indicador 2.3 La Federación ofrece a los candidatos que se presentan a las elecciones
oportunidades para presentar su programa de gobierno / manifiesto.
Explicación
Para poder votar con conocimiento de causa, es importante que los votantes tengan una
idea clara de la agenda de políticas, preferencias e intereses de los candidatos.
Tabla 22.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en Los candidatos a la elección no tienen oportunidad de

absoluto presentar su programa de gobierno / manifiesto. No están
obligados a anunciar su candidatura antes de la elección.
2 Débil Los candidatos que deseen presentarse a la elección están
obligados a anunciar su candidatura por lo menos 4
meses antes de las elecciones.
3 Moderado  Los candidatos que deseen presentarse a la
elección están obligados a anunciar su
candidatura a tiempo (anunciada por lo menos 4
meses antes de la elección) y la asamblea es
informada de su candidatura.
O
 Los candidatos están obligados a presentar su
programa de gobierno / manifiesto a la asamblea.
4 Bueno ● Los candidatos que deseen presentarse a la
elección deben anunciar su candidatura a tiempo,
también a la asamblea general (por lo menos 4
meses de anticipación).
● Deben presentar su programa de gobierno /
manifiesto a la asamblea general.
5 Excelente ● Los candidatos que deseen presentarse a la
elección deben anunciar su candidatura a tiempo
a la Asamblea General (por lo menos 4 meses de
anticipación).
● Deben presentar su programa de gobierno /
manifiesto a la asamblea general.
● Las contribuciones de los actores privados a la
campaña de un candidato presidencial están
prohibidas; Se ha establecido un sistema de
financiación de campañas que proporciona
financiación a los candidatos oficialmente
anunciados, que cuentan con el respaldo
suficiente de una serie de ligas/clubes miembros;
este sistema es controlado por un comité de
nominación
Indicador 2.4 Las decisiones sobre la asignación de eventos importantes se realizan a
través de un proceso democrático, planeado, abierto, transparente y objetivamente reproducible.

Explicación
La asignación de la sede para el desarrollo de grandes eventos constituye un área de alto
riesgo, en relación con la corrupción y los conflictos de intereses. Tales riesgos pueden ser
manejados haciendo que el proceso de licitación sea democrático, objetivo, abierto y
transparente.
Tabla 23.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en Ninguno de los criterios establecidos se cumple.

absoluto
2 Débil ● Solo uno o dos de los criterios establecidos se
cumplen.
Y/O
● La asamblea general no decide.
3 Moderado ● Se cumplen más de dos de los criterios
establecidos (pero no todos con puntaje 'bueno').
Y
● La sede final seleccionada es elegida por la
asamblea.
4 Bueno ● Existen reglas claras relacionadas con el conflicto
de intereses (las que pueden ser parte de una
normativa general sobre conflicto de intereses,
aplicable no sólo a la asignación de eventos).
● Los criterios para una oferta de eventos
importantes se comunica a los miembros a tiempo
(mínimo 1 año antes de que el evento sea
otorgado).
● Los expedientes de licitación son revisados,
evaluados y los puntajes son asignados sobre la
base de criterios preestablecidos y objetivos.
● Sólo se seleccionan las ofertas que alcanzan una
calificación mínima.
● El comité ejecutivo confirma la lista final y el
candidato final es elegido por la asamblea

general.
5 Excelente ● Existen reglas claras relacionadas con el conflicto
de intereses (las que pueden ser parte de una
normativa general sobre conflicto de intereses,
aplicable no sólo a la asignación de eventos).
● La organización adopta una política de rotación
geográfica.
● Los criterios para una oferta para eventos
importantes se comunican a sus miembros a
tiempo (mínimo 1 año antes de que el evento sea
otorgado).
● Los expedientes de licitación son revisados,
evaluados y los puntajes son asignados sobre la
base de criterios preestablecidos y objetivos.
● Expertos externos en adquisiciones asisten a esta
evaluación.
● Sólo se seleccionan las ofertas que alcanzan una
calificación mínima.
● El órgano de gobierno confirma la lista final.
● El candidato final es elegido por la asamblea
general.
Indicador 2.5 La Federación define claridad, ordenamiento y quórum en sus documentos
de gobierno para sus órganos colegiados.
Explicación
Un quórum (es decir, un número mínimo de asistentes y/o documentos requerido para
hacer negocios y emitir votos) así impide que un pequeño grupo de funcionarios monopolice el
poder. Para estos efectos, se deberá tener en cuenta lo consignado en el Decreto 1085 de 2015.
Tabla 24.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No se establece un quórum.

absoluto
2 Débil ● El quórum está establecido en el órgano colegiado.

O
● Se ha establecido un quórum menor de la mitad más
uno, en ambos órganos.
3 Moderado ● El quórum está establecido en el órgano colegiado.
● El quórum corresponde a la mitad más uno de los
miembros o afiliados
4 Bueno ● El quórum está establecido en el órgano colegiado.
● El quórum corresponde a dos terceras partes de los
miembros o afiliados.
5 Excelente ● El quórum está establecido en el órgano colegiado.
● El quórum corresponde a tres cuartas partes de los
miembros o afiliados.
Indicador 2.6 Los funcionarios electos de la federación tienen un límite de tiempo para
su periodo de mandato.
Explicación
Límites de mandato remedian altas tasas de reelección derivadas directamente de las
ventajas que los titulares disfrutan sobre los competidores (con la antigüedad viene el poder).
Además, impiden que los titulares de cargos pierdan el contacto con sus electores - el votante se
vuelve apático cuando asume que la reelección de los titulares es inevitable. Por lo tanto, los
límites de mandato garantizan que las elecciones proporcionen nuevas ideas para resolver
problemas y eviten la concentración de poder (Cohen y Spitzer, 1992).
Tabla 25.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay límite de mandato establecido.
absoluto
2 Débil Se establece un límite por edad.
3 Moderado ● Existen limitaciones, pero sólo para el presidente o
los miembros del Comité ejecutivo y / o la

limitación permite que el presidente o los
miembros del Comité ejecutivo permanezcan en
sus cargos por un período (consecutivo) de más de
12 años.
O
● Las limitaciones están establecidas sólo para un
número específico de términos consecutivos.
4 Bueno Están en vigor las siguientes limitaciones de los mandatos:
● Presidente: 3 períodos de 4 años.
● Miembros del comité ejecutivo: 3 períodos de 4
años.
5 Excelente Están en vigor las siguientes limitaciones de los mandatos:

● Presidente: 3 períodos de 12 años.
● Miembros del Comité ejecutivo: 3 períodos de 4
años.
● Miembros de la comisión disciplinaria 3 períodos
de 4 años.
● Presidentes de los comités permanentes: 3 períodos
de 4 años.
Además, sólo se elige una fracción (por ejemplo, un

tercio) de los miembros de la Comité ejecutivo a la vez
(evitando una toma hostil y / o una pérdida repentina de
conocimientos y experiencia).
Indicador 2.7 La federación a través de sus estatutos tiene establecidas las reuniones de
Asamblea General de forma concreta. La asamblea general de la federación se reúne al menos
una vez al año.
Explicación
Como mínimo, el objetivo es fijar una asamblea general por año para dar a la federación
miembro la posibilidad de examinar las cuentas financieras y la política general del año pasado.
Tabla 26.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La asamblea general de la organización se reúne menos de

absoluto una vez cada 2 años.
2 Débil La asamblea general de la organización se reúne una vez
cada 2 años.
3 Moderado La asamblea general de la organización se reúne de facto al
menos una vez al año.
4 Bueno La asamblea general de la organización se ve obligada a
reunirse al menos una vez al año.
5 Excelente La asamblea general tiene que reunirse al menos una vez al
año y hay procedimientos claros consagrados en los
estatutos para convocar reuniones de emergencia y
extraordinarias.
Indicador 2.8 El comité ejecutivo de la federación se reúne regularmente.
Explicación
La tarea principal de un comité ejecutivo consiste en supervisar la gestión de una
organización (Carver y Carver, 2001). La investigación sugiere que la actividad del comité
ejecutivo, medida por la frecuencia de las reuniones, sea una dimensión importante de las
operaciones de las juntas (Vafeas, 1999). Los comités ejecutivos que se reúnen con frecuencia
también tienen más probabilidades de desempeñar sus funciones diligentemente y de acuerdo con
los intereses de los actores - principales internos (Lipton y Lorsch, 1992).
Tabla 27.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en El comité ejecutivo se reúne una vez o menos de una vez

absoluto al año.
2 Débil El comité ejecutivo se reúne una vez o menos de una vez
cada 6 meses.
3 Moderado ● El comité ejecutivo se reúne menos de una vez
cada trimestre.
● Las reuniones del comité ejecutivo son

programadas.
4 Bueno ● El comité ejecutivo se reúne por lo menos una vez
cada bimestre.
● Las reuniones del comité ejecutivo son
programadas.
5 Excelente ● El comité ejecutivo se reúne regularmente cada
mes.
● Las reuniones del órgano de gobierno son
programadas.
● Hay procedimientos para convocar reuniones
extraordinarias.
Indicador 2.9 La federación fomenta la equidad de género con respecto a sus principales
funcionarios.
Explicación
La diversidad en los comités ejecutivos es necesaria para asegurar que se cuiden los
intereses de todos (Katwala, 2000, p.9). Es importante destacar que los estudios han demostrado
que la inclusión femenina en las juntas mejora el desempeño de las organizaciones (Brown,
Brown y Anastasopoulos, 2002; Fondas y Sassalos, 2000, Zelechowski y Bilimoria, 2004;
Terjesen y Singh, 2009). Las directoras femeninas también funcionan como importantes modelos
a seguir, alentando a otras mujeres a seguir una carrera similar (Sealy y Singh, 2010).
Tabla 28.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La federación no tiene una política de equidad de género.

absoluto
2 Débil La federación tiene una política de equidad de género, pero
no para toda la organización o no promueve la igualdad de
género en todas las posiciones de liderazgo.

3 Moderado La federación tiene:
● Una política de equidad de género para toda la
organización, que promueve la equidad de género en
todas las posiciones de liderazgo.
O
● Una cuota para miembros femeninos del Comité
ejecutivo.
4 Bueno ● La federación adopta una cuota del 25% o más para
los miembros femeninos del Comité ejecutivo.
● La federación tiene una política de equidad de género
para toda la organización, que promueve la equidad
de género en todas las posiciones de liderazgo.
5 Excelente ● La federación adopta una cuota del 25% o más para
los miembros femeninos del Comité ejecutivo.
● La federación tiene una política de equidad de género
para toda la organización, que promueve la equidad
de género en todas las posiciones de liderazgo.
● La federación tiene una política en vigor que enfatiza
la equidad de género a través del deporte en todos los
niveles.
Dimensión 3. Separación de Poderes
Indicador 3.1 Las Federaciones Deportivas Colombianas tienen un comité de auditoría
interna o revisoría fiscal.
Explicación
El comité de auditoría interna o revisoría fiscal desempeña muchos papeles importantes
dentro de la Federación, incluyendo la supervisión de la auditoría interna. La auditoría interna es
complementaria a la auditoría externa. Puede proporcionar a los auditores externos
conocimientos sobre negocios, actividades y procesos, así como información sobre los riesgos a
los que se enfrenta el ente deportivo. La auditoría interna evalúa y mejora la eficacia de la
naturaleza de tres procesos específicos:

● "Procesos de gestión de riesgos" - identificación y evaluación de riesgos potenciales que
puedan afectar el logro de objetivos de la Federación y determinación de acciones
correctivas adecuadas. Aquí puede hacerse un enlace a factores críticos de éxito.
● Procesos de control - políticas, procedimientos y actividades que aseguran que los riesgos
se mantienen dentro de los límites definidos por la administración en el proceso de
administración de riesgos.
● Los procesos de gobernanza - “procedimientos que permiten a los actores principales
internos, evaluar los procesos de riesgo y control definidos por la dirección "(IIA 2013).
Tabla 29.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La federación no tiene comité de auditoría interna o

absoluto revisoría fiscal.
2 Débil ● Existe un comité de auditoría o revisoría fiscal,
pero sus funciones no están claramente definidas
en los estatutos.
O
● Existe un comité de finanzas que sólo tiene
competencia para examinar y recomendar el
proyecto de presupuesto, preparar estados
financieros y / o estudiar el informe del auditor
externo.
3 Moderado ● Existe el comité de auditoría o revisoría fiscal y
tiene claramente definidas sus tareas y acciones,
también están claramente definidos sus objetivos
en los estatutos de la Federación.
● El comité de auditoría o revisor fiscal supervisa la
auditoría interna.
● El comité auditor o revisor fiscal evalúa la calidad
del sistema de control interno, incluida la gestión
de riesgos.
4 Bueno ● Las tareas y el papel del comité de auditoría o
revisoría fiscal están claramente definidos en los
estatutos de la federación.
● El presidente del comité de auditoría o revisor
fiscal es un experto auditor externo.
● Los miembros del comité de auditoría o el revisor
fiscal tienen la experiencia necesaria para
desempeñar sus funciones.
● El comité de auditoría o revisor fiscal, supervisa
la auditoría interna.
● El comité de auditoría o revisor fiscal, evalúa la
calidad del sistema de control interno, incluida la
gestión de riesgos.
5 Excelente ● Las tareas y el papel del comité de auditoría o
revisor fiscal están claramente definidos en los
estatutos de la federación.
● El presidente del comité de auditoría o el revisor
fiscal es un experto externo y un miembro (no
ejecutivo) del comité ejecutivo.
● Los miembros del comité de auditoría tienen la
experiencia necesaria para desempeñar sus
funciones.
● El comité de auditoría o revisor fiscal supervisa la
auditoría interna.
● El comité de auditoría o revisor fiscal elabora su
propio presupuesto y puede decidir sobre el apoyo
del asesoramiento externo a su propia discreción.
● El comité de auditoría o revisor fiscal revisa los
estados financieros.
● El comité de auditoría o revisor fiscal evalúa y
supervisa la calidad del sistema de control interno,
incluida la gestión de riesgos.
Indicador 3.2 La federación es auditada externamente de acuerdo con estándares
internacionalmente reconocidos.
Explicación
Una auditoría externa independiente de las finanzas de las FDC proporciona a los actores
- principales internos y a los afiliados la información objetiva necesaria sobre el rendimiento
financiero de la federación.
Tabla 30.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay auditoría externa.

absoluto
2 Débil Las finanzas de la Federación son auditadas externamente,
pero no de acuerdo con estándares internacionalmente
reconocidos.
3 Moderado Las finanzas de la Federación son auditadas externamente
de acuerdo con estándares internacionalmente
reconocidos, pero no sobre una base anual.
4 Bueno Las finanzas de la Federación son auditadas externamente
de acuerdo con estándares internacionalmente
reconocidos.
5 Excelente ● La Federación es auditada externamente de
acuerdo con estándares internacionalmente
reconocidos.
La auditoría incluye una revisión de:
● La aplicación y la eficacia de los procedimientos
de gestión de riesgos y las metodologías de
evaluación de riesgos;
● Una revisión de los informes financieros y
contables, y;
● Cumplimiento de las políticas internas.
Indicador 3.3 La federación adopta un sistema integrado de control interno y gestión de
riesgos.
Explicación
Los controles internos aseguran que las FDC trabajen de manera efectiva con respecto a
los objetivos operacionales y de desempeño financiero. Una parte importante de un sistema de

control interno es la evaluación de riesgos. Existen riesgos específicos relacionados con la
corrupción en las ISF. (COSO, 2013). Ejemplos de ello son los fondos que se distribuyen a las
FDC. Para ser anfitrión de eventos, contratos comerciales y ejerciendo controles financieros
sobre las asociaciones miembros (Pieth, 2011).
Tabla 31.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No hay sistema de control interno.

absoluto
2 Débil Los controles financieros internos no están en un nivel suficientemente
alto (sistema COSO o similar).
3 Moderado Los controles financieros internos, aplicando el sistema COSO o
similares, se encuentran en un nivel suficientemente alto.
4 Bueno ● Los controles financieros internos, aplicando el sistema COSO o
● Además, la organización adopta controles sistemáticos a los
riesgos de corrupción relacionados con los ISGB.
5 Excelente ● Los controles financieros internos, aplicando el sistema COSO o
● Además, la federación adopta controles sistemáticos a los
riesgos de corrupción relacionados con los ISGB, incluyendo:
○ Pagos a las Ligas o clubes miembros.

○ Pagos a terceros cercanos a las Ligas o clubes
miembros.
Dichos pagos se controlan directa o indirectamente (Pieth, 2011, p.21):

● Directamente (cada pago se controla hasta que alcanza al
beneficiario final, por ejemplo, estableciendo una relación
contractual directa con éste, luego, la ejecución y el rendimiento
se controlan a través de un sistema de contabilidad propio, etc.)
● Indirectamente (mediante el acceso a los estados financieros
auditados, restringiendo los pagos en efectivo al mínimo
absoluto; permitir pagos únicamente a direcciones bancarias o
cuentas bancarias que se definen en acuerdos formales; no
permitir pagos a direcciones bancarias que no estén en el país de
residencia o domicilio del beneficiario; supervisar los estados
financieros de los beneficiarios, que documentan la asignación
adecuada de los fondos).
Indicador 3.4 La federación tiene o reconoce un Código de Ética / integridad para todos
sus miembros y funcionarios.
Explicación
Un código de ética define un comportamiento inaceptable dentro de una organización. Las
organizaciones internacionales tienen listas de verificación de los componentes que deben formar
parte de dicho código (por ejemplo, la Cámara de Comercio Internacional 2008). Los códigos de
ética de las FDC deben incluir reglas sobre regalos y hospitalidad, contribuciones políticas y
caritativas, así como la contratación de terceros (Pieth, 2011).
Tabla 32.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en Ningún Código Ético dentro de la federación.

absoluto
2 Débil Se dispone de un código de ética disponible, aplicable al
personal y a los altos funcionarios, pero no incluye todos los
componentes en el cuadro N. 4.
3 Moderado El código de ética, aplicable al personal y altos
funcionarios, incluye los componentes en 4, pero no está
claramente diferenciado del código disciplinario para los
atletas.
4 Bueno Se dispone del código ético que incluye los siguientes
componentes:
● La prohibición del soborno y la extorsión en todo
momento y en cualquier forma.
● Procedimientos que cubran la oferta o recepción de
regalos, hospitalidad o gastos para asegurar que
"tales arreglos (a) se limitan a gastos razonables y de
buena fe, y (b) no afectan indebidamente o podrían
afectar indebidamente Resultado de una adquisición
u otra transacción comercial "(ICC, 2008, artículo
5).
5 Excelente Además de los componentes anteriores, el código ético

incluye:
● Reglas sobre contribuciones benéficas.
● Normas para la selección, contratación y supervisión
de terceros.
Además, la federación provee:
● Capacitación.
● Una línea de ayuda.
Indicador 3.5 La Federación tiene reglas claras en relación con los conflictos de
intereses.
Explicación
Los conflictos de intereses requieren notificación y divulgación y, en ciertos casos,
recusación obligatoria de las decisiones. Los conflictos de intereses pueden surgir, en particular,
en determinadas zonas de alto riesgo relacionadas con las FDC. Por ejemplo, los miembros del
cuerpo directivo pueden beneficiarse directamente de la elección de la organización de eventos,
acuerdos comerciales o distribución de fondos a las federaciones miembro (Pieth, 2011).
Tabla 33.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No existen reglas de conflicto de intereses.

absoluto
2 Débil Las normas están definidas pero no son suficientemente
claras y / o no incluyen al menos una de las condiciones
expresadas en la línea de bueno (4).
3 Moderado Existen reglas generales de conflicto de intereses, pero no
incluyen todas las condiciones expresadas en la línea de
bueno (4).
4 Bueno ● Existen reglas claras y consistentes de conflicto de
intereses.
● Incluyen el deber de abstenerse de votar en casos de
conflicto de intereses en cuanto a:
○ Decisiones de alojamiento.
○ Decisiones de comercialización.
Y
● Definir un umbral adecuado.
● Además, incluyen requisitos de divulgación y
describen claramente las consecuencias para los
transgresores.
5 Excelente Además de las condiciones expresadas en la línea de bueno
(4), la federación hace contribuciones financieras a sus ligas
o clubes miembros que dependen de la aplicación de las
normas sobre conflicto de interés dentro de estas
organizaciones.
Indicador 3.6 La Federación cuenta con un organismo independiente (por ejemplo, el
Comité de Ética o comisión disciplinaria para comprobar la aplicación de las normas
mencionadas en los indicadores 3.4 y 3.5).
Explicación
A fin de garantizar el cumplimiento del código de ética y las normas sobre conflictos de
intereses, debería haber un comité encargado de evaluar el cumplimiento y las investigaciones
sobre el rumbo al recibir los informes de violaciones. Sólo entonces, el comportamiento ético
puede entrar plenamente en la toma de decisiones diaria y el comportamiento de los altos
funcionarios y personal de la federación (Weber, 1993, p.430). El personal y los miembros del
comité ejecutivo deben explicar y justificar su conducta ante la comisión, la cual debe tener el
poder de plantear preguntas y emitir juicios, después de lo cual los transgresores del código se
enfrentan a las consecuencias (Bovens, 2007).

Tabla 34.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No existe un comité de ética o similar para verificar la

absoluto aplicación de las reglas mencionadas en los indicadores 3.4
y 3.5.
2 Débil ● El comité de ética (o el órgano disciplinario general)
no puede iniciar un procedimiento por iniciativa
propia (es decir, sin que el Presidente, el secretario
general o el comité ejecutivo lo remitan).
Y/O
● Los miembros del comité de ética no son
independientes del cuerpo directivo y / o el personal
no puede denunciar el comportamiento irregular
cometido por los empleados en el conocimiento de
que se les brinda protección y seguridad (protección
del denunciante).
3 Moderado ● La comisión tiene facultad para iniciar un
procedimiento por iniciativa propia.
● Los miembros del comité no son independientes del
comité ejecutivo.
Y/O
● El personal no puede denunciar el comportamiento
irregular en el conocimiento de que se les brinda
protección (denunciante).
4 Bueno ● Los miembros del comité de ética son
independientes del Comité ejecutivo.
● La comisión tiene facultad para iniciar un
● El personal puede denunciar un comportamiento
5 Excelente ● Los miembros del comité de ética son

independientes del comité ejecutivo.
● La comisión tiene facultad para iniciar un
● El comité de ética tiene su propio presupuesto.
● Los miembros del comité de ética son reclutados
objetivamente.
● Los miembros del comité de ética son nombrados
por la asamblea general.
● El personal puede denunciar un comportamiento
● Las sanciones preestablecidas (por ejemplo, las
reprimendas disciplinarias) se determinan con el fin
de abordar las infracciones menores.
● El comité de ética se separa en una cámara de
investigación y una cámara de adjudicación o una
separación similar de poderes se les proporciona.
Indicador 3.7 Las decisiones de la Federación pueden ser impugnadas a través de los
canales internos especificados en su (s) documento (s) de gobierno.
Explicación
Existe el derecho de cualquier Federación, Liga, Club, deportista funcionario o miembro
de apelar cualquier decisión por la cual estén directamente afectados constituyendo un control
importante.
Tabla 35.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido Las decisiones de la Federación no pueden ser impugnadas.

en absoluto
2 Débil ● Los miembros del comité de apelación pertenecen al comité
ejecutivo o cualquiera de las comisiones permanentes de la
Federación.
● No toda asociación, liga, club, deportista, funcionario o miembro
nacional directamente afectado por una decisión tiene derecho a
apelar.
● Las decisiones de los órganos ejecutivos no pueden apelarse
internamente.
3 Moderado ● Cualquier asociación, liga, club, deportista, funcionario o
miembro nacional directamente afectado por una decisión tendrá
derecho a apelar.
● Los miembros del comité de apelación no podrán pertenecer al
comité ejecutivo ni a ninguna de las comisiones permanentes de la
organización.
O
● Se cumplen las condiciones establecidas la línea de bueno (4),
pero el secretario general o el presidente tiene la facultad

discrecional de remitir casos al comité.
4 Bueno ● Cualquier asociación, liga, club, deportista, funcionario o
miembro nacional directamente afectado por una decisión tiene
derecho a apelar.
● Los miembros del comité de apelación no pueden pertenecer al
comité ejecutivo ni a ninguna de las comisiones permanentes de la
federación.
● Los miembros del comité de apelación no pueden formar parte de
la comisión si el caso tratado se refiere a ellos o de deportistas,
clubes, funcionarios o cualquier otro miembro de la Federación
nacional a la que pertenezcan.
5 Excelente ● Cualquier asociación, liga, club, deportista, funcionario o miembro
nacional directamente afectado por una decisión tiene derecho a apelar.
● Los miembros del comité de apelación no pueden pertenecer al comité
ejecutivo ni a ninguna de las comisiones permanentes de la organización.
● Los miembros del comité de apelación no pueden formar parte de la
comisión si el caso tratado se refiere a ellos o de jugadores, clubes,
funcionarios o cualquier otro miembro de la federación Nacional a la que
pertenezcan.
● Las partes interesadas tienen derecho a una audiencia si así lo desean.
Dimensión 4. Solidaridad
Indicador 4.1 La Federación asigna recursos específicos para el desarrollo global de
actividades de base del deporte correspondiente.
Explicación
Como custodios del deporte como bien público, las FDC tienen la responsabilidad de
fomentar el desarrollo global de las actividades de base. Según Eurostrategies et al. (2011), “el
deporte de base cubre todas las disciplinas deportivas practicadas por personas no profesionales y
organizados a nivel nacional a través del deporte nacional” (Eurostrategies et al., 2011, p. 13).
Tabla 36.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La federación no asigna recursos específicos para el desarrollo

absoluto global de actividades de base y no promueve el desarrollo global

de actividades de base.
2 Débil La federación promueve el desarrollo global de actividades de
base, pero no asigna recursos específicos.
3 Moderado La federación asigna recursos específicos para el desarrollo
global de las actividades de base, pero no las consolida bajo una
estrategia integral (aprobada o no aprobada por la Asamblea
General).
4 Bueno ● La federación asigna recursos específicos para el
desarrollo global de las actividades de base y las
consolida bajo una estrategia integral (no aprobada por la
Asamblea General).
5 Excelente ● La federación asigna recursos específicos para el
desarrollo global de actividades de base.
● Los diferentes programas se consolidan bajo una
estrategia integral, aprobada por la Asamblea General.
Indicador 4.2 La federación tiene una estrategia y / o un programa bien definido de
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Explicación
En sentido amplio, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) puede definirse como
"un compromiso continuo por parte de una organización de comportarse éticamente y contribuir
al desarrollo económico, al tiempo que mejora la calidad de vida de sus empleados, la comunidad
local y la sociedad en general "(Watts y Holme, 1999). SR no cubre una sola actividad completa
(Lindgreen, Swaen y Johnston, 2009). Al adoptar un enfoque estratégico de la responsabilidad
social, las organizaciones pueden determinar qué actividades dedican a RSC. Planificando RSC
como parte del plan general de una organización, se asegura que las actividades (comerciales) no
ensombrecen la necesidad de comportarse socialmente responsable. Este indicador examina la
RSC en un sentido más estricto y se centra en contribuir a la sociedad, dejando de lado los
elementos que han sido tratados en otros indicadores.

Tabla 37.
Indicador. 4.2. Operacionalización
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La federación no hace esfuerzos para lograr las áreas en la

absoluto puntuación expresada en la fila de bueno (4) y excelente (5).
2 Débil La federación hace ciertos esfuerzos hacia el logro de las áreas en
la puntuación expresada en la fila de bueno (4) y excelente (5),
pero no tiene una estrategia y / o programa (s) bien definido (s).
3 Moderado ● La federación hace ciertos esfuerzos hacia el logro de las
áreas en la puntuación expresada en la fila de bueno (4) y
excelente (5), pero no tiene una estrategia y / o programa
(s) bien definido (s).
● La federación hace esfuerzos serios (inversiones,
programas y / o cooperación internacional) para mitigar
las externalidades negativas de los deportes organizados
internacionalmente (por ejemplo, trata de personas,
prevención de dopaje, fijación de partidos, lavado de
dinero, etc.).
4 Bueno La federación tiene una estrategia y / o programa (s) de RSC bien
definido (s).
La estrategia o programa (s) abarca una de las siguientes áreas:
● Mitigación de la degradación ambiental (sin incluir la
degradación a través del (los) evento (s)).
● Mejorar las circunstancias sociales, culturales, educativas
o psicológicas de las comunidades marginadas y / o
fracturadas (sin incluir la discriminación y el acoso
sexual, los requisitos legados para los acontecimientos, el
desarrollo de deportes de base).
● La federación hace esfuerzos serios (inversiones,
programas y / o cooperación internacional) para mitigar
las externalidades negativas de los deportes organizados
internacionales (por ejemplo, trata de personas,
prevención de dopaje, fijación de partidos, lavado de
dinero, etc.)
5 Excelente  La federación tiene una estrategia y / o programa (s) bien
definido (s).
 La estrategia o programa (s) abarca todas las áreas
siguientes:
● Mitigación de la degradación ambiental (sin incluir la
degradación a través del (los) evento (s)).
● Mejorar las circunstancias sociales, culturales, educativas
o psicológicas de las comunidad
● es marginadas y / o fracturadas (sin incluir la
discriminación y el acoso sexual, los requisitos legados
para los acontecimientos, el desarrollo de deportes de
base).
Además, la federación realiza esfuerzos serios (inversiones,

programas y / o cooperación internacional) para mitigar las
externalidades negativas de los deportes organizados

internacionalmente (por ejemplo, trata de personas, prevención de
dopaje, fijación de partidos, lavado de dinero, etc.).
Indicador 4.3 La Federación tiene requisitos fundamentales de responsabilidad llamados
requisitos de legado para las comunidades en las que sus eventos están alojados.
Explicación
Los grandes eventos deportivos pueden tener efectos positivos y negativos en las
comunidades en las que están alojados. Las FDC tienen la responsabilidad de asegurar que sus
eventos alcancen su máximo potencial, asegurando efectos positivos y minimizando los efectos
negativos a largo plazo.
Tabla 38.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en No tiene requisitos de legado.

absoluto
2 Débil ● La federación adopta los requisitos de legados para el
alojamiento de su evento principal.
● Estos requisitos no son específicos y claros.
3 Moderado ● La federación adopta requisitos de legado legales sociales
o deportivos
● Estos requisitos son específicos y claros.
Iguales el 3 y 4 ● Las ofertas para acoger el evento principal no se evalúan,
entre otras cosas, sobre el cumplimiento de estos
requisitos.
4 Bueno ● La federación adopta los requisitos legales sociales y
deportivos para el alojamiento de su evento principal.

● Las ofertas para recibir el evento principal se evalúan
entre otras cosas en el cumplimiento de estos requisitos
por medio de un sistema de puntuación.
5 Excelente ● La federación adopta los requisitos legales sociales y
deportivos para el alojamiento de todos sus eventos.
● Las ofertas para recibir el evento principal se evalúan
entre otras cosas en el cumplimiento de estos requisitos
por medio de un sistema de puntuación.
● El cumplimiento de estos requisitos se evalúa ex post
Indicador 4.4 La Federación adopta un sistema de gestión ambiental (ISO, EMAS o
similar) para sus principales eventos.
Explicación
Los sistemas de gestión medioambiental son herramientas (generalmente voluntarias) para
las administraciones públicas, así como para las empresas privadas. Su finalidad es ayudar a las
organizaciones a optimizar sus procesos de producción, reducir los impactos medioambientales y
hacer un uso más eficaz de los recursos (Comisión Europea, 2008, p.9). En consecuencia, son
adecuados como una herramienta para reducir los impactos ambientales de los eventos
deportivos. (TOROC, 2006).
Tabla 39.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La federación no adopta requisitos ambientales para sus

absoluto principales eventos.
2 Débil ● Los requisitos de legado para el alojamiento del
evento principal de la Federación se adoptan.
● Estos requisitos no son específicos y claros.
3 Moderado ● Los requisitos de legado para el alojamiento del
evento principal de la organización se adoptan.
● Las ofertas para acoger el evento principal no se
evalúan, entre otras cosas, sobre el cumplimiento de

estos requisitos.
4 Bueno ● Se adopta un sistema de gestión medioambiental
(ISO, EMAS o similar) para los principales eventos
de la Federación.
● Las ofertas para acoger el evento principal se
evalúan, entre otras cosas, sobre el cumplimiento de
estos requisitos.
5 Excelente ● La organización obliga a un sistema de gestión
medioambiental (ISO, EMAS o similar) para el
desarrollo de sus principales eventos.
Indicador 4.5 La Federación ofrece consultoría a las ligas / clubes miembro en las áreas
de organizaciones y gestión a través de talleres, consejos individuales o similares.
Explicación
Las FDC pueden ayudar a las Ligas deportivas a ser más profesionales en su enfoque y
más capaces de maximizar sus ventajas organizativas. Por ejemplo, los Federaciones pueden
difundir las mejores prácticas sobre una serie de cuestiones relacionadas con la buena gobernanza
(Holt, 2006, p.158).
Tabla 40.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La federación no ofrece ninguna forma de consultoría a las

absoluto ligas o clubes miembros en las áreas de organizaciones y de
gestión.
2 Débil La federación proporciona información básica en su sitio web
en las áreas de organizaciones y gestión, dirigida a sus ligas o
clubes miembros.
3 Moderado La federación difunde documentación en las áreas de
organizaciones y gestión entre sus ligas o clubes miembros.
4 Bueno La federación ofrece consultoría a las Ligas o clubes
miembros en las áreas de organizaciones y gestión a través de
talleres, asesoramiento individual o similar.
5 Excelente La federación adopta una estrategia integral para consultar a
las ligas o clubes miembros en las áreas de organizaciones y

gestión a través de talleres, asesoramiento individual o
similar.
Indicador 4.6 Representantes de Federaciones miembros económicamente más débiles
pueden solicitar apoyo para asistir a la asamblea general.
Explicación
La asamblea general tiene una función de monitoreo importante con respecto al cuerpo
directivo (Strøm, 2000). Sin embargo, puede ser bastante costoso para los delegados deportivos
asistir a las reuniones de esta. Con el fin de lograr una alta tasa de asistencia, los FDC pueden
reembolsar los gastos de viaje y estancias de hotel para las federaciones de miembros
económicamente desfavorecidos. Además, la nueva tecnología de comunicación se puede utilizar
como un facilitador.
Tabla 41.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en ● La federación no proporciona apoyo para las ligas o

absoluto Clubes miembros económicamente más débiles.
2 Débil ● La federación proporciona apoyo a las ligas o
clubes, pero no se dirige específicamente a las que
son económicamente más débiles.
3 Moderado ● Los representantes de las ligas o clubes miembros
económicamente desfavorecidas pueden solicitar
apoyo para asistir a la asamblea general o la nueva
tecnología de comunicación (por ejemplo, voto por
delegación) se utiliza como un facilitador.
● Sin embargo, no existen procedimientos de
aplicación claramente definidos.

4 Bueno ● Los representantes de las ligas o clubes miembros
económicamente desfavorecidos pueden solicitar
apoyo para asistir a la Asamblea General o la nueva
tecnología de comunicación se utiliza como un
facilitador.
● Hay procedimientos de aplicación claramente
definidos disponibles.
5 Excelente ● Los representantes de las ligas o clubes miembros
económicamente desfavorecidos pueden solicitar
apoyo para asistir a la Asamblea General.
● Los gastos reembolsados son auditados internamente
y reportados.
● La nueva tecnología de comunicación se utiliza
como un facilitador.
● Hay procedimientos de aplicación claramente
definidos disponibles.
Indicador 4.7 La Federación adopta una política clara contra la discriminación.
Explicación
La discriminación y el acoso pueden basarse en la raza, el origen étnico o el color de la
piel, la nacionalidad, el género, la orientación sexual, la capacidad, las convicciones religiosas o
políticas, la enfermedad, los impedimentos sensoriales, las dificultades de aprendizaje, la edad,
etc. Las FDC tienen la responsabilidad de combatir la discriminación y el hostigamiento en todos
los niveles del deporte. (COI, 2013). Además, las políticas internas contra la discriminación y el
acoso contribuyen a proporcionar un ambiente de trabajo libre de discriminación y / o acoso.
Tabla 42.
Puntaje Condiciones
1 No cumplido en La federación no adopta ninguna de las políticas discutidas.

absoluto
2 Débil La federación toma ciertas medidas para luchar contra uno
de los siguientes:
● Medidas internas de no discriminación y de lucha

contra el acoso;
● Medidas encaminadas a combatir la discriminación
en el deporte.
3 Moderado La federación sólo adopta uno de los siguientes:
● Una clara política interna contra la discriminación y
el acoso;
● Una política clara dirigida a combatir la
discriminación en el deporte.
4 Bueno ● La federación adopta una clara política interna
contra la discriminación y el acoso;
● La federación adopta una política clara dirigida a
combatir la discriminación en el deporte.
5 Excelente ● La federación adopta una clara política interna
contra la discriminación y el acoso;
● La federación adopta una política clara dirigida a
combatir la discriminación en el deporte;
● Las políticas abordan la discriminación basada en al
menos 3 de los siguientes:
○ Raza, origen étnico o color de la piel.
○ Nacionalidad.
○ Género.
○ Capacidad.
○ Orientación sexual.
○ Condición religiosa o política.
○ Enfermedad.
○ Discapacidad sensorial.
○ Dificultades de aprendizaje.
○ Edad.

Proyecto de Grado 2017 Final 11.1

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto de Grado 2017 Final 11.1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“La Gobernanza en el Deporte: La Legitimidad en la Federación colombiana de Tenis” 1

“LA GOBERNANZA EN EL DEPORTE: LA LEGITIMIDAD EN LA FEDERACIÓN

COLOMBIANA DE TENIS, ESTUDIO DE CASO”

JEIVER FERNANDO GÓMEZ SIERRA

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS APLICADAS Y AMBIÉNTALES U.D.C.A

PROGRAMA MAESTRÍA EN CIENCIAS DEL DEPORTE

“LA GOBERNANZA EN EL DEPORTE: LA LEGITIMIDAD EN LA FEDERACIÓN

COLOMBIANA DE TENIS, ESTUDIO DE CASO”

JEIVER FERNANDO GÓMEZ SIERRA

TESIS COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE

MAGISTER EN CIENCIAS DEL DEPORTE

NÉSTOR ORDOÑEZ SAAVEDRA

RUBY LORENA CARRILLO BARBOSA

cPhD en Ciencias Económicas y Administrativas

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS APLICADAS Y AMBIÉNTALES U.D.C.A

PROGRAMA MAESTRÍA EN CIENCIAS DEL DEPORTE

Presidente del jurado

“LA GOBERNANZA EN EL DEPORTE: LA LEGITIMIDAD EN LA FEDERACIÓN

COLOMBIANA DE TENIS, ESTUDIO DE CASO”

Maestría en Ciencias del Deportes

Universidad de Ciencias Aplicas y Ambientales U.D.C.A

La presente investigación se basa en un estudio a profundización sobre la Gobernanza y

Legitimidad en la Federación Colombiana De Tenis, el instrumento original de la investigación

llamado Observador de la Gobernanza del Deporte (SGO) la crisis de la Legitimidad en la

Gobernanza Deportiva Internacional”, el cual consistió en tomar las 35 Federaciones Deportivas

cuatro dimensiones evaluadas (transparencia y comunicación pública, procesos democráticos,

separación de poderes y solidaridad) acciones de mejora para fortalecer el diseño institucional de

la federación colombiana de tenis.

Palabras claves: Legitimidad, Gobernanza, Principal.-Agente Federación.

The present investigation is based on a study to deepen on the Governance and

communication, democratic processes, separation of powers and solidarity) improvement actions

to strengthen the institutional design of the Colombian federation of tennis.

Keywords: Legitimacy, Governance, Principal.-Agent Federation.

Figura 1. Estructura del sistema nacional del deporte...................................................................28

Tabla 1. Observador 01 Federación Colombiana de Tenis (FCT).................................................47

Tabla 30. Indicador 3.2. Operacionalización................................................................................119

Grafica 1. Indicador 1.1..................................................................................................................55

Grafica 15. Indicador 2.4................................................................................................................64

Anexo 1. Instrumento Observador de la gobernanza en el deporte.............................................................94

La reflexión y aplicación científica de la Gobernanza y Legitimidad deportiva cobra

creación de Coldeportes Nacional, mediante decreto 2743 de Noviembre 6 de 1968, cuyas

funciones le permiten regular, financiar y promover la Educación Física, el Deporte y la

Recreación e igualmente intervenir en la financiación de los deportistas colombianos en eventos

En este sentido la gobernanza es el conjunto de normas, procesos y comportamientos que

instrumentos legales (Europea, 2001).

La presente investigación se basa en un estudio a profundización sobre la gobernanza y

legitimidad en la federación colombiana de tenis, el instrumento original de la investigación fue

Observador de la Gobernanza del Deporte (SGO) la crisis de la legitimidad en la Gobernanza

Deportiva Internacional”, el cual consistió en tomar las 35 Federaciones Deportivas

usarse para evaluar el grado de la buena gobernanza en las Federaciones Deportivas

son la prohibición del soborno, la oferta y procedimiento de recepción de obsequios, las

contribuciones políticas y caritativas, así como la contratación de terceros, con el fin de

consolidar un reglamento del conflicto de intereses.

los resultados obtenidos con la Federación Colombiana De Tenis. La implementación de un

procesos de la Federación Colombiana De Tenis.

Determinar el estado de la Gobernanza y la Legitimidad en la Federación Colombiana de

Tenis y su nivel de desarrollo con las Federaciones Internacional de Tenis.

1. Identificar las características de la Gobernanza y la legitimidad en las Federaciones

2. Analizar el estado de la Legitimidad de la Federación Colombiana de Tenis con la Federación

La gobernanza ha tomado un sentido importante en los diferentes sectores de la sociedad

se refiere a la presencia de poder organizado a través de poderes públicos y procedimientos

burocráticos, mientras que la gobernanza se refiere a la emergencia de un nuevo sistema de