Sanchez Nunez Fla Pro

UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO EMPRESARIALES Y

HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COFERSA E.I.R.L
EN LA CIUDAD DE AREQUIPA PARA LOS AÑOS 2019-2023
PRESENTADO POR LOS BACHILLERES:

FLAVIO HAFID SANCHEZ NUÑEZ
BORIS VALENCIA CASTILLO
PARA OBTNENER EL TITULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ASESOR: Mag. OSCAR HORACIO RAMIREZ LAZO
AREQUIPA, PERÚ
2020
AGRADECIMIENTO
Lo primero ante todo es darle gracias a Dios por estar presente en mi vida y por
haberme dado todo lo que tengo. A mi familia por ser el sustento de mi día a día y a
mi colegio por haberme inculcado valores que siempre tendré presente: moralidad,
disciplina y trabajo-Flavio Sánchez
i
Resumen
La finalidad del actual trabajo de suficiencia es proponer un plan estratégico para

la Comercial Ferretera Sánchez para los años 2019-2023 la cual tiene como principal
actividad la distribución de productos ferreteros y participar en licitaciones con el
estado.
Uno de los principales motivos para proponer un plan estratégico es lograr que la
empresa de estudio sea rentable y se consolide como una gran empresa comercial en
el rubro ferretero por encima de todos sus competidores para lograr esto se accedió a
información brindada por el personal de la empresa y se revisó diverso material
bibliográfico.
A través de la información brindada por el personal de la empresa, se evidencia el

desconocimiento del correcto uso de herramientas empresariales que busca superar
las debilidades que presenta la empresa. Para la formulación del plan estratégico se
emplea la metodología de Fred y Forest (2017), en su libro. “Conceptos de
Administración Estratégica” afirman: “la administración estratégica se define como el
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten a una empresa alcanzar sus objetivos”.
Este proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación de

estrategias, implementación de estrategias y evaluación de estrategias” (Fred y
Forest, 2017).
Una vez realizado el análisis interno y externo de la empresa se obtuvo el siguiente

resultado: el desarrollo de una nueva visión y misión para la empresa, la identificación
de oportunidades y amenazas del ambiente externo donde opera la empresa y
determinar las principales fortalezas y debilidades internas del ambiente interno de la
empresa, elección de las mejores estrategias para diferenciarnos de los principales
ii
competidores, elaboración de objetivos a corto plazo y a largo plazo, definir políticas
y finalmente la evaluación y control de estrategias a través del balance Scorecard.
Palabras clave: Plan estratégico, visión, misión, estrategia, objetivos, políticas.
iii
Abstract
This sufficiency work is focused on the elaboration of the proposed strategic plan
for the Commercial Ferretera Sánchez for the years 2019-2023, whose main activity
is the distribution of hardware products and participate in tenders with the state.
One of the main reasons for proposing a strategic plan is to make the study
company profitable and consolidate itself as a large commercial company in the
hardware sector above all its competitors to achieve this, information was accessed
by the staff of the company and diverse bibliographic material was reviewed.
Through the information provided by the company's personnel, the lack of

knowledge of the correct use of business tools that seeks to overcome the
weaknesses that the company presents are evidenced. For the formulation of the
strategic plan, the methodology of Fred and Forest (2017), in their book, is used.
"Concepts of Strategic Management" states: "strategic management is defined as
the art and science of formulating, implementing and evaluating multidisciplinary that
allow a company to achieve its objectives".
This strategic management process consists of three stages: strategy formulation,
strategy implementation and strategy evaluation” (Fred and Forest, 2017).
Once the internal and external analysis of the company was carried out, the
following result was obtained: the development of a new vision and mission for the
company, the identification of opportunities and threats of the external environment
where the company operates and to determine the main internal strengths and
weaknesses of the internal environment of the company, choice of the best
strategies to differentiate ourselves from the main competitors, elaboration of short-
term and long-term objectives, define policies and finally the evaluation and control
of strategies through the Scorecard balance.
iv
Keywords: Strategic plan, view, mission, strategy, goals, policies.
v
Introducción
En un entorno tan cambiante, globalizado y competitivo donde operan diversas

empresas, en este contexto se puede observar que las empresas familiares
fracasan o no logran pasar a la segunda generación ocasionados por la carencia de
una visión a largo plazo y por el manejo informal y cortoplacista de los dueños para
vencer estas carencias administrativas es necesario elaborar planes estratégicos
donde participe y se involucre todo el personal de la empresa y que el gerente
general defina el rumbo que tendrá la organización en el futuro definiendo la misión
y visón, analizar el entorno interno e externo de la empresa, identificar las
estrategias más importantes y finalmente evaluar la estrategia que conlleve al éxito
y a la rentabilidad de la organización.
El presente trabajo de suficiencia se ha desarrollado de la siguiente manera:

El capítulo I se define el planteamiento de la investigación.
El capítulo II denominado como marco de referencia donde se desarrolla
principalmente los antecedentes de la investigación, marco conceptual y el marco
teórico.
El capítulo III donde se desarrolla los principales aspectos metodológicos.
El capítulo IV donde se desarrolla la propuesta de plan estratégico para la
empresa Cofersa y que sigue las siguientes etapas: “Formulación, implementación
y evaluación de las estrategias” (Fred y Forest, 2017).
vi
Índice general
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ i
Resumen ................................................................................................................................ ii
Abstract ................................................................................................................................. iv
Introducción ........................................................................................................................... vi
Índice general ........................................................................................................................vii
Índice de tablas ..................................................................................................................... xi
Índice de figuras .................................................................................................................... xi
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ................................................................... 1
1.1. Descripción del problema de investigación ............................................................... 1

1.2. Formulación de la pregunta de investigación ............................................................ 2
1.2.1. Pregunta general ................................................................................................... 2
1.2.2. Preguntas específicas ............................................................................................ 2
1.3. Formulación de los objetivos .................................................................................... 3
1.3.1. Objetivo general: ............................................................................................... 3
1.3.2. Objetivos específicos: ........................................................................................ 3
1.4. Justificación .............................................................................................................. 3
1.4.1. Teórica .............................................................................................................. 3
1.4.2. Metodológica: .................................................................................................... 3
1.4.3. Práctica .................................................................................................................. 4
1.4.3. Conveniencia ..................................................................................................... 4
1.4.4. Social ................................................................................................................ 4
1.5. Delimitación de estudio. ............................................................................................ 4
1.5.1. Temática............................................................................................................ 4
1.5.2. Espacial ............................................................................................................. 5
1.5.3. Temporal ........................................................................................................... 5
1.6. Viabilidad .................................................................................................................. 5
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA .............................................................................. 6
2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 6

2.2. Marco conceptual ..................................................................................................... 7
2.2.1. Administración Estratégica ................................................................................ 7
vii
2.2.2. Beneficios de la administración estratégica ....................................................... 7
2.2.3. Estrategas ......................................................................................................... 8
2.2.4. Tipos de estrategia ............................................................................................ 8
2.2.5. Estrategias genéricas de Michael Porter............................................................ 8
2.2.6. Estrategia competitiva ....................................................................................... 9
2.2.7. Ventaja competitiva ........................................................................................... 9
2.3. Marco teórico ............................................................................................................ 9
2.3.1. Formulación de estrategias................................................................................ 9
2.3.1.1. Visión ........................................................................................................... 10
2.3.1.2. Misión .......................................................................................................... 10
2.3.1.3. Evaluación externa....................................................................................... 10
2.3.1.4. Herramientas del análisis externo ................................................................ 11
2.3.1.5. Análisis interno ............................................................................................. 14
2.3.1.6. Herramientas del análisis interno ................................................................. 16
2.3.1.7. Objetivos a largo plazo ................................................................................. 18
2.3.1.8. Generar, evaluar y seleccionar estrategias .................................................. 18
2.3.2. Implementación de estrategias: ........................................................................... 22
2.3.2.1. Necesidad de objetivos anuales claros ............................................................. 22
2.3.2.2. Necesidad de políticas claras............................................................................ 23
2.3.2.3. Tipos de estructura organizacional .................................................................... 24
2.3.3. Revisión, evaluación y control de estrategias ....................................................... 26
2.3.3.1. Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias....................................... 26
2.3.3.2. Balanced Scorecard ......................................................................................... 27
2.4. Historia de la empresa ............................................................................................ 28
CAPÍTULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................. 31
3.1. Enfoque del estudio ................................................................................................ 31

3.2. Alcance de la investigación..................................................................................... 31
3.3. Diseño de la investigación ...................................................................................... 31
3.3.1. Fuentes ........................................................................................................... 31
3.3.1.1. Fuentes primarias: ....................................................................................... 31
3.3.1.2. Fuentes secundarias: ................................................................................... 32
3.4. Población ................................................................................................................ 32
3.5. Técnicas e instrumentos ......................................................................................... 32
3.5.1. Materiales ........................................................................................................ 32
viii
3.6. Descripción de instrumentos ................................................................................... 32
3.7. Proceso de recolección de la información ............................................................... 33
3.7.1. Evaluación externa .............................................................................................. 33
3.7.2. Evaluación interna ............................................................................................... 33
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COFERSA,
AREQUIPA 2019-2023 ......................................................................................................... 35
4.1. Etapa I: Formulación de la estrategia...................................................................... 35

4.1.1. Visión y Misión ................................................................................................. 35
4.1.2. Evaluación externa .......................................................................................... 37
4.1.2.1. Fuerzas económicas ......................................................................................... 37
4.1.2.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y entorno natural ........................... 47
4.1.2.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ................................................... 49
4.1.2.4. Fuerzas tecnológicas ........................................................................................ 51
4.1.2.5. Análisis del sector construcción ........................................................................ 53
4.1.2.6. Modelo de las cinco fuerzas de Porter .............................................................. 63
4.1.2.7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .............................................. 77
4.1.2.8. Matriz del perfil competitivo ............................................................................... 79
4.1.3. Evaluación interna ........................................................................................... 81
4.1.3.1. Visión basada en los recursos ......................................................................... 81
4.1.3.2. Funciones básicas de la gerencia ..................................................................... 85
4.1.3.3. Marketing y ventas ............................................................................................ 94
4.1.3.4. Finanzas y Contabilidad ................................................................................. 101
4.1.3.5. Logística ......................................................................................................... 130
4.1.3.6. Análisis de la cadena de valor ......................................................................... 131
4.1.3.7. Análisis de la plantilla de Negocios o Modelo Canvas ..................................... 133
4.1.3.8. Matriz de evaluación de factores interno ......................................................... 136
4.1.4. Estrategias en acción .................................................................................... 138
4.1.4.1 Objetivos estratégicos: ..................................................................................... 138
4.1.4.2. Objetivos financieros: ...................................................................................... 139
4.1.4.3. Tipos de estrategias ........................................................................................ 139
4.1.4.4. Estrategias intensivas: .................................................................................... 139
4.1.4.5. Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter. ........................................ 140
4.1.5. Análisis y elección de la estrategia..................................................................... 142
4.1.5.1. Etapa de insumos: .......................................................................................... 142
ix
4.1.5.2. Etapa de adecuación: ..................................................................................... 144
4.1.5.3. Matriz FODA ................................................................................................... 144
4.1.5.4. Matriz PEYEA ................................................................................................. 146
4.1.5.5. Matriz interna-externa ..................................................................................... 148
4.1.5.6. Matriz de la estrategia principal ....................................................................... 148
4.1.5.7. Etapa de decisión: .......................................................................................... 149
4.2. Etapa II: Implementación de las estrategias.......................................................... 152
4.2.1. Objetivos de largo plazo ..................................................................................... 152
4.2.2. Objetivos a corto plazo ....................................................................................... 158
4.2.3. Matriz de Políticas .............................................................................................. 162
4.2.4. Tipo de estructura organizacional ...................................................................... 163
4.3. Etapa III: Evaluación de las estrategias ................................................................ 172
4.3.1. Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias ................................... 172
4.3.1.1. Matriz Rumelt ............................................................................................. 172
4.3.2. Balance Scorecard: ....................................................................................... 173
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 178
5.1. Conclusiones ........................................................................................................ 178

5.2. Recomendaciones ................................................................................................ 181
Lista de Referencias ........................................................................................................... 183
Anexos ............................................................................................................................... 188
Anexo A: GUÍA DE ENTREVISTA A LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA

COFERSA ....................................................................................................................... 188
Anexo B: ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA COFERSA .......... 193
Anexo C: ENTREVISTA AL JEFE DE VENTAS .............................................................. 198
Anexo D: ENTREVISTA AL AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN ...................................... 203
Anexo E: ENTREVISTA A LA ENCARGADA DEL AREA LOGÍSTICA ............................ 208
Anexo F: Entrevista al gerente general de la empresa Cofersa para el desarrollo de las
cinco fuerzas competitivas de Michael Porter .................................................................. 212
Anexo G: Entrevista al gerente sobre el nivel de satisfacción de sus clientes ................. 215
Anexo H: GUÍA DE ENTREVISTA A LOS PRINCIPALES GERENTES DEL RUBRO
FERRETERO .................................................................................................................. 216
Anexo I: Entrevista al Gerente General de la empresa SIKACON ................................... 219
Anexo J: Entrevista al Gerente General de la empresa Universo .................................... 222
Anexo K: Entrevista al Gerente General de la empresa Eximp ........................................ 225
Anexo L: Distribuidora P & M ......................................................................................... 230
x
Anexo M: Comercial Nemdar ......................................................................................... 232
Anexo N: Distribuidora Ferretera Juanita........................................................................ 234
Anexo Ñ: Constructora khut S.R.L................................................................................... 236
Anexo O: Ventas netas periodos 2009-2012 y 2013-2017............................................. 238
Anexo P: Notas al Estado de Situación Financiera para los periodos económicos 2015-
2016 y 2017-2018 ........................................................................................................... 239
Anexo Q: Notas al Estado de Ganancias y Pérdidas por los periodos económicos 2015-
2016 y 2017-2018 ........................................................................................................... 244
Índice de tablas
Tabla 1. Alianzas estratégicas 70
Índice de figuras
Figura 1. Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter 13

Figura 2. Modelo de negocios 18
Figura 3. Factores que integran los ejes de la Matriz PEYEA 21
Figura 4. Principales economías 37
Figura 5. Evolución del ingreso promedio per cápita 39
Figura 6. Producto Bruto Interno por sectores económicos 40
Figura 7. Tasa de desempleo 41
Figura 8. Evolución de las importaciones 42
Figura 9. Evolución del sector construcción 54
Figura 10. Crecimiento sectorial del sector construcción 55
Figura 11. Créditos Fondo Mi vivienda 57
Figura 12. Principales proyectos inmobiliarios 58
Figura 13. Variación del Sector Construcción 60
Figura 14. Modelo de Porter aplicado a la empresa Cofersa 63
Figura 15. Comportamiento del precio de los productos de la marca IPS 71
Figura 16. Análisis de las cinco fuerzas competitivas 76
Figura 17. Matr1z de factores externos clave 77
Figura 18. Cuadro de doble entrada de los factore externos 78
Figura 19. Matriz de perfil competitivo 79
Figura 20. Cuadro de doble entrada de la matriz de perfil competitivo 80
Figura 21. Ubicación de la empresa Cofersa 82
xi
Figura 22. Clientes de la empresa Cofersa 95
Figura 23. Participación en las ventas de los principales clientes de la
96
Empresa Cofersa
96
Empresa Cofersa
97
empresa 2017
97
empresa 2018
Figura 27. Proveedores de la empresa Cofersa 98
Figura 28. Entidades del estado 101
Figura 29. Principales Activos de la Empresa Cofersa 102
Figura 30. Principal Pasivo y Patrimonio de la Empresa Cofersa 103
Figura 31. Estado de Resultados 104
Figura 32. Análisis Vertical de Situación Financiera: Balance-activos 106
Figura 33. Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera: Pasivo y
107
Patrimonio
Figura 34. Análisis Vertical del Estado de Resultados 108
Figura 35. Estimación de deudas incobrables 110
Figura 36. Cuentas por pagar comerciales a terceros 110
Figura 37. Ingresos y Egresos periodo 2016 111
Figura 38. Cobranza dudosa del periodo 2016 113
Figura 39. Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera-Activo 114
Figura 40. Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera-Pasivo y
115
Patrimonio
Figura 41. Ventas Netas Empresa Cofersa 118
Figura 42. Análisis Horizontal de Estado de pérdidas y ganancias 119
Figura 43. Índices de liquidez 119
Figura 44. Índices de gestión 123
Figura 45. Índice de Solvencia 126
Figura 46. Índices de Rentabilidad 128
Figura 47. Cadena de valor 133
Figura 48. Plantilla de negocio 136
Figura 49. Matriz de evaluación de factores interno 137
Figura 50. Cuadro de doble de entrada de la matriz de evaluación de
137
factores internos
Figura 51. Etapas del análisis y elección de la estrategia 142
Figura 52. Matriz FODA 143
Figura 53. Estrategias FODA 144
Figura 54. Matriz PEYEA 146
Figura 55. Elaboración de la Matriz PEYEA 147
Figura 56. Matriz de evaluación interna-externa 148
Figura 57. Matriz de la estrategia principal 149
Figura 58. Matriz cuantitativa de planeación estratégica 150
xii
Figura 59. Matriz de Objetivos de largo plazo vs estrategias 156
Figura 60. Objetivos a corto plazo 157
Figura 61. Políticas asociadas a cada estrategia 161
Figura 62. Organigrama empresa Cofersa 163
Figura 55. Elaboración de nuevo Organigrama 164
Figura 64. Matriz Rumelt 170
Figura 65. Perspectiva Financiera 172
Figura 66. Perspectiva Mercado/Cliente 173
Figura 67. Perspectiva por proceso 174
Figura 68. Perspectiva de Aprendizaje 175
xiii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Descripción del problema de investigación
“En el Perú, apenas el 30 por ciento de las empresas familiares logran pasar
a la segunda generación debido a la falta de implementación de un buen
gobierno corporativo, ejecutivos calificados y la carencia de un plan anticipado
de sucesión” (Gestión, 2014).
Cofersa no es ajena a esta problemática ya que en los últimos años tuvo
dificultades, por el ingreso de competidores como los mayoristas de los grandes
centros comerciales, aumento de distribuidores ferreteros y competidores del
mercado informal.
En el año 2009 el gerente tomó la decisión de participar en contrataciones
con entidades del estado para incrementar las ventas y ampliar su cartera de
clientes decisión que fue tomada por criterio personal y tuvo éxito según las
ventas del año 2009 al 2012(ver anexo O), sin embargo, con el transcurso de
los años las ventas de la empresa Cofersa no han tenido un crecimiento
sostenido lo cual se puede percibir en los informes de ventas del año 2012 al
2017.
La empresa Cofersa con más de dos décadas de experiencia en el mercado
arequipeño no logra consolidarse y convertirse en una gran empresa comercial
en el rubro ferretero, debido al desconocimiento en la aplicación de
herramientas empresariales.
Según Valdivia (2018) afirma: “El sector construcción crecería más de 3%
durante el 2018 por la mayor inversión minera y una aceleración de la obra
pública, principalmente con el impulso de los proyectos de infraestructura”.
Este aumento en el sector construcción es imprescindible para proponer el
uso de un plan estratégico que ayude a la empresa a ejecutar estrategias
competitivas que lo diferencie de sus principales competidores.
1
Para “logar un crecimiento rentable y sustentable en el tiempo” (Fred y
Forest, 2017). Que le permita convertirse en una gran empresa comercial en el
rubro ferretero.
“La estrategia de una compañía es el plan de acción que sigue la
administración para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un
arsenal integrado de opciones” (Thompson, Gamble,Peteraf y Strickland, 2012).
Concepto que nos ayudara a poder definir y entender de manera clara y concisa
lo que es una estrategia, la cual se va a desarrollar en este trabajo.
Según los problemas y las oportunidades antes mencionados se concluye
que la elaboración y ejecución de estrategias es la principal arma planteada por
la gerencia y sirve para desarmar a los competidores y ser rentable.
1.2. Formulación de la pregunta de investigación
1.2.1. Pregunta general
¿Cómo aprovechar las oportunidades del mercado a través de la propuesta

de un plan estratégico para la empresa Cofersa para los años 2019-2023?
1.2.2. Preguntas específicas
 ¿Cuál es la visión y misión actual de la empresa Cofersa?

 ¿Cómo es la situación del análisis externo e interno de la empresa
Cofersa?
 ¿Cuál es la principal estrategia competitiva de la empresa Cofersa?
 ¿Cuáles son los principales objetivos estratégicos de la empresa
Cofersa?
 ¿Cómo se llevará a cabo el proceso de evaluación y control de las
estrategias de la empresa Cofersa?
2
1.3. Formulación de los objetivos
1.3.1. Objetivo general:
Proponer un plan estratégico para la empresa Cofersa para los años 2019-
2023.
1.3.2. Objetivos específicos:
 Definir la visión y misión actual de la empresa

 Analizar el entorno externo e interno de la empresa.
 Definir la principal estrategia competitiva.
 Definir los principales objetivos estratégicos.
 Precisar el mecanismo de evaluación y control de las estrategias.
1.4. Justificación
1.4.1. Teórica
Este trabajo de suficiencia se realiza con el fin de proporcionar instrumentos

adecuados para proponer un plan estratégico para la empresa Cofersa cuya
principal actividad es vender a sus clientes productos de construcción y otorgar
conocimiento al área de administración estratégica vinculada con la gerencia
general dentro de la compañía.
1.4.2. Metodológica:
El presente trabajo de investigación reúne información adecuado sobre

planeación estratégica para que a partir del conocimiento generado a través de
3
la información obtenida se pueda generar nuevos conceptos sobre estrategias,
planeación estratégica y determinar las principales etapas en un plan
estratégico.
1.4.3. Práctica
Al concluir este trabajo, se puede poner en práctica la propuesta de un plan

estratégico en la empresa Cofersa sabiendo que estrategias son las más
adecuadas para que sea una empresa exitosa a través del uso adecuado de su
gestión empresarial.
1.4.3. Conveniencia
Es conveniente ya que la investigación a realizar permitirá tener un mejor

desempeño académico, adquirir nuevos conocimientos y aplicarlos para
elaborar, planificar y ejecutar estrategias a nivel empresarial.
1.4.4. Social
El trabajo tiene una relevancia social porque contribuirá a mejorar la gestión

empresarial y ayudará a identificar a los trabajadores con la organización,
mejorar su desempeño laborar y generar más fuentes de ingreso para sus
familias.
1.5. Delimitación de estudio.
1.5.1. Temática
1.5.1.1 Campo:
Ciencias económicas empresariales
1.5.1.2 Área:
4
Administración de negocios
1.5.1.3 líneas:
Gestión de Negocios
1.5.2. Espacial
La elaboración del proyecto se efectuará en la empresa Cofersa, ubicada en

la ciudad de Arequipa y en el distrito de cuarto centenario.
1.5.3. Temporal
La investigación se realizará desde el mes de marzo hasta el mes de agosto

del presente año 2019.
1.6. Viabilidad
El trabajo de suficiencia cuenta con recursos necesarios para llevarse a su

término y con el tiempo necesario que es alrededor de seis meses, tiempo en el
cual se examinará y se obtendrá información cualitativa y cuantitativa de la
empresa Cofersa.
Se tiene los suficientes recursos financieros que serán captados por parte de
los investigadores que llevan a cado dicho trabajo, en caso contrario se
empleara el financiamiento externo para obtener dichos recursos económicos.
Por otro lado, la investigación cuenta con materiales necesarios que son:
libros, revistas científicas, periódicos, accesos a páginas web y herramientas de
trabajo necesarias como: laptop, materiales de oficina, etc.
Para concluir contamos con acceso a información de la empresa
proporcionada por el gerente de la empresa.
5
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA
2. k
2.1. Antecedentes de la Investigación
 Antecedente N° 1
Para Bravo (2015) “Propuesta de plan estratégico para la empresa ferretería

Tokio E.I.R.L. Arequipa 2015”. Según esta investigación “la planeación
estratégica tiene una estructura a través de la formulación de un análisis del
entorno, el planteamiento de la visión, misión, organigrama, objetivos
organizacionales, valores y políticas de la empresa, además nos permite
realizar un análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa para el
planteamiento adecuado de una estrategia que favorezca a la empresa”.
Alfonso, Méndez y Yauri (2016) en la investigación titulada “Plan estratégico

de la empresa de iluminación Tecno Lite Perú” de la Universidad del Pacifico.
“En esta investigación se observó que a partir de la elaboración del plan
estratégico la empresa logro identificar su principal problema y determinar que
la ventaja competitiva es la marca, la cuál será la principal herramienta que le
permitirá realizar la penetración de mercado como estrategia de crecimiento y
analizar sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para
plantear la misión y visión de la compañía, sobre esa base se establecieron los
objetivos y surgiendo de esto las estrategias a implementar dentro de la
compañía”.
Tomalá (2013) en su investigación. “Plan estratégico para la ferretería Solís
ubicada en el cantón la Libertad, provincia de Santa Elena 2014-2018”. “Según
6
esta investigación plantea que la elaboración de un plan estratégico para un
establecimiento ferretero debe desarrollar las siguientes etapas: el
direccionamiento estratégico, el análisis situacional donde se examina el
análisis externo y el análisis interno de la empresa, el desarrollo de las
estrategias empresariales las cuales han sido agrupadas en estrategias de
crecimiento, estrategias genéricas y estrategias de penetración de mercado y
finalmente en la cuarta etapa se desarrollan políticas, programas, proyectos y
procedimientos”.
 Antecedente N 4
Según López (2011) “Plan estratégico de ferretería su casa constructora

2012-2015”. “Plantea que el proceso de formulación de un plan estratégico para
una ferretería consiste en realizar una evaluación de la empresa a nivel interno
y externo que permita la formulación de la misión, visión, valores, objetivos y
estrategias”.
2.2. Marco conceptual
2.2.1. Administración Estratégica
Para Fred y Forest (2017) “la administración estratégica se define como el

arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos”.
2.2.2. Beneficios de la administración estratégica
Para Wheelen y Hunger (2007) “el principal beneficio de la administración

estratégica es que las organizaciones que participan en el proceso
administrativo generalmente superan en rendimiento a las que no lo hacen”.
7
2.2.3. Estrategas
“Término que será también utilizado por el gerente o administrador que

participa en el proceso” (D'Alessio, 2014).
2.2.4. Tipos de estrategia
Según Fred y Forest (2017) “plantean que las estrategias alternativas que la
empresa podría implementar se clasifican en once acciones: integración hacia
adelante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de
mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificación
relacionada, diversificación no relacionada, recorte de gastos, desinversión,
liquidación”.
2.2.5. Estrategias genéricas de Michael Porter
“Las estrategias permiten que las organizaciones obtengan una ventaja

competitiva” (Porter, 2009).
Para Porter (como se citó en Fred y Forest, 2017) “las estrategias genéricas
se clasifican en: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque”.
Según Fred y Forest (2017) “el Liderazgo en costos enfatiza la producción de
bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, con la finalidad de atender
a los consumidores muy sensibles al precio, en cuanto a la diferenciación su
finalidad es producir bienes y servicios considerados únicos en toda la industria
y dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles al precio y
finalmente enfoque, se refiere a producir bienes y servicios que cubran las
necesidades de pequeños grupos de consumidores”.
.
8
2.2.6. Estrategia competitiva
“Establece una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen
la competencia en la industria” (Porter, 2009).
2.2.7. Ventaja competitiva
“Proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los

consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los
consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia a un menor costo”
(Thompson et al., 2012).
2.3. Marco teórico
Para el desarrollo del marco teórico se empleará como bibliografía base la

metodología de Fred y Forest (2017). “Conceptos de Administración Estratégica
y que consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de
estrategias”. “Estas tres etapas se emplearán para diseñar la propuesta de plan
estratégico para la empresa Cofersa”.
Cabe mencionar que se complementarán los conceptos del marco teórico

con material bibliográfico de otros autores como Michael Porter, Wheelen y
Hunger, Hill, Jones y Schilling, etc., Para que nos brinde un mejor alcance sobre
los diversos conceptos que son utilizados en un plan estratégico.
2.3.1. Formulación de estrategias
Según Fred y Forest (2017) “la formulación de estrategias consiste en

desarrollar una visión y una misión, identificar las oportunidades y amenazas
externas, determinan las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos
9
a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir”.
2.3.1.1. Visión
“Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización y

expresar en términos visionarios cómo quiere la empresa que el mundo
la perciba” (Kaplan y Norton, 2008).
2.3.1.2. Misión
“El propósito de una compañía o la declaración de lo que pretende

hacer” (Hill, Jones, & Schilling, 2015).
2.3.1.3. Evaluación externa
“El propósito de una auditoría externa es desarrollar una lista limitada

de las oportunidades y amenazas que podrían beneficiar a la compañía,
así como de las amenazas que debe evitar” (Fred y Forest, 2017). Para
Fred y Forest (2017) “las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco
amplias categorías: fuerzas económicas, fuerzas sociales, fuerzas
políticas, fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas”.
Fred y Forest (2017) afirman:
“Las fuerzas económicas tienen un impacto directo en el

atractivo de cada estrategia, las fuerzas sociales impactan en
las decisiones estratégicas, las fuerzas políticas afectan a las
empresas y a sus decisiones estratégicas, la fuerza tecnológica
se refiere a que una variedad de nuevas tecnologías está
alimentando la innovación en muchas industrias e impactando
10
las decisiones de planeación estratégica y finalmente las
fuerzas competitivas que identifican a las firmas rivales”.
2.3.1.4. Herramientas del análisis externo
A. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Según Wheelen y Hunger (2007) “sostiene que una corporación se

interesa más en la intensidad de la competencia en su industria, esta
intensidad depende de fuerzas competitivas básicas: amenaza de
nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de
productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los
proveedores, poder de negociación de los compradores y poder relativo
de otras partes interesadas”.
Según Porter (como se citó en Fred y Forest, 2017) “la naturaleza de
la competitividad en una industria dada estaría conformada por cinco
fuerzas: rivalidad entre empresas competidoras, entrada potencial de
nuevos competidores, desarrollo potencial de productos sustitutos, poder
de negociación de los proveedores, poder de negociación de los
consumidores”. Fred y Forest (2017) afirman:
“Rivalidad entre empresa competidoras: suele ser la más

poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de
una empresa pueden ser exitosas únicamente en la medida que
le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias
de las empresas rivales”.
“Entrada potencial de nuevos competidores: existe la
posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una
industria en particular, la intensidad de la competitividad
aumenta. Sin embargo, las barreras contra el ingreso pueden
incluir: la necesidad de lograr rápidamente economías de
11
escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos
técnicos especializados, la falta de experiencia, una fuerte
lealtad por parte de los consumidores, sólidas preferencias por
determinadas marcas, grandes requerimientos de capital, el
contraataque de empresas bien afianzadas y la potencial
saturación del mercado”.
“Desarrollo potencial de productos sustitutos: en muchas
industrias las empresas compiten muy de cerca con los
fabricantes de productos sustitutos que participan en otras
industrias”.
“Poder de negociación de los proveedores: el poder de
negociación de los proveedores también afecta la intensidad de
la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran
número de proveedores, cuando existen sólo unas cuantas
materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar a otras
materias primas es especialmente alto”.
“Poder de negociación de los consumidores: cuando los
clientes están concentrados, son muchos o comprar por
volumen, su poder de negociación representa una importante
fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una
industria”.
12
Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter
Figura 1. Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter, (2009). Empleado

por Fred y Forest para desarrollar estrategias en muchas industrias: Conceptos de
Administración Estratégica, 2017, p. 71.
B. Matriz de evaluación de factores externos
“La matriz de evaluación de factores externos permite que los

estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva” (Fred y Forest, 2017).
C. Matriz de perfil competitivo
“Identifica los principales competidores de la compañía, junto con sus

fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición
estratégica de una firma específica” (Fred y Forest, 2017).
13
2.3.1.5. Análisis interno
“La auditoría interna exige que se recopile, asimile y priorice

información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing,
finanzas y contabilidad de la empresa para revelar sus debilidades y
fortalezas más importantes” (Fred y Forest, 2017).
A) Visión basada en los recursos
“Sostiene que los recursos internos de la empresa son más

importantes que los factores externos para obtener y conservar una
ventaja competitiva” (Fred y Forest, 2017).
Según Fred y Forest (2017) “estos recursos internos se pueden
clasificar en tres categorías generales: físicos, humanos y
organizacionales”.
“Los recursos físicos que comprenden las instalaciones y el
equipo, la ubicación, la tecnología, las materias primas y la
maquinaria” (Fred y Forest, 2017).
“Los recursos humanos que incluyen a todos los empleados, la
capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos,
las habilidades y las capacidades” (Fred y Forest, 2017).
“Los recursos organizacionales que incluye la estructura de la
empresa, los procesos de planeación, los sistemas de
información, las patentes, las marcas registradas, los derechos
de propiedad intelectual, las bases de datos” (Fred y Forest,
2017).
14
B) Funciones de la gerencia
Para Fred y Forest (2017) “las funciones de la gerencia se dividen en

cinco actividades básicas”.
“Planeación: Es el proceso por el cual se determina si se debe

intentar una tarea, se calcula la manera más eficaz de alcanzar
los objetivos deseados y se hacen los preparativos para vencer
las dificultades inesperadas con los recursos adecuados” (Fred
y Forest, 2017).
“Organización: lograr un esfuerzo coordinado para definir las
tareas y las relaciones de subordinación” (Fred y Forest, 2017).
“Motivación: proceso de influir en las personas para que
cumplan con determinados objetivos” (Fred y Forest, 2017).
“Administración del personal: Se refiere a las actividades de
recursos humanos, como administración de sueldos y salarios,
prestaciones a los empleados, entrevistas, contratación,
despido, capacitación, desarrollo administrativo, seguridad de
los empleados, acción afirmativa y relaciones sindicales” (Fred
y Forest, 2017).
“Control: Se refiere a todas aquellas actividades gerenciales
orientadas a asegurar que los resultados obtenidos sean
congruentes con los proyectados. Las áreas clave abarcan
control de calidad, control financiero, control de ventas, control
de inventarios, control de gastos, análisis de varianzas,
recompensas y sanciones” (Fred y Forest, 2017).
15
C) Marketing
“El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y

satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los
clientes” (Fred y Forest, 2017).
D) Finanzas y Contabilidad
“El análisis de las razones financieras es el método más utilizado para

determinar las fortalezas y debilidades financieras de una organización
en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos” (Fred y Forest,
2017).
 Estado de pérdidas y ganancias
Para Gitman (2007) “el estado de pérdidas y ganancias proporciona
un resumen financiero de los resultados operativos de la empresa
durante un periodo especifico”.
 Balance General
“Estado resumido de la situación financiera de la empresa en un
momento específico” (Gitman, 2007).
2.3.1.6. Herramientas del análisis interno
A) Cadena de Valor
Según Porter (como se citó en Fred y Forest, 2017) “el análisis de la

cadena de valor tiene como finalidad identificar las ventajas o
desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la materia prima
hasta las actividades del servicio al cliente, este proceso del análisis de
la cadena de valor permite a una empresa identificar sus fortalezas y
debilidades, especialmente en comparación con sus competidores y con
sus propios datos a lo largo del tiempo”.
16
Para Hill, Jones y Schilling (2015) “La cadena de valor incluye
actividades primarias y de soporte”.
“La actividad primaria incluye el diseño, la creación y la entrega

del producto, su marketing y su servicio de soporte posterior a
la venta, estas actividades primarias se dividen en cuatro
funciones: investigación y desarrollo, marketing y ventas,
producción y servicio al cliente”.
“Las actividades de soporte de la cadena de valor proporcionan
los insumos que permiten el desempeño de las actividades
primarias”.
B) Matriz de evaluación de factores internos
“Es una herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y

evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las
áreas funcionales de una empresa y también contribuye la base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas” (Fred y Forest,
2017).
C) Modelo de negocios
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las cuales una
empresa crea, proporciona y capta valor” (Osterwalder, 2011).
Para Osterwalder (2011) “el modelo de negocios está conformado por
nueve bloques: segmento de mercado, propuesta de valor, canales,
relación con los clientes, fuentes de ingreso, recursos clave, actividades
clave, asociaciones clave y estructura de costos”.
17
Modelo de negocios
Figura 2. Modelo de negocios, según Alexander Osterwalder, (2011). Modelo que

describe las bases sobre las cuales una empresa crea, proporciona y capta valor.
2.3.1.7. Objetivos a largo plazo
“Representan los resultados que se esperan obtener al implementar

ciertas estrategias” (Fred y Forest, 2017).
2.3.1.8. Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Según Fred y Forest (2017) “el análisis y elección de estrategias tiene

como propósito determinar los cursos de acción alternativos más
apropiados para que la empresa alcance sus objetivos y misión”.
18
A) Modelo analítico para la formulación de estrategias
Para Fred y Forest (2017) “el modelo analítico consta de tres etapas:
etapa de los insumos, etapa de adecuación y etapa de decisión”.
a) Etapa de los insumos:

“Se resume la información básica necesaria para formular estrategias,
en esta etapa se incluye a la matriz de evaluación de los factores
externos, matriz de perfil competitivo y la matriz de evaluación de factores
internos” (Fred y Forest, 2017).
b) Etapa de adecuación:
“Se enfoca en generar estrategias alternativas factibles, mediante la
alineación de los factores clave, tanto internos como externos, en esta
etapa se utiliza las siguientes herramientas: matriz foda, matriz posición
estratégica y evaluación de la acción, matriz interna-externa y la matriz
de la estrategia principal” (Fred y Forest, 2017).
c) Etapa de decisión:
“Comprende una sola herramienta la matriz cuantitativa de

planificación estratégica” (Fred y Forest, 2017).
B) Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
“Es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los

directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO
(fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades),
estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-
amenazas)” (Fred y Forest, 2017).
19
 Fortaleza
“Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que
aumenta su competitividad en el mercado” (Thompson, Peteraf, Gamble,
& Strickland, Administración estratégica, 2012).
 Debilidad
“Una debilidad es algo que la empresa carece o realiza mal o una
condición que la coloca en desventaja en el mercado” (Thompson,
Peteraf, Gamble, & Strickland, Administración estratégica, 2012).
 Oportunidad
“La oportunidad es un gran factor en la elaboración de la estrategia de
una empresa” (Thompson et al., 2012).
 Amenaza
“A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa
plantean amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo”
(Thompson et al., 2012).
C) Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
“Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica si las

estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las
más adecuadas para una empresa determinada” (Fred y Forest, 2017).
Para Fred y Forest (2017) “los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas: la fuerza financiera y la ventaja competitiva y dos
dimensiones externas: la estabilidad del entorno y la fuerza de la
industria”.
“Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes
más importantes de la posición estratégica general de una organización”
(Fred y Forest, 2017).
20
Matriz PEYEA
Figura 3. Factores que integran los ejes de la Matriz PEYEA. Modelo de cuatro
cuadrantes que indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas son las más adecuadas para una empresa determinada: Conceptos de
Administración estratégica por Fred y Forest, 2017, p.174.
D) Matriz interna-externa (IE)
“Representa las diferentes divisiones (segmentos) de una

organización en un modelo de nueve casillas y el tamaño de cada circulo
representa el porcentaje de ventas que aporta cada división y las tajadas
que hay en el interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades
que aporta cada una” (Fred y Forest, 2017).
Para Fred y Forest (2017) “La matriz IE se basa en dos dimensiones
clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje X y los puntajes
totales ponderados de EFE en el eje Y”.
E) Matriz de la estrategia principal
Según Fred y Forest (2017)” la matriz de la estrategia principal se basa

en dos dimensiones de valoración y posee cuatro cuadrantes”.
21
“Las dimensiones de valoración son: posición competitiva en el eje X
y el crecimiento del mercado en el eje Y” (Fred y Forest, 2017).
“Los cuadrantes de la matriz son: Cuadrante I donde las empresas se
encuentran en una excelente posición estratégica, Cuadrante II, donde
las empresas deben evaluar seriamente su enfoque actual de
acercamiento al mercado, Cuadrante III, las empresas compiten en
industrias de lento crecimiento y tienen una posición competitiva débil,
por ende, deben implementar extensas reducciones de costos y activos
y el Cuadrante IV donde las empresas tienen una sólida posición
competitiva, pero se encuentran en una industria de lento crecimiento.
Estas empresas se caracterizan por tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas”. (Fred y Forest, 2017)
F) Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE)
“Indica de manera objetiva cuáles estrategias alternativas son las

mejores y permite a los estrategas evaluar de manera objetiva cuáles
estrategias alternativas a partir de los factores críticos internos y externos
para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso” (Fred y
Forest, 2017).
2.3.2. Implementación de estrategias:

.
2.3.2.1. Necesidad de objetivos anuales claros
Según Fred y Forest (2017) “los objetivos anuales son esenciales para
la implementación de estrategias por cinco razones principales:
representan la base para la asignación de recursos, son un mecanismo
esencial para la asignación de recursos, son el principal instrumento para
monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo,
22
establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales
y son esenciales para mantener en marcha el plan estratégico”.
2.3.2.2. Necesidad de políticas claras
“La política se refiere a los lineamientos, métodos, procedimientos,

reglas, formas y prácticas administrativas específicos establecidos para
respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas” (Fred
y Forest, 2017).
Fred y Forest (2017) “afirman las siguientes razones por lo cual las
políticas son esenciales para la implementación de la estrategia”.
“Las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de

acciones administrativas que se pueden aplicar para
recompensar o sancionar conductas” (Fred y Forest, 2017).
“Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan
que se espera de ellos, de manera que sea más probable la
implementación exitosa de las estrategias” (Fred y Forest,
2017).
“Ofrecen una base para el control administrativo y permiten la
coordinación a través de unidades organizacionales” (Fred y
Forest, 2017).
“Reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan
tomando decisiones. Las políticas también aclaran lo que se
debe hacer y quien be hacerlo” (Fred y Forest, 2017).
“Promueven que la toma de decisiones se delegue a los niveles
gerenciales adecuados donde generalmente surgen varios de
los problemas” (Fred y Forest, 2017).
23
“Las políticas aclaran lo que se puede y lo que no se puede
hacer para alcanzar los objetivos de una organización” (Fred y
Forest, 2017).
2.3.2.3. Tipos de estructura organizacional
Según Fred y Forest (2017) “afirman que existentes 7 tipos básicos de

estructura organizacional: funcional, división por área geográfica,
divisional por producto, divisional por cliente, divisional por proceso,
unidad estratégica de negocio (UEN) y matricial”.
A) Funcional
“Es la más simple y menos costosa, agrupa las tareas y actividades

por funciones: negocios, producción, marketing, finanzas/contabilidad,
investigación y desarrollo, y sistemas de información administrativa.
También promueve la especialización de tareas, fomenta el uso eficiente
de talento técnico y administrativo, minimiza la necesidad de un sistema
de control elaborado y permite una rápida toma de decisiones, esta
estructura l suele dar pie a una forma de pensar cortoplacista y miope
que irá en detrimento del desarrollo general de la empresa” (Fred y
Forest, 2017).
B) Estructura divisional
También conocida como segmentos, centros de utilización o unidades
de negocio con una estructura divisional, las actividades pueden adoptar
4 formas:
a) Por área geográfica

“Es adecuada para organizaciones cuyas estrategias necesitan
adaptarse a las necesidades y características particulares de los
24
clientes de diferentes zonas. Mejorando la coordinación dentro de
una región” (Fred y Forest, 2017)”.
b) Por producto o servicio
“Esta se emplea cuando ciertos productos o servicios necesitan

una atención especial.es muy utilizada cuando las empresas
ofrecen solo unos cuantos productos o servicios” (Fred y Forest,
2017).
c) Por cliente
“Se atiende de manera efectiva los requerimientos de grupos de

clientes claramente definidos y que sean de importancia vital para
la empresa” (Fred y Forest, 2017).
d) Por proceso
“Las actividades se organizan según la organización real del

trabajo y los departamentos de procesos divisionales son
responsables de generar ingresos y utilidades” (Fred y Forest,
2017).
C) Estructura de la unidad estratégica de negocios (UEN)
“Agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y

delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo quien
le reporta directamente al CEO. Este cambio en la estructura puede
facilitar la implementación de las estrategias al mejorar la coordinación
entre divisiones similares y canalizar la rendición de cuentas a diferentes
unidades de negocios” (Fred y Forest, 2017).
25
D) Estructura matricial
“Es el más completo de los diseños, pues depende de los flujos

verticales y horizontales de autoridad y comunicación, permite el uso de
personal, equipo e instalaciones especializadas” (Fred y Forest, 2017).
2.3.3. Revisión, evaluación y control de estrategias
“Incluso las estrategias mejor formuladas e implementadas se vuelven

obsoletas cuando cambian los entornos, externo e interno, de una empresa. Es
esencial, por tanto, que los estrategas revisen, evalúen y controlen la ejecución
de las estrategias de manera sistemática” (Fred y Forest, 2017).
2.3.3.1. Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias
Para Fred y Forest (2017) “estos criterios deben tener las siguientes
características: consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja”.
A. Consistencia:
“Es importante esforzarse por alcanzar consistencia al

establecer las metas y las políticas” (Fred y Forest, 2017).
B. Consonancia:
“Necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de

tendencias, así como tendencias individuales, al momento de
evaluar estrategias. Una estrategia debe representar una
respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios
críticos que ocurren en él” (Fred y Forest, 2017).
26
C. Viabilidad:
“Una estrategia no debe acaparar los recursos disponibles no

crear problemas imposibles de resolver”. “Al evaluar una
estrategia es importante examinar si una organización ha
demostrado en el pasado que posee las capacidades,
competencias, habilidades y talentos que se necesitan para
llevar a cabo una estrategia determinada” (Fred y Forest, 2017).
D. Ventaja:
“Una estrategia debe proporcionar una ventaja competitiva en

un área seleccionada de actividad” (Fred y Forest, 2017).
2.3.3.2. Balanced Scorecard
Según Fred y Forest (2017) “el objetivo general del balanced

scorecard es encontrar el equilibrio entre los objetivos de los accionistas
y los objetivos operacionales”.
“El balanced scorecard permite evaluar a las empresas desde cuatro
perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento” (Fred y Forest, 2017).
A) Perspectiva financiera
“Describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando

indicadores conocidos, como el retorno sobre la inversión, el valor
agregado económico, las ganancias operativas, los ingresos por cliente
y el costo por unidad producida” (Fred y Forest, 2017).
27
B) Perspectiva del cliente
“Comprende los indicadores de resultado relativos al cliente, como la

satisfacción, la retención y el crecimiento, así como los indicadores para
la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes
deseados” (Fred y Forest, 2017).
C) Perspectiva de procesos
“Identifica los pocos procesos de negocios críticos que satisfarán los

objetivos financieros y del cliente” (Fred y Forest, 2017).
D) Perspectiva de aprendizaje
“Identifica los puestos de trabajo, los sistemas y el clima que sustentan

a los procesos que crean valor” (Fred y Forest, 2017).
2.4. Historia de la empresa
La empresa Cofersa es una empresa que desde 1985 se dedica a la venta

de artículos de ferretería, siendo la primera precursora y pionera en la ciudad
de Arequipa en distribuir tuberías y conexiones de agua y desagüe.
En el año de 1993 se inscribe en registros públicos bajo la denominación

COMERCIAL FERRETERA SANCHEZ con las siglas de COFERSA E.I.R.L e
inicia sus operaciones comerciales con el objeto de dedicarse a la
comercialización de artículos de ferretería en general, como compra, venta,
distribución, realizando todas las actividades necesarias para el mejor
desarrollo de la empresa como importación y exportación de productos
ferreteros, el capital con el que se inicia la sociedad es de 24000(veinticuatro
28
mil nuevos soles) y su domicilio es en la ciudad de Arequipa, calle Deán Valdivia
515, cercado.
En el año de 1994 compra un nuevo local con un almacén más amplio en la

calle Leticia 202 IV centenario para recibir un mayor volumen de mercadería de
sus principales proveedores, distribuir el material en sus respectivos almacenes
y atender oportunamente a sus clientes, tres años después en 1997 es
considerada por las principales marcas nacionales e internacionales para
representarlos y distribuir sus productos a nivel mayorista en la ciudad de
Arequipa.
En el año 2002 fue nuevamente la primera distribuidora en importar desde

Argentina la marca IPS (industria termoplástica que brinda soluciones
innovadoras a instaladores y profesionales de todo el mundo) y durante cinco
años consecutivos desde el 2004 hasta el 2008 obtuvo el premio nacional
INNOVA PERÚ por el diario el Pueblo y Correo.
Desde su fundación en 1993 hasta el año 2008 ha atravesado por una gran
bonanza económica ya que era el único distribuidor de artículos ferreteros de
grandes marcas nacionales e internacionales y un amplio segmento de clientes
en la ciudad de Arequipa, teniendo como única propuesta de valor entregar
calidad y variedad de productos a sus clientes, pero en el año 2009 y en los
siguientes años dejo de ser el único distribuidor de estas grandes marcas y
aparecieron nuevos distribuidores que imitaban la propuesta de valor que tenía
la empresa COFERSA , durante este periodo el comercio ambulatorio empezó
a actuar deslealmente imitando los productos de calidad con marcas chinas y
baratas. El nivel de morosidad aumento debido a que muchas ferreterías
demoraban en pagar, otras empezaron a comprar productos chinos a los
ambulantes y algunas optaron por comprarle a otros distribuidores.
29
En el transcurso del año 2009, Cofersa, se dedicó a participar en
contrataciones con el estado dentro del rubro construcción para obtener
mayores ingresos monetarios.
Se observa que la empresa Cofersa no tiene una adecuada administración

estratégica por parte de la gerencia general que logre ejecutar un adecuado
plan estratégico que le otorgue una clara estrategia competitiva que los
diferencie de sus principales competidores y que sea la primera opción de
compra por parte de los clientes, la definición de un objetivo superior y
perdurable en el tiempo, la implementación de estrategias y formulación de
objetivos que los posicione en el mercado a largo plazo como una empresa
rentable.
30
CAPÍTULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.
3.1. Enfoque del estudio
La investigación tiene un enfoque cualitativo porque se tiene acceso a

información de la empresa, además se realizará entrevistas personales a cada
trabajador para obtener respuestas acerca del desconocimiento en el uso de
herramientas estratégicas.
3.2. Alcance de la investigación
Es una investigación exploratoria porque se examinará hechos particulares

que ocurren en un ambiente empresarial y esta información recabada se
utilizara en beneficio de la empresa Cofersa.
3.3. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es no experimental porque el investigador

observara sucesos ya existentes que ocurren en una empresa y no tendrá
influencia en el uso de las variables independientes.
3.3.1. Fuentes
3.3.1.1. Fuentes primarias:
Acceder a información de la empresa a través de entrevistas a

profundidad al personal que labora en la empresa y entrevistas a los
principales gerentes del rubro ferretero.
31
3.3.1.2. Fuentes secundarias:
Buscar información sobre libros de administración estratégica,

trabajos de suficiencia tanto a nivel nacional como internacional, páginas
web y ensayos críticos.
3.4. Población
Todos los trabajadores de la empresa Cofersa, actualmente laboran doce

personas.
3.5. Técnicas e instrumentos
Entrevistas personales a cada trabajador.

Entrevistas a los gerentes del rubro ferretero
3.5.1. Materiales
 Cuestionario de las entrevistas
 Laptop.
 Útiles de escritorio.
3.6. Descripción de instrumentos
Se utilizará las entrevistas para conocer datos pasados y presentes de la

empresa Cofersa y obtener conocimientos sobre el problema investigado de
manera que contribuya a una mejor definición del estudio que se va a realizar.
También se cuenta o se adquirirán los libros necesarios para observar y obtener
información relacionada directa o indirectamente a la de nuestra investigación y
poder profundizar más en ella, además se utilizará una laptop para que ayude
en el procesamiento y análisis de datos, para que el investigador ejecute
correctamente los resultados.
32
3.7. Proceso de recolección de la información
3.7.1. Evaluación externa
Para realizar el análisis externo se examinará factores políticos, económicos,

sociales, tecnológicos, ambientales y legales (análisis PESTEL) de fuentes
confiables: libros y sitios web que brindaran información del entorno donde la
empresa desarrolla sus principales actividades y del papel que tiene en la
sociedad.
Además, se empleará las siguientes herramientas:
 Modelo de las cinco fuerzas de Porter que será utilizado para

desarrollar estrategias en la industria donde opera la empresa
Cofersa.
 Matriz de evaluación de factores externos que evalúa información
económica, política, social, tecnológica y ambiental.
 Matriz de perfil competitivo que permitirá identificar las principales
fortalezas y debilidades de los competidores.
3.7.2. Evaluación interna
Para la elaboración del análisis interno se analizará las áreas funcionales y

la situación general de la empresa desde los años 2012 hasta el 2017,
información que será brindada por el gerente general, el área contable y por el
personal que labora en la empresa para determinar las principales fortalezas
que ayude a la empresa a superar sus debilidades.
Para mejorar la elaboración del análisis interno, clarificar la misión actual y

determinar la visión de la empresa se aplicará herramientas como el análisis de
la cadena de valor, la matriz de evaluación de factores internos que contribuyan
33
a formulación de estrategias competitivas que nos diferencien de nuestros
principales rivales, aprovechar las oportunidades que se dan en el mercado y
ser una empresa rentable.
34
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
COFERSA, AREQUIPA 2019-2023
4.
Este proceso según Fred y Forest (2017) “consta de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación de estrategias”.
4.1. Etapa I: Formulación de la estrategia
4.1.1. Visión y Misión
Actualmente la empresa Cofersa no ha elaborado la visión y misión

empresarial, en la entrevista a profundidad con el gerente general el plantea la
siguiente visión y misión.
Visión actual: Lograr un nivel de ventas superior o igual respecto al año

anterior. Según Fred y Forest (2017) “una declaración de visión debe de
responder a la pregunta fundamental: ¿En qué queremos convertirnos?, esta
declaración de visión tiene las siguientes características: tiene que ser breve de
preferencia, de un solo enunciado y contar con la participación de tantos
directivos como sea posible”.
De acuerdo con el análisis, la visión actual no cumple con los requisitos

principales que menciona el autor y se propondrá la siguiente visión para la
empresa COFERSA.
Visión propuesta:
Estar entre las tres mejores empresas distribuidoras de productos ferreteros

en la región Arequipa para el año 2023.
35
Misión actual:
Ofrecer a nuestros principales clientes artículos de ferretería de la mejor

calidad y al mejor precio.
Para Fred y Forest (2017) “la misión de una empresa debe contener los
siguientes nueve componentes: clientes, productos o servicios, mercados,
tecnología, preocupación por la supervivencia, filosofía, concepto de sí mismo,
preocupación por la imagen pública, preocupación por los empleados”.
De acuerdo a la información obtenida se propone la siguiente misión donde

se encuentren los nueve componentes que mencionan los autores.
Misión propuesta:
Distribuir al sector construcción y al rubro ferretero (1) en la región sur (3)

productos de calidad y al mejor precio (2) que cumplan con las normas técnicas
que no dañen el medio ambiente (8) y que sean seguros para su uso, brindando
una atención especializada (7) mediante un trato cordial (6) a través de los
promotores de ventas (9), utilizando en la distribución adecuada tecnología (4)
que ayude a realizarlo de manera eficiente, logrando que la comercialización
sea rentable (5).
36
4.1.2. Evaluación externa
4.1.2.1. Fuerzas económicas
A) Panorama internacional
“En 2018-2022, el mundo crecería a una tasa anual de 3,8 por ciento,
este escenario estará caracterizado por un crecimiento diferenciado entre
economías avanzadas y emergentes y la presencia de riesgos: mayor
proteccionismo y salida de capitales en economías emergentes” (Marco
Macroeconómico Multianual, 2018).
Principales economías avanzadas, emergentes y en desarrollo
Figura 4. Crecimiento económico de las principales economías, periodos 2018-2022.
Las economías emergentes y en desarrollo dentro de las cuales

destacan China e India tendrán un crecimiento económico superior a las
economías avanzadas y los principales socios comerciales del Perú al
finalizar el año 2018 tendrán un crecimiento en promedio de 3,8 por
ciento.
37
Factores estratégicos:
 El crecimiento de los principales socios comerciales del Perú

sería de 3,7 por ciento. (Oportunidad)
 Las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China
afectarían al 0,5 por ciento del producto bruto interno global.
(Amenaza)
B) Entorno nacional
“El sistema económico en el Perú se ejerce en una economía social

de mercado y el estado orienta el desarrollo del país y actúa
principalmente en las áreas de promoción del empleo, salud, educación,
seguridad, servicios públicos e infraestructura” (Constitución Politica del
Perú, 1993).
38
Evolución del ingreso promedio per cápita
Figura 5. Evolución del Ingreso promedio per cápita, según el Instituto Nacional de
Estadística e Informática-Encuesta Nacional de hogares, 2007-2017.
C) Producto bruto interno
“En el periodo enero-octubre del 2018 el producto bruto interno registro

un crecimiento de 3,7 por ciento, esta recuperación se asocia al mayor
dinamismo de la actividad de los sectores no primarios, los indicadores
contemporáneos y adelantados de la actividad económica señalan para
los últimos meses del año una tendencia favorable, lo que confirma la
proyección de crecimiento de 4,0 por ciento. Para el año 2019 el producto
bruto interno tendrá un crecimiento entre 3,8 y 3,9 por ciento debido a
una mayor inversión privada y de 4,0 por ciento en el 2020”. (BCRP,
Reporte de Inflación, 2018)
39
Producto Bruto Interno por sectores económicos
Figura 6. Producto Bruto Interno Peruano, según los sectores primarios y no primarios, 2018-
2020.Elaborado por el Banco Central de Reserva del Perú, 2018: Reporte de Inflación,
diciembre del 2018, p.99.
Entre enero y octubre del año 2018 el producto bruto interno del Perú
creció 3,7 por ciento superior al mismo periodo del año anterior que fue
de 2,6 por ciento, esto se debió a un mayor crecimiento en 4,1 por ciento
del sector no primario donde destaca el crecimiento del sector
construcción con un crecimiento de 4,7 por ciento.
 El producto bruto interno del Perú al finalizar el año 2018 sería

de 4,0 por ciento. (Oportunidad)
D) Tasa de desempleo
“La tasa de desempleo a nivel nacional ha mostrado una tendencia

decreciente desde Julio del 2018, registrando 3,9 por ciento en Octubre”
(BCRP, Reporte de Inflación, 2018).
“En el tercer trimestre del 2019, la tasa de desempleo a nivel nacional
fue de 3,7 por ciento inferior a la reportada en similar trimestre del año
2018” (BCRP, Reporte de Inflación, 2019).
40
 Disminución de la tasa de desempleo en 0,1 por ciento en el
mes de octubre durante el año 2018. (Oportunidad)
Tasa de Desempleo Nacional
Figura 7. Tasa de Desempleo Nacional, según el Instituto Nacional de

Estadística e Informática, durante el tercer trimestre del año 2018.
E) Inversión pública
“Durante el 2018 la inversión pública ha sido el componente con mayor

dinamismo 14,0 por ciento”. “El buen desempeño de la inversión es
resultado en todos los niveles del gobierno, focalizado en obras para los
juegos panamericanos y proyectos de infraestructura de saneamiento
urbano”. “Para ello se han aprobado disposiciones que reorientan
recursos para proyectos descentralizados de rápida ejecución y agilizan
la implementación del plan integral de la reconstrucción con cambios”.
(Marco Macroeconómico Multianual, 2018)
Según el Marco Macroeconómico Multianual estima que la proyección

de inversión pública al finalizar el año 2019 será de 4,5 por ciento.
41
 Durante el año 2018 el crecimiento de la inversión pública fue

de 14,0 por ciento. (Oportunidad)
F) Inversión privada
“La inversión privada será un motor fundamental en la consolidación

del crecimiento de la actividad económica entre el segundo semestre del
2018 y 2019, apoyado por la dinámica de la inversión minera y la
aceleración de la inversión no minera: hidrocarburos, infraestructura,
retail, turismo e inmobiliario. Así la inversión privada durante el 2018
alcanzó un crecimiento de 5,2 por ciento y se prevé que en el 2019
alcance un crecimiento de 7,5 por ciento”. (Marco Macroeconómico
Multianual, 2018)
 Al finalizar el año 2018 la inversión privada obtuvo un

crecimiento de 5,2 por ciento. (Oportunidad)
G) Infraestructura:
“La inversión en infraestructura se recuperará impulsada,

principalmente, por el avance en la ejecución de proyectos en
construcción y el inicio de nuevos proyectos” (Marco Macroeconómico
Multianual, 2018)”.
“Entre enero y junio del 2018, la inversión de las 31 concesiones
supervisadas por Ositran creció 60,8 por ciento” (Marco Macroeconómico
Multianual, 2018).
42
 La inversión de las 31 concesiones supervisadas por Ositran

creció 60,8 por ciento. (Oportunidad)
H) Inmobiliario:
“el sector inmobiliario tuvo un crecimiento de 6,4 por ciento en el 2018,

este incremento está asociado principalmente al impulso a las viviendas
sociales por parte del gobierno mediante los subsidios de Bono mi
Vivienda Sostenible y Bono del Buen pagador” (Marco Macroeconómico
Multianual, 2018).
Se proyecta un crecimiento de 6,0 por ciento en el sector mobiliario al
finalizar el año 2019.
 La inversión en el sector inmobiliario tuvo un crecimiento de 6,4

por ciento. (Oportunidad)
I) Créditos hipotecarios:
En junio del 2018 los créditos hipotecarios del sistema financiero

crecieron 9,5 por ciento” (Marco Macroeconómico Multianual, 2018).
“El mayor dinamismo del crédito ha sido favorecido por mejores
condiciones crediticias y la tasa hipotecaria en moneda nacional se situó
en 7,3 por ciento, siendo la más baja de los últimos años” (Marco
Macroeconómico Multianual, 2018).
43
 Los créditos hipotecarios crecieron 9,5 por ciento debido a

mejores condiciones crediticias. (Oportunidad)
 La tasa hipotecaria de 7,3 por ciento es la más baja de los
últimos años. (Oportunidad)
J) Tasa de interés de referencia
“Entre setiembre y diciembre del 2018 la tasa de interés de referencia

se mantuvo en 2,75 por ciento” (BCRP,Reporte de Inflación, 2018).
“Se debe mencionar que durante el mes de agosto del 2019 el Banco
Central de Reserva del Perú disminuyo su tasa de interés a 2,50 por
ciento” (BCRP, Reporte de Inflación, 2019).
 La tasa de interés al finalizar el 2018 se ubicó en 2,75 por
ciento. (Oportunidad)
K) Crédito al sector privado:
“El crédito al sector privado ha mantenido tasas de crecimiento

superiores a 5,0 por ciento en términos reales durante 2018 y acumula
un crecimiento de 5,8 por ciento a noviembre” (BCRP, Reporte de
Inflación, 2018).
“En el caso de los créditos a empresas, los segmentos con mayor
dinamismo fueron el sector corporativo y gran empresa, así como la
pequeña y microempresa” (BCRP, Reporte de Inflación, 2018).
“Durante el transcuso del año 2019 el credito a las pequeñas y micro
empresa tuvo un crecimiento de 6,6 por ciento”(BCRP, Reporte de
inflación, 2019).
44
 El crédito al sector privado acumula un crecimiento de 5,8 por

 Crecimiento de 6,2 por ciento de crédito a la pequeña y
microempresa. (Oportunidad)
 El crédito en soles ha acelerado su ritmo de expansión a 10,6
por ciento. (Oportunidad)
L) Tipo de cambio:
“El sol entre setiembre y diciembre del 2018 se depreció 1,4 por ciento
pasando de 3.30 soles a 3.35 soles por dólar. Esta evolución del tipo de
cambio se dio en un contexto de mayor aversión al riesgo en los
mercados financieros internacionales por la incertidumbre política en
Europa y al mantenerse las tensiones comerciales entre China y Estados
Unidos” (BCRP, Reporte de Inflación, 2018).
“Entre junio y septiembre del 2019 el valor del sol se depreció 1,7 por
ciento, pasando de 3.295 a 3.352 soles por dólar” (BCRP, Reporte de
Inflación, 2019).
 El valor del sol se ha depreciado1,4 por ciento frente al dólar.
(Amenaza)
M) Inflación:
“La tasa de inflación anual fluctuó entre 0,4 y 2,2 por ciento entre enero
y noviembre del año 2018” (BCRP, Reporte de Inflación, 2018).
45
“Entre junio y agosto del 2019 la tasa de inflación pasó de 2,29 por
ciento a 2,04 por ciento y se ubicó dentro del rango meta” (BCRP,
Reporte de Inflación, 2019).
 La tasa de inflación al finalizar el 2018 fue de 2,48 por ciento y

se ubicó dentro del rango meta. (Oportunidad)
E) Importaciones
“En el año 2018 el volumen de importaciones varió en 3,7 por ciento

con respecto al periodo anterior debido principalmente al aumento de
las compras de materia prima y productos intermedios para la industria,
bienes de consumo no duradero, equipos de transporte y materiales de
construcción que tuvo un aumento de 6,5 por ciento con respecto al
periodo anterior” (Evolución de las exportaciones e importaciones, 2018).
Evolución de las importaciones
Figura 8. Evolución de las Importaciones, según su Uso o destino

económico. Información obtenida de la SUNAT durante el año 2018.
46
 Las importaciones de materiales de construcción durante el año
2018 tuvieron un crecimiento de 6,5 por ciento. (Amenaza)
4.1.2.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y entorno natural
A) Tasa de crecimiento
Arequipa es “el segundo departamento en cuanto a mayor crecimiento

poblacional 20,0 por ciento, es decir, 23 mil 43 habitantes por año,
aumentando a un ritmo anual de 1,8 por ciento y el distrito más poblado
es Cerro Colorado con 197 mil 954 habitantes con una tasa de
crecimiento promedio anual de 5,7 por ciento” (INEI, 2018).
 Crecimiento poblacional en Arequipa es de 20,0 por ciento.

(Oportunidad)
 El distrito más poblado es Cerro Colorado con 197 mil 954
habitantes. (Oportunidad)
B) Ingreso per cápita
“En el año 2017, el ingreso real promedio per cápita mensual

descendió a 962 soles, lo que representó una disminución del 1,5 por
ciento al año 2016” (INEI, 2018).
 Disminución del 1,5 por ciento en el ingreso per cápita.

(Amenaza)
47
C) Conflictos sociales
“El paro regional contra el proyecto Tía María afectó a 126,667

micro y pequeñas empresas en la región de Arequipa y genero
pérdidas económicas diarias por 14 millones de dólares
afectando a los sectores construcción, comercio y agropecuario”
(Agencia Peruana de Noticias, 2019).
El paro contra el proyecto Tía María genero pérdidas
económicas diarias por 14 millones de dólares. (Amenaza)
D) Mercado informal
“En la región el mercado informal alcanza el 60,0 por ciento
debido a que la entidad tributaria exige demasiados requisitos,
situación que no ocurre con las grandes empresas, pese que el
98,0 por ciento de la economía del Perú es promovida por las
micro y pequeñas empresas” (Riva, 2015).
 La informalidad de pequeñas empresas alcanza el 60,0 por
ciento. (Amenaza)
48
4.1.2.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
A) Coyuntura política del Perú
a) Odebrecht en el Perú:
“El caso más sonado de corrupción en cuanto a licitaciones públicas

es de La empresa brasileña Odebrecht que arribó al país en 1979 y opera
aquí durante 36 años, ha sido una de las principales contratistas de obra
pública, siendo la constructora con más contratos ganados en la región”
(Américatv, 2017). Estos son los proyectos adjudicados a Odebrecht:
“En la década de los 90 Odebrecht se adjudicó 29 de las más

grandes obras de construcción en todo el país, siendo la
constructora con más contratos ganados en la región” (América
tv, 2017).
“En los diez años de Alberto Fujimori se le adjudicó proyectos
por 449 874 662 millones de dólares” (Américatv, 2017).
“En el gobierno de Alejandro Toledo, entre el 2001 y 2006,
Odebrecht obtuvo contratos por 3,987 503,372 millones de
soles” (Américatv, 2017).
“En el segundo gobierno de Alan García se construyó otro
paquete importante de obras que hoy también están bajo la
lupa, como el proyecto de irrigación de Olmos, la central
hidroeléctrica de Chaglla, y la famosa Línea 1 del Metro de Lima
en sus tramos I y II” (Américatv, 2017).
“En el gobierno de Ollanta Humala, la empresa brasileña
consiguió nada menos que 24 409 599 441 millones de soles
en obras, entre los que destacan la mega obra gasoducto sur
peruano, la tercera etapa del proyecto Chavimochic, el tramo
49
de la carretera Ramiro Prialé, y la Vía Costa Verde en su tramo
del Callao” (Américatv, 2017).
“Odebrecht no solo contrató con el gobierno central, también lo
hizo con las administraciones regionales que tuvieron a su
disposición presupuestos anchos, como el de Cesar Álvares, el
hoy preso presidente regional de Áncash. Álvarez le encargó a
la firma carioca la construcción de la carretera Chacas y el
resultado fue una obra con un sobrecosto de 150 millones de
soles” (Américatv, 2017).
El economista Armando Mendoza (2018) “indica que por casos de

corrupción anualmente se pierde entre el 3% y el 5% del producto bruto
interno del Perú”.
b) Arequipa:
“durante el año 2018 se presentaron 152 casos de corrupción
que involucra a las principales autoridades de la región
Arequipa y donde se evidencia principalmente en licitaciones
públicas la colusión con proveedores, usualmente en la fase de
actos preparatorios, a fin de lograr el direccionamiento de la
buena pro y la sobrevaloración del monto de inversión en
beneficio propio y en perjuicio del interés del estado” (Ministerio
de Justicia y Derechos Humanos, 2018).
“El caso de corrupción más resaltante se dio en el gobierno de
Juan Guillen Benavides donde beneficio al consorcio integrado
por las empresas españolas Clothos, EPYPSA y la peruana
Jack López Ingenieros a fin de ganar la licitación para la
elaboración de los estudios definitivos de la carretera a La Joya”
(Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, 2018).
50
 Los casos de corrupción afectan el producto bruto interno del

Perú entre el 3,0 y el 5,0 por ciento. (Amenaza)
B) Acuerdos comerciales:
“Uno de sus objetivos es facilitar la libre circulación de bienes y
servicios entre Perú y los estados del Mercosur conformado por
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Respecto a las
importaciones que tiene el Perú con estados del Mercosur son
Argentina con 39,0 por ciento” (Comercio exterior, s.f.).
“En el ámbito comercial Perú y Argentina cuenta con un
acuerdo comercial: el acuerdo de complementación económica
número 58(ACE-58) que establece un programa de
desgravación arancelaria” (Ministerio de relaciones exteriores,
s.f.).
“En cuanto a las importaciones de polipropileno al mes de
Enero del 2019 se obtuvo una variación de 44,4 por ciento con
respecto al mismo mes del periodo anterior” (Ministerio de
Comercio Exterior, 2019).
Acuerdo comercial entre Perú y Argentina que establece un programa
de desgravación arancelaria de 100 por ciento (Oportunidad).
Incremento de Importaciones de polipropileno en un 44,4 por ciento.
(Amenaza)
4.1.2.4. Fuerzas tecnológicas
“La inversión en innovación, ciencia y tecnología está entre 0,1 y 0,2

por ciento del producto bruto interno del Perú, para los próximos tres años
51
se tendría 3,000 mil millones de transferencia por canon que recibirán las
regiones donde explota petróleo, gas natural y minerales, y cuyos
recursos deberán ser entregados a sus universidades para que realicen
inversiones en ciencia y tecnología” (GESTIÓN, 2017).
 Investigación y desarrollo
“Las empresas de la ciudad de Arequipa podrán acceder a los

beneficios que otorga la ley N° 30309, referida a las deducciones
tributarias que otorga el estado a las empresas que inviertan en
investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación tecnológica,
en el caso de las microempresas y pequeñas empresas, está destinado
el 10,0 por ciento del monto máximo total anual deducible ” (Diario
Correo, 2018).
 Comercio electrónico
“La ciudad de Arequipa ha evidenciado un gran interés por el comercio
electrónico y ha destacado con un crecimiento del 700,0 por ciento por
encima de otras regiones, la ciudad de Arequipa tiene una pequeña cuna
tecnológica que le ha permitido posicionar sus productos en las
plataformas electrónicas por lo que es más fácil su búsqueda por internet,
este proceso puede ser de gran provecho para las micro y pequeñas
empresas con el fin de potenciar su formalización en el mercado”
(GESTIÓN, 2014).
“Para Víctor Vargas, gerente de Lumingo.com, los canales online
ofrecen a las empresas tradicionales la oportunidad de incrementar sus
ventas en más de 30,0 por ciento y alcanzar clientes potenciales en
puntos geográficos lejanos” (Mercado & Regiones, s.f.)
52
 Para las microempresas y pequeñas empresas, está destinado

el 10,0 por ciento del monto máximo total anual deducible si
invierten en investigación científica, desarrollo tecnológico e
innovación tecnológica. (Oportunidad)
 Crecimiento de 700,0 por ciento en el uso del comercio
electrónico en la ciudad de Arequipa. (Oportunidad)
 Los canales online ofrecen a las empresas tradicionales la
oportunidad de incrementar sus ventas en más de 30,0 por
4.1.2.5. Análisis del sector construcción
A) A nivel nacional
“En el segundo trimestre del año 2018 el sector construcción registró

un aumento de 7,4 por ciento debido a la mayor ejecución de obras en
viviendas, edificios, carreteras, calles y caminos y otras construcciones
en el sector privado y público” (INEI, Informe Técnico N°3, 2018).
“El incremento de la construcción en obras privadas se explica por la

mayor ejecución de edificaciones residenciales de condominios y
departamentos para viviendas, ejecución de obra no residenciales de
colegios, clínicas, edificaciones para oficinas, centros comerciales,
centros de salud y obras de ingeniería civil, desarrolladas por las
empresas mineras” (INEI, Informe Técnico N°3, 2018).
“El aumento de la construcción en obras públicas se explica por la

mayor ejecución de carreteras, puentes y túneles dentro del ámbito del
gobierno local y regional, las obras en edificios no residenciales en
53
instalaciones médicas y educativas aumentaron en el gobierno regional
y local” (INEI, Informe Tecnico N° 3, 2018).
Evolución del sector construcción
Figura 9. Evolución del sector construcción, según el Instituto Nacional de Estadística e

Informática, elaborado en el año 2018.
“El sector construcción paso de crecer 4,6 por ciento en el primer

trimestre a 7,4 por ciento durante el segundo trimestre superando la
tendencia negativa del periodo anterior debido a la mayor ejecución en
obras tanto en el sector privado y público” (INEI, Informe Técnico N°3,
2018).
Según el Informe Económico de la Construcción (IEC, 2018) durante

el mes de abril “el crecimiento sectorial se sustenta en un desempeño
muy favorable alcanzado tanto en los dos principales sub-indicadores
sectoriales: el consumo de cemento aumento 8,2 por ciento y el avance
de la obra publica subió 18,2 por ciento”.
54
Crecimiento Sectorial del Sector Construcción
Figura 10. Crecimiento sectorial del sector construcción, según la Cámara Peruana de la
Construcción, 2018.
“El sector construcción creció 5,0 por ciento en el primer semestre del
2019 debido a la mayor inversión privada, se espera que el sector crezca
5,4 por ciento y 5,8 por ciento para el 2019 y 2020 impulsado por una
recuperación de la inversión pública y el crecimiento de la inversión
privada” (BCRP, Reporte de Inflación, 2019).
 En el segundo trimestre del año 2018 el sector construcción

registró un aumento de 7,4 por ciento debido a construcciones
en el sector privado y público. (Oportunidad)
 El consumo de cemento aumento a 8, 2 por ciento y el avance
de la obra pública a 18,2 por ciento. (Oportunidad)
55
a) Vivienda social
 Fondo Mi vivienda
“El ministerio de vivienda ha estimado que coloco 10 mil créditos Mi

vivienda en el presente año lo cual implica un incremento de 41,0 por
ciento superior al año 2017 de los créditos otorgados la ciudad de lima
concentra el 60,55 por ciento y Arequipa el 4,78 por ciento” (INEI, Informe
Tecnico N° 3, 2018).
Créditos Fondo Mi vivienda
Figura 11. Créditos Fondo Mi Vivienda. Elaborado por el

Instituto Nacional de Estadística e Informática: Informe
Técnico N°3, 2018.
 Incremento de 41,0 por ciento de los créditos Mi vivienda a nivel

nacional. (oportunidad)
 La ciudad de Arequipa concentra el 4,78 por ciento de los
créditos de Mi vivienda. (Oportunidad)
 Incremento de la oferta inmobiliaria. (Oportunidad)
56
 Techo propio
“En cuanto al programa techo propio, cabe indicar que desde el año
2013 al 30 de abril del 2018 el Fondo Mi vivienda entrego un total
acumulado de 283, 104 bonos familiares habitacionales” (Informe
Económico de la Construcción, 2018). “En el año 2015 alcanzó su pico
más alto con 50,404 bonos familiares habitacionales y a partir del año
2016 y 2017 se registró un retroceso de 22,93 por ciento y 34,67 por
ciento. En los cuatro primeros meses del 2018 se otorgó 4,070 bonos
familiares habitacionales, lo que implica que a finales del 2018 se podría
estar superando los 12 mil desembolso”. (Informe Económico de la
Construcción, 2018).
 Al finalizar el 2018 se podría superar 12 mil desembolsos de

bonos familiares habitacionales. (Oportunidad)
B) A nivel local: Arequipa
Arequipa es una región clave para los negocios e inversiones en el

sector textil, servicios, comercio, infraestructura, minería, energía y
construcción.
a) Construcción:
“Durante el periodo 2011-2014 la construcción de edificaciones en la

ciudad de Arequipa registro un crecimiento de 29,28 por ciento y las
inversiones en este sector económico se calculan en 26 mil millones con
respecto a periodos anteriores” (Diario Correo, 2014). “Este incremento
se debe a la recuperación económica de Arequipa y por ende la mayor
57
cantidad de metros cuadrados construidos impulsados por la
construcción de casas, centros comerciales y oficinas” (Diario Correo,
2014). “La mayor oferta inmobiliaria se concentra en cuatro distritos: en
Cerro Colorado se edificaron 484 unidades inmobiliarias, en Cayma 420,
en Arequipa-Cercado 338 y en el distrito de José Luis Bustamante y
Rivero 720” (Diario Correo, 2014).
“Al finalizar el año 2017, el nivel de comercialización del cemento y del

ladrillo creció en 8.0 y 10,0 por ciento” según Saldaña (como se citó en
Mercados & Regiones, 2018) debido a los siguientes factores:
“El aumento de la oferta inmobiliaria para atender una demanda que

asciende a 80 mil viviendas, el impulsor de la mayoría de estas iniciativas
fue el sector privado, con una escasa participación del sector público en
la generación de proyectos inmobiliarios” (Mercados & Regiones, 2018).
“Se desarrollaron proyectos inmobiliarios en los distritos de Cayma,

Cercado, Cerro Colorado, Miraflores, Sachaca y Socabaya”. (Mercados
& Regiones, 2018)
58
Principales proyectos inmobiliarios
Figura 12. Principales proyectos inmobiliarios desarrollados por empresas

inmobiliarias en la ciudad de Arequipa. Elaborado por Aurum Consultoría y Mercado.
“El sector construcción en la ciudad de Arequipa ha crecido

notablemente en los últimos años sobre el promedio nacional 8,4 por
ciento y los despachos de cemento orientados al mercado nacional
equivalentes a 181 763, registraron un crecimiento de 7,1 por ciento
respecto al mismo mes del año anterior “ (Arequipa:Sintesis de Actividad
Económica, 2018).
59
Variación del Sector Construcción en la ciudad de Arequipa
Figura 13. Variación del Sector Construcción en la ciudad de Arequipa, según el

Banco Central de Reserva del Perú, sucursal Arequipa, Departamento de Estudios
Económicos.
 El sector construcción en la ciudad de Arequipa tuvo un

crecimiento de 8,4 por ciento en los últimos años. (Oportunidad)
 Desarrollo de proyectos inmobiliarios en los distritos de Cayma,
Cercado, Cerro Colorado, Miraflores, Sachaca y Socabaya.
(Oportunidad)
b) Rubro ferretero
“A nivel nacional el mercado peruano de ferretería y productos para el

mejoramiento del hogar está conformado por ferreterías e informales que
poseen el 75,0 por ciento de participación y el canal retail moderno posee
un 25,0 por ciento de participación, el índice de informalidad en este rubro
es de 25,00 por ciento” (Américaeconomía, 2013).
“Existen 85,950 empresas que se dedican a esta actividad comercial
que tuvo un crecimiento de 2,5 por ciento en el tercer trimestre del año
2019” (INEI, Demografía empresarial en el Perú, 2019).
60
“Las principales ferreterías de la ciudad de Arequipa se encuentran
ubicadas en las calles Piérola, alto de la luna, la calle Pizarro y la avenida
mariscal Castilla, a nivel local esta zona es la principal fuente proveedora
de productos, llámese materiales de construcción, herramientas y
ferretería en general” (Lopez, 2018).
 Perfil de los ferreteros locales:
“Los principales ferreteros de la avenida Mariscal Castilla en

muchos casos pasan 10 horas continuas en su establecimiento,
para muchos es un modo de vivir” (López, 2018).
El 87,0 por ciento de ferreterías tienen de 1 a 4 trabajadores con
ventas menores a 1,400 soles diarios y de 5 trabajadores a más
si tienen ventas de 2,500 soles al día.
El 41,0 por ciento de ferreteros tiene entre 13 a 18 años de
experiencia.
Tienen en promedio 40 años de edad.
En el caso de venta de materiales de construcción el 43,75 por
ciento de hombres se dedica a esta actividad comercial y en el
caso de las mujeres el 14,29 por ciento.
Algunas características de los comerciantes de la zona:

Marketing: Tienen una capacidad de venta loable en muchos
casos desarrollan técnicas irracionalmente. El merchandasing es
desarrollado de manera activa y permanente.
Innovación: El incremento de la demanda ha forzado a establecer
nuevos centros de comercio ferretero, lo que hace que la
competencia fuerce a cambiar constantemente algunos aspectos
de sus locales, modos de venta con el fin de mejorar sus ventas.
Emprendedores: Son personas hábiles porque proponen el
propio funcionamiento de su negocio.
61
 Clientes:
Sector público: Municipalidad y gobiernos regionales, algunos

mediante adquisiciones directas o por medio de licitaciones con
el estado.
Sector privado: Ventas a empresas constructoras y ferreterías.
 Crecimiento de 2,5 por ciento de empresas en el sector
construcción. (Oportunidad)
 El índice de informalidad en el rubro ferretero es de un 25,00
por ciento. (Amenaza)
c) Créditos
“Las colocaciones a empresas representan el 61, 4 por ciento del

total de créditos otorgados y se incrementaron en 6,3 por ciento
con respecto al mismo periodo del año anterior, destacando el
incremento de créditos a la pequeña empresa en 10,8 por ciento”
(Cámara de Comercio e Industria de Arequipa, 2018).
 Incremento de crédito a la pequeña empresa en 10,8 por ciento.
(Oportunidad)
d) Empleo:
“El sector empleo, en el mes de abrir del 2018, creció 1,9 por ciento
en Arequipa, ante el mayor dinamismo de los sectores extractivo,
transporte almacenes y comunicaciones y en menor medida de
manufactura” (Cámara de Comercio e Industria de Arequipa,
2018).
62
 El empleo creció 1,9 por ciento. (Oportunidad)
4.1.2.6. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Modelo de Porter aplicado a la empresa Cofersa
Fuente: Porter. (2009)

Figura 14. Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, según Fred y David, 2017. Utilizado
para desarrollar las estrategias en la industria donde la empresa Cofersa realiza sus principales
actividades económicas.
63
Se analizó a la industria donde actúa la empresa Cofersa a través del
modelo de las cinco fuerzas de Porter para el desarrollo de estrategias
que nos ayuden a diferenciarnos de la competencia y para poder
determinar la posición estratégica de la empresa en el rubro ferretero.
Además, se realizó una entrevista con el gerente general de la
organización para tener una definición más certera de esta herramienta.
A) Rivalidad entre empresas competidoras:
La intensidad de rivalidad en este sector es alta, debido a que existe

un número elevado de compañías competidoras (distribuidores) que
comercializan productos similares y que compiten entre sí reduciendo los
precios de sus principales productos para acceder a la mayor cantidad
posible de clientes.
El rubro ferretero donde actúa la empresa Cofersa se encontró las

siguientes barreras de salida:
a) Activos especializados: Son los bienes que necesita la empresa

Cofersa para su funcionamiento como el inmueble donde la
empresa realiza sus actividades, la mercadería y equipos como
computadoras, laptops, fotocopiadoras, impresoras.
b) Costes fijos de salida: Los principales costos laborales ´para la

empresa Cofersa son el pago de las gratificaciones que se realiza
dos veces por año, la compensación por tiempos de servicio que
se realiza en los meses de mayo y noviembre, el pago de
vacaciones y los aportes a Essalud.
64
 Marca IPS
Se considera competidores a las distribuidoras Universo y Eximp

Frereg, ubicados en la ciudad de Arequipa en el distrito de Mariano
Melgar, estas empresas distribuyen tuberías y conexiones de agua
caliente que es importada desde Argentina, compitiendo en el mercado
arequipeño con los mismos productos, las estrategias que utilizan ambos
competidores son promociones y descuentos en los precios de los
productos, además de superar la oferta del rival.
El precio de los productos de esta línea comercial varía de acuerdo a

la clasificación de los productos, teniendo un precio de venta alto los
tubos y las conexiones con inserto de metal y un precio menor las
conexiones con reducción y con rosca.
La mayoría de sus clientes son ferreterías y otras distribuidoras que

no comercializan la línea IPS, la distribución de este producto no está
limitada solamente a la ciudad de Arequipa, también se distribuye a otras
ciudades principalmente en la zona sur del Perú.
La desventaja principal de estos competidores es el desconocimiento

de herramientas empresariales que les permita definir o elaborar
estrategias que les otorgue una ventaja competitiva sobre la
competencia, no poseen un organigrama claro y definido, todas las
decisiones son tomadas por el gerente y carecen de visión empresarial.
 Marca Franz Viegener
En cuanto a la marca Franz Viegener el competidor más fuerte es la

empresa Femaco, esta empresa distribuye en sus cinco tiendas
comerciales los siguientes productos de esta línea comercial: Griferías,
65
sanitarios y complementos, además posee página web donde publica los
catálogos de sus principales productos y reparten la mercadería a
domicilio.
 Tanques para agua Rotoplas
Los competidores más cercanos son las empresas Maestro y

Sodimac, ambas empresas comercializan las marcas Rotoplas y Eternit.
Ambas empresas poseen una mayor capacidad de almacenamiento para
dicho producto.
Factores Clave de Éxito:

 Precios del producto.
 Expansión hacia nuevos mercados.
 Variedad de productos
B) Entrada potencial de nuevos competidores:
En el rubro ferretero cuando nos referimos a la entrada potencial de

nuevos competidores se debe tener en cuenta la existencia de barreras
de entrada que en cierta manera dificultan el ingreso de estos nuevos
competidores.
a) Diferenciación del producto:

Las empresas establecidas dentro del rubro ferretero en su
mayoría tienen identificación de marca esto quiere decir que
comercializan en el mercado productos de calidad que son
reconocidos y que generan lealtad por parte de los clientes, lo cual
dificulta en este aspecto a los nuevos competidores que tienen que
hacer grandes esfuerzos para conseguir la lealtad del cliente.
66
b) Acceso a los canales de distribución:
Los fabricantes de grandes marcas comerciales dentro del rubro
ferretero buscan distribuidores para asegurar la distribución y
comercialización de su producto, esto genera una barrera de
entrada para el ingreso de nuevos competidores debido a que
encuentran en el mercado a empresas ya establecidas que se
encargan de la distribución al por mayor de estos productos
ferreteros y que tienen vínculos comerciales con los principales
proveedores.
En los últimos años se incrementó el número de nuevas empresas

distribuidoras en los distritos de Cerro Colorado, Cayma y José Luis
Bustamante y Rivero por lo cual se puede analizar que el nivel de
intensidad de la competencia de los nuevos competidores es alto.
Factores clave de éxito:
 Amplios almacenes.
 Sitio web.
 Profesionalización del personal.
C) Desarrollo potencial de productos sustitutos
La intensidad de la competencia de productos sustitutos dentro del

rubro ferretero es alto debido a que la línea de tuberías y conexiones de
agua, tanques para agua y la línea de griferías presenta los siguientes
sustitutos:
 En la línea de tuberías y conexiones de agua, los sustitutos de

la marca IPS son: Plástica Tigre, Koplast, Tuboplast, Plastisur,
67
Pavco Vinduit, Nicoll, Grupo Kin plast y la aparición de tuberías
de fibra de vidrio y la presencia de tuberías y conexiones de
cobre que no necesitan adhesivos ni pegamentos para ser
empalmadas.
“Las tuberías de pvc en el mercado de Arequipa se venden
principalmente en empresas mayoristas, ferreterías, en retail y
en empresas inmobiliarias”. (Gestión,2016)
Estos productos en la ciudad de Arequipa son comercializados
en el sector público y privado para obras de infraestructura
como saneamiento, en la construcción de viviendas y centros
comerciales.
 Los tanques para agua Rotoplas en el mercado ferretero tiene

como sustituto a Eternit su mayor competidor, y como menores
competidores Humboldt, Farpas, Plastisur entre otros.
En el mercado arequipeño los tanques para agua son
comercializados por sectores como retail, ferreterías, empresas
mayoristas y son utilizados para el mercado doméstico, hoteles,
restaurantes y otros negocios como proyectos de saneamiento.
 En cuanto a la línea de griferías un sustituto de la línea Franz

Viegner es la marca Italgrif, Rivelsa, Trébol y griferías Clever,
estos productos son comercializados en la ciudad de Arequipa
a través de sus principales distribuidores. Estos distribuidores
en su mayoría son elegidos por estas empresas proveedoras
que están enfocados a los segmentos A y B en la ciudad de
Arequipa.
68
Factores clave de éxito:
 Variedad de productos.
 Variedad de precios.
 Diferenciación de productos.
 Innovación de productos
D) Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es medio ya que la

empresa Cofersa tiene tratos comerciales con diversos proveedores,
compra por volumen y puede negociar precios y generar descuentos
especiales por la compra de mercadería, estos productos son para
atender al rubro ferretero y a las entidades del estado a través de las
licitaciones que le permite obtener variedad de productos para su línea
comercial clasificada en:
 Tuberías y conexiones de agua y desagüe

 Tuberías y conexiones eléctricas.
 Pinturas: látex, esmalte y de tráfico.
 Pegamentos para conexiones de agua.
 Productos de grifería en bronce y cromado.
 Artefactos eléctricos.
 Abrazaderas.
 Válvulas de bronce y hierro dúctil.
 Tanques para agua.
 Medidores de caudal de agua.
Cabe mencionar que la empresa Cofersa tiene alianzas estratégicas

con sus principales proveedores cuando participa en licitaciones con el
69
estado, generando con estos consorcios para cumplir con los requisitos
que se establecen en las bases administrativas y con los requerimientos
exigidos por el estado.
Tabla 1
Alianzas estratégicas
Consorcio Nombre del proceso
Cofersa-Pacifico Distribuciones Adquisición de cables eléctricos
Cofersa-Grupo Kin Plast Adquisición de tuberías y tapones
de pvc.
Cofersa-Pinturas Jet Adquisición de pintura de trafico
Nota. Fabricantes que se aliaron con la empresa Cofersa para participar en licitaciones
con entidades del estado.
Estos proveedores son reconocidos a nivel nacional e Internacional

entre los que destacan IPS, Plástica Tigre, Nicoll, Plástica, Franz
Viegener, grifería y sanitarios Vainsa, Rotoplas, pinturas CPP, Jet
pinturas para tráfico entre otros.
a) La empresa IPS diseña, fabrica y comercializa tuberías y

conexiones de polipropileno para agua, desagüe y gas se
encuentra ubicada en Argentina en la provincia de San Martin, su
planta tiene una superficie de 22 000 metros cuadrados, entre los
productos que comercializa se encuentran las siguientes líneas:
 Rosca.
 Fusión.
 Gas.
 Desagüe.
 Agro.
70
Actualmente la empresa Cofersa distribuye la línea rosca agrupada en
tuberías, conexiones con inserto de metal, conexiones con reducción y
conexiones sin inserto de metal, estos productos son distribuidos en
Arequipa, Puno, Cusco y Lima. El gerente general de Cofersa para el año
2021 planea distribuir tuberías y conexiones para desagüe, gas y agro.
Comportamiento del precio de los productos de la marca IPS
71
Figura 15. Comportamiento en los precios de los productos de la marca IPS. Información
obtenida de la empresa Cofersa, 2019.
Análisis:
Se observa que hay un incremento en los precios de los productos de la línea comercial
IPS debido a la apreciación en el precio del dólar respecto al nuevo sol y que se dio
durante estos cuatro periodos (2012-2015), al aumentar el precio de dólar el gerente
general decide incrementar el precio de estos productos.
La mayor variación en los precios de este producto se dio en los periodos (2012-2013)
y la menor variación en los periodos (2014-2015).
“El precio de venta del dólar durante el año 2012 fue de 2.638, en el año 2013 fue de
2.703, durante el año 2014 fue de 2.839 y para el periodo 2015 fue de 3.186” (deperú,
s.f.).
72
b) Plástica Tigre
Empresa que cuenta con líneas para los segmentos de
construcción, industriales, de infraestructura y de riego.
Los principales productos que adquiere la empresa Cofersa de este
proveedor son tubos y conexiones de desagüe y alcantarillado.
c) Nicoll
Fabricante y distribuidor mundial de sistemas de conducción de
fluidos, usada en construcción, residencial y comercial, así como
aplicaciones de infraestructura industrial y pública.
Cofersa comercializa de este proveedor Tuberías de HDP, tuberías
y conexiones para desagüe y tuberías y conexiones para
alcantarillado.
d) Tuboplast
Empresa pionera en la introducción de las tuberías de pvc, sus
principales productos están enfocados para el sector edificación,
saneamiento, agricultura y minería.
Cofersa de este proveedor comercializa la línea eléctrica, desagüe
y alcantarillado.
e) Grupo Kinplast
Empresa dedica a la producción, diseño, despacho de tubos y
conexiones de PVC para la conducción de fluidos a presión, redes
de desagüe, instalaciones eléctricas, telecomunicaciones,
alcantarillado, minería y agricultura, fabricados con estándares de
calidad.
f) Plastisur
Empresa peruana, dedicada a la producción y distribución de
tuberías y conexiones de PVC y polietileno para la industria de
construcción, minería, agricultura e industria en general
73
g) La industria Franz Viegener
Se encuentra ubicada en Ecuador, fabrica y comercializa productos de
grifería, sanitarios y complementos destinados al uso cotidiano de baños,
la cocina e instalaciones sanitarias. Actualmente la empresa Franz
Viegener tiene cinco plantas en Argentina, China, Colombia, Ecuador y
en Estados Unidos.
De este proveedor la empresa Cofersa distribuye productos de grifería
llave jardín y llave represa que son utilizados principalmente para el uso
doméstico.
h) Grifería y sanitarios vainsa

Empresa dedica a la comercialización de productos de uso doméstico
e institucional.
De este proveedor la empresa Cofersa distribuye llaves de lavatorio,
mezcladora de lavatorio, llaves de ducha y mezcladora de ducha y tina
para el rubro ferretero.
i) Tanques para agua Rotoplas

Empresa de origen mexicano que tiene una planta de producción en
la ciudad de Lima y se dedica a la fabricación de tanques roto moldeados
en polietileno de alta densidad y polipropileno, es proveedor de la
empresa Cofersa desde el año 2006 y los tanques para agua tienen la
siguiente presentación: color arena y negro, además de las siguientes
capacidades de 750 litros y de 1100 litros.
j) Novaquimica
Empresa fundada en el año de 1976 que fabrica productos adex, para
el sector construcción, automotriz e industria reconocida a lo largo de su
trayectoria por sus productos de calidad.
74
k) Compañía Peruana de pinturas
La característica principal de este proveedor es que tiene presencia
significativa en todos los mercados de pinturas: domestico, industrial,
marino y automotriz.
l) Qroma
Se encarga de la fabricación de pinturas de tráfico para la señalización
de vías, guardavías y protección anticorrosiva de puentes.
m) Fumosac
Empresa metalúrgica fabricante de suministros de agua, alcantarillado
y saneamiento para servicios públicos y privados.
Los principales productos que adquiere la empresa Cofersa son: grifos
contra incendios, abrazaderas, accesorios de hierro ductil y marcos y
tapas.
n) Fundición cruz de chalpon

Empresa metalúrgica e industrial que se dedica a la producción y
comercialización de válvulas. Grifos contra incendio y accesorios para
agua.

 Negociación con proveedores
 Ampliación de su línea comercial.
 Prestigio
E) Poder de negociación de los consumidores

El poder de negociación de los consumidores en la industria donde
opera la empresa Cofersa es medio debido a las siguientes
circunstancias según Fred y Forest, (2017):
75
 La empresa Cofersa comercializa productos diferenciados que
genera lealtad en sus clientes.
 La mayor parte de los clientes tienen lealtad hacia marcas
comerciales específicas que son comercializadas por los
principales distribuidores.
 La empresa ofrece descuentos a sus clientes cuando las
compras son al por mayor.
 Precio.
 Calidad del producto.
 Rapidez en la atención.
 Experiencia.
Luego de haber analizado las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter a través de
la información brindada por el gerente general (Ver anexo F) de la empresa Cofersa
se concluye lo siguiente:
Análisis de las cinco fuerzas competitivas
Figura 16. Análisis de las cinco fuerzas competitivas. Aplicado en la empresa Cofersa para
determinar el nivel de intensidad de las cinco fuerzas competitivas.
76
4.1.2.7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Para la elaboración de la matriz de evaluación de los factores externos, se analizó a las principales
oportunidades y amenazas.
Matriz de Factores Externos Clave
Figura 17. Matriz de Evaluación de los Factores Externos Clave. Elaborado para la empresa Cofersa para determinar las oportunidades
y amenazas que tienen un mayor impacto en la empresa. Adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y
Forest, 2017.
77
Cuadro de doble entrada de los factores externos
Figura 18. Elaboración del Cuadro de doble entrada de los factores externos para determinar el nivel de ponderación de las principales
oportunidades y amenazas.
Conclusión:
La puntuación ponderada total es de 3.18 está por encima de la puntuación promedio de 2.5, se puede
afirmar que el entorno económico para la empresa Cofersa es favorable y este contribuye a su desarrollo
económico.
78
4.1.2.8. Matriz del perfil competitivo
Para la elaboración de la matriz de perfil competitivo se ha tomado en cuenta a los principales competidores
de la empresa Cofersa, considerando sus principales fortalezas y debilidades.
Matriz de perfil competitivo
Figura 19. Elaboración de la Matriz de perfil competitivo. Aplicado a la empresa Cofersa para identificar a los principales competidores de la
compañía. Adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
79
Cuadro de doble entrada de la matriz de perfil competitivo
Figura 20. Elaboración del cuadro de doble entrada para determinar el nivel de ponderación de los factores clave de éxito.
Conclusión:
Como se aprecia en la elaboración de la matriz de perfil competitivo, el puntaje obtenido para la empresa
Cofersa en este análisis es de 2.78 lo que demuestra que tiene una mejor posición competitiva con respecto
a algunos competidores del rubro ferretero, se puede observar que la empresa es competitiva en factores
como marcas reconocidas, precios del producto, negociación con proveedores y experiencia en el mercado
ferretero. La empresa debe mejorar en factores como profesionalización del personal que es su debilidad
principal y en los siguientes factores servicio al cliente, expansión hacia nuevos mercados, mejorar o rediseñar
la estructura de los almacenes, implementar una página web.
80
4.1.3. Evaluación interna
4.1.3.1. Visión basada en los recursos
A) Recursos físicos:
La empresa tiene una superficie de 500 metros cuadrados, utilizados

por la administración de la empresa y los almacenes que ocupan
aproximadamente el 80 por ciento de dicha superficie.
a) Área administrativa
El área administrativa tiene una superficie de 100 metros cuadrados.

Dicho espacio se encuentra dividido por las siguientes áreas:
 Administración
 Ventas
 Logística
b) Almacenes
El área de almacenes tiene una superficie de 400 metros cuadrados y

está conformada de la siguiente manera:
 Almacén para pinturas: látex, esmalte y de tráfico.

 Almacén para pegamentos.
 Almacén para griferías: Bronce y cromado.
 Almacén para artefactos eléctricos.
 Almacén para abrazaderas.
 Almacén para válvulas de bronce y hierro dúctil.
 Almacén para tanques de agua.
81
 Almacén para tuberías y conexiones de polipropileno.
 Almacén para tuberías de PVC.
 Almacén de medidores de caudal de agua.
c) Ubicación
La empresa Cofersa (Comercial Ferretera Sánchez) está ubicada en

la calle Leticia 202 IV Centenario, en la ciudad de Arequipa y cerca de
principales comercios ferreteros y de logística-transporte.
Ubicación de la empresa Cofersa
Figura 21. Ubicación de la empresa Cofersa. Extraído de Google Maps, el 5 de enero

del 2019.
d) Tecnología
La empresa emplea los siguientes recursos tecnológicos:
 Internet
La empresa tiene acceso a internet que es utilizado por las principales

áreas administrativas: logística y ventas que le permite conseguir
información de forma rápida de sus principales clientes, nuevos clientes
y proveedores, además implica un ahorro de costos operativos.
82
 Correo electrónico
El uso de correo electrónico permite a los trabajadores acceder a

documentación de la empresa y a los responsables del área
administrativa intercambiar información con proveedores en tiempo real.
 Uso de software
La empresa hace uso de los siguientes programas
informáticos:
 Programa informático Sipan:
 Permite a la empresa llevar un mejor control de inventarios

sobre los artículos ferreteros que comercializa.
 Brinda información sobre el volumen de ventas de la empresa.
 Identifica y ayuda a la empresa a reducir el nivel de morosidad
de los clientes.
 Lleva registro de los principales clientes de la empresa.
 Registra el precio de venta de sus principales productos.
 Facilita el trabajo del personal que labora en el área de logística
y ventas.
 Excel:
Beneficia a la empresa en tareas contables y financieras.
 Word:
Es utilizado por la empresa para crear y dar formato a sus principales

documentos electrónicos para la elaboración de contratos comerciales
con los clientes y proveedores.
83
 Uso de programas informáticos que ayuda a la empresa en

sus actividades comerciales. (Fortaleza)
 La empresa tiene un local comercial propio. (Fortaleza)
 Uso de los almacenes para la recepción y el transporte de
la mercadería. (Fortaleza)
B) Recursos humanos
Actualmente en la empresa laboran siete personas. Cabe mencionar

que cuatro colaboradores tienen estudios completos de los cuales dos
son profesionales técnicos (estudios en contabilidad y secretariado
ejecutivo) y el tercer y el cuarto colaborador tiene estudios universitarios.
El resto de personal no tiene carreras universitarias ni técnicas, no ha
sido capacitado por profesionales de acuerdo al cargo que desempeña
en la empresa, pero pueden aportar a la empresa su experiencia en el
rubro ferretero obtenido a través de los años que vienen laborando en la
empresa Cofersa.
 Amplia experiencia en el rubro ferretero. (Fortaleza)

 Falta de profesionalización del personal que labora en la
empresa. (Debilidad)
 Desconocimiento en el uso de herramientas estratégicas por
parte del gerente general. (Debilidad)
84
C) Recursos organizacionales
Desde su fundación la empresa Cofersa siempre ha comercializado

productos de calidad de grandes marcas comerciales que son
reconocidas a nivel nacional e internacional, favoreciendo así a su
principal línea comercial y el reconocimiento por parte de los clientes.
 Tratos comerciales con proveedores de productos ferreteros de

reconocidas marcas nacionales e internacionales. (Fortaleza)
 Diversidad de productos que favorece a su línea comercial y
que genera confianza en los clientes. (Fortaleza)
4.1.3.2. Funciones básicas de la gerencia
A. Gerencia
El gerente general es el administrador de la empresa, esta persona

tiene más de 30 años de experiencia en el rubro ferretero y sus
principales funciones son administrar los recursos de la empresa,
organizar y supervisar las tareas del personal y lograr un objetivo de
ventas igual o superior al de año anterior. La administración del gerente
desconoce el uso de herramientas estratégicas.
 La organización interna de la empresa carece de un correcto

funcionamiento. (Debilidad)
 Administración empírica. (Debilidad)
85
B. Planeación
El objetivo general del gerente en el cual basa su trabajo o su gestión

es conseguir un nivel de ventas igual o mayor al del año anterior, el
gerente gestiona este objetivo a través de tareas que le entrega al
personal cada día y que este debe cumplir al finalizar su trabajo, estas
tareas están enfocadas en la compra de material, almacenamiento y en
la venta de los productos ferreteros, este conjunto de actividades no se
encuentran formalizados dentro de la empresa.
 El gerente no involucra al personal en la consecución de su

objetivo principal que es conseguir un nivel de ventas igual o
mayor al del año anterior. (Debilidad)
 Las actividades de la empresa no se encuentran formalizadas.
(Debilidad)
C. Organización
Cada colaborador se entera de las tareas que tiene que realizar al

iniciar su trabajo, estas tareas son planificadas por el gerente y solamente
a él le son reportadas, al finalizar el día, el gerente revisa si los
colaboradores cumplieron con sus tareas y planifica las tareas para el día
siguiente, según las funciones que desempeñan en la empresa y que el
personal conoce debido al tiempo que labora en la empresa.
La empresa no cuenta con un organigrama que muestre la estructura

de la empresa que ayude a la gerencia general a definir mejor las áreas
de trabajo, una mejor especialización en los puestos de trabajo y una
86
mejor estructura de tareas para que haya una coordinación adecuada
entre la gerencia y las áreas de trabajo.
Según la información obtenida de la empresa se puede afirmar que

existen las siguientes áreas de trabajo: administración, logística y ventas,
no existe un área contable ya que es tercerizada, las funciones de estas
áreas son supervisadas por el gerente general.
 Ausencia de organigrama. (Debilidad)
D. Administración
Área encargada por el gerente general, responsable de administrar a

toda la empresa y organizar y supervisar las tareas del personal.
Principales Funciones:
 Administrar todos los ámbitos que abarca la empresa.

 Realizar ofertas variadas.
 Cumplir con mantener stock permanente.
 Cumplir con abastecer de manera inmediata.
 Visitar a los clientes
 Resolver todos los problemas de la empresa.
 Pagar puntualmente al personal y entidades fiscales SUNAT.
 Supervisa el proceso de licitaciones.
 Mantiene contacto con los principales proveedores.
 Encargado de tomar las decisiones financieras de la empresa.
87
El área de administración cuenta con un auxiliar contable que se
encarga de las siguientes actividades:
 Lleva un registro de la documentación contable (balance

general y estado de pérdidas y ganancias).
 Efectúa el pago mensual del impuesto a la renta.
 Efectúa el pago mensual del impuesto general a las ventas.
 Deposita en la cuenta de los trabajadores la Compensación por
tiempo de servicios durante la quincena de mayo y noviembre
de cada año.
 El auxiliar contable menciona que realiza otras actividades
encargadas por el gerente general:
 Se encarga de cobrar a las entidades del estado.
 Ayuda a preparar los pedidos.
 Vende a los clientes.
E. Área de ventas
En el área de ventas laboran tres personas la jefa de ventas y su

personal de apoyo.
Jefe de Ventas
Está área es dirigida por la jefa de ventas quien tiene 25 años de

experiencia laborando en la empresa, conoce el rubro ferretero y a los
principales clientes de la empresa Cofersa, cuenta con personal de
apoyo que la ayudan a realizar sus principales funciones.
88
 Ventas.
 Cobranza (Seguimiento de adeudo a los clientes).
 Acrecentar la cartera de clientes y mantenerlos.
 Cotizaciones según el mercado.
 Verificación del material que sale de la empresa.
 Certifica la conformidad de los productos entregados a los
clientes.
 Ver la rotación de los productos.
 Inventario.
 Avisar que productos están por acabarse y están por vencerse.
 Revisar documentación de la empresa (guías y facturas).
 Llevar el control de la cobranza en una planilla.
Personal de apoyo n°1:
 Se encarga de cobrarles a los clientes.

 Lleva un registro manual de las facturas por pagar de los
transportistas y proveedores.
 Efectúa el pago de los servicios.
Personal de apoyo n°2:
 Es el encargado de registrar las ventas mensuales de los

principales productos.
 Lleva un control de la base de datos de los clientes.
 Se encarga de ver la transferencia de dinero que hacen los
clientes a la empresa.
 Supervisa el material que ingresa y sale de la empresa.
 Lleva un control de los clientes morosos.
89
 Supervisa el pago de letras de los clientes.
F. Área logística
El responsable de esta área está abocado a realizar múltiples tareas

en la empresa.
Funciones:
 Facturación manual y electrónica.

 Control de pagos de clientes.
 Elaboración de procesos electrónicos en todas sus etapas.
 Elaboración de órdenes de compra para los diferentes
proveedores con su respectivo control.
 Elaboración de cotizaciones para nuestros clientes (privados y
estatales).
 Tareas relacionadas a correspondencia (recibida e enviada).
 Control de inventarios.
 Lleva un registro de la cuenta corriente de los clientes.
 Recibe por correo electrónico el pedido de los clientes.
En el área de logística cuenta con un jefe de almacén que se encarga

de supervisar las existencias de la empresa.
Jefe de almacén
Principales funciones:
 Se encarga de preparar los pedidos de los clientes.
 Revisar el stock de los productos.
 Mantenimiento de los almacenes.
90
 Supervisa que la mercadería de la empresa se encuentre en
buen estado
El jefe de almacén indica que realiza otro tipo de actividades empresa

que son de apoyo para las otras áreas:
 Cobranza a clientes.
 Cotización y compra de productos ferreteros.
 Depósitos bancarios.
 Entrega la mercadería a los clientes.
 La jefa de ventas conoce a los principales clientes del rubro

ferretero. (Fortaleza)
 El personal que labora en la empresa no está abocado a
realizar las funciones que le corresponden únicamente a su
área de trabajo. (Debilidad)
G. Motivación
El gerente motiva a sus colaboradores a través de recompensas

económicas, esto se evidencia cuando el personal a realizado bien las
tareas que han sido dispuestas por el gerente general.
91
 El gerente no promueve el trabajo en equipo. (Debilidad)

 No hay delegación de funciones. (Debilidad)
H. Administración del personal
Dentro de la empresa no hay un área responsable de recursos

humanos. Cabe resaltar que los colaboradores laboran 8 horas diarias
de lunes a viernes y los sábados 4 horas.
En la empresa Cofersa se trabaja a dos turnos. El primer turno

empieza desde las 8:30 hasta las 13:00 horas, el horario de descanso es
a partir de las 13 horas y finaliza a las 15:00 horas. A partir de las 15:00
horas empieza el segundo turno y termina a las 18:30 horas. Este horario
se cumple de lunes a viernes con excepción de los días sábados que
solamente se trabaja desde las 8:30 hasta la 13:00 horas.
Su sueldo lo recibe a fin de mes y puntualmente, reciben

Compensación por tiempo de servicios, reciben dos gratificaciones, la
primera gratificación por fiestas patrias y la segunda por fiestas de fin de
año.
En cuanto al reclutamiento de nuevo personal se coloca un anuncio en

el periódico, el interesado(a) deja su currículo vitae y es entrevistado por
el gerente o la jefa del aérea de ventas personas con más experiencia en
la empresa y en el rubro ferretero.
92
Según información recabada el personal ha recibido capacitación en
eventos realizados por los principales proveedores con los que la
empresa tiene tratos comerciales para brindarle conocimientos sobre la
calidad y las especificaciones técnicas de los productos que
comercializa.
 Los trabajadores de la empresa Cofersa conocen la calidad y

las especificaciones técnicas de los productos que
comercializan. (Fortaleza)
 Inadecuado proceso en el reclutamiento del personal.
(Debilidad)
I. Control
Para determinar si la empresa logro su objetivo que es conseguir o

superar el volumen de ventas con respecto al año anterior se usan
estados financieros: balance general, estado de pérdidas y ganancias
que le dan cierta noción al gerente en que puntos debe mejorar la
empresa.
 Uso de herramientas financieras para determinar si se alcanzó

el volumen de ventas deseado. (Fortaleza)
93
4.1.3.3. Marketing y ventas
Cofersa es una empresa distribuidora que se dedica a dos actividades

comerciales: Venta al por mayor de productos ferreteros y a participar en
contrataciones con el estado.
A. Venta de productos ferreteros:
En cuanto a la venta de productos ferreteros, la empresa tiene más de

20 años de experiencia en este rubro, en sus primeros años de existencia
fue pionera y precursora en importar tuberías y conexiones de PVC y
CPVC, griferías y llaves de bronce y cromo de reconocidas marcas para
representarlos y distribuir sus productos a nivel mayorista en la ciudad de
Arequipa, esto permitió que sea reconocida por las principales ferreterías
de la ciudad de Arequipa por comercializar productos de calidad y ser su
principal distribuidor.
Productos
Actualmente la empresa Cofersa se ha especializado en comercializar

al por mayor tuberías y conexiones para agua y desagüe, griferías de
bronce y cromo, pegamentos, artefactos eléctricos, pinturas, tanques
para agua y cables, estos productos son de prestigiosas marcas
nacionales e internacionales y cuentan con:
 Cartas de garantía
 Certificados de calidad
 Certificados de origen
94
Clientes
Sus principales clientes son empresas mayoristas, minoristas,

constructoras y entidades que pertenecen al estado.
La mayor parte de sus ventas son al crédito y es fundamental

seleccionar a sus clientes para reducir cobranza morosa, pagos
impuntuales y fraudes.
Clientes de la Empresa Cofersa
Figura 22. Principales clientes de la empresa Cofersa.
95
A través de la información contable brindada por la empresa se logró
obtener el porcentaje de participación de los principales clientes en las
ventas de la empresa Cofersa desde los periodos 2015 hasta 2018.
 Periodo 2015
Las ventas del periodo 2015 fueron de 2, 2024,803.00 nuevos soles de este
total los clientes ferreteros obtuvieron el mayor porcentaje con 80.58 por ciento
seguido de las constructoras con un 12.60 por ciento y finalmente las entidades
del estado con una participación de 6.82 por ciento.
Participación en las ventas de los principales clientes de la

Empresa Cofersa
Figura 23. Participación en las ventas de los principales clientes de la Empresa

Cofersa durante el periodo 2015. Información brindada por el área contable,
2019.
 Periodo 2016
Para este periodo las ventas de la empresa ascendieron a 2,253,533 nuevos

soles y crecieron en un 11.30 por ciento con respecto al periodo anterior (2015),
el porcentaje de participación de las entidades del estado fue de un 30.00 por
ciento y el de las constructoras disminuyo a 5.00 por ciento.
Participación en las ventas de los principales clientes de la Empresa Cofersa
Figura 24. Participación en las ventas de los principales clientes de la Empresa

Cofersa durante el periodo 2016. Información brindada por el área contable, 2019.
96
 Periodo 2017
En el periodo 2017 las ventas de la empresa disminuyeron en -47.87 por ciento
respecto al periodo anterior, las ferreterías obtuvieron un porcentaje de 88.25
por ciento en las ventas de la empresa siendo superior al porcentaje obtenido
por las entidades del estado y las constructoras de 10.39 y 1.36 por ciento
respectivamente.
Participación en las ventas de los principales clientes de la empresa 2017
Figura 25. Participación de los principales clientes de la empresa Cofersa durante

el periodo 2017. Información brindada por el área contable de la empresa, 2019.
 Periodo 2018
Para el periodo 2018 las ventas fueron de 767,303.00 nuevos soles y
disminuyeron en 34.69 por ciento respecto al periodo anterior, las ventas a
entidades del estado se incrementaron en 470.04 por ciento y obtuvo un por
centaje de participación de 91.0 por ciento siendo superior al porcentaje
obtenido por las ferreterías y constructoras.
Participación en las ventas de los principales clientes de la empresa 2018
Figura 26. Participación de los principales clientes de la empresa Cofersa durante el

periodo 2018.Información brindada por el área contable de la empresa, 2019.
97
Proveedores
La empresa ofrece calidad y mejores precios por eso trabaja

constantemente en mantener buenas relaciones comerciales con sus
principales proveedores a nivel nacional como internacional.
Proveedores de la empresa Cofersa
Fuente: Empresa Cofersa. (2018)

Figura 27. Principales proveedores de la empresa Cofersa.
98
Publicidad
Para promocionar sus productos la empresa hace uso de los

siguientes medios:
 Correo electrónico
 Tarjetas de presentación
 Anuncios publicitarios en periódicos
 Uso de productos publicitarios para promocionar los productos
que la empresa distribuye.
 Distribuidora e importadora de grandes marcas nacionales e

internacionales de productos ferreteros. (Fortaleza)
La mayor parte de sus ventas son al crédito. (Debilidad)
B. Participar en contrataciones con el estado
La empresa Cofersa participan en contrataciones con el estado según

LEY N° 30225.D.S. N° 350-2015-EF de las cuales le competen tres tipos
de contrataciones: adjudicación simplificada, licitación pública y subasta
inversa electrónica.
La realización de un proceso se realiza de la siguiente manera:
 Se ingresa a la página del SEACE y se busca algún proceso

que sea de interés de la empresa.
 Se elige el proceso y se realiza la inscripción virtual, luego se
envía los requerimientos técnicos de los productos a los
99
proveedores, si la respuesta del proveedor es afirmativa, se
procede a enviar consultas del proceso inscrito.
 Una vez que se realizaron las consultas se esperan las
respuestas que aparecerán en la integración de las bases
emitidas por el proceso al cual se ha inscrito para ver si es de
interés.
 Se realiza la propuesta que cumpla con todos los
requerimientos del proceso y se realiza su documentación.
 Si el concurso admite la propuesta esta es enviada al correo de
la empresa.
 Se espera que el acta de la buena pro sea emitida y se verifica
al ganador del proceso.
 Si la propuesta de la empresa es la ganadora, se espera la
redacción del contrato para su firma.
 Finalmente se da el proceso de venta mediante la recepción de
la orden de compra y emisión de factura y guía para dar por
finalizado el proceso inscrito.
100
Entidades del estado

Figura 28. Clientes que pertenecen a entidades del estado
4.1.3.4. Finanzas y Contabilidad
En la empresa Cofersa labora un contador público colegiado quien es

el encargado de elaborar los estados financieros de la empresa. Para la
realización del análisis se mostrarán los estados financieros que permita
analizar la situación real de la empresa.
101
A. Estado de Situación Financiera
Principales Activos de la Empresa Cofersa

Figura 29. Situación financiera-Activos, Información obtenida de la empresa Cofersa, 2012-2018.
102
Principal Pasivo y Patrimonio de la Empresa Cofersa

Figura 30. Situación financiera-Pasivo y Patrimonio, Información obtenida de la empresa Cofersa, 2012-
2018.
103
B. Estado de Resultados
Estado de Resultados

Figura 31. Estado de Resultados. Información obtenida de la empresa Cofersa, 2019.
104
C. Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera
En este análisis vertical se puede observar que la empresa tuvo un

decrecimiento en la cuenta caja y bancos lo que le ocasiona que la
empresa pierda efectivo, con lo que no podría cubrir sus obligaciones a
corto plazo, las cuales representan la mayoría de sus obligaciones,
también se puede observar que la empresa incremento sus obligaciones
con los proveedores, por ende, se nota incrementos en la adquisición de
mercadería
Se puede observar que en el año 2017 la empresa incremento

exponencialmente sus cuentas por cobrar comerciales y la estimación de
cuentas cobranza dudosa de lo que se concluye que esto género que la
empresa no contara con efectivo en el año 2017.
105
Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera: Balance-Activos

Figura 32. Análisis Vertical del Análisis de Situación Financiera Balance-Activos, Información obtenida de la empresa Cofersa, 2019.
106
Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera: Pasivo y Patrimonio

Figura 33. Análisis Vertical del Estado de situación Financiera- Pasivo y Patrimonio, 2019.
107
En el estado de ganancias y pérdidas se puede observar que los costos de ventas son muy altos en
comparación a las ventas, quedando poco margen para las utilidades.
Otro punto importante que se puede ver también es que en el año 2016 los gastos de ventas son demasiado
altos respecto a los demás años, lo que género que la empresa tuviera pérdidas al final de año.
Análisis Vertical del Estado de Resultados

Figura 34. Análisis Vertical del Estado de Resultados, 2019.
108
A. Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera
La empresa en el comparativo entre el año 2015 al 2016 tuvo un

aumento en sus activos de 6,96 por ciento debido al incremento de las
siguientes cuentas:
 La cuenta caja y bancos aumentó en un 108.72 por ciento, la
empresa tuvo un mayor nivel de efectivo que corresponden a
inversiones financieras de corto plazo y alta liquidez debido al
aumento de obligaciones que contrajo la empresa derivada de
la compra de bienes y servicios que son objeto del negocio,
esto se ve reflejado en el incremento de mercaderías que el
año 2015 fue de 1, 139,593.00 a 1, 265, 299.00 en el periodo
2016.
 Se observó que el nivel de las cuentas por cobrar comerciales
a terceros disminuyo en un -8.38 por ciento respecto al periodo
anterior por lo que la empresa en el periodo 2016 mejoro al
momento de hacer efectivos el cobro de facturas a sus
principales clientes por la venta de mercadería.
 Incremento de 297,25 por ciento en la cuenta estimación de
cuentas de cobranza dudosa ya que en el periodo 2016 la
empresa provisiono deudas incobrables (Ver figura n° 35)
donde se observó porque ocurrió dicho incremento.
109
Estimación de deudas incobrables

Figura 35. Total, de Estimación de Cuentas de Cobranza Dudosa, Información obtenida de
la empresa Cofersa, 2019.
En la cuenta mercaderías el incremento fue de 11.0 por ciento con

respecto al periodo anterior debido a un mayor número de compras en
materiales de construcción.
En cuanto al total pasivo el incremento fue de 52.00 por ciento debido
principalmente a un aumento de 64.31 por ciento (Ver figura número 36)
en las cuentas por pagar comerciales a terceros ya que la empresa
contrajo un mayor número de obligaciones derivada de la compra de
bienes en operaciones que son objeto del negocio.
Cuentas por pagar comerciales a terceros

Figura 36. Total, Cuentas por pagar comerciales Terceros, Información obtenida
de la empresa Cofersa, 2019.
El total patrimonio de la empresa en el año 2016 fue negativo con un

monto de -14,729.00 nuevos soles debido a que se obtuvo perdida al final
110
del ejercicio de -531,438.00 nuevos soles debido a que los egresos de la
empresa fueron superiores a sus ingresos.
Ingresos y Egresos periodo 2016

Figura 37. Total, Ingresos y Egresos anuales del periodo 2016. Información obtenida
de la empresa Cofersa, 2019.
La empresa en el comparativo entre el año 2016 al 2017 se observó

que el total de sus activos disminuyo en un -31,06 por ciento debido a lo
que ocurrió en las cuentas que conforman el activo:
 Obtuvo un menor nivel de liquidez en la cuenta caja y bancos

que disminuyó en un 99.98 por ciento, la empresa tuvo menos
efectivo para poder cubrir sus actividades diarias en el corto
plazo ocasionado por un problema con la Municipalidad Distrital
de Ylabaya que planeo embargar a la empresa por no cumplir
con los plazos de entrega de la mercadería, el gerente tomo la
decisión de no contar con mucho efectivo en la cuenta caja y
bancos para minimizar los riesgos del embargo que
probablemente realizaría la Municipalidad Distrital de Ylabaya.
111
 Las cuentas por cobrar comerciales a terceros se incrementó
en un 1,108.23 por ciento respecto al periodo anterior por la
venta de mercaderías al crédito a entidades del estado que
efectúan el pago a los 90 días.
 El nivel de mercaderías disminuyo en un -10,25 por ciento

respecto al periodo anterior ya que la empresa efectuó un
menor nivel de compras en el periodo 2017.
El total de pasivo de la empresa se redujo en un -37,05 por ciento ya

que las cuentas por pagar comerciales-terceros disminuyeron en -37,37
por ciento porque la empresa efectuó un menor nivel de compras a sus
proveedores y las cuentas por pagar diversas a terceros disminuyeron
31,0 por ciento respecto al periodo anterior por un menor número de
obligaciones que contrajo la empresa por transacciones distintas a las
comerciales.
El patrimonio de la empresa en el periodo 2017 obtuvo un resultado

positivo con un valor monetario de 104,370.00 nuevos soles respecto al
periodo anterior (2016) que tuvo un saldo negativo debido a la perdida
que ocurrió al final del ejercicio generada por el incremento de la
estimación de cuentas de cobranza dudosa que ascendió a -466,997
nuevos soles.
112
Cobranza dudosa del periodo 2016

Figura 38. Total, estimación de cuentas de cobranza dudosa del periodo 2016.Información obtenida de
En el análisis comparativo entre los periodos 2017-2018, la empresa

tuvo un mayor nivel de efectivo en la cuenta caja y bancos en un
53717,42 por ciento para poder cumplir con sus obligaciones a corto
plazo debido a que el riesgo por embargo no ha sido efectuado.
El total activo de la empresa entre el periodo 2017 y 2018 decreció en

-15.96 por ciento debido a que el total activo corriente de la empresa en
el periodo 2018 disminuyo en -16.94 por ciento porque la cuenta por
cobrar comerciales a terceros decreció en 368,053.00 nuevos soles que
representa una variación de -63.13 por ciento por el menor flujo de venta
de mercaderías otorgadas al crédito.
El total activo no corriente en el periodo 2018 decreció en -10.06 por

ciento porque la cuenta otros activos corrientes del periodo 2018 fue
inferior a la del periodo 2017 y disminuyo en -14.86 por ciento por un
menor número de saldos a favor de la empresa.
El total pasivo de la empresa en el periodo 2018 fue menor en

271,094.00 nuevos soles lo que representa una disminución de -22.49
por ciento respecto al periodo anterior por la reducción de las cuentas por
113
pagar comerciales a terceros y la disminución de las cuentas por pagar
diversas a terceros en -20.89 por ciento y -53.16 respectivamente.
El total patrimonio de la empresa en el periodo 2018 aumento en 59.46

por ciento respecto al periodo anterior por un menor flujo de resultados
acumulados negativos.
Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera-Activo
Fuente: Empresa Cofersa (2019)

Figura 39. Análisis Horizontal del Estado de situación Financiera-Activo, según empresa
Cofersa, 2019.
114
Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera-Pasivo y Patrimonio
Fuente: Empresa Cofersa (2019)
Figura 40. Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera-Pasivo y Patrimonio, según empresa Cofersa (2019).
115
B. Análisis Horizontal del Estado de pérdidas y ganancias
 Análisis comparativo periodos 2015 y 2016

En el análisis comparativo entre los periodos 2015 y 2016 las ventas
de la empresa se incrementaron en 11.30 por ciento por el mayor número
de ingresos obtenidos por la venta de mercadería.
El costo de ventas fue superior en el año 2016 y varió en 23,32 por
ciento debido al aumento de compra de mercaderías en este periodo de
tiempo.
Los gastos de venta y los gastos de administración del periodo 2016
fueron superiores a los del 2015 y representan una variación de 342.50
por ciento y 17.41 por ciento porque la empresa incurrió en un mayor
número de gastos que tienen incidencia directa en operaciones
relacionadas con la generación de ingresos.
Los gastos financieros de la empresa en el año 2016 aumentaron en
9.55 por ciento respecto al periodo anterior, la empresa pago un mayor
número de interés por prestamos obtenidos.
Los ingresos financieros en el periodo 2016 se incrementaron en 54.04
por ciento debido a que la empresa aumento el número de cobros por
operaciones al crédito.
En el periodo 2016 el resultado del ejercicio fue pérdida con un monto
de -531,438.00 nuevos soles debido a que los egresos de la empresa
fueron superiores a sus ingresos ocasionados por el incremento de la
estimación de cuentas de cobranza dudosa en 297.25 por ciento y el
aumento de costo de ventas en 23.32 por ciento.

Las ventas en el periodo 2017 disminuyeron en -47,87 por ciento
respecto al periodo anterior por un menor nivel de ingresos por la venta
116
de productos de construcción que son inherentes a las operaciones del
giro del negocio.
El costo de ventas de la empresa disminuyo en -56.10 por ciento en el
periodo 2017 por un menor nivel de compras de mercadería a los
principales proveedores de la empresa.
Los gastos de ventas y administración en el periodo 2017
disminuyeron en -86,18 y -48.08 por ciento respecto al periodo 2016
debido a un menor número de gastos en los que incurrió la empresa en
operaciones relacionados con la generación de ingresos.
Para el periodo 2017 los gastos financieros se redujeron en -82.97 por
ciento respecto al periodo anterior (2016) por el pago de un menor
número de intereses por prestamos obtenidos.
Los ingresos financieros en el año 2017 disminuyeron en -100,0 por
ciento respecto al periodo anterior porque la empresa no efectuó cobros
por operaciones al crédito.
Al final del periodo 2017 la empresa tuvo una utilidad de 119,099.00
nuevos soles porque los ingresos de la empresa fueron superiores a sus
egresos a diferencia del año 2016 que los egresos fueron mayores a los
ingresos.
El nivel de ventas del periodo 2018 descendió en -34.69 por ciento

respecto al periodo anterior por un menor nivel de ingresos obtenidos por
la venta de mercaderías.
El costo de ventas fue menor en 364,390 nuevos soles en el periodo
2018, este disminuyo en -38,77 por ciento porque la empresa compro
menos mercaderías.
En el periodo 2018 los gastos de ventas y de administración se
incrementaron en 14,03 por ciento y 16,96 por ciento respecto al periodo
anterior debido mayores gastos que incurrió la empresa por desembolsos
117
que tienen incidencia directa en operaciones con la generación de sus
ingresos.
Los gastos financieros en el periodo 2018 disminuyeron en 100,0 por
ciento respecto al periodo anterior debido a que la empresa no realizo
pago de interés por préstamos obtenidos.
La empresa obtuvo una utilidad de 62,063.00 nuevos soles en el
periodo 2018 menor a la obtenida en el periodo anterior por un menor
nivel de ventas y el incremento de los gastos operativos.
A través del análisis horizontal del estado de pérdidas y ganancias se

observó la reducción en el rubro de ventas específicamente en los
periodos 2017 y 2018 en un -47,9 y en un -35,0 por cientos con el fin de
evitar contingencias financieras el titular gerente tomo la determinación
de derivar ventas a una empresa cercana a su entorno hasta que puedan
dar por superada las contingencias que ocurrieron en el periodo 2016.
Ventas Netas Empresa Cofersa

Figura 41. Ventas netas de la Empresa Cofersa, según el contador de la empresa, 2015-2018.
118
Análisis Horizontal de Estado de pérdidas y ganancias

Figura 42. Análisis Horizontal de Estado de Pérdidas y Ganancias, según Empresa Cofersa, 2019.
C. Razones financieras
Índices de liquidez

Figura 43. Índice de Liquidez, según Empresa Cofersa, 2019.
119
a. Análisis de las razones de liquidez:
Muestran el nivel de solvencia financiera de corto plazo de la empresa,

en función de la capacidad que tiene para hacer frente a sus obligaciones
de corto plazo que se derivan del ciclo de producción. Para dicho
propósito se ha considerado los indicadores que miden en distinto grado
la capacidad de pago corriente de la empresa.
 Razón de liquidez general

En el año 2015 el ratio de liquidez general fue de 1.20, la
empresa cuenta en su activo corriente con 1.20 soles por cada
sol que tiene de deuda que vence en menos de un año, se pudo
observar que el activo corriente disminuyó en un -2,78 por
ciento con respecto al periodo anterior debido a un menor
efectivo en caja y bancos y la reducción de las cuentas por
cobrar comerciales a terceros que son derechos de cobro de la
empresa asociado a la venta de sus bienes relacionados a su
actividad principal.
Para el mismo periodo el pasivo corriente de la empresa
disminuyó en -6,42 por ciento debido a una disminución en las
cuentas por pagar comerciales a terceros y cuentas por pagar
diversas a terceros.
En el año 2016 ocurrió todo lo contrario el pasivo corriente fue
superior al activo corriente debido al incremento en un 64,31
por ciento de las cuentas por pagar comerciales a terceros y se
obtuvo como ratio de liquidez para este periodo 0,85 soles, la
empresa a corto plazo no puede cubrir sus deudas.
Para el año 2017 la ratio de liquidez aumento a 0,94 soles
debido a una disminución en el pasivo corriente ya que la
120
empresa tuvo un menor número de obligaciones que contrae en
la compra de bienes y servicios en operaciones objeto del
negocio.
En el año 2018 el ratio de liquidez fue de 1,0 soles la empresa
cuenta en su activo corriente con 1, 0 soles por cada sol que
tiene de deuda en el corto plazo.
El ratio de liquidez para este periodo de tiempo se incrementó
ya que la empresa tuvo una mayor capacidad de efectivo con
respecto al periodo anterior en la cuenta caja y bancos y la
disminución en general de las cuentas del pasivo corriente de
la empresa entre las que destacan las cuentas por pagar
comerciales a terceros y las cuentas por pagar diversas a
terceros, estas cuentas disminuyeron en 20,89 por ciento y
53,21 por ciento.
 Razón de prueba ácida
De acuerdo al análisis del indicador de la prueba ácida se quiere

verificar si la empresa Cofersa tiene los suficientes activos líquidos a
corto plazo para cubrir sus deudas inmediatas, se realizó esta prueba
para los años 2015,2016,2017 y 2018 y el valor que se obtuvo para
dichos años fue inferior a 1, esto nos muestra que la empresa no puede
cubrir sus obligaciones a corto plazo con sus inversiones más liquidas
que son la caja, las cuentas por cobrar y otros activos corrientes
generándose un deterioro en su liquidez, se puede deducir que la
empresa depende en demasía de la mercadería donde se ve reflejado
que está invertido la mayor parte de su activo corriente.
 Razón de capital de trabajo
121
Si la relación de prueba ácida es mucho menor que el indicador de
capital de trabajo, significa que los activos circulantes dependen en gran
medida del inventario.
Según el análisis efectuado en el ratio de capital de trabajo, en el año
2015 la empresa tuvo como resultado el valor de 1,41, esto quiere decir
que a corto plazo dispuso de efectivo para cumplir con sus obligaciones
a corto plazo.
En el año 2016 el pasivo de la empresa aumentó generado por las
cuentas por pagar comerciales a terceros que se incrementó en 64, 0 por
ciento con respecto al periodo anterior debido al mayor pago que realizo
la empresa en la compra de bienes y servicios que son objeto del negocio
para este periodo el índice de razón de capital de trabajo fue de 0.99, la
empresa obtuvo un valor menor a 1 con lo cual la empresa no pudo cubrir
con sus activos sus principales deudas de corto plazo.
Para el año 2017 el activo de la empresa fue mayor a su pasivo ya que
las principales cuentas que conforman el pasivo disminuyeron entre las
que destacan las cuentas por pagar comerciales-terceros, las cuentas
por pagar diversas a terceros dando como resultado un índice de 1.09
con el cual se pudo observar que la empresa dispone de la liquidez
necesaria para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
Finalmente, en el año 2018 se tuvo un índice de 1.18 mejor que el
periodo anterior por la disminución en un 20,89 y 53,16 por ciento de las
cuentas por pagar comerciales a terceros y las cuentas por pagar
diversas a terceros.
122
Índices de gestión

Figura 44. Índice de gestión, según Empresa Cofersa, 2019.
c) Análisis de las razones de gestión:

Permiten evaluar el nivel de actividad de la empresa y la eficacia con
la cual se ha utilizado sus recursos disponibles, a partir del cálculo del
número de rotaciones de determinadas partidas del balance general
(estado de situación financiera) durante el año de la estructura de
inversiones y del peso relativo de los diversos componentes del gasto,
sobre los ingresos que genera la empresa a través de las ventas.
123
 Rotación de existencias
Para el año 2015 la rotación de inventarios fue de 1.52 veces,

las mercaderías en ese periodo permanecieron
aproximadamente 8 meses en el almacén antes de ser
vendidas.
En el año 2016 el costo de ventas y el nivel de existencias se
incrementó en un 23,0 y 11,0 por ciento respectivamente y se
obtuvo un valor de 1.69 veces lo que quiere decir que las
mercaderías estuvieron en el almacén 7 meses antes de ser
vendidas a los clientes.
Para el año 2017 y 2018 las mercaderías estuvieron 14 y 22
meses en el almacén antes de ser vendidas.
A través de este análisis se observó que el nivel de rotación
de las mercaderías se ha ido incrementando en los últimos
cuatro años por lo cual hay un mayor capital de trabajo invertido
en los inventarios, siendo poco rentable para la empresa tener
productos que se vendan en más de un mes y que la gestión
de inventarios de la empresa sea ineficiente.
 Plazo promedio de inmovilización de existencias
A través de esta ratio se comprobó el número de días que

permanecen las mercaderías en el inventario antes de ser
vendidas y en cada año hubo un mayor nivel de inmovilización,
un menor nivel de rotación y una menor movilidad del capital
invertido en los inventarios.
En el año 2015 las existencias fueron al mercado cada 236
días, aproximadamente.
Para el 2016 las existencias fueron al mercado cada 213 días
aproximadamente.
124
En los años 2017 y 2018 las existencias fueron al mercado
cada 435 y 648 días.
 Rotación del activo total
En el año 2105 la rotación del activo total fue de 1.14, esto

quiere decir que 1.14 veces el activo es capaz de generar
ventas.
Para el año 2016 la rotación del activo total fue de 1.19
veces, se obtuvo este mayor índice debido al incremento en un
11,34 por ciento de las ventas netas respecto al periodo
anterior.
Para los años 2017 y 2018 el valor del ratio disminuyo en
0.90 y 0.70 por la disminución en las ventas netas.
Plazo promedio de cobranza
En el año 2015 la empresa demoro en promedio 9 días

aproximadamente desde el momento que realizó la venta hasta
el momento que realizó el cobro y en el año 2017 demoro 179
días para hacer efectivas sus cobranzas por lo que se puede
observar que no hay una adecuada planificación en el cobro de
facturas y boletas de venta que pertenecen a las cuentas por
cobrar comerciales a terceros debido a que la mayor parte de
las ventas de la empresa son al crédito por lo tanto las ventas
netas de la empresa en estos últimos 4 años no han tenido un
crecimiento sostenido.
(Costo de ventas/ventas)
Mediante la aplicación de este ratio se explica cómo los

ingresos generados por la empresa Cofersa han sido
125
absorbidos por los costos en la adquisición de las existencias
disponibles, se aplicó este indicador a los últimos 4 años desde
el año 2015 hasta el año 2018 y se observó que en el año 2016
el costo de ventas se incrementó en un 23,32 por ciento con
respecto al periodo anterior por lo que se obtuvo una proporción
de 95,00 por ciento del costo de ventas sobre las ventas de la
empresa debido al aumento generado por la compra de un
mayor volumen de mercaderías adquiridas para ese periodo
para poder cumplir con la entrega de material a sus principales
clientes.
Para el resto de años que comprende los periodos 2017 y 2018
el costo de ventas disminuye por lo que se obtiene un mejor
indicador respecto al periodo 2016, sin embargo, la empresa no
tiene un adecuado control de inventarios y existe mercadería
ociosa que no está siendo vendida y se está quedando en los
almacenes de la empresa.
Índice de Solvencia

Figura 45. Índice de Solvencia, según Empresa Cofersa, 2019.
c) Análisis de razón de solvencia:
Miden la solvencia financiera de largo plazo con que cuenta la

empresa, para hacer frente al pago de sus obligaciones con regularidad.
126
La solvencia de la empresa dependerá de la correspondencia que
exista entre el plazo de recuperación de las inversiones y el plazo de
vencimiento de los recursos financieros propios o de terceros.
 Razón de endeudamiento
En el año 2015 la empresa Cofersa tuvo 1,776,362.00 nuevos soles

en activo totales y 1, 259,653.00 nuevos soles en deudas por lo que se
obtuvo una razón de endeudamiento de 70.91 por ciento, esto quiere
decir que el 70.91 por ciento de los activos de la empresa son financiados
a través de deuda e implica un mayor riesgo financiero y una menor
solvencia.
Para el año 2016 la razón de endeudamiento fue de 101,0 por ciento
en este periodo la empresa se encontraba totalmente endeuda debido al
incremento en un 64,31 por ciento de las cuentas por pagar comerciales
a terceros con respecto al periodo anterior.
El nivel de endeudamiento de la empresa se reduce en 8.97 puntos
porcentuales en el periodo 2017, se obtuvo una leve mejoría, pero del
total de los activos de la empresa se deben el 92.03 por ciento igual para
este periodo el nivel de endeudamiento de la empresa sigue siendo alto
a pesar de que las cuentas por pagar comerciales a terceros hayan
disminuido.
En el año 2018 el nivel de endeudamiento fue de 84.88 por ciento
debido a una disminución general de las principales cuentas que
conforman el pasivo de la empresa: cuentas por pagar comerciales a
terceros y cuentas por pagar diversas a terceros que disminuyeron en un
-26,41 por ciento y -53,16 por ciento respectivamente.
127
Índices de Rentabilidad

Figura 46. Índice de Rentabilidad, según empresa Cofersa, 2019.Información brindada por el contador
de la empresa.
d) Análisis de razón de rentabilidad:
Permite evaluar el resultado de la eficacia de la gestión y

administración de los recursos económicos y financieros de la empresa.
 Rentabilidad sobre los capitales propios
En el periodo 2015 la utilidad neta de la empresa fue de 70,509 nuevos

soles y el patrimonio de la empresa fue de 516, 709 nuevos soles por lo
que se obtuvo una rentabilidad para el propietario de la empresa de 13.65
por ciento sobre los recursos empleados.
Para el año 2016 la rentabilidad sobre los capitales propios fue
negativa y se obtuvo una pérdida de -3,608.11 por ciento generado por
el incremento en el costo de ventas en un 23,32 por ciento, el incremento
en un 342,0 por ciento en los gastos de ventas y el incremento de gastos
administrativos en un 17,4 por ciento con respecto al periodo anterior.
128
En el año 2017 se obtuvo una utilidad de 119,099 debido a una
disminución en el costo de ventas, en el gasto de ventas y en los gastos
administrativo y se obtuvo una rentabilidad de 114.11 con respecto al
periodo anterior.
Finalmente, en el año 2018 la rentabilidad fue de 37,29 por ciento
debido a una disminución en la utilidad neta en un 47,89 por ciento ya
que la empresa registró un nivel menor en sus ventas con respecto a
otros periodos.
 Rentabilidad neta sobre ventas
Se utilizó este indicador para los periodos 2015 hasta 2018 que
ayudaron a determinar si la empresa está realizando un eficiente control
sobre sus principales costos y se observó que los gastos de ventas y los
gastos administrativos reducen significativamente el margen de
ganancia, esto se vio reflejado en el año 2016 donde los principales
gastos en los que incurre la empresa se incrementaron
considerablemente: el gasto de ventas se incrementó en un 342,0 por
ciento y los gastos administrativos en un 17,4 por ciento por lo que se
obtuvo al final de este periodo un resultado negativo para la empresa de
-23,58 por ciento.
Para los periodos 2017 y 2018 se obtuvo ratios positivas pero que aún
reflejan como estos gastos reducen el margen de ganancia de la empresa
Cofersa.
En el año 2017 se obtuvo una ratio de 10,14 por ciento y para el año
2018 se obtuvo una ratio de 8,09 por ciento.
129
 Rentabilidad neta sobre la inversión
En el periodo 2016, la empresa obtuvo un indicador negativo de -27.97

por ciento generado por una pérdida de -531,438 nuevos soles por lo que
los activos de la empresa no generaron beneficios.
Para el periodo 2017 se obtuvo una rentabilidad sobre el activo de 9.09
por ciento ya que la empresa para este tuvo una utilidad de 119,099
nuevos soles ya que incurrió en menos gastos operacionales respecto al
periodo anterior.
4.1.3.5. Logística
La logística de la empresa es sencilla y la única mejora tecnológica e

informática que se dio en los últimos años para esta área fue el uso de
un software llamado sipan que controla el stock de los principales
productos, la logística se basa en las siguientes actividades:
A. Compra de artículos ferreteros
Se hace verificando el stock de los principales productos a pedido del

gerente general y de acuerdo a ese informe el gerente determina la
cantidad de productos que se debe de comprar para atender los pedidos
de sus clientes.
B. Almacenamiento
Una vez que llega el material a la empresa es supervisado por el

encargado de almacén, esta persona verifica que la cantidad del material
que llegó sea igual al de la guía de remisión. Si es conforme el producto
es llevado a su almacén y la persona responsable del área logística
registra el material en el programa sipan.
130
C. Venta
El cliente envía su pedido a través del correo electrónico, se verifica la

cantidad de material que está pidiendo y de acuerdo a eso se le da una
respuesta en cuanto a cantidad y precio. Si el cliente está de acuerdo
hace el pago por el material, este pago es verificado en la cuenta
corriente de la empresa y se procede a preparar el material y la emisión
de la factura que serán llevados a su destino.
Estas actividades se realizan tanto para las contrataciones con el

estado y para el mercado ferretero que incluyen a minorista, mayorista,
constructoras.
 Uso de programa informático que controla el stock de los

principales productos de la empresa. (Fortaleza)
4.1.3.6. Análisis de la cadena de valor
A. Actividades primarias
Las actividades primarias que generan valor para la empresa Cofersa

están relacionadas con la comercialización de los productos ferreteros a
sus principales clientes. Estas actividades están constituidas por las
siguientes categorías: compra, almacenamiento y venta de productos
ferreteros y cada una de estas categorías se divide en distintas
actividades.
131
a) Compra
Se divide en las siguientes actividades:

 Cotización.
 Pedido.
 Pago.
b) Almacenamiento
Cuando la mercadería llega a la empresa y es distribuida a los

almacenes, esta categoría presenta las siguientes actividades:
 Recepción de la mercadería.
 Verificación de la mercadería.
 Registro de la mercadería.
c) Venta
Esta categoría se divide en las siguientes actividades:
 El cliente envía la orden de compra.

 Verificación del material.
 El cliente realiza el pago por los productos.
 Emisión de la guía y factura.
 Distribución del material.
B. Actividades de soporte:
Las actividades de soporte con las que cuenta la empresa Cofersa y

que fortifican el potencial de las actividades primarias son la
132
infraestructura de la empresa, sus recursos humanos y el desarrollo
tecnológico.
Cadena de Valor
Fuente: Fred y Forest. (2017)

Figura 47. Análisis de la cadena de valor para la empresa Cofersa, 2019.Adaptado del libro Conceptos de
Administración Estratégica según Fred y Forest; 2017.
4.1.3.7. Análisis de la plantilla de Negocios o Modelo Canvas
A. Clientes
 Comercio minorista y mayorista: Empresas ferreteras

enfocadas a la compra de productos ferreteros al por mayor y
al por menor.
 Empresas Constructoras: Solicitan tuberías de clase liviana y
pesada, tubería para agua y luz, pinturas y tanques para agua.
 Entidades del estado: Principalmente municipalidades,
gobiernos regionales de la región sur del Perú.
133
B. Propuesta de valor
Brindarle al mercado ferretero la distribución y variedad de productos

ferreteros de reconocidos fabricantes a nivel nacional e internacional.
C. Canales de distribución
La distribución de los principales productos ferreteros se hace de

forma directa hacia los clientes. La empresa verifica que el material llegue
hasta las manos del cliente.
D. Relación con los clientes
Una de las principales ventajas con las que cuenta la empresa Cofersa
es su gerente general que tiene más de 30 años de experiencia en el
rubro ferretero esto le ha permitido conocer el rubro ferretero, a los
mejores proveedores de este rubro y una gran cantidad de productos
ferreteros, dando la imagen de una empresa de prestigio y el
reconocimiento de los proveedores y de los principales clientes.
Nuestra relación con los clientes estará enfocada en fidelizarlos.
E. Fuentes de ingreso
El flujo de ingresos de la empresa Cofersa está basado en sus
principales actividades comerciales: el mercado ferretero y las entidades
del estado.
En el mercado ferretero las condiciones de pago son:
134
a) Contado: pago directo
b) Ventas al crédito: condiciones de pago a partir de los 15 días hasta
los 60 días de haber entregado el material.
Y en las entidades con el estado el pago se efectúa al contado y a

través de un cheque.
F. Recursos clave:
 Se considera importante las instalaciones de la empresa que
son el área administrativa y los almacenes.
 La experiencia del gerente general en el rubro ferretero, su
amplia red de contactos, sus conocimientos sobre la calidad de
los principales productos ferreteros.
 El trato comercial con proveedores de grandes marcas
nacionales e internacionales.
G. Actividades clave
Las actividades clave que se presentan en la empresa Cofersa son las

siguientes:
 Compra de artículos ferreteros.

 Almacenamiento.
 Venta de estos artículos ferreteros.
 Licitaciones.
H. Socios clave
Nuestros socios clave son los proveedores con los que tenemos tratas
comerciales y los transportistas que nos brindan servicio logístico.
135
I. Estructura de costos
Los costos más significativos son la compra de los productos

ferreteros, el flete por el traslado del material, el pago de sueldos a los
colaboradores.
Plantilla de negocio
Fuente: Osterwalder. (2011)

Figura 48. Plantilla de Negocio, elaborada para la empresa Cofersa, según Osterwalder, 2011,
4.1.3.8. Matriz de evaluación de factores interno
Para la realización de la matriz de los factores internos de la empresa

Cofersa se analizó las principales fortalezas y debilidades que tienen un
mayor impacto en la empresa.
136
En la siguiente tabla se representa la matriz de evaluación de factores
internos para la empresa Cofersa, apoyado por un cuadro de doble
entrada.
Matriz de evaluación de factores interno

Figura 49. Elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Interno para la empresa Cofersa, 2019.Adaptado
del libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
Cuadro de doble de entrada de la matriz de evaluación de factores internos

Figura 50. Cuadro de Doble Entrada de la Matriz de Evaluación de Factores Internos. Adaptado del libro
Conceptos de Administración Estratégica, según Fred Y Forest, 2017.
137
Conclusión:
En cuanto a la evaluación de los factores internos de la empresa, se

obtuvo una puntuación ponderada de 2.36 inferior al promedio 2.50 por
lo tanto la empresa muestra una posición interna débil.
4.1.4. Estrategias en acción
Según Fred y Forest (2017) los objetivos financieros y estratégicos se definen

de la siguiente manera:
“Objetivos financieros: figuran los relacionados con el aumento de

ingresos, utilidades, dividendos, márgenes de utilidad, rendimiento
sobre la inversión” (Fred y Forest, 2017).
“Objetivos estratégicos: se encuentran mayor participación de
mercado, menor tiempo de entrega que la competencia, disminución
de costos” (Fred y Forest, 2017).
En base a esta información se definió los objetivos estratégicos y financieros
para la empresa Cofersa, estos objetivos deben ser claros, medibles y contar
con un horizonte de tiempo para su ejecución.
4.1.4.1 Objetivos estratégicos:
 Incrementar en un 30,0 por ciento para el año 2023 el número de

clientes.
 Lograr que el nivel de satisfacción de los clientes sea de un 80,0 por
ciento para el año 2023.
 Lograr fidelizar el 70% de nuestra cartera de clientes al finalizar el
año 2023.
138
4.1.4.2. Objetivos financieros:
 Alcanzar como objetivo de ventas para el año 2023 un nivel de

ingresos anual de 2, 006,695(siendo este el promedio de los años
2014-2018).
 Reducir el plazo promedio de cobranza en un rango establecido de
50 a 60 días para el año 2023.
 Reducir el costo de ventas con rangos establecidos entre el 60 y el
70 por ciento para el año 2023.
 Lograr para el año 2023 que la rentabilidad sobre el patrimonio se
incremente en un 15,0 a 20,0 por ciento con respecto al promedio de
los últimos 5 años (2014-2018).
 Establecer que la rentabilidad sobre los activos para el 2023 sea
superior al 5,00 por ciento.
Teniendo ya establecidos los objetivos, desarrollaremos algunas estrategias

que se pude utilizar para el desarrollo de la empresa Cofersa.
4.1.4.3. Tipos de estrategias
De acuerdo al análisis que se hizo de las matrices de posición estratégica y

evaluación de la acción, matriz interna-externa, matriz de la estrategia principal
se desarrollaran estrategias intensivas
4.1.4.4. Estrategias intensivas:

A. Penetración de mercado:
“La empresa busca incrementar su participación de mercado a través

de sus productos y una intensificación de esfuerzos en marketing” (Fred
y Forest, 2017).
139
B. Desarrollo de mercado:
“Introducción de los productos actuales de la empresa en nuevas

áreas geográficas” (Fred y Forest, 2017).
Para lograr un desarrollo sostenible a largo plazo y poder diversificar
las ventas y poder estar más cerca de los principales compradores, para
ello se apertura nuevas tiendas en cerro colorado, ya que es el distrito
que según el censo del 2017 tuvo el mayor crecimiento poblacional del
Perú, mariscal castilla (mariano melgar) aprovechando la confluencia de
los principales distribuidores del rubro y entre el límite del distrito de José
Luis Bustamante y Rivero y Socabaya para de esa manera estar al
alcance de los clientes.
C. Desarrollo de producto:
La empresa Cofersa “busca aumentar sus ventas a través de la

modificación o mejora de sus principales productos” (Fred y Forest,
2017).
4.1.4.5. Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter.
Para Michael Porter (como se citó en Fred y Forest, 2017) “la

utilización de estas estrategias busca que las empresas obtengan una
ventaja competitiva”.
Estrategias de liderazgo en costos (tipo 1 y 2) costos bajos –

mejor valor:
“Enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario
muy bajo con la finalidad de atender a los consumidores muy sensibles
al precio” (Fred y Forest, 2017).
140
“Estrategia de bajo costo: ofrece productos o servicios a un amplio
rango de clientes y al precio más bajo del mercado” (Fred y Forest, 2017).
“Estrategia del mejor valor: ofrece productos o servicios a una amplia

gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado, tomando
como parámetro el precio de los productos o servicios similares de los
competidores” (Fred y Forest, 2017).
 Estrategia de diferenciación (tipo 3):
“Estrategia que consiste en ofrecer algo diferente que las demás

empresas a un precio mayor, pero que los clientes perciban ese valor
diferenciador y estén dispuestos a pagar por esa exclusividad” (Fred y
Forest, 2017).
 Estrategia de enfoque (tipo 4 y 5):
“Esta estrategia se concentra en un grupo determinado de clientes, en

ciertas áreas geográficas o en segmentos particulares de la línea de
productos, porque de esa manera podrán atender un mercado reducido,
pero bien definido, en contraste con los competidores, que se ocupan de
un mercado más amplio” (Fred y Forest, 2017).
Esta estrategia debe ser utilizada cuando se cuente con un mercado

amplio y existan nichos de mercados rentables e insatisfechos. Para ello
las empresas deben contar con los recursos adecuados que ayuden a
emplear la estrategia de mejor manera.
La empresa Cofersa utilizará la estrategia de diferenciación (tipo 3) ya
que los principales distribuidores de productos ferreteros en la ciudad de
Arequipa ofrecen descuentos especiales a sus clientes cuando realizan
compras al por mayor.
141
Según esta información obtenida la empresa Cofersa se enfocará en
brindar a sus clientes un servicio superior basado en las siguientes
características diferenciadoras:
 Entrenar al equipo de ventas para que brinde a los clientes el
servicio post venta.
 Tener disponibilidad de stock inmediata para abastecer los
almacenes y atender a los clientes de forma inmediata.
4.1.5. Análisis y elección de la estrategia
Para Fred y Forest (2017) “en esta etapa se analiza y se llega a la

conclusión que estrategias se van a emplear en el desarrollo del plan
estratégico”.
Etapas del análisis y elección de la estrategia

Figura 51. Etapas de Análisis y Elección de la Estrategia, según Fred y Forest, 2017.
4.1.5.1. Etapa de insumos:
142
En esta etapa se ha recogido información de la matriz de evaluación
de factores externos, matriz de perfil competitivo y la matriz de evaluación
de los factores externos. Estas matrices forman parte de la evaluación
del análisis externo y de la evaluación del análisis interno de la empresa.
A. Evaluación de los factores externos

En la matriz de evaluación de factores externos se obtuvo un puntaje de
3.18 que está por encima de la puntuación promedio de 2.5, se puede
afirmar que el entorno económico para la empresa Cofersa es favorable
y este contribuye a su desarrollo económico.
B. Matriz de perfil competitivo
Para la elaboración de la matriz de perfil competitivo se identificó a los

principales competidores de la empresa Cofersa, junto con sus fortalezas
y debilidades.
Y como se aprecia en la elaboración de la matriz de perfil competitivo,

el puntaje obtenido para la empresa Cofersa en este análisis es de 2.78
lo que demuestra que tiene una mejor posición competitiva con respecto
a algunos competidores del rubro ferretero, se puede observar que la
empresa es competitiva en factores como marcas reconocidas, precios
del producto, negociación con proveedores y experiencia en el mercado
ferretero. La empresa debe mejorar en factores como profesionalización
del personal que es su debilidad principal y en los siguientes factores
servicio al cliente, expansión hacia nuevos mercados, mejorar o
rediseñar la estructura de los almacenes, implementar una página web.
C. Matriz de evaluación de los factores internos
143
En cuanto a la evaluación de los factores internos de la empresa, se
obtuvo una puntuación ponderada de 2.36 inferior al promedio de 2.50
por lo tanto la empresa muestra una posición interna débil.
4.1.5.2. Etapa de adecuación:
En esta etapa se utilizará la matriz FODA, la matriz de posición

estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz interna-externa
(IE) y la matriz de estrategia principal.
4.1.5.3. Matriz FODA

Figura 52. Elaboración de la Matriz FODA para la empresa Cofersa, según Fred y Forest, 2017.
144
Estrategias FODA
Figura 53. Elaboración de las Estrategias FODA para

145
Conclusión:
Luego de realizar el cruce de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas se obtuvo distintas estrategias que la empresa debe tener en
cuenta para mejorar su posición competitiva en el rubro ferretero.
Las estrategias son:
 Desarrollo de mercado.
 Orientación a la demanda.
 Gestión estratégica.
 Gestión operativa.
 Diferenciación de servicio.
 Precio competitivo.
 Diferenciación de personal.
4.1.5.4. Matriz PEYEA
A través de la elaboración de la matriz PEYEA se determinará qué tipo

de estrategia es la más adecuada para la empresa Cofersa.
146
Matriz PEYEA

Figura 54. Factores que integran los ejes de la Matriz PEYEA, según Fred y Forest, 2017.Información
Obtenida del libro Conceptos de Administración Estratégica.
Elaboración de la Matriz PEYEA

Figura 55. Elaboración de la Matriz PEYEA para la Empresa Cofersa, 2019.Adaptado del libro Conceptos de
Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
147
Conclusión:
De acuerdo a la realización de la matriz PEYEA donde se evaluó la

posición estratégica interna y la posición estratégica externa de la
empresa y se concluye que se utilizarán las siguientes estrategias
competitivas: penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto.
4.1.5.5. Matriz interna-externa
Matriz de evaluación interna-externa

Figura 56. Elaboración de la Matriz de Evaluación Interna-Externa para la empresa Cofersa,2019. Adaptado
del libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
Conclusión:
La empresa Cofersa se ubica en el cuadrante II, de acuerdo al puntaje
ponderado de la matriz EFI y EFE por lo tanto se utilizarán las estrategias
intensivas: penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo
de producto.
4.1.5.6. Matriz de la estrategia principal
148
La matriz de la estrategia principal es una herramienta de cuatro
cuadrantes que ayudara a la empresa a determinar que estrategias debe
de utilizar para que mejorar su competitividad.
Matriz de la Estrategia Principal

Figura 57. Elaboración de la Matriz de la Estrategia Principal
para la Empresa Cofersa, 2019. Adaptado del libro Conceptos
de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
Conclusión:
Debido a que la empresa Cofersa tiene un rápido crecimiento de

mercado y una posición competitiva débil, se ubica en el cuadrante II de
la matriz de estrategia principal, donde se utilizará las estrategias de
desarrollo de mercado, penetración de mercado y desarrollo de producto.
4.1.5.7. Etapa de decisión:

A. Matriz cuantitativa de planificación estratégica:
149
La matriz cuantitativa de planificación estratégica que se encuentra
ubicada en la etapa tres del modelo analítico para la formulación de
estrategias y es una técnica que identifica a las mejores estrategias para
la empresa.
150
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica

Figura 58. Elaboración de la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica para la Empresa Cofersa, 2019. Adaptado del libro Conceptos de
Administración Estratégica según Fred y Forest, 2017.
151
Conclusión:
Se realizó la evaluación de las estrategias en la matriz cuantitativa de

planeación estratégica, utilizando los factores externos e internos que
tiene un mayor impacto en la empresa y se obtuvo que son cinco las
estrategias con mayor grado de relevancia para la empresa:
 Desarrollo de mercado.
 Orientación a la demanda.
 Gestión estratégica.
 Diferenciación de servicio.
 Precio competitivo.
4.2. Etapa II: Implementación de las estrategias
4.2.1. Objetivos de largo plazo
 Objetivo de largo plazo (OLP1): Alcanzar como objetivo de

ventas para el año 2023 un nivel de ingresos anual de
2,006,695(siendo este el promedio de los años 2014-2018).
La importancia de este objetivo es mejorar los niveles de
facturación de los últimos cinco años para incrementar las
utilidades de la empresa en los próximos años.
 Objetivo de largo plazo (OLP2): Reducir el plazo promedio de
cobranza en un rango establecido de 60 a 50 días para el año
2023.
En los dos últimos periodos (2017-2018) el plazo promedio de
cobranza se ha incrementado considerablemente lo cual
repercute negativamente en la liquidez de la empresa para
cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Al reducir el plazo
promedio de cobranza de 50 a 60 días se logrará tener un
152
mayor flujo de efectivo para cumplir con sus obligaciones a
corto plazo y reducir las cuentas por cobrar comerciales.
 Objetivo de largo plazo (OLP3): Reducir el costo de ventas
con rangos establecidos entre el 60 y el 70 por ciento para el
año 2023.
Actualmente el costo de ventas promedio de los últimos 5 años
es de 85,02 por ciento lo cual genera un corto margen de
utilidad bruta y esto hace que la empresa sea deficiente
operativamente, al plantear que el costo de ventas se encuentre
en un rango establecido entre 60 y 70 por ciento se mantendrá
los márgenes de ganancia bruta en un 30 y 40 por ciento lo cual
será beneficioso económicamente para la empresa.
 Objetivo de largo plazo (OLP4): Lograr para el año 2023 que
la rentabilidad sobre el patrimonio se incremente en un 15,0 a
20,0 por ciento con respecto al promedio de los últimos 5 años
(2014-2018).
La importancia de este objetivo radica en reducir los principales
costos de la empresa e incrementar las ventas para obtener un
mayor nivel de utilidad neta. Este objetivo está alineado al
objetivo número uno y al objetivo número tres.
 Objetivo de largo plazo (OLP5): Establecer que la rentabilidad
sobre los activos para el 2023 sea superior al 5,00 por ciento.
El promedio del ROA durante los últimos cinco años fue
negativo (-0.34 por ciento), lo cual está por debajo de lo que la
empresa podría lograr de rentabilidad en el sistema financiero.
Al plantear que la ratio sea superior al 5,00 por ciento se lograra
que los activos de la empresa generen un mayor beneficio.
 Objetivo de largo plazo (OLP6): Incrementar en un 30,0 por
ciento para el año 2023 el número de clientes.
153
Es importante para la empresa Cofersa conseguir nuevos
clientes para ampliar su cartera actual y lograr un mejor
posicionamiento en el rubro ferretero.
 Objetivo de largo plazo (OLP7): Lograr que el nivel de
satisfacción de los clientes sea de un 80,0 por ciento para el
año 2023.
La importancia de este objetivo radica que al generar un mayor
nivel de satisfacción a los clientes mayor será la posibilidad de
que los clientes efectúan nuevas compras y lograr que
comunique sus experiencias positivas en su entorno a favor de
la empresa.
 Objetivo de largo plazo (OLP8): Lograr fidelizar el 70% de
nuestra cartera de clientes al finalizar el año 2023.
Es importante conocer y cubrir las necesidades que tienen
nuestros clientes actuales para responder a sus requerimientos
y de forma personalizada lograr superar sus expectativas.
 Objetivo de largo plazo (OLP9): Implementar una plataforma
de ventas virtual que incremente las ventas en un 35% para
finales del 2023.
Posicionar nuestros principales productos en plataformas
electrónicas para que los clientes tengan acceso a estos
productos de forma rápida y alcanzar clientes potenciales en
diversos puntos geográficos.
 Objetivo de largo plazo (OLP10): Mejorar el tiempo de
respuesta de las cotizaciones estableciendo un rango de 40 a
60 minutos para el año 2023.
Brindarle al cliente un mejor tiempo de respuesta a la hora de
cotizar productos para cumplir con sus principales
requerimientos.
154
 Objetivo de largo plazo (OLP11): Reducir los tiempos de
preparación de la mercadería estableciendo un rango de 15 a
30 minutos para el año 2023.
Actualmente el tiempo de preparación de la mercadería es de
una hora aproximadamente por lo que se quiere reducir este
tiempo para agilizar la rotación de inventarios y que al cliente
se le entregue el material oportunamente.
 Objetivo de largo plazo (OLP12): Reducir las sanciones en los
procesos de licitaciones en un 100 % para el año 2023.
La importancia de este objetivo es cumplir con el contrato
generado entre la empresa y la entidad del estado para generar
un vínculo de confianza que nos otorgue confiabilidad al
momento de participar en licitaciones con el estado.
 Objetivo de largo plazo (OLP13): Dirigir publicidad cada
trimestre a nuestro segmento de mercado para incrementar las
ventas en un 35% para el año 2023.
Es necesario que la empresa utilice los medios no tradicionales
para hacer publicidad de sus principales productos para
brindarle al cliente la información correcta y permita obtener un
mayor volumen de ventas.
 Objetivo de largo plazo (OLP14): Modernizar en un 100% el
control sobre los inventarios para el año 2023.
La importancia de este objetivo es obtener el inventario real de
productos en los almacenes en el menor tiempo posible y evitar
el desabastecimiento de algún producto importante.
 Objetivo de largo plazo (OLP15): Implementar un
departamento de licitaciones para el año 2023.
Realizar el proceso de contrataciones públicas dando estricto
cumplimiento a las políticas, lineamientos y directrices
establecidas en la ley de contrataciones con el estado.
155
 Objetivo de largo plazo (OLP16): Implementar un manual de
organización y funciones que mejore en un 90% el desempeño
del personal de la empresa para el año 2023.
Determinar las funciones específicas, responsabilidad y
autoridad de los cargos dentro de la estructura orgánica de la
empresa.
 Objetivo de largo plazo (OLP17): Reestructurar en un 90% el
área de administración para el año 2023.
La importancia de este objetivo es lograr un proceso de cambio
para que la empresa se puede adaptar a un nuevo modelo
empresarial y mejore su funcionamiento a nivel empresarial.
 Objetivo de largo plazo (OLP18): Mejorar alianzas con los
fabricantes para reducir el costo de las mercaderías con un
rango establecido de 7 a 10% a inicios del año 2023.
Afianzar la relación con proveedores estratégicos para obtener
un mayor beneficio al momento de comprar mercadería ya que
actualmente la mayor parte de los ingresos han sido absorbidos
por los costos aplicados en la adquisición de productos
ferreteros(construcción).
 Objetivo de largo plazo (OLP19): Renovar en un 100% los
programas contables y administrativos de la empresa para el
año 2023.
Lograr un eficiente manejo de información de las principales
áreas de la empresa para evitar tener información redundante
y ambigua para brindar una mejor atención a los clientes.
156
A. Matriz de Objetivos de largo plazo vs estrategias

Figura 59. Elaboración de la Matriz de Objetivos de Largo Plazo versus Estrategias, 2019. Adaptado del libro Conceptos de Administración
Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
157
4.2.2. Objetivos a corto plazo
Los objetivos a corto plazo han sido elaborados para alcanzar los objetivos a
largo plazo planteados para la empresa Cofersa y ayudar a superar los
obstáculos que siempre están presentes.
Objetivos a Corto Plazo
158
159
160
Figura 60. Elaboración de los Objetivos a Corto Plazo para la Empresa Cofersa, 2019. Adaptado del
libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
161
4.2.3. Matriz de Políticas
Políticas asociadas a cada estrategia
Figura 61. Elaboración de las Politicas asociadas a cada Estrategia para la Empresa Cofersa, 2019.
Adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
162
4.2.4. Tipo de estructura organizacional
Según Fred y Forest (2017) “La estructura funcional agrupa las tareas y
actividades por funciones: negocios, producción/operaciones, marketing,
finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo y sistemas de administración
administrativa”.
Actualmente la empresa no cuenta con un organigrama establecido,

pero de acuerdo a la información recabada la empresa utiliza una
estructura organizacional por funciones que son administradas por el
gerente general de la siguiente manera:
A. Administración:
Área encargada por el gerente general, responsable de administrar a

toda la empresa y organizar y supervisar las tareas del personal.
B. Área de ventas:
Se encarga principalmente de la distribución y venta de los principales

productos ferreteros de la empresa y dar seguimiento a la cobranza de
los vendedores.
C. Área logística:
El responsable de esta área realiza múltiples tareas, dentro de las

cuales destacan las siguientes actividades:
 Facturación manual y electrónica.

 Control de pagos de clientes.
163
 Elaboración de procesos electrónicos en todas sus etapas.
 Elaboración de órdenes de compra para los diferentes
proveedores con su respectivo control.
 Elaboración de cotizaciones para nuestros clientes (privados y
estatales).
 Tareas relacionadas a correspondencia (recibida e enviada).
 Control de inventarios.
 Lleva un registro de la cuenta corriente de los clientes.
 Recibe por correo electrónico el pedido de los clientes.
D. Organigrama Actual
Organigrama empresa Cofersa

Figura 62. Elaboración del Organigrma para la Empresa Cofersa, 2019. Adaptado del libro
Conceptos de Adminsitración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
164
Este sería un bosquejo actual del organigrama de la empresa según
la información obtenida sin embargo las funciones de las areas de la
empresa no se encuentran organizadas según el organigrama sino bajo
las actividades que se planifican día a día lo que ocasiona duplicidad de
tareas.
Por lo cual se propone el siguiente organigrama que subsane todos
los inconvenientes antes mencionados y que cada colaborador de la
empresa conosca y desarrolle sus funciones según su puesto de trabajo.
E. Propuesta de nueva estructura Organizacional
Figura 63. Propuesta de nueva Estructura Organizacional para la Empresa Cofersa, 2019. Adaptado del
libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
A continuación se desarrollara las funciones que deben de cumplir cada

mienbro de la empresa según su puesto de trabajo.
165
Se realizo un análisis interno de la empresa y se diagnostico los siguientes
errores en las funciones en cada puesto de trabajo
a) Gerente General:
Planifica el trabajo diario del personal de la empresa para poder realizar sus
principales operaciones comerciales.
Por lo que se propone que el gerente general este abocado a las siguientes
funciones según Fred y Forest (2017):
 Planificación: elaboración de pronósticos, determinación de

objetivos,diseño de estrategias y desarrollo de políticas.
 Organización: Basada en actividades gerenciales que esten
enfocadas en el diseño organizacional,especialización y descripción
de puestos, especificaciones de puestos,grado de control, unidad de
mando,coordinación, diseño y análisis de puestos.
 Motivación: Actividades como liderazgo, buena
comunicación,delegación de autoridad.
 Administración de personal: correcta administración de
sueldos,capacitaciones,entrevistas,contratación, despido, seguridad
de los empleados.
 Control: Actividades orientadas a que los resultados obtenidos sean
congruentes con los proyectados para que haya un correcto control
financiero,control de ventas, control de inventarios y control de gastos.
166
b) Área de marketing y ventas:
En esta área se encontro que las principales actividades del jefe de ventas
están enfocadas en atender a sus principales clientes en el rubro ferretero.
 Ventas.
 Verificación del material que sale de la empresa.
 Certifica la conformidad de los productos entregados a los clientes.
 Ver la rotación de los productos.
 Inventario.
 Avisar que productos están por acabarse y están por vencerse.
 Llevar el control de la cobranza en una planilla.
Se pudo observar que el jefe de ventas en algunas ocasiones realiza

funciones que le corresponden al área de logística por lo cual se propone que
realice las siguientes actividades:

 Certificar la conformidad de los productos entregados a los clientes.
 Llevar el control de la cobranza en kardex.
167
El área de marketing y ventas tiene a su cargo un promotor de ventas y un
auxiliar de ventas.
Promotor de ventas: Encargado de tomar pedidos, promocionar productos,

ofrecer muestra de productos y distribuir catálogos y material publicitario,
atender e informar al cliente sobre los productos.
Auxiliar de ventas: Encargado de llevar un adecuado control sobre las

cobranzas, emisión de facturas y guías de remisión, cotizar los pedidos de los
clientes, tener actualizado stock de productos.
c) Área de Administración:
 Establecer un plan de trabajo mensual para las demás áreas de la

empresa donde se encuentren los lineamientos que debe seguir cada
trabajador.
 Elaborar y determinar los presupuestos de cada área de la empresa.
 Supervisar el cumplimiento de los objetivos de cada área.
 Encargado de negociar con proveedores (fabricantes).
 Solucionar los conflictos que se presenten en la empresa.
 Gestionar alianzas para participar en licitaciones.
 Gestionar actividades de confraternidad entre las diferentes áreas
para mejorar el clima organizacional.
 Analizar y aprobar las órdenes de compra de mercadería.
 Gestionar mejoras e innovar la empresa.
 El área de administración contará con un auxiliar administrativo que
se encargará de cumplir con las siguientes funciones:
 Recepción de documentos de las demás áreas.
 Encargado de efectuar los pagos del personal.
 Realizar diversos pagos como proveedores, fletes y servicios básicos.
168
d) Área de logística:
 La logística de la empresa está enfocada en abastecerse de los

principales productos ferreteros y distribuirlos a los principales
clientes. Para esto es necesario definir nuevamente las funciones de
esta área y anular toda tarea que no es de su competencia.
Funciones:
 Recepción y almacenamiento: Para una correcta recepción de los
productos, estos deben coincidir con la orden de compra y guía de
remisión.
 Transporte: definir la empresa de transporte más adecuada que se
encargara de la distribución de los productos ferreteros.
 Gestionar el stock de la empresa: Otorgar al vendedor a través del
área de ventas la cantidad de mercadería disponible para otorgársela
al cliente.
 Embalaje y despacho: para que llegue en las mejores condiciones
posibles a su destino.
 Elaborar órdenes de compra: Revisar stock para aquellos productos
que se encuentren en el límite del rango de reposición establecido.
e) Jefe de almacén:
 Mantenimiento de almacenes.
 Preparar pedidos.
 Controlar la recepción y despacho de la mercadería.
 Responsable de la distribución adecuada de los productos en los
anaqueles.
169
 Control de la mercadería mediante kardex.
f) Área de licitaciones:
El encargado de esta área tiene como función buscar el proceso de selección

más conveniente para la empresa y participar a través de los lineamientos que
brinda el Organismo Supervisor en Contrataciones con el Estado (OSCE) que
está desarrollado por las siguientes etapas:
Convocatoria
 Registro de participantes
 Formulación de consultas y observaciones
 Absolución de consultas y observaciones
 Integración de las bases
 Evaluación y calificación
 Otorgamiento de la Buena Pro
Se debe mencionar que el área de licitaciones debe de buscar a los

proveedores (fabricantes) que cumplan con las especificaciones técnicas de los
productos que requiera la entidad, contar con stock disponible y la distribución
adecuada de los productos que no exceda los plazos de entrega.
170
g) Asistente de licitaciones
 Mantener contacto con los proveedores(fabricantes)
 Elaborar las órdenes de compra.
 Cotizar productos.
 Dar seguimiento para que se cumplan las especificaciones técnicas y
los plazos de entrega.
 Supervisar la entrega de la mercadería en obra.
 Revisar documentos (expedientes, facturas y guías de remisión)
171
4.3. Etapa III: Evaluación de las estrategias
4.3.1. Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias
4.3.1.1. Matriz Rumelt
Matriz Rumelt

Figura 64. Elaboración de la Matriz Rumelt para la Empresa Cofersa, 2019.Adaptado del libro
Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
172
Conclusiones:
Como se puede observar en el análisis de la matriz Rumelt, se puede

ver que las estrategias E-05 no cumple el criterio técnico de viabilidad el
cual coincide con el descenso de nuestras ventas y por ende no se puede
aumentar el volumen de las compras de la mercadería para poder
renegociar los precios por el momento. y E-07 no cumple el criterio de
ventaja, porque esta estrategia puede ser copiada fácilmente por la
competencia no le genera a la empresa una ventaja a largo plazo.
4.3.2. Balance Scorecard:
Se elabora el balance Scorecard para controlar y evaluar las estrategias de

la empresa Cofersa que son más importantes para el negocio a partir de las
cuatro perspectivas: financiera, mercado/cliente, proceso y aprendizaje, donde
en cada perspectiva se clasifican los objetivos a corto plazo.
173
Perspectiva Financiera
Perspectiva Objetivos de Largo Plazo Objetivos de corto plazo Responsables Indicador Formula Unidad de medida Meta tiempo
Al 2019,incrementar las numero de

total
ventas en un 20% respecto al Gerente y Jefe de ventas productos porcentaje 20% 1 año
Alcanzar como objetivo ventas(año2018)+20%
2018. vendidos
de ventas para el año
2023 un nivel de
ingresos anual de Al 2020, realizar campañas total campañas
2,006,695.00(siendo este publicitarias mensualmente
publicitarias
el promedio de los años de los productos que numero de
Jefe de ventas realizadas/numero de numero 6 1 año
2014 al 2018) comercializa la empresa promociones
campañas publicitarias
Cofersa a traves de las redes exitosas
sociales.
Realizar descuentos de 3,00

por ciento a los clientes que Jefe de ventas y auxiliar porcentaje de descuento de la
Reducir en un plazo porcentaje 100% 1 año
logren pagar el monto total de de ventas descuento compra/total venta
promedio de cobranza
la mercadería en el transcurso
en un rango establecido
de un mes.
de 50 a 60 días para el
año 2023.
Al 2020, lograr que los clientes Jefe de ventas y numero de clientes anticipo de la
porcentaje 70% 1 año
den un anticipo del 60% de la promotor de ventas que otorgaron el compra/total venta
compra realizada. anticipo
Al 2020, reducir los costos de
Reducir el costo de
los fletes del transporte de (costo del flete del año
ventas con rangos
mercadería en un 7.00%, Geretente y jefe de porcentaje de 2 -costo del flete del
Financiera
establecidos entre el 60 porcentaje 85% 1 año

firmando un contrato logística reducción del flete año 1)/costo del flete
y el 70 por ciento PARA
comercial por un año con una del año1
EL AÑO 2023.
empresa de transporte.
Lograr para el año 2023

que la rentabilidad Para el 2020, reducir los gastos porcentaje de descuento de gastos
Gerente y auxiliar
sobre el patrimonio se operativos de la descuento de los operativos/total gastos porcentaje 30% 1 año
administrativo
incremente en un 15,0 a empresa(ventas y gastos operativos operativos
20,0 por ciento con administración) en un 30 por
respecto al promedio de ciento.
los últimos 5 años (2014- Reemplazar en un 50 por porcentaje de productos poco
2018). ciento los productos poco Gerente y jefe de ventas productos poco rentables/total porcentaje 50% 2 años
rentables para el año 2021. rentables mercaderías
Establecer que la
Para el 2021, aumentar el
rentabilidad sobre los Gerente, auxiliar
multiplicador financiero multiplicador total ventas/total
activos para el 2023 sea administrativo y jefe de multiplicador 1.2-1.5 2 años
(ventas/activos) de la financiero activos
superior al 5,00 por ventas
empresa entre 1.2 y 1.5
ciento.
Para el 2020 reactivar el 15,00

porcentaje de la numero de clientes
por ciento la cartera de jefe de ventas porcentaje 15% 1 año
Incrementar en un 30,0 cartera de antiguos considerados/total
antiguos clientes.
por ciento para el año clientes cartera antiguos clientes
2023 el numero de porcentaje de clientes
Para el 2020, Atraer el 5% de
clientes. clientes insatisfechos/total
clientes insatisfechos de la Gerente y jefe de ventas porcentaje 5% 1 año
insatisfechos de la clientes de la
competencia.
competencia competencia
Figura 65. Elaboración del Balance Scorecard-Perspectiva Financiera para la Empresa Cofersa, 2019.
174
Perspectiva Mercado/Cliente
Mejorar la
atención de los
total de
clientes en el
numero de empleados que
Lograr que el area de
Jefe de ventas y capacitaciones laboran en el area
nivel de ventas,capacitan numero 2 1 año
promotores de ventas realizada en el de ventas/numero
satisfacción dolos
area de ventas de empleados
de los semestralmente
capacitados
clientes sea a partir del año
de un 80,0 por 2020.
ciento para el Para el 2020 índice de
año 2023 cumplir en un cumplimiento
Jefe de ventas y
90% con las de las clientes porcentaje 90% 1 año
promotores de ventas
expectativas de expectativas atendidos/numero
los clientes. de los clientes de reclamos
Para el
2020,Implementa porcentaje Total de clientes
Jefe de ventas,
r una atención logrado de satisfechos-total
Lograr promotores de ventas y porcentaje 90% 1 año
especializada atención de clientes
fidelizar el auxiliar de ventas
MERCADO/CLIENTE
para la cartera de especializada insatisfechos/total

70% de
clientes. del cliente de clientes
nuestra
cartera de Mejorar la
porcentaje de
clientes al relación empresa- Total de reclamos
reclamos de
finalizar el cliente brindando Jefe de ventas y del servicio post-
clientes del porcentaje 90% 1 año
año 2023. el servicio post promotor de ventas venta/total de
servicio post-
venta para el año clientes
venta
2020.
Contratar a una
empresa porcentaje de total de
jefe de ventas, promotor
especializada en mejora de la ventas/ventas por
Implementar de ventas y auxiliar de porcentaje 100% 2 años
plataformas plataforma de la plataforma
una ventas
virtuales para el ventas virtual
plataforma de
año 2021.
ventas virtual
Para el
que
2021,Realizar
incremente
prueba piloto de
las ventas en numero de
la plataforma jefe de ventas, promotor numero de
un 35% para ventas/ventas por
virtual que de ventas y auxiliar de pruebas piloto porcentaje 100% 2 años
finales del la plataforma
otorgue una ventas realizadas
2023. virtual
fiabilidad de
funcionamiento
al 100%.
Figura 66. Elaboración del Balance Scorecard-Perspectiva Mercado/Cliente para la Empresa Cofersa,
2019. Adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
175
Perspectiva por proceso
Para el
Mejorar el 2020,Designar a
Tiempo de la
tiempo de un responsable Tiempo de
cotización y
respuesta de en el area de jefe de ventas y auxiliar respuesta de
facturación/total tiempo 40-60 minutos 1 año
las cotizaciones ventas que se de ventas las
de cotizaciones y
estableciendo haga cargo de las cotizaciones
facturaciones
un rango de 40 cotizaciones de la
a 60 minutos empresa.
para el año
2023
Para el 2020,
Reducir los Reorganizar el cantidad de
Jefe de logística,
tiempos de almacen de colaboradores total de
encargado de almacen y cantidad 3 1 año
preparación de acuerdo a los empleados en mercaderías/nume
auxiliar de ventas
la mercaderia productos con la organización ro de productos
estableciendo mayor rotación. del almacen con mayor rotación
un rango de 15 Para el 2021,
a 30 minutos Modernizar en un cantidad de numero de
auxiliar de ventas y
para el año 50% los anaqueles anaqueles con porcentaje 50% 1 año
encargado de almacen
2023. anaqueles del reemplazados fallas/total de
almacen. anaqueles
Proceso
Cumplir con la
entrega de la numero de
Reducir las Encargado(a) del
mercadería en los días para
sanciones en el departamento de numero 100% 1 año
plazos entregar la
proceso de las licitaciones
establecidos para mercadería
licitaciones en
el año 2021.
un 100% para el
año 2023.
Dirigir Mejorar en un 90 porcentaje de clientes antiguos-
publicidad cada % la base de mejora en la clientes
jefe de ventas porcentaje 90% 1 año
trimestre a datos de los base de datos perdidos/total
nuestro clientes de los clientes clientes
segmento de
Implementar el
mercado para
uso de redes numero de numero de
incrementar las jefe de ventas y
sociales y canales redes sociales penalidades/total numero 4 1 año
ventas en un promotor de ventas
online para la utilizadas de penalidades
35% para el
publicidad.
año 2023.
Contratar a una
Modernizar en numero de fallas
organización porcentaje de
un 100% el que presenta el
especializada que gerente y encargado de mejora en el
control sobre programa porcentaje 100% 1 año
brinde un mejor logística control de
los inventarios logístico/total de
soporte logistico inventarios
para el año pruebas realizadas
a la empresa.
2023.
Figura 67. Elaboración del Balance Scorecard-Perspectiva por Proceso para la Empresa Cofersa, 2019.
176
Perspectiva de Aprendizaje
porcentaje de
Para el 2021,Gestionar un
avance de la
espacio dentro de la empresa area total del
gestion del espacio
para que el departamento de Gerente departamento de porcentaje 100% 2 años
para el area del
Implementar un licitaciones pueda realizar sus licitaciones/area avanzada
departameto de
departamento de actividades.
licitaciones
licitaciones para el año
2023. porcentaje en la
Para el 2021,Designar a un Numero total de
selección,
responsable para la gerente y auxiliar postulantes para el
preparacion y firma porcentaje 100% 2 años
implementación del administrativo cargo/numero de
del contrato del
departamento de licitaciones. postulantes rechazados
responsable
desemeño actual - el
porcentaje en el
Para el 2021,Tercerizar la dsempeño con la
Implementar un manual avance de la
creación del manual de implementacion de la
de organización y auxiliar administrativo mejora del porcentaje 100% 2 años
organización y funciones a tercerizacion/ la
funciones que mejore desempeño de los
una empresa especializada. tercerizacion
en un 90% el empleados
implementada
desempeño del
personal de la empresa
Capacitar semestralmente al total de
para el año 2023. gerente y auxiliar
personal de la empresa para numero de empleados/numero de numero 2 2 años
administrativo
el periodo 2021 capacitaciones empleados capacitados
porcentaje en el tiempo total invertido en
Para el 2021,Designar y avance de la la desigacion y
preparar un sucesor en la gerente designacion y preparacion del porcentaje 100% 1 año
Aprendizaje
empresa. preparacion del sucesor/plazo en designar

Reestructurar en un 90% sucesor de la y preparar al sucesor
el area de
administración para tiempo empleado total horas necessarias
A partir del año 2021,
finales del año 2023. para la para la implementacion de
Implementar una delegación
gerente implementación la delegacion /tiempo horas 4 2 años
gradual por parte del gerente
de la delegación empleado en este
general
gradual momento
Para el 2021,mejorar las gerente, auxiliar

numero de alianzas
alizanzas con los fabricantes administrativo y total de alianzas
estrategicas numero 2 2 años
para el proceso de las responsable del area de estrategicas/nuevas
Mejorar alianzas con los obtenidas
licitaciones. licitaciones alianzas estrategicas
fabricantes para reducir
el costo de las
mercaderías con un Para el 2021, Introducir en el cantidad de nuevos
jefe de ventas y auxiliar
rango establecido de 7 a rubro ferretero nuevos productos total de productos en el cantidad 3 2 años
de ventas
10% a finales del año productos de los fabricantes introducidos en el mercado/nuevos
2023. mercado productos en el mercado
total de empresas del

Adquirir en el rubro numero de
rubro informatico de
informatico un software auxiliar administrativo cotizaciones numero 10 2 años
Renovar en un 100% los arequipa/total de
contable para el año 2021. realizadas
programas contables y cotizaciones realizadas
administrativos de la
porcentaje de
empresa para el año
Para el 2021,Capacitar al avance de la
2023.
responsable e implementar el auxiliar administrativo capacitacion e porcentaje 100% 2 años
software. implementacion
del sofware
Figura 68. Elaboración del Balance Scorecard-Perspectiva por Aprendizaje para la Empresa Cofersa,
2019. Adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica, según Fred y Forest, 2017.
177
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.
5.1. Conclusiones
Primero
Según el análisis que se realizó de la empresa, esta tuvo un crecimiento

sostenible en el tiempo impulsado por el crecimiento de la economía en el Perú
y en general el de la ciudad de Arequipa donde en la última década ocurrió un
boom inmobiliario.
En la actualidad el sector construcción presenta grandes oportunidades de

crecimiento como, por ejemplo: el incremento de unidades inmobiliarias en los
principales distritos de Arequipa, el crecimiento en la inversión pública y privada,
expansión demográfica de la ciudad de Arequipa. Mediante la propuesta del
plan estratégico se quiere aprovechar estas oportunidades de manera
profesional y sostenible en el tiempo mejorando la gestión en general de la
empresa.
Segundo
Misión: Distribuir al sector construcción y al rubro ferretero en la región sur

productos de calidad y al mejor precio que cumplan con las normas técnicas
que no dañen el medio ambiente y que sean seguros para su uso, brindando
una atención especializadas mediante un trato cordial a través de los
promotores de ventas, utilizando en la distribución adecuada tecnología que
ayude a realizarlo de manera eficiente, logrando que la comercialización sea
rentable.
Visión: Estar entre las tres mejores empresas distribuidas de productos
ferreteros en la región Arequipa para el 2023.
178
Tercero
Según el análisis externo que se realizó a través de la matriz de evaluación

de factores externos la empresa obtuvo como puntaje 3.18 que está por encima
de la puntuación promedio de 2.5, se afirma que el entorno económico para la
empresa Cofersa es favorable y contribuye a su desarrollo económico.
En cuanto al análisis interno se identificó las fortalezas y debilidades más
importantes en las áreas funcionales de la empresa y se realizó la matriz de
evaluación de factores internos y se obtuvo como puntaje 2.36 inferior a la
puntuación promedio de 2.5 que indica una posición interna débil, lo que indica
que, en definitiva, es posible mejorar el funcionamiento interno de la empresa.
Cuarto
La principal estrategia competitiva de la empresa Cofersa está enfocada en

la atención al cliente.
Quinto
 Incrementar en un 30,0 por ciento para el año 2023 el número de

clientes.
 Lograr que el nivel de satisfacción de los clientes sea de un 80,0 por
ciento para el año 2023.
 Lograr fidelizar el 70% de nuestra cartera de clientes al finalizar el
año 2023.
179
Sexto
El proceso y control de estrategias que empleara la empresa Cofersa es una

herramienta administrativa llamada balance scorecard que contiene los
objetivos clave de la empresa y el tiempo en que estos deben lograrse para
realizar un adecuado control de las principales estrategias.
180
5.2. Recomendaciones
Primero
La empresa tiene mucho potencial en su crecimiento, pero el gerente tiene

que realizar un cambio drástico en la forma de gestionar la empresa, tiene que
tomar en cuenta a sus colaboradores, tener un enfoque más técnico. Involucrar
de una manera más directa a sus colaboradores y no olvidemos que en la
empresa la jefa de ventas tiene una gran experiencia en el mercado y conoce
la empresa en el mismo nivel que el gerente sin embrago no cuenta con la
autonomía en la toma de decisiones que no son cruciales, motivo por el que
muchas veces se genera cuellos de botella( demora en la toma de decisiones),
el gerente debería empoderar a la jefa de ventas para de esa manera poder la
empresa desenvolverse de manera más eficiente.
Segundo
Se recomienda que el gerente de la empresa involucre más al sucesor

inmediato del negocio, el cual cuenta con la preparación universitaria en el área
administrativa. Lo que se quiere es que el sucesor en este caso el asistente
administrativo aprenda o se empape día a día con la empresa, adquiera
experiencia y tenga mayores responsabilidades de manera gradual, y de esta
manera la empresa pueda empezar una segunda generación de manera ya
profesional.
181
Tercera
Al realizar el trabajo se pudo observar que la empresa en temas financieros

cuenta con un apalancamiento de corto plazo lo que le podría generar
problemas de liquidez más adelante es por eso que se recomienda que traslade
sus obligaciones financieras a largo plazo para que no tenga problemas de
liquidez y no pueda cumplir con sus obligaciones, porque la empresa utiliza un
gran porcentaje de liquidez en su capital de trabajo, en la adquisición de
mercadería.
Cuarta
Otro problema que se pudo observar en la empresa es la falta de planificación

en si ya que los planes y objetivos se designan de manera empírica, son dados
en el día y no llega a todos los colaboradores de manera eficiente, lo que genera
que los colaboradores no tengan bien definidas las actividades que tienen que
realizar en la empresa, motivo por el cual se recomienda la implementación de
un manual de funciones el cual será realizada por una empresa especializada.
Quinto
Como se vio la empresa no capitaliza sus utilidades a fin de año, en los

estados financieros se puede observar que el capital no aumentado en los
último 5 años, motivo por el cual se recomienda que la empresa debería
capitalizar para poder realizar una expansión en otras zonas geográficas
adecuadas para el crecimiento como son cerro colorado por su expansión
demográfica, José Luis Bustamante y Rivero por el boom inmobiliario, y poder
diversificar geográficamente el negocio.
182
Lista de Referencias
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183
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Pearson.
187
Anexos
Anexo A: GUÍA DE ENTREVISTA A LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA

COFERSA
Modelo de entrevista a profundidad a los colaboradores de la empresa Cofersa
Buenos días/tardes, el objetivo de esta entrevista es conocer tu opinión

acerca de la propuesta de un plan estratégico para la empresa Cofersa,
Arequipa 2019-2023, por lo cual le agradeceríamos contestar lo que se indica a
continuación. Recuerde que sus respuestas son totalmente confidenciales.
Nombres y Apellidos: Edad:
Nivel de Institución: ¿Cuál es su puesto dentro de la

-----Primaria empresa Cofersa?
-----Secundaria
-----Técnica
-----Universitaria
Misión: propósito que distingue a una organización de otras similares, es la

declaración de la “razón de ser” de una organización y es la respuesta a la
pregunta fundamental: ¿cuál es nuestro negocio?
Ejemplo de misión de la Empresa Femaco: Distribución de todos los

materiales de ferretería y de construcción para la satisfacción del cliente en el
menor tiempo requerido, con la mejor atención, al mejor precio y la mayor
confiabilidad del mercado.
188
1. ¿Sabe si la empresa Cofersa, cuenta con una misión empresarial?
1.1. Si su respuesta es SI, indique cuál es la misión:
……………………………………………………………………………
1.2. Si su respuesta es NO, según lo leído de acuerdo al concepto de
Misión, elabore una misión para la empresa Cofersa:
…………………………………………………………………………….
Visión: aquello que la empresa busca alcanzar en el largo plazo responde a

la pregunta: ¿En qué queremos convertirnos?
Ejemplo de visión de la Empresa Femaco: Ser la empresa distribuidora de

líneas y productos de construcción más grande a nivel nacional consolidando la
imagen FEMACO S.R.L como sinónimos de crecimiento, innovación, seguridad
y valor, a través de una constante mejora continua en la creación de valor, el
capital intelectual y las ventajas competitivas.
2. ¿Sabe si la empresa Cofersa tiene una visión empresarial?
2.1. Si su respuesta es SI, indique cuál es la visión

……………………………………………………………………….
2.2. Si su respuesta es No, según lo leído de acuerdo al concepto de visión

Formule una visión para la empresa Cofersa.
…………………………………………………………………………..
3. ¿Cuáles son los principales valores de la empresa Cofersa?

Ejemplo: honestidad, responsabilidad, etc.
3.1. Usted proponga valores para la empresa Cofersa, por favor no
repita las palabras del ejemplo anterior.
…………………………………………………………………………….
189
4. Según usted. ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la empresa
Cofersa?
Fortaleza: capacidades esenciales con las que cuenta una empresa y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente.
Ejemplo de fortaleza:
a) Grandes almacenes.
b) Precios asequibles.
4.1. Fortalezas:(Enumere las 5 principales fortalezas que tiene la

empresa Cofersa, no vale mencionar grandes almacenes NI
precios asequibles)
…………………………………………………………………………..
Debilidad: Aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente

a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente.
Ejemplo:
a) escasa publicidad
b) falta de comunicación
4.2. Debilidades:(Enumere las 5 principales debilidades que tiene la

empresa Cofersa, no vale repetir escasa publicidad NI falta de
comunicación)
……………………………………………………………………………
190
5. Según Usted. ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas de la
empresa Cofersa?
Oportunidad: Son factores positivos para la empresa y se dan en el entorno
donde actúa.
Se recomienda al colaborador leer noticias sobre el rubro ferretero y/o
construcción.
Ejemplo de oportunidad:
a) Crecimiento del sector construcción en 4,0 por ciento.
b) Aumento de la inversión privada.
5.1. Oportunidades:(Enumere las principales oportunidades que tiene

la empresa Cofersa, no vale repetir crecimiento del sector
construcción y aumento de inversión privada).
…………………………………………………………………………...
Amenaza: Son factores negativos para la empresa que se dan en el entorno

donde actúa la empresa.
construcción.
Ejemplo de amenaza:
a) Aumento del comercio ambulatorio en la ciudad de Arequipa.
5.2. Amenazas:(Enumere las principales amenazas que tiene la

empresa Cofersa, no repita aumento del comercio ambulatorio en
la ciudad de Arequipa).
…………………………………………………………………………
191
6. ¿Qué es lo que diferencia a Cofersa de sus principales competidores?
……………………………………………………………………………………….
7. ¿Usted sabe si la gerencia ejecuta estrategias empresariales?
Estrategia: Es un plan que ayuda a la empresa a conseguir los mejores
resultados.
7.1. Si su respuesta es sí mencione las estrategias:

……………………………………………………………………………………….
7.2. Si su respuesta es no, de acuerdo al concepto, defina algunas estrategias

para la empresa Cofersa
………………………………………………………………………………………
192
Anexo B: ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA
COFERSA
Entrevista a profundidad al Gerente general
Buenos días/tardes, el objetivo de esta entrevista es conocer tu opinión acerca

de la propuesta de un plan estratégico para la empresa Cofersa, Arequipa 2019-
2023, por lo cual le agradeceríamos contestar lo que se indica a continuación.
Recuerde que sus respuestas son totalmente confidenciales.
Fernando Sánchez 55

Primaria y secundaria empresa Cofersa?
completa Gerente General

Ejemplo de misión (empresa Femaco): Distribución de todos los materiales

de ferretería y de construcción para la satisfacción del cliente en el menor
tiempo requerido, con la mejor atención, al mejor precio y la mayor confiabilidad
del mercado.
193
Respuesta:
1.2. Si su respuesta es NO, según lo leído de acuerdo al concepto de Misión,

elabore una misión para la empresa Cofersa:
………………………………………………………………………………
Ejemplo de visión (Empresa Femaco): Ser la empresa distribuidora de líneas
y productos de construcción más grande a nivel nacional consolidando la
2. ¿Sabe, si la empresa Cofersa tiene una visión empresarial?

Respuesta:
Lograr un nivel de ventas superior o igual respecto al año anterior
2.2. Si su respuesta es No, según lo leído de acuerdo al concepto de

visión formule una visión para la empresa Cofersa
………………………………………………………………………………
3 ¿Cuáles son los principales valores de la empresa Cofersa?

194
Usted proponga valores para la empresa Cofersa, por favor no repita los
valores del ejemplo anterior.
Respuesta:
Innovación
Superación
4.Según usted. ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la

empresa Cofersa?
Grandes almacenes.
Precios asequibles.
4.1. Fortalezas:(Enumere las 5 principales fortalezas que tiene la empresa

Cofersa, no vale mencionar grandes almacenes NI precios asequibles)
Respuesta:
a) Experiencia
b) Variedad
c) Calidad
d) Competitividad

Ejemplo:
1.escasa publicidad
2.falta de comunicación
195
4.2. Debilidades:(Enumere las 5 principales debilidades que tiene la empresa
Cofersa, no vale repetir escasa publicidad NI falta de comunicación)
a) Personal profesional
b) Capacitación al personal
5. Según Usted. ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas de

la empresa Cofersa?
Oportunidad: Son factores positivos para la empresa y se dan en el
entorno donde actúa.
construcción.
Crecimiento del sector construcción en 4,0 por ciento.
Aumento de la inversión privada.
5.1. Oportunidades:(Enumere las principales oportunidades que tiene la
empresa Cofersa, no vale repetir crecimiento del sector construcción y aumento
de inversión privada).
Respuesta:
Aumento de la Inversión Pública.
Participación con Entidades del Estado.

construcción.
Ejemplo de amenaza:
Aumento del comercio ambulatorio en la ciudad de Arequipa.
196
5.2. Amenazas:( Enumere las principales amenazas que tiene la empresa
Cofersa, no repita aumento del comercio ambulatorio en la ciudad de
Arequipa).
a) Materiales falsificados
b) Créditos a largo plazo
c) Imitación de productos
6 ¿Qué es lo que diferencia a Cofersa de sus principales competidores?

a) Trato amigable
b) Crédito a corto plazo

resultados.

Si su respuesta es sí mencione las estrategias:
a) Buenas ofertas a los clientes
b) Ventas gerente a gerente
c) Entregas inmediatas
197
Anexo C: ENTREVISTA AL JEFE DE VENTAS
Entrevista al jefe de ventas


Patricia Núñez 55 años

-----Primaria empresa Cofersa?
-----Secundaria Jefe de Ventas y cobranzas
-----Técnica
X Universitaria

del mercado.
Misión:
198
………………………………………………………………………….



Si cuenta con una visión empresarial que sería la siguiente:
Tener más distribuciones y ser imagen de varios productos a nivel
nacional
Si su respuesta es No, según lo leído de acuerdo al concepto de visión

formule una visión para la empresa Cofersa
………………………………………………………………………………………..
3 ¿Cuáles son los principales valores de la empresa?
valores del ejemplo.
Puntualidad
Lealtad
Eficacia
199
empresa Cofersa?

a) Buenas promociones
b) Atención al cliente
c) Puntualidad en la entrega
d) Productos óptimos en buen estado
e) Calidad

Ejemplo:
200
No hay mucho personal
No hay un adecuado inventario
Algunos productos no tienen rotación
No hay un reglamento de funciones
Se le carga con mucho trabajo a algunos empleados

la empresa Cofersa?
construcción.
Conseguir la distribución de otras marcas.
Aprovechar licitaciones.
construcción.
Ejemplo de amenaza:
201
Cofersa, no repita aumento del comercio ambulatorio en la ciudad de Arequipa).
El desleal precio bajo
La morosidad en los pagos
La suba del dólar

La prontitud de la atención.
Los precios-Ofertas
resultados.

resultados.

No implementamos estrategias dentro de la empresa
202
Anexo D: ENTREVISTA AL AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN

Clemente Guillén 45

Técnica empresa Cofersa?
Cobranzas al estado y apoyar
en tareas contables y
administrativas al gerente
general y al contador.

del mercado.
Si, ser la empresa líder en el mercado en atención al cliente en el menor
tiempo y contar con los mejores precios.
…………………………………………………………………………………..
203

Crecer como distribuidor a nivel nacional cumpliendo con la atención,
puntualidad y confianza.
2.2. Si su respuesta es No, según lo leído de acuerdo al concepto de visión

……………………………………………………………………………….

a) Amabilidad
b) Puntualidad
c) Confianza
204
empresa Cofersa?

Respuesta:
a) Entrega inmediata
b) Trato personal

Ejemplo:

a) Pequeños almacenes
b) Demoras en la atención de pedidos
205
la empresa Cofersa?
construcción.
Respuesta:
a) Obras en el sector público y privado
b) Construcción de grandes obras

construcción.
Ejemplo de amenaza:
Competencia de productos chinos.

Respuesta:
La experiencia en el rubro ferretero
.
206
resultados.
7.1. Si su respuesta es sí mencione las estrategias:

No ejecutamos estrategias.
207
Anexo E: ENTREVISTA A LA ENCARGADA DEL AREA LOGÍSTICA

Bertha Pinto 55
Nivel de Institución: ¿Cuál es su puesto

Técnica dentro de la empresa
Cofersa?
Logística y ver
licitaciones con el
estado.

del mercado.
¿Sabe si la empresa Cofersa, cuenta con una misión empresarial?
Si su respuesta es SI, indique cuál es la misión:
Si su respuesta es NO, según lo leído de acuerdo al concepto de Misión,

elabore una misión para la empresa Cofersa:
No he sido informada acerca de la misión que tiene la empresa.
208
Mi propuesta de misión sería la siguiente: Distribuir las mejores marcas
de productos ferreteros.

Si su respuesta es SI, indique cuál es la visión

Si su respuesta es No, según lo leído de acuerdo al concepto de visión
No conozco la visión de la empresa.
Mi propuesta de visión sería la siguiente: Ser la mejor empresa de
distribución de productos ferreteros.
Prontitud y calidad

empresa Cofersa?
209
Grandes almacenes.
Precios asequibles.
Fortalezas:(Enumere las principales fortalezas que tiene la empresa Cofersa,

no vale mencionar grandes almacenes NI precios asequibles)
Variedad de productos.

Ejemplo:
1.escasa publicidad
2.falta de comunicación
Debilidades:(Enumere las principales debilidades que tiene la empresa
Sobrecarga de trabajo en el área de logística.

Intromisión de funciones.

la empresa Cofersa?
construcción.
210
Oportunidades:(Enumere las principales oportunidades que tiene la empresa
Cofersa, no vale repetir crecimiento del sector construcción y aumento de
inversión privada).
El aumento de obras de construcción en el sector público y privado.

construcción.
Ejemplo de amenaza:
Amenazas:( Enumere las principales amenazas que tiene la empresa
La aparición de nuevos distribuidores.
6 ¿Qué es lo que diferencia a Cofersa de sus principales competidores?
La calidad de los productos que comercializa.
resultados.
No la gerencia no ejecuta estrategias.
211
Anexo F: Entrevista al gerente general de la empresa Cofersa para el
desarrollo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
Buenos días/tardes, el objetivo de esta entrevista es conocer su opinión acerca

de las fuerzas competitivas de Michael Porter para analizar la intensidad de la y la
rivalidad en el rubro ferretero, por lo cual le agradeceríamos contestar lo que se
indica a continuación. Recuerde que sus respuestas son totalmente confidenciales.
Fernando Sánchez 55
Nivel de Institución: ¿Cuál es su trabajo dentro de la

Primaria y secundaria empresa Cofersa?
completa Administrar a la empresa
Rivalidad entre empresas competidoras

1. De las siguientes alternativas: Baja, Media Baja, Media,
Media Alta y Alta, defina usted cual es el nivel de rivalidad
de las principales empresas competidoras.
Respuesta:
Cuando la empresa inició sus operaciones Cofersa se
caracterizó por ser una empresa pionera en la distribución de
grandes marcas comerciales, en ese entonces no había muchos
competidores.
Actualmente han aparecido más empresas que se dedican a la
distribución mayorista de productos ferreteros por lo que el nivel
de rivalidad entre empresas competidoras es alto.
212
Entrada potencial de nuevos competidores
Media Alta y Alta, defina usted cual es el nivel de rivalidad
de nuevos competidores.
Respuesta:
El rubro construcción es un mercado atractivo para diversas
empresas, en los últimos años han ingresado nuevos
competidores como Femaco que ha logrado posicionarse muy
bien en el mercado, esto implica que en este mercado el nivel
de rivalidad de nuevos competidores es alto.
Desarrollo potencial de productos sustitutos

3. De las alternativas ya mencionadas en las dos preguntas
anteriores ¿Cuál es el nivel de rivalidad de productos
sustitutos?
En el rubro ferretero hay diversidad de productos que son
elaborados, diseñados por un gran número de fabricantes que
son los encargados de proveer de mercadería al rubro ferretero.
En cuanto a las tuberías y conexiones de pvc un sustituto claro
es las tuberías y conexiones de polietileno que son fabricadas
por IPS y la aparición de tuberías de fibra de vidrio, estas
empresas trabajan mucho en la innovación tecnológica de sus
principales productos y abarcan muchos mercados:
infraestructura, saneamiento, drenaje y alcantarillado, gas,
electricidad, agricultura.
Si me refiero a los tanques para agua de una determinada
marca por ejemplo Rotoplas sus sustitutos son: Eternit,
Plastisur, Farplast, Forteplas.
En el caso de productos de grifería el sustituto de Franz
Viegener es Italgrif, Vainsa, Trebol, Matusita.
213
Considero que el nivel de rivalidad de los productos sustitutos
en este mercado es alto.
Poder de negociación de los proveedores
4. Menciones usted que poder de negociación tienen los

proveedores, según las siguientes alternativas ya
mencionadas: Baja, Media Baja, Media Alta y Alta.
Conozco a los principales proveedores del rubro ferretero y

tengo tratos comerciales con aquellos proveedores que se
preocupan por la innovación y calidad de sus productos, cuando
se realiza una compra negocio con el proveedor descuentos en
el precio del producto debido a que la empresa les compra
mercadería en grandes volúmenes, el poder de negociación de
los proveedores es medio.
Poder de negociación de los consumidores

Media Alta y Alta, defina usted cual es el poder de
negociación de los consumidores.
El poder de negociación de los consumidores el medio porque
los clientes tienen lealtad hacia los productos diferenciados que
comercializa la empresa Cofersa y se ofrece a los clientes
descuentos solo cuando realizan sus compras al por mayor.
214
Anexo G: Entrevista al gerente sobre el nivel de satisfacción de sus clientes
1. Con respecto a la cotización, facturación y entrega de mercadería ¿Usted

conoce el tiempo de respuesta?
Si conozco el tiempo de respuesta, se realiza en el transcurso de la mañana.
2. ¿Usted, cree que el tiempo de respuesta es el adecuado?
Considero que el tiempo de respuesta es el adecuado ya que no realizamos estas
tareas de un día para el otro.
3. ¿Mencione el nivel de satisfacción de sus clientes?

En el año 2016 se realizó una entrevista a 30 clientes para conocer el grado de
satisfacción y se obtuvo como resultados que el 60,00 por ciento se encontraba
satisfecho y el 40,00 por ciento insatisfecho.
4. ¿Cuánto cree usted que se incrementará el nivel de satisfacción en los

próximos 5 años (periodos 2018- 2023)?
Yo pienso que el nivel de satisfacción de los clientes se incrementara anualmente en

un 4,0 por ciento.
215
Anexo H: GUÍA DE ENTREVISTA A LOS PRINCIPALES GERENTES DEL
RUBRO FERRETERO
Buenos días/tardes, somos alumnos egresados de la Universidad Católica San

Pablo, el objetivo de esta entrevista es que nos brinde información sobre el mercado
ferretero en la ciudad de Arequipa.
1. Para Usted. ¿Cuál será la tendencia del mercado ferretero en los

próximos años?
………………………………………………………………………………………..
2. ¿En su opinión personal, el desempeño económico de su empresa ha
sido superior al del año 2017?
……………………………………………………………………………………….
Si la respuesta es Sí, nos dirigimos a la pregunta 3 y 4.

Si la respuesta es No, nos dirigimos a la pregunta 5.
3. ¿Qué estrategias planteo o utilizo para que su empresa tenga un mejor
desempeño económico con respecto al periodo anterior?
……………………………………………………………………………………
4. ¿Utiliza estrategias para diferenciarse de sus principales competidores?
……………………………………………………………………………………
5. Según Usted ¿Cuáles son los productos ferreteros que más se
comercializan en la ciudad de Arequipa?
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
6. Según Usted ¿Identifique los productos ferreteros le brindan una mayor

margen de ganancia?
……………………………………………………………………………………….
216
7. Identifique que productos ferreteros tiene el peor nivel de rotación.
……………………………………………………………………………………….
8. ¿Qué es lo que más valoran sus clientes cuando efectúa una compra?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
9. Usted. ¿Utiliza alguna herramienta o método para fidelizar a sus clientes?

……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………….
10. Usted. ¿Qué tipo de redes sociales emplea para ampliar su cartera de
clientes?
……………………………………………………………………………………..
Si su respuesta es No pasamos a la pregunta 11
11. Usted. ¿Qué medios de comunicación utiliza para ampliar su cartera de

clientes?
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
12. Podría hacer un listado de las mejores distribuidoras ferreteras que hay
en la ciudad de Arequipa
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
13. Mencione o indique sus principales fortalezas, según el grado de

importancia (más importante al menos importante)
217
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…...
14. Enumere sus principales debilidades, según el grado de importancia (más

importante al menos importante)
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……
218
Anexo I: Entrevista al Gerente General de la empresa SIKACON

Empresa: Sikacon
Gerente general: Walter Castro
1. Para Usted. ¿Cuál será la tendencia del mercado ferretero en los

próximos años?
Tendencia de crecimiento de 4 a 5,0 por ciento.
2. ¿En su opinión personal, el desempeño económico de su empresa ha
sido superior al del año 2017?
Si hubo un crecimiento notable.

Dar un mayor servicio y mayor cobertura.
No.
5. Según Usted ¿Cuáles son los productos ferreteros que más se
comercializan en la ciudad de Arequipa?
Pinturas y tuberías.
margen de ganancia?
Pinturas.
219
Cerraduras.
Puntualidad y la entrega cordial
Usted. ¿Utiliza alguna herramienta o método para fidelizar a sus clientes?

Publicidad: polos, gorros, llaveros.
clientes?
La red social que más utilizo es WhatsApp.

clientes?
No utilice ningún medio de comunicación
11. Podría hacer un listado de las mejores distribuidoras ferreteras que hay
en la ciudad de Arequipa
Sikacon
Mansur
Femaco
Eximp
Aceros comerciales
12. Mencione o indique sus principales fortalezas

Variedad del producto
Precio competitivo
Prestigio
Experiencia
220
13. Mencione o indique sus principales debilidades
Carece de rapidez en la atención al cliente.
221
Anexo J: Entrevista al Gerente General de la empresa Universo

Empresa: Universo
Gerente general: Flora Zegarra
1. Para Usted. ¿Cuál será la tendencia del mercado ferretero en los próximos
años?
Seguirá creciendo.
2. ¿En su opinión personal, el desempeño económico de su empresa ha sido
superior al del año 2017?
En el año 2018 se tuvo un mayor crecimiento.

Variedad de productos.
Negociación con proveedores.
Precios.
5. Según Usted ¿Cuáles son los productos ferreteros que más se comercializan
en la ciudad de Arequipa?
Tubos, conectores y tanques.
margen de ganancia?
Tubos.
222
Herramientas.
Rapidez en la atención

No utilizo ningún tipo de herramienta para fidelizar a mis clientes.
clientes?
Ninguna.

clientes?
No empleo ningún medio de comunicación.
Podría hacer un listado de las mejores distribuidoras ferreteras que hay en la
ciudad de Arequipa
 Sikacon
 Femaco
 Ferretería condorito
Mencione o indique sus principales fortalezas
 Variedad del producto

 Buenos precios
 Buena relación con proveedores
223
Personal no profesional.
224
Anexo K: Entrevista al Gerente General de la empresa Eximp

Empresa: Eximp Frereg
Gerente general: Freddy Arce
1. Para Usted. ¿Cuál será la tendencia del mercado ferretero en los próximos
años?
Fue positiva, esto se observa en el crecimiento en el sector construcción y en
obras de los municipios.
2. ¿En su opinión personal, el desempeño económico de su empresa ha sido
superior al del año 2017?
Muy positivo.

Productos nuevos.
Diversificación.
Importación de productos ferreteros.
5. Según Usted ¿Cuáles son los productos ferreteros que más se comercializan
en la ciudad de Arequipa?
 Tuberías y conexiones de agua y desagüe.
 Cemento
 Fierros
225
 Productos para gasfitería.
margen de ganancia?
Tuberías y accesorios de agua caliente.

Herramientas.
Atención y confianza.

Publicidad y boca a boca
clientes?
El correo de la empresa

clientes?
Hago uso de las páginas amarillas
12. Podría hacer un listado de las mejores distribuidoras ferreteras que hay en la
ciudad de Arequipa
 Femaco
 Sikacon
 Santa María
 Gomesur
13. Mencione o indique sus principales fortalezas

 Importación
226
 Ubicación
 Precios
 Capacidad de dar créditos.
Cobro de deuda morosa
227
Anexo K: Modelo de entrevista a los clientes de la empresa Cofersa
Entrevista a los principales clientes
Buenos días/tardes, el objetivo de esta entrevista es conocer su opinión acerca de la
calidad en el servicio de ventas que le brinda la empresa Cofersa con respecto a los
principales productos ferreteros que comercializa. Recuerde que sus respuestas son
totalmente confidenciales.
Nombre del cliente:
Nombre de la empresa:
Cargo/Ocupación dentro de la empresa:
1. ¿Cómo supo que la empresa Cofersa es distribuidor de grandes marcas

comerciales?
2. Aproximadamente, ¿Con que frecuencia le compra a la empresa Cofersa?
3. ¿Cuáles son los productos ferreteros que le compra a Cofersa?
4. ¿Por qué prefiere comprarle a Cofersa y no a otros Distribuidores?
5. En su opinión personal ¿Qué productos ferreteros son los más

comercializados o vendidos en la ciudad de Arequipa?
6. Con respecto a las cotizaciones, ¿Qué le parece el tiempo de respuesta

brindado por parte del departamento de ventas?
7. ¿Está satisfecho con el tiempo de entrega del producto?
228
8. ¿Percibe usted que recibe un trato personalizado por parte de la empresa? Si
su respuesta es NO, detalle ¿cómo le gustaría que fuera este trato
personalizado?
9. ¿Cree usted que los precios de los productos de la empresa Cofersa son
asequibles?
10. Según usted como cliente de la empresa Cofersa, ¿En qué aspectos debería
mejorar la empresa?
229
Anexo L: Distribuidora P & M

Nombre del cliente: Tovar Llayqui Iris
Cargo/Ocupación dentro de la empresa: Gerente
RUC de la empresa: 20454711018

comerciales?
Me entere porque algunos clientes míos me preguntaban si vendía la marca IPS,
averigüe en el rubro quien era ese distribuidor para poder venderles ese producto
a mis clientes.
2. De las siguientes alternativas: cada semana, cada quincena, cada mes.
Aproximadamente, ¿Con que frecuencia le compra a la empresa Cofersa?
Cada quincena.
Tanques Rotoplas
Tuberías y conexiones de IPS.
Pegamentos Adex.
Por qué distribuye marcas muy reconocidas en este rubro.
Tubos de agua y luz.
Me gustaría que me coticen en el menor tiempo posible y no en el transcurso del
día.
7. Según usted. Indique o mencione ¿Cuál es el tiempo adecuado para la
cotización de los productos?
Debe ser de una hora aproximadamente
Sí cumplen con los tiempos de entrega del producto hasta ahora no he tenido
ningún retraso.
230
9. Según usted como cliente de la empresa Cofersa, ¿En qué aspectos
debería mejorar la empresa?
Mejorar la atención del área de ventas, el nuevo personal que labora en dicha área
no está capacitado para brindarle un trato amable y/o cordial al cliente, esta misma
personal demora mucho al momento de cotizar y facturar los pedidos, estos deben
ser en el menor tiempo posible.
231
Anexo M: Comercial Nemdar
Nombre del cliente: Ramírez Romero Julio

comerciales?
Por opinión de los clientes.
Diría que quincenalmente
Tubos y conexiones de IPS.
Llaves represa y jardín.
Pegamentos Adex.
Pinturas.
Conexiones plásticas.
Sus productos son seguros, no presentan fallas, son de calidad.

Tuberías y conexiones de agua y pinturas.

Demoran en cotizar, no hay una respuesta inmediata.
Entre 40 a 60 minutos
Sí estoy satisfecho con el tiempo de entrega del producto.
232
Brindar respuestas inmediatas al cliente.
Mejorar la atención.
233
Anexo N: Distribuidora Ferretera Juanita

Nombre del cliente: Elena Rojas
Cargo/Ocupación dentro la empresa: Gerente
RUC: 20455371962

comerciales?
Por comentarios de diversos comerciantes.
Semanalmente realizo compras.
IPS.
Franz Viegener.
Tanques Rotoplas

Porque sus productos que distribuye son reconocidos, tienen prestigio.
Pinturas.
Tubos.
Tanques para agua.
Deben mejorar en ese aspecto, se debe cotizar en el menor tiempo posible.
Debe ser de una hora aproximadamente.

Los productos me son entregados puntualmente según lo acordado.
234
9. Según usted como cliente de la empresa Cofersa, ¿En qué aspectos debería
mejorar la empresa?
Mejorar la atención en el área de ventas da la impresión que no están dispuestos
en atender a los clientes.
235
Anexo Ñ: Constructora khut S.R.L

Nombre del cliente: Huayapa Aguilar Pedro

comerciales?
Indagué en el mercado de Arequipa que distribuidora vendía tubería de luz y
recibí buenas opiniones.
Mensualmente
Tuberías de luz y de tuberías de desagüe.

Por la calidad de los productos que comercializa
Tuberías de agua, luz, desagüe.
Pinturas.
Muy lento

8. Debe ser de aproximadamente 60 minutos.

Sí no he visto retrasos al momento de que me entregan los productos.
236
La atención al cliente en ese aspecto debe mejorar.
237
Anexo O: Ventas netas periodos 2009-2012 y 2013-2017
238
Anexo P: Notas al Estado de Situación Financiera para los periodos económicos
2015-2016 y 2017-2018
239
240
241
242
243
Anexo Q: Notas al Estado de Ganancias y Pérdidas por los periodos
económicos 2015-2016 y 2017-2018
244
245

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Índice general ........................................................................................................................vii

Índice de tablas ..................................................................................................................... xi

Índice de figuras .................................................................................................................... xi

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ................................................................... 1

1.1. Descripción del problema de investigación ............................................................... 1

2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 6

3.1. Enfoque del estudio ................................................................................................ 31

4.1. Etapa I: Formulación de la estrategia...................................................................... 35

5.1. Conclusiones ........................................................................................................ 178

Anexos ............................................................................................................................... 188

Anexo A: GUÍA DE ENTREVISTA A LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA

Tabla 1. Alianzas estratégicas 70

Figura 1. Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter 13

1.1. Descripción del problema de investigación

1.2. Formulación de la pregunta de investigación

1.2.1. Pregunta general

¿Cómo aprovechar las oportunidades del mercado a través de la propuesta

1.2.2. Preguntas específicas

 ¿Cuál es la visión y misión actual de la empresa Cofersa?

1.3.1. Objetivo general:

1.3.2. Objetivos específicos:

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2.2. Marco conceptual

2.2.1. Administración Estratégica

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2.2.2. Beneficios de la administración estratégica

Para Wheelen y Hunger (2007) “el principal beneficio de la administración

“Término que será también utilizado por el gerente o administrador que

2.2.4. Tipos de estrategia

2.2.5. Estrategias genéricas de Michael Porter

“Las estrategias permiten que las organizaciones obtengan una ventaja

2.2.7. Ventaja competitiva

“Proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los

2.3. Marco teórico

Para el desarrollo del marco teórico se empleará como bibliografía base la